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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TLAXCALA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

ESTUDIO DIAGNSTICO DEL PERFIL DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL DE GERENTES DE VENTAS DE UNA EMPRESA FARMACUTICA A NIVEL NACIONAL

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE: DOCTOR EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PRESENTA: IGNACIO ALEJANDRO MENDOZA MARTNEZ DIRECTORA DE TESIS DRA. JUANA PATLN PREZ

TLAXCALA, TLAXCALA.

OCTUBRE DE 2005

INDICE I. INTRODUCCIN. 1.1. Resumen capitular. JUSTIFICACIN. OBJETIVOS. 3.1. Objetivo general. 3.1.1. Objetivo prctico. 3.1.2. Objetivo terico - metodolgico. 3.2. Objetivos especficos. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional en el contexto del idioma espaol. 4.2. Preguntas de investigacin. 4.2.1. Referente prctico. 4.2.2. Referente terico - metodolgico. HIPTESIS. 5.1. Referente prctico. 5.2. Referente terico - metodolgico. CUADRO DE RELACIN ENTRE INVESTIGACIN E HIPTESIS. MARCO TERICO. 7.1. Naturaleza del Liderazgo. 7.1.1. Qu es el liderazgo? 7.1.2. Qu es un lder? 7.1.2.1. Lder formal. 7.1.2.1. Lder informal. 7.2. Enfoques tericos de liderazgo. 7.2.1. Teoras caracteriles y de los rasgos. 7.2.1.1. Teora del gran hombre. 7.2.1.2. Teora de los rasgos. 7.2.2. Teoras conductuales. 7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio. 7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan. 7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard. 7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton. OBJETIVOS, PREGUNTAS DE 6 9 13 16 16 16 16 17 20 20 28 28 29 32 32 33 34

II. III.

IV.

V.

VI.

VII.

37 37 37 41 43 43 45 45 46 47 49 49 52 54 57

7.2.3. Teoras de contingencias y situacionales. 7.2.3.1. El continuo autoritario democrtico del lder de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt. 7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler. 7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House. 7.2.3.4. El modelo de lder participacin de Vctor Vroom y Phillip Yetton. 7.2.3.5. El modelo de la 3ra. dimensin de Reddin. 7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. 7.2.4. Teoras transformacionales. 7.2.4.1. Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner. 7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner. 7.2.4.1.2. Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner. 7.2.4.2. Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio. 7.2.4.2.1. Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo transformacional. 7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional. 7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional. 7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional. 7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional. 7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edicin 5. VIII. MARCO DE REFERENCIA. 8.1. La industria farmacutica a nivel global. 8.2. Estructura del mercado. 8.3. Evolucin de la demanda. 8.4. Desarrollo de la biotecnologa. 8.5. Genricos. 8.6. El mercado farmacutico en Mxico. 8.7. Retos y necesidades de la industria farmacutica mexicana. 8.8. Implantacin de nuevas estrategias corporativas. IX. METODOLOGA. 9.1. Tipo de estudio. 9.2. Diseo de investigacin. 9.3. Variables. 9.3.1. Identificacin, definicin y operacionalizacin de variables. 9.3.1.1. Variables independientes. 9.3.1.2. Variables dependientes. 9.4. Contrastacin de hiptesis. 9.4.1. Referente prctico. 3

62 63 66 70 76 80 87 107 107 108 113 114 114 115 119 124 125 128 131 131 132 132 133 133 133 137 137 139 139 140 142 142 142 150 151 151

9.4.2. Referente terico - metodolgico. 9.5. Hiptesis estadsticas. 9.5.1. Referente prctico. 9.5.2. Referente terico - metodolgico. 9.6. Poblacin. 9.7. Unidad de anlisis. 9.8. Diseo del censo.

153 155 155 162 168 168 169

9.9. Instrumentos. 170 9.9.1. Instrumento # 1. Adaptacin al Multifactor Leadership 170 Questionnaire (MLQ). 9.9.2. Instrumento # 2. Adaptacin al Inventario de Prcticas de 171 Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner. 9.10. Seleccin de pruebas estadsticas para la contrastacin de 174 hiptesis. 9.11. Clculo de la confiabilidad de los instrumentos de medicin. 9.12. Validacin de los instrumentos de medicin. 9.13. Estandarizacin de los instrumentos de medicin. X. RESULTADOS. 10.1. Estadstica descriptiva. 10.1.1. Estadstica descriptiva - gerentes. 10.1.2. Estadstica descriptiva - seguidores. 10.2. Prueba de hiptesis. ANLISIS Y COMENTARIOS. 11.1. Referente prctico. 11.2. Referente terico - metodolgico. CONCLUSIONES. 174 174 174 176 176 176 207 228 257 257 275 288 291

XI.

XII.

XIII. RECOMENDACIONES.

XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones peridicas. 14.2. Estudios sobre liderazgo. 14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacutica. 14.4. Paginas de Internet. 14.5. Bases de datos.

293 293 298 299 300 301

XV.

ANEXOS. 15.1. Cuestionario sobre datos demogrficos, escolares y organizacionales del trabajador. 15.2. Adaptacin del Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de James M. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluacin). 15.3. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versin Visto por otros. 15.4. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versin Uno mismo. 15.5. Reporte de evaluacin del liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. 15.6. Reporte de evaluacin del liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner.

303 303 306 309 317 325 328

I. INTRODUCCIN. En toda relacin humana existen procesos sociales e interpersonales que generan contextos que se pueden comprender como liderazgo, direccin y subordinacin. Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo diversas pautas de conducta, valores, intereses y expectativas a seguir. El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin donde se aprenden y manifiestan los contenidos sociales, morales y ticos que generan la gua y desarrollo de la personalidad del individuo. El ser humano desde muy pequeo va aprendiendo a seguir normas de conducta y a respetar valores culturales generados en la sociedad; es aqu cuando se refuerzan las bases de la creacin de lderes que en el futuro guiarn o dirigirn las instituciones u organizaciones. Desde muy temprana edad, se determinarn los factores y el ambiente donde se formar la personalidad de verdaderos lderes y tambin de los colaboradores o seguidores. Los primeros se encargarn de tomar las decisiones de las organizaciones y los segundos, de ejecutar las acciones dictadas por los primeros. Cualquier explicacin sobre el fenmeno del liderazgo puede ser cuestionable dependiendo de los diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad del lder, el poder y la influencia, las contingencias del liderazgo, etc. son temas que a travs de los aos se han querido contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida prctica y tambin desde un enfoque cientfico. Desde el campo del conocimiento cientfico, se han generado verdaderos modelos, aproximaciones tericas o teoras completas que han servido para estudiar, entender, describir, explicar e incluso predecir la conducta del lder, su personalidad y su relevancia en la empresa; siendo aportaciones de distintas disciplinas tales como la psicologa, la sociologa, la economa y la administracin entre otras. Es importante hacer notar que algunos modelos o aproximaciones tericas en ocasiones no comparten los mismos puntos de vista, siendo en ocasiones contradictorios. Se pueden diferenciar diversos enfoques tericos que han abordado el estudio del liderazgo siendo: las teoras caracteriles y de los rasgos, las teoras conductuales, las teoras de contingencias y situacionales y las teoras transformacionales. Lo anterior hace controvertido los tpicos de inters en el estudio del liderazgo, as como la forma en que se abordan y estudian metodolgicamente dichos contextos en la organizacin. Algunos puntos de inters en las organizaciones sobre el estudio del liderazgo y el lder pueden incluir variables de anlisis tales como: la influencia, el poder, la autoridad, la eficacia, las bases del poder, el carisma, la experiencia, la coercin, el proceso de cambio y la transformacin organizacional.

Una pregunta fundamental de todas ellas es: El lder nace o se hace en la sociedad? Dicho cuestionamiento se genera en la bsqueda de la comprensin del papel que juega la herencia por un lado (lo innato o filogentico), y por otro, el ambiente (lo aprendido u ontolgico) en las habilidades o pautas de liderazgo. Cuando el fenmeno del liderazgo se contempla bajo un anlisis ms concreto en el ambiente de las organizaciones o empresas; resulta ser un tema de vital importancia actual para diversas disciplinas de las ciencias tales como: la psicologa, la sociologa y las disciplinas econmico administrativas. Es cuando se denota la relevancia del lder formal, del liderazgo, del papel de los seguidores, de la eficacia del lder, del estilo de liderazgo del decididor, del compromiso con los valores, principios normativos, polticas y prcticas generadas por y para el desarrollo estratgico de la empresa en particular, su proceso de cambio y transformacin. Es cuando se debe de comprender la importancia del lder para con la sociedad al desenvolverse como dirigentes de instituciones gubernamentales o de organizaciones privadas creadas para satisfacer necesidades a travs de sus productos o servicios. Los lderes definen en su toma de decisiones el porvenir de distintas y muy complejas variables que incluyen al factor humano, la produccin de bienes de consumo, aspectos financieros, mercadolgicos, ecolgicos, etc. a nivel micro y macroeconmicos de un contexto social, poltico y econmico del pas en cuestin. Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de acuerdo con las exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante. Se necesita de verdaderos lderes que permitan transformar la capacidad del capital humano en la generacin de valor organizacional. El presente estudio se centr en su objetivo prctico, en investigar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de una Empresa Farmacutica de Clase Mundial y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. Dicha evaluacin diagnstica se realiz en el ao 2004 comprendiendo la valoracin de sus gerentes regionales a nivel nacional bajo la auto percepcin de los gerentes (N=47) y la percepcin de sus propios seguidores (365). Dicha empresa se encuentra entre las diez primeras empresas farmacuticas en el mbito internacional y nacional.

La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de la industria farmacutica establezcan nuevas estrategias para mantener su posicin competitiva en el mercado.
Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la industria farmacutica en el mbito mundial en los ltimos aos siendo: la estructura

del mercado, la evolucin de la demanda, el desarrollo de la biotecnologa y los genricos. Las empresas farmacuticas lderes en Mxico corresponden a 16 laboratorios subsidiarias de corporaciones mundialmente reconocidas. Los laboratorios nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector pblico. Los lderes de las empresas farmacuticas tendrn que afrontar los procesos de transformacin organizacional para enfrentar tales factores y contingencias del medio ambiente. El marco terico que se destaca en dicho estudio para abordar el problema de investigacin es el liderazgo transformacional de Bass y Avolio. El modelo de dichos autores es contemporneo y accesible para entender el liderazgo. El instrumento derivado de los estudios de Bass y seguidores es el Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edicin 5. La adaptacin, validacin, confiabilizacin y estandarizacin a poblaciones de idioma espaol constituye un objetivo primordial de carcter terico metodolgico.

1.1.

Resumen capitular.

Captulo I. Introduccin. Se describen los aspectos generales de la investigacin ubicando al lector en las problemticas de liderazgo en las organizaciones, los puntos de vista tericos y la metodologa que se emple para alcanzar los objetivos planteados. Captulo II. Justificacin. Se presentan las aportaciones que fundamentan la relevancia del estudio incluyendo aspectos como son: Resolucin de problemas prcticos, aportaciones metodolgicas, tericas, en cuanto a estudio de frontera y aportacin tcnica. Captulo III. Objetivos. Se describen de manera detallada los objetivos del estudio partiendo del objetivo general, el cual tom en cuenta aspectos de ndole prctica y terico metodolgica. Captulo IV. Planteamiento del problema. Se exponen la problemtica a abordar, considerando el marco contextual de la industria farmacutica, los estudios sobre liderazgo en general y particularmente en el contexto del idioma espaol. Se presentan las preguntas de investigacin que abordan referentes prcticos y terico metodolgicos. Captulo V. Hiptesis. Se exponen las principales guas de la investigacin redactadas como hiptesis y que contemplan aspectos de referentes prcticos y terico metodolgicos.

Captulo VI. Cuadro de relacin entre objetivos, preguntas de investigacin e hiptesis. Se expone un cuadro donde se integran los diferentes rubros de manera ordenada para poder describir la relacin existente entre objetivos, preguntas de investigacin e hiptesis.

Captulo VII. Marco terico. Se analizan los fundamentos ms importantes del liderazgo comenzando por conceptos ms simples como definiciones, hasta la conformacin de diversos enfoques tericos como son: teoras caracteriles y de los rasgos, las teoras conductistas, las teoras de contingencias y situacionales, y por ltimo las teoras transformacionales.

Captulo VIII. Marco de referencia. Trata sobre el marco contextual donde se desenvuelve la industria farmacutica y sus principales caractersticas desde su enfoque global, estructura de mercado, demanda, el desarrollo de la biotecnologa, los genricos, el mercado farmacutico mexicano, los retos y necesidades de la industria farmacutica mexicana y la implantacin de nuevas estrategias corporativas. Captulo IX. Metodologa. Se describe cada uno de los elementos que integraron la metodologa empleada en la investigacin. Constituye la estructura del estudio desde su tipologa, el diseo de la investigacin, las variables independientes y dependientes, la contrastacin de hiptesis, las hiptesis estadsticas, la poblacin objetivo, la unidad de anlisis, el diseo del censo, los instrumentos, las pruebas estadsticas para la contrastacin de hiptesis, el calculo de confiabilidad, la validacin y la estandarizacin.

Captulo X. Resultados. Se reportan los hallazgos de la investigacin desde una estadstica descriptiva tanto para los gerentes como para los seguidores. De la misma forma se presentan los resultados de las pruebas de hiptesis.

Captulo XI. Anlisis y comentarios. Se exponen los anlisis de cada una de las hiptesis y los resultados subsecuentes, tomando en cuenta el referente prctico y terico metodolgico.

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Captulo XII. Conclusiones. Se derivan las principales conclusiones del estudio, tomando en cuenta el logro de los objetivos, la respuesta a las preguntas de investigacin, la contrastacin de hiptesis, los referentes tericos y los resultados del contexto emprico en la industria farmacutica.

Captulo XIII. Recomendaciones. Se exponen las principales propuestas en cuanto a los lineamientos para establecer bases de seleccin, capacitacin, planes de carrera, cambio organizacional y planeacin estratgica.

Captulo XIV. Referencias bibliogrficas. Se desglosan las referencias empleadas en el estudio, partiendo de libros, revistas y publicaciones peridicas, estudios de liderazgo, tesis de maestra sobre el liderazgo y la industria farmacutica, pginas de Internet y el uso de bases de datos.

Captulo XV. Anexos. Se presentan los instrumentos empleados sobre datos demogrficos, escolares y organizacionales, la Adaptacin del Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL), la Adaptacin del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) en versiones de Uno mismo y Visto por Otros. Se presenta un ejemplo de reportes de evaluacin del perfil de liderazgo transformacional de los gerentes investigado.

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Mapa Conceptual de la Justificacin.

Justificacin Justificacin

Importancia del estudio Importancia del estudio

Aportaciones Aportaciones

Resolucin Resolucin de problemas de problemas prcticos prcticos

Metodolgica Metodolgica

Terica Terica

Estudio de frontera Estudio de frontera

Tcnica Tcnica

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II. JUSTIFICACIN. La importancia de cualquier investigacin radica en las aportaciones que se derivan de sta, de manera directa e indirecta. Es relevante precisar las posibles aportaciones del presente estudio, se pueden ubicar en los siguientes rubros: a) b) c) d) e) Resolucin de problemas prcticos. Metodolgica. Terica. Estudio de frontera. Tcnica.

Resolucin de problemas prcticos. El planteamiento del problema contempla un fundamento prctico que orient el estudio en cuanto a desarrollar un diagnstico preciso del perfil de liderazgo de los directivos de la empresa farmacutica investigada. Dicho diagnstico puede servir como base para la generacin de sistemas de seleccin de gerentes de alto nivel, sistemas de referencia de perfiles estandarizados para definir la capacitacin y el desarrollo, los planes de carrera, el cambio organizacional y la planeacin estratgica.

Metodolgica. Desde el mbito de la metodologa, se puede apreciar en el estudio una aportacin en cuanto al uso de una estrategia metodolgica que integra la percepcin de dos unidades de anlisis; la de los lderes y sus seguidores al mismo tiempo.

Terica. El estudio comprende objetivos orientados a probar los principales constructos tericos de los autores del liderazgo transformacional de dos modelos contemporneos siendo: el liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio y el liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.

Estudio de frontera. Es importante sealar que los modelos de liderazgo transformacional empleados en el presente estudio, son los ms actuales y han logrado alcanzar un respeto por parte de la comunidad cientfica, as como por el pblico interesado en dichos temas.

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Tcnica. Desde el aspecto instrumental, se destaca el objetivo centrado en la adaptacin de dos instrumentos derivados de los modelos antes sealados. Lo anterior implica la determinacin de evaluaciones sobre la confiabilidad, la validez y estandarizacin del Multifactor Leadership Questionnaire Edicin 5 (MLQ) Cuestionario de Liderazgo Multifactorial y el Leadership Practices Inventory Inventario de Practicas de Liderazgo (IPL) en poblaciones mexicanas.

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Mapa Conceptual de los Objetivos

Objetivos Objetivos

Objetivo general Objetivo general

Objetivo prctico Objetivo prctico

Objetivo terico Objetivo terico - - metodolgico metodolgico

Objetivos especficos Objetivos especficos

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III. OBJETIVOS. 3.1. Objetivo general.

3.1.1. Objetivo prctico. Realizar un estudio diagnstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. 3.1.2. Objetivo terico - metodolgico. Contribuir con la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones de Uno mismo y Visto por otros. Lo anterior implica reafirmar los constructos tericos de los autores y los referentes empricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigacin.

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3.2. Objetivos especficos. 3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros. 3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepcin de los gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional y la percepcin que tienen los seguidores de los mismos estilos de liderazgo. 3.2.3. Analizar desde la autopercepcin de los gerentes investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de su personal. 3.2.4. Analizar desde la percepcin de los seguidores investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) del personal. 3.2.5. Comparar la autopercepcin de los gerentes, con la percepcin de los seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y su impacto en variables de (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) del personal. 3.2.6. Proponer alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacutica B, derivadas del diagnstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado.

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3.2.7.

Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

3.2.8. Comprobar los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del modelo de Bass y Avolio en relacin a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad).

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Mapa Conceptual del Planteamiento del Problema

Planteamiento del problema Planteamiento del problema

Estudios previos Estudios previos sobre liderazgo sobre liderazgo transformacional transformacional yy transaccional en transaccional en el contexto del el contexto del idioma espaol. idioma espaol.

Preguntas de investigacin Preguntas de investigacin

Referente prctico Referente prctico

Referente terico - metodolgico Referente terico - metodolgico

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IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional en el contexto del idioma espaol. Partiendo del modelo de Bass y Avolio, Pascual Pacheco y colaboradores (1993) realizaron un estudio sobre las conductas de lderes educativos y su influencia en el xito de la institucin docente. El objetivo del estudio se orient en comprobar la relacin existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y transformacional con las variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad de los profesores. 1 Los autores tradujeron y adaptaron el MLQ Edicin 5 al contexto de los centros docentes de las Comunidades Autnomas de Castilla Len y del Pas Vasco. Se desarrollaron dos cuestionarios, uno orientado a los directivos y el otro dirigido a los profesores con una extensin de 68 reactivos, a los que adicionalmente se integraron otras preguntas sobre diferentes datos biogrficos, experiencia, etc. Acuaron el trmino Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional. Los resultados del estudio pudieron corroborar los aspectos de confiabilidad y validez. El anlisis factorial permiti garantizar la validez de constructo de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional, transaccional, no liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado alcanzando una varianza explicada total de 58.9. En cuanto a la confiabilidad, se obtuvieron coeficientes de confiabilidad Alpha de Cronbach superiores a .70 2 Los coeficientes de confiabilidad se presentan a continuacin: Factor 1 2 3 4 5 6 7 Denominacin Carisma personalizador Tolerancia psicolgica Inspiracin Direccin por excepcin Direccin por contingencia Liderazgo hacia arriba Dejar hacer (Laissez Faire) Alpha de Cronbach .97 .90 .83 .30 .68 .90 .81

El estudio se presenta de manera detallada en su libro: El liderazgo transformacional en los centros docentes Espaa, Editorial Deusto. 2 Revisar Evaluacin de la Confiabilidad Teora psicomtrica, pg. 277.

20

Los resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio sobre los siguientes puntos: 1) Las correlaciones entre las dimensiones de estilos de liderazgo transformacional con las de resultado, son ms altas en comparacin con las de los estilos de liderazgo transformacional. 2) Las correlaciones entre las variables de resultado y la dimensin de liderazgo transformacional administracin por excepcin (pasivo) y Laissez Faire son inversas significativas. 3) Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional administracin por excepcin (pasivo) y Laissez Faire son positivas y significativas. Se exponen a continuacin las correlaciones del estudio: Dimensiones Liderazgo Transformacional. 1. Carisma personalizado. 2. Tolerancia psicolgica. 3. Inspiracin. 4. Liderazgo hacia arriba. Liderazgo Transaccional. 5. Direccin por excepcin. 6. Direccin por contingencia. No liderazgo (Laissez Faire). 7 Dejar hacer.
p<0.1; ** p<.001

Satisfaccin profesorado .53 ** .32 ** .33 ** .47 ** .20 ** .16 ** -.32 **

del

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Dimensiones Liderazgo Transformacional. 1. Carisma personalizado. 2. Tolerancia psicolgica. 3. Inspiracin. 4. Liderazgo hacia arriba. Liderazgo Transaccional. 5. Direccin por excepcin. 6. Direccin por contingencia. No liderazgo (Laissez Faire). 7 Dejar hacer.
p<0.1; ** p<.001

Esfuerzo extra .85 ** .42 ** .78 ** .53 ** .17 ** .46 ** -.34 **

Dimensiones Liderazgo Transformacional. 1. Carisma personalizado. 2. Tolerancia psicolgica. 3. Inspiracin. 4. Liderazgo hacia arriba. Liderazgo Transaccional. 5. Direccin por excepcin. 6. Direccin por contingencia. No liderazgo (Laissez Faire). 7 Dejar hacer.
p<0.1; ** p<.001

Efectividad .76 ** .43 ** .45 ** .64 ** .23 ** .26 ** -.54 **

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En Mxico se reporta un estudio donde se emplea el Modelo de Bass y Avolio para diagnosticar el liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de Mxico. El autor Villegas Espinosa Alberto (2004) desarroll en su tesis de maestra dirigida por Mendoza (autor del presente estudio) la adaptacin del MLQ al contexto mexicano, tomando en cuenta solo las variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad. Villegas correlacion las dimensiones del liderazgo transformacional del Modelo de Kouzes y Posner - empleando la Adaptacin al Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) - con variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad de Bass y Avolio. 3 Los resultados de la correlacin de Pearson son lo siguientes:

Dimensiones

Variables de resultado: Satisfaccin Esfuerzo extra Desafiar los procesos. 0.819 ** 0.822 ** Inspirar una visin 0.822 ** 0.832 ** compartida. Habilitar a los dems 0.851 ** 0.850 ** para actuar. Modelar el camino. 0.837 ** 0.819 ** Dar aliento al corazn. 0.823 ** 0.841 ** Correlacin significativa al nivel 0.01 (dos colas).

Efectividad 0.831 ** 0.829 ** 0.852 ** 0.849 ** 0.824 **

Para mayor detalle revisar la Tesis de Maestra de Villegas Espinosa Alberto (2004) Estudio diagnstico de liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de Mxico, Universidad La Salle.

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Los coeficientes Alpha de Cronbach y el anlisis factorial de cada una de las dimensiones se presenta a continuacin:

Anlisis de Confiabilidad Alpha de Cronbach y Anlisis Factorial Adaptacin del IPL Hospital General de Mxico Seguidores N= 518
Escalas EIPL1 Estilos de EIPL2 liderazgo transformacional EIPL3 EIPL4 EIPL5 EMLQ10 Variables de EMLQ11 resultado EMLQ12 Desafiar los procesos Inspirar una visin compartida Habilitar a los dems para que acten Modelar el camino Dar aliento al corazn Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Alpha Normal 0.93 0.96 0.96 0.96 0.96 0.93 0.94 0.94 Alpha Estandarizada 0.93 0.96 0.96 0.96 0.96 0.93 0.94 0.94 Varianza Explicada 80.04 88.34 89.20 89.28 88.55 82.39 85.37 84.50 Factores 1 1 1 1 1 1 1 1

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Otro esfuerzo de la adaptacin del MLQ de Bass y Avolio en el contexto Mexicano se reporta en la tesis de grado de maestra de Cruz Manjares Barrera Mara I. siendo dirigida por Mendoza (autor del presente estudio). 4 El objetivo general del estudio se centr en el diagnstico de liderazgo transformacional y transaccional de mandos medios de confianza de una Institucin de Estudios Superiores (IES) en el D.F. con carcter autnomo y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo el Modelo de Bass y Avolio. Dentro de los objetivos especficos se pretendi validar los hallazgos de Bass y Avolio previamente sealadas. Se presentan a continuacin las correlaciones de Pearson entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional con variables de resultado.
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALASLA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO Y VARIABLES DE RESULTADO SEGUIDORES SEGUIDORES N= 119 N= 119

E10 Satisfaccin Escalas E10 Satisfaccin** E9 Laissez - Faire Escalas -0.45 ** Correlacin Idealizada (Atributo)(dos colas). 0.84 E1 Influencia significativa al 0.01 ** E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.74 ** E3 Inspiracin Motivacional 0.80 ** E4 Estimulacin Intelectual 0.77 ** E5 Consideracin Individual 0.81 ** E13 Tolerancia Psicolgica 0.55 ** ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad E1Esfuerzo Extra E12 -0.47 Efectividad -0.37 ** ** 0.80 ** 0.83 ** 0.82 ** 0.78 ** 0.89 ** 0.84 ** 0.84 ** 0.80 ** 0.82 ** 0.79 ** 0.57 ** 0.53 **

Para mayor detalle revisar la tesis realizada por Cruz Manjares Barrera Mara (2005) Diagnstico de liderazgo transformacional y transaccional en una institucin de estudios superiores y su relacin con variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, FCA (2005).

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MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO SEGUIDORES N= 119

Escalas E10 Satisfaccin E6 Premio Contingente 0.48 ** E7 AXE Activo 0.67 ** E8 AXE Pasivo -0.37 ** E9 Laissez - Faire -0.45 ** ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad 0.57 ** 0.44 ** 0.70 ** 0.71 ** -0.31 ** -0.42 ** -0.37 ** -0.47 **

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS SEGUIDORES N= 119

Escalas E1 Influencia Idealizada (Atributo) E2 Influencia Idealizada (Conducta) E3 Inspiracin Motivacional E4 Estimulacin Intelectual E5 Consideracin Individual E6 Premio Contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad E13 Tolerancia Psicolgica ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E1 1 0.79 0.83 0.83 0.83 0.49 0.70 -0.30 -0.43 0.84 0.80 0.83 0.59

E2 ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** 1 0.86 0.81 0.75 0.51 0.71 -0.25 -0.48 0.74 0.82 0.78 0.61

E3

D4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

E13

** 1 ** 0.89 ** 1 ** 0.82 ** 0.86 ** 1 ** 0.53 ** 0.50 ** 0.47 ** 1 ** 0.73 ** 0.69 ** 0.63 ** 0.49 ** 1 ** -0.32 ** -0.29 ** -0.30 ** -0.09 -0.28 ** 1 ** -0.47 ** -0.44 ** -0.46 ** -0.12 -0.42 ** 0.58 ** 1 ** 0.80 ** 0.77 ** 0.81 ** 0.48 ** 0.67 ** -0.37 ** -0.45 ** 1 ** 0.89 ** 0.84 ** 0.82 ** 0.57 ** 0.70 ** -0.31 ** -0.37 ** 0.81 ** 1 ** 0.84 ** 0.80 ** 0.79 ** 0.44 ** 0.71 ** -0.42 ** -0.47 ** 0.85 ** 0.85 ** 1 ** 0.61 ** 0.61 ** 0.63 ** 0.45 ** 0.52 ** -0.06 -0.18 0.55 ** 0.57 ** 0.53 **

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Los resultados de Cruz Manjares apoyan los hallazgos de Bass y Avolio, pudindose detallar en las correlaciones entre las variables de resultado y los distintos estilos de liderazgo transaccional y transformacional. A continuacin se presenta el Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Cronbach:

Anlisis de Confiabilidad Alpha de Cronbach Seguidores N= 119


Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Influencia Idealizada (Atributo) Influencia Idealizada (Conducta) Inspiracin Motivacional Estimulacin Intelectual Consideracin Individual Premio Contingente AXE Activo AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica Alpha Normal 0.88 0.79 0.89 0.87 0.82 0.77 0.77 0.65 0.76 0.88 0.92 0.92 0.98 Alpha Estandarizada 0.88 0.80 0.89 0.87 0.82 0.77 0.77 0.66 0.76 0.88 0.92 0.92 0.88

Se puede observar que solo la dimensin E9 Laissez Faire obtuvo el coeficiente ms bajo siendo de 0.65. Los hallazgos de estos dos ltimos estudios, el de Villegas Espinosa (2004) y el de Cruz Manjares (2005) permitieron mejorar la Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire Edicin 5 de Bass y Avolio y la Adaptacin al Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner para el presente estudio. El estudio de Pascual Pacheco y colaboradores (1993) sirvi de base para orientar la presente investigacin sobre aspectos de validacin y confiabilidad del MLQ en contextos del idioma espaol.

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4.2. Preguntas de investigacin. 4.2.1. Referente prctico. 4.2.1.1. Cul es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros? 4.2.1.2. A qu variable de resultado se enfocan ms los gerentes de ventas del estudio? 4.2.1.3. Existen diferencias y significativas transaccional entre los estilos por los de liderazgo en

transformacional los primeros?

percibidos

gerentes

comparacin con la percepcin que tienen los seguidores con respecto a

4.2.1.4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes? 4.2.1.5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores? 4.2.1.6. Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?

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4.2.1.7. Qu alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacutica B, se derivan del diagnstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado? 4.2.1.8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores?

4.2.2. Referente terico - metodolgico. 4.2.2.1. Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodolgicos en cuanto a la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros? 4.2.2.2. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del modelo de Bass y Avolio en relacin a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)? 4.2.2.3. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales? 4.2.2.4. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo? 4.2.2.5. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo?

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4.2.2.6. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados?

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Mapa Conceptual de las Hiptesis.

Hiptesis Hiptesis

Referente prctico Referente prctico

Referente terico --metodolgico Referente terico metodolgico

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V. HIPTESIS.

5.1. Referente prctico. 5.1.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin motivacional". 5.1.2. La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas es el Esfuerzo extra. 5.1.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". 5.1.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes". 5.1.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores". 5.1.6. "Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". 5.1.7. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

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5.2. Referente terico - metodolgico: 5.2.1. "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y estandarizacin". 5.2.2. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales. 5.2.3. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo. 5.2.4. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo.

5.2.5. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados.

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VI. CUADRO DE RELACIN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIN E HIPTESIS.


3.1. Objetivo general. 3.1.1. Objetivo prctico. Realizar un estudio diagnstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. 3.2. Objetivos especficos. 3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros. 4.2. Preguntas de investigacin. 4.2.1. Referente prctico. 4.2.1.1. Cul es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros? 4.2.1.2. A qu variable de resultado se enfocan ms los gerentes de ventas del estudio? 4.2.1.3. Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparacin con la percepcin que tienen los seguidores con respecto a los primeros? 4.2.1.4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes? 4.2.1.5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores? V. Hiptesis. 5.1. Referente prctico. 5.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la autopercepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin motivacional". 5.2. La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas es el Esfuerzo extra. 5.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". 5.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes". 5.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores".

3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepcin de los gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional y la percepcin que tienen los seguidores de los mismos estilos de liderazgo. 3.2.3. Analizar desde la autopercepcin de los gerentes investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de su personal. 3.2.4. Analizar desde la percepcin de los seguidores investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) del personal.

3.2.5. Comparar la autopercepcin de los gerentes, con la percepcin de los seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y su impacto en variables de (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) del personal.

4.2.1.6. Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores? 4.2.1.7. Qu alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacutica B, se derivan del diagnstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado?

5.6. "Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". No se plantearon hiptesis de investigacin para dicho objetivo. Las alternativas de accin se derivan del diagnstico.

3.2.6. Proponer alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacutica B, derivadas del diagnstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado.

3.2.7. Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

4.2.1.8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores?

5.7. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

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CUADRO DE RELACIN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIN E HIPTESIS.


3.1. Objetivo general. 3.1.2. Objetivo terico - metodolgico. Contribuir con la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avoli en versiones de Uno mismo y Visto por otros. Lo anterior implica reafirmar los constructos tericos de los autores y los referentes empricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigacin. 3.2. Objetivos especficos: 3.2.8. Comprobar los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del modelo de Bass y Avolio en relacin a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad). 4.2. Preguntas de investigacin. 4.2.2. Referente prctico. 4.2.2.1. Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodolgicos en cuanto a la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros? 4.2.2.2. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del modelo de Bass y Avolio en relacin a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)? 4.2.2.3. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales? V. Hiptesis: 5.2. Referente terico - metodolgico. 5.2.1. "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y estandarizacin". No se plantearon investigacin. hiptesis concretas para dicha pregunta de

5.2.2. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales.

4.2.2.4. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo?

5.2.3. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo.

4.2.2.5. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo? 4.2.2.6. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados?

5.2.4. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo. 5.2.5. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados.

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Mapa Conceptual del Marco Terico

Marco Terico Marco Terico

Naturaleza del liderazgo Naturaleza del liderazgo

Qu es el liderazgo? Qu es el liderazgo?

Qu es un lder? Qu es un lder?

Lder formal Lder formal

Lder informal Lder informal

Enfoques tericos Enfoques tericos de liderazgo de liderazgo

Teoras caracterales Teoras caracterales y de los rasgos y de los rasgos Teora de los rasgos Teora de los rasgos

Teoras conductuales Teoras conductuales

Teoras de contingencias Teoras de contingencias y situacionales. y situacionales. El continuo autoritario El democrtico continuo autoritario democrtico del lder de Robert del lder de Robert Tannenbaum y Tannenbaum y Warren H. Schmidt Warren H. Schmidt El modelo de El modelo de contingencia de Fiedler contingencia de Fiedler El enfoque de trayectoria El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House t meta de Robert J. House t El modelo de lder El modelo de Vctor participacin de lder participacin Yetton Vroom y Phillipde Vctor Vroom y Phillip Yetton El modelo de la 3 ra. El modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin Dimensin de Reddin Liderazgo situacional deLiderazgo Blanchard Hersey y situacional de Hersey y Blanchard

Teoras transformacionales. Teoras transformacionales.

Universidad del Universidad del Estado de Ohio Estado de Ohio

Teora de liderazgo Teora de liderazgo transformacional transformacional de Kouzes y Posner de Kouzes y Posner

Teora de liderazgo Teora de liderazgo transformacional y transformacional transaccional de y transaccional Bass y Avolio de Bass y Avolio

Teora del Teora del gran hombre gran hombre

Universidad de Michigan Universidad de Michigan

Universidad de Harvard Universidad de Harvard

Subescalas de liderazgo Subescalas de liderazgo transformacional de transformacional de Kouzes y Posner Kouzes y Posner

Subescalas de liderazgo Subescalas de liderazgo de Bass y de Avolio Bass y Avolio

Blake y Mounton Blake y Mounton

Liderazgo Liderazgo transaccional transaccional

Liderazgo Liderazgo Transformacional Transformacional

Instrumentos Instrumentos

Inventario de Prcticas Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner de Kouzes y Posner

Multifactor Leadership Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Questionnaire MLQ, Edicin 5 Edicin 5

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VII. MARCO TERICO.


7.1. Naturaleza del Liderazgo. 7.1.1. Qu es el liderazgo? El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teora particular y de algn autor especfico. Carter ha identificado cinco ideas ms o menos diferentes que se han utilizado para analizar el concepto de liderazgo, siendo: 5 1) La idea de la polarizacin de los miembros del grupo alrededor de una persona central. 2) Implicando los objetivos del grupo. 3) Utilizando la eleccin sociomtrica. 4) La sintalidad grupal. Se refiere a la caracterizacin del grupo para entender como el lder es capaz de impulsar estas dimensiones. Con lo anterior, se entiende que El lder es la persona que posee influencia demostrable sobre la sintalidad grupal. 6 5) Por las formas de conducta de liderazgo. Por su parte Stodgill considera que se han utilizado once perspectivas desde las que han abordado los distintos estudios que definen el liderazgo, siendo: 7 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) Como una funcin de los procesos de grupo. Como parte de la personalidad. Como el arte de buscar consenso. Como la capacidad de influir. Como una forma de persuadir. Como conductas o comportamientos especficos. Como una relacin de poder. Como un instrumento para obtener los objetivos. Como un efecto de la interaccin. Como un papel o rol. Como el inicio de una estructura.

Es as como tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como: Para Mauro Rodrguez Estrada, define al liderazgo como: Dentro de la lnea etimolgica de guiar, se propone esta definicin; liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas. 8

5 6

Revisar Sobre la definicin de liderazgo en El estudio de liderazgo, Pg. 20 22. Ibdem. 7 Ibdem.

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Segn Koontz y ODonell lo definen como: ... la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.... 9 Desde el punto de vista de Keith Davis, comprende al liderazgo como: El liderazgo es la habilidad de persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. 10 George R. Terry afirma: El liderazgo es la actividad que consiste en influir sobre las personas para que voluntariamente se aboquen al logro de objetivos de grupo. 11 Para P. Kotter el liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin, a travs de medios no coercitivos. 12 Para Siliceo El liderazgo es ser un agente de cambio. 13 Segn John W. Gardner, el lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos (...) y las integra en la bsqueda de metas trascedentales y dignas de sus mejores esfuerzos. 14 De acuerdo con Cartwrigth y Sander nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y por la gente. 15 Para Warren Vens, el lder es un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concentren. 16 Stephen Robbins define al liderazgo como: liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. 17 Este ltimo autor considera que la literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran parte de ellas es confusa y contradictoria.

8 Revisar Conceptos de liderazgo y direccin en Liderazgo de Mauro Rodrguez Estrada, Pag. 22. 9 Revisar Liderazgo en Curso de administracin moderna de Koontz y ODonnell, Pg. 655. 10 Revisar El sistema de direccin en Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas de Rodrguez Valencia, el cual cita a Keith Davis, Pg. 274. 11 Para mayor detalle revisar Definicin de liderazgo en Estilo eficaz de dirigir de Hersey y Blanchard, Pg. 132. 12 Citado por Casares Arragoiz en Definiciones de liderazgo en Liderazgo: capacidades para elegir, Pgs. 23 35. 13 Ibdem. 14 Ibdem. 15 Ibdem. 16 Ibdem. 17 Revisar Liderazgo en Comportamiento organizacional de Stephen Robbins, Pgs. 243 268.

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De las definiciones anteriores y los puntos de vista especficos se puede afirmar que el contexto de liderazgo no slo se define en una organizacin, sino que abarca diversas facetas de ndole social donde alguien en su actividad concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Siempre que un individuo trate de influir sobre el comportamiento de otro, ese individuo es el lder potencial y la persona sobre la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la persona sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente. 18 El lder no acta detrs de un grupo inspirado y afianzado; si no que se desarrolla frente al grupo haciendo ms fcil su progreso e inspirndolos en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De esta forma, el liderazgo se justifica como un incremento de influencias adems del cumplimiento constante de los requerimientos rutinarios de la empresa. El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar e influir en un grupo fuera de la estructura formal. Independientemente de una definicin precisa con solvencia cientfica sobre el liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en cualquier situacin o contexto estn involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y direccin. 19 Toda relacin humana implica contextos interpersonales de liderazgo, direccin y subordinacin. Desde los primeros das de vida en el proceso de socializacin se reflejan pautas de conducta de los padres hacia los hijos; donde los primeros modelos siendo buenos o malos tienen una influencia determinante en el desarrollo del individuo. El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin; es as como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta moral y social. Posteriormente en grupos secundarios como la escuela, se desenvuelven en situaciones importantes de carcter social que reflejan aspectos de liderazgo e influencia; esto puede verse en la relacin que los maestros tienen para con sus alumnos, la forma en la que se conducen los profesores hacia sus superiores, as como la relacin que tienen los alumnos con sus propios compaeros. La observacin de la realidad social implica necesariamente que el liderazgo, poder e influencia son aspectos universales, los cuales involucran a todas las personas en diferentes niveles de desarrollo y en distintos contextos de expresin cotidiana. El liderazgo desde su carcter organizacional y social cobre especial importancia, ya que las consecuencias de decisiones de los dirigentes, administradores o polticos afectan en gran medida el xito o fracaso de una empresa o una nacin. Peter Drucker afirm que la primera y ms esencial diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo dinmico y eficaz.
18 19

Ibdem, Pg. 132. Mencionado por Rodrguez Estrada Mauro. Ibdem, Pg. 15.

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Pero en rengln seguido comprueba que los dirigentes, que son el recurso fundamental, son tambin el recurso ms escaso de cualquier organizacin. 20 De la misma forma afirma el anterior autor citado: Es un secreto a voces que somos subadminstrados antes que subdesarrollados. 21 Es necesario que los dirigentes de empresas y naciones manejen adecuadamente los recursos que administran hacia el progreso y desarrollo de pases, organizaciones y la poblacin en general. Sin embargo, no existe una correspondencia directa entre un dirigente o administrador con un verdadero lder; ya que el liderazgo implica aspectos importantes a considerar en cuanto a la gua o influencia a un grupo hacia determinada direccin, que generalmente por medios no coercitivos se logren obtener las metas propuestas y beneficie dicho alcance a sus integrantes. Lo anterior implica la apreciacin de que no todas las personas en general tienen caractersticas o capacidades que se adecuen a una connotacin de lder, que pueda guiar o dirigir eficazmente a un determinado grupo social, empresa, organismo o nacin. En el mbito empresarial u organizacional, se observa en ocasiones que la influencia de una persona sobre los dems trabajadores proviene de hecho de poseer un puesto gerencial; teniendo autoridad proporcionada de manera formal. Esto no significa que todos los gerentes o directores generales sean lderes, ni que todos los lderes sean gerentes o directores generales. De manera similar, se observa que los derechos que se otorgan a los puestos gerenciales, no garantiza que los gerentes dirijan de manera correcta. Con lo anterior, se puede afirmar que el liderazgo es muy importante en la administracin. Para que un administrador sea efectivo, tiene que tener o adquirir capacidades para guiar y dirigir de forma exitosa; as como de desarrollar correctamente las dems funciones de la administracin. Los administradores estn en el deber de utilizar todos los elementos de su rol, combinando recursos humanos, financieros, tecnolgicos, materiales y de informacin para lograr los objetivos del grupo. Lo anterior se justifica a partir de una visin clara de la funcin administrativa y de ejercer el liderazgo en forma adecuada. Paul Hersey y Ken H. Blanchard sostienen que el liderazgo es: el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situacin determinada 22

Citado por Rodrguez Estrada Mauro. Ibdem, Pg. 19. Ibdem, Pag.. 132. 22 Para mayor detalle revisar Comportamiento del lder en Liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken H. Blanchard, pp. 132.
21

20

40

De la anterior definicin de liderazgo se deduce que el proceso de liderazgo est en funcin del lder, del seguidor y otras situaciones variables (llamadas situacionales) que se presentan: L = f (l, f, s). De esta manera, el liderazgo es un fenmeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en necesidades del grupo y en el estilo de los lderes que encajan en la dinmica de la relacin. 23 7.1.2. Qu es un lder? De manera similar, al hablar de liderazgo o lder la conceptualizacin de estos trminos est determinada por la teora o modelo de referencia que la estudia. Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teora de los Rasgos y/ o el de las Teoras Conductuales. La teora de los rasgos entiende que los lderes poseen ciertos rasgos y caractersticas de personalidad que lo hacen ser diferente a los dems. 24 Las teoras conductuales se enfocan particularmente en la conducta del lder, tratando de entender y describir al mismo.

Dichos enfoques contradictorios centran su inters en la siguiente pregunta: El lder nace o se hace? Si afirmamos que el lder nace, estaramos entendiendo que existen hombres nicos con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un don que permite influir en las dems personas. Entonces nos interesaramos por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carcter. De la misma forma, podramos afirmar que un lder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como dirigente habr otro que lo sustituya; ste ltimo, debe poseer caractersticas de un verdadero lder. Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmara que los lderes no nacen, que su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como se conducen con las dems personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos determinados.

Citado por Casares Arragoiz en Definiciones de liderazgo en Liderazgo: Capacidades para elegir, Pgs. 23 25. 24 Revisar El lder dirigente en Liderazgo de calidad total de Velsquez Mastreta Gustavo, Pgs. 11 35.

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Un lder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una situacin particular. Existen tipos de lderes que incluyen: al lder formal (o ms bien dirigente formal) y al lder informal.

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7.1.2.1. Lder formal. El lder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al lder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El lder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayora de las veces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su lder formal y es aqu donde puede surgir el lder informal. El lder formal, se le conoce como supervisor, jefe de seccin o gerente, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc. Las caractersticas de un lder formal son: Se da en los grupos formales, existentes en la organizacin. La posicin del lder formal dentro de una estructura, le dar ms ventajas con relacin a los dems miembros, ya que ste puede poner en juego su poder legtimo para hacerlo cumplir. Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad de mando).

7.1.2.1. Lder informal. El lder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarqua, sino por su naturaleza de dirigir. El lder informal busca la participacin voluntaria de sus seguidores, en contraposicin con el lder formal que en determinado momento o situacin puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades. El lder informal puede considerarse como el lder espontneo, que se da en los grupos informales existentes en una organizacin. Por otro lado, el lder es definido usualmente en trminos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propsitos.

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Las caractersticas del lder informal son: Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad especfica. El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez. Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesin en el grupo.

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7.2. Enfoques tericos de liderazgo. La explicacin de los fenmenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas corrientes no cientficas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y carentes de evidencia emprica. Sin embargo, existen teoras complejas de carcter cientfico que explican desde su punto de vista, el fenmeno del liderazgo. Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del liderazgo; el primero se centra en describir las caractersticas de los lderes ms destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del lder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. Por ltimo, el cuarto enfoque destaca la participacin de los lderes como transformadores de la sociedad y las organizaciones. Los planeamientos tericos contemporneos incluyen: la teora de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismtico, el liderazgo transaccional v.s. transformacional y el liderazgo visionario.

7.2.1. Teoras caracteriles y de los rasgos. Si atendemos a la descripcin que los medios de comunicacin modernos hacen de un lder, podramos extraer de ella cualidades tales como: inteligencia, carisma, determinacin entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en s mismo, y otras que muestran a los lderes como personas de rasgos muy especiales. La bsqueda de caractersticas como las arriba mencionadas que distinguen al lder del resto de la poblacin fue el trabajo principal de los primeros psiclogos que estudiaron el liderazgo. En estos trminos, es posible aislar una o ms caractersticas sociales, fsicas, intelectuales o de personalidad; en individuos a quienes generalmente se reconoce como lderes (Napolen, Hitler, Lincon, Cesar Chavz, Martn Luther, Mahatma Gandhi, Fidel Velzquez), y que no poseen los lderes, pero los empleos citados corresponden a personas con caractersticas diametralmente opuestas. Si el concepto de rasgos fuera vlido, habra que encontrar caractersticas especiales y especficas que estuvieran integradas en la personalidad de todos los lderes. Han existido diversos intentos de investigaciones que enfocaron el estudio del liderazgo desde la perspectiva de las caractersticas de personalidad de los lderes. 25 Algunas investigaciones destacadas pretendan descubrir los rasgos asociados con el liderazgo, destacando caractersticas de inteligencia, de dominio, de la seguridad en s mismos, del dinamismo y los conocimientos relacionados con determinadas

Revisar La administracin: un enfoque conductista en Estilo eficaz de dirigir de Hersey y Blanchard, Pg. 23.

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tareas. En estas se definieron solo cinco rasgos que muestran correlaciones positivas o congruentes con el liderazgo. 26 La investigacin del liderazgo en el periodo comprendido entre la dcada de los cuarenta y la mitad de los setenta puso de relieve los estilos de conducta que preferan los lderes. Estas teoras integran aspectos que abarcan estudios sobre los rasgos y caractersticas del lder. De alguna manera engloban aspectos del lder que se pretenden generalizar y dar sus conclusiones al respecto; es por eso que pueden abarcar un enfoque universalista. Las teoras caracteriles son aquellas en donde el punto de estudios radica en los rasgos y caractersticas del lder. Siendo los primeros estudios en cuanto a liderazgo, se distinguen dos modelos especficos que son: 1) La teora del Gran Hombre. 2) La teora de los Rasgos.

