Reingeniera: las dos caras de una misma moneda 2011

TODO NOS LLEVAN AL MISMO CAMINO: LA REINGENIERA

NDICE:
i. Introduccin .. ii. qu es reingeniera? .. iii. Liderazgo . iv. el equipo .. v. staff-consultora . vi. la destruccin precede la creacin . vii. inmerso en el cambio.. viii. resistencia .. ix. el marketing de la reingeniera x. valorando la reingeniera . xi. la reaccin .. xii. consideraciones finales . xiii. bibliografa . Pgina 2 Pgina 2 Pgina 5 Pgina 8 Pgina 11 Pgina 12 Pgina 14 Pgina 14 Pgina 15 Pgina 17 Pgina 18 Pgina 21 Pgina 21

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i.

INTRODUCCIN
Reingeniera es un concepto nuevo, contemporneo y revolucionario. A principio de los 90, es cuando mayor toma fuerza y popularidad con los aportes de Michael Hammer. Hoy por hoy forma parte de nuestra cultura, sin la necesidad definirlo. Tambin conocida como Reingeniera de Procesos o BPR (Business Process Reeingeniering), es una herramienta de gestin revolucionaria. A diferencia de las herramientas tradicionales, no busca mejoras para lograr una mayor eficiencia en un proceso, sino reinventarlo, poniendo en evidencia y descartando los paradigmas que restringe el mejor aprovechamiento del recurso. No se trata de mejores de un 5 por ciento, sino dar saltos cuantitativos, espectaculares, verdaderas conquistas. En la reingeniera importan ante todo los resultados, no los medios, se piensa en el qu y no el cmo. Se plantean los objetivos en base a los clientes, de disea los procesos para satisfacerlos. Como partida el xito radica en eso, en poseer un buen diseo de procesos. Esto nsita a revisar, repensar, replantear y reinventar toda la organizacin. Hay dificultad de implementar por la estructura y cultura vigente de la empresa. Hay que romper con todo eso y lograra la alineacin de lo miembros al proyectos. Un equipo formado por los mejores hombres, y con un lder capaz de soportar los tropezones y retrocesos, llevaran adelante esta lucha.

ii. QU ES LA REINGENIERA?
Reingeniera es un trmino nuevo, pero que utilizado en exceso y mal interpretado. Ante de todo se debe que no se puede llamar as a una simple mejora. Se debe aplicar a los procesos y sistema, no se limita a un departamento o una tarea, no se debe estrechar la visin. Definicin: es una revisin fundamental y un rediseo radical de los procesos empresariales con el fin de provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y resultados. Se trata de dar grandes saltos, cuantitativos, en el rendimiento. Radical, es llegar a la raz, no es simplemente una mejora, sino que se vuelve a empezar. Los procesos son tareas interrelacionados, no son puntos hurfanos. Reingeniera no son cambios, retoques, sino reinventar todo. Con ella, las empresas se pueden salvar del desastre, pasan de nmeros en rojo a obtener grandes de beneficios. Esta restructuracin total logra reducir costo, eliminar gastos estriles, y las medianas empresas logran un crecimiento sostenido. Segn las consultoras ms importantes, por lo menos el 70 % de las empresas norteamericanas lo practicaron, realizando inversiones millonarias en capacitacin, formacin, educacin y entrenamiento en esta nueva herramienta.
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Es sin duda un mtodo revolucionario, que si se lo aplica correctamente, las empresas pueden mostrar increbles resultados, pero si miramos desde otras perspectiva, otro paradigma, vinculado con la tica, nacen miles de cuestionamientos. Esta revolucin lleva consigo medidas como el despido masivo, la implementacin de tiempos completo, el cierre de plantas, que no estn exentas de controversias. Es un camino que tiene sus vallas, trampas que reconocer, y la mejor estrategia es la informacin. Cuanto ms conozcamos sobre qu es y cmo se aplica la reingeniera, y ms conocimientos sobre el negocio tengamos, mejor sern los resultados. Los fracasos se dan por la mal interpretacin. No es un concepto simple, es difcil de aplicar, implantar e implementar en una organizacin. No existe una frmula mgica, global, nica y universal que garantice el xito. Esto depende esencialmente de la habilidad, paciencia y conocimientos de los que lo lleva adelante. Un proceso son las tareas interrelacionadas que juntas crean valor para el cliente, que solo valoran la entrega del producto final. Las actividades por s sola no son valoradas, sino que es su combinacin lo que potencia. La fragmentacin es la base de los problemas de tiempos muertos, que comen el valioso tiempo. El diseo define como se deben hacer las cosas, los trabajos. La capacitacin, la motivacin, alientan a los empleados para la consecucin de los objetivos, y los mejores incentivos estn en un buen diseo, de lo contrario nunca se ejecutaran de manera eficaz. Sistematizar, ver a la organizacin como un todo. Globalmente se genera el valor al cliente, no hay que disear el trabajo en base a la jerarqua y la especializacin del trabajo. Primero de todo est el proceso, en base a ello se disean los puestos y se especifica las condiciones que se debe reunir para ocuparlo, y as recorre toda la organizacin. Se requiere cambiar de visin, ponerse en el lugar del cliente, quien espera inmediatez, atencin, soluciones rpidas. Hay que ver lo que desea, y luego organizar para determinar cmo hacerlo de la mejor manera posible. La necesidad del cliente es el punto de partida. La eficiencia se basa en la satisfaccin del mismo, en resolver sus problemas y no en el tiempo que lleva realizar determinada tarea. La eficacia global es la que determina la remuneracin para cada participante del proceso, ayudando a coordinar lo departamental con lo organizacional. Las soluciones no vienen en moldes, cada organizacin presenta una situacin particular, que requiere su desarrollo a medida. Se mejora la funcionalidad de los procesos productivos, y no solo e algunas actividades. Automatizar los procesos, con sistemas computarizados, relacionados e interconectadas, con eficaces comunicaciones en que todos saben al instante las tareas y necesidades con algunas de las medidas. No es reingeniera: redimensionamiento de la empresa, donde se eliminan puesto de trabajo y reducen costo a corto plazo, y la reingeniera no se relaciona con estas medidas reactivas. Le reingeniera buscara mejores formas de realizar las tareas, eliminando lo innecesario, eliminando tareas, y no meramente un puesto de trabajo. Tampoco es reestructura, el acomodar el

