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PLANEACIN ESTRATGICA

GOMEZ ROJAS CAROLINA ZULUAGA ALVAREZ ROBY

II ENTREGA ESTRATEGIA MICHAEL E. PORTER

UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA

Octubre de 2011

Estrategia Michael Porter IDENTIFICACIN DEL SECTOR ESTRATGICO

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Marka Diseo y Produccin SAS, es una empresa especializada en diseo y produccin para soluciones de visibilidad y de comunicacin en puntos de venta, exhibidores, material P.O.P, y espacios comerciales. Desde el ao 2008 Marka fue certificada Bajo los lineamientos de la norma ISO 90012000 la cual garantiza un servicio de excelencia en todos sus procesos, logrando alcanzar una mayor calidad y efectividad en la entrega de sus productos. Su poltica de calidad est enfocada a la satisfaccin del cliente proporcionndole una excelente atencin, mediante la solucin gil de sus problemas, la calidad de sus productos/ montajes, el cumplimiento de sus contratos y el eficaz tratamiento de sus quejas y reclamos.

EMPRESAS DEL SECTOR El Sector del Diseo y la produccin de material publicitario son relativamente nuevos en el pas, lo cual permite lograr una clara identificacin de la competencia relevante para Marka, estas son: Tabla 1. Empresas del Sector
NIT 830.046.885 - 0 900.316.733 - 0 830.062.113 - 0 830.067.638 - 8 830.056.339 - 0 830.084.038 - 0 EMPRESA GRUPO DIFORMA S.A. GRUPO STEEL JAO S.A.S INNERCIA S.A. MARKA DISEO Y PRODUCCIN S.A.S MORPHOSIS DISEO Y CONSTRUCCION S.A. SOLUTIONS GROUP S.A.

Fuente: Fuente: Superintendencia de Sociedades. Colombia Disponible en Internet: < http://www.supersociedades.gov.co>

Estrategia Michael Porter PANORAMA COMPETITIVO

Matriz de panorama competitivo o de manchas blancas construida con las variables necesidad-producto-canal: Tabla 2. Panorama Competitivo
DISEO DIFERENCIAL

N E CALIDAD C E TIEMPOS DE S ENTREGA I D PLAZOS DE PAGO A D


SERVICIOS POST VENTA

PRODUCTO C CANAL DIRECTO A N A ESPECIALIZADOS L

MATERIAL P.O.P

STANDS FERIA

ESPACIOS COMERCIALES

MARKA DIFORMA SOLUTIONS

INNERCIA STEEL JAO MORPHOSIS

DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS Durante el anlisis realizado a los productos que ofrece Marka en el mercado, determinamos que esta ofrece una gran variedad de opciones, debido a esto y con el objetivo de hacer ms completo el anlisis, no centramos el estudio en algunos en especifico, si no por el contrario tratamos de representarlos en tres grupos o subdivisiones, a saber: Material P.O.P, Stands de Feria y espacios comerciales. MATERIAL P.O.P: (Point of Purchase Punto de Venta) Es todo material promocional colocado en las tiendas para captar la atencin del consumidor. Tiene dos funciones principales: impulsar la compra y generar recordacin de marca.