7.2.1.1. Teora del gran hombre. Esta teora se centr en estudiar las caractersticas personales de Grandes hombres. Siendo una observacin y descripcin minuciosa de las caractersticas de los hombres con mayor xito en la historia. Siendo el objetivo de sta teora el buscar la esencia caracterstica de grandes hombres, lo importante era poder reconocer los atributos que los distinguan de los seguidores, teniendo capacidades que se consideraban innatas para poder dirigir y persuadir a grandes multitudes. El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el trmino carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la percepcin de los seguidores de que el lder es una persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino. El lder es considerado como una raza a parte, como alguien absoluto que posee caractersticas nicas que lo hacen ser diferente de los dems. El carcter universalista pretenda englobar las caractersticas de las grandes hombres como algo homogneo y que se puede aplicar a todos los contextos, lo cual tuvo gran oposicin por el punto de vista del enfoque conductual de liderazgo; ya que no todos los lderes pueden compartir caractersticas comunes que se pueden aplicar indistintamente en cualquier aspecto histrico, poltico, econmico, organizacional y social.

26

Ibdem, Pg. 26.

46

En cuanto al tipo de poder identificado en los estudios referidos a los grandes hombres, se encuentra una referencia carismtica que apoyaba a la solidaridad del seguidor con el lder. 7.2.1.2. Teora de los rasgos. Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta despus de la Segunda, la investigacin de los rasgos predomin en el anlisis del liderazgo. Varios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron aportaciones relevantes del liderazgo, entre ellos, Stodgill Ralph M., Ghiselli, Jennis Helen H., y la Universidad de Minnesota entre otros, proponen ya una lista de rasgos universales.

27

Esta teora se ocupa de analizar si los lderes se diferencian de sus seguidores en cuanto a rasgos de su personalidad y caractersticas psicolgicas. Estos estudios de los rasgos fueron ms especficos; ya que integraron las caractersticas rasgo por rasgo. De manera similar a la teora del gran hombre, las conclusiones de la teora de los rasgos no tienen gran fuerza, consistencia y connotacin objetiva generalizada. Las distintas aportaciones de los principales exponentes se describen a continuacin: Stodgill menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades del liderazgo siendo: a) Rasgos fsicos tales como: la energa, la apariencia, la altura, los rasgos personales y de complexin. b) La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la destreza, el poder de captacin, el poder de retencin e intuicin. c) Con respecto a la personalidad reconoci: la adaptabilidad, la agresividad, el entusiasmo, la confianza en s mismo, la seguridad, el aplomo, la diplomacia, la negligencia, el poder de convencimiento, la dedicacin, etc. d) Identific algunos aspectos relacionados con las tareas tales como: iniciativa, persistencia, impulso de relacin, creatividad, dedicacin en la ejecucin de las tareas y motivacin. e) Reconoci algunas caractersticas sociales tales como: la cooperacin, la habilidad administrativa, habilidad interpersonal, ser sociable, ejercer algn tipo de liderazgo, habilidad en cuanto al manejo del o los grupos, ser imparcial entre los problemas que se presentan, participacin activa dentro del grupo y saber escuchar a los dems.

27

Ibdem, 26.

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La Universidad de Minnesota descubre mediante sus investigaciones que muchos gerentes de xito posean mayor inteligencia, mejor educacin, ms elevadas motivaciones y una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios. Ghiselli, propone ya una lista de rasgos organizacionales como son: capacidad de supervisin, necesidad de realizaciones ocupacionales, inteligencia, confianza en s mismo, iniciativa, logro y afinidad. En cuanto al uso del poder analizado en dicho enfoque, se refleja como: legtimo y carismtico de influencia a los seguidores.

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7.2.2. Teoras conductuales. En oposicin a la teora de los rasgos se promovi en los investigadores toda una visin nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los lderes. Lo anterior, justific el analizar en forma continua las conductas tanto del lder como de los seguidores. Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendi comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicacin prctica. En este sentido, se persigui el detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se conviertan en lderes. 28 Las Teoras Conductuales se oponen a la afirmacin de las Teoras de los Rasgos que afirma que: los lderes son bsicamente innatos; o sea que tienen un don. Para las teoras conductuales, comprenden al lder como poseedor de comportamientos especficos. Lo cual lleva consigo el entender que los patrones conductuales de lderes eficientes se pueden promover o aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener ms lderes. Destacan dentro de las Teoras Conductuales del Liderazgo las siguientes aportaciones: 1) El Grupo de la Ohio State University (Universidad del Estado de Ohio). 2) El Grupo de la University of Michigan (Universidad de Michigan). 3) La Universidad de Harvard 4) El Grid Gerencial de Blake y Mounton (Cuadricula Gerencial).

7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio. Los estudios ms extensos y rigurosos que se desarrollaron dentro de las teoras conductuales es el resultado de investigaciones dirigidas principalmente por Carroll Shartle en la Universidad de Ohio, a fines de la dcada de 1940.29 En dichos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones, la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que explicaban la mayor parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados.

28 Revisar Teoras conductuales en Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins, Pg. 247. 29 Revisar Qu es un estilo bsico? en Efectividad gerencial de W. J. Reddin, Pg. 36.

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Para recopilar datos sobre el comportamiento de los lderes, los investigadores de la Universidad de Ohio desarrollaron el cuestionario Descripcin del Comportamiento del Lder (CDCL) o Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). Dicho cuestionario es en esencia una lista de proposiciones descriptivas sobre la conducta del lder. El hallazgo fundamental de estos estudios fue que el comportamiento de liderazgo podra clasificarse provechosamente en trminos de dos factores independientes denominados iniciacin de estructura y consideracin. 30

1) La estructura Inicial Denota la medida en que el lder tiende a definir y estructurar su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. Las conductas se reflejan en la relacin entre el lder (o dirigente) y miembros en cuanto a la estructura de la tarea. 2) La Consideracin Se refiere a un comportamiento indicador de amistad, confianza mutua, respeto y cordialidad en la relacin entre el lder y los miembros de su personal. Es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Los investigadores tambin desarrollaron el Cuestionario de la Opinin del Lder para recopilar informacin sobre lo que los propios lderes piensan sobre su estilo de liderazgo. El primer cuestionario se llen por los subordinados superiores o colegas del lder pero el segundo fue contestado por los mismos lderes. A continuacin se presenta un cuadro comparativo de la consideracin y la estructura inicial:

30

Ibdem.

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Consideracin Estructura inicial El lder encuentra tiempo para escuchar a El lder asigna tareas particulares a los los miembros del grupo. miembros del grupo. El lder est dispuesto a hacer cambios. El lder pide que los miembros del grupo sigan normas y reglamentos establecidos. El lder es amistoso y se puede hablar con El lder explica a los miembros del grupo l. lo que se espera de ellos. Al estudiar el comportamiento del lder, los investigadores de esta Universidad encontraron que la Estructura Inicial y la Consideracin eran dimensiones distintas y precisas. Una puntuacin alta en una dimensin por fuerza implica una puntuacin baja en otra. El comportamiento del lder podra describirse como cualquier mezcla de ambas dimensiones. As, durante estos estudios, el comportamiento del lder se grfico por primera vez sobre dos ejes separados en vez de un solo continuo. Estos dos factores estn descritos como independientes, porque el grado en que un gerente usa uno de ellos no ayuda a predecir el grado en que usar el otro. Este es un punto vital, ya que implica que un gerente puede usar poco de ambos, mucho de uno y poco de otros o cualquier combinacin de diferentes grados de ambos factores.

CONSIDERACION

ESTRUCTURA
Fig. Factores de Liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio. Debido a su independencia, los factores pueden ser dibujados en ngulo recto, tal como lo representa la figura anterior. El comportamiento gerencial puede ser representado por cualquier punto en el rea incluida.

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7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan. Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de Investigacin de la Universidad de Michigan ms o menos por la misma poca que los que realizaban en la Ohio State University, perseguan objetivos similares: identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo. Se estudi una gran variedad de organizaciones, incluyendo la direccin superior de una empresa de seguros, secciones de mantenimiento de va y obra de ferrocarril, empresas elctricas, fabricantes de automviles, una empresa de tractores, un fabricante de artefactos de uso domstico y dos agencias del gobierno federal norteamericano. El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de la conducta de liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin. Los lderes que tenan la primera daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre estos ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo: su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La idea central que surgi de los estudios de Michigan fue el Estilo continuo de Michigan. 31

CENTRADO EN PERSONAL

CENTRADO EN PRODUCCION
Fig. El Estilo Continuo de Michigan.

La anterior figura sugiere que el comportamiento del lder puede ser percibido desplazndose del extremo Centrado en el Personal hacia el extremo Centrado en la Produccin. Este enfoque es radicalmente diferente del de Ohio. Anlogamente a los estudios de Ohio, siguen estando presentes las dos ideas
31

Ibdem, Pg. 37.

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bsicas de tareas y relaciones, pero la relacin entre ellas es diferente. El continuo de Michigan sugiere que cuanto ms centrado en el empleado sea el comportamiento de un gerente, tanto menos estar centrado en produccin. La Universidad de Ohio no comparte este punto de vista, ya que un gerente puede tener marcada orientacin hacia ambos parmetros al mismo tiempo.

53

7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard. Bales, de la Universidad de Harvard, trabaj mucho en el estudio del comportamiento de grupos pequeos. La mayor parte de los grupos estudiados fueron grupos experimentales de estudiantes y ningn gerente. 32 A pesar de sus limitaciones en trminos de la aplicacin de sus hallazgos, su trabajo produjo algunos resultados asombrosamente similares a las de Ohio y Michigan. Se encontr que en grupos pequeos emergen dos tipos muy diferentes de lderes. A uno lo denominaron el lder de tarea, caracterizado por aquellos que hablan ms y que prestan sugerencias; al otro lo denominaron el lder socioemotivo, representado por quienes facilitan que otros hablen y que ofrecen apoyo psicolgico. Todo integrante de un grupo debe ser de uno de las dos caractersticas arriba mencionadas; nunca ambas. El lder de tarea y el lder socioemotivo son dos especies diferentes que, por tanto, pueden ser representadas de la siguiente manera:

LIDER SOCIOEMOCIONAL

LIDER DE TAREA

Fig Tipos de Lderes de Grupos segn la Universidad de Harvard.

32

Ibdem, Pg. 38.

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Estos tres conjuntos de hallazgos sugieren tres diferentes tipos de relaciones entre las tareas y las relaciones. Son independientes entre s, son continuos o son separados? 33 Se puede comprender mejor lo anterior en la siguiente figura:

TAREA
ESTADO DE OHIO ESTRUCTURA

RELACIONES
CONSIDERACION

MICHIGAN

CENTRADA EN LA PRODUCCION

CENTRADA EN EL PERSONAL

HARVARD

LIDER DE TAREA

LIDER SOCIOECONOMICO

Fig. Dos Ideas Compartidas por las Escuelas de Ohio, Michigan y Harvard.

33

Ibdem, Pg. 40.

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La siguiente figura integra los distintos elementos analizados previamente:

UNIVERSIDAD DE HARVARD

UNIVERSIDAD DE MICHIGAN UNIVERSIDAD DE OHIO

UNIVERSIDAD DE OHIO

UNIVERSIDAD DE HARVARD

Fig. Integracin de los Enfoques de Ohio - Michigan - Harvard.

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7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton. Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representacin grfica de la concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrcula Gerencial basada en los estilos de inters por la gente e inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin, aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan. En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios de las anteriores universidades.

E L G R ID G E R E N C IAL

C o m p o rta m ie to (1 ,9 ) C o m p o rta m ie to (9 ,9 ) 9 8 7 6 In te r s p o r (5 ,5 ) 5 la g e n te C o m p o rta m ie to 4 3 2 1 C o m p o rta m ie to (1 ,1 ) 1 2 3 C o m p o rta m ie to (9 ,1 ) 4 5 6 7 8 9

In te r s p o r lo s R e su lta d o s

Fig. Grid Gerencial de Blake y Mounton.

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El inters por la produccin se ilustra en el eje horizontal. La produccin se va volviendo ms importante para el lder a medida que su clasificacin avanza a lo largo de la escala horizontal. El principal inters del lder con una clasificacin de nueve en el eje horizontal est en la produccin. El inters por la gente se ilustra en el eje vertical. La gente se vuelve ms importante para el lder a medida que su clasificacin avanza hacia arriba sobre el eje vertical. Un lder con una clasificacin de nueve en el eje vertical tiene un inters mximo por la gente. A continuacin se describen cada uno de los grados o estilos de direccin a los que los autores hacen referencia en su libro titulado El Modelo de Cuadro Gerencial (Grid). 34

9 1.9 8
INTERES POR LA GENTE
CLUB CAMPESTRE GERENCIA DE EQUIPO

9.9

7 6 5 4 3 2
GERENCIA EMPOBRECIDA AUTORIDAD - OBEDIENCIA

5.5
GERENCIA ORIENTADA A LA ORGANIZACION Y AL INDIVIDUO

1 1.1 1 2

9.1 3 4 5 6 7 8 9
INTERES POR LA PRODUCCION

Fig. Cuadrilla o Grid Gerencial de Blake y Mounton.


Tomado de Hersey y Blanchard en Administracin del comportamiento organizacional, Pag.. 115.
34

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Direccin 1.1. (Gerencia Empobrecida) La realizacin del mnimo esfuerzo por hacer el trabajo basta para sostener la organizacin. Esta direccin seala muy bajo inters por la gente y por la produccin. Existen personas que llevan a cabo este estilo de liderazgo en donde no ejecutan sino que dejan hacer. Ocasionalmente los hombres abandonan los objetivos del xito personal. No contribuyen a la firma, ni tampoco tratan de mantener unas relaciones amables en ningn conglomerado de relaciones sociales. Quieren hacer la mnima contribucin que les permita mantenerse en la compaa, recibir un sueldo y gozar de las ventajas de bienestar y beneficios de jubilacin. Para resolver el conflicto, primeramente permanecen alejados de las situaciones que causen la controversia de los asuntos que promuevan desacuerdos. En este estilo no existe la motivacin que estimula a la creatividad. La gente se conforma con hacer lo que se espera que haga cada da. Solo se tienen en cuenta las experiencias externas. La apata y la indiferencia reemplazan a la moral, el compromiso y la dedicacin como los modelos del clima reinante en la corporacin. Un jefe podr pensar que el mtodo de dejar hacer como sucede en este estilo, permite al subalterno aprender con sus propias experiencias y a costa de duros golpes, ms all del pensamiento de que los conocimientos slo se adquieren cuando la gente se puede manejar por s sola. Este estilo presenta un mnimo inters por la gente y por la produccin. Y es el grado ms bajo de la cuadrilla de direccin. Direccin 1.9 (Gerencia del Club Campestre o Country Club) Se presta mucha atencin a las necesidades de las personas de satisfacer las relaciones; ello crea una atmsfera agradable y amistosa en la organizacin y un buen ritmo de trabajo. Pone mayor nfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que un negocio sea productivo. A veces el deseo de causar una buena impresin y ser aceptado se convierte en el modelo del xito, en lugar de tratar de ser eficiente, contribuir y ser respetado. El conflicto en este estilo, se suaviza por medio del halago, esto despierta confianza, an cuando sea injustificada, la oportunidad de que la creatividad emerja est ausente en este estilo debido a que la amabilidad y el halago ocultan la creatividad. La clase de conformidad aqu utilizada, es aquella bajo la cual se aplican las reglas de relaciones que dicen: no diga nada si no puede decir algo amable. 59

Este estilo de mucho y exige poco, tiende a producir una prdida de vigor y una debilidad que son la anttesis de la excelencia. Tambin se reconocen los mritos, se tolera la incompetencia y se excusa la indiferencia. En este estilo se hacen elogios a los buenos desempeos, pero, se abstiene de criticar el trabajo malo o inaceptable. Como se puede observar en el cuadrante izquierdo superior del Grid Gerencial; este estilo se centra ms que nada en el inters por la gente, pero por la produccin es mnimo. Direccin 9.9 (Gerencia de Equipo) Los logros del trabajo se obtienen de personas comprometidas; la interdependencia a travs de una participacin comn en los objetivos de la organizacin da origen a relaciones de confianza y respeto. Denota un alto grado de inters por la produccin unido a un gran inters por la gente. Esta teora defina un modelo en el cual los hombres basados en sus propias convicciones lo quieren no solamente como patrn de su propia conducta, sino tambin lo que ellos quieren que sean sus compaas. Las personas comprometidas realizan el trabajo: la interdependencia a travs de un esfuerzo comn por los objetivos de la organizacin, lleva a relaciones de confianza y respeto. Aqu se dice que cuando los hombres tienen xito en su trabajo con y por medio de otros en el logro de los objetivos de la firma, stos son congruentes a los objetivos personales. Para resolver el conflicto se dice que en este estilo o teora, las emociones se confrontan en una discusin directa con la persona que est en desacuerdo. Este mtodo puede implicar prdidas de tiempo en un plazo corto, paro ahorro del mismo a largo plazo. Cuando hay situaciones de conflicto, promueve la sinceridad necesaria entre los hombres para obtener un xito tanto personal como colectivo. Direccin 9.1 (Autoridad - Obediencia) La eficiencia en las operaciones se debe al hecho de organizar las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado mnimo de intervencin. La eficiencia en las operaciones es el resultado en las condiciones de trabajo de tal manera que el elemento humano se descuida por completo.

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Este estilo pone mayor inters en la produccin que en la genere y la meta del xito no est ausente pero la probabilidad de alcanzarla es mnima. En este estilo el conflicto puede ser controlado colocndose por encima de l, suprimiendo al adversario y sometindolo a la frmula de obediencia a la autoridad, La conformidad en este modelo de autoridad - obediencia existe cuando el jefe da las rdenes y se espera que los subordinados o subalternos las obedezcan. La creatividad suele mostrarse bajo la forma de complacencia superficial, pero las frustraciones de los subordinados a menudo son evidentes. En s, es una creatividad que se resiente contra la empresa en lugar de apoyarla. Las relaciones lder y miembro son demasiado pobres ya que se centra en la productividad que se genera para la empresa descuidando el factor humano. Direccin 5.5 (Gerencia Orientada a la Organizacin y al Individuo) El desempeo adecuado de la organizacin se logra equilibrando la necesidad de cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel el espritu de equipo de los empleados. Este es el estilo intermedio. Se obtiene de la organizacin un desempeo adecuado, balanceando la necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las personas satisfechas. A veces los hombres encuentran un sustituto para sus propias metas de xito o las de la empresa. El directivo con este estilo generalmente acta no solucionando el problema sino que se acomoda a la situacin. Aqu la manera de resolver el conflicto es a travs de la adaptacin, es decir, un acuerdo se soluciona mediante la negociacin de un acuerdo intermedio. Este estilo produce un tipo de seudo creatividad imitativa. Se recomienda mtodos nuevos aunque provengan de los medios ya utilizados, teniendo en cuenta que ya han sido ensayados en alguna parte. La regla es imitar y no renovar. En este estilo las sugerencias indirectas intercambiadas entre jefes y subalternos, tratan de que ambas partes toquen el punto sin mencionarlo directamente. Aqu las restricciones en las relaciones son demasiado grandes para explorar genuinamente los problemas. No se promueve la sinceridad ni la franqueza. En s este estilo no se centra en la gente ni en la produccin directamente, sino que es un grado intermedio que ni apoya una ni otra.

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7.2.3. Teoras de contingencias y situacionales. Los que analizaban los fenmenos del liderazgo fueron convencindose cada vez ms de que predecir el xito del liderazgo era algo ms que el simple aislar unos cuantos rasgos o conductas preferidas. La importancia de obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo nfasis en los factores situacionales. 35 La relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia indic que, en cierta condicin a, el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y lo ser en la condicin b y el estilo z en la condicin c. Pero que cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar que la eficacia del liderazgo depende de la situacin y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales. Adems de las tres variables bsicas que afectan la relacin del liderazgo siendo: Madurez de los Seguidores, Conducta de Tarea y de Relacin, existen otras que afectan la eficiencia de un lder, entre otras se tienen: - El Temperamento y Carcter del Lder (L). - El del Seguidor (S). - El del Lder del Lder (LL). - Los Caracteres de los Compaeros (Co). - Las Circunstancias de Tiempo (Ti). - Las Circunstancias de Lugar (Lu). - Las Circunstancias de la Tarea (Ta). Entonces, la Eficacia de un Lder (E), se puede formular as: E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta........) donde la f significa funcin de. 36 Varios intentos por aislar las variables situacionales ms importantes han tenido ms xito que otros y, en consecuencia, han merecido mayor reconocimiento. Dentro de las aportaciones ms relevantes a este enfoque se mencionan: el Continuo Autoritario - Democrtico del Lder de Robert Tannenbaun y Warren H. Schmidt, el Modelo de Contingencia de Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de Robert J. House, el Modelo de Lder - Participacin de Vctor Vroom y Phillip Yetton, el Modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin y el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. 37

35 Revisar Teoras de contingencia en Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins, Pag. 250. 36 Revisar Liderazgo situacional en Liderazgo (Desarrollo de habilidades gerenciales) , de Mauro Rodrguez, Pg. 50. 37 Revisar Liderazgo en Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins, Pgs. 244 a 271.

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7.2.3.1. El continuo autoritario democrtico del lder de Robert Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt. En el pasado los escritores han considerado que el inters en la tarea a realizar tiende a representar un comportamiento autoritario del lder, mientras que si el inters est en las relaciones esto representa un comportamiento democrtico del lder. Este sentimiento se hizo sentir porque generalmente se aceptaba que los lderes influyen sobre sus seguidores en cualquiera de dos formas: a) pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cmo hacerlo, o b) pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus seguidores involucrndolos en la planeacin y ejecucin de la tarea. El primer estilo es el autoritario tradicional que pone nfasis en la realizacin de la tarea. El segundo es el estilo ms democrtico no directivo, que pone nfasis en el inters por las relaciones humanas. Las diferencias en los dos estilos de comportamiento del lder se basan en los supuestos que hacen los lderes sobre su fuente de poder o autoridad y la naturaleza humana. El estilo autoritario en el comportamiento de un lder a menudo se basa en la hiptesis de que el poder de los lderes se deriva de la posicin que ocupan y en que la gente es intrnsecamente floja y poco confiable ( supuestos de la Teora X). El estilo democrtico supone que el poder de los lderes lo confiere el grupo que han de guiar, y que bsicamente la gente puede dirigirse sola y ser creativa en el trabajo si su motivacin es apropiada (supuestos de la Teora Y).38 Como resultado, en el estilo autoritario, todas las polticas las determina el lder; en el estilo democrtico, las polticas estn abiertas a discusin y decisiones de grupo. Existe, claro esta, una amplia variedad de estilos de comportamiento de lder entre estos dos extremos. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt presentaron una extensa gama de estilos como un continuo que se mueve en un extremo desde el comportamiento de lder autoritario o centrado en el jefe, hasta un democrtico o centrado en los subordinados en el otro extremo. Si el comportamiento autocrtico y democrtico fuera visto solo como dos posturas extremas, este modelo podra denominarse acertadamente en una teora conductual. Pero no son ms que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo. En un extremo el lder toma las decisiones, ordena a sus subordinados y espera que lo obedezcan. En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomar decisiones, permitiendo a cada miembro del grupo una participacin igual: una persona, un voto. Entre ambos extremos caen varios estilos de liderazgo: el estilo
38 Revisar Comportamiento Autoritario - Democrtico del Lder de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt en Estilo eficaz de dirigir de Hersey y Blanchard, Pg. 136. Adems de revisar la obra original de Douglas McGregor The Human Side of Enterprise.

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escogido depende de las fuerzas que actan sobre el lder, el grupo operacional y la situacin. Si bien este modelo corresponde a la teora de contingencia, al investigar otras teoras de este tipo se denota que es un tanto primitivo.

(DEMOCRATICO) Orientado a las Relaciones

(AUTORITARIO) Orientado a la Tarea

Recurso de Autoridad

Area de Libertad por los Subordinados Uso de Autoridad por el Lder

El lder presenta El lder permite El lder presenta El lder toma las el problema, a los subordinados ideas y pide que decisiones y las obtiene sugerencias que funcionen le pregunten anuncia y toma la decisin dentro de los El lder Vende lmites definidos El lder define El lder presenta la decisin por el superior los lmites; pide una decisin tentativa sujeta que el grupo a cambios tome decisiones

Fig. Continuo del Comportamiento del Lder

Como se ilustra en la anterior figura, los autores se refieren a estos dos extremos como poder e influencia administrativa y poder e influencia no administrativa. 39 Los lderes cuyo comportamiento observa en el extremo autocrtico del continuo tienden a estar orientados por la tarea a realizar y usan su poder para influir sobre sus seguidores; los lderes cuyo comportamiento parece estar en el extremo democrtico tienden a estar orientados hacia el grupo y de esta manera dan a sus seguidores considerable libertad en la forma de realizar su trabajo. A menudo este continuo se extiende ms all del comportamiento democrtico del lder para incluir un estilo de laissez - faire. Este estilo de comportamiento permite que los miembros del grupo hagan lo que quieran. No se establecen polticas ni procedimientos. A todos se les deja solos. Nadie trata de influir sobre ningn otro. Como es evidente,
39

Ibdem, Pg. 122.

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esto no se incluye en el continuo de comportamiento del lder en la figura anterior, porque se considera que, en realidad una atmsfera laissez - faire, representa una ausencia de liderazgo formal. Se ha abdicado al papel de liderazgo formal y por lo tanto, cualquier liderazgo que se presente es de tipo informal e incidental.

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7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler. Fred Fiedler formul el primer modelo general del liderazgo a partir de la contingencia.40 Este modelo fue elaborado para lograr la eficacia del liderazgo. Se postula que el nivel de desempeo del grupo o de los grupos, depender de la interaccin del estilo de liderazgo y el carcter favorable de la situacin. Fiedler ide un instrumento, al que denomin Cuestionario del Compaero de Trabajo Menos Preferido, con dicha prueba se pretende medir si alguien est orientado al trabajo o a las relaciones interpersonales. Lo anterior, le permiti postular tres criterios situacionales relevantes que son: 1) Las Relaciones de Lder - Miembro. Este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el lder. 2) Estructura de Tarea Es el grado en que estn sistematizadas (es decir, estructuradas o no estructuradas) las asignaciones de trabajos. 3) Poder de Posicin como Es el grado de influencia que un lder tiene sobre las variables del poder contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo.

Las relaciones interpersonales entre el lder y seguidores son probablemente la variable de ms importancia para determinar el poder y la influencia. La aceptacin por los seguidores depende de la influencia del lder. Si los seguidores estn dispuestos a seguirlo por su carisma o por respeto mutuo, no necesitar apoyarse en la estructura de la tarea o en el poder de la posicin. Cuando los seguidores no confan en el lder y piensan de manera negativa en relacin a l, la situacin ser menos favorable dentro de la teora de Fiedler. El factor de las relaciones Lder - Miembro, se centra en el grado de confianza y respeto por parte de los seguidores hacia el lder, esta variable situacional muestra la aceptacin del lder, la cual se mide de dos formas; un mtodo consiste en hacer que los seguidores indique en una escala sociomtrica de preferencias, si apoyan y aceptan a un lder; y otro mtodo es la escala Bipolar de Diferencial Semntico como sigue:

Citado en el capitulo de Liderazgo en Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins, Pg. 252.

40

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Amistoso

8 7 6 5 4 3 2 1

Inamistoso 41

La segunda medida de importancia del carcter situacional favorable, se denomina Estructura de la Tarea que comprende: Claridad de la Meta: Es el grado de claridad y entendimiento de las tareas y obligaciones a realizar en el puesto, adems del conocimiento de estas por las personas que ocupan el mismo.

Multiplicidad de Meta - Trayectoria: Es el grado en el que pueden resolver los problemas a los que se enfrenta el puesto, utilizando diferentes procedimientos. Comprobabilidad de la Decisin: Es el grado en el que lo correcto de las soluciones o decisiones de un puesto puede ser debidamente demostrado con procedimientos lgicos. Especificidad en la Decisin: Es el grado en el que se observa ms de una solucin acertada. En este modelo se le reconoce al lder el derecho de recompensar, castigar; as como de dirigir y evaluar a sus seguidores, habiendo lmites definidos. El poder de la posicin en este modelo, se refiere al poder que se obtiene de una posicin de liderazgo. Fiedler cre una variable clave en la investigacin del xito del lder en el modelo de contingencia, esta es la calificacin del colaborador menos preferido. Con esta se puede identificar la personalidad del lder. Supone el autor que un factor central en el xito del liderazgo es el estilo fundamental del liderazgo del sujeto. Dicho estilo esta fijo, de esta manera si en una situacin a un lder orientado a la productividad y si el sujeto en esa posicin est orientado a las relaciones interpersonales, habr que modificar la situacin o sustituir al lder si quiere lograrse la mxima eficiencia. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato: no se puede cambiar dicho estilo para adaptarlo a las situaciones cambiantes.42

41 Para ms detalle sobre la escala de diferencial semntico puede revisarse procedimientos de Recoleccin de Datos en Investigacin de Mercados de Kinnear y Taylor, Pg. 237. 42 Ibdem, Pg. 253.

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Ya evaluado el estilo bsico del liderazgo, a travs del cuestionario del compaero menos preferido, es necesario realizar la debida adecuacin del lder con la situacin. Los tres factores situacionales que determinan el poder y la influencia del lder como se explic son: a) las relaciones entre el lder y miembros, que pueden ser buenas o deficientes, b) la estructura del trabajo, puede ser considerable o escasa y c) el poder de la posicin, puede ser fuerte o dbil. De esta manera se puede deducir que, a medida que son mejores las relaciones entre lder y miembros, de manera ms estructuradas las tareas y a medida que es ms fuerte el poder de la posicin, el lder ejercer mayor control e influencia. Mezclando los tres factores situacionales de contingencia, se obtienen ocho situaciones o categoras potenciales en las que un lder puede encontrarse. Conociendo al compaero de trabajo menos preferido de un individuo y efectuando una evaluacin de los tres factores situacionales de contingencia, este modelo se propone adecuarlos para alcanzar el mayor xito del liderazgo. Basndose en un estudio de ms de mil doscientos grupos, en los cuales compar los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales con los orientados a la productividad en las ocho categoras situacionales, Fiedler lleg a la conclusin de que los lderes orientados a la productividad tienden a realizar mejores resultados en situaciones que les eran favorables a extremo y en las que les eran muy desfavorables. Segn el modelo se predecir que, al afrontar una situacin de categora I, II, III, VII u VIII, los lderes orientados a la productividad conseguirn mejores resultados. Por su parte, los que estn orientados a las relaciones interpersonales dan un rendimiento ms alto en situaciones moderadamente favorables: categoras IV a VI. Se puede deducir que ambos tipos de lderes son eficaces en ciertas situaciones, adems de que el carcter situacional favorable y el individuo que posee la posicin de lder, sern factores que influirn en el desempeo de un lder.

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Lo anterior se observa en la siguiente figura: 43

DESEMPEO

ORIENTADO A LA PRODUCTIVIDAD ORIENTADO A LAS RELACIONES

BUENO

DEFICIENTE
FAVORABLE MODERADO DESFAVORABLE

CATEGORIA RELACIONES ENTRE LIDER - MIEMBRO ESTRUCTURA DE TAREA POSICION DE PODER

I BUENAS ALTA FUERTE

II BUENAS ALTA DEBIL

III BUENAS BAJA FUERTE

IV BUENAS BAJA DEBIL

VI

VII

VIII DEFICIENTES BAJA DEBIL

DEFICIENTES DEFICIENTES DEFICIENTES ALTA FUERTE ALTA DEBIL BAJA FUERTE

Fig. Hallazgos Obtenidos con el Modelo de Fiedler

43

Se puede observar con detalle en Hersey y Blanchard en Administracin del comportamiento organizacional Pg. 124.

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7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House. La teora del camino - meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura.44 Este enfoque propone vaticinar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones, como en los anteriores enfoques revisados. En este enfoque se postula que un lder eficaz se aprecia por el impacto positivo en los subalternos al motivarlos adecuadamente, por la capacidad de estos para tener un desempeo productivo y por su grado de satisfaccin. La teora se denomina Trayectoria - Meta, ya que se centra en la concepcin que tienen los seguidores de las metas de trabajo y de su desarrollo, siendo el lder quien influye en ellos hacindolos que perciban de alguna manera esas metas, adems de las trayectorias para poder alcanzar esas metas. El lder tiene como misin el ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proponerles suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los subordinados seguramente sentirn mayor satisfaccin; en cambio una gran iniciacin de estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeo. Como fundamento a este enfoque se encuentra la teora de las expectativas, en la cual se afirma que las actitudes, la satisfaccin en el trabajo, la conducta y el esfuerzo en el puesto de un individuo se pueden predecir si se conoce lo siguiente: El grado en el que se considera al puesto o a la conducta, resultado de diversos aspectos (expectativas) que son trayectorias hacia la meta, y las preferencias por esos resultados (valencias) que son el atractivo o recompensas de la meta. De esta manera se cree que cuando los individuos se sienten satisfechos con sus puestos, es porque creen que sus resultados estn siendo productivos; as mismo cuando creen que el resultado de su esfuerzo ser deseable, los subalternos trabajan con todo su empeo. Lo anterior supone que el lder motiva a sus subalternos, dependiendo de su estilo de liderazgo e influyendo en las expectativas (trayectoria hacia la meta) y en las valencias (atractivo o recompensas de la meta).

Revisar Teora del Camino - Meta en Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins, Pg. 258.

44

70

Las recompensas para subalternos deben ser puestas al alcance de ellos, as como tambin deben estar condicionadas por el logro de metas especficas. El lder debe informar a los subalternos acerca del tipo de conducta deseado que obtenga por resultado el logro de la meta, a lo que se le denomina aclaracin de la trayectoria. En esta teora se involucran cuatro tipos especficos de conducta del lder: directiva, de apoyo, con participacin y de logro, y tres tipos de caractersticas o actitudes de los subalternos: satisfaccin en el puesto, aceptacin hacia el lder, expectativas de esfuerzo, desempeo y recompensa. El lder directivo: Informa a sus subalternos o seguidores lo que se espera de su esfuerzo.

El lder de apoyo: Se desenvuelve en un ambiente de igualdad de circunstancias con todos sus subalternos. El lder Participativo: Interacta con sus subalternos y aprovecha sus ideas antes de tomar una decisin. El lder con orientacin al logro: Traza metas retadoras, impulsando el progreso de sus subalternos y esperando que se desarrollen al ms alto nivel. Estos cuatro estilos se pueden llevar a la prctica por un mismo lder en diferentes situaciones; ya que van en contra de la idea de Fiedler en lo que se refiere a la dificultad de alterar el estilo. El enfoque de la Trayectoria - Meta proporciona ms flexibilidad que el modelo de Fiedler.

71

Existen dos proposiciones de la Trayectoria - Meta: La primera postula que para que la conducta de un lder sea satisfactoria y aceptable, el subalterno debe percibir esa conducta como fuente de satisfaccin presente o futura. La segunda postula que para que la conducta del lder sea motivadora, esta debe hacer que la satisfaccin de las necesidades de los subalternos acte en funcin del desempeo eficaz, adems de proporcionar la gua, claridad de direccin y recompensas necesarias para lograr un desempeo eficaz. El lder adems de proporcionar orientacin y consejo a los subalternos acerca de la manera para obtener recompensas, debe ayudar a aclarar sus expectativas; as como reducir las barreras que se susciten en el logro de las metas. Dos tipos de variables situacionales se involucran en las Trayectoria - Meta; las caractersticas personales de los subalternos y las presiones del medio ambiente a las que se enfrentan los subalternos al tratar de conseguir las metas de trabajo.

COMPORTAMIENTO DEL LIDER * Consideracin * Iniciacin de Estructura

RESULTADOS * Desempeo * Satisfaccin

VARIABLES DE CONTINGENCIA * Caractersticas de los Subordinados * Caractersticas del Abiente de Trabajo


Fig. Modelo Simplificado de la Teora del Camino - Meta.

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Es de suma importancia la percepcin que tengan los subalternos de su propia capacidad; ya que a medida que esta es ms alta en relacin con las exigencias de la tarea, habr menos probabilidad de que sea aceptado un estilo directivo por parte del lder. Este modelo integra varias etapas de un proceso de liderazgo que se consideran: Establecimiento de Metas: El establecimiento de metas desempea un papel central en el proceso de Trayectoria Meta. Consiste en el establecimiento de estrategias y objetivos para el desempeo exitoso, tanto a largo plazo como a corto plazo. Ofrece una medida de qu tan a largo plazo como a corto plazo. De la misma forma, ofrece una medida de qu tan bien los individuos y los grupos estn cumpliendo con las normas de desempeo. La teora subyacente en la explicacin del establecimiento de metas es que el comportamiento humano est dirigido hacia el logro. Los miembros del grupo necesitan sentir que tienen una meta valiosa, que puede ser alcanzada con los recursos y el liderazgo disponible. Sin metas, los distintos miembros del grupo van por diferentes caminos. Las dificultades se presentan en tanto no exista una comprensin comn de las metas que se buscan. El proceso del establecimiento de metas requiere cuando menos cuatro pasos: definir las metas, establecer metas especificas, hacerlas desafiantes y dar retroalimentacin acerca de su cumplimiento. 1) Definicin de Metas: Una adecuada definicin de metas requiere que el lder explique los propsitos que existen detrs de ellas y la necesidad de conseguirlas. Cualquiera que sea la situacin, la gente necesita metas que le sean importantes, para que se sienta completamente motivada. 2) Metas Especficas: Las metas deben ser tan especficas como sea posible, para que los empleados sepan cundo se alcanzan. No es suficiente decir: haz lo mejor que puedas, porque esa clase de meta no es suficientemente especfica para la mayora de las personas.

73

3) Dificultades de las Metas: Hasta cierto punto es sorprendente que la mayora de los empleados trabajen ms cuando tienen metas difciles de cumplir, que cuando tienen metas fciles. Las metas difciles ofrecen un reto que atrae el deseo de logro de los empleados. Sin embargo, para lograr el cumplimiento de metas difciles, los gerentes usualmente invitan a los empleados a participar en el proceso del establecimiento de metas. De esta manera, los empleados adoptan un compromiso consciente de alcanzar la meta. 4) Retroalimentacin sobre el Avance hacia las Metas: Cuando la gente tiene metas bien definidas, necesita retroalimentacin acerca de qu tambin las est alcanzando. De otra manera est trabajando en la oscuridad y no tiene forma de saber qu tanto xito logr. Los equipos de jugadores necesitan saber sus anotaciones para que se mantengan motivados, y lo mismo puede decirse de un equipo de trabajo en la lnea de produccin o en la oficina. La retroalimentacin sobre el trabajo tiende a propiciar un mejor desempeo, y la retroalimentacin auto generada es particularmente una herramienta poderosa de motivacin.

EL LIDER IDENTIFICA LAS NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS

SE ESTABLECEN METAS ADECUADAS

EL LIDER RELACIONA RECOMPENSAS CON METAS

EL LIDER OFRECE AYUDA EN LA TRAYECTORIA DEL EMPLEADO HACIA LAS METAS

LOS EMPLEADOS ESTAN SATISFECHOS Y MOTIVADOS Y ACEPTAN AL LIDER

EXISTE DESEMPEO EFICIENTE

EMPLEADOS Y ORGANIZACION ALCANZAN MEJOR SUS METAS

Fig. Modelo de Trayectoria - Meta

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Mejoramiento de la Trayectoria Los pasos que implica el establecimiento de metas representan solamente la mitad del proceso de liderazgo de trayectoria - meta. Los lderes tambin necesitan considerar algunos factores contingentes (tales como las caractersticas de la personalidad del empleado y la naturaleza de la tarea), antes de decidir que hacer para facilitar la trayectoria hacia la meta. De esta manera, los lderes deben tomar en cuenta el proporcionar a sus empleados tanto apoyo a la tarea como el apoyo psicolgico. Ellos apoyan en la tarea cuando ayudan a integrar los recursos, presupuestos, poder y otros elementos que son esenciales para que el trabajo se realice. Igualmente importante es que tambin pueden suprimir las limitaciones del ambiente que algunas veces inhiben el desempeo del empleado, o mostrar influencia en los niveles ms altos y ofrecer reconocimiento contingente al esfuerzo y desempeo eficaces. Pero tambin es necesario el apoyo psicolgico. Los lderes deben alentar a la gente a que desee realizar el trabajo.

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7.2.3.4. El modelo de lder participacin de Victor Vroom y Phillip Yetton. En la actualidad cuando se habla de la conducta ptima de liderazgo, se le daba una orientacin autcrata donde el lder tomaba las decisiones, deba rdenes a los subalternos, vigilaba y controlaba su desempeo. Sin embargo, actualmente la toma de decisiones es ms participativa. La Toma de Decisin Participativa vara de una situacin a otra. Vroom y Yetton idearon un modelo acerca del liderazgo para la toma de decisiones, en el cual se perciben diversos tipos de situaciones en las que se aplicarn diferentes grados de toma de decisin participativa. En este modelo se muestran diferentes estilos de liderazgo a utilizar en situaciones diversas, especificando que no hay un estilo nico de liderazgo para todas las situaciones. La situacin donde se desarrolla el problema y ste mismo, tiene una mxima atencin. Un determinado estilo de liderazgo que se aplique a una situacin determinada no debe influir en la metodologa que se utilice para otras situaciones. Desde este modelo se observan dos criterios de eficacia de decisin siendo: la calidad de la decisin y la aceptacin de la misma. En cuanto a la Calidad de la Decisin contemplan los aspectos reales y objetivos que se involucran en la misma, los cuales afectan el desempeo de los seguidores, conjuntamente con aspectos motivacionales. Este modelo propone al lder utilizar un procedimiento de decisiones en el que los subalternos puedan participar y tomar decisiones. En cuanto a la Aceptacin de la Decisin contempla el compromiso que se debe tener por parte de los subalternos con la decisin. Desde el punto de vista de Vroom y Yetton, es importante tomar en cuenta a cinco estilos en la toma de decisiones que son: los estilos Autcratas (A1 y A2), los Estilos Consultivos (C1 y C2), adems del Estilo de Conjunto o de Grupo (G1).

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A continuacin se explican los estilos mencionados dentro del Perfil de Liderazgo de Morris.45 ESTILO AUTOCRATA (A1) El lder resuelve el problema o toma la decisin, utilizando la informacin con la que cuenta. El lder obtiene la informacin necesaria de sus subalternos, y entonces decidir la solucin al problema. Puede o no explicar a sus subalternos en que consiste el problema, obteniendo la informacin de ellos. El papel que desempean los subalternos en la toma de decisiones es slo el de proporcionar la informacin que sea necesaria, sin dar alternativas. El lder comparte el problema con los subalternos capacitados de manera individual, conjuntando sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. El lder tomar la decisin reflejando su influencia o no. El lder hace participar a sus subalternos reunidos en grupo, y obtiene sus ideas y sugerencias, tomando el lder la decisin que refleje o no sus sugerencias. El lder interacta con sus subalternos como grupo, juntos evalan alternativas y tratan de llegar a un acuerdo acerca de la solucin. El papel del lder es como el de un presidente, no influye en el grupo para que se adopte su solucin, y est dispuesto a aceptar la solucin obtenida en grupo.

ESTILO AUTOCRATA (A2)

ESTILO CONSULTIVO (C1)

ESTILO CONSULTIVO (C2)

ESTILO DE GRUPO O DE CONJUNTO (G1)

45

Revisar Leadership and Decision de Vroom y Yetton, Pg. 13.

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El modelo sugiere que los lderes deben realizar un diagnstico de la situacin y del problema utilizando reglas de decisin, las cuales ayudarn a escoger el estilo adecuado de toma de decisiones idnea para cada situacin especfica. Se elabora un diagnstico adecuado, la calidad y aceptacin de la decisin no disminuir. Desde el punto de vista del diagnstico se observan las siguientes reglas: 1) INFORMACION QUE TIENE EL LIDER 2) CONGRUENCIA CON LOS OBJETIVOS Cuando el lder no posee la suficiente informacin o capacidad para resolver el problema, se eliminar el Estilo A1. Si la decisin es de suma importancia y los subalternos no son capaces de cumplir con los objetivos organizacionales en su esfuerzo por resolver el problema, se descartar el Estilo G1 como opcin a emplear. En situaciones en las que el lder no cuenta con la informacin o capacidad para resolver el problema y si adems este problema no est debidamente estructurado, es recomendable la interaccin entre los seguidores o subalternos para encontrar as la solucin adecuada al problema, descartando de esta forma a los Estilos A1, A2 y C1. Si los subalternos no aceptan la decisin, no pudiendo realizarse eficazmente las actividades, y en situaciones en las cuales no se acepte una decisin autcrata, se eliminarn los Estilos A1 Y A2. En situaciones en donde no se acepta la decisin, y existe desacuerdo entre los subalternos acerca de los mtodos a utilizar para lograr los objetivos organizacionales, no resulta conveniente una decisin autcrata, se debern emplear estilos en los cuales los subalternos resuelvan sus diferencias conociendo plenamente el problema, dejando afuera los Estilos A1, A2 y C1 en los que no se permite interaccin alguna entre subalternos, no proporcionando la oportunidad de resolver el problema a las personas que se encuentran en conflicto. Cuando la decisin no es de suma importancia pero no hay aceptacin; no resultando una decisin autcrata, se llevar a cabo un proceso que provoque

3) PROBLEMA NO ESTRUCTURADO

4) ACEPTACION

5) CONFLICTO

6) JUSTICIA

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aceptacin. Este proceso de decisin deber permitir que los subalternos interacten y negocien el procedimiento justo para resolver equitativamente las diferencias, pudiendo eliminar las opciones A1, A2, C1 y C2. 7) PRIORIDAD DE LA ACEPTACION Si la aceptacin es crtica y no resulta seguro obtenerla bajo una decisin autcrata y si los subalternos desean cumplir con los objetivos organizacionales, ser oportuno basarse en un proceso de decisiones equitativo; lo que provocar que la decisin sea aceptada sin que peligre la calidad de la decisin, por lo que se descartarn las opciones A2, C1 y C2. Es importante retomar dichas reglas para poderlas utilizar por el lder en una situacin determinada. Las tres primeras reglas estn directamente relacionadas con la Calidad de la Decisin, mientras que las 4 restantes, se relacionan directamente con la Aceptacin de la Decisin. Para definir en un momento dado un Estilo de Liderazgo optimo a una situacin determinada, es importante analizar varios aspectos como son: 1) el tiempo en la toma de la decisin, 2) la capacidad de conocimientos del lder, 3) las preferencias, 4) la experiencia y 5) los conocimientos de los subalternos.

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7.2.3.5. El modelo de la 3 ra. dimensin de Reddin. El Modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia la Efectividad Gerencial, el cual es un constructo terico fundamental de su teora. Reddin considera que la efectividad es lo ms importante en la administracin; la labor de un administrador es ser efectivo, sta es su nica tarea.46 Los administradores necesitan aprender a manejar sistemas sociales y a desenvolverse en ellos. Normalmente los directivos saben qu acciones mejorarn las cosas, pero a menudo no las toman. Existe una tremenda barrera entre lo que los administradores conocen que es efectividad y lo que realmente aplican. El enfoque de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia el incremento de la efectividad gerencial a partir del uso de la teora a situaciones especficas de trabajo.

Efectividad Gerencial La efectividad es el grado en que un gerente logra los requisitos de producto (resultado) de su posicin. Este concepto de efectividad gerencial es el tema central de la direccin. Es tarea del gerente ser efectivo. Es su nica tarea. La efectividad gerencial debe ser definida en trminos de producto y no de insumo, por lo que el gerente logra, ms que por lo que hace. 47 La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situacin. Si fuera as, estaramos concibiendo dicha apreciacin desde un enfoque de la teora de los rasgos de liderazgo, la cual sugiere que los lderes ms efectivos tienen cualidades especiales, ausentes en los menos efectivos. La efectividad debe encausarse hacia lo que un gerente produce en una situacin dirigindola adecuadamente. Representa un producto y no un insumo. El gerente debe pensar en trminos de desempeo y no de personalidad. No es tan importante lo que el gerente hace, sino lo que logra. Cada tarea gerencial tiene reas de efectividad asociadas con la misma. Dichas reas de efectividad pueden estar o no escritas, ser o no conocidas, sin embargo siempre estn all. Se constituyen con normas que permiten evaluar el desempeo gerencial en su tarea. Las reas de efectividad llevadas a su conclusin lgica conducen a la administracin por objetivos. Esto es nada ms que disear una organizacin alrededor de los productos (resultados) de la funcin gerencial en vez de hacerlo alrededor de los insumos.

46 47

Revisar Efectividad gerencial de W.J. Reddin, Pg. 7. Ibdem, Pg. 17.