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organigrama de la empresa, ya que en la reingeniera enfatiza el trabajo y no en la estructura, y tampoco es puramente automatizacin, sino que la tecnologa es una importante herramienta para disear nuevos procesos. No es una moda pasajera, nada de corto plazos y pequeas mejoras temporales. Fuerzas que impulsan la implementacin son: clientes, competencias y cambio (3C). Las preferencias y exigencias del cliente son mayores, hay mayor competencias, opciones y se torn global. Son cada vez ms dinmicas las transformaciones tecnolgicas, sociales, culturales y geopolticas. Evolucin de la sociedad y las tecnologas llevan a profundos cambios en las organizaciones, se debe dejar de hacer nfasis en las tareas bsicas de la administracin (planificar, organizar, dirigir y controlar) y gestin para pasar ahora a la innovacin, velocidad, servicios y costos. Es un proceso de arriba hacia abajo, y el liderazgo es fundamental. El lder es el responsable de la implementacin, y de evitar el surgimiento de la resistencia, no combatirla. Es el encargado de impartir las recompensas que motivan y de crear la atmosfera para generar ideas de rupturas, ideas radicales. El objetivo que nazca de esas ideas tiene que estar limitado, y evitar los paralelos que tienden a aparecer. Una vez que se tiene la idea se la debe someter a la prueba y error por un periodo para descubrir las deficiencias antes de implantarla. Se la expondr a diferentes entornos, probando, validando y mejorando. La implantacin ser paulatina, pero a su vez rpida, sino el apoyo y entusiasmo se diluye. En 12 meses la idea debe estar desarrollada y probada en algn sector, para comprobar su funcionamiento parcial, perfeccionarlo y extenderlo. Es un inestable proceso de avance, una tensin entre lo deseable y lo posible. Se recomienda no limitar el mbito de accin, evitar el aislamiento, inevitablemente el cambio radical afecta globalmente, y se tiene que cambiar todo lo relacionado al proceso, las remuneraciones, incentivos, implica capacitacin, entre otros. Lo incorrecto es utilizar planes precisos, detallados, rigurosos con parmetros, eso es ilusorio. La reingeniera comienza como una visin, no especificaciones detalladas. Es una aventura a lo desconocido, a un terreno incierto. Para llevar adelante la implementacin se formaran equipos, integrados con los dueos del proceso, que son responsable desde el principio al fin. Este equipo funcionar como un todo, un solo bloque en pos del objetivo. Cabe destacar que los integrantes pueden ser internos, integrantes del proceso actual y quienes tienen el conocimiento y experiencia; o puede ser externo, quienes tienen una visin fresca y objetiva. Accin es fundamental ya que la reingeniera se hace, improvisado e interactuando. No perder tiempo en los planes, ya que estamos ante una incgnita. No solo es lgica y diseo, las preocupaciones de las personas hay que contemplarlas, sus expectativas y lo que los afectan.
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La reingeniera depende de diversos esfuerzos y variables, por lo que no se puede predecir al 100% el xito. No existe un ndice o certeza cierta de lo mismo, ya que no es algo estadstico. Errneamente, descalificadores sostienen que el xito depende de la suerte, que esta fuera de control. En realidad depende del esfuerzo, la calidad, la intensidad e inteligencia del mismo, as se evitar los errores. El fracaso es igual a la mala aplicacin y la falta de conocimiento, algo muy comn.

iii LIDERAZGO .

Para que a reingeniera tome forma y se plasme se necesita un elenco. Para llevar adelante un proyecto de esta envergadura es necesaria una visin totalizadora, global, la cual el personal de nivel medio y bajo carecen. Por otro lado para el xito de la reingeniera es fundamental el esfuerzo desde la cspide. El Lder, una persona de la alta direccin, es quien tiene la obligacin y autoridad de iniciar el proyecto. Desde arriba ve el proceso completo y no se limita a su ubicacin. El lder es el encargado de buscar el compromiso requerido para el xito, que necesita grandes y rpidos esfuerzos. Funcionar como facilitador para el trabajo en equipo y gua, que coordinar los diferentes esfuerzos. En las empresas podemos encontrar candidatos para lderes. Estn arriba de todo, el Director General Ejecutivo (DGE), que se encarga de los asuntos externos, el entorno; y el Director Operativo Ejecutivo (DOE), que es el encargado de las operaciones, lo interno. Independientemente de cual sea, es indispensable el apoyo de ellos para lograr la reingeniera. El apoyo del mximo directivo se requiere para que no lo boicoteen y trabajar con los niveles ms bajos sin que se den los dilemas sobre a quin responder. Otros candidatos posibles para liderar el proyecto, pueden ser un Director General de una unidad estrategia de negocio, o el Vicedirector Ejecutivo con autoridad sobre un rea importante de la empresa. Controlar todos los procesos y las personas involucradas. Un jefe de una divisin solo podra manejar la reingeniera en su rea. Al no tener la responsabilidad, autoridad ni control no le permiten llevar un proyecto global ya que no disponen el apalancamiento para imponer. El lder, autoridad del proceso global, tiene que tener poder para exigir el apoyo de otras reas, que se adapten a las nuevas necesidades. Solo se lograr los cambios e innovaciones con el compromiso y participacin del resto de la organizacin. El nivel medio es quien controla los recursos y lleva las polticas a la realidad. Estos han alcanzado su mejor lugar, y ante un cambio la alta jerarqua peligra su logro, y se opondrn al cambio contrarrestando la reingeniera. Eh aqu la importancia del liderazgo, obligando a actuar a todas las partes implicadas en la reingeniera. Un lder se autoalimenta, nadie le dice que debe hacer. Nace de l aplicar la reingeniera, y no se llega por anlisis, sino ms bien por intuicin. Una empresa signada por la incertidumbre, la