Estrategia Michael Porter

Dentro de este grupo encontramos vitrinas, glorificadores, exhibidores de mostrador, Islas de piso, exhibidores de piso, carritos de degustacin, rompimientos y decoraciones de gndola, puntas de gndola, chimeneas, entre otros. STANDS DE FERIA: Es un material principalmente compuesto por mobiliario, se utiliza para ferias especializadas en los que las empresas clientes participan, el stand es un espacio identificativo de cada empresa en el que se acoge a los visitantes y se realizan negociaciones comerciales. La funcin principal de un stand ferial es comunicar a los transentes feriales qu bienes o servicios pueden obtener de la empresa. A este grupo pertenecen los stands de diseo o desarrollados para un evento especifico y los stands porttiles cuya caracterstica principal es su principio modular, que permite una gran portabilidad, estos se utilizan para espacios itinerantes donde la empresa hace presencia por cortos lapsos de tiempo. ESPACIOS COMERCIALES: Este grupo al igual que los stand de feria, se caracterizan por estar compuestos principalmente por diversos tipos de mobiliario, aunque en este caso y dado que son espacios de duracin mas permanente que los stands, tambin pueden ir acompaados por desarrollos de arquitectura pesada o efmera. En este grupo encontramos los espacios para grandes superficies que son desarrollos de mobiliario que se exhiben en almacenes como xito, Carrefour, Alkosto, entre otros; y los espacios especializados que son tiendas propias que se disean, desarrollan y producen para la marca y se instalan en espacios especializados como Centros de Alta Tecnologa, Tiendas propias, almacenes en centros comerciales, entre otras.

DESCRIPCIN DE LAS NECESIDADES Diseo diferencial: Se refiere a todas aquellas actividades intelectuales, tcnicas y creativas que se desarrollan para materializar una idea. Disear requiere principalmente consideraciones funcionales y estticas. Esto necesita de numerosas fases de investigacin, anlisis, modelado, ajustes y adaptaciones previas a la produccin definitiva del objeto. Adems comprende multitud de disciplinas y oficios dependiendo del objeto a disear y de la participacin en el proceso de una o varias personas. El mercado actual demanda diseos con alto grado de originalidad y diferenciacin, esta es una de las etapas ms importantes en la realizacin del
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Estrategia Michael Porter negocio, pues de un diseo innovador y llamativo depende que este se cierre a satisfaccin. Calidad: Es conjunto de caractersticas de un producto, servicio o proceso que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente. En nuestro caso se refiere a la utilizacin de materiales con buenas prestaciones en cuanto a acabados estticos y duracin, as como la buena aplicacin de dichos materiales que logre un resultado final acorde con las expectativas de los clientes. Tiempos de entrega: Es el plazo de entrega del producto, se basa en el tiempo de manipulacin, el servicio de envi seleccionado y el momento en el que se hace efectiva la entrega del producto o montaje. Plazos de pago: Es el tiempo que transcurre desde que el cliente hace la compra. Por lo general el comprador siempre negocia la fecha de pago. En el caso particular de Marka la mayora de sus grandes clientes 1 tienen polticas de pago a 60 y 90 das. Servicio postventa: Consiste en todos aquellos esfuerzos despus de la venta para satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida. Una venta no concluye nunca porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho. En nuestro caso este servicio se caracteriza por la visita permanente a los puntos de venta, la realizacin de mejoras y ajustes a las exhibiciones, la atencin oportuna de quejas y reclamos y la solucin inmediata de averas en las exhibiciones.

DESCRIPCIN DE LOS CANALES Durante el anlisis de los canales de distribucin del mercado, se observo que a diferencia de otro tipo de productos, los desarrollados a medida bajo parmetros de diseo especiales, no cuentan con un canal basado en distribuidores o subdistribuidores, ya sea por la complejidad que representara vender un producto cuyo desarrollo implica un acompaamiento permanente, en un espacio de ventas de mostrador o retail, o porque por lo nuevo del mercado en el pas aun no se ha desarrollado un canal con estas caractersticas, lo que no implica que no pueda suceder en el futuro. Observamos esto como una oportunidad de desarrollo ya sea de negocio o de barreras de entrada, aunque para concluir esto requeriramos un anlisis ms profundo del tema.
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Grandes Clientes se refiere a aquellos con mayor participacin en el volumen de ventas y utilidades de la organizacin.