80

Eficiencia Las descripciones de tareas conducen con frecuencia a un nfasis sobre lo que podra ser llamada eficiencia gerencial: la relacin entre el producto y el insumo. El problema aqu es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos, la eficiencia podra ser 100 %. En efecto, un gerente o un departamento podran ser 100 % eficientes y 0 % efectivos. El gerente eficiente es fcil de identificar; prefiere:

EFICIENCIA Hacer bien las cosas Resolver problemas Cuidar recursos Cumplir con su deber Reducir costos

COMPARADA CON en vez de en vez de en vez de en vez de en vez de

EFECTIVIDAD Hacer lo que corresponde Producir alternativas creativas Optimizar la utilizacin de recursos Lograr resultados Aumentar ganancias

Efectividad Aparente Es difcil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando solamente la conducta. Esta se puede evaluar en trminos de ser o no apropiada con respecto a los requisitos de producto de la tarea. Por ejemplo: las cualidades siguientes, aunque son importantes en algunos puestos, pueden ser irrelevantes en otros en cuanto hace al logra de efectividad. - Por lo general es puntual. - Contesta rpidamente. - Tiene una mesa ordenada. - Toma decisiones rpidas. - Es bueno en relaciones pblicas. Estas caractersticas dan por lo general un aire de efectividad aparente en cualquier contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede conducir o no al logro de efectividad gerencial.

Efectividad Personal Una definicin eficiente de los productos de la funcin tambin puede conducir a lo que pudiese llamarse efectividad personal, o sea, satisfaccin de los objetivos personales ms que de los objetivos de la organizacin. Es el grado en que un gerente logra sus propios objetivos privados.

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La Efectividad es Recompensada Una organizacin bien diseada asegura en general que tan slo la efectividad gerencial y slo ella conduce a recompensa personal. A pesar de que las organizaciones varan en la extensin, velocidad y exactitud de las recompensas que otorgan por el logro de efectividad, puede haber poca duda de que a la larga el gerente efectivo es el recompensado. Las recompensas son en general concretas en trminos de salarios, nivel jerrquico y rgimen de progreso.

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Conceptos bsicos de la Teora de la 3 ra. Dimensin Todo gerente puede lograr ser ms efectivo aprendiendo a aplicar los conceptos fundamentales de la teora 3 - D, siendo diseada con ese nico propsito. Los fundamentos elementales de dicho enfoque se refieren a los estudios realizados por psiclogos en Estados Unidos de Norteamrica, que descubrieron los dos elementos bsicos del comportamiento gerencial siendo: la orientacin a la tarea y orientacin a las personas. Reconociendo que en ocasiones un gerente destaca en uno y a veces en otro y que estos dos elementos de comportamiento pueden ser usados en grado limitado o pronunciado. Lo anterior llev a Reddin a estructurar cuatro estilos bsicos que implican la Orientacin a la Tarea (OT) y Orientacin hacia las Relaciones (OR). Estos cuatro estilos bsicos representan cuatro tipos de comportamiento. No todos los tipos de comportamiento gerencial se ajustarn rigurosamente a estos cuatro tipos, pero stos son muy tiles como marco de referencia general.

RELACIONADO

INTEGRADO

OR
SEPARADO DEDICADO

OT
Fig. Cuatro Estilos Bsicos de Conducta Gerencial Sin embargo, en investigaciones anteriores en varias universidades de Estados Unidos (Ohio, Michigan, Harvard) establecieron con que cualquiera de los estilos bsicos de comportamiento (desde su punto de vista particular), puede ser efectivo en ciertas situaciones, pero no en otras. Ninguno es ms o menos efectivo per se. Su efectividad depende de la situacin en la cual se use. Esto implica que cada uno de los cuatro estilos bsicos tiene un equivalente menos efectivo y otro con ms efectividad, dando lugar as a ocho estilos gerenciales:48
48

Ibdem, Pg. 27.

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ESTILO BASICO INTEGRADO DEDICADO RELACIONADO SEPARADO

ESTILO GERENCIAL MENOS EFECTIVO AUTOCRATA DE TRANSACCION MISIONERO DESERTOR

ESTILO GERENCIAL MS EFECTIVO EJECUTIVO AUTOCRATA BENEVOLO PROMOTOR BUROCRATA

Por ejemplo, cuando se usa inapropiadamente una marcada orientacin hacia la tarea el estilo bsico dedicado, la denominacin popular, as como la que da la teora 3 - D, es la de autcrata. Cuando se usa apropiadamente, se le da el nombre de autcrata benvolo. En consecuencia, estos ocho estilos gerenciales no son otros tantos tipos adicionales de comportamiento. Son simplemente los nombres dados a los cuatro estilos bsicos cuando se les usa apropiadamente o inapropiadamente. El empleo de los estilos bsicos tanto como de los estilos gerenciales, permite a la teora 3 - D diferenciar netamente entre comportamiento y efectividad de comportamiento. Estos ocho estilos gerenciales pueden ser ordenados con respecto a los cuatro estilos bsicos usando una tercera dimensin, la efectividad. Los cuatro estilos bsicos estn en el plano central, los cuatro estilos menos efectivos estn en el plano frontal y los cuatro ms efectivos estn en el plano posterior. La tercera dimensin es la efectividad. Una de las contribuciones de la Teora 3 - D es la de dar a este trmino una definicin clara, directamente utilizable. La efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los objetivos del puesto. Por supuesto, los gerentes deben comprender y luego esforzarse en lograr los productos o resultados y no los insumos de sus tareas. La introduccin del entrenamiento 3 - D conjuntamente con direccin por objetivos, asegura que lo hagan. Los gerentes mismos desempean un papel importante en la fijacin de estos requisitos de producto.

Repertorio de Estilos Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir al logro de mayor producto, la flexibilidad de estilo es una destreza que la mayora de los gerentes deseara adquirir. Es la destreza de usar una variedad de estilos para enfrentar una variedad de situaciones. La flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la deriva de estilo, que es el cambio del estilo propio para conservar la paz o para reducir la presin sobre s mismo; es claro que esto no es comportamiento efectivo. La elasticidad de estilo es, en cambio, una cualidad positiva. Consiste en mantener un estilo apropiado bajo tensin; se le distingue claramente de la rigidez de estilo que implica mantener un estilo inapropiado. La lnea divisoria es a veces

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tenue. La teora 3 - D aclara la diferencia enseando cmo reconocer los cuatro tipos de comportamiento y cmo usarlos. A continuacin se presentan los estilos integrados con la efectividad.

PROMOTOR

EJECUTIVO

BUROCRATA

AUTOCRATA BENEVOLO

RELACIONADO

INTEGRADO

OR
SEPARADO DEDICADO

MAS EFECTIVO

MISIONERO

DE TRANSACCION

OT MENOS EFECTIVO

DESERTOR

AUTOCRATA

Fig. Introduccin de la Tercera Dimensin. Cada uno de los cuatro estilos bsicos puede ser ms o menos efectivo.

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Tres Destrezas Gerenciales Existen destrezas que debe desarrollar un gerente para enfrentar diversas situaciones que se pudieran presentar. Debe saber percibir una situacin (perceptividad de situacin) y debe tener la destreza para cambiar la misma si sta requiere cambio (gestin de situacin). Es decir, un gerente efectivo no requiere simplemente la habilidad de usar una marcada o limitada orientacin hacia la tarea o hacia las relaciones, o algn estilo en particular, sino estas tres destrezas: perceptividad de situacin, flexibilidad de situacin y gestin de situacin. La adquisicin de estas tres destrezas se denomina en general, experiencia.

La situacin La situacin desde el punto de vista de la teora de la 3 - D considera a la situacin integrada en cinco unidades: 1) Organizacin 2) Tecnologa 3) Superior 4) Colegas 5) Subordinados La Organizacin incluye a todos los factores que influyen en la conducta en un sistema social y que son comunes a posiciones bsicamente no relacionadas. La Tecnologa es la manera como puede hacerse el trabajo para lograr efectividad gerencial. Superior es la persona que tiene autoridad sobre el gerente y es responsable por su trabajo. Colegas son las personas con quienes el gerente trabajo y que no es superior ni subordinado suyo. Subordinados Son personas sobre las cuales el gerente tiene autoridad y por cuyo trabajo es responsable.

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7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. No se puede subrayar la importancia de la habilidad de diagnostico de un lder. Edgar H. Schein, lo expresa bien cuando sostiene que " el administrador con xito debe saber diagnosticar y valorar un espritu inquisitivo. S las habilidades y motivos de sus subordinados son tan variables, debe tener la suficiente sensibilidad y habilidad de diagnstico para poder darse cuenta de las diferencias y poder apreciarlas. En otras palabras, los administradores deben saber percibir lo que existe en el ambiente. Sin embargo, aun cuando tengan buenas aptitudes de diagnstico es posible que no tenga xito a menos que pueda adaptar su estilo a lo que el ambiente requiere "Debe ser flexible y tener la gama de habilidades necesarias para variar su comportamiento y si las necesidades y motivos de sus subordinados son distintos, se les debe tratar de diferentes manera". No es fcil indicar a administradores en funciones que deben utilizar la teora y la investigacin de las ciencias conductistas para desarrollar las habilidades necesarias que lo lleven a optimizar su eficiencia. En primer lugar, estos investigadores no entienden la mayora de las investigaciones recientemente publicadas en el campo de la ciencia del comportamiento y frecuentemente ms bien parece querer impresionar a otros colegas que ayudarlos a ser ms eficientes. En segundo lugar, aun cuando entiendan la investigacin, muchos argumentaran que no es prctico ponerse a considerar cada una de las variables situacionales cada vez que se tengan que tomar una decisin, como lo aconsejan las teoras de la administracin y los estudios de las ciencias de la conducta. Como resultado, uno de los principales de nuestro trabajo en el Centro de Estudios de Liderazgo ha sido el desarrollo de un concepto general que seale cules son las variables situacionales claves. Este enfoque se basa principalmente en percepciones y observaciones diarias de los administradores en su propio ambiente--ya sean padres de familia en el hogar o supervisores en el trabajo-- ms que es datos reunidos slo por consultores e investigadores profesionales a travs de la instrumentacin, la observacin sistemtica y la entrevista. En las ltimas 4 dcadas los investigadores en el campo de las Relaciones Humanas se han dedicado a la bsqueda del "mejor estilo" de direccin. El resultado de sus investigaciones ha demostrado con toda claridad que no existe ese "mejor estilo " que sirva para todas las situaciones. Los que han dirigido con mayor xito son aquellos que pueden adaptar su comportamiento a las exigencias de cada una de las situaciones. La teora de Liderazgo Situacional puede ayudar a todas las personas que dirigen que aprendan a diagnosticar las exigencias de su propia situacin. Esta teora se basa en la ACTIVIDAD (Conducta de tarea) y el soporte SOCIO-EMOCIONAL (Conducta de relacin) que un lder debe proporcionar en una situacin particular teniendo en cuenta el nivel de "madurez" de cada uno de los seguidores del grupo.

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Conducta de Tarea y Conducta de Relacin


El haber encontrado la tarea de conducta y la tarea de relacin, como dos dimensiones crticas de la conducta directiva, ha sido una parte importante de la investigacin acerca de la direccin en las ltimas dcadas. Estas dos dimensiones han sido llamadas de muy varadas formas: Autocrtica que es la medida en que el lder se orienta a la estructuracin de tareas y utiliza el poder que le confiere su posicin. Democrtica que es la medida en que el lder se orienta a la relacin humana y utiliza el poder que le confiere el grupo. Por algn tiempo se crea que el estilo de direccin orientado a la tarea era incompatible con el estilo orientado a la relacin, y que se poda representar como un continu que se desplaza desde una conducta muy autoritaria hasta terminar en una conducta muy democrtica por parte del lder y viceversa. En los ltimos aos esta idea de dos estilos extremos ha desaparecido. En particular los estudios que se han hecho en la universidad del Estado de Ohio, han puesto en duda estas aseveraciones y han demostrado que estn equivocados. En esta Universidad se observ la conducta de dirigentes en una cantidad de situaciones y se lleg a la conclusin de que se puede clasificar la mayora de las conductas de los que dirigen en dos categoras de comportamiento, dimensiones distintas y diferentes. Las llamaron "iniciacin de estructura" (comportamiento de tareas) y " consideracin " (comportamiento de relacin).

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La definicin de estos dos comportamientos es como sigue: Comportamiento de Tarea: Se da en la medida en que el dirigente se comunica en un sentido, explicando qu es lo que cada seguidor tiene que realizar, lo mismo que CUANDO, DONDE Y COMO se tiene q que realizar esas tareas. Comportamiento de Relacin: Se da cuando el dirigente se comunica en dos sentidos, da soporte socio-emocional y emite comportamientos de facilitador. En los estudios de Liderazgo que ya hemos mencionado, en la Universidad del Estado de Ohio se descubri que los estilos tienden a variar considerablemente. El comportamiento de algunos lderes se caracteriza principalmente por actividades de estructuracin de sus seguidores en trminos de la realizacin de la tarea. Mientras que otros lderes se concentran en dar soporte socio-emocional en trminos de una relacin personal entre ellos y sus seguidores. Otros lderes se caracterizan tanto por comportamiento que estructuran la tarea, como por comportamientos que se centran en las reelecciones. Tambin hay lderes que dan muy poca estructura y muy poca relacin a sus seguidores, de tal manera que no aparece un estilo predominante, sino que aparecen varias combinaciones. Estos estudios hacen que se llegue a la conclusin de que no existen dos estilos incompatibles de liderazgo, es decir, que cuando un lder emplea comportamientos de estructura no necesariamente se enfoca a la relacin, y a su vez, cuando emite comportamientos de relacin no necesariamente utilizan comportamientos que vayan a estructurar la tarea. En ocasiones, inclusive, puede emitir tanto los comportamientos de relacin, y de estructura con el mismo individuo o grupo. As, se puede considerar como dos dimensiones que pueden darse independientemente o combinadas, como se ilustra en la siguiente figura:

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(Alta)

Conducta de Relacin

ALTA RELACION Y BAJA TAREA BAJA TAREA Y BAJA RELACION

ALTA TAREA Y ALTA RELACION ALTA TAREA Y BAJA RELACION


(Alto)

(Baja)

(Bajo)

Comportamiento de Tarea
Fig. Estilos Bsicos de Comportamiento de Lder.

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Eficacia de Liderazgo
Reconociendo que la Eficacia de los Lderes depende de la forma en que su Estilo de Liderazgo se interrelaciona con la situacin en que operan, deber agregarse segn Blanchard y Hersey una dimensin de eficacia Modelo Bidimensional, donde operan las dimensiones de conducta hacia la tarea y hacia la relacin con los parmetros alto y bajo. De ah, que los autores del Liderazgo Situacional retomaran los fundamentos de la teora del Estilo Tridimensional de Administracin de William Reddin, quien fue el primero en agregar una dimensin de eficacia a las preocupaciones por la tarea y por las relaciones de modelos anteriores sobre actitud como el de la Rejilla Administrativa. 49

COMPORTAMIENTO

DIMENSION DE RELACION

M DI

SI EN

DIMENSION DE TAREA

COMPORTAMIENTO

Revisar: Rejilla administrativa en: El Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mounton.

49

91

De acuerdo a los autores de la teora de Liderazgo Situacional, cuando el Estilo de Liderazgo un Lder es apropiado para una situacin determinada se le denomina eficaz; cuando el estilo es inapropiado para determinada situacin se le llama ineficaz. Si la eficacia del Estilo de comportamiento del Lder depende de la situacin en la que se aplica, se desprende que cualquiera de los Estilos Bsicos puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de la situacin a menudo, la diferencia entre Estilos Eficaces e Ineficaces no es el comportamiento actual del lder, sino lo apropiado de su comportamiento en el medio en que se usa. Lo que determina la eficacia o ineficacia es la interaccin del Estilo Bsico con el medio. A la tercera dimensin se le denomina Eficacia porque en la mayora de los entornos de organizacin se usan diferentes criterios de desempeo para medir el grado de Eficacia o Ineficacia del administrador o Lder. Se puede considerar que el Estilo Bsico del Lder es un estimulo particular. Y lo que puede considerarse como Eficaz o Ineficaz es la respuesta a este estimulo. Aun cuando en este modelo, la Eficacia parece ser una situacin en que se tiene que decidir su existencia o inexistencia, para los autores, consideran que debe representarse como un continuo. En una situacin particular cualquier estilo podra encajar en algn punto de este continuo desde uno extremadamente Eficaz hasta uno extremadamente Ineficaz. Por lo tanto, la Eficacia es cuestin de grado y puede haber un numero infinito de caras en la dimensin de la Eficacia en vez de slo tres. Para ilustrar este hecho, la dimensin de la Eficiencia se ha dividido en cuartles que fluctan, en el lado de la Eficacia, desde +1 a + 4 y del lado de la Ineficacia desde -1 a -4.

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ESTILOS EFICACES
ALTA RELACION Y BAJA TAREA ALTA TAREA Y ALTA RELACION

COMPORTAMIENTO DE RELACION

EF IC

A Z

ON NSI IME D

E DE

I AC FIC

) DIO (ME A
ESTILOS BASICOS
ALTA TAREA Y ALTA RELACION

BAJA RELACION Y BAJA TAREA

ALTA TAREA Y BAJA RELACION

ALTA RELACION Y BAJA TAREA

4 3

ESTILOS INEFICACES

BAJA RELACION Y BAJA TAREA

ALTA TAREA Y BAJA RELACION

2 1 0

FI CA Z IN E

ALTA RELACION Y BAJA TAREA

ALTA TAREA Y ALTA RELACION

COMPORTAMIENTO DE TAREA

-1

BAJA RELACION Y BAJA TAREA

ALTA TAREA Y BAJA RELACION

-2 -3 -4

Figura Modelo Tridimensional de la Eficacia del Lder

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ESTILOS BASICOS
COMPORTAMIENTOS DE ALTA ORIENTACION HACIA LA TAREA Y BAJA RELACION

EFICACES
SE LE CONSIDERA POSEEDOR DE METODOS BIEN DEFINIDOS PARA LA REALIZACION DE METAS BENEFICIOSAS PARA LOS SEGUIDORES

INEFICACES
SE CONSIDERA QUE IMPONE METODOS SOBRE LOS OTROS, EN OCASIONES SE LE CONSIDERA DESAGRADABLE Y QUE SOLAMENTE LE INTERESA EL RENDIMIENTO A CORTO PLAZO SE CONSIDERA QUE INICIA MAS ESTRUCTURAS DE LAS QUE EL GRUPO NECESITA Y A MENUDO NO PARECE SER SINCERO EN SUS RELACIONES INTERPERSONALES

COMPORTAMIENTO DE ALTA RELACION Y BAJA ORIENTACION HACIA LA TAREA

SE CONSIDERA QUE SATISFACE LAS NECESIDADES DEL GRUPO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y LA ORGANIZACION DEL TRABAJO, PERO TAMBIEN PROPORCIONAN ALTOS NIVELES DE APOYO SOCIO EMOCIONAL SE CONSIDERA QUE TIENE UNA CONFIANZA IMPLICITA EN LA GENTE Y QUE SU PRINCIPAL INTERES ESTA EN FACILITAR LA REALIZACION DE SUS METAS

COMPORTAMIENTO DE ALTA RELACION Y BAJA ORIENTACION HACIA LA TAREA

SE LE CONSIDERA PRINCIPALMENTE INTERESADO EN LA ARMONIA; ALGUNAS VECES SE CONSIDERA QUE NO DESEA REALIZAR UNA TAREA SI IMPLICA ARRIERGAR UNA BUENA RELACION O PERDER LA IMAGEN DE SER UNA "BUENA PERSONA". SE CONSIDERA QUE PROPORCIONA POCA ESTRUCTURA O APOYO SOCIOEMOCIONAL CUANDO LOS MIEMBROS DEL GRUPO LO NECESITAN

COMPORTAMIENTO DE BAJA RELACION Y BAJA ORIENTACION HACIA LA TAREA

SE CONSIDERA QUE DELEGA APROPIADAMENTE LAS DECISIONES A SUS SUBORDINADOS SOBRE LA REALIZACION DEL TRABAJO Y PROPORCIONA POCO APOYO SOCIO - EMOCIONAL CUANDO EL GRUPO NECESITA POCO

Figura Cmo pueden ver otras personas los Estilos Bsicos del Comportamiento del Lder cuando son Eficaces o Ineficaces En esencia los cuatro Estilos Eficaces y los cuatro Estilos Ineficaces indican lo apropiado del Estilo Bsico del Lder en una situacin determinada, segn lo perciben sus seguidores, sus superiores o sus colegas.

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Estilos de Liderazgo
A continuacin presentamos la designacin abreviada para cada uno de los estilos, as como en qu consiste cada uno en el modelo de estilos del lder creado por Paul Hersey y ken H. Blanchard:

Alta Tarea / Baja Relacin (E1): Se refiere a "DECIR" (telling); este estilo se caracteriza por que se tiene comunicacin en un sentido, en el que el lder define el papel de los seguidores y les dice "QUE, COMO, CUANDO, DONDE y CON QUIEN van a ejecutar la (s) tarea (s). Da soluciones especficas y supervisa el desempeo de cerca, es decir existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), por parte del lder. Cuando se trata de influir sobre los niveles bajos de madurez (M1), que es cuando el seguidor se encuentra incapaz e indispuesto. A este estilo (E1), con el nivel bajo de madurez requiere la accin de DIRIGIR, pues el ejecutivo va a proporcionar los (qu, cmo, cundo, donde y con quin; pero siempre cuidando de no excederse en la conducta de relacin.

Alta Tarea / Alta Relacin (E2): Se refiere a "VENDER" (selling) o PERSUADIR; en este estilo el lder ejerce la mayor parte de la direccin. El o ella intentan a travs de una comunicacin en dos sentidos y soporte socio-emocional, hacer que el seguidor compre psicolgicamente las decisiones que se tienen que ejecutar. Explica las decisiones y da oportunidad para aclaraciones. Al igual que en el anterior existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), as como una alta conducta de relacin (CONDUCTA DE APOYO). El estilo tiene que influir sobre los niveles bajos o moderados de madurez (M2), que es cuando el seguidor se encuentra incapaz pero dispuesto. En este estilo (E2), es necesario PERSUADIR, porque es todava el lder el que proporciona direccin y gua, es decir: se le da carta abierta al seguidor para que ponga en prctica sus ideas, sin descuidarlo.

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Baja Tarea / Alta Relacin (E3): Se le llama "PARTICIPAR" (participating); en este estilo el lder y los seguidores participan en la toma de decisiones a travs de una comunicacin en dos sentidos. Hay ms comportamientos de facilitador de parte del lder, ya que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento para ejecutar la tarea. Comparte ideas y facilita decisiones, en este estilo (E3), se influye sobre los niveles moderados o altos de madurez (M3), que es cuando el seguidor se encuentra capaz pero indispuesto. Aqu tanto el lder como el seguidor requieren de PARTICIPAR, pues ambos comparten los lineamientos y direccin (pudindose reflejar este hecho en forma explcita como implcita). En este caso el papel del lder es facilitar y alentar el ingreso de informacin y la participacin del seguidor.

Baja Relacin / Baja Tarea (E4): Lleva la etiqueta de "DELEGAR" (delegating); el estilo implica dejar al seguidor administrar su propia actividad, a travs de la delegacin. Aqu la supervisin es general, ya que el seguidor tiene una alta madurez tanto en la tarea como psicolgica. Da al seguidor la responsabilidad de las decisiones y su instrumentacin. El estilo (E4), encaja cuando el nivel de madurez del seguidor es alto (M4), que es cuando el seguidor se encuentra capaz y dispuesto. El lder va a DELEGAR la responsabilidad y la instrumentacin de la toma de decisiones. Las descripciones de los cuatro comportamientos de liderazgo son las siguientes:

ORDENAR:

(E1) Proporciona instrucciones especficas y supervisin cercana. PERSUADIR (E2) Explicar decisiones y dar la oportunidad para aclarar dudas. PARTICIPAR (E3) Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. DELEGAR (E4) Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

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Algunas definiciones relacionadas con las acciones de los lderes en congruencia con los niveles de madurez de los seguidores son:
(ALTO)

ESTILO DE LIDER 3. Comparte ideas 2. Explicar decisiones


y ayuda en la toma de decisiones y dar la oportunidad para aclarar dudas

COMPORTAMIENTO DE RELACION

4.

Translada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin

1.

Proporciona instrucciones especficas y supervisin cercana

(BAJO) Mucha

COMPORTAMIENTO DE TAREA Bastante (GUIA) Algo Poca

(ALTO)

4
HABILIDAD Persona CAPAZ (tiene el conocimiento necesario) Generalmente DISPOSICION Persona DISPUESTA (tiene la confianza necesaria y se ha comprometido)

MADUREZ EN EL TRABAJO Amenudo En Ocasiones Pocas Veces

MADUREZ PSICOLOGICA MADUREZ DEL SEGUIDOR (ES)

Fig. Componentes Principales que entran en Juego en el Liderazgo Situacional

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DIMENSIONES DE COMPORTAMIENTO HACIA LA TAREA FIJAR METAS

INDICADOR DE COMPORTAMIENTO

GRADO EN QUE EL LIDER ESPECIFICA LAS METAS QUE LA GENTE DEBE ALCANZAR ORGANIZA EL TRABAJO DE LOS SUBORDINADOS ESTABLECE LIMITES DE TIEMPO A LAS PERSONAS

ORGANIZAR ESTABLECER LIMITES DE TIEMPO DIRIGIR CONTROLAR

DA INSTRUCCIONES ESPECIFICAS ESPECIFICA Y EXIGE INFORMES PERIODICOS SOBRE AVANCES

DIMENSIONES DE COMPORTAMIENTO DE RELACION DAR APOYO COMUNICAR

INDICADOR DE COMPORTAMIENTO

PROPORCIONAR APOYO E INCENTIVO INVOLUCRA A LAS PERSONAS PARA QUE PARTICIEN EN LAS DISCUSIONES SOBRE ACTIVIDADES LABORALES FACILITA LA CONVIVENCIA ENTRE LAS PERSONAS BUSCA Y ESCUCHA LAS OPINIONES Y PREOCUPACIONES DE LAS PERSONAS PROPORCIONA INFORMACION SOBRE EL DESEMPEO DE LAS PERSONAS

FACILITA INTERACCIONES ESCUCHA CON ATENCION

RETROALIMENTAR

Fig. Dimensiones de los Comportamientos hacia la Tarea y de Relacin y sus Indicadores.

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Componentes de Madurez
Si consideramos que cada individuo requiere de cierto grado de habilidad para desarrollar cualquier actividad o tarea, podemos concluir que iniciarse en el ejercicio de esta actividad o en la ejecucin de una tarea especfica, los individuos encontraran las dificultades propias de todo aprendiz o principiante: torpeza, inseguridad, doble esfuerzo, cansancio, etc. Despus de la repeticin constante de esas actividades o tareas se adquiere la destreza y la seguridad propia del conocedor y experimentado. A la fase inicial se le da el nombre de inmadurez en la tarea e inmadurez psicolgica, a la fase final se le da el nombre de madurez en la tarea y madurez psicolgica. El concepto general de madurez comprende dos factores: 1) Madurez en el Trabajo (TAREA): Se refiere a la habilidad de hacer o realizar algo. Incluye la habilidad y conocimientos tcnicos para hacer la tarea. 2) Madurez Psicolgica: Se refiere a la voluntad o incentivo que existe para hacer algo. Consiste en el sentimiento de auto confianza y auto respeto de uno mismo como individuo.

La Madurez de los Seguidores del Grupo La tarea de Liderazgo Situacional define la madurez como la combinacin de tres variables, que son: 1.- La capacidad de establecer metas altas pero alcanzables. (Motivacin al logro), prefieren un grado moderado de riesgos porque que en esa clase de situaciones sus esfuerzos y habilidades reales van a influir en el resultado. 2.- La disponibilidad y capacidad de tomar responsabilidades. En el concepto de responsabilidad (motivacin) y capacidad de dar una respuesta cumplimiento de la tarea (Competencia).

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Con estos dos factores podemos hacer cuatro combinaciones: a) Seguidores que no estn ni dispuestos ni capaces para asumir responsabilidades. b) Seguidores que estn dispuestos, pero no capaces para asumirlas. c) Seguidores que no estn dispuestos y son capaces para asumirlas. d) Seguidores que estn dispuestos y son capaces para asumirlas. 3.- La educacin y la experiencia de un seguidor o de un grupo. Se puede tener una madurez en la tarea, ya seas con educacin o experiencia o con una combinacin de las dos. La diferencia entre educacin y experiencia, es que la primera se refiere a las experiencias o aprendizaje de tipo formal adquirido en un saln de clase, y la segunda comprende el aprendizaje extra escolar, es decir, la auto formacin y la prctica en el trabajo. Estas variables de madurez DEBEN SER CONSIDERADAS SOLAMENTE EN RELACION A UNA TAREA ESPECIFICA que debe ser ejecutada esto quiere decir que no se considera a un seguidor o a un grupo como maduro e inmaduro en un sentido TOTAL. Todos los seguidores tienen una mayor o menor madurez con relacin a una funcin u objetivo concreto que el lder pretende alcanzar a travs de sus esfuerzos. Por ejemplo: un educando puede ser muy responsable en la realizacin de sus ejercicios de espaol, pero no memorizar reglas gramaticales. Estas variables de madurez servirn tambin al lder pero diagnosticar el nivel de madurez no solo de cada individuo dentro de un grupo, sino tambin el nivel de madurez del grupo como grupo; esto es con el fin de que el lder conozca qu estilo de direccin requiere el individuo y el grupo. Este diagnstico ser ms particular s el grupo frecuentemente interacta en una misma rea, como el grupo de alumnos en el aula escolar.

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Adecuacin de los Estilos de Liderazgo en Funcin de la Madurez


De acuerdo con el Liderazgo Situacional no existe "la mejor manera" de influir sobre las personas. El estilo de direccin que debe utilizar un lder con individuos o grupos depende del nivel de madurez de las personas sobre las que pretende influir, como se ilustra en el Esquema

El Estilo del Lder Frente a la Madurez de los Seguidores El Esquema, pretende representar la relacin que existe entre la madurez pertinente al trabajo y a los estilos de liderazgo apropiados que deben utilizarse segn los seguidores van avanzando de la inmadurez a la madurez. Como se indica el lector deber tener en mente que el esquema representa a dos fenmenos diferentes: El estilo de liderazgo (estilo del lder) apropiado a niveles de madurez de los seguidores representados por la "curva prescriptiva" que atraviesa los cuatro cuadrantes de liderazgo. Esta curva en forma de campana se denomina "curva prescriptiva" porque demuestra el estilo de liderazgo apropiado directamente arriba del nivel de madurez correspondiente. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo ("ordenar", "persuadir", "participar " y "delegar") identificados en el esquema, es una combinacin de comportamiento hacia la tarea y de relacin. El comportamiento hacia la tarea es el grado de direccin que proporciona un lder: indicndoles lo que deben de hacer, cundo deben hacerlo, y dnde y cmo realizarlo. Significa fijar sus metas y definir sus papeles.
El comportamiento de relacin es el grado en que el lder se comunica en forma

bilateral con las personas: proporcionando apoyo, estmulos, "apoyos psiclogos" y facilitando su conducta. Significa que los escucha activamente y respalda sus esfuerzos. La madurez de los seguidores es cuestin de grado. Como pude verse en el Esquema, para determinar el estilo de liderazgo apropiado se proporcionan indicadores de madurez dividiendo la escala de madurez en cuatro niveles: bajo (M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alto (M3), y alto (M4).

101

Fig. Liderazgo Situacional: Estilo del Lder Frente a la Madurez de los Seguidores

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El estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez incluye la combinacin adecuada de comportamiento hacia la tarea (direccin) y de relacin (apoyo).

NIVEL DE MADUREZ

ESTILO APROPIADO

M1 MADUREZ BAJA

E1 ORDENAR

Personas que no pueden y no quieren o Comportamiento hacia la tarea alto y de que son inseguras. relacin bajo.

M2 MADUREZ ENTRE BAJA Y MODERADA

E2 PERSUADIR

Personas que no pueden pero quieren Comportamiento hacia la tarea y de y/o tienen confianza en s mismas. relacin alto.

M3 MADUREZ ALTA

ENTRE

MODERADA

E3 Y PARTICIPAR Comportamiento de relacin alto y hacia la tarea bajo. E4 DELEGAR Comportamientos de relacin y hacia la tarea bajos.

Capaces pero sin voluntad o inseguros.

M4 MADUREZ ALTA Capaz / competente y con confianza.

Fig. Estilos de Liderazgo apropiados a los diferentes estilos de madurez.

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El estilo de "Ordenar" corresponde a un nivel de madurez baja. Las personas que no pueden y no quieren (M1) hacemos responsables de realizar un trabajo determinado, no son componentes o seguras de s mismas. En muchos casos; su falta de inters se debe a que se sienten inseguros de poder realizar la tarea encomendada. De este modo, el estilo directo, de "ordenar " (E1) que proporciona direccin y supervisin claras y especificas, tienen mayores posibilidades de xito con individuos en este nivel de madurez. Se le denomina "ordenar" porque el lder define el papel y "ordena" lo que las personas deben hacer, cmo hacerlo y cuando dnde realizarlo. Acenta el comportamiento directivo. En personas con este nivel de madurez, un apoyo excesivo se podra considerar permisivo, fcil y, ms importante an, como un premio a la ineficiencia. Este estilo implica un comportamiento hacia la tarea alto y un comportamiento de relacin bajo.

El estilo de "Persuadir" corresponde a un nivel de madurez entre bajo y moderado. En este caso, las persona quieren pero no pueden (M2) hacerse responsables de su trabajo; es decir, que tienen confianza en s mismas pero carecen de la habilidad o los conocimientos necesarios. Por tanto, la persuasin que les proporciona las directrices que requieren por su falta de conocimientos o habilidad, pero tambin los apoya para reforzar su voluntad y entusiasmo, parece ser lo ms apropiado para individuos con este nivel de madurez. A este estilo se le llama "persuadir" porque la mayor parte de las rdenes las sigue proporcionando el lder. No obstante, a travs de la comunicacin y la explicacin bilateral, el lder trata de convencer psicolgicamente a sus seguidores de que desean actuar de cierta manera. Los seguidores que se encuentran en este nivel de madurez generalmente aceptarn una decisin si entienden por qu se debe tomar y si su lder tambin les ofrece apoyo y direccin. Este estilo implica comportamientos hacia la tarea y de relacin altas.

El estilo de "Participar" corresponde a un nivel de madurez entre moderada y alta. Las personas que se encuentran en este nivel de madurez con capaces pero no desean hacer lo que el lder les pide. Con frecuencia, la falta de voluntad de estos individuos se debe a una falta de seguridad en s mismos. Sin embargo, si son competentes pero no desean realizar sus tareas, es posible que se deba ms bien a una falta de motivacin que a una falta de seguridad en s mismos. En cualquier caso, el lder necesita abrir la puerta (mediante una comunicacin bilateral y activa y apoyar los esfuerzos del seguidor por poner en prctica la habilidad que ya posee. As, el estilo Participativo (E3) con apoyo y sin direccin tiene mayores probabilidades de xito con individuos que tienen este nivel de madurez. Se le llama estilo de "participar" porque tanto el lder como el seguidor participan en la toma de decisiones y el papel principal del lder es facilitar la tarea y lograr la

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comunicacin. Este estilo implica un comportamiento de relacin alto y un comportamiento hacia la tarea bajo.

En el estilo de "Delegar" el nivel de madurez es alto. Las personas que estn en este nivel de madurez son capaces, desean tomar responsabilidades y tienen confianza en s mismos. Por lo tanto, el estilo que tiene mayores probabilidades de xito con individuos que se encuentran en este nivel de "delegar" (E4), que proporciona poca direccin o apoyo. Aun cuando es posible que el lder siga identificando el problema, la responsabilidad de la realizacin de los planes se otorga a estos seguidores maduros. Se les permite que desarrollen el proyecto y decidan cmo, cundo y dnde hacerlo. Al mismo tiempo son psicolgicamente maduros y, por lo tanto, no necesitan una comunicacin bilateral o un apoyo mayor del normal. Este estilo implica un comportamiento de relacin y de tarea bajos. Debe estar claro que el estilo de liderazgo adecuado para las cuatro designaciones de madurez ---baja (M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alta (M3) y alta (M4)--- corresponden a las cuatro designaciones de estilo de liderazgo: ordenar (E1), persuadir (E2), participar (E3) y delegar (E4). Es decir, que a una madures baja corresponde un estilo de ordenar; si est entre baja y moderada se necesita aplicar un estilo de persuadir, etc. Estas combinaciones se muestran en el cuadro. Al utilizar las designaciones abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones ("ordenar", "persuadir" "participar" y "delegar") para los estilos de liderazgo identificados en el Esquema y el cuadro, debemos recordar que slo se deben utilizar cuando nos referimos a comportamientos representados por el lado efectivo del Modelo Tridimensional de Eficacia del lder. Sin embargo, cuando analicemos estilos bsicos o ineficaces, nos referiremos a ellos nicamente por el nmero de su cuadrante: Q1, Q2, Q3, o Q4. Por ejemplo, cuando un estilo de relacin bajo/tarea baja se utiliza adecuadamente con el nivel de madurez correspondiente M4, le llamaremos E4 o "delegar"; pero cuando ese mismo estilo se usa inapropiadamente con cualquiera de los otros tres niveles de madurez, se le llamar slo Q4 y podra mejor describirse como una abdicacin o retirada en vez de "delegar". El Liderazgo Situacional no slo sugiere el estilo de liderazgo que tiene ms probabilidades de xito segn los diversos niveles de madurez, sino que tambin indica las de las otras configuraciones de estilos en caso de que el lder no pueda utilizar el estilo deseado. La probabilidad de xito de cada estilo para los cuatro niveles de madurez, dependiendo de lo alejado que se encuentre del estilo con mayores probabilidades de xito a lo largo de la "curva prescriptiva" del modelo, es la siguiente:

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M1 M2 M3 M4

E1 E2 E3 E4

alta, alta, alta, alta,

S2 S1 S2 S3

2 o., 2 o., 2 o., 2 o.,

Q3 S3 S4 Q2

3 o., 2 o., 2 o., 3 o.,

Q4 Q4 Q1 Q1

baja probabilidad baja probabilidad baja probabilidad baja probabilidad

Al indicar la probabilidad de xito de cada estilo descrito arriba, en algunos casos se utiliz la designacin "E" y en otros la designacin "Q". Las designaciones abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones ("ordenar", "persuadir", "participar" y "delegar") slo deben utilizarse cuando se trate de comportamientos representados en el capo efectivo del Modelo Tridimensional de la eficacia del lder. De esta manera, el estilo con mayor probabilidad de xito y el 2o. (secundario) se indicaron con la letra "E", mientras que los estilos 3o. y de baja probabilidad se indicaron con la letra "Q". En la mayora de los casos, existen por lo menos dos estilos de liderazgo que pueden ser eficaces. Al mismo tiempo, generalmente existen uno o dos estilos de liderazgo que se encuentran claramente en el campo menos efectivo.

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7.2.4. Teoras transformacionales. 7.2.4.1. Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner. Estos autores al observar con detenimiento el proceso dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan logros fuera de lo comn. Encontraron que los lderes que estudiaron eran capaces de llevar acabo las cinco prcticas siguientes:

INSPIRAR INSPIRAR UNA VISIN UNA VISIN COMPARTIDA COMPARTIDA

DESAFIAR DESAFIAR LOS PROCESOS LOS PROCESOS

HABILITAR A LOS HABILITAR A LOS DEMS PARA QUE DEMS PARA QUE ACTEN ACTEN

PRACTICAS DE LIDERAZGO KOUZES y POSNER


MODELAR MODELAR EL CAMINO EL CAMINO DAR ALIENTO DAR ALIENTO AL CORAZN AL CORAZN

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7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.

Se describen cada una de las prcticas identificadas por Kouzes y Posner:

Prcticas de liderazgo: 1.-Desafiar los procesos. 2.-Inspirar una visin compartida. 3.-Habilitar a los dems para que acten. 4.-Modelar el camino. 5.-Dar aliento al corazn.

1.-Desafiar los procesos. Los lderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Estn dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes estn preparados - fsica, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafo que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar. Acciones encaminadas a desafiar los procesos:

Considerar que cada trabajo es una aventura. Dar asignaciones desafiantes (derrotar al sistema). Encontrar algo que este roto y repararlo. Desembarazarse de las rutinas diarias. Institucionalizar procesos de recabacin de ideas innovadoras. Planear experimentos en pequea escala. Alabar a quienes toman riesgos. Alabar la tenacidad psicolgica.

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2.-Inspirar una visin compartida. Los lderes hacen un gran esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando qu tipo de futuro les gustara crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin, los lderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa visin como si fuera propia. Les sealan a los dems cmo se pueden comprometindose a lograr un objetivo en comn. lograr intereses mutuos

Para inspirar una visin compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras personas.

Acciones encaminadas a inspirar una visin compartida:


Aprender del pasado. Actuar por intuicin. Someter a prueba las suposiciones. Conocer a tus seguidores. Apelar a un propsito en comn. Comunicarte de modo expresivo. Creer en lo que dices. Crear tu discurso de campaa.

3.-Habilitar a los dems para que acten. Los lderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de ste. Es necesario sealan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin.

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Acciones encaminadas para habilitar a los dems para que acten:


Decirles siempre nosotros. Fomentar interacciones entre tu gente. Delegar responsabilidades. Enfocar las ganancias, no las prdidas. Involucrar a los dems en la planeacin y la resolucin de problemas. Mantener a tu gente informada. Dar a los dems trabajos importantes en asignaciones delicadas. Ofrecer libertad de accin y autonoma. Ser accesible.

4.-Modelar el camino. Los lderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los dems se comporten. Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas. Acciones encaminadas para modelar el camino: Meter las manos en la masa. Hacer siempre lo que digas que vas a hacer. Publicar tus reglas del juego. Conversar con los dems acerca de tus valores y creencias. Ser expresivo (incluso emocionalmente) en cuanto a tus creencias. Invertir tiempo en tus prioridades de mayor trascendencia. Arrancar. Construir sobre tus logros. Generar compromiso abrindote a las alternativas. Publicar en sitio visible las alternativas planteadas por otros.

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5.-Dar aliento al corazn. Los lderes deben prodigar nimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente necesita corazn. Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros.

Acciones encaminadas dar aliento al corazn: Fomentar expectativas elevadas. Usar creativamente las recompensas y estmulos. Decir Gracias. Interrelacionar el rendimiento con los estmulos. Dar retroalimentacin basada en los resultados. Convertirte personalmente en un porrista. Crear redes de apoyo social. Amar lo que ests haciendo.

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Paralelamente con las prcticas mencionadas, existen conductas que pueden servir como base para aprender a conducir, a las cuales Kouzes y Posner denominaron como los diez compromisos del liderazgo. 50 Diez compromisos de liderazgo Prcticas Desafiar el proceso

Compromisos
1. Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafo de cambiar, crecer, Innovar y mejorar. 2. Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen. 3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor. 4. Reunir a otros en torno a una visin comn apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueos. 5. Fomentar la colaboracin mediante la Actuar promocin de metas cooperativas y la generacin de confianza. 6. Fortalecer a las personas mediante la cesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia, la adjudicacin de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo. 7. Dar el ejemplo comportndose en forma coherente con los valores compartidos. 8. Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso. 9. Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier proyecto. 10. Celebrar los logros del equipo en forma regular.

Inspirar una visin compartida.

Habilitar a otros para actuar.

Modelar el camino.

Dar aliento al corazn.

Los autores desarrollaron su modelo terico basados en evidencias prcticas en distintas culturas y pases. Su instrumento Inventario de Prcticas de Liderazgo se desarroll bajo lineamientos metodolgicos cientficos bajo parmetros de confiabilidad, validez y estandarizacin. 51

50 Tomado de Las prcticas y compromisos del liderazgo ejemplar en El desafo del liderazgo de Kouzes y Posner, Pg. 55 56. 51 Ibdem, Pg. 511 530.

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7.2.4.1.2. Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner. El inventario de Prcticas de Liderazgo fue desarrollado tomando en cuenta tanto metodologa cualitativa como cuantitativa. El anlisis de casos y entrevistas favorecieron para la construccin conceptual del Modelo de Liderazgo de Kouzes y Posner. El modelo ha sido validado estadsticamente en ms de 40 pases, con ms de 60,000 personas, y es muy ampliamente reconocido en crculos acadmicos de liderazgo en el mbito mundial. 52 Adems de estudios de caso, se ha aplicado el instrumento a ambientes tanto de la iniciativa privada como dependencias gubernamentales. Las prcticas de liderazgo identificadas en diversos contextos han sido las siguientes: 1. Desafiar los procesos. 2. Inspirar una visin compartida. 3. Habilitar a los dems para que acten. 4 Modelar el camino. 5. Dar aliento al corazn. Las acciones que conforman dichas prcticas fueron traducidas en modelos de conducta fcilmente identificables. El instrumento fue desarrollado bajo una metodologa psicomtrica estricta con anlisis de confiabilidad, validez y estandarizacin. El Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) ha sido adaptado a contextos de alta direccin, direccin media y empleados. Tambin se han desarrollado versiones para estudiantes universitarios. El instrumento consta de 30 reactivos donde se expresan conductas del lder, donde el encuestado deber anotar bajo una escala de Likert de cinco opciones graduales de frecuencia que son: (A=1) Raramente o nunca; (B=2) Una vez cada tanto hace lo que se describe; (C=3) Algunas veces hace lo que se describe; (D=4) Con frecuencia hace lo que se describe y por ltimo (E=5) Con mucha frecuencia hace lo que se describe. Cada escala o dimensin (prcticas de liderazgo) se integra de seis reactivos que de manera sumativa integran un puntaje global. Existen dos versiones del instrumento siendo: una versin dirigida a los lderes denominada IPL Propio (Uno mismo) y otra orientada a la percepcin de los seguidores denominada IPL Observador (Visto por otros).

Si se quiere tener mayor detalle al respecto, consultar: Desarrollo del instrumento en El desafo del liderazgo de Kouzes y Posner, 512 530.

52

113

7.2.4.2. Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio. 7.2.4.2.1. Antecedentes transformacional. del modelo de Bass y Avolio de liderazgo

Actualmente Bass y Avolio son reconocidos como los precursores de un modelo de liderazgo que responden a las exigencias del Siglo XI. Sus estudios se han generado una teora slida con evidencia emprica en diversos pases y culturas. El modelo de liderazgo transformacional y transaccional de dichos autores responde de manera directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas tales como: la calidad, la innovacin organizacional, la necesidad de cambios organizacionales de gran rapidez, la innovacin organizacional, planeacin estratgica creativa, la orientacin hacia los procesos organizacionales entre otros. Durante ms de treinta aos los modelos de liderazgo contemplaron enfoques centrados en aspectos de caractersticas de personalidad, aspectos de la conducta del lder, situacionales y de contingencias. Los ltimos enfoques sobre liderazgo contemplan aspectos relacionados con la transformacin de los individuos y las organizaciones. El modelo de Bass de liderazgo transformacional tuvo su origen al retomar los conceptos fundamentales de Burns en 1978. Burns distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo, los cuales denomin: transaccional y transformacional. 53 Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el lder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su trabajo. Bass en 1985 afirma que la relacin de intercambio se traduce como un factor de costo beneficio. El liderazgo transformacional est enfocado en elevar el inters de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptacin de la misin organizacional y el ir ms all de sus autointereses por el inters de bienestar del grupo.

53 Para mayor detalle se recomienda revisar Two decades of research and development in transformational leadership publicado por Bass en European Journal of Work and Organizational Psychology. 1999, 8 (1) 9 13.

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7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional. Para Burns, el lder transformacional tambin reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores pero tiende a ir ms all, buscando despertar y satisfacer necesidades ms altas, comprometer la personalidad total del seguidor. Los lderes Transformacionales pueden intentar y tener xito en elevar su influencia sobre los niveles ms bajos y altos de la jerarqua de la pirmide de necesidades de Maslow. Semejante transformacin puede lograrse en cualquiera de las tres formas de interrelacin: 1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados esperados, as como la forma de obtenerlos. 2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo, organizacin o una poltica ms grande. 3. Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarqua de necesidades de Maslow o amplindolas. A continuacin se expone en la figura # 1 una representacin de la pirmide de Maslow y la relacin con los estilos de liderazgo transaccional y transformacional:

Pirmide de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow

Auto actualizacin Reconocimiento Pertenencia Seguridad y proteccin Fisiolgicas y de sobrevivencia

Liderazgo Transformacional

Liderazgo Transaccional

Figura Relacin de la Pirmide de Maslow y los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio. 54 Para Burns el liderazgo transformacional se encuentra en un extremo opuesto del liderazgo transaccional en una lnea continua. Bass (1985) difiere de
La relacin de ambos modelos surgi de los conceptos tericos de Bass y Burns. La representacin fue una idea del autor de la presente investigacin.
54

115

conceptualmente de Burns, por sus descubrimientos en diversos estudios, afirma que los lderes exhiben una variedad de patrones de liderazgo transformacional como transaccional. En palabras de Bass el lder transformacional enfatiza lo que t puedes hacer por t pas y ms tarde afirma el lder transaccional, se centra en lo que t pas puede hacer por ti. 55 Mientras que el lder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se espera de ellos, el lder transformacional inspira a los seguidores para alcanzar ms de lo esperado. La dinmica del liderazgo transformacional involucra una fuerte identificacin entre el personal con el lder, integrando una visin compartida del futuro, logrando ir ms all del intercambio de intereses sobre premios contingentes. Los lderes transformacionales amplan y elevan los intereses de los seguidores, genera conocimientos y aceptacin entre los seguidores en los propsitos y misin del grupo, as como motivarlos para ir ms all en bienestar del mismo. El lder transformacional articula una visin realista del futuro que puede compartirse, estimula intelectualmente a los seguidores y dedica una atencin personalizada den cada uno de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos lderes se observa tanto en las organizaciones, grupos como individuos. Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas visiones, movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para finalmente transformar a los individuos y a la organizacin. Para Bass (1985) esta transformacin de seguidores y organizacin puede ser lograda incrementando el conocimiento de la importancia y el valor de los resultados diseados, consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios intereses, alterando y ampliando las necesidades de los seguidores.