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ambigedad y la complejidad presenta la necesidad de hacer algo extraordinario, porque las cosas no funcionan. Ser lder no es slo ostentar el ttulo o cargo, sino que debe tener caracterstica para imponer la reingeniera. Pasin, compromiso con la travesa, para que lo sigan. Esta pasin se expresa a travs de lo que dice, comunica. Tiene que transmitir intensidad, sentimientos y carcter, no ser rutinario y aburrido como los proyectos tradicionales. Se debe martillar la reingeniera. Acciones, mostrarse serio para convencer la organizacin, transmitir claramente las ideas y la magnitud-relevancia del proyecto. Llevar adelante la lucha contra los que se resisten, lo que muchas veces desemboca en dilemas. El personal que obstaculiza hay que reubicar, despedir, etc. Hay que accionar no se puede esperar convencer a todos. Tiene que llevar hasta los ltimos extremos para conseguir el xito. Si no consigue llegar a imponer, despedir, muestra debilidad para llevar adelante el proyecto y obtener consenso. La reingeniera es un salto a lo desconocido, lo familiar queda atrs, ahora es la incertidumbre y la duda. La tranquilidad se la buscan en el lder, quien debe transmitir calma y control sobre la situacin, a pesar de que est confundido. Tendr una combinacin de paciencia e impaciencia. La inquietud de romper con lo establecido y no aceptarlo. Necesidad de cambios rpidos y perseverancia ante los obstculos, los tropezones y los retrocesos. Para lograrlo a pesar de todo, tiene que estar comprometido, no uno que repite las cosas. En su personalidad debe destacar el carisma para lograr el acompaamiento. No obstante, aparecen algunas contradicciones. El lder llego donde est gracias a la vieja empresa y tambin tiene que estar desencantado con ese modelo como para reinventarlo. Debe dirigir una revolucin contra el sistema que lo creo. A veces es fcil implantar, como en las situaciones de crisis, prdidas millonarias. En una empresa con aparente xito se necesita ms persuasin, visin y previsin futura de cmo ser la empresa, para no entrar en un declive irreversible. El lado derecho del cerebro es el que lo llevar adelante, es el sector emocional, el que genera los cambios, el sector izquierdo es el analtico necesita de una cuidadosa exploracin para decidir. En este proyecto no puede trabajar slo, no puede dedicar todo su tiempo a la reingeniera, ya que tiene una empresa que dirigir. Es el responsable de la implementacin global y debe apoyar siempre. Tendr que designar y delegar en los dueos de los procesos, responsables de lo especfico. Se le dan los recursos, y junto al lder establecen los estndares a alcanzar. No es una simple delegacin del lder, sino que es esencial su actuacin encabezando el proyecto. La primera misin del lder es tomar la decisin de implantar la reingeniera. La segunda es que tenga xito. Su tercera responsabilidad es generar el ambiente para que la reingeniera florezca.

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Debe influir las opiniones existentes en la organizacin, los valores y las actitudes personales. Un clima con suspicacia, miedo, desconfianza, defensiva, complacencia dificulta la reingeniera. Ante la falta de compromiso, las promesas incumplidas, el poco entusiasmo, el lder debe modelar el clima, los sentimientos y actitudes para dar lugar a la reingeniera. Todo est bien para la oposicin, no querrn el cambio. Pueden mostrar un compromiso superficial, hipocresa. La ambicin, el esfuerzo y la humildad son los ingredientes para un clima ptimo de reingeniera. Se tiene que tener valenta para abandonar todo lo que permiti el xito durante aos. La complacencia, el orgullo y satisfaccin de lo anterior es opuesto a la reingeniera. Eso fue antes, ahora es ahora, o sea reingeniera. El mundo est permanente cambio, no hay una respuesta permanente. El mayor error es tratar de evitar los errores, el miedo al experimentar nuevas ideas, se deben aceptar los riesgos, ya que nada es perfecto. Por otro lado, un lder tiene que ser instigador. Determina el quehacer, y tiene la responsabilidad que se cumpla. Tiene que motivar, impulsar, es el promotor y motor de la reingeniera. Es quien establece los objetivos y otorga autoridad en cada proceso, donde incentiva y asigna recursos. Transmitir es sumamente importante, se dar a conocer las responsabilidades, a travs de las 3S: seales, smbolos y sistema. Lo primero es lo explicito, lo segundo son los comportamientos personales, y lo ltimo es la evaluacin y recompensa. La comunicacin tiene que ser llevada delante de forma continua, sin pausas. Las interrupciones se interpretan como el funde del compromiso. Por otro lado, tambin tienen que ser simple y sencillas, los conceptos se deben comprender, no hay que enredarlos o tratar de embellecer. Se debe ser dramtico y excitante, no al aburrido, hacerlo relevante, crucial. El accionar debe seguirlo para demostrar esa importancia, ms all de las palabras. Mostar compromiso y seriedad. Con el sistema de recompensas hay que acompaar a los miembros comprometidos, brindarles mejoras y posibilidades de carrera. La evaluacin del trabajo ata al cambio del proceso. Hay cosas que se deben evitar, debilidades que no ayudan para anda. No se puede especular ni se mezquino para con la reingeniera, ni tan poco mostrar falta de compromiso, voluntad y confianza en la reingeniera. Tampoco enterrar o dejar de lado entre otros asuntos. La falta de coraje y paciencia para afrontar las dificultades que surgen y no soportar la presin o resistencia. En otros casos, ante un signo positivo abandonan, se conforman con ese xito, que no es el esperado, por miedo al fracaso. Es de dbil ser gentil y negociar ante la resistencia, hay que romperlas. Reduce la credibilidad, y muestra que no se va en serio. Hasta se tiene que luchar con compaeros-amigos que se resisten, es un dilema, pero ese sacrificio es necesario para el xito. Y si el lder no aparece? Se suele presentar la situacin del personal que trabaja duro para escalar y llegar a un cargo (superiores) para no trabajar nunca ms duro. La reingeniera exige trabajo muy duro, mayores responsabilidades. Estas actitudes, complacientes, en el personal de la empresa, reflejan la ausencia de lderes.
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La ignorancia en los supervisores produce aislamiento. La informacin es resumida en vez de detallada, financiera y no operativa, e histrico en vez de actual. Pueden decir que sucedi, pero no porqu. Los directivos nunca estuvieron en accin, desconocen el funcionamiento. Para esto el mejor remedio es la informacin, para despertar a los lderes. Hay que enfatizar en los problemas del sistema y procesos, como afecta la organizacin global. Hay que mostrarlo malo, lo drstico de los procesos actuales, cuando valor agrega cada actividades. Los costos, las complejidades, la insatisfaccin, la obsolescencia. Dar miedo para que se movilicen. El Benchmarking (anlisis funcional comparativo) al compararse con otra organizacin sirve como estmulo, no gua. No hay que aspirar ser como la competencia, sino superarla. La ambicin, es lo que se puede ganar, crecer. Hay que hacerlo creyente de la reingeniera, inculcarlo con ejemplos. El catalizador es el individuo que nsita a un directivo a liderar la reingeniera, debe ser humilde, para que no se sienta usado.

