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Singapur: La Isla de Silicio EL ANTIGUO aeropuerto de Singapur en Paya Lebar estaba caluroso y catico, las filas de la aduana duraban

ms de una hora y el paradero de los taxis era una verdadera zona de guerra. Cuando finalmente me abr paso a codazos hasta un taxi, pude ver las cucarachas que salan de unos agujeros del asiento. No haba aire acondicionado y a 77 millas del Ecuador, el viaje era como un bao de vapor. Como dicen los nativos, Singapur tiene slo dos tipos de clima: caliente y ms caliente. Tardamos 45 minutos por aporreados caminos para llegar al centro. Mi chofer, que se vea como si pesara 300 libras, gast la mayor parte de este tiempo maldiciendo en chino y haciendo seas a los peatones a quienes apenas lograba esquivar. Las viviendas eran en su mayora viejas y las tiendas, pequeos cuartos abiertos. Visit algunas fbricas, todas pertenecientes al ya familiar estilo Tercer Mundo: largas filas de mujeres sin calificaciones, que llenaban tableros de circuitos de radio y cosan ropa. La mayor industria del pas era el comercio, pero de los bienes de otras personas. Singapur era un punto trnsito para el caucho, la madera y los alimentos para sus vecinos Tailandia, Malasia e Indonesia. Dentro de sus propias fronteras, Singapur no tena ningn recurso natural, a menos que se considerara como tales los trabajadores de bajo ingreso. La vida nocturna se concentraba en torno a hileras andrajosas de mostradores con comida. Segn me dijeron, el mejor lugar era un restaurante llamado Fattys. El propio Fatty, el maitre d, usaba una enorme camiseta que apenas le cubra el vientre. Tambin era el jefe de garzones y serva plato tras plato mientras las moscas revoloteaban por todas partes. Realmente la comida era muy buena, siempre que uno no pensara mucho en la cocina. Mi mayor desafo de esa semana fue tratar de llamar por telfono a mi oficina en Estados Unidos. Durante mi primera noche en Singapur, trat de hacerlo una docena de veces y no lo logr. Tuve el mismo problema la segunda noche. Ya a la tercera noche, comenzaba a desesperarme. Por ltimo, luego de una serie de intentos, me respondi una voz. Pas los primeros segundos explicando cun aliviado me senta de que me contestaran, luego me puse a hablar de negocios. Justo cuando comenzaba a hacerlo, se interrumpi la lnea. Eso era en 1974. Hoy, Singapur ha cambiado. Salga por los alrededores y ver tipos muy diferentes de fbricas: constituidas por firmas de tecnologa avanzada como AT&T, Hewlett Packard, General Electric y Texas lnstruments. En este momento existen ms de 200 firmas manufactureras de Estados Unidos en Singapur, la mayora fabricando productos que se exportan a Norteamrica. En total emplean 100.000 singapurenses, casi la mitad en electrnica y muchos con trabajos altamente calificados. El paisaje tambin ha cambiado. Ahora la ciudad est llena de relucientes torres, las carreteras pavimentadas con automviles ltimo modelo, los barrios tienen modernos edificios de departamentos.

