Clase Nº 1:

Introducción a la gestión de la calidad

Evolución de la Calidad

Curso:
Técnicas para la gestión de la calidad

Profesores:
Osvaldo Ferreiro Poch
Renato León Castex
Contenido

1. Resultados de aprendizaje de esta clase ................................................................ 3

2. Introducción ........................................................................................................... 3
3. ¿Qué es Calidad? .................................................................................................... 4
4. Historia de la Calidad .............................................................................................. 7
5. Reflexiones finales ................................................................................................ 11
6. Conclusiones ......................................................................................................... 12
7. Bibliografía............................................................................................................ 13

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1. Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:
● Identificar los actuales modelos de gestión de la calidad como resultados de procesos históricos con
hitos relevantes en su proceso de evolución.

2. Introducción
La Gestión de la Calidad, como aplicación formal de técnicas y metodologías, aparece con la Primera
Revolución Industrial. En ningún caso esto significa, que el tema de la Calidad haya nacido en dicha época,
hay muchos antecedentes que indican que en los albores del desarrollo de la civilización humana el concepto
de calidad, como algo intuitivo, estaba presente en el quehacer de los seres humanos.

Un primer aspecto que hay que tener en cuenta es que la Gestión de la Calidad ha ido evolucionando en
función de los requerimientos del entorno, y necesita responder y ojalá anticiparse, a las necesidades y
expectativas de los clientes, que son cambiantes en todo momento y aceleradamente en estos tiempos.
Modelos iniciales como fue el Control de la Calidad (Quality Control), luego el Aseguramiento de la Calidad
(Quality Assurance), la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management o TQM), Estrategias de
Mejoramiento Permanente de Procesos (que llamamos genéricamente «Estrategias CIVEX»), con su caso más
conocido de Seis Sigma, su variante Lean Six Sigma y los Modelos de Gestión de Excelencia, con el modelo
norteamericano Malcolm Baldrige y el modelo europeo EFQM como sus máximos exponentes, marcan hitos
asociados a las necesidades cambiantes de las organizaciones y sus grupos de interés.

En la actualidad, si bien la mayoría de estos modelos continúan siendo aplicados, ya no pueden ser
considerados como estrategias aisladas y autónomas, sino que configuran en sí mismos, un conjunto de
técnicas, prácticas y herramientas que forman parte de un todo más amplio y que pueden ser utilizados, de
acuerdo con las necesidades y requerimientos que tengan las organizaciones que los implementan. A lo
anterior se suman la aparición de nuevas temáticas como, por ejemplo: El Análisis del Entorno, aspecto clave
si se desea conocer los factores que pueden incidir en el cumplimiento o no de los objetivos de la organización
y tener la capacidad de anticiparse a los cambios. La Gestión del Cambio para apoyar la incorporación de las
nuevas tecnologías y estrategias de manera efectiva, efectuando mejoras en los sistemas sociales, de una
manera planificada y con el conocimiento adecuado sobre las dinámicas y técnicas en esta materia. La
Gestión del Conocimiento, incluyendo la Estadística -su importante componente-, que recoge el proceso de
transformación de los datos en información y luego este en un saber que se expande por todos aquellos
lugares donde se requiere. También debemos mencionar la Gestión del Riesgo, entendido como el proceso
que le permite a la organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos se desvíen de
los resultados planificados y poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y
maximizar el buen uso de las oportunidades.

A todo lo anterior, se suma la estrecha relación entre las acciones de mejora y de innovación, términos que
eran vistos en forma separada o transitando por «carriles paralelos». Primero es importante señalar que, al
hacer Gestión de Calidad, esto lleva muchas veces a mejoras mayores en los procesos, lo que implica realizar
innovaciones. Hoy es posible considerar muchas mejoras sustanciales como innovación, donde la irrupción

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de nuevas ideas no es sólo el producto de una «genialidad» sino también de la aplicación de metodologías y
herramientas que estimulan el proceso creativo (entre ellas también podemos mencionar el «Design
Thinking» que sistematiza la forma de pensar de los diseñadores, existiendo además el Design Six Sigma).