iv. EL EQUIPO
El liderazgo slo no puede, no garantiza lograr la implantacin. La reingeniera requiere mucho trabajo, es imposible para una sola persona, es necesario un equipo. Los mejores y ms brillantes miembros de la empresa Cmo se integra? El talento, la experiencia y el conocimiento que reflejen la naturaleza del entorno. Para definir el equipo se debe tener en cuenta: Contenido del trabajo a realizar: 1. Comprensin: de los viejos procesos y las exigencias de los clientes, identificar las debilidades y resultados esperados. 2. Inventar: procesos nuevos que anulen y eliminen todo el proceso anterior. 3. Estructurar: procesos nuevos, detalles operativos, implantacin en todas las reas, la formacin del personal, etc. 4. Vender: la forma de trabajo y vida. El contexto en que se implanta: 1. Incertidumbre: solo se sabe que lo viejo es inadecuado, y requiere algo mejor y nuevo. Se reduce gradualmente. 2. Experimentacin: interactivo, lo diseado se comprueba en la realidad, inevitablemente sucedern errores. 3. Presin: necesidad inmediata de resultados, extrema urgencia y ritmo rpido. En las organizaciones tradicionales esta todo definido y claramente planificado. La reingeniera, como se dijo, es un viaje a lo desconocido, hay que explorar, descubrir e improvisar. Hay avalanchas de opciones y alternativas. Las ideas deben ser formuladas antes de los hechos, comprobadas antes de que el entorno sea estable y evaluado antes que los resultados sean
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concluyentes. Podemos hacer una comparacin con una carrera de obstculos, hay que correr a toda prisa, la direccin es la correcta, pero hay muchos obstculos. Reingenieros, se denomina as los individuos que forman el equipo. Un punto importante en estas personas es el cognitivo, la reflexin orientada al proceso. Hay que ver todo el cuadro, una mirada global y totalizadora, entender cmo integrar las tareas en un proceso, como se disea y como se integra para formar una empresa. La habilidad para el diseo permite tener la visin para saber cmo se ver la idea, llevar del concepto a la realidad, ponerlo a andar. Tienen que contar con la incapacidad de aceptar lo actual, y la fortaleza para seguir, optimismo, entereza y entusiasmo. La tenacidad de continuar a pesar de la resistencia, y llegar a que los miembros compartan un punto de vista. El trabajo en equipo necesita de una eficiente comunicacin interpersonal y unidad en el equipo. La paciencia es importante para conocer los miedos y necesidades de los afectados. Se requiere el talento para dar mensaje que induzcan a los dems de lo malo del proceso actual. Reclutando la legin. Hay que empezar revisando los currculums vitae, ver las caractersticas de los miembros de la empresa. Los ingenieros poseen habilidades para el diseo orientados a los procesos, sus pensamientos pasan de rea a rea, se inclinan ms a la sntesis y no al anlisis, y pueden trabajar en la complejidad, en realidades multidimensionales. Otro punto esencial y relevante es que tienen que vender su reingeniera, el concepto. Los empleados, supervisores, directivos, accionistas son los compradores de la idea. 1. Los reingenieros tienen que contar con capacidades importantsimas para llevar adelante el proyecto. 2. Tienen que tener una alta dosis de creatividad, para dar origen a algo nuevo que satisfaga las exigencias. 3. Deben ser capaces de realizar anlisis de resultado y una intuicin rpida para el cumplir con lo deseado. 4. Deben dar solucin a los problemas. 5. Amplitud, visin de todo, interrelacin entre reas. 6. Entusiasmo, optimista y constancia. 7. Experiencia es necesaria para este trabajo. Los reingenieros muestran su capacidad solos, logran aprender rpido y tratan de mejorar los procesos por inquietud. Se pueden aburrir y frustrar si no encuentran la ocasin para mejorar. Si la empresa no les da la oportunidad, cambiaran de empleo en busca da la misma. Equipo, es un grupo de persona que trabajan en pos de objetivos comunes con una identificacin colectiva. Es menester la dedicacin aplicada a los procesos, a los usuarios de esos procesos y al equipo mismo. El objetivo de reingeniera es lo prioritario, por sobre los de su departamento. El sistema de remuneraciones y recompensa tiene que funcionar como estmulo a la unidad y cohesin.
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Para la creacin del grupo hay tres puntos importantes: tiempo para conocerse personal y profesionalmente generando confianza, reforzar los vnculos y remarcar el compromiso asumido; valores que se deben compartir, la integracin debe ser divertida y estimulante; y normas para el funcionamiento, tendiendo a generar sinergia en el grupo. Seguro se encontraran con crisis y tensiones que se deben sobrellevar y pasar, esto no hace ms que reforzar y fortalecer el equipo. Tres caractersticas que deben reunirse en el equipo son: Sinceridad: generar un entorno de comunicacin abierto y honesta, se tienen que identificar con el grupo y sus miembros, hasta preocuparse por los mismos. Valenta: estimular la innovacin, ser arriesgados. Disposicin para trabajar y no competir entre ellos, toda idea es grupal. Capacidad de compartir: conocerse y tener un objetivo comn. No existen ganadores en un equipo perdedor.

En algunas ocasiones se presentan actitudes incorrectas, disfuncionales para la qumica del equipo: No escuchar: es frustrante y destruye al equipo. Matar ideas: hay que analizar, revisar pero no eliminar por ms estpidas que sean. Ataques personales: evitar discusiones y peleas, las crticas se dirigen a la idea y no a la persona. Silencio: no participar, priva al grupo de sus aportes, y el resto puede generar un cierto resentimiento. Hablar demasiado: saber cundo deben dejar de hablar. No mencionar los asuntos personales.

Ante estas situaciones hay que estar alerta, y en casos extremos ser necesaria la intervencin para salvar el equipo. Es relevante que sepan administrar el tiempo, que sea distribuido en los diversos temas que se abordan. Para poder obtener una retroalimentacin y controlar, se usan los objetivos. La reingeniera debe promover la carrera profesional de los reingenieros, esto es una excelente y necesaria motivacin. No se recomienda que regresen a su antiguo puesto, ya que puede limitar su accionar. La diversin y distracciones refuerzan el sprint y eliminan las tensiones. Se deben cuidar y comprender a los integrantes ya que la reingeniera los puede atrapar y afectar sus vidas privadas. La reingeniera, a diferencia de lo tradicional, no se basa en las finanzas (costo-beneficio), sino en la investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i). Es una experiencia difcil, intensa, exigente y agotadora al mismo tiempo que es excitante, gratificante., importante y divertida. Presin y al mismo tiempo libertad para trabajar en equipo.

