UNIVERSIDAD A LAS PERUANAS

2011

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFECIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

TEMA

: PRIMERA UNIDAD PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES.

CURSO DOCENTE INTEGRANTES

: GESTIN DE OPERACIONES : Gilmer A. Cacho Cuba : Albites Gonzales Luz Mara Arana Huarcaya J. Denisse Arcelles Oyola Jackelin Marisol

CICLO

: Convalidante 5.1

Aula

: 301 - contabilidad

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NDICE

Introduccin Evolucin histrica de la administracin de la produccin y de las operaciones. PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 1

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Etapas de la administracin de la produccin y de las operaciones

Como se hace la administracin de produccin Sistema productivo Clasificacin de sistemas Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad Fases de un proceso productivo Etapas de sistema de produccin Modelo del sistema de produccin La mejora de la productividad Criterios en las decisiones operativas Toma de decisiones por niveles Toma de decisiones por mtodo Toma de decisiones por niveles Toma de decisiones por mtodo Planeacin y todo lo referente Control y todo lo referente Conclusin Bibliografa

INTRODUCCION

La administracin de operaciones se encarga de los procesos (esas actividades fundamentales que las organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) producir los bienes y servicios que la gente usa todos los das. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms insumos para obtener uno o ms productos para los clientes. En trminos generales, la administracin de operaciones est presente en todos los departamentos de una empresa porque en ella se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a dirigir un departamento o un proceso especifico en su disciplina, o si solo desea entender cmo el proceso del cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que comprenda los principios de la administracin de operaciones. Desde esta perspectiva, todos nosotros tenemos que ver, al menos en una pequea parte, con la administracin de operaciones. Es por ello, que mediante este trabajo comprenderemos la administracin de operaciones, desde su evolucin, hasta el planeamiento y control de los procesos. PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 2

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Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES. La produccin comienza a estudiarse desde principios de la historia hasta nuestros das. El hombre descubri la produccin sin darse cuenta, guiado por necesidades a las cuales deba satisfacer, y el hecho de producir se ha llevado a cabo desde los habitantes autctonos de una nacin hasta la actualidad con gran importancia, y seguir con esa misma tendencia hacia el futuro; pues sin producir se estancara toda la economa mundial. Por otro lado, el concepto de produccin ha tenido sus cambios a lo largo de los aos. En principio se defini como un proceso que al final del cual se obtendra algo til y vendible, pero al analizar dicho concepto la realidad se impone. Todo lo que se produce no es til, como por ejemplo la produccin de drogas ilegales, no son tiles a la sociedad pero son vendibles. Entonces la produccin queda definida como un proceso de transformacin social de la naturaleza, mediante el trabajo y el capital en objetos de valor y de uso. Adems podemos decir que la produccin es un sistema, ya que es un conjunto de partes o elementos relacionados unos con otros para formar un todo. Desde el punto de vista de la administracin, la produccin tiene una importancia relevante, ya que no se trata simplemente de disear herramientas, maquinarias y equipos que hagan ms fcil el trabajo, sino de implementar escuelas y teoras del pensamiento administrativo que involucren una estrecha relacin del factor humano con los medios que posee cualquier organizacin para el logro de los objetivos previamente planteados. Deduciendo detalladamente lo expuesto anteriormente, lo que se pretende explicar es que siempre existirn enfoques que le permitirn a la gerencia un uso ptimo de todos los recursos a fin de proporcionar bienestar tanto a entes propios de la organizacin como a entes de inters colectivo. Es por ello que se ha querido de alguna manera, establecer periodos especficos que permitan hacer un estudio minucioso de la vida del hombre en cuanto a su desarrollo en materia de produccin. Es importante destacar que los avances tecnolgicos que ha tenido el ser humano para optimizar sus procesos productivos, no se implementaron de la noche a la maana sino que fueron sufriendo modificaciones paulatinas a travs del PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 3