Finalmente, es interesante considerar cómo las nuevas tecnologías están impactando en la tarea de la
captura, transmisión y procesamiento de datos, lo que está incidiendo de manera relevante en el proceso de
toma de decisiones. Una alternativa de interés consiste en obtener a través de acceso a un flujo continuo de
datos (que genera en ocasiones aquello que se ha dado en llamar «Big Data»), los que son procesados por
aplicaciones de alto poder de análisis (una forma de llamarles es Data Analytic). De esta manera, por ejemplo,
eventualmente se puede conocer de mejor forma el comportamiento de los clientes y lograr una mayor
fidelización, mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos, anticiparse a los riesgos y conocer en profundidad
el comportamiento del negocio. No obstante, esta tecnología y sus similares no han obtenido aún su
consolidación plena, no han sido adoptadas por la mayoría de las empresas (sólo por algunas grandes
compañías) y falta, entre otros aspectos, según el pensamiento de muchas personas, estudiar
cuidadosamente sus impactos éticos (al asumir implícitamente que los datos de los «clientes» efectivos y
potenciales, pueden ser usados libremente para estudios y decisiones).

Este breve análisis del entorno actual sirve de contexto para dar inicio a este curso «Técnicas para la Gestión
de la Calidad (TGC)». En cada una de sus clases iremos entregando distinciones claves para entender el
significado de calidad y lo que significa gestionarla. Describiremos los distintos modelos, metodologías y
herramientas que podemos utilizar para este propósito y daremos una mirada de futuro que, aunque sea
cada vez más impredecible, no quita que se puedan plantear hipótesis sobre lo que viene.

3. ¿Qué es Calidad?
No podemos iniciar un curso sobre gestión de la calidad sin ponernos de acuerdo sobre qué vamos a entender
por «calidad».

Acorde a los tiempos actuales, si mediante un buscador de internet queremos conocer el significado de
«Calidad» o el de «Gestión de la Calidad», veremos que en fracciones de segundos aparecen varios millones
de resultados, es decir existe una gran cantidad de sitios web que abordan esta materia y con muchas
definiciones, las cuales están asociadas a los distintos puntos de vista con lo que se puede abordar este tema.

Por ejemplo, si consideramos algunos de los primeros resultados de nuestra búsqueda, nos indican que
calidad puede definirse de las siguientes maneras, según Oxford Language (Español):

1. Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a
las restantes de su especie.
«de buena calidad»

2. Superioridad o excelencia de algo o de alguien.

«una mercancía de calidad»
Esta es una definición típica y muy utilizada, pero que sin embargo a nuestro juicio carece de algunos
elementos como veremos a continuación.

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Aunque existen varias perspectivas diferentes para el concepto de Calidad, es sin duda la que está
relacionada con el «valor» que un producto o servicio entrega a sus clientes actuales o potenciales, la que es
clave y, en particular, más se adecúa a los tiempos actuales. Entonces, Calidad puede ser entendida en una
primera instancia como «los atributos, con sus estándares que alcanza para cada uno de ellos, de un bien o
servicio que lo hacen generar valor para sus clientes actuales y potenciales». Ello ocurre no solo por la calidad
de los elementos técnicos asociados a nuestro sistema de producción, sino también a la incorporación de
una estrategia de gestión adecuada, que incluya el correcto entrenamiento al respecto de las personas que
trabajan en la organización, de la utilización de herramientas, la mayoría de ellas de carácter, que nos ayudan
a mejorar procesos, y muchos otros elementos. Todo ello, a su vez configura una «Organización de Calidad».
Ello nos conduce a su vez a poder definir Calidad desde el punto de vista de la organización como la
«Capacidad de una organización para alcanzar y ojalá superar las expectativas de sus clientes actuales y
potenciales». Vamos a desarrollar este punto más adelante.