En 1964, Singapur ni siquiera exista como nacin. En l970, an era un pas pobre y de analfabetos con un ingreso per cpita de slo el 18 por ciento del nuestro. Hoy, el ingreso per cpita se ha elevado a ms del 50 por ciento del nuestro; uno de los pases de ms rpido crecimiento. Su estndar de vida es ahora el segundo del Asia, slo sobrepasado por el de Japn. Se espera que para 1995 la poblacin de Singapur sea mis rica que la de Gran Bretaa, que fue el primer pas que coloniz la isla en 1826. Su frmula econmica ha sido diferente de la de Corea, donde el progreso fue liderado por grandes firmas locales, como la Samsung. Singapur tom otro comino y cre su riqueza atrayendo compaas del exterior, en parte gracias a la construccin de una buena infraestructura. En alguna poca eso habra significado caminos, telfonos y puertos, pero Singapur ha agregado otro ingrediente: una infraestructura de conocimientos. En otros tiempos, los mejores trabajadores del mundo eran aquellos que tenan espaldas vigorosas; ahora lo son aquellos que tienen una mente slida. Los singapurenses les dirn que la capacidad intelectual es su nica arma econmica. Una nacin pequeita, su superficie es de 225 millas cuadradas, cuenta con 2,6 millones de habitantes y no posee recursos naturales. Nuestros cerebros, dice all la gente, es todo lo que tenemos. Cuando hablan as no se refieren a una elite corporativa sino a toda la fuerza laboral. En la actualidad, la tasa de alfabetismo funcional de Singapur es del 97 por ciento; la nuestra es menos del 80 por ciento. Los hogares de Singapur tienen una proporcin mucho ms alta de computadores personales que los nuestros. Luego tenemos la base de la nueva infraestructura: una veintena de centros avanzados para capacitar a sus trabajadores, la mayora de los cuales posee mejor equipo que las universidades norteamericanas importantes. Singapur es dos cosas. Es la competencia que enfrentamos. Pero adems es la promesa ante nosotros. An somos mucho ms ricos, pero durante la ltima dcada ellos han estado construyendo prosperidad a un ritmo mucho ms acelerado. Aqu tenernos un pas del Tercer Mundo que de la noche a la maana pas de los barrios pobres a los rascacielos. Ello es una muestra de cun rpidamente puede avanzar una nacin, an en una poca de mxima competencia a nivel mundial. Es cierto, para un pas pobre es ms fcil duplicar su riqueza que para una nacin rica, pero Norteamrica puede moverse ms rpido y para hacerlo slo debemos comprender la frmula. Singapur nos ensea una parte de ella: No se construye la prosperidad con gente de salarios bajos que realiza trabajos no calificados. Ello se logra capacitando gente bien pagada para que trabaje mejor. Invierta en la mente y recuperar su dinero en productividad. Una de las fbricas pequeas ms sofisticadas de Singapur ofrece un vistazo de cmo funciona eso y cmo la nacin ha florecido desde el punto de vista econmico. Visit la fbrica en 1987. Era un gran cambio en comparacin con las plantas textiles que haba visto hacia 13 aos. En lugar de largas filas de mujeres sin calificacin alguna, vehculos no tripulados movan piezas a travs del suelo. Robots fantasmas especialmente programados se dedicaban al montaje. Los componentes eran revisados por sistemas de prueba automatizados, los productos terminados eran empacados en una de las

mquinas embaladoras ms avanzadas del mundo. Tcnicos con ms entrenamiento que muchos norteamericanos vigilaban la operacin. El producto en s era un smbolo de Norteamrica: el Apple II, uno de los computadores ms exitosos que se han construido. Pero era algo ms que una planta de montaje diseada en Estados Unidos. Algunos de sus mejoramientos de automatizacin ms impresionantes el tipo de desarrollo que constituye la base del xito de la fabricacin mundial - fueron desarrollados en Singapur, por los propios singapurenses. EN MARZO de 1980. poco despus de haber sido contratado por la Apple Computer, se le pregunt a John Sanders si estaba dispuesto a hacer un cambio, un gran cambio. La firma quera instalar una fbrica en Singapur y necesitaba un experto en manufactura para dirigirla. La fbrica seria pequea y sencilla y lo nico que hara seria ensamblar tableros de circuitos para computadores, pero constituira una puerta abierta hacia el mercado asitico y tambin una forma menos costosa de fabricar los tableros. Y no era el caso de que la fbrica se apoyara en filas de trabajadores de salarios bajos. Seria un ambiente mecanizado, con mquinas automticas de insercin de los componentes, pero no obstante de baja calificacin. Nadie en la Apple estaba listo para ceder en contrato una produccin compleja al Sudeste asitico. No crean que la fuerza laboral pudiera manejarla. Uno viajaba hasta all en busca de nuevos mercados y bajos salarios, no de grandes destrezas. Sanders acept el puesto por dos aos. Era la primera vez que trabajara en el Lejano Oriente. Ms tarde admitira que tena su buena proporcin de estereotipos respecto a lo que iba a encontrar. Estaba convencido de que instalarse en el extranjero -especialmente en el Tercer