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tiempo. As, tenemos que el hombre primitivo en la medida en que deseaba satisfacer sus necesidades primarias o bsicas, en esa misma medida perfeccionaba los medios para alcanzar sus objetivos. De tal manera que hoy en da, se siguen desarrollando nuevas tcnicas que multiplican la produccin con menor esfuerzo y a un menor costo, esto es en otras palabras, la bsqueda continua del mejoramiento de la productividad y de la eficiencia. Durante ms de dos siglos la administracin de las operaciones ha sido reconocida como un factor importante en nuestro bienestar econmico, con un desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres:

Administracin industrial, Administracin de produccin Administracin de operaciones y Administracin de procesos

Todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden de las denominaciones refleja la evolucin de la moderna administracin de operaciones. La visin tradicional de la administracin industrial inici en el siglo XVIII con Adam Smith de que la subdivisin y la especializacin en el trabajo arrojan beneficios econmicos. Smith recomend dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hbiles Y eficientes. A inicio del siglo XX, Frederick W. Taylor, implant las teoras de Smith y promovi la administracin cientfica, a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y hasta 1930 prevaleci el enfoque tradicional, muchas de las tcnicas que an hoy se utilizan se concibieron en aquellos tiempos. La administracin de produccin fue la denominacin ms comnmente aceptada de los aos treinta a los cincuenta, a medida que la obra de Frederick Taylor se difundi con mayor amplitud, y que otros estudiosos de la administracin adoptaron el enfoque cientfico, se idearon tcnicas que colocaban la eficiencia econmica en la esencia misma de las organizaciones industriales. Los trabajadores fueron puestos bajo el microscopio, a fin de acabar con el desperdicio de esfuerzos y alcanzar una mayor eficiencia. Los directivos de empresa, descubren que los trabajadores tienen necesidades de carcter mltiple, y no solo econmico cambiaron sus puntos de vista.

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Psiclogos, socilogos y otros cientficos sociales, emprendieron el estudio de la gente y su comportamiento en el medio laboral, adems, economistas, matemticos y cientficos en informtica aportaron enfoques analticos novedosos y de mayor refinamiento tcnico. Ya en la dcada de 1970, se dieron dos claros cambios metodolgicos: El ms evidente fue la nueva denominacin: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES; que manifestaba naturalmente los cambios ocurridos en los sectores industrial y de servicios en la economa. A medida que el sector de servicios creci en importancia, el cambio de produccin a operaciones acento la ampliacin del campo en las organizaciones de servicios as como aquellas que producan bienes fsicos. Etapas de la administracin de la produccin y de las operaciones Etapa de la Administracin Industrial Se caracteriza por estar influenciada por los aos de la revolucin industrial en donde el operario se consideraba como una mquina andante y que lo nico que lo incentivaba al trabajo era la remuneracin salarial. Es aqu donde Taylor postula la sistematizacin de la produccin basndose en dos puntos importantes: La Divisin del Trabajo: Tomar la especializacin como base para la reparticin de los trabajos. Taylor consideraba que si un operario se especializaba en una tarea determinada, con el tiempo y debido a la experiencia acumulada, poda contribuir al mejoramiento de la productividad. La Separacin del Trabajo: Propuso que todo trabajo intelectual debe ser separado del trabajo manual o fsico. Ello condujo a la racionalizacin del trabajo y consecuentemente el diseo de cargos simples y elementales. Adems de estos dos puntos esenciales Taylor aport el anlisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminacin de movimientos intiles en el trabajo; programas de motivacin y recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres.