Antes de seguir el desarrollo de esta idea, es importante detenernos unos momentos y analizar cuál es el uso
que le damos a la palabra «cliente». Este es un detalle no menor, porque en muchas organizaciones o
sectores (en particular en el mundo público o en el de los organismos sin fines de lucro) se utilizan otras
palabras como «usuario», «beneficiario», «ciudadano», «paciente», etc. y se evita mencionar la idea de
cliente ya que este término es entendido muchas veces con una connotación mercantil, es decir, cliente es
solo alguien que paga –directa y explícitamente- por el producto o servicio que recibe, con un énfasis más en
la ganancia económica que en el servicio. A lo largo de este curso vamos a entender el concepto de cliente
bajo una concepción más general: «cliente es alguien que recibe un producto o un servicio que requiere»,
sin que necesariamente medie una transacción monetaria directa. De esta forma, una persona que compra
un artículo en el comercio; otra que es atendida por un médico o que va a la municipalidad a buscar un
subsidio, son todas ellas consideradas clientes. Esto nos va a permitir trabajar y aplicar todos los conceptos
que desarrollemos en el curso, con independencia del sector del cuál estemos hablando. De esa forma
además, el concepto de «cliente» queda desprovisto de toda connotación que pudiera considerarse negativa.

Entonces, vamos a precisar el concepto de Calidad, considerando lo que le ocurre al cliente cuando está
frente a una organización que provee los productos y/o servicios que este necesita.

Cuando un cliente desea o necesita un producto y/o servicio, establece contacto con la organización que lo
entrega. En ese momento aparecen en el cliente las expectativas ¿Qué son las expectativas? Es la esperanza
de realizar o conseguir algo, es una imagen previa de lo que puede recibir. ¿Cómo las personas construyen
sus expectativas? Hay diferentes formas, por ejemplo, a través de la comunicación «boca a boca» donde
otras personas nos entregan información sobre lo que les pasó a ellos en una situación similar, lo cual puede
generar sensaciones positivas (altas expectativas), neutras (expectativas con aspectos positivos y otros
negativos) o negativas (bajas expectativas). También están los recuerdos y las experiencias pasadas de la
misma persona en la misma situación actual, y por sobre todo los mensajes que emite la misma organización
al promocionar lo que entrega, lo que puede generar excesivas expectativas favorables que luego no pueden
ser cumplidas.

Luego de que el cliente recibe el servicio y/o producto solicitado, funciona un segundo mecanismo llamado
percepción ¿Qué es la percepción? Es una sensación interior generada por las impresiones captadas por

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nuestros sentidos sobre lo que recibimos, es decir, estrictamente no evaluamos lo recibido sino lo que
«percibimos que recibimos» (que no es exactamente lo mismo). La percepción corresponde al conjunto de
juicios generados en forma posterior al momento de recibir el producto y/o servicio, estando basada en una
experiencia vivida, cuya formación es un proceso constructivo que depende de las características del
estímulo y de las experiencias previas, sociales y afectivas de la persona receptora.

Entonces con ambos aspectos (expectativas y percepción), el cliente hace una evaluación comparativa donde
se cumple lo siguiente:

• Si la percepción es superior a las expectativas, se produce en el cliente una sensación de satisfacción,

la cual puede llegar a ser de «encantamiento» o de «cliente maravillado», si supera por mucho sus
expectativas.

• Si la percepción es igual a sus expectativas, se produce en el cliente una sensación que podemos
llamar «neutra» donde si bien no hay insatisfacción, tampoco hay una satisfacción evidente.

• Si la percepción es inferior a las expectativas, tendremos un cliente insatisfecho, con una sensación
negativa en su interior y que afectará su comportamiento con respecto a la organización.

Entonces, bajo estas premisas, vamos a decir que:

«Calidad es un juicio que depende de la evaluación entre las expectativas y la percepción, que hace el
cliente»

Tanto los clientes maravillados como los insatisfechos dan a conocer sus juicios sobre el producto o servicio
adquirido, en una mayoría de casos, a familiares, amigos y muchas veces a sus contactos en redes sociales
de amplio alcance.

Si entendemos la competitividad de una organización como «su capacidad para mantener sus clientes
actuales y captar nuevos clientes», se deduce que los clientes «maravillados» agregan competitividad a la
empresa y los clientes «insatisfechos» producen justo el efecto contrario.

