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El estudio de caso del grupo Wallace

Análisis y diseño organizacional (Academia Árabe de Ciencias Bancarias y Financieras)

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Estudio de caso del “Grupo Wallace”

Revisar

El Grupo Wallace está formado por tres grupos operativos que incluyen Electrónica, Plásticos y
Productos Químicos.

Harold Wallace era el propietario original de la empresa de electrónica, pero ahora tiene el 45% de la
propiedad del grupo tras el proceso de adquisición de la empresa de plásticos y luego de la química.
compañía.

También trabaja como presidente del Grupo Wallace, pero cada grupo está dirigido por un vicepresidente.
Recientemente, Hal Wallace contrató a Rampar Associates para elaborar una presentación de ventas
eficaz.

En la presentación se incluiría un conjunto de prioridades en las que centrarse durante los próximos
años para encontrar un plan adecuado, claro, aplicable y razonable para el gasto.

El problema más importante Frank Campbell, vicepresidente de Relaciones Industriales, resume el

problema del Grupo Wallace en una sencilla afirmación. Dijo: “La moral es realmente baja aquí. Hal dirige
este lugar como si fuera una operación de " espectáculo individual ", cuando ya es demasiado grande para eso.
Frank también menciona que fue necesaria toda la empresa que se rebeló contra él para que finalmente el
presidente actuara. Por tanto, el problema más importante al que se enfrenta el Grupo Wallace es el
propio Harold Wallace. Sin embargo, los problemas no terminan ahí. En su entrevista, Hal menciona dos
factores clave que también contribuyen a su mala etiqueta comercial.
Primero, Hal admite que nunca escuchó a su gente clave cuando se quejaban, lo que significa
no ha habido comunicación ni retroalimentación entre el personal corporativo y los grupos. Como tal, hay
un tira y afloja sobre las demandas de la estrategia corporativa y esos planes estratégicos se cumplen
para los propios grupos.
Otro resultado del colapso de las comunicaciones ha sido la rivalidad entre departamentos del grupo.
Phil Jones, director de administración y planificación, dice que cree que las conversaciones sobre
expansión no son serias. No sólo se están desaprovechando oportunidades debido a la falta de
comunicación, sino que la reputación de Jones quedó “dañada” debido a la falta de respuesta a
una oferta, lo que podría causar problemas en futuras ofertas. Del mismo modo, Burt Williams, director de
Operaciones, considera que Wallace Group está frenando la electrónica porque se les “alienta” a comprar
productos químicos y plásticos, que tienen precios elevados debido a problemas de fabricación.
Esto está provocando una pérdida de beneficios y obstaculizando los planes de expansión “…en áreas
no relacionadas con la defensa. Por lo tanto, la empresa ha avanzado poco y los grupos siguen perdiendo
la oportunidad de crecer dentro de sí mismos. El segundo problema que Harold reconoce es su
problema con el personal. El grupo Wallace ha crecido tan rápido que no ha habido tiempo para organizarse.
Como se indica en The Wallace Group Case, la mayoría de los puestos ocupados por el personal
corporativo son "adiciones recientes, muchas de las responsabilidades laborales aún se están
definiendo". El mismo tipo de problema se manifiesta en los grupos. En una entrevista, Frank Campbell
afirma que el rápido crecimiento de la empresa obligó a los técnicos a ocupar puestos directivos para los
que no estaban cualificados ni experimentados.
Además, el Sr. Wallace, en palabras de Brad Lowell, "¡no nos deja contratar a la gente que necesitamos!".
El Sr. Campbell respaldó esta afirmación en su entrevista diciendo que
Se deben implementar “programas de desarrollo gerencial”, debido a la falta de experiencia entre los
gerentes actuales . Sin embargo, Wallace “vetó” la idea porque dijo que era demasiado cara.

La última área de problemas de personal son las escalas salariales y las especificaciones laborales. El Sr. Wallace
espera que se contraten candidatos experimentados y bien calificados, pero no puede permitirse el lujo de pagarles un salario competitivo.

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salarios. Además, las especificaciones laborales establecidas para los puestos son tan exigentes que un candidato
ha demandado a la empresa.

De hecho, se espera que Ralph Kane contrate nuevos EE por debajo del nivel salarial.
punto medio. Cuando en realidad, la mayoría de los nuevos EE están ganando más que las calificaciones máximas de
Wallace. Por lo tanto, los que están siendo contratados no son "de primera línea " y están siendo rechazados porque
no cumplen con las calificaciones laborales que los jefes de grupo consideran necesarias.