Etapa de la Administracin de la produccin Esta se particulariza por la utilizacin de la inferencia estadstica para el estudio de la produccin y es as como surgen los programas de muestreo e inspeccin y las cartas de control. Adems se desarrollan estrategias matemticas para la optimizacin de los recursos blicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepcin de la investigacin de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus tcnicas fueron tomadas por la administracin de las empresas. Es importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 5

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produccin en masa como se pensaba en la Revolucin Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de buena calidad. Etapa de la Administracin de las Operaciones Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia de las etapas anteriores en que la produccin no solamente se basa en la fabricacin de bienes tangibles, sino tambin en la generacin de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una funcin de operaciones, en donde se deba estar ntimamente relacionado con las funciones de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparicin de las computadoras y la automatizacin que permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japn, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema de produccin Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organizacin y clientes mediante la filosofa del justo a tiempo. Aunque este sistema exista 30 aos antes no fue sino a raz de la primera crisis del petrleo en 1973 que tom importancia para occidente. Etapa de la Administracin por Procesos De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que ste es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y est basado en las siguientes corrientes:

Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr.
Deming, el primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin, y el segundo es el mejoramiento estadstico de los procesos.

Reingeniera de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen

dentro de la organizacin procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar ms de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y redisearlos totalmente, adaptndolos a las nuevas exigencias del mercado.

Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco

disciplinas bsicas que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interaccin y en medio de una globalizacin de los mercados que se vuelve cada da ms exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visin Compartida, Maestra Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistmico.

Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos ms

exitosos de las mejores empresas para ponerlos en prctica en las organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejora y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas Pgina 6

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obtenidas le permitirn a la organizacin poner en marcha estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la productividad.

Supply

Chain. enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta bsicamente se centra en la integracin de procesos como elemento fundamental en la optimizacin de resultados organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportacin, almacenamiento, distribucin, y colocacin final del producto. La eficiencia y la efectividad de la administracin del flujo de materiales a travs de la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el xito organizacional. COMO SE HACE LA ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN.

SISTEMA PRODUCTIVO PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 7

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Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema. Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste en: Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas

Clasificacin de sistemas. Sistemas fsicos y abstractos.

o Fsicos: Son aquellos sistemas o Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la
mente de alguien, por ejemplo, software, sistema operativo. naturaleza de sistemas. o Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). o Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. Sistema de produccin. que existen fsicamente por ejemplo: maquinas, equipos, hardware

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o Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran o Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue
un proceso especial. Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso: todos los productos.

Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos

en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de unos productos estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a los de un sistema continuo. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos). Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.

Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad: o Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes Pgina 9

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dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa. Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

Fases de un proceso productivo. Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nace de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas de sistema de produccin

o Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea o o o

para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que est funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos: Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

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Modelo del sistema de produccin Un proceso productivo consiste de:

objetivo, Para cualquier actividad de produccin debe estar definido claramente un objetivo. Deben definirse las caractersticas del producto y las tecnologas a aplicar en su produccin, as como los mtodos para su control. insumos (inputs), Los insumos son todos los recursos utilizados en la produccin, tales como las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra, energa e informacin de diverso tipo. proceso de transformacin, El proceso de transformacin incluye la planta y el equipamiento que permite la transformacin de los insumos en producto, as como el know how incluido en el sistema. producto (output) productivo. El producto es la salida, el resultado, del sistema

control (inlcuyendo la accin correctiva, o ajuste). El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con referencia al objetivo del sistema y todas las acciones resultantes conducentes a lograr la adecuacin a ese objetivo.

Esta descripcin de sistema es aplicable no slo al proceso de manufactura sino a todas las reas de sistema de produccin. Retroalimentacin: Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s est produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin.

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La mejora de la productividad. Los clientes, los mercados, son cada vez ms exigentes en cuanto a las caractersticas de desempeo de los productos bienes o servicios-, y cada vez ms cuidadosos en apreciar las relaciones de costo-beneficio en cada transaccin. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a cambiar sus sistemas de produccin, para poder sobrevivir en un mercado competitivo. La industria japonesa en particular basa su competitividad internacional en los cambios drsticos realizados en los sistemas de produccin. La productividad es la relacin entre la salida y la entrada de un sistema de produccin. La productividad mejora si con los mismos insumos se obtiene ms producto, o cuando se obtiene la misma salida con menos insumos. La productividad mejora con cualquier reduccin o eliminacin de desperdicio.