Bajo esta situación, las organizaciones tendrán que hacer algo para que este juicio les favorezca y a ese tipo
de acciones la llamaremos «Gestión de la Calidad». Entonces, diremos que:

«Gestión de la Calidad es el conjunto de decisiones y acciones que debe realizar una organización para
afectar positivamente el juicio del cliente»

Por lo tanto, cada vez que mencionemos Calidad y/o Gestión de la Calidad, estaremos haciendo referencias
a estas definiciones básicas, por lo que recomendamos un análisis detenido para entender a cabalidad loque
significan.

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4. Historia de la Calidad
A continuación, daremos un vistazo a la evolución de la calidad en nuestra historia. Esta revisión va más allá
de simplemente entregar antecedentes de cultura general sobre el tema. Nos interesa que el lector descubra
y comprenda que la situación actual de la calidad y de la gestión de la calidad es el fruto del desarrollo de
décadas (y por qué no decir de siglos) de historia y contribuye a explicar la aparición y uso de cada uno de los
movimientos que mencionaremos. En esta primera clase haremos una breve descripción de cada una de ellas
y en la siguientes entregaremos más detalles sobre su aplicación.

Es difícil conocer los orígenes exactos de la calidad, pero es posible mencionar ciertos hitos particulares que
se pueden homologar como prácticas vinculadas a esta temática. Por ejemplo, si nos vamos a la época de la
antigua Mesopotamia, bajo el reinado de Hammurabi (1792 a 1750 AC) encontramos el código dictado por
él, compuesto por 282 leyes escritas, dentro de las cuales, respecto de la calidad de la construcción de las
casas indica que:

«Si un arquitecto construyó una casa para otro, y no la hizo sólida, si la casa se derrumbó y ha hecho morir al
propietario de la casa, el arquitecto será muerto» (Código de Hammurabi, Ley N° 229).

En otras palabras, en ese tiempo un constructor de casas se podía equivocar sólo una vez y eso le costaba la
vida. Podríamos decir, que era un «incentivo» para lograr los que hoy llamamos «cero defectos».

Otros antecedentes los podemos encontrar en la construcción de las pirámides egipcias, en la cual y gracias
a la traducción de las escrituras de bajo relieve, en el Egipto faraónico aparece una clara diferenciación de
los operarios en dos tipos o clases: Los que realizan las diferentes tareas y los que se dedican a medir y
comprobar lo que han hecho los anteriores (GlobarSTD, 2014). Entonces podríamos preguntarnos ¿Serían
estos los primeros Inspectores de la Calidad?

Si continuamos en la historia, llegamos a un punto que consideramos clave y que ha marcado el rumbo de la
humanidad hasta el día de hoy, nos referimos a la primera Revolución Industrial, ubicada en la línea del
tiempo entre fines del 1700 y principios del 1900, aproximadamente (más de cien años). Para entender su
real impacto, tenemos que describir cómo funcionaban la mayoría de las actividades comerciales antes de
dicha revolución. En primer lugar, estas actividades eran realizadas por artesanos quienes habían
desarrollado su oficio o especialidad desde su niñez trabajando con un maestro. Este artesano se relacionaba
directamente con sus clientes, de los cuales recibía de manera directa (de la propia boca de sus clientes) lo
que podríamos llamar «las especificaciones técnicas» de lo requerido y las condiciones de satisfacción. Con
esta información acudía a sus proveedores para solicitar y recibir los insumos, materias primas, herramientas,
etc., que le permitiera cumplir con lo prometido. Luego el mismo se encargaba de la confección del producto,
con la ayuda de ayudantes que cumplían el rol de aprendices, controlando personalmente la calidad de su
trabajo, para asegurar la satisfacción de sus clientes. Si lo llevamos a lo que serían roles actuales, este
artesano era el Encargado de Compras, el Gerente de Producción, el Jefe de Ventas, el Jefe de Gestión de la
Calidad, el Gerente General y Presidente del «Directorio», etc. en una relación lineal con los actores del
proceso.