Estrategia Michael Porter Los canales de distribucin comnmente usados y aceptados por el mercado son: Canal Directo y Canal Especializado. Canal Directo: consiste en las conexiones directas con consumidores individuales seleccionados cuidadosamente, a fin de obtener una respuesta inmediata y de cultivar relaciones duraderas con el cliente, es decir que no requiere intermediarios. Este est conformado principalmente por Ejecutivos de Cuenta y Representantes comerciales, la diferencia entre estos es bsicamente que el primero es un empleado contratado directamente por la compaa mientras el segundo realiza la operacin a travs de la figura de FreeLancer. Estos permiten tener una atencin personalizada y orientada a la satisfaccin total de las necesidades de nuestro cliente objetivo. Canal Especializado: Este se refiere a la distribucin de productos ya no en forma directa sino a travs de agencias especializadas en eventos y construccin de marca, como agencias BTL o de Brandig. Estas agencias dentro de su portafolio de servicios y como parte del diseo integral de la propuesta publicitaria toman elementos de mobiliario y como no estn especializadas en su produccin y no tienes como objetivo una integracin, subcontratan este tipo de elementos.

ANALISIS RESULTADOS PANORAMA COMPETIVIVO Frente a las Necesidades

Encontramos sectores con manchas blancas en los tiempos de entrega, esto debido a que la produccin de este tipo de material publicitario suele ser complementario a otras herramientas de desarrollo de marca y en general las compaas cliente dejan esta labor para los ltimos das previos a la fecha limite u hora cero, adicionalmente las oportunidades de espacios de exhibicin se dan a travs de negociaciones realizadas con los propietarios de dichos espacios, llmese centros comerciales, grandes superficies o especializados y estos propietarios no estn dispuestos a dejar inutilizadas reas valiosas por mucho tiempo por lo que la respuesta debe ser lo ms gil e inmediata posible. Esto genera una oportunidad de mercado en el desarrollo de una estrategia complementada con una alta eficiencia operativa que desencadene en procesos productivos agiles y eficaces que necesariamente redundaran en un menor tiempo de produccin, menores costos y una alta satisfaccin del cliente. Tambin encontramos una mancha blanca en el Servicio Post Venta en especial en el grupo de Stand de Feria esto debido principalmente al carcter temporal y efmero de dichas exhibiciones. Notamos que los mecanismos destinados al servicio postventa que existen en la empresas competencia no estn desarrollados para una atencin inmediata, por el contrario tienen en su concepcin bastantes prerrequisitos que
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Estrategia Michael Porter retrasan la reaccin. Hay oportunidad en el desarrollo de un sistema gil y eficaz de atencin de quejas y reclamos a travs de la creacin de un equipo de reaccin que pueda realizar de forma rpida las tareas de mantenimientos, reparacin y modificacin de mobiliario en punto de venta.

Frente a los Canales

Hay una gran mancha blanca en el Canal especializado, especficamente en los grupos de producto de Stand de Feria y Espacios Comerciales. Actualmente este canal no se encuentra mayormente desarrollado debido a que, como lo explicamos en la descripcin de canales, este est conformado por agencias que prestan ya servicios propios de eventos y creacin de marca y que no ven muy atractivo ofrecer mobiliarios para los cuales no tienen capacidad ni experiencia productiva, a menos que el proyecto especifico lo amerite. Esto se traduce en una gran oportunidad de desarrollo de mercado a travs de alianzas estratgicas con dichas agencias, lo que podra representar una reduccin de costos y una mayor participacin en ese segmento especifico del mercado, adems de generar un portafolio de productos ms atractivo y llamativo para los clientes de ambos mercados.

ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS FUERZAS DEL MERCADO Una forma de analizar el mercado en el cual se encuentra nuestra empresa es realizar un anlisis de las fuerzas competitivas que encontramos en nuestro mercado. Con base en el modelo de Michael Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. Dicha clasificacin permitir lograr un mejor anlisis del entorno de nuestra empresa, de este modo el resultado del anlisis nos permitir identificar las barreras de entrada y de salida del sector, con lo cual podremos determinar el grado de estabilidad o inestabilidad de la empresa. Las cinco fuerzas del mercado son: Rivalidad entre competidores, Amenaza de la entrada de nuevos competidores, Amenaza del ingreso de productos sustitutos, Poder de negociacin de los proveedores, Poder de negociacin de los consumidores.