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CRITERIOS EN LAS DESICIONES OPERATIVAS La toma de decisiones es el proceso a travs del cual es identifica una necesidad de decisin, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalan los resultados. En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa. Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratgicas, decisiones importantes, o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisin en la empresa. Veamos a continuacin los pasos o las etapas que conforman el proceso de la toma de decisiones: Identificacin de la necesidad de tomar una decisin: El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una decisin, es decir, consiste en reconocer que es necesario tomar una decisin. Generalmente, la necesidad de tomar una decisin surge como consecuencia de un problema u oportunidad que se presenta. En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, o cualquiera que sea la necesidad de tomar la decisin. Asimismo, debemos asegurarnos de que realmente es necesario tomar una decisin, y de que somos nosotros a quien nos compete tomarla, o si existe la posibilidad de poder delegarla. Ejemplo: hemos identificado el problema de que el proveedor que tenamos ha disminuido la calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario buscar un nuevo proveedor, y tomar la decisin de qu proveedor elegir entre todas las alternativas posibles. Identificacin de criterios de decisin: Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisin, pasamos a identificar los criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las diferentes alternativas de decisin propuestas. Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al nuevo proveedor sern el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de entrega. Asignacin de peso a los criterios: Una vez que hemos identificado los criterios de decisin que vamos a tomar en cuenta para evaluar las alternativas de decisin, pasamos a valorar o ponderar dichos criterios de acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar la decisin. Ejemplo: una vez que hemos determinado los criterios que vamos a utilizar para elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos, dndole al criterio ms importante el PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 13

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valor de 10, por ejemplo, al criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8. Desarrollo de alternativas: En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisin que hayamos propuesto. Para hallar alternativas de decisin podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de informacin tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de ideas, etc. Mientras ms importante sea la decisin a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos para desarrollar las alternativas, mayores alternativas buscaremos, y mayor informacin recabaremos de stas. Ejemplo: para determinar a los proveedores que vamos a considerar como alternativas, buscamos en las pginas amarillas, buscamos en Internet, consultamos con los trabajadores de la empresa, etc. Y luego, una vez hecho un pre seleccin en donde descartemos a los que no cumplan con los principales requisitos, elaboramos una lista con las alternativas que nos hayan quedado. Anlisis de alternativas: Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisin, pasamos a evaluar cada una de ellas, asignndole calificaciones con respecto a cada criterio determinado. Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificacin de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su productos no son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago le damos un 8 (pues nos dan buenos crditos comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los pedidos). Lo mismo con los dems proveedores:

precio Proveedor A Proveedor B Proveedor C 10 7 8

calida d 5 7 5

pago 8 5 5

entre ga 2 6 5

TOTA L

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, para hallar la calificacin total de cada alternativa, multiplicamos la calificacin de cada criterio por el peso de ste, y luego sumamos los resultados de cada alternativa. Por ejemplo, la calificacin total del proveedor A seria: (10 x 7) + (5 x 10) + (8 x 6) + (2 x 8) = 184. Lo mismo con los dems proveedores: PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 14

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Proveedor A Proveedor B Proveedor C

precio 10 7 8

calidad 5 7 5

pago 8 5 5

entrega 2 6 5

TOTAL 184 197 176

Seleccin de alternativas: Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, y hallado la calificacin total de cada una, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificacin total. Ejemplo: una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a seleccionar el proveedor B ya que es el que obtuvo la mayor calificacin. Implementacin de la alternativa: Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisin, pasamos a implementarla, es decir, ponerla en prctica, lo cual incluye comunicarla a todas las personas afectadas, y buscar el compromiso de stas para aplicarla. Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la decisin a todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto con el proveedor y firmar el contrato correspondiente. Evaluacin de la eficacia de la decisin: Y, finalmente, una vez puesta en prctica la decisin, evaluamos los resultados. Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco ms de tiempo, o aceptar que definitivamente la decisin tomada no fue la acertada, e iniciar nuevamente el proceso de la toma de decisiones. Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor, evaluamos constantemente su desempeo, por ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la calidad de sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las condiciones pactadas, etc. Como apunte final, debemos sealar que el proceso de la toma decisiones descrito anteriormente es slo uno de los diferente mtodos que existen. Podemos tomarlo como referencia, o modificarlo de acuerdo al tipo de decisin, o a la complejidad o importancia sta. Siempre teniendo en claro que mientras ms formales seamos con el desarrollo del proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la decisin correcta.