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Gráficamente lo podríamos representar de la siguiente manera:

Como es fácil de imaginar, estamos hablando de procesos de manufactura muy personalizados, en bajas
cantidades y de alto costo. Aquellos artesanos que mejor sabían hacer su trabajo ganaban fama y eran
permanentemente requeridos. En esta relación lineal que muestra la figura el cliente y el proveedor tenían
una figuración relevante.

No obstante, la llegada de la primera Revolución Industrial modificó todo este escenario. La aplicación de la
energía en la invención de máquinas y equipos, entre otras cosas, cambió la forma de producir. Se pasó de
una producción limitada por la capacidad de las personas a una masiva, gracias a las máquinas disponibles y
a los cambios en la forma de trabajar. La producción tanto agrícola como industrial se multiplicó mientras
que disminuían los tiempos de producción.

De las pequeñas organizaciones y oficinas que existían previo a la revolución se pasó a las grandes empresas.
La cantidad de artesanos independientes comenzó a disminuir y aquellos artesanos que visualizaron lo que
venía trataron de adaptarse a los cambios; algunos pudieron transformar sus talleres en fábricas y los que se
resistieron o no lograron el objetivo de cambio, se vieron obligados a cerrar y emplearse como personal en
las fábricas.

De las pocas y pequeñas escuelas, administradas principalmente por la Iglesia Católica en algunos países
europeos, se pasó, con lentitud, a la educación pública ante la necesidad de masificar la educación básica
(lectura, escritura y operaciones matemáticas básicas) entre quienes laboraban o laborarían en las nuevas
industrias. El trabajo independiente de médicos, abogados, arquitectos, artistas, agricultores, comerciantes,
etc. dio paso al trabajo dependiente generado por las nuevas organizaciones que se crearon.

En resumen, pasamos de un entorno de baja complejidad a uno de alta complejidad, lo que ha ido en
paulatino crecimiento hasta el día de hoy. Es decir, se pasó en corto tiempo, de organizaciones muy simples,
con muy pocos integrantes; a otras nuevas con muchos más integrantes, varios niveles jerárquicos, división
de funciones y tareas, especialización de sus tareas, organigrama con diferentes departamentos y unidades,
etc. Naturalmente estas eran organizaciones más complejas y difíciles de administrar.

Uno de los principales beneficios de esta nueva forma de producir fue el abrupto aumento de la
productividad (medida solo en «unidades» producidas por unidad de tiempo) y la disminución de los costos
de manufactura, lo que permitió llegar a la población con productos a precios accesibles (además de
aumentar el poder adquisitivo de las personas que trabajaban en las nuevas empresas que se creaban).

Pero como muchas cosas positivas, estas traen efectos colaterales importantes y estos se reflejaron en dos
efectos importantes de mencionar y resaltar. El primero de ellos, surge de la necesidad de enfrentar los
cambios en la forma de realizar las labores dentro de las fábricas, a través de la implementación de un
esquema de funciones, como fruto del concepto de la división del trabajo. Lo anterior impactó positivamente

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en el desempeño y los resultados de las empresas, pero generó el fenómeno llamado «desalineamiento
organizacional», es decir, ya no todos los trabajadores se focalizaban en la misión de la organización (cuando
esta era bien definida, conocida y compartida con el personal) y la satisfacción de los clientes, sino que en
las funciones y tareas específicas que debían ejecutar, con bajo conocimiento e interés en lo que ocurría más
adelante que ellos.

El segundo efecto fue la pérdida de calidad ya que el foco y la correspondiente prioridad estaban en la
cantidad a producir. Bajo estas premisas comienzan a aparecer productos defectuosos en forma bastante
habitual.

Si ponemos la situación descrita en una imagen, esta queda como se muestra en la siguiente figura:

Lo que observamos es un esquema que representa la división del trabajo y que conocemos como
organigrama. Aquí podemos identificar la división en los distintos niveles jerárquicos y en las funciones o
departamentalización. Las flechas señalan las personas y/o grupos de personas que ejecutan sus tareas pero
que, por distintas razones, su foco es diverso (orientación hacia la jefatura, falta de comprensión de la misión
y visión de la organización, desconocimiento de la estrategia de la organización, carencia de valoración de la
calidad, etc.). Lo fundamental de entender es que se pierde la orientación al cliente y además este último
deja de tener la relevancia que tenía antes.