Mundo - sera un buen dolor de cabeza de tipo burocrtico. Visualiz horas interminables en oficinas gubernamentales esperando los permisos. Pero por lo menos, y l lo saba, la firma ya haba encontrado un edificio. De hecho, una de las razones por las que la Apple haba elegido Singapur fue porque la Junta de Desarrollo Econmico del pas, conocida como la EDB, tena una estructura base. A principios de mayo de 1981 fue a ver qu suceda. Era un buen edificio, slido, con un excelente espacio potencial para la fbrica, pero aun en bruto, con el suelo sucio. Calcul que tardara un mnimo de seis meses para instalar los servicios y comenzar a producir. Contrat toda la mano de obra que pudo, luego regres a Estados Unidos dicindose que no deba desilusionarse si todo tardaba mucho ms de lo esperado. S EN ESE ao 1981 Sanders hubiese mirado en torno a l, habra visto a muchas firmas extranjeras instalando sus plantas. Al igual que la Apple, se sintieron atrados a Singapur en parte debido a la visin de un hombre. Si uno tuviese que elegir un puado de naciones la mayora de los cuales ha sido formada por un slo lder, Singapur estara entre ellas. Lee Kuan Yew, su primer jefe de gobierno que todava lo es, asumi el cargo en 1959. Fue alguna vez un agitador estudiantil socialista que subi al poder hablando contra el dominio britnico. Sin embargo, tena la cabeza lo suficientemente dura como para pensar en la prosperidad al tiempo que pensaba en la libertad, por consiguiente la independencia total no era su meta. Crea que ella predestinara definitivamente a su pueblo a la pobreza. Lee saba que Singapur no era una

tierra bendita, hasta gran parte del agua que se usaba deba importarse. Percibi que era mucho mejor ser parte de su vecino ms grande, Malasia. Un matrimonio de esa especie, esperaba, le ofrecera a Singapur una amplia base econmica, algo de que siempre haba carecido. La historia moderna de Singapur comenz en 1826, cuando los britnicos la reclamaron como puerto colonial. Pronto se transform en una base para el comercio poblada con mano de obra malaya, burcratas hindes y coolies chinos, hablando entre s en veintenas de dialectos. Su conquista por Japn durante la Segunda Guerra Mundial ech las bases de 20 aos de alteraciones: primero la guerra, luego la pobreza. Se supona que la Federacin Malaya de Lee Kuan Yew pondra fin a esa situacin, pero no ocurri as. Malasia estaba constituida en gran parte por nativos malayos, Singapur era bsicamente china. Primero hubo tensiones, luego disturbios raciales y, en 1965, an con bastante renuencia, fue empujada hacia la independencia soportando un pesado desempleo del 30 por ciento. Irnicamente, su gran bendicin econmica eran los militares britnicos que haban conservado all algunas bases y generaban 40.000 empleos y un 15 por ciento del producto nacional bruto. Luego, a fines de los aos sesenta, los britnicos se fueron de la isla. Si alguna vez un pas estuvo en peligro de transformarse en un caso de beneficencia internacional, este fue Singapur. Gran parte de la poblacin trabajaba en el comercio o en tiendas, una nacin de intermediarios. Lee no visualizaba forma alguna de construir riqueza sobre esa base. Pensaba que para prosperar, un pueblo debe producir. Pero la nacin casi no tena fbricas, slo unos pocos talleres dispersos y de baja calificacin. Ni contaba con industriales ricos para construir fbricas, no haba una versin local de Samsung. A Lee le quedaba slo un camino: mirar hacia el exterior. Si las propias compaas de Singapur no estaban en capacidad de construir una base industrial, l atraera a las corporaciones mundiales que pudieran hacerlo. Saba que habra competencia. Si los gobernadores de diferentes estados de Norteamrica tenan dificultades para obtener buenas fbricas, cmo lo lograra l?. Una forma podran ser los salarios bajos, pero Lee decidi que necesitaba algo ms. Para comenzar, necesitaba infraestructura. Empez a moverse rpidamente. Hice casi doce viajes de negocios a Singapur a fines de los aos setenta, algunos con slo meses de intervalo, pero en cada oportunidad observaba cambios, a veces algunos cambios extraordinarios: se construa un nuevo aeropuerto, se pavimentaban los antiguos y maltrechos caminos, los telfonos funcionaban mejor. Otras naciones del tercer Mundo tambin comenzaron a desarrollarse, pero no tan rpido. Y adems exista otra diferencia. Los dems pases se desarrollaban con base en el crdito; en Singapur Lee resolvi pagar de inmediato. El pensaba que en esa forma, habra muchos menos riesgos al partir y al detenerse. Para conseguir capital, organiz una infraestructura de impuestos semejante a la seguridad social: el retorno prometido eran caminos, viviendas, parques industriales y an plantacin de rboles a la orilla de los caminos. Debido a que la gente poda ver dnde iban sus impuestos de infraestructura, no los consideraban como una carga. Adems, estaban acostumbrados a ahorrar dinero para el futuro. Los singapurenses ahorran el 42 por ciento de su ingreso nacional total; en Estados Unidos, ahorramos menos que el 5 por ciento.