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Toma de decisiones por niveles: La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la persona que realiza la decisin. Las decisiones estratgicas: se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse). Las decisiones tcticas: don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

Las decisiones operativas: son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

Toma de decisiones por mtodo: Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de decisiones. Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas. Las decisiones programadas: son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin. PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 16

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Las decisiones no programadas: son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven. Toma de decisiones sntesis: Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisin. Las decisiones estructuradas: son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones estratgicas que sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la empresa son estratgicas, pero si que existen modelos matemticos para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa. Las decisiones semiestructuradas: Su rasgo caracterstico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa. Las decisiones no estructuradas: se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas PLANEACIN

Qu e s planeacin? La planeacin o planeamiento es la accin y efecto de planear, es decir, trazar un plan. Implica tener uno o varios objetivos a cumplir, junto con las acciones requeridas para que estos objetivos puedan ser alcanzados. Dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbitos, niveles y actitudes.

Importancia de la planeacin La planeacin como funcin principal de la administracin, aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin de la administracin.

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Lo mejor seria pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control, o talvez deberamos concebir la planeacin como las races de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la organizacin, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se necesita organizar. sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan y sin un plan , los administradores y sus seguidores tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil, con frecuencia los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.

Coordinacin de planes a corto y largo plazos Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin.

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Interrelacin entre planeacin estratgica, tctica y operacional.

PLANEACIN ESTRATGICA Concepto: La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeacin que incluye plazos ms largos, es ms amplio y se desarrolla en los niveles jerrquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la accin empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin de todos estos aspectos. Dado que la planeacin estratgica es genrica y amplia requiere subdividirse en planes tcticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales esta orientada a su departamento .Adems, cada plan tctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general Caractersticas de la planeacin estratgica

Est proyectada a largo plazo, por lo menos en trmino de sus efectos y consecuencias. Est orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre la planeacin estratgica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinrgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa. Pgina 19

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La respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento global y sinttico.

Etapas de la planeacin estratgica. La planeacin estratgica cumple seis etapas: Determinacin de los objetivos empresariales. Anlisis ambiental externo Anlisis organizacional interno formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial. Elaboracin de la planeacin estratgica. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.

PLANEACIN TCTICA CONCEPTO La planeacin, es la funcin administrativa que determina con anticipacin qu se debe hacer y cules objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hiptesis respecto de la realidad actual y futura. La planeacin parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implcitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explcitas y objetivas en cualquier tipo de PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 20

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anlisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, porqu dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre sern las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna ms reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeacin es una tcnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de las empresas.

Caractersticas de la planeacin tctica. La planeacin tctica presenta las siguientes caractersticas: La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de accin. La planeacin siempre se orienta hacia el futuro y est estrechamente ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeacin incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeacin es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeacin debe preocuparse por el futuro. La planeacin se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues , al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientacin del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones. La planeacin selecciona determinado curso de accin entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realizacin. La planeacin es sistmica, pues considera que la empresa o el rgano (sea departamento, divisin, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, as como por las relaciones internas y externas. La planeacin es iterativa. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeacin debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en funcin de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa. La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos estudiada y decidida con anticipacin. La planeacin debe reflejar la optimizacin en la asignacin y el dimensionamiento de los recursos de que dispondr la empresa o el rgano respectivo para sus operaciones futuras.

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La planeacin es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeacin con informacin y perspectivas ms seguras y correctas. La planeacin es una funcin administrativa que interacta dinmicamente con las dems. La planeacin se relaciona con las dems funciones administrativas (organizacin, direccin y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa. La planeacin es una tcnica de coordinacin. La planeacin permite la coordinacin de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que sta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos rganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeacin permite esa integracin y sincronizacin.