1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la
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Estrategia Michael Porter cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, entre otros. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo saber por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

Tabla 3. Anlisis de Rivalidad


ALTA 1 2 3 4 5 6 7 Nivel de concentracin Nivel de costos fijos Velocidad de crecimiento del sector Grado de hacinamiento Incremento en la capacidad Presencia extranjera Nivel de barreras de salida a. Activos especializados b. Costos fijos de salida c. Interrelaciones estratgicas d. Barreras emocionales e. Restricciones sociales-gubernamentales EVALUCIN FINAL NIVEL DE RIVALIDAD PONDERACIN MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA X X X X X X
X X X X X

BAJA

INEXISTENTE

ALTA 0 0,0%

MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA 1 3 2 14,3% 42,9% 28,6%

BAJA 1 14,3%

INEXISTENTE 0 0,0%

ANLISIS DE LOS COMPETIDORES Podemos observar que el grado de concentracin es relativamente bajo dado que el sector del diseo y la produccin de elementos publicitarios tienen una trayectoria corta en la industria del pas, en este mismo sentido el hacinamiento ocupa una posicin baja en el mercado ya que no hay presencia significativa de empresas dedicadas a esta labor. Respecto a las barreras de salida esta ocupa una posicin equilibrada con una ponderacin del 42.9%, es evidente que los activos especializados al igual que las barreras emocionales tienen una posicin medianamente alta, es decir que estos factores son relevantes para la empresa al momento que esta decida salir del mercado. En cuanto a la interrelacin estratgica, ocupa una posicin baja, ya que la empresa no tiene ni se interesa por formalizar relaciones o alianzas estratgicas para mantenerse en el mercado.
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Estrategia Michael Porter 2. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

Tabla 4. Anlisis Barreras de Entrada


ALTA 1 BARRERAS DE ENTRADA Nivel de economia de escala Operaciones compartidas Acceso privilegiado a materias primas Proceso productivos especiales Curva de aprendizaje Curva de experiencia Tecnologa Tiempos de respuesta Posicin de marca Posicin de diseo Posicin de servicio Posicin de precio Patentes Niveles de Inversin Acceso a canales POLTICAS GUBERNAMENTALES Niveles de aranceles Niveles de subsidios Regulaciones y marco legal Grados de Impuestos RESPUESTAS DE RIVALES Nivel de liquidez Capacidad de endeudamiento EVALUCIN FINAL NIVEL DE RIVALIDAD PONDERACIN MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA 6 6 2 28,6% 28,6% 9,5% BAJA INEXISTENTE

ALTA 0 0,0%

BAJA 5 23,8%

INEXISTENTE 2 9,5%

Estrategia Michael Porter ANLISIS DE BARRERAS DE ENTRADA El sector en general tiene unas barreras de entrada bajas, vemos como el 42,9% de la ponderacin est ubicada en el rango entre medio baja e inexistentes, siendo bajas el valor ms representativo con el 23.8%. La curva de experiencia, los tiempos de respuesta, la posicin de servicio y de precio, entre otras, son barreras que se ubican en un rango medio alto, pues son factores tcnicos que por las caractersticas industriales del sector representan una barrera de ingreso para quienes desean incursionar en el mercado. No obstante, estas barreras de tipo tcnico no tienen el suficiente contrapeso con otras de tipo legal o gubernamental, pues como hemos dicho en diferentes oportunidades el sector es muy nuevo en el mercado colombiano lo que ocasiona que sean bajos o inexistentes los regmenes arancelarios, de impuestos o de reglamentacin jurdica especializada que apliquen a este. Tambin cabe resaltar que un factor que comnmente representa una barrera de entrada fuerte en sectores industriales como el que es objeto de nuestro estudio, es la curva de aprendizaje, pero paradjicamente en este caso en especfico se sita en una posicin medio baja, debido a que la reciente explosin de diversas ofertas de carreras en Diseo Industrial en el pas, ha generado que las mallas curriculares estn construidas de manera tal que los conocimientos y practicas acadmicas constituyen bases suficientes para lanzarse al mercado y ejercer el ejercicio empresarial de manera tcnica y profesional. Es importante destacar y recordar, que el acceso a canales de distribucin es una barrera inexistente en el mercado, pues como vimos en el anlisis de Panorama Competitivo, ya sea por la naturaleza del negocio o por lo nuevo del sector en el mercado, no se han construido canales de distribucin especializados, en general las empresas del sector emplean la figuras del representante comercial y el ejecutivo de cuenta como motores de venta.