Lo último que revisamos las finanzas es que tenemos los siguientes comentarios: ­

Descripción El año pasado Hace dos años Chang % $ Comentario

Las ventas netas 70.434.000,00 $ 69.950.000,00 $ 3.497.500 0.69% Poca mejora en el nivel de Ventas Netas 0.67% Un
Ingresos (antes de impuestos) $3,521,000 aumento en las Ventas Netas tiene el mismo efecto en la utilidad
después de
Ingresos (después de impuestos) $2,760,500 $1,748,750 impuestos 57.86% el Aumento en la utilidad después de impuestos no refleja
la diferencia en la utilidad neta
Capital de trabajo $16.200.000 $16.088.500 0.69% Capital de trabajo aún en el mismo nivel 0.91%
Accionistas $39.000.000 $38.647.000 Accionista Incrementado por la acción Utilidad neta ­17.99% Los activos
Los activos totales $48.758.000 $59.457.000 totales disminuyeron significa que la compañía vendió parte de sus
activos y se refleja en la utilidad neta 24.29% Deuda a largo
Deuda a largo plazo $4.350.000 $3.500.000 plazo aumentó "la compañía comenzó como acuerdo de préstamo a largo
plazo ".
Por acción común
Existencias

Lngresos netos $0.37 $0.36 El beneficio neto por acción del 2,78% es mejor en comparación
con el año
Dividendos en efectivo pagados $0.15 $0.25 pasado. ­40.00% dividendos menos que el año pasado se refleja en
accionistas .

Recomendaciones

Según las cuestiones mencionadas anteriormente, recomendaríamos que el Sr. Wallace comience a utilizar estrategias
gestión. “La gestión estratégica es el conjunto de decisiones y acciones gerenciales que
determina el desempeño a largo plazo de una corporación”). El principal problema de la
Wallace Group es que no hay enfoque. Hal era un empresario exitoso, pero perdió el enfoque y el control de la empresa
cuando ésta se expandió. Algunos beneficios de la gestión estratégica son desarrollar una “visión estratégica”,
centrarse en lo que es “estratégicamente importante” y obtener una mejor comprensión “…de un entorno que cambia
rápidamente”.
Desarrollar una visión estratégica le permitiría al Sr. Wallace expresar “…el propósito o la razón…” por la que
se construyó la empresa. Una declaración de misión describe lo que ofrece la empresa, cuál es su propósito y en
qué se diferencia de otras en su mercado. Podría desarrollar aún más una declaración de visión para definir lo que la
empresa espera lograr tanto en su conjunto como en sus grupos individuales.

Crear una declaración de misión no sólo enfocará la posición de Hal, sino que también guiará a los grupos hacia una
existencia unificada.
A continuación, Hal debe centrarse en lo que es estratégicamente importante. En este caso, encontrar EE calificados
y enseñar a los técnicos sobre gestión. Para encontrar EE de calidad, debe realizar un escaneo ambiental. Un
escaneo ambiental monitorea los factores internos y externos para que las personas clave puedan estar actualizadas
con las tendencias actuales, como los salarios. También ayudaría a aclarar cuán exigentes son sus especificaciones
laborales en comparación con la competencia. Por último, al escanear, The Wallace Group

descubrir fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas respecto de sus grupos industriales

En conclusión, Harold Wallace necesita abrir su billetera. Está dejando que el crecimiento mínimo sea un negocio
aceptable, ignorando el detrimento de los grupos de Plásticos y Químicos.

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Necesita repensar su posición como presidente y presidente si quiere que la empresa sobreviva y su
personal permanezca intacto. Esconder la cabeza bajo tierra y negarse a mejorar debido a los costes
iniciales le está costando su empresa. La gestión estratégica no sólo reorganizaría su corporación, sino
que también recuperaría la moral y la confianza de su personal.
Educar a un gerente A medida que una organización evoluciona con el tiempo desde una estructura
empresarial a una estructura organizacional más sofisticada y compleja, los gerentes también deben
evolucionar. En un emprendimiento, el gerente y los propietarios toman todas las decisiones. Vigilan el
medio ambiente y la competencia.
Según Milton – Wilson, Inc., los empresarios están acostumbrados a “hacer”. Es decir, eran una pieza vital
en la empresa y supervisaban todas las operaciones del negocio. Sin embargo, a medida que una empresa
se expande y ramifica sus productos y servicios a otras áreas del mercado, los gerentes deben
comenzar a dispersar las tareas.
Como en el caso de The Wallace Group, Hal nunca renunció a su autoridad. Como resultado, se convirtió
en la fuente de atención cuando era necesario tomar decisiones en los tres grupos.
Otro error que cometió Harold fue ser presidente y presidente al mismo tiempo. Ocupar ambos puestos
puede verse como un conflicto de intereses porque el presidente debería supervisar que el presidente
se asegure de que se completen las tareas tanto para los jefes de la empresa como para sus accionistas.
Por lo tanto, cuando la empresa comienza a expandirse, un gerente debe comenzar a ramificar sus tareas
para poder mantener un componente eficaz, en lugar de un jefe abrumado y poco calificado.

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