PLANEACIN OPERACIONAL Concepto: El nivel operacional funciona dentro de la lgica del sistema cerrado. La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por el "cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, la planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeacin operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecucin de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeo y limitado, la planeacin operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carcter inmediatista centrndose slo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operacin. La planeacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeacin operacional est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa: produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administracin mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 22

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operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

Clases de planes operacionales Aunque los planes operacionales sean heterogneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases: 1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Clases de procedimientos Flujograma vertical Flujograma horizontal Flujograma de bloques

2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero. 3.- Programas o programacin : Planes relacionados con tiempo. 4.- Reglamentos: Planes relacionados con comportamiento. Niveles de planeacin en trminos de divisin del trabajo empresarial Nivel Empresarial Nivel de Planeacin Alcance Extensin Grado De incertidumbre La empresa como totalidad Largo plazo Elevado, debido a las coacciones y contingencias, que no pueden preverse Intermedio Tctico Un rea especfica de la Mediano Limitacin

Institucional

Estratgico

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empresa (un departamento o una divisin)

plazo

de las variables involucradas para reducir la incertidumbre y permitir la programacin

Operacional

Operacional

Una tarea u operacin especfica

Corto plazo

Reducido, gracias a la programacin y racionalizacin de todas las actividades

CONTROL Es la funcin fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, mquina o sistema bajo condiciones dinmicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial Engineering) El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operacin del sistema. Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser especfico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

Algunos autores como S. Garca Echevarria (1991) aseguran que el tema del controlling, adquiere en la actualidad una nueva interpretacin porque la empresa se PLENEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Pgina 24

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encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organizacin; pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin. Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica bsicamente en: La funcin de coordinacin. La vinculacin del presente con el futuro. La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a criterios econmicos. Cmo hacer productivos los sistemas de control? El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el establecimiento de objetivos.Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto significa que los controles deberan medir el desempeo en las reas de resultados claves. En otras palabras, les deberan destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles tambin deberan sealar las desviaciones a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los costos. Tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relacin con los estndares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas. Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseo de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de Control: Estratgico, de Gestin y Operativo.

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Control Estratgico: Se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin al entorno, comercializacin, mercados, recursos productivos, tecnologa, recursos financieros, etc. Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma individual logren sus objetivos. Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se realicen correctamente. Refirindonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medicin, luego la comparacin de los mismos con los resultados deseados y por ltimo la correccin de las desviaciones mediante los programas de mejora adems de coincidir en la importancia de su empleo a priori. Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde largo plazo hasta diarios. Podemos resumir esta parte planteando que:

La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los cambios del entorno y su impacto en la empresa. La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actan y toman decisiones, pues garantiza la motivacin y la identificacin con los objetivos de la empresa.

Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que brinde la informacin necesaria para conocer los resultados de la gestin interna. El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los componentes de la organizacin, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.

Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas. Pgina 26

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Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar hacia el mismo. No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptacin de la organizacin al entorno.

CONCLUSIN Luego de haber concluido este trabajo de investigacin sobre la Planeacin y Control de las operaciones fueron muchos los esfuerzos y conocimientos adquiridos durante dicha elaboracin. Algunos de los aspectos aprendidos sobre este tema nos muestra las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo de la informtica (software y hardware), que ha optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar controlar y transportar informacin. Sin embargo la tecnologa por s sola no es suficiente: quienes integran las organizaciones y principalmente el gerente o administrador, deben Pgina 27

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saber utilizarla y la cultura empresarial debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integracin de la tecnologa y el torrente de informacin del mismo.

No hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificacin y control de operaciones no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformacin de las personas implicadas, en el desarrollo de sus habilidades para la coordinacin y la concertacin de estrategias, y el estmulo a la instruccin y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una accin eficaz. Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificacin y el control est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. Por lo tanto el control tambin debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los componentes de la organizacin, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debera existir. Esperando ser de su agrado el trabajo de investigacin elaborado, quedamos muy agradecidos.

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BIBLIOGRAFIA

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