v.
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STAFF-CONSULTORA
El mercado presenta diversos servicios brindados a la medida de los clientes. Los Alumnos que practicaron la reingeniera venden su experiencia, aportando conocimiento y capacidades mentales, ayudando a romper las fronteras y miedos a travs de flujos de nuevos conceptos. Se evocan principalmente a lo conceptual: visin modelos de procesos, diagnostico de lo existente, o comunicacin. Brindan apoyo a los lderes y promotores de la reingeniera, ayudan a pasar las transiciones, brindando optimismo, entusiasmo y seguridad, un empujn para salir del pantano. Algunos caso disea todo el nuevo proceso. Pero en estas ocasiones se da mucha importancia al diseo, pero no a la implementacin, lo que representa una importante dificultad. Estas las que se orientan a la Tecnologa Informtica, lo referido a software y hardware, diseo de sistemas e infraestructuras. Algunas consultoras venden reempaquetado, frutos de experiencia e investigaciones. Contratar externo depende de cada uno, fruto de la reflexin de los pros y las contras. La principal razn para ir a una consultora es la falta de experiencia en reingeniera, para evitar los errores y advertir de los baches y peligros, para que avanzar ms rpido y recibir antes los beneficios. Recurrir al apoyo de un Staff es importante, pero si se contrata una capacidad externa vital genera dependencias, y con ello altos costos, y no se puede profundizar la reingeniera sin su ayuda. Las consultoras aplican la metodologa de analizar el flujo de trabajo a realizar, identificar las tareas principales y las actividades relacionadas. Se usan calendarios-presupuestos con los tiempos y recursos para cumplir cada tarea. Sugieren los apoyos necesarios de reas claves como Recursos Humanos o de Tecnologa Informtica. Las consultoras ofrecen amplias y variadas habilidades. Entre ellas se destaca que son muy tiles para destruir esquemas, ayudan al equipo con la ruptura del paradigma prevaleciente que los bloquea, y a su vez estimulan la creatividad. Otra ventaja destacable es en el rea de la tecnologa, el conocimiento especializado y la tecnologa especfica, una utilidad difcil de igualar. Los costos de las consultoras son altsimos. En las consultoras de primer nivel, se debe desembolsar importante sumas por cada profesional del staff. Un personal novato es ms barato, pero estn haciendo sus primeras armas y carecen de experiencia. Como sea, se debe evaluar en funcin a los benficos, los cuales muchas veces son muy atractivos, pero el calendario de inversin y la incertidumbre dificultan la decisin, ms teniendo en cuenta que los costos pueden llegar a anular los beneficios. Es un tpico caso, pague ahora y disfrute despus. Los primeros aos debido a la importante inversin habr problemas de liquidez y del uso del capital. Un punto positivo de lo externo es la objetividad. No protege el proceso actual, y ayuda a neutralizar o al menos menguar la oposicin interna. En cambio cuando se habla de responsabilidad ellos no la tienen en el xito o fracaso del proyecto, a lo sumo pueden llegar a

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devolver parte de los honorarios. La empresa por su lado se juega su subsistencia y los empleados sus carreras. Slo se debera recurrir a consultores cuando no se dispone de las capacidades necesarias y los recursos disponibles lo permiten. Primero de todo hay que analizarse a s mismo, y luego ver las necesidades. La reingeniera no se aplica a la empresa, sino que se aplica con la empresa, la que es participe y no un mero espectador. El personal de la empresa tiene que ser entrenado por el externo. Cabe destacar tambin que nunca hay que delegarle todo el poder a un staff, ya que podran controlar todo la empresa y sin responsabilizarse. Si se decide recurrir a una consultora hay que tener en cuenta varios puntos: Ver el historial y revisar las referencias, si tuvieron xitos. Si los clientes quedaron satisfechos. Sus capacidades, conocimientos y experiencias. Concordancia con las necesidades de la organizacin. Flexibilidad para adaptarse a la empresa. Que no duplique los puntos fuertes de la empresa, sino que los complemente. Que no solo destaque su marketing, sino que sepan realizar el trabajo. Revisar si realmente aplicaron reingeniera. Saber qu consultor har el trabajo, un novato o uno con experiencia. Solicitar el nombre y verificar las referencias.

No es sencillo, la baraja presenta dificultades, errores, prdidas, disgustos, conflictos. Pero esencialmente hay que buscar las que mejor que se ajustan a las necesidades y requisitos, y luego seleccionar la que ms alto se puede pagar. Se tiene que conseguir una relacin eficaz y provechosa. Se los debe gestionar a los consultores para exprimir cada centavo invertido. Es importante un contrato donde detalle las funciones y responsabilidades de cada parte, los controles y mecanismos de avance, y la forma resolver los conflictos. El personal puede revelarnos importantes puntos sobre el avance y lo que sucede, saber si es valioso. Si se escucha slo cosas buenas de los consultores, quizs no estn exigiendo lo suficiente. No olvidar que la empresa es la duea del proyecto, y no el staff quien no puede despedir o dar rdenes, solo se limita a sugerir y persuadir. Para cerrar el tema un ltimo punto, las consultoras quieren que funcione la reingeniera como experiencia, prestigio y adems prolongar la relacin con el seguimiento de la misma.

vi. LA DESTRUCCIN PRECEDE LA CREACIN

Un diseo verdaderamente valioso en un principio se percibe como extravagante y excntrico. Se aparta drsticamente de los procesos actuales. Si el nuevo diseo es interesante y viable hay que rechazarlo, es un modesto cambio que dista de lo radical. Una buena idea nace de tener muchas, y luego eliminar las malas. La ruptura no es para nada fcil, el pensamiento creativo es vital. Un
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pensamiento tradicional solo se mejora lo establecido, solucionando un problema. Nada de eso es reingeniera. Un pensamiento creativo rompe, y es una habilidad que se puede aprender y ensear. Para destruir las premisas hay que sacarlas a la superficie. Descubrir cmo funcionan los antiguos procesos y ver porque en es necesario el cambio. Se los deben estudiar, pero slo se deben preguntar el qu y el porqu de los mismos, pero no el cmo. Se los debe comprender no analizarlos, eso es un desperdicio de tiempo y limita lo nuevo. Solo se necesita entender que funciona y que no lo hace. Si se comprende un proceso se debe ser capaz de resumirlo en una hoja. Los viejos procesos, deficientes, muchas veces nunca se disearon, solo sucedieron, se agregaron decisiones para responder a los problemas. Puede ser que la tecnologa necesaria no exista. La premisa en que se desarroll el proceso era vlida, pero temporal y especifica. Para destruir una premisa primero hay que hacerla visible. Se las identifican, cuestionan y se descartan. Las premisas con limitaciones para la ruptura, es necesario eliminarlas. Algunas se vuelven obsoletas con el tiempo, otras siempre fueron falsas. Cuando el equipo comienza con la bsqueda de las premisas primero no puede empezar, luego no se pueden detener. Cuesta darse cuenta de estas limitantes, estn en la conciencia del trabajador, hay que distanciarse y ver desde afuera. Hay que darle tiempo, estimular y dar lugar a que los reingenieros empiecen a verlas, ya que no son tan evidentes por que las premisas falsas estn entre un mar de premisas vlidas. Hay tres factores primordiales para proceder con la ruptura: 1. Problema: deficiencia en los resultados, un punto a mejoras. Ejemplo: ciclo de operaciones muy lento. 2. Norma: aspecto especifico del diseo que genera el problema. Ejemplo: necesidad de especialista para realizar cada tarea. 3. Premisa: se determina segn el entorno, una idea sobre el mismo que aceptamos como inconvertible. Generan las normas que se aplican al diseo. Las normas son consecuencias operativas de las premisas. Ejemplo: el trabajo es muy complejo. Hay que demostrar que la premisa es falsa y eliminar la norma del proceso. Luego se disean procesos para aplicar tareas simples. Pero primero de todo cmo encontrarla? Se rastrea el problema hasta descubrir que tarea subyacente que lo genera, y luego de la misma manera la premisa. A los procesos-problemas hay que realizar preguntas para identificar las normas: Quin? Es el responsable o lo realiza Cmo? Condiciones y circunstancia que lo rodean Cundo? Dnde? Se produce, tiempo y lugar. Se asla la norma especfica y se llega a la premisa.