55 Revisar Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ de Den Hartog Deanne N, Van Muijen Jaap J. y Koopman Paul L. en Journal of Ocupational and Organizational Psychology (1997), 70, 19 34.

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A continuacin se presenta la figura # 2 donde se exponen los autores del modelo terico del liderazgo transaccional y transformacional.

Universidad de Binghamton
New York Liderazgo Transaccional y Transformacional

Bernard Bass

Bruce Avolio

Distinguished Professor Emeritus of Organizational Behavior Office: A-368 Office phone: (607) 777-4028 E-mail: bbass@binghamton.edu

Professor of Management Area: Organizational Behavior Office: A-310 Office phone: (607) 777-2544 E-mail: Lead3@binghamton.edu

Figura. Representantes del Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional.56 Es conveniente no perder de vista que el liderazgo tiene una relacin importante con tres aspectos a considerar que son: la satisfaccin de los individuos y el grupo, el esfuerzo extra en su desempeo, y por ltimo la efectividad.

56 Nota: El autor del presenta estudio se comunic directamente por correo electrnico con los autores del modelo terico y expuso su inters por apoyar con la demostracin emprica de sus constructos.

117

El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuacin en la Figura # 3: 57

Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio

Lder Transformacional Carisma Inspirador Motivacional Consideracin Individual

Lder Transaccional Admon. X Excepcin Activo Admon. X Excepcin Pasivo Premio Contingente

No Liderazgo

Variables de Resultado

Estimulacin Intelectual

Tolerancia psicolgica

Esfuerzo Extra 12

Laissez - Faire

Satisfaccin

Conducta

Atributos

10

11

13

Figura Modelo Completo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio.

57 La idea de representar el modelo formado de 13 variables categorizadas en subescalas de liderazgo transformacional, subescalas de liderazgo transaccional, no liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado fue generada por el autor de la presente investigacin.

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Efectividad

7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional.

Carisma. El carisma se refiere a las habilidades de los lderes para despertar devocin y articular una visin a travs de las dinmicas personales; tales como la autoconfianza y el manejo emocional, los subordinados se identifican con ellos y desarrollan altos niveles de metas, e inculcan respeto y lealtad por el lder. El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el trmino carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la percepcin de los seguidores de que el lder es una persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino. Para hacer ms claro el criterio de Weber (1924/1947) de lo que consider como liderazgo carismtico (Bass, 1985), incluye en una de las dimensiones de liderazgo transformacional el entendimiento de las conductas exhibidas por muchos lderes, las claves caractersticas de personalidad, sus impactos y como se desarrolla la personalidad carismtica. 58 Max Weber se interes en exponer el mecanismo por el cual aquellas personas a las que se les aplica el poder lo ven como legtimo. Weber reconoce tres tipos de autoridad, cada una de las cuales representa una pretensin diferente para la legitimizacin del poder siendo: Autoridad basada en fundamentos racionales. La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las normas que se han creado, y en el derecho de los individuos a los que se ha dado la responsabilidad dentro de un sistema de normas. Es lo que se ha venido denominando una autoridad legal. Autoridad basada en la tradicin. Este tipo de autoridad emana de la creencia en la inviolabilidad de la tradicin transmitida a lo largo del tiempo.

58

Ibdem.

119

Autoridad basada en el carisma. La autoridad a travs del carisma reposa en la devocin que se tiene ante la ejemplaridad de carcter del lder. Las personas respetan la autoridad por la creencia que poseen en las cualidades especiales, inherentes, del lder. 59

59

Para mayor detalle remitirse a Carisma en El liderazgo transformacional en los centros docentes de Pascual Pacheco Roberto y otros, Pgs. 29 33.

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El lder carismtico proporciona la visin y un sentido de misin, inspira orgullo, respeto de logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los lderes carismticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). El liderazgo carismtico puede tomar en cuenta dos dimensiones importantes: los atributos del lder por un lado, y por el otro, su conducta. A partir de la anterior, Bass distingue dos formas especficas de liderazgo carismtico que se exponen a continuacin.

E1 Influencia idealizada (Atributo) Es la capacidad de un lder en influir en los seguidores proporcionando un sentido de visin y misin, inspira orgullo, respeto, bsqueda de logro y confianza, incrementa el optimismo. Se distinguen los atributos personales del carisma del lder, los cuales hacen que se le respete. El lder transformacional posee un prestigio ganado por su buen hacer que le confiere respeto y autoridad y le permite entusiasmar y trasmitir confianza(A)

E2 Influencia idealizada (Conducta) Es la capacidad de un lder en influir en los seguidores proporcionando un sentido de visin y misin, inspira orgullo, respeto, bsqueda de logro y confianza, incrementa el optimismo. Influyen en la conducta de los seguidores hacia el logro de metas y objetivos. Se gana el respeto y la confianza de sus seguidores. Promueve una profunda identificacin con sus seguidores. Establece altos niveles de conducta moral y tica.

E3 Inspiracin motivacional El lder se preocupa por actuar como un modelo para los seguidores, comunica una visin y utiliza smbolos para enfocar esfuerzos. Comunica grandes expectativas, usa smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsitos importantes con gran sencillez. La motivacin inspiracional orienta a los subordinados a travs de la accin, edificando confianza e inspirando la creencia sobre una causa. Aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor implicacin en la idea centro como organizacin y como visin de futuro. Ofrece palabras alentadoras, aumenta el grado de optimismo y entusiasmo. Transmite la misin con soltura y seguridad. Conduce a altos niveles de actuacin.

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E4 Estimulacin intelectual La estimulacin intelectual, se refiere a las habilidades del lder para entender y resolver problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para romper con el pasado. El lder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas ideas que desafan los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas de hacer las cosas. (Bass y Avolio, 1990). Despierta una nueva forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginacin, y un reconocimiento de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulacin intelectual es evidenciada por la conceptualizacin de los seguidores, la comprensin y el anlisis de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y Bass, 1990). En trminos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solucin atenta de problemas. Favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapi en la inteligencia y la creatividad, racionalidad y solucin de problemas. Induce a la reconsideracin y el replanteamiento de supuestos. Cuestiona el statu quo, buscando la innovacin.

E5 Consideracin individual La consideracin individual, se refiere a las habilidades del lder para tratar al subordinado con cuidado y preocupacin. Cada empleado se siente valorado por su aportacin. Asesora y proporciona apoyo personalizado y retroalimentacin sobre la actuacin de manera que cada miembro acepte, entienda y mejore. El lder conoce las necesidades especficas de cada uno de sus seguidores, es mentor y facilitador. Vincula las necesidades individuales de cada uno de sus seguidores con las de la organizacin. En trminos generales, presta atencin personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja. Mientras que el carisma del un lder puede atraer a los seguidores hacia una visin o misin, la consideracin individual empleada por un lder contribuye tambin de manera significativa en lograr el potencial ms amplio de los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). La consideracin individual est capacitando y en parte es mentor, mantiene una regeneracin continua y vincula las necesidades del individuo con las de la organizacin (Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990). La consideracin individual es similar a la nocin de consideracin del modelo de liderazgo de Ohio (Bryman, 1992). En trminos generales, presta atencin personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja.

122

E6 Tolerancia psicolgica El uso del sentido del humor del lder permite resolver situaciones conflictivas en aspectos de relacin humana. El uso de bromas de buen gusto permite el desarrollo de un clima agradable de trabajo. Usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

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7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional. Para Burns (1978), la poltica transaccional de lder es motivar a los seguidores para intercambiar con ellos premios para un rendimiento de servicios. Se distingue por que los seguidores estn motivados a trabajar por metas trascendentales y despierta altos niveles de necesidades de actualizacin, ms bien que por un auto inters inmediato. El liderazgo transaccional puede ser descrito en su relacin con los subordinados de la manera siguiente: 1. Reconoce lo que los trabajadores recibirn de su trabajo e intenta ver que lo obtengan como garanta de su actuacin. 2. Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo de los empleados. 3. Es sensible al inters inmediato de los trabajadores, pudiendo aplicar su esfuerzo en trabajo de grupo. El lder clarifica el criterio de actuacin, en otras palabras, negocia lo que se espera de los seguidores y el premio contingente que recibirn a cambio. La teora transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de relaciones entre el lder y los seguidores basadas en una serie de transacciones con una connotacin de costo beneficio. La nocin general es que, cuando el trabajo y el ambiente de los seguidores no proporcionan la motivacin, direccin y satisfaccin necesarias; para ser eficaz la conducta del lder compensar dichas deficiencias.

124

7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional.

E7 Premio contingente El lder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuacin especificados. El premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuacin de logro. Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzos, promete recompensas por el buen rendimiento, reconoce logros.

E8 Administracin por excepcin activo Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas correctivas. Esta constantemente supervisando la actuacin de los seguidores. Se concentra en las fallas, los errores y las irregularidades.

E9 Administracin por excepcin pasivo Caracteriza a los lderes que slo se aparecen en la accin cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estndares esperados. No interviene a menos que no hay remedio.

E10 Laissez Faire Se describe como la forma ms extrema de direccin pasiva o no directiva. Abdica a las responsabilidades, evita tomar decisiones. El Laissez Faire normalmente tiene una correlacin negativa con los estilos de direccin por excepcin activa. Indeciso, no se compromete, se inhibe cuando le necesitan, se muestra reacio a asumir responsabilidades.

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Variables de resultado

E11 Satisfaccin Las acciones del lder provocan gratificacin en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten muy bien con las decisiones del lder. Existe un clima organizacional sano para el buen desarrollo de las actividades. E12 Esfuerzo extra Las acciones del lder provocan mayor participacin de los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores estn estimulados a participar activamente en cuanto el lder necesite de su colaboracin. E13 Efectividad Las acciones del lder provocan que se logren los objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armnica para el logro de lo programado.

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En el presente estudio, el Modelo de Bass y Avolio se puede concebir dentro de una relacin de causa efecto; donde variables de liderazgo transaccional y transformacional y no liderazgo, influyen de manera directa sobre variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad. Lo anterior puede ser observado con mayor detalle en la figura # 4 que se expone a continuacin:

Anlisis de Relaciones Causa Variables de Liderazgo Tipo de Organizacin Efecto Variables de Resultado

Liderazgo Transaccional Satisfaccin Liderazgo Transformacional Esfuerzo Extra Efectividad

No Liderazgo

Figura Modelo de Bass y Avolio de Liderazgo Transformacional y Transaccional dentro de una visin de causa y efecto. 60 Dicha relacin de causalidad e influencia se analiza de manera detallada en las hiptesis de la presente investigacin.

La figura representa el Modelo de Bass y Avolio como una idea de causa y efecto, dicha representacin fue idea del autor del presente estudio.

60

127

7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edicin 5. El rango total del liderazgo es evaluado por el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edicin 5), Se entiende que cada lder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales como transformacionales, pero cada perfil del lder involucra ms de uno o menos de otro. Existen dos versiones del mismo instrumento; la que est orientada para que responda el propio jefe o lder (Uno mismo) y la que responden los seguidores (Visto por otros). La prueba fue desarrollada por Bass y Avolio siendo confiabilizada, validada y estandarizada en E.U. y otros pases. Los fundamentos tericos del modelo cuentan con validez emprica demostrable en diversos contextos organizacionales. Lo anterior ha generado nuevas lneas de investigacin sobre la propia instrumentacin y metodologa del MLQ. 61 La versin original del MLQ Edicin 5, integra 45 reactivos que se responden bajo una escala tipo Likert. Los cinco puntos de la escala tienen una magnitud estimada en una base numrica de 0-1-2-3-4. Cinco subescalas de conductas de liderazgo transformacional son medidas: (1) Influencia idealizada atributo (ejemplo de reactivo: va ms all de sus propios intereses por el bienestar del grupo); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo de reactivo: especifica la importancia de tener un fuerte sentido de propsito); (3) Inspiracin motivacional (ejemplo de reactivo: expresa confianza en que las metas puedan lograrse); (4) Estimulacin intelectual (ejemplo de reactivo: visualiza diferentes perspectivas en cuanto a la resolucin de los problemas); (5) Consideracin individual (ejemplo de reactivo: considera que cada individuo tiene diversas necesidades, habilidades e inspiracin). Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo: (1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: Puntualiza lo que recibir si hago lo que se necesita hacer); (2) Administracin por excepcin activo (ejemplo de reactivo: est alerta para que no se falle en el logro de las metas); (3) Administracin por excepcin pasivo (ejemplo de reactivo: Las cosas tienen que estar mal, para que l o ella tenga que intervenir). Una escala de no liderazgo (1) Laissez Faire. Ejemplo de reactivo: Evita el tomar decisiones). La subescala de Laissez faire mide la ausencia o abdicacin del liderazgo.

Para mayor detalle se recomienda revisar: Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ anteriormente citado. Assessing the discriminant validity of transformational leader behavior as measured by the MLQ por Carles, Sally A publicado en el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1998). 71, 353 358. Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire por Bass y Avolio publicados en el Journal of Occupational and Organization, dic, 1999. The transformational leadership questionnaire (TLQ-LGV): a convergent and discriminant validation study por Alban Metcalfe Robert J. y Alimo Metcalfe Beverly publicado en Leadership & Organization Development Journal 21 /06/2000 pg. 280 296.

61

128

Se miden tambin tres escalas de resultado: Satisfaccin, Esfuerzo extra y Efectividad. Subescala (1) Satisfaccin. Ejemplo de los reactivos son: El lder usa mtodos de liderazgo que son satisfactorios, y En general, estoy satisfecho con el estilo del lder. Subescala (2) Esfuerzo extra. Ejemplo de reactivos son: El lder consigue que haga ms de lo que yo esperaba que poda hacer; El lder aument mi motivacin para tener xito. Subescala (3) Efectividad. Ejemplo de reactivo: El lder es efectivo en alcanzar los requerimientos organizacionales. La subescala de efectividad refleja la efectividad de un lder siendo vista por otros en cuatro dominios: (1) el logro de las necesidades de relacin laboral de los trabajadores sociales; (2) la presentacin de las necesidades del trabajador social en los altos niveles administrativos; (3) la contribucin a la efectividad organizacional; (4) el desempeo como un lder trabajador grupal.

129

Mapa Conceptual del Marco de Referencia.

Marco de referencia Marco de referencia

La industria farmacutica aa nivel global La industria farmacutica nivel global

Estructura del Estructura del mercado mercado

Evolucin de Evolucin de la demanda la demanda

Desarrollo de la Desarrollo de la biotecnologa biotecnologa

Genricos Genricos

El mercado farmacutico en Mxico El mercado farmacutico en Mxico

Retos y necesidades Retos y necesidades de la industria de la industria farmacutica mexicana farmacutica mexicana

Implantacin de nuevas Implantacin de nuevas estrategias corporativas estrategias corporativas

130

VIII. MARCO DE REFERENCIA. 8.1. La industria farmacutica a nivel global. La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de la industria farmacutica establezcan nuevas estrategias para mantener su posicin competitiva en el mercado. 62 La industria farmacutica nacional no puede sustraerse de un ambiente globalizado en el que opera, ya que variables macroeconmicas influyen directamente en su actuacin en un nivel regional e internacional. Lo anterior hace que muchas empresas farmacuticas definan estrategias que puedan soportar los cambios y los efectos de la economa. En los ltimos aos, el mercado farmacutico ha tenido un crecimiento de alrededor de un 8% lo cual representa un mercado de 271,931 millones de dlares anuales1. La industria farmacutica actualmente destina aproximadamente el 20 % de sus ingresos en recursos para la investigacin y el desarrollo. Para enfrentar los gastos de investigacin y desarrollo, las empresas farmacuticas en la ltima dcada han sufrido grandes transformaciones y cambios formando grandes alianzas, fusiones y adquisiciones cuyo objetivo es mejorar su competitividad y sobrevivir.

62 Tomado de Una nueva era para la industria farmacutica, (2003) PricewaterhouseCoopers. Internet. http://www.pwcglobal.com/Extweb/industry.nsf/docid/193331D029E2CA2085256D5F0063FD1A

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Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la industria farmacutica en el mbito mundial en los ltimos aos y se representan en la siguiente figura:
Factores que han influenciado el crecimiento de la industra farmacutica

1) estructura del mercado

2) evolucin de la demanda

3) desarrollo de la biotecnologa

Crecimiento

Industra Farmacutica

3) los genricos

Dichos factores se describen a continuacin: 1) estructura del mercado, 2) evolucin de la demanda, 3) desarrollo de la biotecnologa y 3los genricos.

8.2. Estructura del mercado. Muchos consumidores son cautivos porque dependen de algn tipo de medicamento; por lo que tienen que adquirirlo. Dicha situacin hace que el aumento de precisos no afecte la demanda de algunos productos. En muchos pases, grandes empresas farmacuticas pudieron dominar a pequeas empresas por medio de estrategias legales, donde las importaciones extranjeras y su influencia en estndares de salud locales fueron el punto clave; ya que una vez que un medicamento adquiere el carcter de desarrollo, es fcil reproducirla a un costo muy bajo. 8.3. Evolucin de la demanda. En la demanda de los productos farmacuticos, los factores econmicos, sociopolticos y demogrficos (como la inflacin, edad de la poblacin, cultura y educacin) son determinantes. Cada poblacin de determinado pas de acuerdo a dichas variables mover la demanda de los productos farmacuticos. Por ejemplo, entre 1990 y 2000, el porcentaje de la poblacin de Estados Unidos que tiene ms de 82 aos creci un 42 %, lo anterior determin un aumento en la demanda de servicios de geriatra y un aumento en los costos de terapias medicinales de esta especialidad.

132

La demanda de los productos farmacuticos va cambiando de acuerdo con la evolucin de las enfermedades que se tengan en determinado sector. Lo anterior puede ejemplificarse con el caso de la diabetes que, en Estados Unidos ha tenido un crecimiento del 7% anual, y el desarrollo de tratamientos a largo plazo para pacientes con problemas de corazn o cncer.

8.4. Desarrollo de la Biotecnologa. La investigacin en la biotecnologa se ha incrementado considerablemente en la actualidad, de manera directa el sector farmacutico y las compaas que invierten en la biotecnologa se benefician al mismo tiempo; ya que casi dominan el comercio del sector farmacutico en casi el 45 %.

8.5. Genricos. Los genricos en la actualidad han sido una variable que ha podido penetrar en el mercado gracias a cambios en las polticas de salud pblica. La participacin de genricos en el mercado ha intensificando su competencia a grandes escalas. En la actualidad los genricos pueden disminuir sus costos y tiempos en el proceso de aprobacin, al demostrar simplemente que sus productos contienen los mismos ingredientes activos, equivalentes al del producto de marca.

8.6. El mercado farmacutico en Mxico. En nuestro pas la industria farmacutica es totalmente dependiente de las compaas transnacionales. Tres cuartas partes de la inversin total existente en esta industria son de origen estadounidense. Las inversiones en este sector giran alrededor de 2 mil millones de dlares anuales, en tanto que de los 300 laboratorios existentes en el pas, alrededor del 20% son filiales de empresas extranjeras, mientras las nacionales atraviesan severos problemas tecnolgicos. 63 De los frmaco qumicos que se usan en el pas aproximadamente el 65 % son importados. En cuanto al empaque y el envasado, el 80 % de ellos son de produccin nacional y el 20 % de importacin con un alto costo por usar material de acrlico especializado. En los ltimos aos la industria farmacutica ha registrado un aumento de 3% anual. Se trata esencialmente de una industria muy intensiva en inversin de capital; su exportacin requiere esfuerzos concentrados en investigacin y desarrollo para mantener la innovacin de productos.

Tomado de Enferma, la industria farmacutica en Contrapuntos de Jos Martnez, 3 de junio de 2004.

63

133

La industria farmacutica mexicana contribuye con el 1% del Producto Interno Bruto (PIB) del pas y con el 5% del PIB manufacturero en nuestra economa. La importancia estratgica en la economa nacional radica en su naturaleza de gran intensidad tecnolgica y su estrecha relacin con el sistema de salud pblica del pas. Las inversiones extranjeras han permitido que la infraestructura farmacutica tenga un buen desarrollo. Directamente las industrias estadounidenses han mantenido una presencia muy importante con sus altos niveles de innovacin. Existen limitantes para las compaas mexicanas siendo su elevado costo y los riesgos asociados con la innovacin del sector. Mientras que las compaas mexicanas simplemente no cuentan con los recursos necesarios, las compaas extranjeras establecidas en Mxico tienen la opcin de concentrar sus esfuerzos en investigacin y desarrollo tanto en sus matrices operativas o en sus centros de investigacin mundial. El nico inconveniente para no fomentar la inversin en investigacin dentro de nuestro pas fue en un momento dado, la abolicin de las leyes sobre patentes. Actualmente la nueva ley de propiedad intelectual y patentes ha permitido proteger dichos aspectos. 64 Hay aproximadamente 370 empresas en esta actividad, de las cuales el 26% representa a la gran industria, el 15.4% son medianas, el 35.4% son pequeas y el 23.1% son micro industrias; ms del 70% son empresas medianas, pequeas o micro. El sector da empleo a una fuerza de trabajo de alrededor 57 mil 500 trabajadores, de los cuales el 87% estn involucrados en la produccin de artculos medicinales y el resto en productos frmaco qumicos. En la distribucin de empresas por entidad destacan el Distrito Federal con el 51% del total; el Estado de Mxico con 12% y Jalisco con 11%, entre los tres concentran casi el 75% de las empresas del ramo. Los laboratorios medianos y pequeos, en su mayora empresas de origen nacional, son los mayores proveedores del Sistema Nacional de Salud (aproximadamente proveen el 60% de las requisiciones del sector social). Esto es consecuencia de la incapacidad que tienen para competir con las grandes empresas extranjeras en el mercado privado. La competencia entre las empresas locales, al disputarse la participacin en el sector salud, puede caracterizarse como una constante guerra de precios, lo cual se traduce en problemas financieros para las que compiten sobre sus mrgenes de utilidad, que son muy reducidos. Se puede visualizar que Mxico en los prximos aos tendr una de las tasas de crecimiento ms importante en este sector. El crecimiento puede alcanzar un 11 por ciento anual, lo cual constituye un mercado de 6,047 millones de dlares al ao. Dicho crecimiento se debe al aumento de la poblacin del pas y a variables

Revisar La industria farmacutica mexicana, cap. 6. Tesis de Doctorado en administracin (Organizaciones) de Carrasco Acevedo Guillermo.

64

134

econmicas. Es importante mencionar que Mxico ocupa actualmente el 15vo. lugar en el mbito internacional en la fabricacin de medicamentos. Las empresas lderes en Mxico corresponden a 16 laboratorios subsidiarias de corporaciones mundialmente reconocidas, sin embargo, el mercado contina siendo diversificado ya que ninguna alcanza una participacin superior al 10% del mercado nacional. Los laboratorios nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector pblico, representado por el Instituto Mexicano del Seguro Social, el ISSSTE, los hospitales de la Secretara de Salud y el hospital de PEMEX, entre otros.

135

Principales laboratorios farmacuticos en Mxico: 65 Abbott Laboratories. Allergan. Andrmaco. Animal Care Products, Mxico. Aventis Pharmaceuticals. Bayer. Bristol-Myers Squibb. Darier. Ferring Productos Farmacuticos. Galderma Mxico. Gelcaps Exportadora de Mxico. Genomma Laboratories. GlaxoSmithKline. Human Intelligent Drugs. Instituto Bioclon. Janssen-Cilag. Laboratorios Dermatolgicos Darier. Laboratorios Grisi. Laboratorios Jaloma. Laboratorios Manuell. Laboratorios Sophia. Liomont. Lilly. Meds. Merck. Novartis. Pfizer. Pisa Farmacetica Mexicana. Roche. Schering Plough. Serral. Silanes. Stiefel / Stiefel (sitio internacional). 3M. Whitehall-Robins. Wittney (medicina veterinaria). Wyeth.

8.7. Retos y necesidades de la industria farmacutica mexicana.

65

Tomado de http://www.directorio.com.mx/laboratorios-farmaceuticos/.

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La industria farmacutica mexicana est frente a un gran reto por el Tratado de Libre Comercio ya que elimin todos los impuestos para los productos farmacuticos desde 2002. Lo anterior trae como consecuencia directa, que la industria nacional tenga el riesgo de disminuir su participacin en el mercado en los prximos aos; ya que las empresas estadounidenses y canadienses estn reduciendo sus precios para dominar el sector pblico de salud. Otro inconveniente es la falta de recursos econmicos invertidos en investigacin y desarrollo de nuevos productos. La proteccin de las patentes es una de las mayores preocupaciones de la industria farmacutica en Mxico al igual que muchos otros pases a una escala mundial. Lo anterior se refleja en lo siguiente: por un lado, laboratorios que se dedican atencin a la investigacin y desarrollo quieren ampliar el plazo de 20 aos para explotar en forma exclusiva un medicamento. Consideran que el tiempo de 20 aos es el adecuado ya que tardan en realizar las pruebas necesarias y tambin se tardan en conseguir la aprobacin para la venta de dicho medicamento. Para otros laboratorios, nicamente explotan las frmulas de un medicamento, queriendo reducir el plazo de exclusividad que las primeras tienen. 8.8. Implantacin de nuevas estrategias corporativas. Debido a los cambios de la economa en entornos nacionales e internacionales, las empresas farmacuticas son sensibles y tienen que adaptarse a la gran diversidad. Las distintas opciones financieras, administrativas y estratgicas han permitido que algunas empresas subsistan mediante las fusiones, adquisiciones y las alianzas estratgicas. Lo anterior sugiere que los inversionistas conozcan el valor financiero de las empresas, una opcin es a travs de su participacin en el mercado, a partir del valor de su marca, de la retencin de sus clientes y su capital intelectual. Es importante entonces el recurrir a nuevos mtodos y tcnicas que permitan reflejar el valor de las empresas con relacin a la industria. Es conveniente tener informacin actualizada, confiable y transparente para poder tomar decisiones en un momento dado.

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Mapa Conceptual de la Metodologa

Metodologa Metodologa

Tipo de estudio Tipo de estudio

Diseo de Diseo de investigacin investigacin

Variables Variables

Hiptesis estadsticas Hiptesis estadsticas

Poblacin Poblacin

Instrumentos Instrumentos

Caractersticas Caractersticas

No experimental No experimental

Variables Variables Independientes Independientes

Variables Variables dependientes dependientes

Diseo del censo Diseo del censo

Instrumento # 1. Adaptacin Instrumento #Leadership al Multifactor 1. Adaptacin al Multifactor (MLQ). QuestionnaireLeadership Questionnaire (MLQ).

Ex Post- Facto Ex Post- Facto No Experimental No Experimental

Etapas Etapas Demogrficas, Demogrficas, escolares y escolares y organizacionales organizacionales Variables de resultado: Variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad extra y efectividad Unidad de anlisis Unidad de anlisis Instrumento # 2. Adaptacin Instrumento de Adaptacin al Inventario # 2.Prcticas al Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de de Liderazgo (IPL) Kouzes y Posner. de Kouzes y Posner.

Investigacin Investigacin documental documental

Transversal Transversal

Exploratorio Exploratorio y descriptivo y descriptivo

Traduccin deTraduccin artculos y de artculos estudios y estudios

Escalas de liderazgo Escalas de liderazgo transformacional y transformacional y Transaccional (Modelo Transaccional (Modelo de Bass y Avolio) de Bass y Avolio)

Referente Referente Terico Terico metodolgico metodolgico

Referente Referente Prctico Prctico

Correlacional Correlacional

Adaptacin del instrumento Adaptacin Leadership Multifactor del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Questionnaire (MLQ)

Escalas de liderazgo Escalas de liderazgo transformacional (Modelo transformacional (Modelo de Kouzes y Posner) de Kouzes y Posner)

Contrastacin Contrastacin de hiptesis de hiptesis

Aplicacin de instrumentos Aplicacin de instrumentos

Comparativo Comparativo

Adaptacin del Leadership AdaptacinInventory Practices del Leadership Practices Inventory (IPL) (IPL) Seleccin de pruebas estadsticas Seleccin de pruebas hiptesis para la contrastacin deestadsticas para la contrastacin de hiptesis

Inferencial Inferencial y explicativo y explicativo

Presentacin del proyecto Presentacin deldel de evaluacin proyecto de evaluacin del perfil de liderazgo transaccional perfil de liderazgo la Empresa y transformacional a transaccional y transformacional B. Empresa Farmacutica a la Farmacutica B.

Aplicacin de pruebas estadsticas Aplicacin de pruebas estadsticas

Captura e integracin Captura integracin de la baseede datos. de la base de datos.

Anlisis de resultados Anlisis de resultados

Clculo de la confiabilidad Clculo instrumentos de los de la confiabilidad de los instrumentos de medicin de medicin

Validacin de los Validacin de los instrumentos de medicin instrumentos de medicin

Estandarizacin Estandarizacin de los instrumentos de los instrumentos de medicin de medicin

Integracin del reporte final Integracin del reporte final

138

IX. METODOLOGA.

9.1. Tipo de estudio. El diseo de investigacin del presente estudio tiene las siguientes caractersticas:
66

Definicin
Ex Post- Facto:

Caractersticas Se tiene contacto con el evento en una etapa posterior, donde las variables independientes ya afectaron a las variables dependientes. Slo se observa el fenmeno, no se interviene y no se manipulan ni controlan las variables de estudio. Slo se mide una vez el liderazgo transformacional y transaccional, as como las variables de resultado. Al no existir estudios previos sobre el tema en el contexto de la industria farmacutica se define como exploratoria. Se constituye como descriptiva al dar a conocer las caractersticas de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en los gerentes investigados. Se busca encontrar relaciones entre las distintas variables involucradas Se pretende comparar las variables de resultado en distintas regiones del pas. Se tiene como objetivo el desarrollar un estudio diagnstico del perfil del liderazgo transformacional y transaccional en los gerentes investigados y evaluar su impacto en variables de resultado.

No Experimental:

Transversal:

Exploratorio y descriptivo:

Correlacional: Comparativo: Inferencial y explicativo:

66 Para mayor detalle favor de revisar los criterios de protocolos de investigacin propuestos por Mndez Ramrez, Ignacio en: El protocolo de investigacin. Mxico, Ed. Trillas.

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9.2. Diseo de Investigacin. El diseo de investigacin comprende las siguientes etapas: Etapas Investigacin documental. Descripcin de procedimientos. Bsqueda de estudios y tesis sobre el tema de liderazgo transformacional en bases de datos especializadas como Proquest, Ebsco, Emerald, Infotrac, Lectura de tesis en Instituciones de Educacin Superior sobre el tema siendo: UNAM y la ULSA. Se logr integrar una serie importante de los principales artculos y estudios sobre el liderazgo transformacional y transaccional de los propios autores como son: Bass y Avolio, Yammarino, Kouzes y Posner.

Traduccin de artculos y estudios.

Adaptacin al instrumento Multifactor Se compr la prueba en el Mindgarden de la Universidad de Binhamton en Leadership Questionnaire (MLQ) New York y se tradujo. Se adaptaron las preguntas al contexto mexicano empleando el mtodo de jueces. Se pilote en varias ocasiones con estudiantes ejecutivos de la Industria Farmacutica en el ITESM. Se calcularon los niveles de confiabilidad Alpha de Cronbach, se validaron las escalas o dimensiones del instrumento empleando el anlisis factorial y se obtuvieron los puntajes estandarizados. Adaptacin del Leadership practices Con la versin en espaol de la prueba, se procedi a ajustarla al contexto inventory: leadership development mexicano. Se adaptaron las preguntas empleando el mtodo de jueces. Se planner / by James M. Kouzes and pilote en varias ocasiones con estudiantes ejecutivos de la Industria Barry Z. Posner. Farmacutica en el ITESM. Se calcularon los niveles de confiabilidad Alpha Inventario de prcticas de liderazgo (IPL). de Cronbach, se validaron las escalas o dimensiones del instrumento empleando el anlisis factorial y se obtuvieron los puntajes estandarizados. Presentacin del proyecto de evaluacin Se obtuvo el contacto con la Empresa Farmacutica B y se present el del perfil de liderazgo transaccional y proyecto. Se interesaron los directivos para aplicarlo a nivel nacional en sus transformacional a la Empresa gerencias de ventas. Farmacutica B.

140

Etapas Aplicacin de instrumentos.

Captura e integracin de la base de datos.

Anlisis de resultados. Integracin del reporte final.

Descripcin de procedimientos. Se aplic el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire versin Uno mismo a los gerentes (47) y la versin Visto por otros a los seguidores respectivos (365). Se captura la informacin de las diferentes regiones: D.F., Regin 1 Sureste, Regin 2 Sureste, Regin 3 Occidente y Regin 4 Norte. Se integr una base de gerentes y otra de seguidores. Se analiz la informacin empleando el SPSS aplicando pruebas estadsticas univariadas, bivariadas y multivariadas para probar las hiptesis. La etapa anterior sirvi para estructurar la informacin y obtener conclusiones sustantivas que permitieron reportar lo ms importante del estudio.

9.3. Variables.

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9.3.1. Identificacin, definicin y operacionalizacin de variables. 9.3.1.1. Variables Independientes. Demogrficas, escolares y organizacionales. Identificacin de Variables X1 = Gnero. X2 = Edad. X3 = Estado civil. X4 = ltimo estudios. nivel Definicin Sexo del trabajador. Edad en aos cumplidos. Situacin civil normativa. de Corresponde a los estudios formales. Escala de Medicin Nominal Razn Nominal Ordinal Indicadores 1 = Mujer. 2= Hombre. Mtrica de edad (posteriormente se recodific en intervalos de edad). 1= Casado, 2= Soltero y 3= Otro. 1= Bachillerato, 2= Estudios comerciales, 3= Licenciatura y 4= Posgrado. 1= Privada y 2= Pblica. 1= Confianza, 2= Sindicalizado y 3= Otro. 1= Menos de aos, 3= De 6 6 aos. 1= Menos de aos, 3= De 6 6 aos. 3 aos, 2= De 3 a 5 a 10 aos y 4= Ms de 3 aos, 2= De 3 a 5 a 10 aos y 4= Ms de

X5 = Tipo de escuela del Indica la definicin de escuela pblica o Nominal ltimo nivel de estudios. privada. X6 = Tipo de trabajador. Se refiere trabajador. a la contratacin del Nominal

X7 = Antigedad en la Duracin del tiempo en que el trabajador Intervalar organizacin. ha colaborado en la empresa. X8 = Antigedad en el Duracin del tiempo en que el trabajador Intervalar puesto. ha ocupado determinado puesto. X9 = Puesto. Se refiere a la denominacin de las Nominal actividades de un trabajador en la organizacin.

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Identificacin de Variables X10 = Turno.

Definicin

Escala de Medicin

Indicadores 1= Matutino, 2= Vespertino y 3= Mixto.

Categora del horario de la jornada de Nominal trabajo a la que pertenece el trabajador.

X11 = Personal a su cargo. Nmero de personas bajo el mando del Razn trabajador. X12 = Nivel jerrquico. X13 = Tipo de contrato. Categoras en la pirmide organizacional. Ordinal Definicin del contrato desde un punto de Nominal vista legal. 1= Directiva, 2= Mandos Medios y 3= Operativos, 1= De planta, 2= A prueba.

Operacionalizacin: La medicin de las variables de la X1 a X14 est en funcin de las respuestas a las preguntas al instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).

143

Variables de Liderazgo Transformacional. otros

(MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por

Identificacin de Definicin Escala de Variables Medicin X14 = Influencia El lder carismtico proporciona la visin y un sentido de misin, inspira orgullo, respeto de Likert idealizada (Atributo) logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los lderes carismticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). Escala Son caractersticas del lder que se refieren a los atributos carismticos de influencia en los Sumativa seguidores, haciendo que estos se sientan bien, estn orgullosos de estar cerca del lder ya que sus logros han edificado un respeto hacia su persona. El lder muestra en su persona seguridad y confianza. X15 = Influencia La forma de actuar del lder fomenta respeto y orgullo en sus seguidores. Su conducta ha Likert generado un modelo a seguir. Se refiere a los aspectos conductuales del lder que guan, idealizada dan sentido y orientacin a los seguidores. El lder transmite con el ejemplo sus valores y Escala (Conducta) creencias ms importantes. Sumativa X16 = Inspiracin El lder posee una gran capacidad para transmitir con optimismo una visin clara de lo que Likert motivacional quiere alcanzar e invita a compartirla con sus seguidores, pudiendo motivarlos con sus palabras y uso de smbolos e imgenes. Comunica grandes expectativas, expresa Escala propsitos importantes con gran sencillez. Sumativa X17 = Estimulacin El lder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas ideas Likert que desafan los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas intelectual de hacer las cosas (Bass y Avolio, 1990). Escala Despierta una nueva forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginacin, y un Sumativa reconocimiento de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulacin intelectual es evidenciada por la conceptualizacin de los seguidores, la comprensin y el anlisis de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y Bass, 1990). En trminos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solucin atenta de problemas. X18 = Consideracin La consideracin individual empleada por un lder contribuye tambin de manera Likert significativa en lograr el potencial ms amplio de los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). individual La consideracin individual est capacitando y en parte es mentor, mantiene una Escala regeneracin continua y vincula las necesidades del individuo con las de la organizacin Sumativa

144

Identificacin Variables

de Definicin

Escala de Medicin

(Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990). La consideracin individual es similar a la nocin de consideracin en el modelo de liderazgo de Ohio (Bryman, 1992). En trminos generales, el lder presta atencin personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja. El lder toma en cuenta las especficas necesidades de cada uno de sus seguidores teniendo una atencin personalizada. X19 = Tolerancia El lder usa su sentido del humor en sus relaciones interpersonales para facilitar la Likert psicolgica comunicacin y la solucin de conflictos en los seguidores. Escala Sumativa Operacionalizacin: La medicin de las cinco escalas del liderazgo transformacional est en funcin de las respuestas a las preguntas al instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).

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Variables de Liderazgo Transaccional. (MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por otros Identificacin de Definicin Escala Variables Medicin X20 = Premio El lder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuacin especificados. El Likert contingente premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuacin de logro. Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por el buen Escala rendimiento, reconoce logros. El lder otorga una suma de dinero al subordinado Sumativa porque ste logra alcanzar las metas acordadas previamente. X21= Administracin Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las Likert por excepcin activo normas, toma medidas correctivas. El lder se encuentra observando y supervisando constantemente las condiciones de trabajo para encontrar fallas y poder tomar Escala acciones correctivas. Sumativa X22= Administracin Caracteriza a los lderes que slo se aparecen en la accin cuando las desviaciones e Likert por excepcin irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estndares pasivo esperados. El lder slo aparece en escena cuando ocurren situaciones crticas o Escala problemticas a las cuales tiene que responder como consecuencia de su falta de Sumativa previsin. Operacionalizacin: La medicin de las tres escalas del liderazgo transaccional est en funcin de las respuestas a las preguntas del instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). de

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Variables de No Liderazgo Laissez Faire. (MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por otros

Identificacin de Definicin Escala Variables Medicin X23= Laissez - Faire Se describe como la forma ms extrema de direccin pasiva o no directiva. Abdica a Likert las responsabilidades, evita tomar decisiones. El LaissezFaire normalmente tiene una correlacin negativa con los estilos de direccin por excepcin activa. Escala El directivo (no lder) evita responsabilizarse posponiendo su toma de decisiones. Es Sumativa difcil encontrarlo cuando se le necesita. Operacionalizacin: La medicin de la escala del Laissez - Faire est en funcin de las respuestas a las preguntas al instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).

de

147

Variables de Liderazgo Transformacional.

(IPL) Kouzes y Posner Versin Uno mismo.

Identificacin de Definicin operacional Escala de variables medicin. X24 = Desafiar los Los lderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo Likert procesos. desconocido. Estn dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes Escala estn preparados - fsica, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafo Sumativa que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar. X25 = Inspirar una Los lderes hacen un gran esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo, Likert visin compartida imaginando qu tipo de futuro les gustara crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin, los lderes enrolan las emociones de otras personas para que Escala compartan esa visin como si fuera propia. Les sealan a los dems cmo se pueden Sumativa lograr intereses mutuos comprometindose a lograr un objetivo en comn. Para inspirar una visin compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras personas. X26 = Habilitar a los Los lderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que Likert dems para que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de ste. Sealan metas acten. cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes hacen que sus Escala colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar a los dems Sumativa es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin. X27 = Modelar el Los lderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Likert Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan camino. constantemente a esos valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los dems Escala se comporten. Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus objetivos Sumativa enfocndose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concientes. X28 = Dar aliento al Los lderes deben prodigar nimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Likert Sobre todo si la cuesta es difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente corazn. necesita corazn. Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las Escala aportaciones individuales y celebrar los logros. Sumativa.

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Operacionalizacin La medicin de cada una de las escalas del liderazgo transaccional est en funcin de las respuestas a las preguntas de la adaptacin al instrumento Inventario de Prcticas de Liderazgo de Kouzes y Posner.

Identificacin variables X29 = Regin

de Definicin operacional

Escala de medicin. Corresponde a la zona geogrfica de trabajo en el contexto nacional. Se cuenta con 4 Nominal. regiones y un grupo externo: D.F.; Norte; Sureste; Occidente y Jaguares (Out sourcing).

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9.3.1.2. Variables Dependientes. Variables de Resultado. (MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por otros Identificacin Variables Y1 = Satisfaccin de Definicin Escala de Medicin

Y2 = Esfuerzo extra

Y3 = Efectividad

Las acciones del liderazgo provocan gusto, placer y cumplimiento de Likert las responsabilidades en los individuos y el grupo de trabajo. Corresponde a un sentimiento de bienestar en los seguidores por la Escala Sumativa actuacin de su lder. De la misma forma, el lder se siente bien por el trabajo de sus seguidores. El efecto del liderazgo trae consigo un nuevo bro en los seguidores Liker para trabajar ms y tener xito en metas previamente establecidas. Indica la reaccin positiva de los seguidores a la influencia de liderazgo Escala Sumativa del lder a responder ms all de lo que podran dar por s mismos, agregando un plus por su compromiso. Como respuesta al liderazgo el grupo de trabajo cumple Likert adecuadamente con lo establecido. Incluye la adecuada administracin de recursos y estrategias por parte del lder, as como del manejo y Escala Sumativa logros del equipo de trabajo.

Operacionalizacin: La medicin de las escalas de variables de resultado est en funcin de las respuestas a las preguntas al instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).

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9.4. Contrastacin de hiptesis. 9.4.1. Referente prctico. Hiptesis # 1.

Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin motivacional". Ha: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin motivacional".

Hiptesis # 2.

Ho: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra. Ha: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas es el Esfuerzo extra.

Hiptesis # 3.
Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". Ha: "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

151

Hiptesis # 4.
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes". Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes".

Hiptesis # 5.
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores". Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores".

Hiptesis # 6.

Ho: No existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". Ha: Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".

152

Hiptesis # 7.

Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores. Ha: Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

9.4.2. Referente terico - metodolgico. Hiptesis # 8.

Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y estandarizacin". Ha: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y estandarizacin".

153

Hiptesis # 9.
Ho: Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales. Ha: Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales.

Hiptesis # 10.
Ho: Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo. Ha: Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo.

Hiptesis # 11.
Ho: La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo. Ha: La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo.

Hiptesis # 12.

Ho: No existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados. Ha: Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados.

154

9.5. Hiptesis estadsticas. 9.5.1. Referente prctico.

Hiptesis # 1 Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e inspiracin motivacional". Variables Mtodo Unidad de Pruebas anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Univariado. Estilos de liderazgo Mtrica. Gerentes de Intervalos de transformacional ventas. Likert. confianza. (Bass y Avolio). Escala X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Independencia. Seguidores Medidas de Estilos de liderazgo Mtrica. (trabajadores). tendencia transaccional Likert. central. (Bass y Avolio). Escala X20,X21,X22 Sumativa. No liderazgo Mtrica. Laissez Faire Likert. (Bass y Avolio). Escala X23 Sumativa. Regiones No mtrica. X29 Nominal.

155

Hiptesis # 2 Ho: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra. Variables Mtodo Unidad de anlisis Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin. Mtrica. Regiones No mtrica. Univariado. Gerentes de (Bass y Avolio). Likert. X29. Nominal. ventas. Escala Sumativa. Independencia. Seguidores Y2= Esfuerzo extra. Mtrica. (trabajadores). (Bass y Avolio). Likert. Escala Sumativa. Y3= Efectividad. Mtrica. (Bass y Avolio). Likert. Escala Sumativa.

Pruebas estadsticas Intervalos confianza. de

Medidas de tendencia central.

156

Hiptesis # 3 Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". Variables Mtodo Unidad de Pruebas estadstico anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de medicin medicin Estilos de liderazgo Mtrica Univariado de Gerentes de Intervalos de transformacional Independencia. ventas. Likert. confianza. (Bass y Avolio). Escala X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Seguidores Medidas de Estilos de liderazgo Mtrica (trabajadores). tendencia transaccional Likert. central. (Bass y Avolio). Escala X20,X21.X22 Sumativa. Bivariado de Prueba T con No liderazgo Mtrica dependencia. muestras Laissez Faire Likert. independientes (Bass y Avolio). Escala X23. Sumativa. Regiones. No mtrica. X29. Nominal.

157

Hiptesis # 4 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes". Variables Mtodo Unidad de Pruebas estadstico anlisis estadsticas Dependientes Escala Independientes Escala de de medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Gerentes. Regresin Multivariado. (Bass y Avolio). Likert. transformacional Likert. mltiple. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Dependencia. Y2= Esfuerzo Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. extra (Bass y Likert. transaccional Likert. Avolio). Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X20,X21,X22 Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. No liderazgo Mtrica. (Bass y Avolio). Likert. Laissez Faire Likert. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X23 Sumativa. Regiones No mtrica. X29 Nominal. Representacin matemtica Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Hiptesis estadstica: H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0

158

Hiptesis # 5 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores". Variables Mtodo Unidad de Pruebas anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Multivariado. Seguidores Regresin (Bass y Avolio). Likert. transformacional Likert. (Trabajadores). mltiple. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Dependencia. Y2= Esfuerzo Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. extra Likert. transaccional Likert. (Bass y Avolio). Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X20,X21,X22 Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. No liderazgo Mtrica. (Bass y Avolio). Likert. Laissez Faire Likert. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X23 Sumativa. Regiones. No mtrica. X29 Nominal. Representacin matemtica Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Hiptesis estadstica: H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0

159

Hiptesis # 6 Ho: No existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". Variables Mtodo Unidad de Pruebas anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Multivariado. Gerentes. Regresin (Bass y Avolio). Likert. transformacional Likert. mltiple. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Dependencia. Seguidores. Y2= Esfuerzo Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. extra Likert. transaccional Likert. (Bass y Avolio). Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X20,X21,X22 Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. No liderazgo Mtrica. (Bass y Avolio). Likert. Laissez Faire Likert. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X23 Sumativa. Regiones. No mtrica. X29 Nominal. Representacin matemtica Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 2323 Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 2323 Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 2323 Hiptesis estadstica: H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0

160

Hiptesis # 7 Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores. Variables Mtodo Unidad de Pruebas anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Multivariado. Gerentes. Anlisis de (Bass y Avolio). Likert. transformacional Likert. varianza Escala (Bass y Avolio). Escala One WaySumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Dependencia. Seguidores. Anova. Y2= Esfuerzo Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. extra Likert. transaccional Likert. Regiones. Post Hoc. (Bass y Avolio). Escala (Bass y Avolio). Escala Scheffe. Sumativa. X20,X21,X22 Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. No liderazgo Mtrica. (Bass y Avolio). Likert. Laissez Faire. Likert. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X23 Sumativa. Regiones No mtrica. X29 Nominal. Representacin matemtica Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23 Hiptesis estadstica: H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0

161

9.5.2. Referente terico - metodolgico. Hiptesis # 8 Dicha hiptesis se divide en las siguientes: Hiptesis # 8.1 Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). Variables Mtodo Unidad de Pruebas anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Multivariado. Gerentes. Anlisis (Bass y Avolio). Likert. transformacional Likert. factorial Escala Sumativa. (Bass y Avolio). Escala (confirmatorio X14,X15,X16,X17,X18, Sumativa. Independenci Seguidores. ). X19 a. Y2= Esfuerzo extra Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Regiones. Escala (Bass y Avolio). Likert. transaccional Likert. mltidimensio Escala Sumativa. (Bass y Avolio). Escala nal. X20,X21,X22 Sumativa. No liderazgo Mtrica. Laissez Faire Likert. (Bass y Avolio). Escala X23 Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. Regiones No mtrica. (Bass y Avolio). Likert. X29 Nominal. Escala Sumativa. Confirmacin factorial Se busca reafirmar los constructos terico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio en sus diferentes escalas del MLQ.