Lo anterior indudablemente tiene un impacto en la calidad de los productos, lo que empieza a ser abordado
mediante la aplicación de métodos, prácticas y herramientas que permitan poder controlarla. Lo anterior es
el comienzo de un camino que hemos venido recorriendo desde la Revolución Industrial hasta ahora, con
distintas estrategias y técnicas, que han ido evolucionando con el paso del tiempo, acorde con las
necesidades y desafíos de un entorno cambiante.

Un resumen de esta evolución lo podemos ver en la siguiente figura que representa los principales
movimientos de la gestión de la calidad.

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Es importante observar tres aspectos que muestra esta figura:
El primero es el cambio de foco en la medida que las metodologías evolucionan. Al inicio el interés está
centrado en el producto, luego se reconoce la necesidad de mejorar la calidad evaluando los procesos que
generan los productos, principalmente de manufactura y finalmente esta mirada se amplía a toda la
organización, lo que incluye los procesos de apoyo. Paralelamente se va produciendo el ingreso de las
Empresas de Servicio, al mundo de la Gestión de Calidad.

Lo segundo es que a medida que pasa el tiempo, las metodologías que aparecen no reemplazan
completamente a las anteriores, sino que van sumando nuevas técnicas y herramientas que aportan a
mejorar la calidad de los procesos de las organizaciones. (Por ejemplo, la Calidad Total reemplazó la
«filosofía» asociada al Control de la Calidad, pero no la técnica misma en algunos casos). A lo largo de las
siguientes clases vamos a revisar en detalle cada una de estas metodologías como es el Control de la Calidad
o Quality Control (QC), el Aseguramiento de la Calidad o Quality Assurance (QA), la Calidad Total o Total
Quality Management (TQM) y los Modelos de Gestión de Excelencia.

Lo tercero es que todos estos cambios no son casuales, son la respuesta de las organizaciones al creciente
poder que empiezan a tener los clientes, desde muy bajo a principios del siglo pasado hasta ser muy alto en
los tiempos actuales. Este poder se refleja, entre otras cosas, en su creciente capacidad de elección, ante una
mayor variedad de ofertas, de negociar precios y de demandar una mejor calidad de lo ofrecido.

Sin lugar a duda esto no se detiene aquí, con el paso del tiempo nuevas formas de lograr altos niveles de
calidad se irán incorporando, como respuesta a los desafíos de productividad, competitividad y
sustentabilidad de las organizaciones, lo que a su vez surge de los requerimientos de nuestro entorno, lo
cuales están apareciendo a una velocidad cada vez mayor.

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5. Reflexiones finales
Si bien la Gestión de la Calidad lleva muchas décadas de constante desarrollo, en muchas ocasiones no es
una temática fácil de incorporar en nuestras organizaciones. Las dificultades para generar un verdadero
impacto en los desempeños y resultados, se debe, a nuestro juicio, a dos factores que están presentes en la
forma de abordar el logro de los objetivos organizacionales:

El primer factor es una mirada cortoplacista, que desgraciadamente existen en muchos ejecutivos, dueños y
directorios, de los sectores públicos y privados, donde se busca obtener resultados a como dé lugar, incluso
apelando a veces a prácticas reñidas con la ética y las buenas costumbres. En este aspecto los resultados en
calidad no necesariamente se obtienen en un breve tiempo. Sí bien es posible visualizar cambios y resultados
positivos en el corto plazo (las llamadas «victorias tempranas» o quick wins), los verdaderos logros se
observan en plazos mayores.

Una buena referencia de lo anterior es el caso de Japón que pasó de tener una manufactura calificada como
de mala calidad antes de la segunda guerra mundial a generar productos de excelencia a partir de la década
de los 80, es decir, luego de 35 años de rigurosa y disciplinada aplicación de técnicas de calidad, como
resultado de la adopción de una filosofía de gestión, basada en la mejora continua de los procesos. Esto
implica una alta comprensión de la potencia que tiene esta disciplina y el apego permanente a sus principios
hasta formar parte de su cultura.