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Pero esta puede llegar a ser cierta, entonces se debe cambiar el entorno, mover las piezas del tablero, para convertirla en falsa. Y si no se puede convertir en falsa, el anlisis se debe repetir hasta encontrar una que lo sea y destruirla. De esta forma se descarta la norma y se crea el ambiente para un nuevo proceso.

vii.

INMERSO EN EL CAMBIO
Se debe vivir inmerso en el cambio, una cosa para nada fcil. Abandonar los viejos quehaceres y formas, adoptar en la organizacin y sus integrantes los nuevos procesos, que se modifican en su totalidad, y obligatoriamente afectan a los puestos de trabajo. Ms all de la estructura y puestos, las actitudes y estilos de las personas deben ser realineados para que concuerden con los nuevos procesos que exigen un nuevo personal. Los individuos no deben preocuparse solo por su puesto y agradar a su jefe, tienen que pensar como crear valor para el cliente y la responsabilidad que le corresponde en la consecucin de los objetivos globales. Cambia la forma de gestin, organizacin y evaluacin del personal, ya no se va a remunerar como antes. No se puede esperar resultados diferentes haciendo lo mismo. Una empresa tradicional se basa en la estructura y los departamentos, lo que hay que sustituir por el nfasis en los equipos de procesos. Afectan las carreras personales, el papel de los directivos y las relaciones interpersonales. Las remuneraciones reconocen, motivan y estimulan el trabajo, mientras que los supervisores pasan de controladores a facilitadores. La estructura de achatan.

viii.

RESISTENCIA
La transicin es una experiencia difcil, se presentan temores y ansiedad. Los principales problemas se presentan en relacin al personal, su reaccin al cambio importante. Los directivos temen perder autoridad e importancia al interrelacionarse los departamentos, y van a tratar de matar el proyecto, le molesta compartir el poder. Pueden emplear una agresin pasiva o la hipocresa, dicen una cosa y hacen otra (o no la hacen). Desde el sector financiero se desparraman rumores sobre redimensionamiento y despido, que el trabajo se aumentar en cada puesto, y que la empresa est al borde de la quiebra. Los sindicatos critican que se modifican las categoras y las normas laborales. El viejo diseador del antiguo proceso tiene un apego emocional al mismo, y presentar crticas infundadas para poner piedras en el camino. La resistencia es natural e inevitable. Es menester la paciencia para lidiar con ellas. En todo caso su aparicin es signo inequvoco de un cambio importante, de magnitud que afecta toda la organizacin. Las resistencias explicitas son fciles de combatir. En cambio la resistencia implcita produce daos indirectos, son astutas y sutiles. Muestran una cara, pero el terror y el pnico les invaden. La resistencia niega el problema existente. Pueden tomar diversas formas. Toman

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posicin en contra, dicen que ya se intent y fue frustrante; que lo harn y no hacen nada; o esconden informacin y no cooperan. Los usuarios del proceso muestran descontento por tener que modificar lo que ya tienen familiarizado. Deben cambiar, aprender y asumir nuevas responsabilidades, y otras hasta pierden su lugar. Se sienten incomodos y se opondrn a la reingeniera. Hay racionalidad, pero tambin sentimiento en los comportamiento, existen diferentes vas para llegar a las personas. Cada una de ellas es nica y debe ser abordada de difentes formas. La tcnica de las Cinco I: Incentives, Information, Intervention, Indoctrination e Involvement (Ingles). 1. Incentivos: motivadores, sirven para lograr que el individuo actu de acuerdo a la reingeniera. Pueden ser financieros, pero tambin no financieros, como la estabilidad laboral, compartir la emocin del esfuerzo exitoso, oportunidades de carrera, o un mejor ambiente. Acta como compensacin, por la prdida de autoridad o ingresos. No es eficaz como regalo para alguien que teme el cambio. 2. Informacin: detalle de lo que sucede y suceder, lo que da certidumbre y reduce la ansiedad. En algunos casos se resiste por ignorancia, y en otros casos puede potenciarla. 3. Intervencin: tratar a nivel individual a las personas, dar apoyo y seguridad para enfrentar los miedos. Capacidad de escuchar las preocupaciones del personal, esto ayuda a comprender, para acompaar y aconsejar. Reservarse a quienes ms lo necesitan. 4. Adoctrinamiento: convencer de que la reingeniera es inevitable, no es un opcin, sino una necesidad. Explicar los propsitos y necesidades. Todo eso hace ms difcil de rechazar. 5. Implicacin: persuadir y cooptar a las personas para que participen del proyecto. Las crticas se harn desde adentro y no fuera del mismo aprovechndolas. Estimula el inters en los resultados y en compartir los beneficios. La visin, lo que se espera, funciona como imn para atraer a la gente. El lder debe recorrer el camino para que las personas tambin lo hagan, y para ello tambin asume riesgos. Todo cambio implica una perdida, incluso si se va hacia algo mejor. Es primordial gestionar para lidiar con las mismas. Ante la resistencia del cambio, hay que anticiparse, comprender y gestionar como algo inevitable y natural, solo de esta manera se supera los baches y el objetivo estar ms prximo.

ix. EL MARKETING DE LA REINGENIERA

Es difcil genera una idea, un diseo de ruptura, algo radical. Pero tambin es muy difcil vender esa idea. Lo que se vende es el cambio, y los compradores es el personal. Cuanto ms profundo es el cambio, mayor miedo produce. Si el personal no lo compra, no lo acepta, slo ser un ejercicio en papel intil.

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Reingeniera en parte es ingeniera, y en otra parte es venta. Hay que promocionar y vender esta nueva y radical idea. El punto central para esto es la comunicacin, un mensaje certero para que respondan positivamente. Una comunicacin innovadora con mensajes creativos dirigidos con eficacia, usando los medios para que se comprendan y adopten. En toda organizacin se le da poco credibilidad a los mensajes de la direccin, ya que suelen usarlos para mantener la tranquilidad, pero el personal a diario palapa la realidad. Entonces piensan, si me mienten en una cosa pueden hacerlo en muchas ms. De esta manera la informacin se distorsiona y pierde valor. La comunicacin informal, muy comn, crea rumores, deforma los mensajes, de esta manera es estril mantener en secreto.