162

Hiptesis # 8.2 Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones ser inferior a 0.70. Mtodo Unidad de Pruebas Variables anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Multivariado. Gerentes. Alpha de (Bass y Avolio). Likert. transformacional Likert. Cronbach. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Independencia. Seguidores. Y2= Esfuerzo Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. extra Likert. transaccional Likert. Regiones. (Bass y Avolio). Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X20,X21,X22 Sumativa. No liderazgo Mtrica. Laissez Faire Likert. (Bass y Avolio). Escala X2 Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. Regiones No mtrica. (Bass y Avolio). Likert. X29 Nominal. Escala Sumativa. Confiabilidad Alpha de Cronbach Se busca reafirmar los constructos terico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio en sus diferentes escalas del MLQ desde la confiabilidad del Coeficiente Alpha de Cronbach > .69

163

Hiptesis # 9 Ho: Los distintos estilos de liderazgo transformacional no resultado en comparacin con los estilos transaccionales. Variables Dependientes Escala de Independientes medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo (Bass y Avolio). Likert. transformacional Escala (Bass y Avolio). Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Y2= Esfuerzo Mtrica. Estilos de liderazgo extra transaccional Likert. (Bass y Avolio). Escala (Bass y Avolio). Sumativa. X20,X21,X22 No liderazgo Laissez Faire (Bass y Avolio). X23 Y3= Efectividad Mtrica. Regiones (Bass y Avolio). Likert. X29 Escala Sumativa. Representacin matemtica Y1= f (X14), Y1= f (X15), Y1= f (X16), ........ Y1= f (X22) Y2= f (X14), Y2= f (X15), Y2= f (X16),..........Y2= f (X22) Y3= f (X14), Y3= f (X15), Y3= f (X16),..........Y3= f (X22) Hiptesis estadstica: H0= 14 = 15 = 16 = 17 = ...... 22 = 0 con Y1 H0= 14 = 15 = 16 = 17 = ...... 22 = 0 con Y2 H0= 14 = 15 = 16 = 17 = ...... 22 = 0 con Y3

obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de

Mtodo Escala de estadstico medicin Bivariado. Mtrica. Likert. Escala Dependencia. Sumativa. Mtrica. Likert. Escala Sumativa. Mtrica. Likert. Escala Sumativa. No mtrica. Nominal.

Unidad anlisis Gerentes.

de Pruebas estadsticas Coeficiente de correlacin de Pearson.

Seguidores. Regiones.

164

Hiptesis # 10 Ho: Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Administracin por excepcin pasivo. Variables Mtodo Unidad de anlisis Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Bivariado. Gerentes. (Bass y Avolio). Likert. transaccional Likert. Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X22. Dependencia. Seguidores. Sumativa. Y2= Esfuerzo Mtrica. No Liderazgo Mtrica. extra Likert. Laissez Faire Likert. Regiones. (Bass y Avolio). Escala (Bass y Avolio). Escala Sumativa. X23. Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. Regiones No mtrica. (Bass y Avolio). Likert. X29. Nominal. Escala Sumativa. Representacin matemtica Y1= f (X22), f (X23). Y2= f (X22), f (X23). Y3= f (X22), f (X23). Hiptesis estadstica: H0= 22 = 23 = 0 con Y1. H0= 22 = 23 = 0 con Y2. H0= 22 = 23 = 0 con Y3.

Laissez Faire y

Pruebas estadsticas Coeficiente de correlacin de Pearson.

165

Hiptesis # 11 Ho: La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con pasivo. Variables Mtodo Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Estilos de liderazgo Mtrica. Bivariado. transaccional Likert. (Bass y Avolio). Escala X22. Dependencia. Sumativa. No Liderazgo Mtrica. Laissez Faire Likert. (Bass y Avolio). Escala X23. Sumativa. Regiones No mtrica. X29. Nominal. Representacin matemtica Y22= f (X23) Hiptesis estadstica: H0= 22 = 0 con X31.

la Administracin por excepcin

Unidad anlisis Gerentes.

de Pruebas estadsticas Coeficiente de correlacin de Pearson.

Seguidores. Regiones.

166

Hiptesis # 12 Ho: No existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados. Variables Mtodo Unidad de Pruebas anlisis estadsticas Dependientes Escala de Independientes Escala de estadstico medicin medicin Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. Bivariado. Gerentes. Coeficiente de (Bass y Avolio). Likert. transformacional. (Bass y Likert. correlacin de Escala Avolio). Escala Pearson. Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa. Dependencia. Seguidores. Y2= Esfuerzo Mtrica. Estilos de liderazgo Mtrica. extra Likert. transaccional (Bass y Likert. Regiones. (Bass y Avolio). Escala Avolio). Escala Sumativa. X20,X21,X22 Sumativa. Y3= Efectividad Mtrica. Regiones No mtrica. (Bass y Avolio). Likert. X29 Nominal. Escala No liderazgo Mtrica. Sumativa. Laissez Faire (Bass y Likert. Avolio). Escala X23 Sumativa. Estilos de liderazgo Mtrica. transaccional. Likert. X24, X25, X26, X27, X28 Escala (Kouzes y Posner). Sumativa.

167

9.6. Poblacin. El total de la poblacin se constituy de trabajadores de la Empresa Farmacutica B del rea de ventas a nivel nacional. Dichos trabajadores se pueden dividir en Gerentes y Seguidores.

El universo estudiado se integr de la totalidad los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B con una N= 47. Por otro lado, se encuestaron a los trabajadores inmediatos o seguidores (vendedores), de las distintas regiones (D.F., Sureste, Occidente y Norte) con una N = 365.

El total de trabajadores investigados fue N= 412.

9.7. Unidad de anlisis. Lo anterior implica contar por un lado con una primera unidad de anlisis integrada por los gerentes de ventas de las distintas regiones. Para evaluar el liderazgo transformacional y transaccinal y su efecto en variables de resultado, se aplic el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Versin uno mismo. De la misma forma, se aplic la Adaptacin al Inventario de Prcticas de Liderazgo de Kouzes y Posner. La segunda unidad de anlisis se integr de los seguidores o vendedores de las diferentes regiones. Se aplic el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Versin visto por otros.

Unidad de Anlisis Gerentes de ventas.

Instrumentos aplicados. - Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versin Uno mismo.
-

Seguidores o vendedores.

Adaptacin al Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL). Versin Visto uno mismo. Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versin Visto por otros.

168

9.8. Diseo del censo. Gerentes. Se les invit a los gerentes de ventas de las distintas regiones a participar en una reunin con el director general. Despus de la reunin, se les aplic el instrumento. Tabla descriptiva de la aplicacin del instrumento. Regin 1 D.F. 2 Sureste 3 Occidente 4 Norte * Jaguares * Prueba Total

N 7 9 11 8 10 2 47

Se integr a un grupo de gerentes outsourcing dentro del anlisis. Se tomaron en cuenta a dos personas que se consideraron a prueba para promocin en otra regin.

Seguidores En el mismo momento, en cada regin se les aplicaron los instrumentos a los seguidores. Tabla descriptiva de la aplicacin del instrumento. Regin 1 D.F. 2 Sureste 3 Occidente 4 Norte Total N 97 97 96 75 365

169

9.9. Instrumentos. 9.9.1. Instrumento # 1. Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). El instrumento empleado en la presente investigacin se deriv de la Versin 5 del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). La traduccin literal al espaol es Cuestionario Multifactorial de Liderazgo, fue elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio en la Universidad de Binghamton en Nueva York. Dicho instrumento ha sido aplicado en diversos pases, en distintos idiomas y en todo tipo de organizaciones, tanto pblicas como privadas. La versin 5 del MLQ esta integrada por 45 reactivos que evalan estilos de liderazgo transformacional y transaccional, adems de variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad. Cinco subescalas de conductas de liderazgo transformacional se incluyen: (1) Influencia idealizada atributo (ejemplo de reactivo: va ms all de sus propios intereses por el bienestar del grupo); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo de reactivo: especifica la importancia de tener un fuerte sentido de propsito); (3) Motivacin inspiracional (ejemplo de reactivo: expresa confianza en que las metas puedan lograrse); (4) Estimulacin intelectual (ejemplo de reactivo: visualiza diferentes perspectivas en cuanto a la resolucin de los problemas); (5) Consideracin individual (ejemplo de reactivo: considera que cada individuo tiene diversas necesidades, habilidades e inspiracin). Otra escala de liderazgo transformacional se integr al modelo Tolerancia psicolgica; la cual mide el uso del sentido del humor utilizado por el lder para resolver la tensin emocional de los trabajadores (ejemplo de reactivo: emplea su sentido del humor para reducir la tensin emocional de los trabajadores). 67 Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo: (1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: Puntualiza lo que recibir si hago lo que se necesita hacer); (2) Administracin por excepcin activo (ejemplo de reactivo: est alerta para que no se falle en el logro de las metas); (3) Administracin por excepcin pasivo (ejemplo de reactivo: Las cosas tienen que estar mal, para que l o ella tenga que intervenir); Una escala de No liderazgo es (4) Laissez Faire (ejemplo de reactivo: Evita el tomar decisiones). La subescala de Laissez Faire mide la ausencia o abdicacin del liderazgo. El MLQ incluye tres variables de resultado; (1) Satisfaccin (ejemplo de reactivo: el personal que trabaja con l o ella se siente satisfecho con su actuacin directiva); (2) Esfuerzo extra (ejemplo de reactivo: Hace que trabajemos ms de lo que por nosotros mismos no haramos; (3) Efectividad (ejemplo de reactivo: es efectivo en alcanzar las metas organizacionales).

67

Revisar a Pascual Pacheco, Roberto y otros (1999). El liderazgo transformacional en los centros docentes. Espaa, Ediciones Mensajero.

170

El instrumento cuenta con dos versiones; (1) Uno mismo que est dirigido a los jefes o lderes. Dicha versin es un auto reporte donde el jefe o lder se identifica con cada afirmacin. (2) Visto por otros la cual est orientada para los seguidores. Los reactivos estn redactados para identificar las conductas de los jefes. Ambas versiones se responden de manera escrita bajo una escala de Likert que inicia de 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2= Normalmente, 3= Frecuentemente y 4 = Siempre.

9.9.2. Instrumento # 2. Adaptacin al Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner. (Leadership practices inventory: leadership development planner / by James M. Kouzes and Barry Z. Posner). El Inventario de Practicas de Liderazgo, es un instrumento que est siendo validado, confiabilizado y estandarizado en Mxico. El original fue desarrollado por Kouzes y Posner. Los autores han empleado dicho instrumento en diversas organizaciones y culturas. El modelo de Kouzes y Posner sobre el liderazgo transformacional integra cinco variables que son: (1) Desafiar los procesos (ejemplo de reactivo: Cuestiono nuestra manera de hacer las cosas en la organizacin donde trabajo.); (2) Inspirar una visin compartida (ejemplo de reactivo: Hablo con mis colaboradores sobre la visin y el futuro de nuestra organizacin; (3) Habilitar a los dems para que acten (ejemplo de reactivo: Me intereso por el desarrollo competitivo de mis colaboradores en el rea de trabajo.); (4) Modelar el camino ( ejemplo de reactivo: Me muestro congruente con mi forma de actuar y lo que pienso acerca de lo que debe ser el trabajo y (5) Dar aliento al corazn (ejemplo de reactivo: Reconozco y aliento la creatividad de mis colaboradores. Los reactivos se responden bajo una escala tipo Likert con graduaciones del 1 al 5 que equivalen a: A=Raramente o nunca, B= De cuando en cuando, C= Ocasionalmente, D= A menudo y E= muy a menudo o siempre.

171

Las adaptaciones del MLQ y el IPL se realizaron de acuerdo a los siguientes pasos: Paso 1. Adquisicin del instrumento. Procedimiento El MLQ original se compr directamente en E.U. al mindgarden de la Universidad de Binghamton en Nueva York. El IPL se compr mediante Internet por Amazon.

2. Traduccin del MLQ.

Se realiz una traduccin adaptada al contexto mexicano de ambos instrumentos. 3. Validacin por el mtodo de Se seleccion a 15 estudiantes de la jueces. Maestra en Administracin (Organizaciones) de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM, para que participaran como jueces. Dichos alumnos despus de una capacitacin sobre los modelos de liderazgo transformacional identificacin y clasificaron los reactivos de la nueva versin del MLQ bajo el modelo original de Bass y Avolio y para el IPL de Kouzes y Posner. 4. Adecuacin de reactivos. En funcin del porcentaje de acuerdos de la clasificacin realizada por los jueces, dichos reactivos se ajustaron en redaccin y sintaxis. Se clasificaron los reactivos como sigue: Menos del 50% de acuerdos, Entre 50% y 60% de acuerdo, De 61 % a 70% de acuerdo, 71 % a 80% de acuerdo, De 81% a 90% de acuerdo y De 91 a 100% de acuerdo. 5. Pilotaje de instrumentos. Se realizaron diversas pruebas piloto de los instrumentos, en estudiantes - directivos de posgrado de la Universidad La Salle de la Maestra en Administracin de Organizaciones de la Salud. 6. Anlisis de la confiabilidad y la En funcin de la prueba piloto se calcularon validez. los coeficientes Alpha de Cronbach, se ajustaron los reactivos para alcanzar un coeficiente mayor de .70 de acuerdo a Nunnally en distintas pruebas piloto. Posteriormente se corrieron diversos anlisis factoriales confirmatorios para validar los reactivos de acuerdo a su clasificacin en el Modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner.

172

Paso 7. Definicin de las dos versiones; Uno mismo para los gerentes y Visto por otros para los seguidores o trabajadores inmediatos. 8. Aplicacin de los instrumentos.

Procedimiento La definicin de ambas versiones se realiz en diversas pruebas piloto del instrumento (MLQ). Para el IPL, solo se desarroll la versin Uno mismo. Se acordaron las fechas de aplicacin para los gerentes y los seguidores por separado.

173

9.10. Seleccin de pruebas estadsticas para la contrastacin de hiptesis. Adems de la estadstica descriptiva donde se expresan las caractersticas de la poblacin investigada; para contrastar las hiptesis de la presente investigacin, fue necesario considerar el anlisis estadstico siguiente:

Pruebas estadsticas Univariadas. Bivariadas. Multivariadas.

Denominacin Intervalos de confianza. Correlaciones de Pearson. Anlisis de varianza (anovas) Regresin mltiple. Anlisis factorial. Anlisis multidimensional.

9.11. Clculo de la confiabilidad de los instrumentos de medicin. El anlisis de confiabilidad se llev a cabo empleando el Alpha de Cronbach normal y estandarizado en cada una de las variables del instrumento. 9.12. Validacin de los instrumentos de medicin. La validacin de los constructos tericos del modelo de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio se analiz empleando un anlisis factorial confirmatorio, con una rotacin varimax. 9.13. Estandarizacin de los instrumentos de medicin. Los resultados de las distintas aplicaciones del instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire MLQ sirvieron para integrar estndares Bajo la Media, Puntuaciones Medias y por Arriba de la Media tanto en la versin Uno mismo aplicada a los gerentes, como la versin Vista por otros aplicada para los seguidores. Para mayor detalle revisar las tablas # 28 y # 29 en los resultados de los Gerentes. En cuanto a los seguidores es importante remitirse a la tabla # 19.

174

Mapa Conceptual de Resultados

Resultados Resultados

Estadstica Estadstica descriptiva descriptiva

Prueba de Prueba de Hiptesis Hiptesis

Estadstica Estadstica Descriptiva Descriptiva Gerentes Gerentes

Estadstica Estadstica Descriptiva Descriptiva Seguidores Seguidores

175

X. RESULTADOS. 10.1. Estadstica descriptiva. 10.1.1. Estadstica descriptiva - gerentes.

Tabla # 1
X1 Genero Frequency 2 45 47 Percent 4.3 95.7 100.0 Valid Percent 4.3 95.7 100.0 Cumulative Percent 4.3 100.0
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Femenino 2

Grafica # 1
X1 Genero
45

Valid

Femenino Masculino Total

Masculino

Descripcin Se puede observar en la tabla anterior que el 96 % de los gerentes son hombres (n= 45) y el 4 % restante son mujeres (n = 2).

176

Tabla # 2
X2 Edad Frequency 17 22 8 47 Percent 36.2 46.8 17.0 100.0 Valid Percent 36.2 46.8 17.0 100.0 Cumulative Percent 36.2 83.0 100.0
25

Grafica # 2
X2 Edad

22

Valid

De 25 a 39 aos De 40 a 49 aos De 50 a 60 aos Total

20

17

15

10

0 De 25 a 39 aos De 40 a 49 aos De 50 a 60 aos

Descripcin La edad de los gerentes se distribuye de la siguiente manera: el 47 % (22) entre los 40 a 49 aos; le sigue un 36 % (17) entre 25 a 39 y aos, y por ltimo un 17 % (8) entre los 50 y 60 aos.

177

Tabla # 3

Grafica # 3
X3 Estado civil

X3 Estado civil
40

40

Valid

Casado Soltero Otro Total

Frequency 40 3 4 47

Percent 85.1 6.4 8.5 100.0

Valid Percent 85.1 6.4 8.5 100.0

Cumulative Percent 85.1 91.5 100.0

35 30 25 20 15 10 3 5 0 Casado Soltero Otro

Descripcin El estado civil de los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 85 % (40) son casados; un 6 % (3) son solteros y por ltimo un 9 % (4) expresan tener otra condicin civil.

178

Tabla # 4

Grafica # 4
X4 Ultimo nivel de estudios
35

X4 Ultimo nivel de estudios Frequency 9 2 35 1 47 Percent 19.1 4.3 74.5 2.1 100.0 Valid Percent 19.1 4.3 74.5 2.1 100.0 Cumulative Percent 19.1 23.4 97.9 100.0

35 30 25 20 15 10 5 0 Bachillerato Estudios comerciales Licenciatura Posgrado 9

Valid

Bachillerato Estudios comerciales Licenciatura Posgrado Total

Descripcin El mayor nivel de estudios de los gerentes investigados se encuentra en el rubro de licenciatura con un 75 % (35), le sigue el nivel de bachillerato con un 19 % (9), posteriormente el de estudios comerciales 4 % (2), y al final se encuentra el nivel de posgrado con un 2 % (1).

179

Tabla # 5

Grafica # 5
X5 Tipo de escuela del ltimo nivel de estudios

X5 Tipo de escuela del ltimo nivel de estudios


40

36

Valid

Privada Pblica Total

Frequency 11 36 47

Percent 23.4 76.6 100.0

Valid Percent 23.4 76.6 100.0

Cumulative Percent 23.4 100.0

35 30 25 20 15 10 5 0 Privada Pblica 11

Descripcin Se puede observar que el tipo de escuela del ltimo nivel de estudios de los gerentes predomina la institucin pblica con un 77 % (36), mientras que la privada corresponde al 23 % (11).

180

Tabla # 6

Grafica # 6
X6 Tipo de trabajador
45

X6 Tipo de trabajador Frequency 45 2 47 Percent 95.7 4.3 100.0 Valid Percent 95.7 4.3 100.0 Cumulative Percent 95.7 100.0

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Confianza Otro 2

Valid

Confianza Otro Total

Descripcin En la categora tipo de trabajador de los gerentes se denota que el 96 % (45) son de confianza y el 4 % (2) restante esta a prueba.

181

Tabla # 7

Grafica # 7
X7 Antiguedad en la organizacin

18

17

X7 Antiguedad en la organizacin Frequency 17 4 13 13 47 Percent 36.2 8.5 27.7 27.7 100.0 Valid Percent 36.2 8.5 27.7 27.7 100.0 Cumulative Percent 36.2 44.7 72.3 100.0

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Menos de 3 aos De 3 a 5 aos De 6 a 10 aos Ms de 10 aos 4 13 13

Valid

Menos de 3 aos De 3 a 5 aos De 6 a 10 aos Ms de 10 aos Total

Descripcin La antigedad de los gerentes en la organizacin se distribuye de la siguiente manera: el 36 % (17) es de menos de 3 aos; un 28 % (13) entre 6 a 10 aos, y en la misma proporcin un 28 % (13) corresponde a ms de 10 aos, y por ltimo un 8 % (4) entre 3 a 5 aos.

182

Tabla # 8
18 18

Grafica # 8
X8 Antiguedad en el puesto

X8 Antiguedad en el puesto Frequency 18 9 9 9 2 47 Percent 38.3 19.1 19.1 19.1 4.3 100.0 Valid Percent 38.3 19.1 19.1 19.1 4.3 100.0 Cumulative Percent 38.3 57.4 76.6 95.7 100.0

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Menos de 3 aos De 3 a 5 aos De 6 a 10 aos Ms de 10 aos No contest 2 9 9 9

Valid

Menos de 3 aos De 3 a 5 aos De 6 a 10 aos Ms de 10 aos No contest Total

Descripcin

La antigedad en el puesto de los gerentes se distribuye como sigue: el 38 % (18) tiene menos de 3 aos en su puesto, en la misma proporcin un 19 % (9) corresponde a la antigedad de 3 a 5; de 6 a 10 y ms de 10 aos; por ltimo esta el rubro de no contest con un 5 % (2).

183

Tabla # 9

Grafica # 9
X11 Personal a su cargo
35 35

X11 Personal a su cargo Frequency 1 35 11 47 Percent 2.1 74.5 23.4 100.0 Valid Percent 2.1 74.5 23.4 100.0 Cumulative Percent 2.1 76.6 100.0

30 25 20 15 10 5 0 Ninguno De 5 a 10 Ms de 10 1 11

Valid

Ninguno De 5 a 10 Ms de 10 Total

Descripcin

El personal a su cargo que tienen los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 75 % (35) tiene a su cargo de 5 a 10 personas, le sigue un 23 % (11) con un cargo de ms de 10 personas, y por ltimo un 2 % (1) que no tiene a su cargo a ninguna persona.

184

Tabla # 10

Grafica # 10
X28 Regin
12

11 10

X28 Regin Frequency 7 9 11 8 10 2 47 Percent 14.9 19.1 23.4 17.0 21.3 4.3 100.0 Valid Percent 14.9 19.1 23.4 17.0 21.3 4.3 100.0 Cumulative Percent 14.9 34.0 57.4 74.5 95.7 100.0

10

9 8

Valid

D.F. Sureste Occidente Norte Jaguares Prueba Total

4 2 2

0 D.F. Sureste Occidente Norte Jaguares Prueba

Descripcin Los gerentes se distribuyen en el territorio nacional como sigue: el 24 % (11) corresponden a la zona de Occidente; un 21 % (10) corresponden a un grupo externo de la compaa que se denomina Jaguares; un 19 % (9) a la zona Sureste; le sigue la zona Norte con un 17 % (8); posteriormente el D.F. con un 15 % (7) y por ltimo un 4 % con gerentes que estn a prueba.

185

Tabla # 11
ESTADSTICA DESCRIPTIVA E I NTERVALOS DE CONFIANZA VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Descripcin Se observan los puntajes medios y los intervalos de confianza de cada una de las escalas o dimensiones del modelo de Bass y Avolio sobre los estilos de liderazgo transaccional y transformacional.
Lmite superior 13.53 11.62 13.32 13.15 11.87 11.72 12.26 4.14 3.80 11.82 13.51 12.07 10.09

Estadstica descriptiva Variables N Media Desviacin Error Estandar estandar de la media 12.5745 3.2487 0.4739 12.8085 3.8989 0.5687 12.0426 4.3337 0.6321 12.0426 3.7761 0.5508 10.7447 3.8248 0.5579 10.4043 4.4656 0.6514 11.2766 3.3538 0.4892 2.9149 4.1798 0.6097 2.6809 3.817 0.5568 10.7447 3.6622 0.5342 12.2766 4.1947 0.6119 11.0213 3.56 0.5193 8.9149 3.9936 0.5825

Intervalo de confianza al 95 % L mite inferior 11.62 11.66 10.77 10.93 9.62 9.09 10.29 1.69 1.56 9.67 11.05 9.98 7.74

E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E5 Consideracin individual E6 Premio contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo extra E12 Ef ectividad E13 Toleracia psicolgica

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

Se denota que el estilo de liderazgo con mayor puntaje medio es el E2 Influencia idealizada (Conducta) con una media de 12.8085 y la dimensin con menor puntaje medio fue el E9 Laissez Faire con 2.6809.

186

Tabla # 12
ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Jeraqua

Estadstica descriptiva Jerarquizada Variables N

Intervalo de confianza al 95 % Media Desviacin Error Lmite Lmite Estandar estandar de inferior superior la media 12.8085 12.5745 12.2766 12.0426 12.0426 11.2766 11.0213 10.7447 10.7447 10.4043 8.9149 2.9149 2.6809 3.8989 3.2487 4.1947 4.3337 3.7761 3.3538 3.56 3.8248 3.6622 4.4656 3.9936 4.1798 3.817 0.5687 0.4739 0.6119 0.6321 0.5508 0.4892 0.5193 0.5579 0.5342 0.6514 0.5825 0.6097 0.5568 11.66 11.62 11.05 10.77 10.93 10.29 9.98 9.62 9.67 9.09 7.74 1.69 1.56 11.62 13.53 13.51 13.32 13.15 12.26 12.07 11.87 11.82 11.72 10.09 4.14 3.80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

E2 Influencia idealizada (Conducta) E1 Influencia idealizada (Atributo) E11 Esfuerzo extra E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E7 AXE Activo E12 Efectividad E5 Consideracin individual E10 Satisfaccin E6 Premio contingente E13 Toleracia psicolgica E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

Descripcin Los puntajes medios jerarquizados de mayor a menor son: los cuatro primeros estilos de liderazgo fueron: E2 Influencia idealizada (Conducta) con 12.8085, le sigue la E1 Influencia idealizada (Atributo) con 12.5745, el E11 Esfuerzo extra 12.2766 y el E3 Inspiracin motivacional con un 12.04 Las cinco dimensiones en el centro del modelo fueron: E4 Estimulacin intelectual con un 12.0426, E7 AXE Activo 11.2766, E12 Efectividad con un 11.0213, y en igual puntaje estn E5 Consideracin individual E10 Satisfaccin con un 10.7447. Las cuatro ltimas fueron: E6 Premio contingente con 10.4043, E13 Tolerancia psicolgica 8.9149, E8 AXE Pasivo 2.9149 y por ltimo E9 Laissez faire con 2.6809

187

Figura # 1
MODELO DE LA DISTANCIA EUCLIDEANA INCLUYE TODAS LAS VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Descripcin Se observa que los estilos de liderazgo E9 Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra en cuadrantes muy cercanos ajenos a las dems dimensiones del modelo de Bass y Avolio. La E6 Premio contingente se encuentra un poco alejado de los otros estilos de liderazgo.

Derived Stimulus Configuration Euclidean distance model


.6 .4 .2 e9 laissez faire -.0 e8 axe pasivo -.2 -.4 -.6 -4 -3 -2 -1 0 1 2 e6 premio contingent

e11 esfuerzo e3 inspiracin extra e5 consideracin ind motiv e10 satisfaccin e2 influencia ideali e12 efectividad e7 axe activo e4 estimulacin inte e1 influencia ideali

Dimension 2

Dimension 1

188

Figura # 2
INTERVALOS DE CONFIANZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO INDUSTRIA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Descripcin Se observan los intervalos de confianza de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio. Sobresalen las escalas E2 Influencia idealizada (Conducta), la E1 Influencia idealizada (Atributo), el E11 Esfuerzo extra y la E3 Inspiracin motivacional.

16 14 12 10 8 6 4

95% CI

2 0
N = 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

O IC PS IA C AN R AD RA LE VID XT E TO TI C O 3 E1 EFE R Z IN UE CC 2 E1 ESF FA E R IS 1 AI E1 SAT Z F 0 SE O T N E1 AIS S IV L PA O GE E9 X E TIV TIN ND A AC ON N I C I E E8 X E A MIO AC INT E7 RE E R N IV P SID CI OT E6 ON LA M I C M U N A L I E5 S TI AC IDE I E IR IA A L E4 SP NC IDE IN U E IA E3 FL NC IN U E E2 FL IN E1

189

Tabla # 13

ANLISIS DE CONFIABILIDAD ALPHA DE CRONBACH LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Descripcin La tabla representa los coeficientes Alpha de Cronbach de cada una de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional o transaccional. Se observa que el coeficiente ms bajo fue de 0.79 en la escala E7 AXE Activo y que l ms alto la alcanzaron la E2 Influencia idealizada (Conducta) y la E6 Premio contingente con un 0.94.

Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Influencia Idealizada (Atributo) Influencia Idealizada (Conducta) Inspiracin Motivacional Estimulacin Intelectual Consideracin Individual Premio Contingente AXE Activo AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica

Alpha Normal 0.86 0.94 0.91 0.92 0.90 0.94 0.79 0.92 0.89 0.89 0.92 0.88 0.90

Alpha Estandarizada 0.86 0.94 0.91 0.92 0.90 0.94 0.80 0.93 0.89 0.89 0.92 0.88 0.90

190

Tabla # 14
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Escalas E1 E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.73 E3 Inspiracin Motivacional 0.70 E4 Estimulacin Intelectual 0.66 E5 Consideracin Individual 0.68 E13 Tolerancia Psicolgica 0.56 E9 Laissez - Faire -0.31 ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). * Correlacin significativa al 0.05 (dos colas).

E2 ** ** ** ** ** * 1 0.89 0.79 0.81 0.61 -0.54

E3

E4

E5

E13

E9

1 ** ** 0.81 ** 0.70 ** 0.62 ** -0.61

1 ** 1 ** 0.71 ** 1 ** 0.53 ** 0.63 ** ** -0.35 * -0.43 ** -0.32 *

Descripcin Se muestran las correlaciones producto momento de Pearson de cada una de las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire. La menor correlacin se obtuvo entre la escala o dimensin E1 Influencia idealizada (Atributo) con la E9 Laissez Faire con un coeficiente de 0.31 (inverso). La ms alta fue entre la E2 Influencia idealizada (Conducta) con la E3 Inspiracin motivacional con un coeficiente de 0.89.
Se observa que todas las correlaciones entre las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire obtuvieron coeficientes de correlacin inversa.

191

Tabla # 15

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Descripcin Se muestran las correlaciones entre las dimensiones o escalas de liderazgo transaccional con la E9 Laissez Faire. Se obtienen correlaciones negativas con excepcin de la E8 AXE Pasivo.

Escalas E6 E6 Premio Contingente 1 E7 AXE Activo 0.69 ** E8 AXE Pasivo -0.35 * E9 Laissez - Faire -0.34 * ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E7 1 -0.34 * -0.40 **

E8

E9

1 0.81 **

192

Tabla # 16

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL MODELO DE KOUZES Y POSNER EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Escalas E1K E1K Desafia los procesos 1 0.65 E2K Inspirar una visin compartida 0.44 E3K Habilitar a otros para que acten 0.68 E4K Modelar el camino 0.66 E5k Dar aliento al corazn ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). * Correlacin significativa al 0.05 (dos colas).

E2K ** ** ** ** 1 0.68 ** 0.70 ** 0.70 **

E3K

E4K

Descripcin Se muestran las correlaciones entre las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner. Todos los coeficientes tienen correlaciones altas mayores a 0.30 significativas. La ms baja se encuentra entre la E1K Desafiar los procesos con la E3K Habilitar a otros para que acten con un coeficiente de 0.44 y l ms alto entre la E2K Inspirar una visin compartida con la E4K Modelar el camino y la E5K Dar aliento al corazn con un coeficiente igual de 0.70 significativos.

1 0.66 ** 0.65 **

1 0.69 **

193

Tabla # 17

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Escalas E10 Satisfaccin E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.80 ** E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 ** E3 Inspiracin Motivacional 0.83 ** E4 Estimulacin Intelectual 0.66 ** E5 Consideracin Individual 0.69 ** E13 Tolerancia Psicolgica 0.61 ** ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad 0.72 ** 0.77 ** 0.89 ** 0.81 ** 0.94 ** 0.71 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.72 ** 0.82 ** 0.62 ** 0.60 **

Descripcin Se muestran las correlaciones de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional con las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra y la E12 Efectividad. Se observa que la correlacin ms baja es la E13 Tolerancia psicolgica con la E10 Satisfaccin con un coeficiente de 0.61. La correlacin ms alta se obtuvo entre la E11 Esfuerzo extra con la E3 Inspiracin motivacional.

194

Tabla # 18

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Escalas E10 Satisfaccin E6 Premio Contingente 0.75 ** E7 AXE Activo 0.67 ** E8 AXE Pasivo -0.50 ** ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad 0.75 ** 0.69 ** 0.68 ** 0.65 ** -0.70 ** -0.48 **

Descripcin Se muestran las correlaciones entre las escalas del liderazgo transaccional con las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlacin ms baja entre la E8 AXE Pasivo con la E12 Efectividad con un coeficiente de 0.48. La correlacin ms alta se obtuvo entre las escalas E11 Esfuerzo extra y la E6 Premio contingente con un coeficiente de 0.75, el mismo puntaje de correlacin se obtuvo entre la E6 Premio contingente y la E10 Satisfaccin.
Es importante hacer notar que las correlaciones entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo con las variables de resultado son inversas significativas.

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE Y VARIABLES DE RESULTADO MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Escalas E10 Satisfaccin E9 Laissez - Faire -0.44 ** ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). * Correlacin significativa al 0.05 (dos colas).

E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad -0.69 ** -0.41 **

195

Tabla # 19

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO MODELO DE KOUZES Y POSNER EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Escalas E1K Desafia los procesos E2K Inspirar una visin compartida E3K Habilitar a otros para que acten E4K Modelar el camino E5k Dar aliento al corazn

E10 Satisfaccin 0.39 ** 0.36 * 0.36 * 0.35 * 0.48 **

E11 Esfuerzo Extra 0.42 ** 0.34 * 0.43 ** 0.30 * 0.41 **

E12 Efectividad 0.48 ** 0.38 ** 0.41 ** 0.41 ** 0.49 **

Descripcin Se muestran las correlaciones entre las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner con cada una de las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad del modelo de Bass y Avolio. La correlacin ms baja fue entre la E4K Modelar el camino y la E11 Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.30. La correlacin ms alta se obtuvo entre E5K Dar aliento al corazn y la E12 Efectividad con un coeficiente de 0.49.

** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). * Correlacin significativa al 0.05 (dos colas).

196

Tabla # 20
Correlations E1 INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUTO) E2 INFLUENCIA IDEALIZADA (CONDUCTA) E3 INSPIRACIN MOTIVACIONAL E1 1.000 . 47 .735** .000 47 E2 .735** .000 47 1.00 . 47 E3 E4 .695** .655** .000 .000 47 47 .890** .791** .000 47 .000 47 .810** .000 47 E5 .675** .000 47 .810** .000 47 E6 .600** .000 47 .685** .000 47 E7 E8 E9 E10 .616** -.376** -.309* .804** .000 .009 .034 .000 47 47 47 47 .649** -.627** -.540** .793** .000 47 .000 47 .000 47 .000 47 E11 .719** .000 47 .886** .000 47 E12 .771** .000 47 .810** .000 47 E13 .555** .000 47 .605** .000 47 EE1 .470** .001 47 .375** .009 47 EE2 .375** .009 47 .392** .006 47 EE3 EE4 EE5 .355* .382** .413** .014 .008 .004 47 47 47 .435** .312* .377** .002 47 .478** .001 47 .033 47 .289* .049 47 .009 47 .407** .005 47

.695** .890** 1.00 .000 .000 . 47 47 .791** .000 47 .810** .000 47 .685** .000 47 .649** .000 47 -.627** .000 47 -.540** .000 47 .793** .000 47 .886** .000 47 .810** .000 47 .605** .000 47 .375** .009 47 .392** .006 47 .435** .002 47 .312* .033 47 .377** .009 47 47 .810** .000 47 .700** .000 47 .763** .000 47 .765** .000 47 -.617** .000 47 -.610** .000 47 .825** .000 47 .942** .000 47 .707** .000 47 .624** .000 47 .404** .005 47 .399** .005 47 .478** .001 47 .289* .049 47 .407** .005 47

.700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 47 47 .693** .000 47 .636** .000 47 1.00 . 47 .689** .000 47 -.349* .016 47 -.344* .018 47 .751** .000 47 .753** .000 47 .693** .000 47 .599** .000 47 .544** .000 47 .350* .016 47 .415** .004 47 .358* .013 47 .499** .000 47 47 47 47 47 47 .727** .000 47 .716** .000 47 .753** .000 47 .682** .000 47 -.697** .000 47 -.691** .000 47 .850** .000 47 1.000 . 47 .742** .000 47 .615** .000 47 .418** .004 47 .336* .021 47 .426** .003 47 .297* .043 47 .409** .004 47 47 .736** .000 47 .821** .000 47 .693** .000 47 .648** .000 47 -.478** .001 47 -.406** .005 47 .822** .000 47 .742** .000 47 1.00 . 47 .598** .000 47 .480** .001 47 .382** .008 47 .408** .004 47 .406** .005 47 .487** .001 47 47 .528** .000 47 .625** .000 47 .599** .000 47 .541** .000 47 -.376** .009 47 -.320* .028 47 .611** .000 47 .615** .000 47 .598** .000 47 1.00 . 47 .455** .001 47 .239 .105 47 .421** .003 47 .354* .015 47 .421** .003 47

.404** .399** .005 .005 47 .531** .000 47 .504** .000 47 .544** .000 47 .661** .000 47 -.126 .398 47 -.232 .116 47 .391** .007 47 .418** .004 47 .480** .001 47 .455** .001 47 1.000 . 47 .654** .000 47 .443** .002 47 .676** .000 47 .656** .000 47 47 .529** .000 47 .399** .005 47 .350* .016 47 .509** .000 47 -.176 .236 47 -.346* .017 47 .362* .012 47 .336* .021 47 .382** .008 47 .239 .105 47 .654** .000 47 1.00 . 47 .680** .000 47 .702** .000 47 .702** .000 47

E4 ESTIMULACIN INTELECTUAL E5 CONSIDERACIN INDIVIDUAL E6 PREMIO CONTINGENTE E7 AXE ACTIVO

E8 AXE PASIVO

E9 LAISSEZ FAIRE

E10 SATISFACCIN

E11 ESFUERZO EXTRA

E12 EFECTIVIDAD

E13 TOLERANCIA PSICOLGICA EE1 Desarfiar los procesos EE2 Inspirar una visin compartida EE3 Habilitar a otros para que acten EE4 Modelar el camino

EE5 Dar aliento al corazn

.655** .000 47 .675** .000 47 .600** .000 47 .616** .000 47 -.376** .009 47 -.309* .034 47 .804** .000 47 .719** .000 47 .771** .000 47 .555** .000 47 .470** .001 47 .375** .009 47 .355* .014 47 .382** .008 47 .413** .004 47

1.000 .714** . .000 47 47 .714** 1.000 .000 . 47 47 .693** .636** .000 .000 47 47 .785** .602** .000 .000 47 47 -.332* -.519** .023 .000 47 47 -.353* -.429** .015 .003 47 47 .661** .694** .000 .000 47 47 .727** .716** .000 .000 47 47 .736** .821** .000 .000 47 47 .528** .625** .000 .000 47 47 .531** .504** .000 .000 47 47 .529** .399** .000 .005 47 47 .385** .373** .008 .010 47 47 .343* .449** .018 .002 47 47 .372* .375** .010 .009 47 47

.785** -.332* .000 .023 47 47 .602** -.519** .000 .000 47 47 .689** -.349* .000 .016 47 47 1.00 -.341* . .019 47 47 -.341* 1.00 .019 . 47 47 -.404** .812** .005 .000 47 47 .666** -.503** .000 .000 47 47 .682** -.697** .000 .000 47 47 .648** -.478** .000 .001 47 47 .541** -.376** .000 .009 47 47 .661** -.126 .000 .398 47 47 .509** -.176 .000 .236 47 47 .483** -.362* .001 .012 47 47 .461** -.228 .001 .124 47 47 .489** -.319* .000 .029 47 47

-.353* .661** .015 .000 47 47 -.429** .694** .003 .000 47 47 -.344* .751** .018 .000 47 47 -.404** .666** .005 .000 47 47 .812** -.503** .000 .000 47 47 1.000 -.441** . .002 47 47 -.441** 1.00 .002 . 47 47 -.691** .850** .000 .000 47 47 -.406** .822** .005 .000 47 47 -.320* .611** .028 .000 47 47 -.232 .391** .116 .007 47 47 -.346* .362* .017 .012 47 47 -.487** .360* .001 .013 47 47 -.297* .354* .043 .015 47 47 -.455** .477** .001 .001 47 47

.385** .343* .372* .008 .018 .010 47 47 47 .373** .449** .375** .010 .002 .009 47 47 47 .415** .358* .499** .004 .013 .000 47 47 47 .483** .461** .489** .001 .001 .000 47 47 47 -.362* -.228 -.319* .012 .124 .029 47 47 47 -.487** -.297* -.455** .001 .043 .001 47 47 47 .360* .354* .477** .013 .015 .001 47 47 47 .426** .297* .409** .003 .043 .004 47 47 47 .408** .406** .487** .004 .005 .001 47 47 47 .421** .354* .421** .003 .015 .003 47 47 47 .443** .676** .656** .002 .000 .000 47 47 47 .680** .702** .702** .000 .000 .000 47 47 47 1.000 .662** .645** . .000 .000 47 47 47 .662** 1.000 .688** .000 . .000 47 47 47 .645** .688** 1.000 .000 .000 . 47 47 47

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Descripcin Se presentan las correlaciones entre todas las escalas del modelo de Bass y Avolio y las de Kouzes y Posner.

197

Tabla # 21
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIN (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Resumen del Modelo R R Cuadrada R Cuadrada Ajustada

0.896 0.804 0.79

Predictoras: Predictoras: (Constante), E3 Inspiracin motivacional, E1 Influencia idealizada (Atributo), E6 Premio contingente Variable dependiente: Durbin Watson: Error estandar de la estimacin: E10 Satisfaccin 1.741 1.6782 Ecuacin de la Recta Coefientes no estandarizados Coeficiente beta Error estandar -0.778 0.989 0.311 0.099 0.469 0.107 0.181 0.087 Intervalo de confianza para la beta al 95 % Lmite inferior -2.773 0.111 0.253 0.006 Lmite superior 1.217 0.511 0.685 0.356

Descripcin Se presenta la corrida de regresin mltiple entre la variable dependiente E10 Satisfaccin y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.89 y una R2 de 0.804. El coeficiente de R2 determina que el 80% de los cambios de la E10 Satisfaccin se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiracin motivacional, la E1 Influencia idealizada (Atributo) y la E6 Premio contingente.
La Durbin Watson de 1.74 indica que no existen problemas de colinearidad.

Modelo Variables Constante E3 Inspiracin motivacional E1 Influencia idealizada (Atributo) E6 Premio contingente Modelo Variables Constante E3 Inspiracin motivacional E1 Influencia idealizada (Atributo) E6 Premio contingente

Coeficientes Estandarizados

Sig.

-0.79 0.4 0.368 3.13 0 0.416 4.377 0 0.221 2.089 0

198

Tabla # 22
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I) Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Resumen del Modelo R R Cuadrada R Cuadrada Ajustada

0.959 0.919 0.914

Predictoras: Predictoras: (Constante), E3 Inspiracin motivacional, E8 AXE Pasivo, E1 Influencia idealizada (Atributo)

Descripcin Se presenta la corrida de regresin mltiple entre la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.959 y una R2 de 0.919. El coeficiente de R2 determina que el 92 % de los cambios de la E10 Satisfaccin se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiracin motivacional, la E8 AX8 Pasivo (inverso) y la E1 Influencia idealizada (Atributo).
La Durbin Watson de 2.55 indica que no existen problemas de colinearidad.
T 2.401 10.081 -3.608 2.399 Sig. 0.021 0 0.001 0.021

Variable dependiente: Durbin Watson: Error estandar de la estimacin:

E11 Esfuerzo extra 2.556 1.23

Modelo Variables Constante E3 Inspiracin motivacional E8 AXE Pasivo E1 Influencia idealizada (Atributo)

Ecuacin de la Recta Coefientes no estandarizados Coeficientes Coeficiente beta Error estandar Estandarizados 2.136 0.89 0.695 0.069 0.718 -0.2 0.055 -0.199 0.187 0.078 0.145

Modelo Variables Constante E3 Inspiracin motivacional E8 AXE Pasivo E1 Influencia idealizada (Atributo)

Intervalo de confianza para la beta al 95 Lmite inferior Lmite superior 0.342 3.93 0.556 0.834 -0.312 -0.088 0.03 0.345

199

Tabla # 23
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I) Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Resumen del Modelo R R Cuadrada R Cuadrada Ajustada

0.872 0.761 0.75

Predictoras: Predictoras: (Constante), E5 Consideracin individual, E1 Influencia idealizada (Atributo) Variable dependiente: E12 Efectividad Durbin Watson: 1.543 Error estandar de la estimacin: 1.7804 Ecuacin de la Recta Coeficientes Coefientes no estandarizados Coeficiente beta Error estandar Estandarizados 6.03E-03 1.051 0.513 0.093 0.552 0.437 0.11 0.399 Intervalo de confianza para la beta al Lmite inferior Lmite superior -2.112 2.124 0.326 0.701 0.217 0.658

Descripcin Se presenta la corrida de regresin mltiple entre la variable dependiente E12 Efectividad y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.872 y una R2 de 0.761. El coeficiente de R2 determina que el 76 % de los cambios de la E10 Satisfaccin se deben a la influencia de variables tales como: E5 Consideracin individual y la E1 Influencia idealizada (Atributo).
La Durbin Watson de 1.543 indica que no existen problemas de colinearidad.

Modelo Variables Constante E5 Consideracin individual E1 Influencia idealizada (Atributo) Modelo Variables Constante E5 Consideracin individual E1 Influencia idealizada (Atributo)

T 0.006 5.519 3.992

Sig. 0.995 0 0

200

Tabla # 24

REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL(V.I) Y E10 SATISFACCIN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

E10 Satisfaccin R R Cuadrada Modelo Variables Constante E3 Inspiracin motivacional E1 Influencia idealizada (Atributo) E6 Premio contingente Coeficiente beta Variables 0.896 R 0.804 R Cuadrada

E11 Esfuerza extra 0.959 R 0.919 R Cuadrada Modelo Coeficiente beta

E12 Efectividad 0.872 0.761 Modelo Variables Coeficiente beta 6.03E-03 0.513 -0.2 E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.437 0.187

-0.778 Constante E3 Inspiracin motivacional 0.311 E8 AXE Pasivo 0.469 0.181 E1 Influencia idealizada (Atrib

2.136 Constante 0.695 E5 Consideracin individual

Descripcin Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado. Se observa que la E1 Influencia idealizada (Atributo) influye en las tres variables de resultado. La E3 Inspiracin motivacional influye en dos siendo: E10 Satisfaccin y a la E11 Esfuerzo extra. La E6 Premio contingente influye en la E10 Satisfaccin de manera negativa.

201

Tabla # 25
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIN (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Regin 1 D.F. (7) Regin 2 Sureste (9) 1.349 Constante -1.313 Constante E7 AXE 0.721 E2 Influencia 1.025 Activo idealizada (Conducta)

Regin 3 Occidente (11) Regin 4 Norte (8) 3.248 Constante Constante 0.714 E1 Influencia 0.713 E6 Premio 0.656 idealizada contingente (Atributo) E3 Inspiracin motivacional E2 Influencia idealizada (Conducta) 1.022

-0.721

Descripcin Se presentan las corridas de regresin mltiple de la variable dependiente E10 Satisfaccin con cada una de las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.
202

Tabla # 26
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Regin 1 D.F. (7) Constante

Regin 2 Sureste (9) 0.89 Constante E2 Influencia 0.894 idealizada (Conducta)

Regin 3 Occidente (11) 2.586 Constante E3 0.873 Inspiracin motivacional

Regin 4 Norte (8) Constante 3.987 E1 Influencia 1.139 idealizada (Atributo) E13 Tolerancia psicolgica -0.391

Descripcin Se presentan las corridas de regresin mltiple de la variable dependiente E11 Esfuerzo extra con cada una de las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.