3. AMENAZA DEL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

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Estrategia Michael Porter Tabla 5. Anlisis de Bienes Sustitutos

ALTA 1 2 3 4 Tendencia a mejorar costos Tendencia a mejorar precios Tendencia a mejorar en desempeo Tendencia a altos rendimientos EVALUCIN FINAL NIVEL DE RIVALIDAD PONDERACIN

ALTA 0 0,0%

MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA X X X X MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA 1 2 1 25,0% 50,0% 25,0%

BAJA

INEXISTENTE

BAJA 0 0,0%

INEXISTENTE 0 0,0%

ANLISIS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Este factor ocupa una posicin de equilibrio con una ponderacin del 50%. La tendencia a mejorar costos ocupa una posicin medio baja, es decir que los productos sustitutos que generan el mismo impacto a los desarrollados por Marka como P.O.P., espacios comerciales y los stands de feria, tienden a ser superiores o similares a los costos de nuestra empresa. Respecto a la tendencia de mejorar los precios esta ocupa una posicin medio alta, en esta oportunidad nos referimos a aquellas empresas que desarrollan dichos productos sustitutos las cuales estn dispuestas a reducir significativamente su rentabilidad con el fin de competir en precios y ocupar una posicin en el mercado.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

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Estrategia Michael Porter Tabla 6. Anlisis Poder de los Proveedores


ALTA 1 2 3 4 5 6 7 8 Grado de concentracin Presin de sustitutos Nivel de ventaja Nivel de importancia del insumo en el proceso Costos de cambio Amenaza de integracin hacia adelante Informacin del proveedor sobre el comprador Grado de hacinamiento EVALUCIN FINAL NIVEL DE RIVALIDAD PONDERACIN MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA X X X X X X ALTA 1 12,5% X MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA 3 2 1 37,5% 25,0% 12,5% BAJA 1 12,5% INEXISTENTE 0 0,0% BAJA INEXISTENTE

ANLISIS DEL PODER DE LOS PROVEEDORES Podemos observar y concluir que los proveedores cuentan con un nivel medianamente alto de poder en el mercado, con un ndice de ponderacin del 50% ubicado en el rango entre Medio Alta y Alta, con un mayor valor ubicado en la posicin Medio Alta, esto debido al grado de concentracin, a la presin de sustitutos, a la importancia del insumo en el proceso y al costo de cambio. De entre estos cabe resaltar que el nivel de importancia del insumo en el proceso ocupa una posicin Alta con un ndice de 12.5%, pues por las tcnicas desarrolladas en el mercado y la aplicacin de estas en los diseos propuestos, se ve la necesidad de emplear con frecuencia cierto tipo de materiales de difcil sustitucin, ya sea por su bajo costo, por su nivel de especializacin o por la carencia de sustitutos funcionales. Adicional podemos destacar la baja amenaza de integracin hacia adelante, pues el nivel de especializacin de los proveedores y de la industria del diseo en el mercado hace poco atractiva esta posibilidad. Los proveedores no estn dispuestos al desgaste financiero y tcnico que implicara incursionar en el mercado.

5. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc.
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Estrategia Michael Porter Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

Tabla 7. Anlisis Poder de los Compradores


ALTA 1 2 3 4 5 6 7 8 Grado de concentracin Importancia del proveedor para el comprador Grado de hacinamiento Costo del cambio Facilidad de integracin hacia atras Informacin del comprador sobre el proveedor Los compradores devengan bajos mrgenes Grado de importacia del producto EVALUCIN FINAL NIVEL DE RIVALIDAD PONDERACIN MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA X X X X X X ALTA 0 0,0% X MEDIA ALTA EQUILIBRIO MEDIA BAJA 1 4 2 12,5% 50,0% 25,0% BAJA 1 12,5% INEXISTENTE 0 0,0% BAJA INEXISTENTE

ANLISIS DEL PODER DE LOS CONSUMIDORES El poder de los compradores se encuentra en una posicin de equilibro con un ndice en la ponderacin del 50%, Como lo habamos mencionado anteriormente no hay gran concentracin de empresas dedicadas a este sector por ende su hacinamiento es bajo. Tambin se observa que para el comprador nuestro producto es moderadamente significativo pues este hace parte de su estrategia corporativa y necesita de nuestra empresa para satisfacer sus necesidades sin embargo vale la pena aclarar que es tan solo una de ellas, motivo por el cual se ubica en una posicin de equilibrio. La integracin hacia atrs representa el porcentaje ms bajo, con una posicin de 12.5%, lo anterior debido a que no es una alternativa factible dentro de la dinmica del mercado que los compradores estn interesados en comprar a sus proveedores.

GRADO DE ATRACTIVIDAD Una vez analizadas las cinco fuerzas del mercado, podemos determinar el grado de atractividad del sector del diseo y la produccin de material publicitario basados en las
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Estrategia Michael Porter barreras de entrada y salida del mismo, para esto Porter utiliza una matriz la cual costa de 4 divisiones estratgicas; rendimientos elevados estables, rendimientos bajos estables, rendimientos elevados riesgosos, rendimientos bajos riesgosos. En este sentido y teniendo en cuenta que las barreras de entrada son bajas y las barreras de salida ocupan una posicin de equilibrio, Marka se ubicara en el cuadrante de rendimientos bajos y estables, sin embargo en este caso en particular la realidad del mercado no se ajusta al modelo de posicionamiento de Porter, esto por cuanto la dinmica del sector no presenta hacinamiento lo que le permite a la empresa abarcar en gran proporcin la demanda del mercado favoreciendo el incremento en el nivel de ingresos, por lo anterior la ubicacin de Marka se estable en el cuadrante de rendimientos elevados, riesgosos.

Tabla No 8. Matriz de Atractividad


BARRERAS DE SALIDA E MB

MA

4,5 5

MA

BARRERAS DE ENTRADA

3,5 4
Rendimientos elevados, estables

2,5 3

Rendimientos elevados, riesgosos

E MB

1,5 2

0,5 1

Rendimientos bajos, estables

Rendimientos bajos , riesgosos

0,5

1,5

2,5

3,5

4,5

I: Inexistente b:Bajo MB: Medio Bajo

E: Equilibrio MA: Medio Alto A: Alto

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Estrategia Michael Porter PROPUESTA ESTRATEGICA La ventaja competitiva sostenible es la decisin que toma una organizacin para enfrentar de manera exitosa la intensidad de las fuerzas del mercado. En este caso existen solo dos tipos de ventajas alcanzables: la percepcin exclusiva o el costo ms bajo, ambas excluyentes salvo en el caso que la empresa decida tomar la posicin intermedia denominada de bilocacin (poco recomendada en el largo plazo puesto que puede crear confusin y ambigedad en la toma de decisiones de la cadena de valor). La seleccin de una de las cuatro opciones de posicin estratgica define con claridad el tipo de producto o servicio que la empresa entregar al mercado, sus canales de acceso, el tipo de cadena de valor necesaria y en trminos generales el marketing mix que deber abordar la organizacin. 2