La falsa experiencia del personal, que cree haber pasado por esto antes, ya que sucedieron varios cambios, que no son sostenibles y sin sinceridad. Ven a la propuesta como simples modas, y esperan que pase. La inseguridad y el desempleo afectan a la comunicacin, hay miedo a ser despedido, se ve como una amenaza desde el peor ngulo. Por esto mismo, el tema del despido, deber ser comunicado alto y claro, si se hacen o no se harn. La informacin en cualquier caso es mejor que la incertidumbre. Siempre se tiene que mantener el buen trato y comunicar con antelacin en el caso que sea necesario la separacin Se tiene que usar un lenguaje claro y sencillo por parte de los directivos, de otra manera puede generar inquietud. Ser claros y concisos, hablar de cosas y experiencias, no de ideas y conceptos, plasmar los objetivos de forma tangible y especfica, no de manera genrica. Un buen comunicador, es un narrador de historias, utiliza ejemplos sencillos y metforas para ganarse el inters. No es conveniente emplear mensajes repetitivos y/o prefabricados, tampoco provocar un exceso de comunicacin que no permite hacer llegar el mensaje. En el marketing se aplican tcnicas para atacar y conquistar los mercados, y se pueden adaptar para mejorar y hacer ms eficaz la comunicacin: Segmentacin: dividir la audiencia especficamente, cada uno reaccionar de forma distinta segn sus caractersticas y necesidades. Se puede utilizar diferentes medios para hacer nfasis. Esencial preguntarse Quin lo integra? Cmo los afecta la reingeniera? Qu reaccin tendrn? Cmo deben comportarse? Qu mensaje deben escuchar? Cundo? Quin? Por qu medio? Multiplicidad de canales: no basta con un artculo en el boletn o una conferencia, hay que recurrir a distintos medios para diferentes personas segn lo necesiten. Videos, simulacin, presentacin. La variedad y originalidad es necesario, y no se debe ser tan extenso ni aburrir. Usar tambin formas no verbales, como logos, bolgrafos, remeras o tasas que sirven para reforzar el mensaje.

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Diversos voceros: con la persona que se identifican, no todos debe comunicarlo el Director General o el lder. No se trata de repetir el mismo mensaje con diferentes voces, sino que cada uno desde de diversos puntos de vista, enriquece el que. Claridad: ser claro, especfico y comprensible. Usar las Cuatro P (no las del marketing tradicional: producto, precio, promocin y posicionamiento): o Propsito: el por qu, la razn que motiva la reingeniera, la necesidad de cambio, a pesar del actual xito. o Procesos: cmo se implantar, dar a conocer el plan de implementacin y las lneas de accin. o Progresos: comunicar los avances, dejar fluir la informacin a medida que se va implementando el plan. Mantener informados sobre el trabajo ayuda a mantener el ritmo y el entusiasmo. o Problemas: importante comunicarlo, refuerza la confianza. Muchas organizaciones se resisten an al mismo. De los errores se aprende, y se los debe admitir para avanzar a partir de ellos. Repeticin: algo saturable, para asegurar que todos capten el mensaje. No basta con comunicarlo una sola vez, hay que emplear muchos canales y voceros. Honestidad: de lo contrario, no slo es antitico, sino que contraproducente, ya que no volvern a confiar ni creer. Emocional: no slo racional y tico. Se debe contemplar la ambicin, el temor, la alegra, las esperanza, etc., para tocar lo emocional y establecer una conexin con la persona. El lder debe comunicar con pasin, de esa forma el personal responder con entusiasmo. Tangibilidad: artculos promocionales (gimmicks) como folletos o panfletos con mensajes fcil de recordar. Escuchar: comunicacin de doble va, hay que incluir medios que lo garanticen, y que sea amplia, frecuente e inteligente. Estar alerta y atento, adems proporciona retroalimentacin del trabajo-experiencia de los empleados. El participar contribuye a un actitud positiva. Algunos medios para escuchar son: focus group, buzones de sugerencia, reuniones, entrevistas, encuestas, etc.

x.

VALORANDO LA REINGENIERA
Somos en lo que creemos. Los valores son las creencias bsicas respecto al trabajo, determinan el comportamiento y la forma de trabajar y hacer las cosas. Por esto mismo la reingeniera requiere que los valores organizacionales sean alterados y cambiados. Es necesario para llevar adelante la tarea y cumplir con los objetivos. No basta con comunicarlos, el personal debe adoptarlos, que se interioricen y lo integren a sus vidas profesionales. Una slida y profunda creencia genera pasin y compromiso requerido para aplicar la reingeniera. Tratar de aplicar reingeniera sin cambiar los valores lleva al caos y la confusin.

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Los libros de normas pierden utilidad cuando se necesita flexibilidad y rapidez. Hay que centrarse en los clientes y los resultados, lo que lleva continuos cambios y complejidad, dejando obsoletos a los manuales. El liderazgo, nuevamente, es esencial para que el personal adopte los valores, y funciones como gua. Hay que romper con lo tradicional, el miedo al error, el superior que controla, ver como adversario a los dems o el nfasis en simples tareas y no en los resultados. Todo esto es inadecuado, y contrario a la reingeniera. Hay que dejar contento y satisfecho al cliente, hacer las cosas para genera valor, los dems empleados son aliados y el futuro no depende del fracaso de los dems, sino del trabajo en equipo. Es normal el uso indiscriminado de misinvisin-valores prefabricados. Se centran en la excelencia, el cliente, el personal, la innovacin, el equipo o la tica, algo que no es incoherente, pero si vaco, falta el soporte entre el contacto. Los valores deben formar parte del nuevo diseo, no se produzca una hipocresa, es necesario el compromiso por parte de la Direccin con estos valores, deben hablar y actuar en concordancia. La seriedad es importante, porque es fcil llevar una bandera cuando va todo bien, pero la llevaran cuando no funcione ms? Si se mantienen los valores correctos y hacen las cosas correctas ser sostenible. Las recompensas y evaluaciones al personal se realizaran de acuerdo a los valores especficos. Por ltimo, es ms que importante estructurar y comunicar lo nuevos valores, redactados de manera clara y nicas. El personal lo tiene que percibir y adoptar, y que no se vea como un simple lema.

xi.