203

Tabla # 27
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Regin 1 D.F. (7) Regin 2 Sureste (9) -1.7 Constante -1.157 Constante E2 Influencia 1.3 E2 Influencia 0.373 idealizada idealizada (Conducta) (Conducta) E6 Premio contingente E13 Tolerancia psicolgica

Regin 3 Occidente (11) -0.918 Constante E1 Influencia 0.851 idealizada (Atributo)

Regin 4 Norte (8) Constante 1.26 E5 0.906 Consideracin individual -1.257

E13 Tolerancia 0.337 psicolgica

0.243 E8 AXE Pasivo

0.414

Descripcin Se presentan las corridas de regresin mltiple de la variable dependiente E12 Efectividad con cada una de las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.

204

Tabla# 28

Estandarizacin de los perfiles del liderazgo transformacional de los gerentes de la empresa qumico - farmacutica "B" Modelo de Kouzes y Posner N= 47 Escalas o dimensiones de liderazgo transformacional E1 Desarfiar los procesos E2 Inspirar una visin compartida E3 Habilitar a otros para que act E4 Modelar el camino E5 Dar aliento al corazn Estaninas 5 23.01 - 24.00 24.21 - 26.80 27.01 - 28.00 25.01 - 27.00 24.01 - 26.00

1 0 - 18.92 0 - 17.84 0 - 22.92 0 - 20.00 0 - 16.92

2 18.93 - 19.00 17.85 - 22.28 22.93 - 24.00 20.01 - 22.28 16.93 - 20.00

3 19.01 - 22.00 22.29 - 23.00 24.01 - 25.00 22.29 - 24.00 20.01 - 21.04

4 22.01 - 23.00 23.01 - 24.20 25.01 - 27.00 24.01 - 25.00 21.05 - 24.00

6 24.01 - 26.96 26.81 - 29.00 28.01 - 28.96 27.01 - 28.00 26.01 - 28.00

7 8 9 26.97 - 28.72 28.73 - 29.00 29.01 - 30.00 29.01 - 30.00 28.97 - 30.00 28.01 - 30.00 28.01 - 29.72 29.73 - 30.00

Descripcin
Se presenta la estandarizacin de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional de los Gerentes investigados. La normalizacin se estableci empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.

205

Tabla# 29

Estandarizacin de los perfiles del liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de la empresa qumico - farmacutica "B" Modelo de Bass y Avolio N= 47 Escalas o dimensiones de liderazgo transformacional y transaccional E1 Influencia idealizada (atributo) E2 Influencia idealizada (conducta) E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E5 Consideracin individual E6 Premio contingente E7 AXE activo E8 AXE pasivo E9 Laissez faire E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo extra E12 Efectividad E13 Tolerancia psicolgica Estaninas 5 12.01 - 14.00 12.41 - 16.00 12.01 - 14.80 12.01 - 13.80 10.21 - 12.00 9.01 - 12.00 11.01 - 13.00 2.00 0.21 - 2.00 10.21 - 12.00 12.21 - 15.00 11.01 - 12.00 7.01 - 9.00

1 0 - 7.52 0 - 4.92 0 - 1.92 0 - 4.00 0 - 1.00 0 - 1.84 0 - 4.00 0.00 0.00 0 - 4.00 0 - 1.92 0 - 4.00 0 - 3.00

2 7.53 - 8.00 4.93 - 6.00 1.93 - 4.00 4.01 - 4.56 1.01 - 5.56 1.85 - 4.00 4.01 - 5.28 0.00 0.00 4.01 - 4.56 1.93 - 6.28 4.01 - 5.00 3.01 - 4.00

3 8.01 - 10.00 6.01 - 10.00 4.01 - 09.00 4.57 - 10.04 5.57 - 08.00 4.01 - 6.04 5.29 - 9.00 0.00 0.00 4.57 - 8.00 6.29 - 9.00 5.01 - 8.00 4.01 - 6.00

4 10.01 - 12.00 10.01 - 12.40 09.01 - 12.00 10.05 - 12.00 8.01 - 10.20 6.05 - 9.00 9.01 - 11.00 0.00 0.20 8.01 - 10.20 9.01 - 12.20 8.01 - 11.00 6.01 - 7.00

6 14.01 - 16.00 14.81 - 16.00 13.81 - 15.00 12.01 - 14.00 12.01 - 14.96 13.01 - 14.00 2.01 - 5.00 2.01 - 4.00 12.01 - 14.00 15.01 - 16.00 12.01 - 14.00 9.01 - 12.00

15.01 - 16.00 14.01 - 16.00 14.97 - 16 14.01 - 15.00 5.01 - 10.16 4.01 - 7.00 14.01 - 15.72

15.01 - 16.00 10.17 - 14.16 7.01 - 14.16 15.73 - 16.00

14.17 -16 14.17 - 16

14.01 - 15.72 15.73 - 16.00 12.01 - 15.72 15.73 - 16.00

Descripcin
Se presenta la estandarizacin de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as como tambin variables de resultado de los Gerentes investigados. La normalizacin se estableci empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.

206

10.1.2. Estadstica descriptiva - seguidores.

Tabla # 1
X10 Regin Frequency 97 97 96 75 365 Percent 26.6 26.6 26.3 20.5 100.0 Valid Percent 26.6 26.6 26.3 20.5 100.0 Cumulative Percent 26.6 53.2 79.5 100.0
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 D.F. 97

Grafica # 1
X10 Regin
97 96

Valid

D.F. Sureste Occidente Norte Total

75

Sureste

Occidente

Norte

Descripcin
Se observa que los seguidores se distribuyen en cuatro regiones en porcentajes similares un 26.6 % entre las regiones D.F., Sureste, y Occidente, el 20.5 restante lo obtiene la regin Norte.

207

Tabla # 2

ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Descripcin Se observan los puntajes medios y los intervalos de confianza de cada una de las escalas o dimensiones del modelo de Bass y Avolio sobre los estilos de liderazgo transaccional y transformacional.
Se denota que el estilo de liderazgo con mayor puntaje medio es el E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.4493 y la dimensin con menor puntaje medio fue el E6 Premio contingente con un 8.1863.

Variables

Estadstica descriptiva N Media

Desviacin Error Estandar estandar de la media 3.7667 3.7068 3.9421 3.8413 4.1708 4.3675 3.4157 3.694 3.3216 3.7627 4.202 3.7764 4.3534 0.1972 0.194 0.2063 0.2011 0.2183 0.2286 0.1788 0.1934 0.1739 0.1969 0.2199 0.1977 0.2279

Intervalo de confianza al Lmite Lmite inferior superior

E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E5 Consideracin individual E6 Premio contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo extra E12 Efectividad E13 Toleracia psicolgica

365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365

12.4493 11.1233 10.737 10.6082 9.9479 8.1863 10.8164 4.3315 3.1644 9.9616 10.3945 10.5205 9.3452

12.0616 10.7417 10.3312 10.2128 9.5186 7.7367 10.4649 3.9513 2.8225 9.5743 9.962 10.1318 8.8971

12.837 11.5048 11.1428 11.0036 10.3773 8.6359 11.168 4.7117 3.5063 10.3489 10.827 10.9093 9.7933

208

Tabla # 3
ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Jeraqua

Variables

Estadstica descriptiva jerarquizada Intervalo de confianza al N Media Desviacin Error Lmite Lmite Estandar estandar de inferior superior la media 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 12.4493 11.1233 10.8164 10.737 10.6082 10.5205 10.3945 9.9616 9.9479 9.3452 8.1863 4.3315 3.1644 3.7667 3.7068 3.4157 3.9421 3.8413 3.7764 4.202 3.7627 4.1708 4.3534 4.3675 3.694 3.3216 0.1972 0.194 0.1788 0.2063 0.2011 0.1977 0.2199 0.1969 0.2183 0.2279 0.2286 0.1934 0.1739 12.0616 10.7417 10.4649 10.3312 10.2128 10.1318 9.962 9.5743 9.5186 8.8971 7.7367 3.9513 2.8225 12.837 11.5048 11.168 11.1428 11.0036 10.9093 10.827 10.3489 10.3773 9.7933 8.6359 4.7117 3.5063

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) E7 AXE Activo E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E12 Efectividad E11 Esfuerzo extra E10 Satisfaccin E5 Consideracin individual E13 Toleracia psicolgica E6 Premio contingente E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire

Descripcin Los puntajes medios jerarquizados de mayor a menor son: los cuatro primeros estilos de liderazgo fueron: E1 Influencia idealizada (Atributo) con 12.4493, le sigue la E2 Influencia idealizada (Conducta) con 11.1233, el E7 AXE Activo con 10.8164 y la E3 Inspiracin motivacional con un 10.737 Las cinco dimensiones en el centro del modelo fueron: E4 Estimulacin intelectual con 10.6082, le sigue la E12 Efectividad con un 10.5205, el E11 Esfuerzo extra con 10.3945, E10 Satisfaccin con un 9.9616, la E5 Consideracin individual con un 9.9479. Las cuatro ltimas fueron: E13 Tolerancia psicolgica 9.3452, le sigue la E6 Premio contingente con un 8.1863, la E8 AXE Pasivo con un 4.3315 y la E9 Laissez Faire con un 3.1644.

209

Tabla # 4

ANLISIS DE CONFIABILIDAD ALPHA DE CRONBACH LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Descripcin La tabla representa los coeficientes Alpha de Cronbach de cada una de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional o transaccional. Se observa que el coeficiente ms bajo fue de 0.85 en la escala de E7 AXE Pasivo y que l ms alto lo alcanz la E5 Consideracin individual 0.96.

Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Influencia Idealizada (Atributo) Influencia Idealizada (Conducta) Inspiracin Motivacional Estimulacin Intelectual Consideracin Individual Premio Contingente AXE Activo AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica

Alpha Normal 0.89 0.94 0.90 0.95 0.96 0.94 0.85 0.79 0.88 0.90 0.94 0.92 0.93

Alpha Estandarizada 0.90 0.94 0.90 0.95 0.96 0.94 0.85 0.80 0.88 0.90 0.94 0.92 0.93

210

Figura # 1

MODELO DE LA DISTANCIA EUCLIDEANA INCLUYE TODAS LAS VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Descripcin Se observa que los estilos de liderazgo E9 Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra en cuadrantes muy cercanos ajenos a las dems dimensiones del modelo de Bass y Avolio. La E6 Premio contingente y la E13 se encuentran un poco alejados de los otros estilos de liderazgo.

Derived Stimulus Configuration Euclidean distance model


.8 .6 .4 .2 e9 laissez faire 0.0 -.2 e11 esfuerzo extra e5 consideracin ind e3 inspiracin motiv e10 satisfaccin e12 efectividad e4 estimulacin inte e2 influencia ideali e7 axe activo e1 influencia ideali e6 premio contingent e13 tolerancia psico

Dimension 2

-.4 -.6 -.8 -4

e8 axe pasivo

-3

-2

-1

Dimension 1

211

Figura # 2

INTERVALOS DE CONFIANZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N=365

Descripcin Se observan los intervalos de confianza de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio. Sobresalen las escalas E1 Influencia idealizada (Atributo), le sigue la E2 Influencia idealizada (Conducta), el E7 AXE Activo y la E3 Inspiracin motivacional.

14

12

10

95% CI

4 2
N = 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365

O IC PS IA C N A R AD A L E ID T R V EX TO TI 3 C O E1 F E R Z N E E I C 2 U E1 SF AC E E SF IR 1 I A E1 AT F S EZ O 0 T E1 ISS SI V N L A PA O G E E9 E T IV T IN D N AX A C ON N I E8 X E C I E A IO AC N T E7 EM E R N I T IV PR D SI CI E6 O N L A M O C MU N LI I EA E5 T I C ES I R A A I D L I I E4 SP N C EA IN E A ID U I E3 FL NC IN E E2 FLU IN

E1

212

Tabla # 5
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365 Escalas E1 E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 0.71 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.71 E3 Inspiracin Motivacional 0.71 E4 Estimulacin Intelectual 0.71 E5 Consideracin Individual 0.62 E13 Tolerancia Psicolgica -0.39 E9 Laissez - Faire ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). * Correlacin significativa al 0.05 (dos colas). E2 ** ** ** ** ** ** 1 0.86 0.84 0.81 0.67 -0.38 E3 E4 E5 E13 E9

** 1 ** 0.85 ** 0.82 ** 0.74 ** -0.43

** 1 ** 0.83 ** 1 ** 0.69 ** 0.66 ** 1 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.31 **

Descripcin Se muestran las correlaciones producto momento de Pearson de cada una de las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire. La menor correlacin se obtuvo entre la E13 Tolerancia psicolgica con la E9 Laissez Faire con coeficientes de correlacin inversa de -0.31. La ms alta correlacin se obtuvo entre la E2 Influencia idealizada (Conducta) con la E3 Inspiracin motivacional con un coeficiente de 0.86.
Se observa que todas las correlaciones entre las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire obtuvieron coeficientes de correlacin inversa.

213

Tabla # 6
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365 Escalas E6 E6 Premio Contingente 1 0.36 ** E7 AXE Activo -0.30 ** E8 AXE Pasivo -0.32 ** E9 Laissez - Faire ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). E7 1 -0.40 ** -0.43 ** E8 E9

Descripcin Se muestran las correlaciones entre las dimensiones o escalas de liderazgo transaccional con la E9 Laissez Faire. Se obtienen correlaciones negativas con excepcin de la E8 AXE Pasivo.

1 0.66 **

214

Tabla # 7

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Escalas E1 Influencia Idealizada (Atributo) E2 Influencia Idealizada (Conducta) E3 Inspiracin Motivacional E4 Estimulacin Intelectual E5 Consideracin Individual E6 Premio Contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad E13 Tolerancia Psicolgica ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). * Correlacin significativa al 0.05 (dos colas).

E1 1 0.71 0.71 0.71 0.71 0.55 0.61 -0.34 -0.39 0.72 0.71 0.71 0.62

E2 ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** 1 0.86 0.84 0.81 0.70 0.74 -0.38 -0.38 0.80 0.86 0.89 0.67

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

E13

** 1 ** 0.85 ** 1 ** 0.82 ** 0.83 ** 1 ** 0.74 ** 0.71 ** 0.72 ** 1 ** 0.73 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.63 ** 1 ** -0.45 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.30 ** -0.40 ** 1 ** -0.43 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.32 ** -0.43 ** 0.66 ** 1 ** 0.83 ** 0.78 ** 0.80 ** 0.73 ** 0.69 ** -0.39 ** -0.38 ** 1 ** 0.93 ** 0.85 ** 0.83 ** 0.73 ** 0.71 ** -0.44 ** -0.42 ** 0.83 ** 1 ** 0.83 ** 0.83 ** 0.85 ** 0.72 ** 0.75 ** -0.43 ** -0.41 ** 0.86 ** 0.84 ** 1 ** 0.74 ** 0.69 ** 0.66 ** 0.59 ** 0.58 ** -0.30 ** -0.31 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.71 **

Descripcin Se presentan las correlaciones entre todas las escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio.

215

Tabla # 8

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICA - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Escalas E1 Influencia Idealizada (Atributo) E2 Influencia Idealizada (Conducta) E3 Inspiracin Motivacional E4 Estimulacin Intelectual E5 Consideracin Individual E13 Tolerancia Psicolgica ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E10 Satisfaccin 0.715 0.802 0.829 0.782 0.801 0.726 ** ** ** ** ** **

E11 Esfuerzo Extra 0.707 0.858 0.927 0.847 0.833 0.74

E12 Efectividad ** ** ** ** ** ** 0.705 0.892 0.832 0.83 0.847 0.705 ** ** ** ** ** **

Descripcin Se muestran las correlaciones de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional con las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra y la E12 Efectividad. Se observa que la correlacin ms baja es la E1 Influencia idealizada (Atributo) con E12 Efectividad con un 0.705 y el mismo puntaje se dio entre la E13 Tolerancia psicolgica. La correlacin ms alta se obtuvo entre la E3 Inspiracin motivacional y la E11 Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.927.

216

Tabla # 9
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICA - FARMACUTICA SEGUIDORES N= 365

Escalas E6 Premio Contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo Extra 0.729 ** 0.734 ** 0.723 0.691 ** 0.71 ** 0.748 -0.392 ** -0.444 ** -0.427

E12 Efectividad ** ** **

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE Y VARIABLES DE RESULTADO SEGUIDORES INDUSTRIA QUMICA BAYER N= 365

Escalas E9 Laissez - Faire ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). * Correlacin significativa al 0.05 (dos colas).

E10 Satisfaccin -0.383

**

E11 Esfuerzo Extra -0.416 **

E12 Efectividad -0.409 **

Descripcin Se muestran las correlaciones entre las escalas del liderazgo transaccional con las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlacin ms baja entre la E8 AXE Pasivo con la E10 Satisfaccin con un coeficiente de 0.392. La correlacin ms alta se obtuvo entre las escalas E12 Efectividad y la E8 AXE Activo con un coeficiente de 0.748. Es importante hacer notar que las correlaciones entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo con las variables de resultado son inversas significativas.

217

Tabla # 10
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIN (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Resumen del Modelo R R Cuadrada R Cuadrada Ajustada

0.882 0.779 0.775

Predictoras: Constante, E3 Inspitacin motivacional, E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia psicolgica, E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta). Variable dependiente: E10 Satisfaccin Durbin Watson: 1.882 Error estandar de la estimacin: 1.7856 Ecuacin de la Recta Coeficientes T Sig. Coefientes no estandarizados Modelo Variables Coeficiente beta Error estandar Estandarizados 0.292 0.341 0.855 0.4 Constante 0.199 0.057 0.209 3.517 0 E3 Inspiracin motivacional 0.167 0.045 0.185 3.729 0 E5 Consideracin individual 0.145 0.033 0.168 4.39 0 E13 Toleracia psicolgica 0.141 0.034 0.164 4.2 0 E6 Premio contingente 0.134 0.039 0.134 3.482 0 E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.152 0.054 0.15 2.797 0 E2 Influencia idealizada (Conducta) Modelo Intervalo de confianza para la beta al 95 %

Descripcin Se presenta la corrida de regresin mltiple entre la variable dependiente E10 Satisfaccin y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.882 y una R2 de 0.779. El coeficiente de R2 determina que el 78 % de los cambios de la E10 Satisfaccin se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiracin motivacional, E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia psicolgica, E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E1 Influencia idealizada (Conducta).
La Durbin Watson de 1.882 indica que no existen problemas de colinearidad.

Lmite inferior Lmite superior Variables -0.379 0.963 Constante 0.088 0.311 E3 Inspitacin motivacional 0.079 0.255 E5 Consideracin individual 0.08 0.21 E13 Toleracia psicolgica 0.075 0.207 E6 Premio contingente 0.058 0.21 E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.045 0.259 E2 Influencia idealizada (Conducta)

218

Tabla # 11
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Resumen del Modelo R R Cuadrada R Cuadrada Ajustada

0.942 0.887 0.885

Predictoras: (Constante), E3 Inspiracin motivacional, E5 Consideracin individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), E13 Toleracia psicolgica, E4 Estimulacin intelectual Variable dependiente: Durbin Watson: Error estandar de la estimacin: E11 Esfuerzo extra 2.003 1.4228

Descripcin Se presenta la corrida de regresin mltiple entre la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.942 y una R2 de 0.887. El coeficiente de R2 determina que el 89 % de los cambios de la E10 Satisfaccin se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiracin motivacional, E5 Consideracin individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), la E13 Tolerancia psicolgica y la E4 Estimulacin intelectual.
T -3.658 13.428 3.897 3.428 2.833 2.123 Sig. 0 0 0 0.001 0.005 0.034

Modelo Variables Constante E3 Inspiracin motivacional E5 Consideracin individual E2 Influencia idealizada (Conducta) E13 Tolerancia psicolgica E4 Estimulacin intelectual Modelo Variables Constante E3 Inspiracin motivacional E5 Consideracin individual E2 Influencia idealizada (Conducta) E13 Tolerancia psicolgica E4 Estimulacin intelectual

Ecuacin de la Recta Coefientes no estandarizados Coeficientes Coeficiente beta Error estandar Estandarizados -0.876 0.24 0.609 0.045 0.571 0.139 0.036 0.138 0.152 0.044 0.134 7.39E-02 0.026 0.077 9.18E-02 0.043 0.084 Intervalo de confianza para la beta Lmite inferior Lmite superior -1.348 -0.405 0.519 0.698 0.069 0.209 0.065 0.239 0.023 0.125 0.007 0.177

La Durbin Watson de 2.003 indica que no existen problemas de colinearidad.

219

Tabla # 12
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Resumen del Modelo R R Cuadrada R Cuadrada Ajustada

0.925 0.856 0.854

Predictoras: (Constante), E2 Influencia idealizada (Conducta), E5 Consideracin individual, E13 Toleracia psicolgica, E8 AXE Pasivo, E6 Premio contingente Variable dependiente: Durbin Watson: Error estandar de la estimacin: E12 Efectividad 2.009 1.4425 Ecuacin de la Recta Coeficientes Coefientes no estandarizados Modelo Variables Coeficiente beta Error estandar Estandarizados 1.008 0.308 Constante 0.53 0.038 0.52 E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.249 0.034 0.275 E5 Consideracin individual 9.54E-02 0.025 0.11 E13 Tolerancia psicolgica -6.51E-02 0.022 -0.064 E8 AXE Pasivo 6.42E-02 0.026 0.074 E6 Premio contingente Intervalo de confianza para la beta Modelo Lmite inferior Lmite superior Variables 0.402 1.614 Constante 0.456 0.402 E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.182 0.456 E5 Consideracin individual 0.047 0.402 E13 Tolerancia psicolgica -0.109 -0.021 E8 AXE Pasivo 0.012 0.116 E6 Premio contingente

Descripcin Se presenta la corrida de regresin mltiple entre la variable dependiente E12 Efectividad y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.925 y una R2 de 0.856. El coeficiente de R2 determina que el 86 % de los cambios de la E10 Satisfaccin se deben a la influencia de variables tales como: E2 Influencia idealizada (Conducta), E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia psicolgica, E8 AXE Pasivo y E6 Premio contingente.
La Durbin Watson de 2.009 indica que no existen problemas de colinearidad.
T 3.271 14.123 7.286 3.877 -2.9 2.43 Sig. 0.001 0 0 0 0.004 0.016

220

Tabla # 13
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365 E10 Satisfaccin R R Cuadrada Modelo Variables Constante E3 Inspitacin motivacional E5 Consideracin individual E13 Toleracia psicolgica E6 Premio contingente E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) E11 Esfuerza extra 0.882 R 0.779 R Cuadrada E12 Efectividad 0.942 R 0.887 R Cuadrada 0.925 0.856

Modelo Modelo Coeficiente Variables Coeficiente Variables beta beta 0.292 Constante -0.876 Constante E3 Inspiracin motivacional E2 Influencia idealizada 0.199 0.609 (Conducta) E5 Consideracin individual E5 Consideracin individual 0.167 E2 Influencia idealizada 0.145 (Conducta) 0.141 E13 Tolerancia psicolgica E4 Estimulacin intelectual 0.134 0.152 0.139 E13 Tolerancia psicolgica 0.152 7.39E-02 E8 AXE Pasivo E6 Premio contingente 9.18E-02

Coeficiente beta 1.008 0.53 0.249 9.54E-02 -6.51E-02 6.42E-02

Descripcin Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado. Se observa que la E3 Inspiracin motivacional influye en las tres variables de resultado. La E5 Consideracin individual, la E13 Tolerancia psicolgica y la E2 Influencia idealizada influyen en las tres. La E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) influyen en una.

221

Tabla # 14
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIN (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Regin 1 a 4 (365) Coincidencia Regin 1 D.F. (97) 0.292 1.286 Constante Constante E3 Inspitacin E3 motivacional Inspiracin 0.199 3 motivacional 0.231 E5 E13 Consideracin Tolerancia psicolgica individual 0.215 0.167 3 E13 Toleracia E5 psicolgica Consideraci 0.145 2 n individual 0.231 E6 Premio E6 Premio contingente contingente 0.141 E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) 5 0.201

Regin 2 Sureste (97) 0.309 Constante E4 Estimulacin 0.396 intelectual E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.309 E6 Premio contingente 0.175

Regin 3 Occidente (96) Constante 1.517 E5 0.383 Consideracin individual E2 Influencia 0.324 idealizada (Conducta) E6 Premio contingente

Regin 4 Norte (75) -1.129 Constante E3 Inspiracin 0.379 motivacional E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.251 0.129 E6 Premio contingente 0.162 E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.235

0.134

0.152

Descripcin Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de resultado: E10 satisfaccin por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada regin.

222

Tabla # 15
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Regin 1 a 4 (365) Coincidencia Regin 1 D.F. (97) -0.876 -1.063 Constante Constante E3 Inspiracin E3 motivacional Inspiracin 0.609 5 motivacional 0.728 E5 E2 Influencia idealizada Consideracin individual (Conducta) 0.139 3 0.335 E2 Influencia idealizada 0.152 3 (Conducta) E13 Tolerancia psicolgica 7.39E-02 2 E4 Estimulacin intelectual 9.18E-02 1

Regin 2 Sureste (97) Constante -0.514 E3 Inspiracin 0.821 motivacional E5 Consideracin individual

Regin 3 Occidente (96) Regin 4 Norte (75) Constante -0.409 Constante -1.793 E3 Inspiracin 0.507 E3 0.728 motivacional Inspiracin motivacional 0.218 E2 Influencia 0.223 E1 Influencia 0.235 idealizada idealizada (Conducta) (Atributo) E13 Tolerancia psicolgica E5 Consideracin individual 0.14 E6 Premio contingente 0.165 0.132

Descripcin Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de resultado: E11 Esfuerzo extra por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada regin.

223

Tabla # 16
REGRESIN MLTIPLE MTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.) MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Regin 1 a 4 (365) Coincidencia Regin 1 D.F. (97) 1.008 0.253 Constante Constante E2 Influencia E2 Influencia idealizada idealizada (Conducta) (Conducta) 0.53 5 0.599 E5 E5 Consideracin Consideraci 0.249 5 0.265 individual n individual E13 Tolerancia E6 Premio 0.129 psicolgica contingente 9.54E-02 3 E8 AXE Pasivo -6.51E-02 E6 Premio contingente 6.42E-02 1 4

Regin 2 Sureste (97) 1.065 Constante E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.324 E5 Consideracin 0.21 individual E4 Estimulacin 0.253 intelectual E13 Tolerancia psicolgica 1.17E-01

Regin 3 Occidente (96) 1.517 Constante E5 Consideracin individual 0.383 E2 Influencia idealizada 0.324 (Conducta) E6 Premio contingente 1.29E-01

Regin 4 Norte (75) -1.67E-02 Constante E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.584 E5 Consideraci 0.217 n individual E6 Premio contingente 0.131 E13 Tolerancia 1.03E-01 psicolgica

Descripcin Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de resultado: E12 Efectividad por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada regin.

224

Tabla # 17
ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Estadstica descriptiva Variables N Media Desviacin Error Estandar estandar de la media 12.4493 11.1233 10.737 10.6082 9.9479 8.1863 10.8164 4.3315 3.1644 9.9616 10.3945 10.5205 9.3452 3.7667 3.7068 3.9421 3.8413 4.1708 4.3675 3.4157 3.694 3.3216 3.7627 4.202 3.7764 4.3534 0.1972 0.194 0.2063 0.2011 0.2183 0.2286 0.1788 0.1934 0.1739 0.1969 0.2199 0.1977 0.2279

Intervalo de confianza al 95 % Lmite inferior Lmite superior

Regin 1 D.F. N= 97 Media de la Regin respecto al intervalo de confianza de la gran media 11.49 Fuera bajo 9.13 Fuera bajo 8.55 Fuera bajo 8.99 Fuera bajo 8.26 Fuera bajo 6.04 Fuera bajo 9.33 Fuera bajo 5.34 Fuera alto 3.80 Fuera alto 7.92 Fuera bajo 8.22 Fuera bajo 8.69 Fuera bajo 7.12 Fuera bajo

Regin 2 Sureste N= 97 Media de la Regin respecto al intervalo de confianza de la gran media 11.98 Fuera bajo 11.75 Fuera alto 11.57 Fuera alto 10.99 Dentro 10.20 Dentro 8.98 Fuera alto 11.43 Fuera alto 3.71 Fuera bajo 3.26 Dentro 10.49 Fuera alto 11.21 Fuera alto 10.97 Fuera alto 10.01 Fuera alto

Regin 3 Occidente N= 96 Media de la Regin respecto al intervalo de confianza de la gran media 13.35 Fuera alto 12.20 Fuera alto 11.70 Fuera alto 11.85 Fuera alto 11.48 Fuera alto 9.69 Fuera alto 11.77 Fuera alto 4.06 Dentro 2.54 Fuera bajo 11.11 Fuera alto 11.65 Fuera alto 11.64 Fuera alto 10.70 Fuera alto

E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E5 Consideracin individual E6 Premio contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo extra E12 Efectividad E13 Toleracia psicolgica

365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365

12.0616 10.7417 10.3312 10.2128 9.5186 7.7367 10.4649 3.9513 2.8225 9.5743 9.962 10.1318 8.8971

12.837 11.5048 11.1428 11.0036 10.3773 8.6359 11.168 4.7117 3.5063 10.3489 10.827 10.9093 9.7933

Descripcin Se presentan la estadstica descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los estndares de los intervalos globales.

225

Tabla # 18
ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Escalas E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) E7 AXE Activo

Regin 1 a 4 Coincidencia Escalas Regin 1 D.F. 365 12.45 5 E1 Influencia 97 11.495 idealizada (Atributo) 365 11.12 5 E7 AXE Activo 97 9.3299

365

10.82

E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E12 Efectividad

365

10.74

E2 Influencia idealizada (Conducta) E4 Estimulacin intelectual E12 Efectividad E3 Inspiracin motivacional E5 Consideracin individual E11 Esfuerzo extra E10 Satisfaccin E13 Toleracia psicolgica E6 Premio contingente E8 AXE Pasivo E9 Laissez Faire

97

97

Regin 2 Sureste Escalas Regin 3 Occidente Escalas 97 11.9794 E1 Influencia 96 13.3542 E1 Influencia idealizada idealizada (Atributo) (Atributo) 96 12.1979 E2 Influencia 97 11.7526 E2 Influencia idealizada idealizada (Conducta) (Conducta) 9.134 97 11.567 E4 96 11.8542 E3 Inspiracin Estimulacin motivacional intelectual 8.9897 E7 AXE Activo 97 11.433 E7 AXE Activo 96 11.7708 E12 Efectividad Escalas E1 Influencia idealizada (Atributo) E2 Influencia idealizada (Conducta) E3 Inspiracin motivacional

Regin 4 Norte 75 13.1333

75

11.5067

75

11.2667

75

10.88

365 365

10.61 10.52 10.39

3 4 5

97 97 97

8.6907

E11 Esfuerzo extra 365

E11 Esfuerzo extra 8.5464 E4 Estimulacin intelectual 8.2577 E12 Efectividad

97 97 97

11.2062 10.9897 10.9691

E3 Inspiracin motivacional E11 Esfuerzo extra E12 Efectividad E5 Consideracin individual E10 Satisfaccin E13 Toleracia psicolgica E6 Premio contingente E8 AXE Pasivo E9 Laissez Faire

96 96 96

11.6979 11.6458 11.6354

E7 AXE Activo Estimulacin intelec E11 Esfuerzo extra

75 75 75

10.72 10.61 10.56

E10 Satisfaccin

365

9.962

97

8.2165 E10 Satisfaccin

97

10.4948

96

11.4792

E10 Satisfaccin

75

10.44

E5 Consideracin individual E13 Toleracia psicolgica E6 Premio contingente E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire

365

9.948

97

365 365 365 365

9.345 8.186 4.332 3.164

5 5 5 5

97 97 97 97

E5 Consideracin individual 7.1237 E13 Toleracia psicolgica 6.0412 E6 Premio contingente 5.3402 E8 AXE Pasivo 3.8041 E9 Laissez Faire

7.9175

97

10.1959

96

11.1146 Consideracin indiv

75

9.85

97 97 97 97

10.0103 8.9794 3.7113 3.2577

96 96 96 96

10.6979 9.6875 4.0625 2.5417

3 Toleracia psicolg 6 Premio contingen E8 AXE Pasivo E9 Laissez - Faire

75 75 75 75

9.63 8.01 4.17 3.01

Descripcin Se presentan la estadstica descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los estndares de los intervalos globales y sus coincidencias.

226

Tabla # 19

Estandarizacin de los perfiles del liderazgo transformacional y transaccional de los seguidores de la empresa qumico - farmacutica "B" Modelo de Bass y Avolio N= 365 Escalas o dimensiones de liderazgo transformacional y transaccional E1 Influencia idealizada (atributo) E2 Influencia idealizada (conducta) E3 Inspiracin motivacional E4 Estimulacin intelectual E5 Consideracin individual E6 Premio contingente E7 AXE activo E8 AXE pasivo E9 Laissez faire E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo extra E12 Efectividad E13 Tolerancia psicolgica Estaninas 3 4 5 6 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.00 - 15.00 15.01 - 16.00 6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 15.00 5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 13.00 13.01 - 14.00 5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 4.01 - 7.00 7.01 - 8.00 8.01 - 12.00 12.01 - 13.00 3.01 - 4.00 4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 0 - 1.00 1.01 - 3.00 3.01 - 5.00 5.01 - 7.00 0.00 0-1 1.01 - 4.00 4.01 - 5.00 5.01 - 7.00 7.01 - 9.00 9.01 - 12.00 12.01 - 13.00 4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 4.01 - 5.00 5.01 - 8.00 8.01 - 11.00 11.01 - 13.00

1 0 - 4.00 0 - 4.00 0 - 3.00 0 - 4.00 0 - 2.64 0.00 0 - 4.00 0.00 0.00 0 - 3.00 0 - 2.00 0 - 4.00 0 - 2.00

2 4.01 - 7.00 4.01 - 6.00 3.01 - 5.00 4.01 - 5.00 2.65 - 4.00 0 3.00 4.01 - 6.00 0.00 0.00 3.01 - 5.00 2.01 - 4.00 4.01 - 5.00 2.01 - 4.00

7 15.01 - 16.00 14.01 - 15.00 14.01 - 16.00 13.01 - 16.00 12.01 - 13.00 14.01 - 15.00 7.01 - 9.00 5.01 - 7.00 13.01 - 15.00 14.01 - 16.00 14.01 - 16.00 13.01 - 15.00

15.01 - 16.00

13.01 - 16.00 15.01 - 16 9.01 - 12.00 7.01 - 10.00 15.01 - 16.00

12.01 - 16 10.01 - 16

15.01 - 16.00

Descripcin Se presenta la estandarizacin de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as como tambin variables de resultado de los Seguidores investigados. La normalizacin se estableci empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.

227

10.2. Prueba de hiptesis.

Hiptesis # 1 Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin motivacional". Percepcin de los Gerentes.
Desde la percepcin de los gerentes y de acuerdo con los intervalos de confianza, los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos son: E2 Influencia idealizada (Conducta) con una media de 12.8085, le sigue la E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.5745 y por ltimo, la E3 Inspiracin motivacional. Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Gerentes en la tabla # 12. De acuerdo a lo anterior, la Ho: contempla una variable que integra el perfil de los gerentes investigados; siendo la E3 Inspiracin motivacional. Por lo tanto, se puede Aceptar la Ho.

Percepcin de los Seguidores.


Por lo que concierne a la percepcin de los seguidores y de acuerdo con los intervalos de confianza, los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos son: E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.4493, le sigue la E2 Influencia idealizada (Conducta) con un puntaje medio de 11.1233 y por ltimo la E7 AXE Activo con una media de 10.8164.

Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Seguidores en la tabla # 3. De acuerdo con lo anterior, la Ho: no contempla ninguna variable de Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin emocional; por lo que se puede Rechazar la Ho:
Las percepciones en cuanto a los tres primeros estilos de liderazgo transaccional y transformacional de los Gerentes y los Seguidores son distintas.

228

Hiptesis # 2 Ho: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra. Gerentes
Desde la percepcin de los Gerentes la atencin de las variables de resultado es como sigue: en primer lugar en la jerarqua se encuentra el E11 Esfuerzo Extra con una puntuacin media de 12.2766, le sigue la E12 Efectividad con una media de 11.0213 y por ltimo la E10 Satisfaccin con una media de 10.7447. Por lo anterior, en cuanto a la percepcin de los Gerentes; se puede Rechazar la Ho.

Seguidores
Desde la percepcin de los Seguidores la atencin de las variables de resultado es como sigue: en primer lugar en la jerarqua se encuentra el E12 Efectividad con una puntuacin media de 10.5205, le sigue la E11 Esfuerzo extra con un puntaje medio de 10.3945, y por ltimo la E10 Satisfaccin con una media de 9.9616. Por lo anterior, en cuanto a la percepcin de los Seguidores; se puede Aceptar la Ho: Se observan diferentes percepciones en cuanto a la importancia de las variables de resultado por parte de los Seguidores y los Gerentes.

229

Hiptesis # 3 Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

Gerentes y Seguidores
La hiptesis anterior implica el uso de un anlisis bivariado de dependencia con la Prueba T de muestras independientes. La corrida de dicha prueba es la siguiente:
Case Processing Summary Cases Excluded N Percent 0 .0%

Included N Percent E1 INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUTO) * Personal E2 INFLUENCIA IDEALIZADA (CONDUCTA) * Personal E3 INSPIRACIN MOTIVACIONAL * Personal E4 ESTIMULACIN INTELECTUAL * Personal E5 CONSIDERACIN INDIVIDUAL * Personal E6 PREMIO CONTINGENTE * Personal E7 AXE ACTIVO * Personal E8 AXE PASIVO * Personal E9 LAISSEZ FAIRE * Personal E10 SATISFACCIN * Personal E11 ESFUERZO EXTRA * Personal E12 EFECTIVIDAD * Personal E13 TOLERANCIA PSICOLGICA * Personal 412 100.0%

Total N 412 Percent 100.0%

412

100.0%

.0%

412

100.0%

412

100.0%

.0%

412

100.0%

412 412 412 412 412 412 412 412 412 412

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

.0% .0% .0% .0% .0% .0% .0% .0% .0% .0%

412 412 412 412 412 412 412 412 412 412

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

230

Group Statistics Personal E1 INFLUENCIA Gerentes IDEALIZADA (ATRIBUTO) Seguidores E2 INFLUENCIA Gerentes IDEALIZADA Seguidores (CONDUCTA) E3 INSPIRACIN MOTIVACIONAL E4 ESTIMULACIN INTELECTUAL E5 CONSIDERACIN INDIVIDUAL E6 PREMIO CONTINGENTE E7 AXE ACTIVO E8 AXE PASIVO E9 LAISSEZ FAIRE E10 SATISFACCIN E11 ESFUERZO EXTRA E12 EFECTIVIDAD E13 TOLERANCIA PSICOLGICA Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores Gerentes Seguidores N 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 47 365 Mean 12.5745 12.4493 12.8085 11.1233 12.0426 10.7370 12.0426 10.6082 10.7447 9.9479 10.4043 8.1863 11.2766 10.8164 2.9149 4.3315 2.6809 3.1644 10.7447 9.9616 12.2766 10.3945 11.0213 10.5205 8.9149 9.3452 Std. Deviation 3.2487 3.7667 3.8989 3.7068 4.3337 3.9421 3.7761 3.8413 3.8248 4.1708 4.4656 4.3675 3.3538 3.4157 4.1798 3.6940 3.8170 3.3216 3.6622 3.7627 4.1947 4.2020 3.5600 3.7764 3.9936 4.3534 Std. Error Mean .4739 .1972 .5687 .1940 .6321 .2063 .5508 .2011 .5579 .2183 .6514 .2286 .4892 .1788 .6097 .1934 .5568 .1739 .5342 .1969 .6119 .2199 .5193 .1977 .5825 .2279

231

Report Personal Gerentes


E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

Seguidores

Total

Mean N Std. Deviation Mean N Std. Deviation Mean N Std. Deviation

12.5745 47 3.2487 12.4493 365 3.7667 12.4636 412 3.7078

12.8085 47 3.8989 11.1233 365 3.7068 11.3155 412 3.7627

12.0426 47 4.3337 10.7370 365 3.9421 10.8859 412 4.0048

12.0426 47 3.7761 10.6082 365 3.8413 10.7718 412 3.8565

10.7447 47 3.8248 9.9479 365 4.1708 10.0388 412 4.1362

10.404 47 4.4656 8.1863 365 4.3675 8.4393 412 4.4299

11.2766 47 3.3538 10.8164 365 3.4157 10.8689 412 3.4078

2.9149 47 4.1798 4.3315 365 3.6940 4.1699 412 3.7741

2.6809 47 3.8170 3.1644 365 3.3216 3.1092 412 3.3802

10.7447 47 3.6622 9.9616 365 3.7627 10.0510 412 3.7553

12.2766 47 4.1947 10.3945 365 4.2020 10.6092 412 4.2386

11.0213 47 3.5600 10.5205 365 3.7764 10.5777 412 3.7516

8.9149 47 3.9936 9.3452 365 4.3534 9.2961 412 4.3114

232

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1.0057 -.9005 .5493 .4820 9.067E-02 -2.64E-02 .2663 .2610 -.4625 -.4012 .8841 .8361 -.5783 -.5821 -2.5595 -2.6981 -1.5135 -1.6523 -.3598 -.3561 .6022 .5808 -.6425 -.6106 -1.7447 -1.6811 1.2560 1.1508 2.8212 2.8884 2.5205 2.6375 2.6023 2.6076 2.0559 1.9947 3.5519 3.5998 1.4986 1.5024 -.2737 -.1351 .5464 .6852 1.9259 1.9222 3.1619 3.1833 1.6440 1.6121 .8841 .8205

F E1 INFLUENCIA Equal variances IDEALIZADA (ATRIBUTO) assumed Equal variances not assumed E2 INFLUENCIA Equal variances IDEALIZADA assumed (CONDUCTA) Equal variances not assumed E3 INSPIRACIN MOTIVACIONAL Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed 1.792

Sig. .181

t .218 .244

df 410 63.065 410 57.233 410 56.244 410 58.943 410 60.985 410 57.919 410 58.975 410 55.647 410 55.342 410 59.217 410 58.532 410 60.137 410 60.974

Sig. (2-tailed) .828 .808 .004 .007 .035 .055 .016 .017 .214 .189 .001 .002 .384 .381 .015 .031 .357 .411 .179 .174 .004 .005 .390 .371 .520 .494

Mean Difference .1252 .1252 1.6852 1.6852 1.3056 1.3056 1.4343 1.4343 .7967 .7967 2.2180 2.2180 .4602 .4602 -1.4166 -1.4166 -.4835 -.4835 .7830 .7830 1.8821 1.8821 .5007 .5007 -.4303 -.4303

Std. Error Difference .5753 .5133 .5779 .6009 .6180 .6650 .5942 .5864 .6406 .5991 .6786 .6903 .5283 .5208 .5814 .6396 .5239 .5833 .5814 .5693 .6511 .6502 .5816 .5556 .6686 .6255

.535

.465

2.916 2.804

.122

.727

2.112 1.963

E4 ESTIMULACIN INTELECTUAL

.705

.402

2.414 2.446

E5 CONSIDERACIN INDIVIDUAL

2.531

.112

1.244 1.330

E6 PREMIO CONTINGENTE

.051

.822

3.269 3.213

E7 AXE ACTIVO

.189

.664

.871 .883

E8 AXE PASIVO

.589

.443

-2.437 -2.215

E9 LAISSEZ FAIRE

.256

.613

-.923 -.829

E10 SATISFACCIN

.109

.741

1.347 1.375

E11 ESFUERZO EXTRA

.100

.752

2.891 2.895

E12 EFECTIVIDAD

.753

.386

.861 .901

E13 TOLERANCIA PSICOLGICA

1.296

.256

-.644 -.688

233

La anterior corrida determina que solo en 6 de las 13 dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional del Modelo de Bass y Avolio existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y los seguidores con un p < .05 Las diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y los seguidores en cuanto a las dimensiones de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional son:

Escalas o dimensiones E2 Influencia idealizada (Conducta) E3 Inspiracin motivacional. E4 Estimulacin intelectual. E6 Premio contingente. E8 AXE Pasivo. E11 Efectividad.

Rechazo de Ho. con p < .05 .004 y .007 .035 y .055 .016 y .016 .001 y .001 .015 y .015 .004 y .004

234

Hiptesis # 4 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes". Gerentes:
Desde la percepcin de los gerentes se observa que en el caso de la Satisfaccin, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiracin motivacin, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E6 Premio contingente. Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Gerentes en la tabla # 23.

La regresin mltiple indica que los coeficientes beta de la ecuacin que explica la Y = Satisfaccin en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera:

Ecuacin de la Recta
Y = Constante (-0.778) + E3 (0.311) + E1 (0.469) + E6 (0.181) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

Constante Constante --0.778 0.778

Y = Satisfaccin Y = Satisfaccin

E3 Inspiracin E3 Inspiracin Motivacional Motivacional 0.311 0.311 E1 Influencia Idealizada E1 Influencia Idealizada (Atributo) (Atributo) 0.469 0.469 E6 Premio Contingente E6 Premio Contingente 0.181 0.181

La R cuadrada de 0.804 indica que el 80 % de los cambios de la Satisfaccin, se explican en funcin de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuacin.

Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiracin motivacin, E8 AXE Pasivo y E1 Influencia idealizada (Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 24 en los Resultados de los Gerentes.

235

Ecuacin de la Recta
Y = Constante (2.136) + E3 (0.695) + E8 (-0.2) + E1 (0.187) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:
Constante Constante 2.136 2.136

Y = Esfuerzo Y = Esfuerzo Extra Extra

E3 Inspiracin E3 Inspiracin Motivacional Motivacional 0.695 0.695 E8 AXE Pasivo E8 AXE Pasivo --0.2 0.2 E1 Influencia Idealizada E1 Influencia Idealizada (Atributo) (Atributo) 0.187 0.187

La R cuadrada de 0.919 indica que el 92 % de los cambios del Esfuerzo extra, se explican en funcin de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuacin.

236

Con respecto a la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E5 Consideracin individual y E1 Influencia idealizada (Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 25 en el apartado de los Resultados de los Gerentes.

Ecuacin de la Recta
Y = Constante (6.03E-03) + E5 (0.513) + E1 (0.437) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

Constante Constante 6.03E-03 6.03E-03

Y = Efectividad Y = Efectividad

E5 Consideracin E5 Consideracin Individual Individual 0.513 0.513

E1 Influencia Idealizada E1 Influencia Idealizada (Atributo) (Atributo) 0.437 0.437

La R cuadrada de 0.761 indica que el 77 % de los cambios de la Efectividad, se explican en funcin de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuacin. Lo anterior sugiere el tomar la decisin de Rechazar la Ho; ya que en todas las variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera significativa los cambios en Y.

237

Hiptesis # 5 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores".

Seguidores:
Desde la percepcin de los seguidores se observa que en el caso de la Satisfaccin, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiracin motivacin, E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia psicolgica, E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E2 Influencia idealizada (Conducta). Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Seguidores en la tabla # 18.

La regresin mltiple indica que los coeficientes beta de la ecuacin que explica la Y = Satisfaccin en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera:

Ecuacin de la Recta
Y = Constante (0.292) + E3 (0.199) + E5 (0.167) + E13 (0.145) + E6 (0.141) + E1 (0.134) + E2 (0.152) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

Constante Constante 0.292 0.292 E3 Inspiracin motivacional E3 Inspiracin motivacional 0.199 0.199

E5 Consideracin individual E5 Consideracin individual 0.167 0.167 Y = Satisfaccin Y = Satisfaccin = E13 Tolerancia psicolgica E13 Tolerancia psicolgica 0.145 0.145 E6 Premio contingente E6 Premio contingente 0.141 0.141

E1 Influencia idealizada (Atributo) E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.134 0.134

E2 Influencia idealizada (Conducta) E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.152 0.152

238

La R cuadrada de 0.882 indica que el 88 % de los cambios de la Satisfaccin, se explican en funcin de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuacin. Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiracin motivacin, E5 Consideracin individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), E13 Tolerancia psicolgica y E4 Estimulacin individual. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 19 en los Resultados de los Seguidores.

La regresin mltiple indica que los coeficientes beta de la ecuacin que explica la Y = Esfuerzo extra en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera:

Ecuacin de la Recta
Y = Constante (-0.876) + E3 (0.609) + E5 (0.139) + E2 (0.152) + E13 (7.39E-2) + E4 (9.18E-2) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

Constante Constante (-0.876) (-0.876)

E3 Inspiracin motivacional E3 Inspiracin motivacional (0.609) (0.609)

Y= Esfuerzo extra Y= Esfuerzo extra

E5 Consideracin individual E5 Consideracin individual ( ( 0.139) 0.139) E2 Influencia idealizada E2 Influencia idealizada (Conducta) (Conducta) (0.152) (0.152) E13 Tolerancia psicolgica E13 Tolerancia psicolgica (7.39E-02) (7.39E-02)

E4 Estimulacin intelectual E4 Estimulacin intelectual (9.18E-02) (9.18E-02)

239

La R cuadrada de 0.887 indica que el 89 % de los cambios del Esfuerzo extra, se explican en funcin de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuacin. En el caso de la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E2 Influencia idealizada (Conducta), la E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia psicolgica, E8 AXE Pasivo y el E6 Premio contingente. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 20 en los Resultados de los Seguidores.