POSICIN ESTRATGICA MARKA Teniendo en cuenta que el mercado objetivo de Marka, est enfocado a clientes corporativos, tales como: Coca-Cola, Postobon, LG, Sony, Samsung, Panasonic, Nestl, Haceb, entre otros, los cuales trabajan con un presupuesto determinado por proyecto, es de nuestro inters ofrecer un nivel de costos bajos en la produccin de material publicitario, con el cual se pretende proporcionarle al cliente una mayor cobertura de productos en los diferentes puntos de exhibicin, maximizando as su estrategia publicitaria. Por otro lado y con base en los anlisis realizados anteriormente podemos concluir que la dinmica del mercado y el fenmeno de la globalizacin son factores determinantes en los niveles de demanda y produccin de bienes y servicios en la sociedad, motivo por el cual las empresas estn cada vez ms interesadas en acaparar la atencin de las sociedades de consumo, en este contexto la publicidad juega un factor determinante e integral en las estrategias corporativas. Marka disea, desarrolla y produce un tipo especfico de soluciones publicitarias, dado esto determinamos enfocar la estrategia en un panorama competitivo amplio. Dicho esto, se define como la ventaja competitiva sostenible y la posicin estratgica ms favorable para la compaa la de Liderazgo en Costos.

Germn Enrique Castillo Modelamiento Estratgico De Una Empresa Del Sector De Plsticos A Partir De La Aplicacin De La Herramienta De Anlisis Estructural De Sectores Estratgicos

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Estrategia Michael Porter Tabla No 9. Posicin Estratgica

VENTAJA COMPETITIVA PERCEPCION EXCLUSIVA PANORAMA AMPLIO PANORAMA ESTRECHO DIFERENCIACIN ENFOQUE EN DIFERENCIACIN COSTO MS BAJO LIDERAZGO EN COSTOS ENFOQUE EN COSTOS

LAS RENUNCIAS Establecida la Ventaja Competitiva y consecuentemente la Posicin Estratgica, Marka realizar las siguientes renuncias: Proyectos que requieran un alto grado de servicio y valor agregado. A materias primas exclusivas e innovadoras pero costosas. A compras de materias primas por proyecto lo que aumenta su costo directo de compra y de transporte. A proyectos de pequea envergadura que provoquen una subutilizacin de la capacidad instalada y reduzca los tiempos de respuesta ante clientes de mayor tamao, a menos que estos proyectos se traduzcan en consolidacin de relaciones comerciales con clientes de nuestro inters. A cargos de apoyo como auxiliares, que aumentan significativamente el costo real de la nomina. A publicidad masiva por medios diferentes a los que proporciona la presencia de productos de la organizacin en puntos de venta, como grandes superficies, especializados, entro otros. Al pago de altas comisiones a representantes comerciales internacionales, a menos que las caractersticas del negocio lo ameriten.

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Estrategia Michael Porter NUCLEO DE SINGULARIDAD Basados en lo anterior, la empresa har nfasis en el desarrollo y especializacin de los siguientes productos y actividades: - Material P.O.P desarrollado con altas especificaciones y bajo costo que maximice la cobertura de la intencin publicitaria dado un presupuesto. - Stands de Feria desarrollados con tecnologa de punta y un equipo humano calificado con el fin de ofrecer un producto tan bien terminado que requiera mnimas intervenciones durante el tiempo de uso. - Un portafolio de productos complementarios a la tarea realizada por agencias BTL y de Creacin de Marca con el fin de convertirse en una solucin econmica pero gil y atractiva a la propuesta publicitaria presentada por estas. - Desarrollo de un proceso de semi-estandarizacin desde el diseo, que permita una reduccin significativa en los tiempos de produccin de espacios comerciales y material publicitario en general, que redunde en una reduccin significativa de costos y por tanto del precio final en venta, satisfaciendo las necesidades especificas del cliente.