El segundo factor es la cultura de calidad, es decir, el convencimiento que las cosas se deben hacer bien, no
por un imperativo, orden o castigo, sino porque esa es la forma natural de pensar al momento que
ejecutamos nuestras acciones. Esto se contrapone a lo que nosotros llamamos la cultura del «más o menos»
(cultura que está muy asentada en Chile), dicho en otras palabras, lo importante es hacer no importa el cómo
y si hay problemas «en el camino se arregla la carga». Lo anterior implica la necesidad de un cambio
conductual que puede llevar décadas y que es importante de comprender para que efectivamente podamos
competir de igual a igual con las mejores organizaciones del mundo. Capacidad tenemos, pero algunas de
nuestras prácticas habituales y modelos de conducta que hemos adquirido a través de nuestra historia son
el principal enemigo para el desarrollo que necesitamos como país.

Mencionamos lo anterior no con el ánimo de desanimar a quien nos lea. Simplemente es un aviso de que la
misión de implementar la Gestión de la Calidad no es una tarea fácil, que requiere de una dosis de valor,
constancia de propósito, disciplina, altos niveles de tolerancia a la frustración, pero por sobre todo debe
existir el convencimiento de que tarde o temprano tendrá un alto impacto positivo en el desempeño de las
organizaciones.

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6. Conclusiones
En esta clase hemos hecho una introducción al tema de la calidad indicando, en primer término, los aspectos
relevantes que observamos hoy en día y su relación con otras materias de gestión que empiezan a formar un
todo sistémico.

Por otra parte, hemos dado las definiciones de Calidad y Gestión de la Calidad que son la base para entender
la perspectiva desde la cual estamos hablando y donde el cliente tiene un rol fundamental que no debemos
olvidar.

Hemos dado una primera mirada a la historia de la calidad y en particular a su evolución, que se hace cargo
de los cambios en el entorno de las organizaciones, lo que las obliga a incorporar nuevas metodologías y
técnicas para enfrentar las crecientes demandas de sus clientes.

Finalmente hemos hecho una reflexión para resaltar el hecho de que implementar la calidad y la gestión de
la calidad en las organizaciones no es un hecho trivial. La cultura de la organización muchas veces obstaculiza
nuestra tarea y por lo tanto debemos tener conciencia que este desafío no es sólo técnico, sino también está
en directa relación con el comportamiento humano en el trabajo y donde el liderazgo de la alta dirección es
clave para el logro de los objetivos.

En la próxima clase vamos a profundizar sobre los movimientos de calidad que hemos mencionado. En
particular hablaremos sobre el Control de la Calidad y el Aseguramiento de la Calidad y también
entregaremos antecedentes sobre la Norma ISO 9001.

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7. Bibliografía
Deming, W. Edwards (1989); La salida de la crisis; Ediciones Díaz de Santos S.A.

Evans, James R; Lindsay, William M (2015), Administración y Control de la Calidad; Cengage Learning

GlobalSTD. Recuperado en Julio del 2014, en:

https://www.globalstd.com/blog/la-calidad-en-tiempos-inmemorables/

Gutiérrez, Humberto. (2005). Calidad Total y Productividad. (2ª Ed.) Mc Graw Hill.

Gutiérrez, Humberto; De la Vara, Román (2013), Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma; Mc Graw Hill

Izar, Juan Manuel (2017). Manufactura de Clase Mundial; Alfaomega

Liker, Jeffrey K. (2010). Toyota; Grupo Editorial Norma

Oxford Language Español, consultado en julio del 2002 a través del buscador de google.cl. Disponible en:
https://www.google.cl/search?q=calidad …

Schwab, Klaus (2016). La cuarta revolución industrial; Debate

Velasco, Juan. (2011). Gestión de la Calidad, Mejora Continua y Sistemas de Gestión, Teoría y Práctica. Ed.
Pirámide

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