La regresin mltiple indica que los coeficientes beta de la ecuacin que explica la Y = Efectividad en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera:

Ecuacin de la Recta
Y = Constante (1.008) + E2 (0.53) + E5 (0.249) + E13 (9.54E-2) + E8 (-6.51E-2) + E6 (6.42E-2) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

Constante Constante (1.008) (1.008)

E2 Influencia idealizada (Conducta) E2 Influencia idealizada (Conducta) (0.53) (0.53)

E5 Consideracin individual E5 Consideracin individual (0.249) (0.249) Y= Efectividad Y= Efectividad

=
E13 Tolerancia psicolgica E13 Tolerancia psicolgica (9.54E-02) (9.54E-02)

E8 AXE Pasivo E8 AXE Pasivo (-6.51E-02) (-6.51E-02)

E6 Premio contingente E6 Premio contingente (6.42E-02) (6.42E-02)

La R cuadrada de 0.856 indica que el 86 % de los cambios del Efectividad, se explican en funcin de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuacin.

240

Lo anterior sugiere el tomar la decisin de Rechazar la Ho; ya que en todas las variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera significativa los cambios en Y.

Hiptesis # 6 Ho: No existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Satisfaccin.
De acuerdo con la tabla # 23 de los Gerentes y la tabla # 11 de los Seguidores. Se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en la satisfaccin de acuerdo con la regresin mltiple son:

Gerentes E3 Inspiracin motivacional.


E6 Premio contingente. E1 Influencia idealizada (Atributo).

Seguidores E3 Inspiracin motivacional. E5 Consideracin individual. E13 Tolerancia psicolgica. E6 Premio contingente. E1 Influencia idealizada (Atributo). E2 Influencia idealizada (Conducta).

Como se puede observar en la tabla anterior, los estilos de liderazgo que impactan a la Satisfaccin y que coinciden tanto en la percepcin de los Gerentes como en la de los Seguidores son: E3 Inspiracin motivacional, E6 Premio contingente y E1 Influencia idealizada (Atributo). Difieren en los estilos: E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia psicolgica y E2 Influencia idealizada (Conducta) que en la percepcin de los Gerentes, no impactan de manera significativa. Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya que en tres estilos existe coincidencia.

241

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Esfuerzo extra.
De acuerdo con la tabla # 24 de los Gerentes y la tabla # 12 de los Seguidores se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en el Esfuerzo extra de acuerdo con la regresin mltiple son:

Gerentes E3 Inspiracin motivacional. E8 AXE Pasivo. E1 Influencia idealizada (Atributo).

Seguidores E3 Inspiracin motivacional.


E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicolgica. E4 Estimulacin intelectual. E5 Consideracin individual.

Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta al Esfuerzo extra y que coincide tanto en la percepcin de los Gerentes como en la de los Seguidores es: E3 Inspiracin motivacional. Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia.

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Efectividad.


De acuerdo con la tabla # 25 de los Gerentes y la tabla # 13 de los Seguidores (pagina) se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en la Efectividad de acuerdo con la regresin mltiple son:

Gerentes
E5 Consideracin individual.

Seguidores E2 Influencia idealizada (Conducta). E5 Consideracin individual. E13 Tolerancia psicolgica. E8 AXE Pasivo. E6 Premio contingente.

E1 Influencia idealizada (Atributo). Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta a la Efectividad y que coincide tanto en la percepcin de los Gerentes como en la de los Seguidores es: E5 Consideracin individual Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia.

242

Hiptesis # 7 Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores. Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Satisfaccin.

Gerentes Regin D.F E7 AXE Activo.

Seguidores Regin D.F


E3 Inspiracin motivacional. E5 Consideracin individual. E6 Premio contingente. Sureste E4 Estimulacin intelectual. E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente. Occidente E5 Consideracin individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. Norte E6 Premio contingente. E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E1 Influencia idealizada (Atributo).

Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta).

Occidente E1 Influencia idealizada (Atributo).

Norte E6 Premio contingente. E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta).

En las Regiones D.F., Sureste y Occidente, se decide Rechazar la Ho; ya que no existen coincidencias entre estilos de liderazgo que impacten a la Satisfaccin. Solo en la Regin Norte existen coincidencias en cuanto a tres estilos de liderazgo que impactan a la Satisfaccin siendo: E6 Premio contingente, E3 Inspiracin motivacional y E2 Influencia idealizada (Conducta). Lo anterior permite Aceptar Ho.

243

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Esfuerzo extra.

Gerentes Regin D.F

Seguidores Regin D.F E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). Sureste E3 Inspiracin motivacional. E5 Consideracin individual.

Sureste
E2 Influencia idealizada (Conducta).

Occidente E3 Inspiracin motivacional.

Norte
E1 Influencia idealizada (Atributo). E13 Tolerancia psicolgica.

Occidente E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicolgica. E5 Consideracin individual. Norte E3 Inspiracin motivacional. E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente.

En la Regin D.F. no se pudo correr la regresin por problemas de covarianza. En la Regin Sureste hay coincidencias en cuanto a estilos de liderazgo que impacten al esfuerzo extra; por lo que se decide Rechazar Ho. Por lo que concierne a la Regin Norte, existe una coincidencia entre los estilos que impactan al Esfuerzo extra siendo la E3 Inspiracin motivacional; por lo que se decide Aceptar la Ho. Lo anterior permite identificar que solo las Regiones Occidente y la Norte tienen coincidencias en cuanto a los estilos de liderazgo transaccional y transformacional que impactan en el Esfuerzo extra. Lo anterior permite Aceptar la Ho:

244

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Efectividad.

Gerentes Regin D.F E2 Influencia idealizada (Conducta).

Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. E13 Tolerancia psicolgica.

Seguidores Regin D.F E2 Influencia idealizada (Conducta). E5 Consideracin individual. E6 Premio contingente. Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta).
E5 Consideracin individual. E4 Estimulacin intelectual. Occidente E5 Consideracin individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. Norte E5 Consideracin individual. E6 Premio contingente. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicolgica.

Occidente E1 Influencia idealizada (Atributo). E13 Tolerancia psicolgica.

Norte E5 Consideracin individual. E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa).

Lo anterior permite identificar que solo las Regiones D.F., Sureste y Norte tienen coincidencias en cuanto a un estilo de liderazgo transaccional y transformacional que impactan en la Efectividad siendo: E2 Influencia idealizada (Conducta) y la E5 Consideracin individual. Lo anterior permite Rechazar en dichas Regiones la Ho. Por lo que concierne a la Regin Occidente, no hay coincidencias; por lo que se Acepta la Ho.

245

Hiptesis # 8
Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y estandarizacin".

Hiptesis # 8.1 Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). Gerentes
Desde la percepcin de los gerentes las dimensiones de liderazgo transaccional y transformacional, as como las variables de resultado se probaron en cuanto a validacin de constructo empleando el Anlisis Factorial Confirmatorio en cada una de las escalas.

ANLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Influencia Idealizada (Atributo) Influencia Idealizada (Conducta) Inspiracin Motivacional Estimulacin Intelectual Consideracin Individual Premio Contingente AXE Activo AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica

1 Solo facor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Varianza explicada 71.138 84.892 79.687 80.28 76.89 84.831 62.592 81.963 76.063 75.871 80.818 74.159 76.571

La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el anlisis factorial confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada fluctu de un 71.138 hasta un 84.892.

246

Seguidores
Desde la percepcin de los Seguidores las dimensiones de liderazgo transaccional y transformacional, as como las variables de resultado se probaron en cuanto a validacin de constructo empleando el Anlisis Factorial Confirmatorio en cada una de las escalas.

ANLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Influencia Idealizada (Atributo) Influencia Idealizada (Conducta) Inspiracin Motivacional Estimulacin Intelectual Consideracin Individual Premio Contingente AXE Activo AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica

1 Solo facor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Varianza explicada 76.25 85.74 77.63 86.77 88.42 84.83 69.30 62.80 74.35 77.86 84.48 81.63 83.49

La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el anlisis factorial confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada fluctu de un 77.63 hasta un 88.42.

Dichos aspectos permiten Rechazar Ho tanto en las versiones para Gerentes como en la de los Seguidores; ya que la Adaptacin del MLQ bajo un anlisis factorial confirmatorio confirma los constructor tericos del modelo de Bass y Avolio en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.

247

De manera complementaria se pueden analizar las figuras # 1 y #2 en la seccin de Gerentes y Seguidores, las cuales representan los estilos de liderazgo en un plano Euclidiano empleando el Anlisis Multidimensional.

Hiptesis # 8.2 Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones ser inferior a 0.70. Confiabilidad Versin Uno mismo Gerentes.
La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as como de las variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente ms bajo de confiabilidad fue de 0.79 y l ms alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con mayor detalle en la tabla # 3.

Confiabilidad Versin Visto por otros Seguidores.


La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as como de las variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente ms bajo de confiabilidad fue de 0.79 y l ms alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con mayor detalle en la tabla # 3.

Lo anterior permite Rechazar en las dos versiones Ho; ya que la Adaptacin del MLQ bajo un anlisis de confiabilidad confirma los constructos tericos del modelo de Bass y Avolio en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.

248

Hiptesis # 9 Ho: Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales.

Gerentes
En las tablas # 19 y 20 se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los transaccionales. Sin embargo, la escala E6 Premio contingente obtuvo mayores puntajes al igual que la E7 AXE Activo en comparacin con el E5 Estimulacin intelectual, la E4 Consideracin individual y la E13 Tolerancia psicolgica.

Seguidores
En la tabla # 12 y # 13. Se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los transaccionales, excepto en la escala E6 Premio contingente, el cual obtuvo un puntaje superior al de las escalas E1 Influencia idealizada (Atributo) y E13 Tolerancia psicolgica.

Lo anterior apoya la decisin de Rechazar tanto en los Gerentes como en los Seguidores la Ho; ya que tanto para los Gerentes como para los Seguidores se observa que existe mayor puntuacin de correlacin entre los estilos de liderazgo transformacional con las variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad en comparacin con los transaccionales. Lo anterior reafirma los postulados tericos del modelo de Bass y Avolio y sus hallazgos.

249

Hiptesis # 10 Ho: Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo. Gerentes
En la tabla # 20 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo.

Seguidores
En la tabla # 13 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo.

Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.

Hiptesis # 11 Ho: La variable Laissez faire no se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo.

Gerentes
En la tabla # 17 se observa que existe una correlacin directa significativa de 0.81 entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo.

Seguidores
En la tabla # 10 se observa que existe una correlacin directa significativa de 0.66 entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo.

Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.

250

Hiptesis # 12 Ho: No existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados. Gerentes
En la tabla # 22 se observa una correlacin de Pearson superior a 0.30 entre variables de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio con las del modelo de Kouzes y Posner.

Lo anterior permite Rechazar Ho, tanto en los Gerentes como en los Seguidores; ya que los coeficientes tienen una alta significacin.

251

10.2.1. Cuadro resumen de prueba de hiptesis.

Hiptesis

Unidad de Anlisis
Gerentes. Seguidores.

Decisin sobre Ho:

Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e inspiracin motivacional". Ho: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra. Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes". Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores". Ho: No existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".

Aceptar. Rechazar.

Gerentes. Seguidores.

Rechaza. Aceptar.

Gerentes y Rechaza. Seguidores.

Gerentes.

Rechaza en todas las variables de resultado.

Seguidores.

Rechaza en todas las variables de resultado.

Gerentes y Seguidores.

Con la Satisfaccin se Acepta; ya que en tres estilos de liderazgo hay coincidencia. Con el Esfuerzo extra se Acepta; ya que en un estilo de liderazgo hay coincidencia.

252

Hiptesis

Unidad de Anlisis

Decisin sobre Ho:

Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

Gerentes Seguidores D.F. Satisfaccin. Gerentes y Seguidores Sureste. Satisfaccin. Gerentes y Seguidores. Occidente. Satisfaccin. Gerentes y Seguidores. Norte. Satisfaccin. Gerentes y Seguidores D.F. Esfuerzo extra. Gerentes y Seguidores Sureste Esfuerzo extra. Gerentes y Seguidores Occidente Esfuerzo extra. Gerentes y Seguidores Norte Esfuerzo extra.

Con la Efectividad se Acepta; ya que en un estilo de liderazgo hay coincidencia. y Rechaza.

Rechaza.

Rechaza.

Acepta en estilos liderazgo. No se realizar.

tres de

pudo

Rechaza.

Acepta en un solo estilo de liderazgo.

Acepta en un solo estilo de liderazgo.

253

Hiptesis

Unidad de Anlisis

Decisin sobre Ho:

Gerentes y Seguidores Sureste. Efectividad. Gerentes y Seguidores Occidente. Efectividad. Gerentes y Seguidores Norte. Efectividad. 8.1 Ho: "La adaptacin del Multifactor Gerentes. Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin Seguidores. (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). 8.2 Ho: "La adaptacin del Multifactor Gerentes. Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a confiabilidad Seguidores. (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones ser inferior a 0.70. 9 Ho: Los distintos estilos de liderazgo Gerentes. transformacional no obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales. Seguidores.

Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

Gerentes y Acepta en un solo estilo de liderazgo. Seguidores D.F. Efectividad.

Acepta en un solo estilo de liderazgo.

Rechaza.

Acepta en un solo estilo de liderazgo.

Rechaza.

Rechaza.

Rechaza.

Rechaza.

Rechaza.

Rechaza.

10

Ho: Las variables de resultado no se Gerentes. correlacionan de manera inversa

Rechaza.

254

Hiptesis

Unidad de Anlisis
Seguidores. Gerentes. Seguidores. Gerentes. Seguidores.

Decisin sobre Ho:

11

12

significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo. Ho: La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo. Ho: No existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados.

Rechaza. Rechaza. Rechaza. Rechaza. Rechaza.

255

Mapa Conceptual del Anlisis y Comentarios

Anlisis y comentarios Anlisis y comentarios

Referente prctico Referente prctico

Referente Referente terico --metodolgico terico metodolgico

256

XI. ANLISIS Y COMENTARIOS.


Tomando en cuenta cada una de las preguntas de investigacin el anlisis y los comentarios son los siguientes:

11.1. Referente prctico. Primera pregunta:


1. Cul es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros? Los estilos de liderazgo de los Gerentes de ventas desde la propia percepcin se puede observar de manera detallada en las tablas # 11, # 12 y en la figura # 2 en la seccin de resultados de Gerentes.

La percepcin de los Gerentes sobre su propio perfil de liderazgo transformacional y transaccional es el siguiente: Primeros (1-4) factores del perfil de liderazgo E2 Influencia idealizada (Conducta). Observaciones
En primer lugar est el liderazgo que es un ejemplo a seguir. El Gerente se visualiza como un modelo de conducta que orienta a sus seguidores. En segundo lugar est el liderazgo que proporciona la visin y un sentido de misin, inspira orgullo. En tercer lugar est el inters por el esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el plus a sus acciones laborales. En cuarto lugar se encuentra el inters por motivar a los trabajadores.

E1 Influencia idealizada (Atributo). E11 Esfuerzo extra. E3 Inspiracin motivacional.

Los cuatro primeros factores o dimensiones estn acordes con el perfil de un Gerente de Ventas; ya que se espera que domine la visin organizacional, que opere la misin del rea de ventas, que represente un modelo a seguir, que motive a su personal y que les pida un esfuerzo mayor para alcanzar las metas.

257

Segundos (5-9) factores del perfil de liderazgo E4 Estimulacin intelectual.


E7 AXE Activo. E12 Efectividad. E5 Consideracin individual. E10 Satisfaccin.

Observaciones
Se busca que el trabajador use su razonamiento lgico en la solucin de problemas. Est enfocado a la prevencin y la correccin para que no existan desviaciones de los objetivos. Considera el logro de los objetivos y el alcance de las metas. Entiende las problemticas particulares de cada seguidor, tanto personales como profesional. Genera una atmsfera adecuada de trabajo donde el personal se sienta satisfecho.

Las anteriores variables de liderazgo son adecuadas en un Gerente de ventas; ya que es importante la capacitacin en la resolucin de problemas empleando el razonamiento lgico, es necesario tener un inters por la prevencin y la supervisin, considerar el logro de los objetivos y alcance de las metas, identificar y tratar las problemticas y necesidades particulares de cada uno de los trabajadores y la bsqueda de la satisfaccin laboral.

ltimos (10 - 13) factores del perfil de liderazgo E6 Premio contingente.


E13 Tolerancia psicolgica. E8 AXE Pasivo. E9 Laissez - Faire

Observaciones
El lder otorga un premio econmico o reconocimiento psicolgico al vendedor de acuerdo a sus logros laborales. Se enfoca en generar un clima laboral armnico. Delega toda situacin laboral y al ltimo se presenta solo cuando existen problemas graves. No toma decisiones, es la ausencia total de liderazgo.

Es importante sealar que el premio contingente se utilice como una alternativa ltima en el comportamiento del Gerente; tal vez no existe una estrategia adecuada en el uso de estmulos de ventas. La tolerancia psicolgica se emplea al final, parecera que en el ambiente laboral es necesario mejorar el clima organizacional. Por ltimo, el uso del Laissez Faire como la ltima dimensin del perfil es adecuado; ya que no trae ningn beneficio.

258

Los estilos de liderazgo de los Seguidores de ventas desde su percepcin, se puede observar de manera detallada en las tablas # 2, # 3 y en la figura # 6 en la seccin de resultados de Seguidores.

La percepcin de los Seguidores sobre el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los Gerentes es el siguiente: Primeros (1-4) factores del perfil de liderazgo E1 Influencia idealizada (Atributo).
E2 Influencia idealizada (Conducta).

Observaciones
En primer lugar est el liderazgo que proporciona la visin y un sentido de misin, inspira orgullo. En segundo lugar est el liderazgo que es un ejemplo a seguir. El Gerente se visualiza como un modelo de conducta que orienta a sus seguidores. Est enfocado a la prevencin y la correccin para que no existan desviaciones de los objetivos. En cuarto lugar se encuentra el inters por motivar a los trabajadores.

E7 AXE Activo. E3 Inspiracin motivacional.

Se observa que en tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al perfil del Gerente de Ventas visto por el autorreporte y la percepcin de los Seguidores, los tres estilos de liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta) y E3 Inspiracin motivacional. El E7 AXE Activo se observa en los seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los Gerentes que lo incluyen dentro de los segundos (5-9).

259

Segundos (5-9) factores del perfil de liderazgo E4 Estimulacin intelectual.


E12 Efectividad. E11 Esfuerzo extra. E10 Satisfaccin. E5 Consideracin individual.

Observaciones
Se busca que el trabajador use su razonamiento lgico en la solucin de problemas. Considera el logro de los objetivos y el alcance de las metas. En tercer lugar est el inters por el esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el plus a sus acciones laborales. Genera una atmsfera adecuada de trabajo donde el personal se sienta satisfecho. Entiende las problemticas particulares de cada seguidor tanto, personales como profesional.

Los factores del perfil que concuerdan entre los Gerentes y Seguidores en el bloque de los segundos (5-9) son: E4 Estimulacin intelectual, E12 Efectividad, E10 Satisfaccin y E5 Consideracin individual. En el caso del E11 Esfuerzo extra, para los Gerentes aparece en el primer bloque.

ltimos (10 - 13) factores del perfil de liderazgo E13 Tolerancia psicolgica.
E6 Premio contingente. E8 AXE Pasivo. E9 Laissez - Faire

Observaciones
Se enfoca en generar un clima laboral armnico. El lder otorga un premio econmico o reconocimiento psicolgico al vendedor de acuerdo a sus logros laborales. Delega toda situacin laboral y al ltimo se presenta solo cuando existen problemas graves. No toma decisiones, es la ausencia total de liderazgo.

En todos los ltimos factores existe coincidencia entre los Gerentes y Seguidores.

260

Lo anterior permite afirmar que existen coincidencias importantes en cuanto al perfil de liderazgo transformacional y transaccional entre los Gerentes y Seguidores. Cuando se considera la hiptesis # 1 la situacin cambia un poco, por el sentido de confirmar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional para los Gerentes y los Seguidores son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin motivacional, que tericamente seran los ms adecuados. Aunque para los Gerentes y Seguidores los tres primeros estilos de liderazgo transaccional y transformacional son parecidos, no corresponden con el perfil terico el cual se pretende contrastar en la hiptesis. Se presentan a continuacin lo anterior en el siguiente cuadro:

Jerarqua 1
2 3

Gerentes E2 Influencia idealizada (Conducta).


E1 Influencia idealizada (Atributo). E3 Inspiracin motivacional.

Seguidores E1 Influencia idealizada (Atributo). E2 Influencia idealizada (Conducta). E7 AXE Activo.

Existen diferencias en percepcin de los Gerentes y Seguidores en cuanto a apreciar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional sean: Premio contingente, Estimulacin intelectual e inspiracin motivacional.

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo Gerentes. Aceptar. transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo Seguidores. Rechazar. la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e inspiracin motivacional".

Hiptesis

Para los Gerentes un solo estilos de liderazgo corresponde con el perfil terico ideal siendo: el E3 Inspiracin motivacional. Sin embargo para los Seguidores ninguno de los tres primeros corresponde al perfil terico, solo en cuarto lugar se encuentra el E3 Inspiracin motivacional, que para los Gerentes est en tercer lugar. Lo anterior hace suponer que casi se podra aceptar la hiptesis nula en los Seguidores.

261

La segunda pregunta:
2. A qu variable de resultado se enfocan ms los gerentes de ventas del estudio? Se puede afirmar que existen diferencias en las percepciones de los Gerentes y los Seguidores en cuanto a dedicar atencin a las variables de resultado, siendo las tres primeras en el siguiente orden:

Jerarqua 1 2 3

Gerentes E11 Esfuerzo extra. E12 Efectividad. E10 Satisfaccin.

Seguidores E12 Efectividad. E11 Esfuerzo extra. E10 Satisfaccin.

La hiptesis al respecto se presenta a continuacin:

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: La variable de resultado a la que se Gerentes. Rechaza. enfocan ms dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra. Seguidores. Aceptar.

Hiptesis

Para los Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan ms es en efecto el E11 Esfuerzo extra. Sin embargo para la percepcin de los Seguidores la variable de resultado a la que ms atienden sus Gerentes es la E12 Efectividad.

262

La tercera pregunta:
3. Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparacin con la percepcin que tienen los seguidores con respecto a los primeros? Dicha pregunta implic el realizar una prueba T para contrastar la siguiente hiptesis:

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: "No existen diferencias significativas Gerentes y Rechaza. entre las percepciones de los gerentes y Seguidores. seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

Hiptesis

La prueba estadstica empleada permiti identificar diferencias significativas en los siguientes factores de liderazgo:

Escalas o dimensiones E2 Influencia idealizada (Conducta) E3 Inspiracin motivacional. E4 Estimulacin intelectual. E6 Premio contingente. E8 AXE Pasivo. E11 Efectividad.

Rechazo de Ho. con p < .05 .004 y .007 .035 y .055 .016 y .016 .001 y .001 .015 y .015 .004 y .004

263

La cuarta pregunta:
4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes? Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una de las variables de liderazgo para la percepcin de los Gerentes. Lo anterior implic la definicin de la siguiente hiptesis:

Unidad de Anlisis Ho: "Los estilos de liderazgo Gerentes. transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes".

Hiptesis

Decisin sobre Ho: Rechaza en todas las variables de resultado.

A continuacin se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en cada una de las variables de resultado:

E10 Satisfaccin E3 Inspiracin motivacional E1 Influencia idealizada (Atributo) E6 Premio contingente.

E11 Esfuerzo extra E3 Inspiracin motivacional E8 AXE Pasivo (en forma inversa) E1 Influencia idealizada (Atributo).

E12 Efectividad E5 Consideracin individual. E1 Influencia idealizada (Atributo).

De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfaccin, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiracin motivacional (motivar a su personal), la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visin y un sentido de misin e inspirar orgullo) y la E6 Premio contingente (otorgar premios en correspondencia de los alcances de los seguidores).

Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiracin motivacional (motivar a su personal), no emplear el E8 AXE Pasivo (es necesario que enfrente los problemas y tome decisiones en forma adecuada) y E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visin y un sentido de misin e inspirar orgullo).
Por ltimo, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover la E5 consideracin individual (comprender las problemticas individuales de cada uno de sus trabajadores), y la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visin y un sentido de misin e inspirar orgullo).

264

De lo anterior se destaca un estilo de liderazgo transformacional que impacta en las tres variables de resultados que es la E1 Influencia idealizada (Atributo). Se destaca tambin un estilo de liderazgo que impacta solo en dos variables de resultado (la Satisfaccin y el Esfuerzo Extra) que es la E3 Inspiracin motivacional.

La quinta pregunta:
5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores? Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una de las variables de liderazgo para la percepcin de los Seguidores. Lo anterior implic la definicin de la siguiente hiptesis:

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: "Los estilos de liderazgo Seguidores. Rechaza en todas transformacional y transaccional no las variables de impactan de manera directa significativa a resultado. las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores".

Hiptesis

A continuacin se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en cada una de las variables de resultado:

E10 Satisfaccin E3 Inspiracin motivacional. E5 Consideracin individual. E13 Tolerancia psicolgica. E6 Premio contingente.

E11 Esfuerzo extra E3 Inspiracin motivacional. E5 Consideracin individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicolgica. E1 Influencia idealizada E4 Estimulacin (Atributo). intelectual. E2 Influencia idealizada (Conducta).

E12 Efectividad E2 Influencia idealizada (Conducta). E5 Consideracin individual. E13 Tolerancia psicolgica. E8 AXE Pasivo.
E6 Premio contingente.

De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfaccin, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiracin motivacional (motivar a su personal), E5 Consideracin individual (comprender las problemticas individuales

265

de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicolgica (mejorar el clima laborar con el uso del sentido del humor), la E6 Premio contingente (otorgar premios en correspondencia de los alcances de los seguidores), la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visin y un sentido de misin e inspirar orgullo) y la E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo respeten).

Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiracin motivacional (motivar a su personal), E5 Consideracin individual (comprender las problemticas individuales de cada uno de sus trabajadores), E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo respeten), la E13 Tolerancia psicolgica (mejorar el clima laborar con el uso del sentido del humor) y la E4 Estimulacin intelectual (promocionar el uso del razonamiento lgico en la solucin de problemas).
Por ltimo, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover la E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo respeten), E5 Consideracin individual (comprender las problemticas individuales de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicolgica (mejorar el clima laborar con el uso del sentido del humor), la E8 AXE Pasivo (en forma inversa implica- no usarlo y enfrentar problemas y tomar decisiones adecuadas). De lo anterior se destacan tres estilos de liderazgo que impactan tanto en las tres variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y la efectividad) siendo: la E5 Consideracin individual, la E13 Tolerancia psicolgica y la E2 Influencia idealizada (Conducta). Destaca la E3 Inspiracin motivacional que impacta en la E10 Satisfaccin y la E11 Esfuerzo extra. De la misma forma la E6 Premio contingente impacta en dos variables de resultado siendo la E10 Satisfaccin y la E12 Efectividad.

266

La sexta pregunta:
6. Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?

E10 Satisfaccin. Gerentes. Seguidores. E3 Inspiracin E3 Inspiracin motivacional. motivacional. E5 Consideracin individual. E13 Tolerancia psicolgica. E6 Premio E6 Premio contingente. contingente. E1 Influencia E1 Influencia idealizada idealizada (Atributo). (Atributo). E2 Influencia idealizada (Conducta).

Acepta Ho.

E11 Esfuerzo extra. E12 Efectividad. Gerentes. Seguidores. Gerentes. Seguidores. E3 Inspiracin E3 Inspiracin motivacional. motivacional. E5 Consideracin E5 Consideracin E5 Consideracin individual. individual. individual. E13 Tolerancia E13 Tolerancia psicolgica. psicolgica. E6 Premio contingente. E1 Influencia E1 Influencia idealizada idealizada (Atributo). (Atributo). E2 Influencia E2 Influencia idealizada idealizada (Conducta). (Conducta). E8 AXE Pasivo. E8 AXE Pasivo. E4 Estimulacin intelectual. Acepta Ho. Acepta Ho.

Coincidencia en tres estilos de Coincidencia en un estilo de liderazgo Coincidencia en un solo estilo de liderazgo siendo: E3 Inspiracin siendo: E3 Inspiracin motivacional. liderazgo siendo: E5 Consideracin motivacional, E6 Premio contingente y individual. E1 Influencia idealizada (Atributo).

267

De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: Existen tres estilos de liderazgo que impactan en la Satisfaccin y que coinciden tanto en los Gerentes como en los Seguidores, siendo: E3 Inspiracin motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo). En cuanto al Esfuerzo extra se puede observar que solo un estilo de liderazgo impacta tanto en la percepcin de los Gerentes como en los Seguidores siendo: E3 Inspiracin motivacional. Por lo que concierne a la Efectividad se puede observar que solo un estilo de liderazgo impacta tanto en la percepcin de los Gerentes como en los Seguidores siendo: E5 Consideracin individual. La anterior pregunta se relaciona con la siguiente hiptesis:

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: No existen diferencias significativas Gerentes y Con la Satisfaccin entre la auto percepcin de los gerentes y Seguidores. se Acepta; ya que la percepcin de los seguidores, con en tres estilos de respecto a los estilos de liderazgo liderazgo hay transformacional y transaccional y su coincidencia. impacto en variables de resultado Con el Esfuerzo (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) extra se Acepta; ya de los trabajadores". que en un estilo de liderazgo hay coincidencia. Con la Efectividad se Acepta; ya que en un estilo de liderazgo hay coincidencia.

Hiptesis

268

La sptima pregunta:
7. Qu alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacutica B, se derivan del diagnstico del liderazgo transaccional y transformacional y su impacto en variables de resultado? Con la informacin anterior se puede afirmar que es necesario que se capacite a los Gerentes de la empresa farmacutica B en cuanto a liderazgo transformacional y transaccional concretamente en cuanto al manejo de los estilos siguientes para impactar en cada una de las variables de resultado:

E10 Satisfaccin. Gerentes y Seguidores Estilos de liderazgo

E11 Esfuerzo extra. Gerentes y Seguidores Estilos de liderazgo

E12 Efectividad. Gerentes y Seguidores Estilos de liderazgo


Consideracin

E3 Inspiracin E3 motivacional. motivacional. E6 Premio contingente. E1 Influencia idealizada (Atributo).

Inspiracin E5 individual.

Dichos estilos de liderazgo se ajustan a lo esperado en cada variable de resultado en el rea de ventas, detectados tanto por los Gerentes como por los Seguidores.

269

La octava pregunta:
8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores? Dicha pregunta implica el planteamiento de la siguiente hiptesis:

Hiptesis 7

Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en Gerentes y las percepciones de los propios gerentes, Seguidores como por los seguidores. Sureste. Satisfaccin. Gerentes y Seguidores. Occidente. Satisfaccin. Gerentes y Seguidores. Norte. Satisfaccin. Gerentes y Seguidores D.F. Esfuerzo extra. Gerentes y Seguidores Sureste Esfuerzo extra.

Unidad de Decisin sobre Anlisis Ho: Gerentes y Rechaza. Seguidores D.F. Satisfaccin. Rechaza.

Rechaza.

Acepta en estilos liderazgo. No se realizar.

tres de

pudo

Rechaza.

270

Gerentes y Acepta en solo estilo Seguidores liderazgo. Occidente Ho: No existen diferencias significativas en Esfuerzo cuanto al posible impacto de los estilos de extra. liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes Gerentes y Acepta en regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) Seguidores solo estilo de la Empresa Farmacutica B; tanto en Norte liderazgo. las percepciones de los propios gerentes, Esfuerzo como por los seguidores. extra. Gerentes y Acepta en Seguidores solo estilo liderazgo. D.F. Efectividad. Gerentes y Acepta en solo estilo Seguidores liderazgo. Sureste. Efectividad. Gerentes y Rechaza. Seguidores Occidente. Efectividad. Gerentes y Acepta en solo estilo Seguidores liderazgo. Norte. Efectividad.

un de

un de

un de

un de

un de

271

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: E10 Satisfaccin. Gerentes Regin D.F
E7 AXE Activo. E3 Inspiracin motivacional. E5 Consideracin individual. E6 Premio contingente.

Seguidores Regin D.F

No existen coincidencias

Gerentes Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta).

Seguidores Sureste
E4 Estimulacin intelectual. E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente.

No existen coincidencias

Gerentes Occidente E1 Influencia idealizada (Atributo).

Seguidores Occidente
E5 Consideracin individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente.

No existen coincidencias Gerentes Norte E6 Premio contingente. E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). Seguidores Norte E6 Premio contingente. E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E1 Influencia idealizada (Atributo). Los estilos de liderazgo que impactan en la E10 Satisfaccin y que coinciden tanto en los Gerentes y Seguidores en la Regin Norte son: la E6 Premio contingente, el E3 Inspiracin motivacional y la E2 Influencia idealizada (Conducta).

272

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: E11 Esfuerzo extra.

Seguidores Regin D.F E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). No se pudo realizar en la informacin de los Gerentes por problemas de covarianza.

Gerentes Regin D.F

Gerentes Sureste
E2 Influencia idealizada (Conducta). No existen coincidencias

Seguidores Sureste E3 Inspiracin motivacional. E5 Consideracin individual.

Gerentes Occidente E3 Inspiracin motivacional.

Seguidores Occidente E3 Inspiracin motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicolgica. E5 Consideracin individual. El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Occidente es: la E3 Inspiracin motivacional.

Gerentes Norte
E1 Influencia idealizada (Atributo).

Seguidores Norte E3 Inspiracin motivacional. E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente.

E13 Tolerancia psicolgica. El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Regin Norte es: la E1 Influencia idealizada (Atributo).

273

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: E12 Efectividad. Gerentes Regin D.F E2 Influencia idealizada (Conducta). Seguidores Regin D.F E2 Influencia idealizada (Conducta). E5 Consideracin individual. E6 Premio contingente. El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Regin D.F. es: la E2 Influencia idealizada (Conducta). Gerentes Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. E13 Tolerancia psicolgica. Seguidores Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta).

E5 Consideracin individual. E4 Estimulacin intelectual. El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Regin Sureste es: la E2 Influencia idealizada (Conducta).

Gerentes Occidente E1 Influencia idealizada (Atributo). E13 Tolerancia psicolgica.

Seguidores Occidente
E5 Consideracin individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente.

No existen coincidencias

Gerentes Norte E5 Consideracin individual. E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa).

Seguidores Norte E5 Consideracin individual.

E6 Premio contingente. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicolgica. El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Regin Norte es: la E5 Consideracin individual.

274

11.2. Referente terico - metodolgico. La novena pregunta:


9. Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodolgicos en cuanto a la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros? Dicha pregunta est relacionada con la siguiente hiptesis:

Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y estandarizacin".
Dicha hiptesis se subdivide en varias, la primera es:

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis 8.1 Ho: "La adaptacin del Multifactor Gerentes. Rechaza. Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin Seguidores. Rechaza. (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado).

Hiptesis

Dicha hiptesis determin usar el anlisis factorial confirmatorio en cada una de las preguntas de cada escala o dimensin del modelo para cada una de las percepciones tanto de los Gerentes como de los Seguidores.

275

Cuadro comparativo del anlisis factorial de las escalas o dimensiones del Modelo de Bass y Avolio de liderazgo transformacional y transaccional en Gerentes y Seguidores: Gerentes Seguidores Escalas Un solo Varianza Escalas Un solo Varianza factor explicada factor explicada E1 Influencia Idealizada 1 71.138 E1 Influencia Idealizada 1 76.25 (Atributo) (Atributo) E2 Influencia Idealizada 1 84.892 E2 Influencia Idealizada 1 85.739 (Conducta) (Conducta) E3 Inspiracin 1 79.687 E3 Inspiracin 1 77.63 Motivacional Motivacional E4 Estimulacin 1 80.28 E4 Estimulacin 1 86.765 Intelectual Intelectual E5 Consideracin 1 76.89 E5 Consideracin 1 88.422 Individual Individual E6 Premio Contingente 1 84.831 E6 Premio Contingente 1 84.825 E7 AXE Activo 1 62.592 E7 AXE Activo 1 69.301 E8 E9 E10 E11 E12 E13 AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica 1 1 1 1 1 1 81.963 76.063 75.871 80.818 74.159 76.571 E8 E9 E10 E11 E12 E13 AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica 1 1 1 1 1 1 62.804 74.353 77.864 84.483 81.629 83.49

Como se observa, desde la perspectiva de los Gerentes y Seguidores cada una de las preguntas de cada escala o dimensin cumplen con los criterios de estructurarse en un solo factor con un Eigenvalues mayor de uno. La varianza explicada es muy alta, flucta entre 62 a 84 en los Gerentes y de un 62 a un 88 en los Seguidores. Lo anterior reafirma los constructos tericos del Modelo de Bass y Avolio.

276

Lo anterior se complementa con el uso del anlisis multidimensional que a continuacin se presenta:

Gerentes

Gerentes

MODELO DE LA DISTANCIA EUCLIDEANA INCLUYE TODAS LAS VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

INTERVALOS DE CONFIANZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO INDUSTRIA QUMICO - FARMACUTICA "B" GERENTES N= 47

Derived Stimulus Configuration Euclidean distance model


.6 .4 .2 e9 laissez faire -.0 e8 axe pasivo -.2 -.4 -.6 -4 -3 -2 -1 0 1 2 e6 premio contingent

16 14 12 10

e11 esfuerzo e3 inspiracin extra e5 consideracin ind motiv e10 satisfaccin e2 influencia ideali e12 efectividad e7 axe activo e4 estimulacin inte e1 influencia ideali

8 6 4

Dimension 2

95% CI

2 0
N = 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

Dimension 1

O IC PS IA C AN R AD RA LE VID X T E TO TI C O 3 E1 EFE RZ IN E U CC 2 E1 ESF FA E IS AIR 1 E1 SAT Z F 0 SE O T N E1 AIS SIV L PA O GE E9 X E TIV TIN IND A AC ON N C I E E8 E AX MIO AC INT E7 RE ER N IV D I P SI C OT E6 ON LA M I C M U N A L I E5 S TI AC IDE I E IR IA A L E4 SP NC IDE IN U E IA E3 FL NC IN U E E2 FL IN E1

277

Seguidores

Seguidores
INTERVALOS DE CONFIANZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N=365

MODELO DE LA DISTANCIA EUCLIDEANA INCLUYE TODAS LAS VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B" SEGUIDORES N= 365

14

12

Derived Stimulus Configuration


10

Euclidean distance model


.8 .6 .4 e6 premio contingent e13 tolerancia psico

6
e11 esfuerzo extra e5 consideracin ind e3 inspiracin motiv e10 satisfaccin e12 efectividad e4 estimulacin inte e2 influencia ideali e7 axe activo e1 influencia ideali

e9 laissez faire 0.0 -.2

95% CI

.2

4 2
N = 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365

Dimension 2

-.4 -.6 -.8 -4

e8 axe pasivo

E1

O IC PS IA C N A R AD A LE ID TR V EX TO TI 3 EC ZO N E1 EF ER I C U 2 E1 SF AC E E F IR 1 TIS FA E1 SA EZ 0 O T E1 ISS SI V N LA PA O GE E9 XE TIV TIN D N A AC ON N I E8 XE C I E A IO AC NT E7 EM E R N I PR SID CI TIV E6 ON LA MO C MU N LI I A E5 TI C IDE I ES A IR IA A L E4 SP NC E IN E A ID U I E3 FL NC IN E E2 FLU IN

-3

-2

-1

Dimension 1

278

La segunda hiptesis es la siguiente:

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis 8.2 Ho: "La adaptacin del Multifactor Gerentes. Rechaza. Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a confiabilidad Seguidores. Rechaza. (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones ser inferior a 0.70.
A continuacin se presenta un cuadro comparativo de los Coeficientes de Confiabilidad Alpha de Cronbach para los Gerentes y Seguidores:
Gerentes Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Influencia Idealizada (Atributo) Influencia Idealizada (Conducta) Inspiracin Motivacional Estimulacin Intelectual Consideracin Individual Premio Contingente AXE Activo AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica Alpha Normal 0.86 0.94 0.91 0.92 0.90 0.94 0.79 0.92 0.89 0.89 0.92 0.88 0.90 Alpha Estandarizada 0.86 0.94 0.91 0.92 0.90 0.94 0.80 0.93 0.89 0.89 0.92 0.88 0.90 Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Influencia Idealizada (Atributo) Influencia Idealizada (Conducta) Inspiracin Motivacional Estimulacin Intelectual Consideracin Individual Premio Contingente AXE Activo AXE Pasivo Laissez - Faire Satisfaccin Esfuerzo Extra Efectividad Tolerancia Psicolgica Seguidores Alpha Normal 0.89 0.94 0.90 0.95 0.96 0.94 0.85 0.79 0.88 0.90 0.94 0.92 0.93 Alpha Estandarizada 0.90 0.94 0.90 0.95 0.96 0.94 0.85 0.80 0.88 0.90 0.94 0.92 0.93

Hiptesis

Como se observa en la tabla anterior, los coeficientes de confiabilidad Alpha de Cronbach son muy altos en cada una de las escalas o dimensiones del Modelo de Bass y Avolio. En los Gerentes se observa que flucta el coeficiente ms bajo de un 0.79 a uno ms alto de 0.94. Con respecto a los Seguidores, el coeficiente ms bajo es de 0.79 a uno ms alto de 0.95. Lo anterior reafirma la confiabilidad de las dos versiones del instrumento Adaptacin Multifactor Leadership Questionnaire MLQ en Versiones Uno mismo y Visto por otros. En cuanto a la estandarizacin, se pudo obtener a partir de los intervalos de confianza de cada una de las escalas tanto para la percepcin de los Gerentes como para la de los Seguidores. Para mayor de talle, consultar las tablas # 11 y # 12 en los Resultados de los Gerentes; en cuanto a la de los Seguidores, es importante remitirse a las tablas # 2 y # 3 de los resultados correspondientes.

279

La dcima pregunta:
10. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del modelo de Bass y Avolio con relacin a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)? Dicha pregunta determin la generacin de la siguiente hiptesis:

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: Los distintos estilos de liderazgo Gerentes. Rechaza. transformacional no obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos transaccionales. Seguidores. Rechaza.

Hiptesis

280

Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional con cada una de las Variables de Resultado: Satisfaccin, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y Seguidores.

Gerentes Liderazgo Transformacional Escalas E1 Influencia Idealizada (Atributo) E2 Influencia Idealizada (Conducta) E3 Inspiracin Motivacional E4 Estimulacin Intelectual E5 Consideracin Individual E13 Tolerancia Psicolgica Liderazgo Transaccional Escalas E6 Premio Contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo Variables de Resultado E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad E10 Satisfaccin 0.80 ** 0.72 ** 0.77 ** 0.72 ** 0.79 ** 0.89 ** 0.81 ** 0.80 ** 0.83 ** 0.94 ** 0.71 ** 0.83 ** 0.66 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.78 ** 0.69 ** 0.72 ** 0.82 ** 0.80 ** 0.61 ** 0.62 ** 0.60 ** 0.73 ** Variables de Resultado E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad E10 Satisfaccin 0.75 ** 0.75 ** 0.69 ** 0.73 ** 0.67 ** 0.68 ** 0.65 ** 0.69 ** -0.50 ** -0.70 ** -0.48 ** -0.39 **

Seguidores

E11 Esfuerzo Extra 0.71 ** 0.86 ** 0.93 ** 0.85 ** 0.83 ** 0.74 **

E12 Efectividad 0.71 ** 0.89 ** 0.83 ** 0.83 ** 0.85 ** 0.71 **

E11 Esfuerzo Extra 0.73 ** 0.71 ** -0.44 **

E12 Efectividad 0.72 ** 0.75 ** -0.43 **

Como se observa en general, existe mayor puntaje de correlaciones entre escalas de liderazgo transaccional con respecto a variables de resultado en comparacin con las escalas de liderazgo transaccional. Lo cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio. Sin embargo en los Gerentes, en el caso del E6 Premio contingente (transaccional) tuvo un puntaje mayor en su correlacin con la E10 Satisfaccin (0.75) en comparacin con la E4 Estimulacin intelectual, (0.66), la E5 Consideracin individual (0.69) y con la E13 Tolerancia psicolgica, en el mismo sentido la E7 AXE Activo (0.67). Por lo que respecta a los Seguidores el E6 Premio contingente (0.73) obtuvo mayor puntuacin de correlacin que la E1 Influencia idealizada (Atributo (0.72), Con respecto al E11 Esfuerzo extra en los Gerentes, tambin el E6 Premio contingente (transaccional) (0.75) obtuvo mayores puntuaciones de correlacin en comparacin con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.72) , que la e4 Estimulacin intelectual (0.73) , que la E5 Consideracin individual (0.72), y la E13 Tolerancia psicolgica (0.62).

281

En el caso de la E7 AXE Activo (transaccional) obtuvo mayor correlacin con el E11 Esfuerzo extra (0.68) en contraste con la E13 Tolerancia psicolgica (0.62). Por lo que concierne a los Seguidores, el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.73) obtuvo mayor puntuacin de correlacin con el E11 Esfuerzo extra en comparacin con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71). Cuando se analiza desde los Gerentes la correlacin entre la E12 Efectividad con el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.69) alcanza un puntaje de correlacin mayor que la E13 Tolerancia psicolgica (0.60) e incluso la misma E7 AX7 Activo (0.65) alcanza mayor puntaje que l anterior. Desde los Seguidores, el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.72) alcaza mayor puntuacin de correlacin con la E12 Efectividad en comparacin con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71) y la E13 Tolerancia psicolgica (0.71). Como una observacin notable, la E7 AXE Activo (0.74) alcanza mayor puntuacin de correlacin con la E12 Efectividad en contraste con la propia E6 Premio contingente (0.72), que la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71) y la E13 Tolerancia psicolgica (0.71). En el caso de la E6 Premio contingente en el rea de ventas debe ser usado como un sentido motivacional hacia la tarea; por lo que puede ser el motivo por el cual, las correlaciones con las variables de resultado tengan mayor puntuacin e incluso comparndolas con las correlaciones de escalas o dimensiones transformacionales. Esto puede tambin tener relacin con el uso del E7 AXE Activo el cual tiene un sentido de supervisin y control mayores que otras escalas en el rea de ventas.

282

La undcima pregunta:
11. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez faire y Administracin por excepcin pasivo? La anterior pregunta determin el planteamiento de la siguiente hiptesis:

10

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: Las variables de resultado no se Gerentes. Rechaza. correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire Seguidores. Rechaza. y Administracin por excepcin pasivo.

Hiptesis

La misma tabla de correlaciones se puede usar para contrastar la anterior hiptesis usando la Correlacin de Pearson momento producto.

283

Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional, No liderazgo con cada una de las Variables de Resultado: Satisfaccin, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y Seguidores.

Gerentes Escalas Lidreazgo Transformacional E1 Influencia Idealizada (Atributo) E2 Influencia Idealizada (Conducta) E3 Inspiracin Motivacional E4 Estimulacin Intelectual E5 Consideracin Individual E13 Tolerancia Psicolgica Liderazgo Transaccional Escalas E6 Premio Contingente E7 AXE Activo E8 AXE Pasivo No liderazgo Escalas E9 Laissez - Faire E10 Satisfaccin 0.80 0.79 0.83 0.66 0.69 0.61 ** ** ** ** ** ** E11 Esfuerzo Extra 0.72 0.89 0.94 0.73 0.72 0.62 ** ** ** ** ** ** Variables de resultado E12 Efectividad E10 Satisfaccin 0.77 0.81 0.71 0.74 0.82 0.60 ** ** ** ** ** ** 0.72 0.80 0.83 0.78 0.80 0.73 ** ** ** ** ** **

Seguidores E11 Esfuerzo Extra 0.71 0.86 0.93 0.85 0.83 0.74 ** ** ** ** ** ** E12 Efectividad 0.71 0.89 0.83 0.83 0.85 0.71 ** ** ** ** ** **

E10 Satisfaccin 0.75 ** 0.67 ** -0.50 **

E11 Esfuerzo Extra 0.75 ** 0.68 ** -0.70 **

Variables de resultado E12 Efectividad E10 Satisfaccin 0.69 ** 0.729 ** 0.65 ** 0.691 ** -0.48 ** -0.39 ** Variables de resultado E12 Efectividad E10 Satisfaccin -0.41 ** -0.38 **

E11 Esfuerzo Extra 0.734 ** 0.71 ** -0.44 **

E12 Efectividad 0.723 ** 0.748 ** -0.43 **

E10 Satisfaccin -0.44 **

E11 Esfuerzo Extra -0.69 **

E11 Esfuerzo Extra -0.42 **

E12 Efectividad -0.41 **

Como se puede observar, en todos los casos tanto en Gerentes como en Seguidores, las correlaciones entre las Escalas o Dimensiones de E8 AXE Pasivo, existe una correlacin inversa significativa entre variables de resultado. Lo cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.