En funcin de las necesidades: - Tiempos de entrega: como se ha mencionado a lo largo del estudio, se deben desarrollar tcnicas de diseo y produccin que apoyadas con la tecnologa, procesos internos y proveedores externos con que cuenta la empresa, reduzca significativamente los tiempos de respuesta dados por el mercado global. En general el mercado no atiende a los clientes con la rapidez que ellos esperan, una mejora de este tipo representara una mayor participacin de la organizacin en la torta de distribucin del mercado. - Servicio Post-venta: El acompaamiento cercano y personalizado con el cliente, la atencin oportuna de sus quejas y reclamos, la constitucin de un equipo interno de reaccin ante eventualidades, entre otras tcnicas de servicio, constituir un alto valor diferencial de la empresa con la posicin del mercado en general.

En cuanto a los canales: Se atender y fortalecer el canal especializado, el cual a travs de alianzas clave puede convertirse en un canal de gran participacin en el volumen de ventas de la organizacin.

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Estrategia Michael Porter


ENCAJES Las actividades primarias y las de apoyo que conforman la estructura de la cadena de valor de Porter. Podemos definir actividad de valor como cada actividad que desempea la empresa y que aporta valor a los clientes, es decir, cada actividad que los clientes estn dispuestos a pagar por ella. La cadena de valor sera la disgregacin de la actividad total de la empresa en actividades de valor, individuales y diferentes.

Actividades primarias Logstica interna: La Logstica Interna agrupa las actividades que ordenan los flujos de informacin y materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo posible. Cuanto ms eficientes sean estos flujos, ms eficiente es la empresa. Logstica externa: Hace referencia a las acciones que le permitan acometer un sistema de mejora continua en todos los aspectos relacionados con la logstica de la empresa. Esta propuesta de valor se desarrolla en ofrecer mejores tiempos de entrega del producto. Operaciones de produccin: La funcin de la produccin consiste en proveer los productos y los servicios. El inters primordial del jefe de produccin consiste en suministrar las entradas, es decir materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi -terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que las entradas estn compiladas, se generara la creacin del producto, por otro lado los se debe coordinar elementos como la organizacin de horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compaa.

Actividades de Soporte: Capacidad Instalada y apoyo externo: se trabajara en la maximizacin del uso de la capacidad instalada as como en las relaciones estratgicas con determinados proveedores de servicios que contribuyan al nivel de produccin, as, aunque la infraestructura interna este copada, se puedan seguir realizando proyectos de diversa ndole. Recurso Humano. Se reducir la planta administrativa y operativa estableciendo que puestos auxiliares no son marginalmente tiles sino son resultado de un fallido proceso de ampliacin y especializacin, se capacitar al personal en todas las tareas concernientes a la cadena de valor y se har especial nfasis en temas de autorregulacin y manejo de tiempo que permitan la optimizacin de funciones y el incremento del rendimiento individual y grupal.

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Estrategia Michael Porter Sistemas de apoyo tecnolgico y telecomunicacin: Se realizar un anlisis de inversin para la adquisicin de maquinaria que mejore los tiempos de produccin a reduzca costos indirectos y directos de produccin. Adicionalmente se reestructurar la red interna de informacin para evitar prdidas de tiempo por equipos lentos o duplicidad en tareas que se pueden realizar en lnea, reduciendo costos de operacin. Compras: Se deben hacer constantes monitoreos de niveles de precios y establecer posibles alianzas con proveedores estratgicos sobre todo en los sectores de metalmecnica, maderas y plsticos, cuyos rubros suelen ser los ms representativos en la participacin de costos de cada proyecto. Sistema de Gestin de Calidad: se debe sostener y reforzar el sistema de gestin de calidad basado en la norma ISO 9001 versin 2008 como herramienta de control y medicin de procesos a travs de la aplicacin de diferentes indicadores, los cuales analizan el comportamiento de la organizacin por procesos y en general, lo que permite reaccionar ante desviaciones al Plan Estratgico ya formulado.

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