LA REACCIN
La tercera ley de Newton dice que a cada accin le corresponde una reaccin contraria de igual fuerza. La reingeniera, para sus devotos, es una revolucin, por lo tanto provoca una contrarrevolucin para impedirla y hacerla retroceder. Lo que impulsa esta reaccin es que todo estaba mejor antes. Individualmente pudo hacer sido, pero no para el colectivo. Estos contrarrevolucionarios son los que salen perdiendo en la reingeniera. La oposicin tiene variedad de motivos y se expresa diversamente. Los pragmticos son los que se oponen lisa y llanamente. Otros la aceptan, pero dicen que est mal planteada y no resultar. A continuacin se exponen los argumentos y las respuestas a los mismos, planteadas por Hammer y Santon: 1. No funciona: repetir una mentira hasta que sea verdad, es audaz pero no eficaz. Cientos de empresas como American Express, Pepsi, Hallmark, entre otras, han logrado resultados espectaculares. Tratan de descontextualizar, usan el ndice del fracaso (70%), que slo es una observacin histrica y no una norma, que se da por que la reingeniera no fue aplicada correctamente. Si se aplica con voluntad, inteligencia y pasin el xito est asegurado. Se recomienda no estar a la defensiva ante estos reaccionarios. 2. No es nuevo: dicen que simplemente es un bonito envoltorio, no es tan radical y ya se ha visto antes: la Ingeniera Industrial, la Automatizacin, y la Calidad Total. Hay dos respuestas, es nuevo, o si no, a quin le importa?
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Esto demuestra su ignorancia sobre el concepto, la Automatizacin toma la tecnologa para adaptarlo y mejorar el proceso existente, la reingeniera toma la tecnologa para crear nuevos proceso que saquen el mximo potencial a las mimas. Por otro lado, con la Calidad Total coinciden en centrarse en el cliente y en mejorar los resultados, pero se diferencia en que la Calidad Total asla y trata de solucionar el problema de un rea, la reingeniera con una macro-perspectiva, no soluciona el problema existente en el proceso, sino que lo desecha y remplaza. La Ingeniera trata de mejorar las tareas individuales, la reingeniera posee una visin global, y se disea pensado en como aportar para el resultado final. Para cumplir el objetivo se reestructura combinando las tareas. Por ltimo, la reingeniera no trata de ganar un premio a la innovacin intelectual, sino lograr resultados espectaculares, no interesa si es nuevo, sino que funcione. No es tan radical: no es muy usual este argumento. Si la reingeniera implica una revisin total de la forma en que se crea valor, repercutiendo en toda la organizacin, y en algunos casos hasta se debe reconsiderar el objeto esencial de la misma esto no es radical? Peligroso e inhumano: argumentan que los cambios drsticos, destructivos y desbordantes genera pnico en el personal, destruye los objetivos compartidos con la empresa. Se somete al personal a los efectos para lograr ganancias a costo de su sufrimiento personal. No se puede ganar sin dolor, es una experiencia agobiante pero las mejoras son espectaculares, y de alguna forma se pagan los logros. Hay otra alternativa? Esta decisin no se toma a la ligera, es porque se la necesita, est obligado por el entorno, para sobrevivir o ser competitivo. El dolor de la reingeniera no es comparable con el declive de la empresa. Somos diferentes: argumentan que su sector es diferente al de los que no se puede aplicar la reingeniera con resultados positivos, aqu no va a funcionar, es eficaz en algunos casos, en este no lo es. Pero la reingeniera no tiene por objetivo el lucro, el tamao, el benfico. La reingeniera cambia la forma en que se trabaja. Es aplicable a toda organizacin, incluidas las pblicas, que tienen tareas y objetivos que cumplir. Lo nico que no se puede tratar es lo que no trabaja. No se puede permitir este lujo: hay otras prioridades para asignar los recursos y el personal. La autocomplacencia y autosatisfaccin son peligrosas, el futuro llega rpido y pega fuerte. La hemos aplicado por aos: es una variante de la segunda. Puede ser cierto, hubo empresas que llegaron despus de agotar todo. Esto se dio por el azar, hoy est organizada con coherencia y eficacia. Se alguien dice haberlo aplicado hay que alentarlo a seguir hacindolo, el xito del pasado no es excusa para no seguir aplicando. Solo es redimensionamiento: redimensionamiento es ineficaz, es producto de la desesperacin, despedir para mejorar las finanzas sin analizar los problemas que producen los costes. El personal restante debe asumir el trabajo de los despedidos. A largo plazo es un desastre. Pero reingeniera de ninguna forma es redimensionamiento. En la reingeniera se elimina trabajo que no crea valor al cliente, no el personal. Eliminar una

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tarea exige anales y diseo, revisar todo el proceso, maximizar lo que genera valor y minimizar lo que no lo hace. 9. No estimula el crecimiento: se argumenta que ayuda en los problemas financieros, pero no tiene mucho que ofrecer en una economa prospera. Esto refleja la ignorancia y la falta de capacidad, en la decisin nunca se habla de reducir costos, sino de resultados extraordinarios. Reducir costos es solo una forma, se puede mejorar lo ciclos productivos y la calidad por ejemplo. La reingeniera se centra en los clientes y sus necesidades, por esto mismo mejora la posicin en el mercado y refuerza las operaciones. 10. Es solo cuestin de sentido comn: dicen que es la forma natural de hacer las cosas. Hay que ver que tan inteligente estn hechas las crticas, y reconocer si se trata de un sabotaje. La reaccin se producir casi en masa, van a ver amistosos y objetivos en u critica, con ellos se debe ser generosos, con insistencia explicar la deficiencias actuales y las acciones necesarias a seguir. Esta comunicacin puede ayudar a la reflexin y comprensin. Por otro lado estn los que deliberadamente tratan de obstaculizar, sembrando duda y desesperacin. Solo trata de atacar, y tratar de convencerlo y que entre en razn es perder el tiempo, que es muy valioso, hay que dejarlo de lado o darle un empujn. Antes de rechazar cualquier crtica debe escucharla, para ver si es un ataque o es un asunto real e importante que enriquece y fortalece.

xi. CONSIDERACIONES FINALES

Hammer est orgulloso de su concepto, fruto de su trabajo y experiencia que nos lo ofrece en sus trabajos, y nos vende una solucin a los problemas que atraviesan las organizaciones. Segn l, si se aplica correctamente, los beneficios y resultados son espectaculares. Da una serie de recomendaciones para avanzar hacia el renacimiento de la empresa, un resurgir a puro xito. Los paradigmas presente son los que limitan la empresa, y mediante la reingeniera se los abandona y se crean nuevos valores para regir la produccin. Esta ruptura consumir muchos esfuerzos y tendr resistencias que trataran de detenerlo, pero es inevitable. Explica muy bien el concepto, es claro. Es un concepto, una herramienta netamente del capitalismo, que sirve para autoalimentar, mantener los ciclos y ayudar a pasar los bajos del sistema. En la reingeniera se conjugan varias de las tcnicas ya usadas para mejorar la empresa, pero ahora se las toma para reinventarla.

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xii. BIBLIOGRAFA
Hammer, Michael y Stanton, Seteven A., La revolucin de la reingeniera, Madrid, Ediciones Daz de Santos S.A., 1995 Sez Vacas, Gracia, Palao y Rojo, Innovacin tecnolgica de la empresa, Catedrtico ETSIT-UPM

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