284

La decimosegunda pregunta:
12. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin pasivo? La anterior pregunta implic la siguiente hiptesis:

11

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: La variable Laissez Faire no se Gerentes. Rechaza. correlaciona de manera directa significativa con la Administracin por excepcin Seguidores. Rechaza. pasivo.

Hiptesis

La siguiente figura expone la matriz de correlaciones entre escalas de liderazgo transaccional y Laissez Faire tanto en los Gerentes como en los Seguidores:

Gerentes Escalas E6 E7 E8 E9 E6 Premio Contingente 1 0.69 ** E7 AXE Activo 1 E8 AXE Pasivo -0.35 * -0.34 * 1 E9 Laissez - Faire -0.34 * -0.40 ** 0.81 ** 1 ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas). Seguidores Escalas E6 E7 E8 E9 E6 Premio Contingente 1 E7 AXE Activo 0.36 ** 1 E8 AXE Pasivo -0.30 ** -0.40 ** 1 E9 Laissez - Faire -0.32 ** -0.43 ** 0.66 ** 1 ** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).

Se observa una correlacin directa significativa entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo siendo para los Gerentes de 0.81 y para los Seguidores de 0.66. Lo cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.

285

La decimotercera pregunta:
13. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados? La anterior pregunta implic el desarrollo de la siguiente hiptesis:

12

Unidad de Decisin sobre Ho: Anlisis Ho: No existe una alta correlacin entre Gerentes. Rechaza. variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Seguidores. Rechaza. Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados.

Hiptesis

286

Se presenta a continuacin la matriz de correlaciones entre escalas o dimensiones de las variables transformacionales y transaccionales entre los Modelos de Bass y Avolio y Kouzes y Posner.

Correlations E1 INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUTO) E2 INFLUENCIA IDEALIZADA (CONDUCTA) E3 INSPIRACIN MOTIVACIONAL E1 1.000 . 47 .735** .000 47 E2 .735** .000 47 1.00 . 47 E3 E4 .695** .655** .000 .000 47 47 .890** .791** .000 47 .000 47 .810** .000 47 E5 .675** .000 47 .810** .000 47 E6 .600** .000 47 .685** .000 47 E7 E8 E9 E10 .616** -.376** -.309* .804** .000 .009 .034 .000 47 47 47 47 .649** -.627** -.540** .793** .000 47 .000 47 .000 47 .000 47 E11 .719** .000 47 .886** .000 47 E12 .771** .000 47 .810** .000 47 E13 .555** .000 47 .605** .000 47 EE1 .470** .001 47 .375** .009 47 EE2 .375** .009 47 .392** .006 47 EE3 EE4 EE5 .355* .382** .413** .014 .008 .004 47 47 47 .435** .312* .377** .002 47 .478** .001 47 .033 47 .289* .049 47 .009 47 .407** .005 47

.695** .890** 1.00 .000 .000 . 47 47 .791** .000 47 .810** .000 47 .685** .000 47 .649** .000 47 -.627** .000 47 -.540** .000 47 .793** .000 47 .886** .000 47 .810** .000 47 .605** .000 47 .375** .009 47 .392** .006 47 .435** .002 47 .312* .033 47 .377** .009 47 47 .810** .000 47 .700** .000 47 .763** .000 47 .765** .000 47 -.617** .000 47 -.610** .000 47 .825** .000 47 .942** .000 47 .707** .000 47 .624** .000 47 .404** .005 47 .399** .005 47 .478** .001 47 .289* .049 47 .407** .005 47

.700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 47 47 .693** .000 47 .636** .000 47 1.00 . 47 .689** .000 47 -.349* .016 47 -.344* .018 47 .751** .000 47 .753** .000 47 .693** .000 47 .599** .000 47 .544** .000 47 .350* .016 47 .415** .004 47 .358* .013 47 .499** .000 47 47 47 47 47 47 .727** .000 47 .716** .000 47 .753** .000 47 .682** .000 47 -.697** .000 47 -.691** .000 47 .850** .000 47 1.000 . 47 .742** .000 47 .615** .000 47 .418** .004 47 .336* .021 47 .426** .003 47 .297* .043 47 .409** .004 47 47 .736** .000 47 .821** .000 47 .693** .000 47 .648** .000 47 -.478** .001 47 -.406** .005 47 .822** .000 47 .742** .000 47 1.00 . 47 .598** .000 47 .480** .001 47 .382** .008 47 .408** .004 47 .406** .005 47 .487** .001 47 47 .528** .000 47 .625** .000 47 .599** .000 47 .541** .000 47 -.376** .009 47 -.320* .028 47 .611** .000 47 .615** .000 47 .598** .000 47 1.00 . 47 .455** .001 47 .239 .105 47 .421** .003 47 .354* .015 47 .421** .003 47

.404** .399** .005 .005 47 .531** .000 47 .504** .000 47 .544** .000 47 .661** .000 47 -.126 .398 47 -.232 .116 47 .391** .007 47 .418** .004 47 .480** .001 47 .455** .001 47 1.000 . 47 .654** .000 47 .443** .002 47 .676** .000 47 .656** .000 47 47 .529** .000 47 .399** .005 47 .350* .016 47 .509** .000 47 -.176 .236 47 -.346* .017 47 .362* .012 47 .336* .021 47 .382** .008 47 .239 .105 47 .654** .000 47 1.00 . 47 .680** .000 47 .702** .000 47 .702** .000 47

E4 ESTIMULACIN INTELECTUAL E5 CONSIDERACIN INDIVIDUAL E6 PREMIO CONTINGENTE E7 AXE ACTIVO

E8 AXE PASIVO

E9 LAISSEZ FAIRE

E10 SATISFACCIN

E11 ESFUERZO EXTRA

E12 EFECTIVIDAD

E13 TOLERANCIA PSICOLGICA EE1 Desarfiar los procesos EE2 Inspirar una visin compartida EE3 Habilitar a otros para que acten EE4 Modelar el camino

EE5 Dar aliento al corazn

.655** .000 47 .675** .000 47 .600** .000 47 .616** .000 47 -.376** .009 47 -.309* .034 47 .804** .000 47 .719** .000 47 .771** .000 47 .555** .000 47 .470** .001 47 .375** .009 47 .355* .014 47 .382** .008 47 .413** .004 47

1.000 .714** . .000 47 47 .714** 1.000 .000 . 47 47 .693** .636** .000 .000 47 47 .785** .602** .000 .000 47 47 -.332* -.519** .023 .000 47 47 -.353* -.429** .015 .003 47 47 .661** .694** .000 .000 47 47 .727** .716** .000 .000 47 47 .736** .821** .000 .000 47 47 .528** .625** .000 .000 47 47 .531** .504** .000 .000 47 47 .529** .399** .000 .005 47 47 .385** .373** .008 .010 47 47 .343* .449** .018 .002 47 47 .372* .375** .010 .009 47 47

.785** -.332* .000 .023 47 47 .602** -.519** .000 .000 47 47 .689** -.349* .000 .016 47 47 1.00 -.341* . .019 47 47 -.341* 1.00 .019 . 47 47 -.404** .812** .005 .000 47 47 .666** -.503** .000 .000 47 47 .682** -.697** .000 .000 47 47 .648** -.478** .000 .001 47 47 .541** -.376** .000 .009 47 47 .661** -.126 .000 .398 47 47 .509** -.176 .000 .236 47 47 .483** -.362* .001 .012 47 47 .461** -.228 .001 .124 47 47 .489** -.319* .000 .029 47 47

-.353* .661** .015 .000 47 47 -.429** .694** .003 .000 47 47 -.344* .751** .018 .000 47 47 -.404** .666** .005 .000 47 47 .812** -.503** .000 .000 47 47 1.000 -.441** . .002 47 47 -.441** 1.00 .002 . 47 47 -.691** .850** .000 .000 47 47 -.406** .822** .005 .000 47 47 -.320* .611** .028 .000 47 47 -.232 .391** .116 .007 47 47 -.346* .362* .017 .012 47 47 -.487** .360* .001 .013 47 47 -.297* .354* .043 .015 47 47 -.455** .477** .001 .001 47 47

.385** .343* .372* .008 .018 .010 47 47 47 .373** .449** .375** .010 .002 .009 47 47 47 .415** .358* .499** .004 .013 .000 47 47 47 .483** .461** .489** .001 .001 .000 47 47 47 -.362* -.228 -.319* .012 .124 .029 47 47 47 -.487** -.297* -.455** .001 .043 .001 47 47 47 .360* .354* .477** .013 .015 .001 47 47 47 .426** .297* .409** .003 .043 .004 47 47 47 .408** .406** .487** .004 .005 .001 47 47 47 .421** .354* .421** .003 .015 .003 47 47 47 .443** .676** .656** .002 .000 .000 47 47 47 .680** .702** .702** .000 .000 .000 47 47 47 1.000 .662** .645** . .000 .000 47 47 47 .662** 1.000 .688** .000 . .000 47 47 47 .645** .688** 1.000 .000 .000 . 47 47 47

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Como se observa, una correlacin significativa entre las variables de los modelos de Bass y Avolio y Kouzes y Posner por arriba de 0.30 en cada una de las escalas. Se nota una correlacin inversa con las variables E8 AXE Pasivo y E9 Laissez Faire. Lo anterior permite validar de forma convergente la Adaptacin Multifactor Leadership Questionnaire MLQ en Versin Uno mismo.

287

XII. CONCLUSIONES.
El objetivo general prctico sobre el estudio diagnstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio se logr alcanzar de manera satisfactoria. As tambin el objetivo terico - metodolgico de contribuir con la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones de Uno mismo y Visto por otros. Se refirmaron los constructos tericos de Bass y Avolio y sus referentes empricos de sus hallazgos de estudios previos. Cada una de las hiptesis del estudio se pudieron contrastar empleando las estadsticas descriptivas e inferenciales de carcter univariado, bivariado y multivariado. En cuanto al perfil de liderazgo transaccional y transformacional se observa que en tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al perfil del Gerente de Ventas visto por el autorreporte y la percepcin de los Seguidores, los tres estilos de liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta) y E3 Inspiracin motivacional. El E7 AXE Activo se observa en los seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los Gerentes que lo incluyen dentro de los segundos (5-9). Desde la percepcin de Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan ms es la E11 Esfuerzo extra, mientras que para la percepcin de los Seguidores es la E12 Efectividad. De manera general, existen diferencias significativas entre la percepcin que tienen los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de liderazgo transformacional y transaccional. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional influyen de manera directa significativa con cada una de las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Lo anterior implica tanto a la percepcin de los propios Gerentes como la de los Seguidores. Existen coincidencias en cuanto a las percepciones de los Gerentes y Seguidores en cuanto a variables de liderazgo transformacional y transaccional que impactan a la E10 Satisfaccin siendo: la E3 Inspiracin motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo). En cuanto a la E11 Esfuerzo Extra, las coincidencias en percepcin de los Gerentes y Seguidores en cuanto al impacto de estilos de liderazgo transformacional y transaccional solo la E3 Inspiracin motivacional se identific.

288

Por ltimo, para la E12 Efectividad solo existe un estilo de liderazgo que coincide con la percepcin de los Gerentes y Seguidores en cuanto a su impacto, siendo la E5 Consideracin individual. Lo anterior permite identificar reas de oportunidad para capacitar a los gerentes y seguidores en cuanto al Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass y Avolio, mejorando el manejo en variables tales como: E3 Inspiracin motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) para impactar en la E10 Satisfaccin. Por lo que concierne al manejo de la E11 Esfuerzo extra, es necesario mejorar el manejo de la E3 Inspiracin motivacional. Por ltimo, para impactar en la E12 Efectividad, es conveniente capacitar en el manejo de la E5 Consideracin individual. En cuanto a las diferentes regiones, existen diferencias en cuanto a las variables de resultado vindose impactadas por estilos de liderazgo en los Gerentes y Seguidores. Solo la regin norte contempla algunas coincidencias en tres estilos de liderazgo que impactan a la E10 Satisfaccin, siendo: la E6 Premio contingente, el E3 Inspiracin motivacional y la E2 Influencia idealizada (Conducta). Con respecto a la E11 Esfuerzo extra se encuentran coincidencias en un solo estilo de liderazgo que le impacta, siendo para la regin Occidente: la E3 Inspiracin motivacional y para la regin Norte: la E1 Influencia idealizada (Atributo). En cuanto a la E12 Efectividad en la regin D.F. existe coincidencia en cuanto al estilo de liderazgo que impacta entre Gerentes y Seguidores siendo: la E2 Influencia idealizada (Conducta). Para la regin Sureste es la E2 Influencia idealizada (Conducta). Por lo que concierne a la regin Norte es la E5 Consideracin individual. En cuanto al referente terico - metodolgico, los resultados del estudio contribuyeron a la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ en las versiones Uno mismo y Visto por otros. El empleo del anlisis factorial confirmatorio permiti junto con el anlisis multidimensional el validar los constructos tericos del modelo e instrumento de Bass y Avolio. El instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ en las versiones Uno mismo y Visto por otros, pasaron las pruebas de confiabilidad con el uso del Alpha de Cronbach. En general, las correlaciones de los estilos de liderazgo transformacional con las variables de resultado obtienen mayores puntajes que los de correlacin con los estilos de liderazgo transaccional, lo anterior corrobora los hallazgos de Bass y Avolio en sus estudios.

289

Las variables de resultado: Satisfaccin, Esfuerzo extra y Efectividad se correlacionan de manera inversa significativa con la variable de no liderazgo Laissez Faire y la Administracin por excepcin pasivo. Lo anterior reafirma los hallazgos de Bass y Avolio en sus estudios. As tambin las variables Laissez Faire y la Administracin por excepcin Pasivo tienen una correlacin positiva significativa. Existe una correlacin significativa e importante entre las variables de liderazgo transformacional y transaccional entre los modelos de Bass y Avolio y Kouzes y Posner.

290

XIII. RECOMENDACIONES.
El diagnstico del perfil de liderazgo transaccional y transformacional de los directivos investigados y su influencia en variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad, puede ser utilizado como base de procesos de seleccin, capacitacin, planes de carrera, desarrollo organizacional y planeacin estratgica. En los procesos de seleccin, el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Puede ser empleado para identificar estilos de liderazgo potencial en los candidatos. En los procesos de capacitacin, los resultados de los estndares de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, as como variables de resultado pueden servir como parmetros de orientacin y desempeo de mejora. En cuanto a los procesos de planes de carrera, dichos estndares se pueden ir validando y modificando de acuerdo a los cambios y ajustes en el tiempo. Por lo que concierne en cuanto a cambios organizacionales o desarrollo organizacional, dicho diagnstico puede ser la lnea base para estudios experimentales de mayor complejidad para instrumentar estrategias de cambio organizacional y de planeacin estratgica donde el factor humano est implcito. Es conveniente capacitar a los gerentes en el manejo de estilos de liderazgo transformacional y transaccional tales como: la Inspiracin motivacional, el Premio contingente y la Influencia idealizada (Atributo) para impactar en la Satisfaccin. Por lo que concierne al Esfuerzo extra, es necesario capacitar a los gerentes en el manejo de la Inspiracin motivacional y la Influencia idealizada (Atributo). En cuanto a la Efectividad, se recomienda capacitar a los gerentes en cuanto al manejo de la Influencia idealizada (Conducta) y la Consideracin individual. Para cada una de las regiones en el mbito nacional es conveniente revisar los resultados en cuanto a la influencia de Estilos de Liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado, ya que se tiene informacin precisa sobre dichos rubros.

291

Mapa Conceptual de Referencias Bibliogrficas

Referencias bibliogrficas Referencias bibliogrficas

Referencias de Referencias de libros, libros, revistas y revistas y publicaciones publicaciones peridicas peridicas

Estudios Estudios sobre sobre liderazgo liderazgo

Tesis Tesis sobre sobre liderazgo liderazgo

Paginas Paginas de de Internet Internet

Bases Bases de de datos datos

292

XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones peridicas.


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transformacional y transaccional en una institucin de estudios superiores y su relacin con variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad. FCA
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Tesis de Maestra en Administracin (Organizaciones). Mendoza Martnez Ignacio Alejandro (1996). La relevancia del liderazgo eficaz en

las habilidades gerenciales. FCA Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Tesis


de Maestra en Administracin (Organizaciones). Villegas Espinosa Alberto (2004). Estudio diagnstico de liderazgo transformacional

de directivos del Hospital General de Mxico. Tesis de Maestra en Administracin


de Instituciones de Salud. Universidad La Salle.

299

14.4. Paginas de Internet.


http://www.pwcglobal.com/Extweb/industry.nsf/docid/193331D029E2CA2085256D5F0063 FD1A/ Una nueva era para la industria farmacutica, (2003) PricewaterhouseCoopers. http://www.directorio.com.mx/laboratorios-farmaceuticos/. farmacuticos en Mxico. http://www.pharmaportal.com.ar/default.asp http://www.canifarma.org.mx/ http://www.banxico.org.mx/ http://www.comerciointernacional.com.mx/index_comercio.php http://www.entornomedico.org/i-farma/index.php http://www.inegi.gob.mx/est/default.asp?c=119 http://bulletin.binghamton.edu/program.asp?program_id=244 http://www.binghamton.edu/log-analysis/cls/feb2001.html http://www.theleadershipcollege.com/MLQ5.htm http://www.transformasia.com.au/article-003.html http://www.mindgarden.com/products/mlqr.htm http://cls.binghamton.edu/mlq.htm http://www.chicanas.com/mg/mlqr.htm http://www.teknirvana.com/internal_documents/LeadershipChallenge.pdf http://www.agapea.com/DESAFiO-DEL-LIDERAZGO-EL-n27359i.htm http://www.loanspage.co.uk/search/Author/Barry%20Z.%20Posner http://www.hostingdude.com/cgi-bin/register_domain_name-item_id-0787967491search_type-AsinSearch-locale-us.html Directorio de laboratorios

300

14.5. Bases de datos.

http://www.ebsco.com/home/ http://www.proquest.com/ http://www.accessmichigan.lib.mi.us/databases/iac.htm http://www.elms.edu/Departments/Library/LibraryTutorial/Module4Page011.ht m http://www.infotracgalegroup.com/ www.emerald-library.com http://www.dgbiblio.unam.mx/tesiunam.html http://www.lib.duke.edu/databases/dd/dd_sdiemerald.html http://biblioteca.itesm.mx/nav/buscar_bds.php?&loginrandom=1125624442 http://biblioteca.itesm.mx/nav/contenidos_salta2.php?col_id=edrs
The Education Resources Information Center (ERIC), sponsored by the Institute of Education Sciences (IES) of the U.S.

http://comunidad.ulsa.edu.mx/public_html/bibliotecavirtual/index.shtml http://www.in4mex.com.mx/ip/inicio

301

Mapa Conceptual de Anexos

Anexos Anexos

Cuestionario Cuestionario sobre datos sobre datos demogrficos, demogrficos, escolares y escolares y organizacionales organizacionales del trabajador del trabajador

Adaptacin del Adaptacin Inventario dedel Inventario Prcticas de de Prcticas de Liderazgo (IPL) LiderazgoM. de James (IPL) de James M. Kouzes & Barry Z. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluacin) Posner (Autoevaluacin)

Adaptacin del Adaptacin del Multifactor Multifactor Leadership Leadership Questionnaire Questionnaire (MLQ) de (MLQ) de Bass y Avolio. Bass y Avolio. Versin Visto Versin por otros Visto por otros

Adaptacin del Adaptacin del Multifactor Multifactor Leadership Leadership Questionnaire Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. (MLQ) de Bass y Avolio. Versin Uno mismo. Versin Uno mismo.

Reporte de evaluacin Reporte transaccional del liderazgode evaluacin del liderazgo transaccional y transformacional del y transformacional del modelo de Bass y Avolio. modelo de Bass y Avolio.

Reporte de evaluacin Reporte de evaluacin del liderazgo del liderazgo transformacional transformacional del modelo de del modelo de Kouzes y Posner Kouzes y Posner

302

XV. ANEXOS.

15.1. Cuestionario sobre datos demogrficos, escolares y organizacionales del trabajador.

303

Datos Demogrficos, Escolares y Organizacionales del Trabajador


Folio:
Marque con una X en cada uno de los siguientes aspectos que se presentan a continuacin y que corresponden a sus caractersticas personales. La informacin es confidencial y no requiere que escriba su nombre.

Demogrficos 1. Sexo: 1) Femenino


2) Masculino

2. Edad en aos cumplidos: 3. Estado civil: 1) Casado Escolares 4) Ultimo grado de estudios: 1) Ninguno 2) Primaria 3) Secundaria 5) Estudios comerciales 6) Licenciatura 5) Tipo de escuela del ltimo grado de estudios: 1) Privada 2) Pblica
4) Bachillerato 7) Posgrado 2) Soltero 3) Otro

Organizacionales 6) Tipo de trabajador: 1) Confianza 2) Sindicalizado 3) Otro 7) Antigedad en la organizacin: 1) Menos de 3 aos 2) De 3 a 5 aos 3) De 6 a 10 aos 4) Ms de 10 aos

8) Antigedad en el puesto: 1) Menos de 3 aos 3) De 6 a 10 aos

2) De 3 a 5 aos 4) Ms de 10 aos

9) Puesto: 10) Turno: 1) Matutino


2) Vespertino 3) Mixto

304

11) Personal a su cargo: 1) Ninguno 2) Menos de 5 4) Ms de 10

3) De 5 a 10

12) Nmero de trabajadores en su rea de trabajo: ___________

13) Nivel jerrquico: 1) Directivo

2) Mandos medios

3) Operativo

14) Tipo de contrato: 1) Planta 2) Obra determinada 4) Otro 15) Giro de la organizacin:

3) Honorarios

16) rea funcional donde labora:

- Muchas Gracias -

305

15.2. Adaptacin del Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de James M. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluacin).

306

INVENTARIO DE PRCTICAS DE LIDERAZGO (IPL) James M. Kouzes & Barry Z. Posner (AUTOEVALUACIN)
Nombre:________________________________________________________ INSTRUCCIONES: El Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL), se diseo para ayudar a los lderes a identificar hasta qu punto realizan las prcticas de liderazgo. En las pginas que siguen encontrars treinta enunciados descriptivos acerca de diversas formas de conducta y actividades relacionadas con el liderazgo. Por favor, lee cuidadosamente cada enunciado y autocalifcate en trminos de la frecuencia con que realizas cada prctica mencionada.

Encierra en un crculo la letra que consideres justa para cada enunciado, conforme a la siguiente escala:
A B C Raramente o De cuando en Ocasionalmente nunca cuando D A menudo E Muy a menudo o siempre

1. Busco oportunidades de reto que pongan a prueba mis aptitudes.

B B B B B B B B B B B B B B B

C C C C C C C C C C C C C C C

D D D D D D D D D D D D D D D

E E E E E E E E E E E E E E E

2. Describo a los dems el futuro que me gustara que labrramos juntos. A 3. Involucro a los dems en la planeacin de las acciones que A emprenderemos. 4. Tengo muy clara mi propia filosofa acerca del liderazgo. A 5. Dedico tiempo a celebrar el logro de cada objetivo intermedio del proyecto. 6. Me mantengo al da en cuanto se refiere a los acontecimientos que afectan a nuestra organizacin. 7. Invito a los dems a que compartan mis sueos del futuro como si fueran los suyos propios. 8. Trato a los dems con consideracin y respeto. 9. Me aseguro de que los proyectos que dirijo sean reducidos a fracciones manejables. 10. Me cercioro de que la aportacin de cada persona sea reconocida como parte del xito de nuestros proyectos 11. Cuestiono nuestra manera de hacer las cosas en la organizacin donde trabajo. 12. Comunico con claridad una perspectiva positiva y llena de esperanzas para el futuro de nuestra organizacin. 13. Concedo a los dems libertad suficiente para que tomen sus propias decisiones 14. Destino tiempo y energa a cerciorarme de que los dems se apeguen a los valores acordados por el equipo 15. Alabo a quienes realizan un buen trabajo.

A A A A A A A A A A A

307

16. Busco maneras innovadoras de mejorar lo que hacemos en nuestra A organizacin. 17. Sealo a los dems cmo pueden materializar sus propios intereses a A largo plazo si todos participan de una visin en comn. 18. Fomento relaciones de cooperacin con mis colaboradores. 19. Comunico a los dems mis creencias acerca de la mejor manera de conducir la organizacin que dirijo. 20. Prodigo a los miembros del equipo aprecio y apoyo por sus aportaciones. 21. Cuando las cosas no salen como se esperaba, pregunto: Qu podemos aprender de esto?. 22. Miro hacia adelante y predigo cmo espero que sea nuestro futuro. 23. Genero una atmsfera de confianza mutua en los proyectos que dirijo. 24. Soy constante en la prctica de los valores con los que me comprometo. 25. Encuentro maneras de celebrar los logros.

B B B B B B B B B B B B B B B

C C C C C C C C C C C C C C C

D D D D D D D D D D D D D D D

E E E E E E E E E E E E E E E

A A A A A A A A

26. Experimento y me arriesgo con nuevos mtodos de trabajo, incluso a A sabiendas de que expongo al fracaso. 27. Contagio a los dems mi emocin y entusiasmo en cuanto a las A posibilidades futuras. 28. Logro que los dems sientan suyos los proyectos en que trabajan. A 29. Me aseguro de que el equipo de trabajo plantee metas claras, haga A planes y fije objetivos intermedios para cada proyecto que dirijo. 30. Sealo intencionalmente al resto de la organizacin el buen trabajo A realizado por mi equipo.

308

15.3. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versin Visto por otros.

309

Folio:

IDENTIFIQUE CARACTERSTICAS DE SU JEFE


Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Versin Visto por otros
Marque con una X en cada una de las siguientes afirmaciones la opcin que ms describa a su jefe inmediato considerando su mbito laboral actual. Elija una sola opcin de respuesta de acuerdo con la siguiente escala.
Nunca 0 Ocasionalmente 1 Normalmente 2 Frecuentemente 3 Siempre 4

Oraciones Descriptivas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Me habla de sus valores y creencias. Se concentra en atender los errores, las quejas y las fallas. No interfiere en los problemas hasta que stos se agravan. Utiliza mtodos de direccin que son satisfactorios. Eleva en m el deseo de tener xito. Es efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos. Utiliza el sentido del humor para clarificarme sus puntos de vista. Me enfatiza sobre la importancia de comprometerse con la misin. No pierde de vista los errores hasta que los corregimos. No intenta cambiar las cosas mientras stas marchen bien.

Nu Oc No Fr 0 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que tengo con 0 otras personas. Me concede atencin personal cuando me siento agobiado(a). Su forma de actuar me hace respetarlo(a). Considera las consecuencias ticas y morales de sus decisiones. Nos habla con entusiasmo sobre las metas a alcanzar. Logra que busque diferentes opciones para resolver problemas. Se toma el tiempo para ensearme y adiestrarme en lo que necesito.
0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

310

Oraciones Descriptivas

Nu Oc No Fr 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4 4

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

Logra que corrijamos las desviaciones a lo establecido. Hasta que las cosas salen mal, entonces acta. No responde a los problemas aunque sean urgentes. Su jefe(a) est satisfecho(a) con el trabajo que usted realiza. Es efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales. Muestra un sentido de poder y confianza.

Nos enfatiza la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido 0 de la misin. Me transmite su optimismo sobre el futuro. Propicia que vea los problemas desde diferentes ngulos.
0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que pueden 0 ser diferentes a las de otros. Se asegura de que cada uno de nosotros reciba lo acordado al alcanzar las 0 metas. Centra su atencin en las irregularidades, los errores, las excepciones y 0 desviaciones a las normas para que stas sean corregidas. 0 No acta hasta que los problemas se tornan crticos. Evita tomar decisiones. Teniendo todo en cuenta, usted se siente satisfecho(a) con su jefe(a). Me motiva a lograr ms de lo que yo esperaba en un principio.
0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Es efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades 0 de la organizacin. 0 Usa el sentido del humor para suavizar las dificultades. Cuenta con mi respeto. Me motiva a compartir su visin integral del futuro.
0 0

Habla de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo. 0 Est satisfecho(a) con los mtodos de liderazgo que utiliza su jefe(a) para 0 realizar su labor.

311

Oraciones Descriptivas

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

Me anima a esforzarme para trabajar ms y mejor. Logra que el grupo que dirige sea eficaz. Me anima a solucionar problemas y a generar nuevas ideas. Me hace sentir orgulloso(a) el trabajar con l/ella. Seala lo que recibir si hago lo que debo de hacer. Es difcil encontrarlo(a) en los momentos de crisis. Me estimula a esforzarme para superarme. Su sentido del humor me ayuda a pensar de manera creativa.

Nu Oc No Fr 0 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Me dice lo que debo hacer si quiero verme recompensado(a) por mis 0 esfuerzos. Es probable que est ausente cuando se le/la necesite. Gracias a l/ella consigo alcanzar mejor los objetivos. Esta dispuesto(a) a ensearme siempre que lo necesite. Intenta que use la razn y la lgica en lugar de opiniones sin base alguna. Da seguimiento a los errores hasta que los corregimos. Posterga el tomar decisiones. Est ausente cuando se le necesita. Deja que las cosas sigan igual mientras stas marchen bien. Responde oportunamente en momentos de crisis. Esta al margen hasta que los problemas se tornan crticos, entonces acta. El trabajar con l/ella me hace sentir orgullo. Nos compromete con la misin de la organizacin. Nos motiva a lograr las metas programadas. Hace que use la razn y la lgica para resolver problemas.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

312

Oraciones Descriptivas

63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85

Identifica mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros. Nos recompensa por los logros al alcanzar las metas acordadas. Est al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas. Acta solamente cuando los problemas se tornan crticos.

Nu Oc No Fr 0 1 2 3 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Se percibe una ausencia como jefe(a) en el manejo de las 0 responsabilidades a su cargo. 0 Est satisfecho(a) con las decisiones de trabajo tomadas por su jefe(a). Estimula a que incremente mi participacin en el trabajo. El equipo de trabajo que dirige su jefe(a) es eficaz.
0 0

Su sentido del humor permite el desarrollo de un clima laboral de 0 participacin y confianza. 0 Muestro un respeto muy grande hacia l /ella. Enfoca nuestras acciones hacia la misin organizacional. Inspira motivacin para el logro de metas. Hace que razone de distintas formas para resolver problemas. Conoce mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros. Recompensa los logros al alcanzar las metas acordadas. Supervisa atentamente nuestro trabajo para que no cometamos errores.
0 0 0 0 0 0

Est al margen de nuestro trabajo, solo acta cuando cometemos algn 0 error. Se nota una ausencia en su participacin como jefe(a).
0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

Su jefe(a) se muestra satisfecho(a) con la participacin y logros de su 0 equipo de trabajo. 0 Incentiva en m el deseo trabajar con mayor vigor y energa. Es efectiva(o) en la definicin de tareas, tiempos y recursos para alcanzar 0 los objetivos de trabajo. Usa adecuadamente su sentido del humor para resolver conflictos laborales 0 entre trabajadores. 0 El trato hacia l/ella es con respeto.

313

Oraciones Descriptivas

86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

Hace que me comprometa con la misin organizacional. Nos motiva hacia el logro de las metas. Me anima a solucionar problemas usando la razn y la lgica. Sabe mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros. Nos premia por alcanzar las metas acordadas.

Nu Oc No Fr 0 1 2 3 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4

Est al pendiente supervisando nuestro trabajo para que no se cometan 0 irregularidades. Hace presencia como jefe, solo cuando cometemos algn error. En momentos de crisis es difcil encontrarlo.
0 0

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

Sus compaeros de trabajo muestran satisfaccin por las decisiones de su 0 jefe(a). Eleva en m el deseo de esforzarme ms en el trabajo.
0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Se nota su efectividad en las decisiones sobre la aplicacin de recursos en 0 el logro de objetivos. Su sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal. 0 Me siento orgulloso al trabajar con l /ella. Enfatiza el que me comprometa con la misin de la organizacin.
0 0 0 0 0 0 0 0 0

100 Inspira motivacin para alcanzar las metas. 101 Intenta que use la razn y la lgica para solucionar problemas. 102 Considera mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros. 103 Nos vemos recompensados por alcanzar las metas acordadas. 104 Muestra atencin a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo. 105 Nos toma en cuenta solo cuando cometemos errores. 106 Est ausente en momentos de crisis.

107 Su jefe(a) muestra satisfaccin por los logros alcanzados por el equipo de 0 trabajo a su cargo. 0 108 Incrementa en m el sentido de participacin activa en el trabajo.

314

Oraciones Descriptivas

Nu Oc No Fr 1 2 3

Si 4

109 Es efectivo(a) en la administracin de las actividades del personal a su 0 cargo. 110 Utiliza adecuadamente su sentido del humor para manejar situaciones 0 difciles entre el personal. 0 111 Muestro respeto hacia su persona. 112 Orienta nuestras acciones hacia la misin organizacional. 113 Me motiva para alcanzar las metas programadas. 114 Logra que use la razn en la solucin de problemas.
0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

115 Toma en cuenta mis propias necesidades laborales y las de mis 0 compaeros. 116 Nos incentiva con recompensas por alcanzar las metas acordadas. 117 Supervisa activamente nuestras labores cotidianas. 118 Hasta que se cometen errores entonces acta. 119 En situaciones problemticas del rea es difcil encontrarlo. 120 El liderazgo de su jefe(a) logra satisfaccin en el equipo de trabajo. 121 Estimula a que me esfuerce ms en mis actividades laborales.
0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

122 Es efectiva(o) en las decisiones sobre la asignacin de tareas de grupo 0 para alcanzar los objetivos del rea. 0 123 Mejora el clima de trabajo empleando su sentido del humor. 124 Mis compaeros y yo lo/la respetamos. 125 Gua nuestras acciones hacia la misin de la organizacin. 126 Su motivacin nos permite alcanzar las metas programadas. 127 Propicia que use la razn para resolver problemas. 128 Reconoce mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros. 129 Me premia por el logro de las metas alcanzadas.
0 0 0 0 0 0

130 El equipo de trabajo est satisfecho con los mtodos de direccin de su 0 jefe(a).

315

Oraciones Descriptivas

Nu Oc No Fr 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3

Si 4 4 4

131 Logra que me esfuerce ms en el trabajo. 132 Muestra efectividad en la administracin de recursos y personal a su cargo. 133 Su sentido del humor favorece la integracin del equipo de trabajo.

Marque con una X las opciones que identifican a su jefe:


1. Sexo: Femenino ( ). Masculino ( ).

2. Edad aproximada en aos cumplidos: _________. 3. Nivel Jerrquico: Directivo de Alto Nivel Mando Medio ( ). ( ). Directivo ( ).

----------- Muchas Gracias ----------

316

15.4. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versin Uno mismo.

317

IDENTIFIQUE CARACTERSTICAS COMO JEFE


Folio:

Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Versin Uno mismo

Marque con una X en cada una de las siguientes afirmaciones la opcin que ms lo describa considerando su mbito laboral actual. Elija una sola opcin de respuesta de acuerdo con la siguiente escala, por favor asegrese de no dejar afirmaciones sin contestar.
Nunca 0 Ocasionalmente 1 Normalmente 2 Frecuentemente 3 Siempre 4

Oraciones Descriptivas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Hablo de mis valores y creencias. Me concentro en atender los errores, las quejas y las fallas. No interfiero en los problemas hasta que stos se agravan. Utilizo mtodos de direccin que son satisfactorios. Elevo en el personal el deseo de tener xito. Soy efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos. Utilizo el sentido del humor para clarificar mis puntos de vista. Enfatizo sobre la importancia de comprometerse con la misin. No pierdo de vista los errores hasta que se corrigen. No intento cambiar las cosas mientras stas marchen bien. Empleo el sentido del humor para que el personal resuelva sus conflictos. Concedo atencin personal cuando percibo que la gente esta preocupada. Mi forma de actuar me hace ganar el respeto del personal. Considero las consecuencias ticas y morales de mis decisiones. Hablo con entusiasmo sobre las metas a alcanzar.

Nu Oc No Fr 0 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Logro que el personal busque diferentes opciones para resolver problemas. 0 Me tomo el tiempo para ensear y adiestrar al personal en lo que necesita. Logro que se corrijan las desviaciones a lo establecido.
0 0

318

Oraciones Descriptivas

Nu Oc No Fr 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Hasta que las cosas salen mal, entonces acto. Dejo pasar los problemas aunque sean urgentes. Estoy satisfecho(a) con el trabajo que el personal realiza. Soy efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales. Muestro un sentido de seguridad y confianza.

Enfatizo la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido de la 0 misin. Transmito mi optimismo sobre el futuro. Propicio que el personal vea los problemas desde diferentes ngulos.
0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones 0 que pueden ser diferentes a las de otros. 0 Me aseguro que cada gente reciba lo acordado al alcanzar las metas. Centro mi atencin en las irregularidades, los errores, las excepciones y 0 desviaciones a las normas para que stas sean corregidas. 0 No acto hasta que los problemas se tornan crticos. Evito tomar decisiones. Teniendo todo en cuenta, me siento satisfecho(a) con el personal. Motivo al personal a lograr ms de lo que esperaban en un principio.
0 0 0

Soy efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades 0 de la organizacin. 0 Uso el sentido del humor para suavizar las dificultades. Cuento con el respeto del personal. Motivo al personal a compartir mi visin integral del futuro.
0 0

Hablo de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo. 0 Estoy satisfecho(a) con los mtodos de liderazgo que utilizo. Animo al personal a esforzarse para trabajar ms y mejor. Logro que el grupo que dirijo sea eficaz.
0 0 0

319

Oraciones Descriptivas

Nu Oc No Fr 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3

Si 4 4 4 4 4 4 4

42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

Animo al personal a solucionar problemas y a generar nuevas ideas. El personal se siente orgulloso el trabajar conmigo. Sealo lo que recibir cada uno si hacen lo que deben hacer. Es difcil encontrarme en los momentos de crisis. Estimulo al personal a esforzarse para ser mejor. Mi sentido del humor ayuda al personal a pensar de manera creativa.

Le digo al personal lo que debe hacer si quiere verse recompensado por 0 sus esfuerzos. Es probable que est ausente cuando me necesiten. Gracias a m el personal consigue alcanzar mejor los objetivos. Estoy dispuesto a ensear al personal siempre que lo necesite.
0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

Intento que el personal use la razn y la lgica en lugar de opiniones sin 0 base alguna. Doy seguimiento a los errores hasta que se corrigen. Postergo el tomar decisiones. Estoy ausente cuando se me necesita. Dejo que las cosas sigan igual mientras stas marchen bien. Respondo oportunamente en momentos de crisis.
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1 1 1 1 1 1

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3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

Estoy al margen hasta que los problemas se tornan crticos, entonces 0 acto. El personal se siente orgulloso en trabajar en m rea de trabajo. Comprometo al personal con la misin de la organizacin. Motivo a mis trabajadores a lograr las metas programadas.
0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

Hago que los trabajadores a mi cargo usen la razn y la lgica para resolver 0 problemas.

320

63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82

Nu Oc No Fr Identifico las diferentes necesidades laborales de cada uno de mis 0 1 2 3

Oraciones Descriptivas

Si 4

trabajadores. Recompenso a los trabajadores por lograr al alcanzar las metas acordadas. 0 Estoy al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas. Acto solamente cuando los problemas se tornan crticos.
0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4

Dejo que mis subordinados tomen todas las decisiones de mi rea de 0 trabajo. Estoy satisfecho(a) con las decisiones de trabajo que he tomado. Estimulo a incrementar en mi personal la participacin en el trabajo. El equipo de trabajo que dirijo es eficaz.
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1 1 1 1 1 1

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3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

El sentido del humor que uso permite el desarrollo de un clima laboral de 0 participacin y confianza. 0 Muestra el personal a mi cargo un respeto muy grande hacia m. Enfoco todas las acciones de mi personal hacia la misin de la 0 organizacin. Inspiro motivacin en mi personal para el logro de metas.
0

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

Hago que los trabajadores a mi cargo razonen de distinta manera para 0 resolver sus problemas de trabajo. 0 Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis trabajadores. Recompenso los logros por alcanzar las metas acordadas.
0

1 1

2 2

3 3

4 4

Superviso atentamente el trabajo de mi personal para que no se cometan 0 errores. Estoy al margen del trabajo de mi personal, solo acto cuando se cometen 0 errores. Se nota una ausencia en mi participacin como jefe(a).
0

1 1

2 2

3 3

4 4

Me muestro satisfecho(a) con la participacin y logros de mi equipo de 0 trabajo. Incentivo en el personal el deseo trabajar con mayor vigor y energa.
0

321

83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

Nu Oc No Fr Soy efectiva(o) en la definicin de tareas, tiempos y recursos para alcanzar 0 1 2 3

Oraciones Descriptivas

Si 4 4 4 4 4 4 4

los objetivos de trabajo. Uso adecuadamente el sentido del humor para resolver conflictos laborales 0 entre trabajadores. 0 El trato hacia m es con respeto. Hago que el trabajador se comprometa con la misin organizacional. Motivo a los trabajadores hacia el logro de las metas. Animo al personal a solucionar problemas usando la razn y la lgica.
0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis empleados a mi 0 cargo. Premio a los empleados bajo mi cargo por alcanzar las metas acordadas.
0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

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Estoy al pendiente supervisando el trabajo de m personal para que no se 0 cometan irregularidades. 0 Hago presencia como jefe, solo cuando comete el personal algn error. En momentos de crisis es difcil encontrarme.
0

Mi personal muestra satisfaccin por las decisiones que tomo en el trabajo. 0 Elevo en mi personal el deseo de esforzarse ms en el trabajo.
0

Se nota mi efectividad en las decisiones sobre la aplicacin de recursos en 0 el logro de objetivos. 0 Mi sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal. El personal bajo mi cargo se siente orgulloso al trabajar conmigo.
0

Enfatizo el que mi personal se comprometa con la misin de la 0 organizacin.


0

100 Inspiro motivacin para alcanzar las metas.

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

101 Intento que el trabajador use la razn y la lgica para solucionar problemas. 0 102 Considero las distintas necesidades laborales del personal. 103 Veo que el personal sea recompensado por alcanzar las metas acordadas. 104 Muestro atencin a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo. 105 Tomo en cuenta al personal solo cuando comete errores.
0 0 0 0

322

Oraciones Descriptivas

Nu Oc No Fr 0 1 1 2 2 3 3

Si 4 4

106 Estoy ausente en momentos de crisis.

107 Muestro satisfaccin por los logros alcanzados por el equipo de trabajo a mi 0 cargo. 108 Incremento en el trabajador el sentido de participacin activa en el trabajo.
0

1 1

2 2

3 3

4 4

109 Soy efectivo(a) en la administracin de las actividades del personal a mi 0 cargo. 110 Utilizo adecuadamente mi sentido del humor para manejar situaciones 0 difciles entre el personal. 0 111 El personal bajo mi cargo muestra respeto hacia mi persona. 112 Oriento las acciones de mi personal hacia la misin organizacional. 113 Motivo al trabajador para que alcance las metas programadas. 114 Logro que el trabajador use la razn en la solucin de problemas.
0 0 0

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115 Tomo en cuenta que el personal tiene necesidades laborales distintas que 0 deben ser solventadas. 116 Incentivo al trabajador con recompensas por alcanzar las metas acordadas. 0 117 Superviso activamente las labores cotidianas del personal a mi cargo. 118 Hasta que se cometen errores entonces acto. 119 En situaciones problemticas del rea es difcil encontrarme. 120 Mi liderazgo como jefe(a) logra satisfaccin en el equipo de trabajo.
0 0 0 0

121 Estimulo a que se esfuercen ms mis trabajadores en sus actividades 0 laborales. 122 Soy efectiva(o) en las decisiones sobre la asignacin de tareas de grupo 0 para alcanzar los objetivos del rea. 0 123 Mejoro el clima de trabajo empleando mi sentido del humor. 124 El personal bajo mi cargo respeta mi persona y las decisiones que tomo.
0

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3 3 3 3

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125 Guo las acciones del personal bajo mi cargo hacia la misin de la 0 organizacin. 126 Motivo a los trabajadores para que alcancen las metas programadas.
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323

Oraciones Descriptivas

127 Propicio que el personal use la razn y la lgica para resolver problemas.

Nu Oc No Fr 0 1 2 3 1 2 3

Si 4 4

128 Reconozco en los trabajadores su distintas necesidades y cualidades 0 personales. 129 Premio a los trabajadores por el logro de las metas alcanzadas.
0

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

130 El equipo de trabajo a mi cargo est satisfecho con los mtodos de 0 direccin que empleo. 0 131 Logro que el personal se esfuerce ms en el trabajo. 132 Muestro efectividad en la administracin de recursos y personal a mi cargo. 133 Mi sentido del humor favorece la integracin del equipo de trabajo.
0 0

Marque con una X las opciones que lo identifican:


1. Sexo: Femenino ( ). Masculino ( ).

2. Edad en aos cumplidos: _________. 3. Nivel Jerrquico: Directivo de Alto Nivel Mando Medio ( ). ( ). Directivo ( ).

----------- Muchas Gracias ----------

324

15.5. Reporte de evaluacin del liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio.

325

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
REPORTE DE EVALUACIN LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL MODELO DE BASS Y AVOLIO FOLIO: ALUMNO 1 David Prez Snchez

Nota para interpretacin A continuacin se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el alumno en las Escalas de las Prcticas de Liderazgo, en relacin con su grupo de referencia. Los valores de estanina entre 1 y 3 estn por debajo de la media, los valores entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9 son puntajes por arriba de la media del grupo. GRFICA ESTANDARIZADA LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
SUBESCALA PUNTAJE BRUTO 12 ESTANINA GRFICA REFERENCIA CON EL PROMEDIO PROMEDIO

E1 INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUTO) E2 INFLUENCIA IDEALIZADA (CONDUCTA) E3 INSPIRACIN MOTIVACIONAL E4 ESTIMULACIN INTELECTUAL E5 CONSIDERACIN INDIVIDUAL E13 TOLERANCIA PSICOLGICA

############

######

< PROMEDIO

#########

< PROMEDIO

12

############

PROMEDIO

###

< PROMEDIO

###

< PROMEDIO

326

NOMBRE: David Prez Snchez. FOLIO: 1


LIDERAZGO TRANSACCIONAL SUBESCALA PUNTAJE BRUTO 11 ESTANINA GRFICA REFERENCIA CON EL PROMEDIO PROMEDIO

E6 PREMIO CONTINGENTE E7 ADMINISTRACIN POR EXCEPCIN ACTIVO E8 ADMINISTRACIN POR EXCEPCIN PASIVO

###############

11

############

PROMEDIO

16

###########################

> PROMEDIO

NO LIDERAZGO SUBESCALA PUNTAJE BRUTO 14 ESTANINA GRFICA REFERENCIA CON EL PROMEDIO > PROMEDIO

E9 LAISSEZ FAIRE

########################

VARIABLES DE RESULTADO SUBESCALA PUNTAJE BRUTO 10 ESTANINA GRFICA REFERENCIA CON EL PROMEDIO PROMEDIO

E10 SATISFACCIN

############

E11 ESFUERZO EXTRA

#########

< PROMEDIO

E12 EFECTIVIDAD

###

< PROMEDIO

327

15.6. Reporte de evaluacin del liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner.

328

REPORTE DE EVALUACIN PRCTICAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE KOUZES Y POSNER FOLIO: ALUMNO 1 David Prez Snchez

Nota para interpretacin A continuacin se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el alumno en las Escalas de las Prcticas de Liderazgo, en relacin con su grupo de referencia. Los valores de estanina entre 1y 3 estn por debajo de la media, los valores entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9 son puntajes por arriba de la media del grupo. GRFICA ESTANDARIZADA
ESCALA E1 DESAFIAR PROCESOS LOS PUNTAJE BRUTO 23 ESTANINA 4 GRFICA XXXXXXXXXXXX REFERENCIA CON EL PROMEDIO PROMEDIO

E2 INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA E3 HABILITAR A LOS DEMS PARA QUE ACTEN E4 MODELAR EL CAMINO E5 DAR ALIENTO CORAZN AL

24

XXXXXXXXXXXX

PROMEDIO

23

XXXXXX

<PROMEDIO

23

XXXXXXXXX

<PROMEDIO

21

XXXXXXXXX

<PROMEDIO

329