Mientras segua viajando a Singapur a fines de los aos setenta, comenc a visualizar el segundo paso de Lee; se le podra llamar infraestructura social. Al darse cuenta de que las firmas globales son cautelosas en lo que se refiere a la inestabilidad, comenz a tomar medidas enrgicas contra el crimen, an imponiendo altas multas a los peatones imprudentes y a las personas que botaban basura en las calles. Las leyes contra la droga eran violentas; la sola posesin poda significar pena de muerte. Pude darme cuenta que lentamente los taxis se tornaron mejores y que surgan tiendas elegantes. Y Lee se aseguraba de que no slo la lite se beneficiara. Su mayor proyecto era construir viviendas modernas para los singapurenses. En ciertos casos, hizo cosas que a la mayora de los norteamericanos no les habra gustado. Si uno era hombre y usaba el cabello demasiado largo, la gente de la aduana en el aeropuerto le daba a elegir: o ellos actuaban como peluqueros o uno tomaba el prximo avin de regreso a casa. Las elecciones eran abiertas, pero no se estimulaba la disensin. A varias revistas internacionales, incluyendo Time y The Asian Wall Street Journal, se les limit su circulacin por publicar artculos que no eran del gusto del gobierno. Pero Lee no es un dictador. Las elecciones siguen siendo abiertas y la administracin es honesta. En cierto modo, eso es tambin parte de su visin econmica. Los burcratas corruptos son algo demasiado comn en los pases del Tercer Mundo. Liberarse de ellos, pensaba Lee, favorecera tanto al desarrollo econmico como construir parques industriales. Y luego lleg el gran anzuelo de Lee para atraer fbricas: un paquete de incentivos. Era ms sofisticado que cualquiera de los que haba visto en Norteamrica: rebajas de los impuestos, crditos de bajo inters, ayuda para investigacin y desarrollo y disponibilidad de estructuras de Fbricas. Pronto empezaron a llegar las compaas, primero docenas, luego por cientos. Apple estaba entre ellas. JOHN SANDERS volvi a Singapur a fines de mayo, dos semanas despus de su primera visita. Se haba hecho el nimo de enfrentar los tpicos problemas del Tercer Mundo: demoras en los permisos, confusin en los servicios pblicos, cuellos de botella en la construccin. El nico escenario en que jams pens fue aquel que encontr al llegar: la planta iba adelantada respecto al programa. Mientras Sanders estaba en Estados Unidos, la Junta de Desarrollo Econmico se haba asegurado de que todo funcionara en forma fluida. Con el edificio surgiendo sin problemas, Sanders qued libre para dedicarse a su otra necesidad: mano de obra. Admite que estaba preocupado. Supona que los clichs eran ciertos, que la mano de obra del Lejano Oriente tiene una buena tica laboral pero escasas destrezas. Podra encontrar trabajadores con el talento suficiente como para hacer funcionar una buena fbrica de computadores?. Se trataba de una instalacin mucho ms sencilla que la fbrica principal de la Apple en California, pero l saba que todas las puestas en marcha atraviesan por meses de depuracin. Con las dems plantas de Apple dependiendo de los tableros de Singapur, l sencillamente tena que

despachar tableros y eso significaba que necesitaba buenos operarios. Apple comenz a reclutar y contratar. Prometa ser un proceso largo, pero la EDIl ofreci ayuda. Muy pronto, Sanders tuvo que regresar a California. Cuando volvi, slo unas pocas semanas ms tarde, descubri que todos sus empleados ya haban sido contratados. Y ms sorprendente an, el edificio estaba terminado. Sanders avis a California para que comenzaran a enviar piezas para ensamblar. Al comienzo haba esperado que si todo iba a la perfeccin, podra empezar a despachar tableros terminados a Estados Unidos seis meses despus de su primera visita a Singapur. En lugar de ello, comenz a despachar en menos de dos meses. LAS FABRICAS como la de Apple actuaron como una especie de marea que levantaba a toda la nacin de su pobreza. En 1981, las firmas extranjeras haban creado ms de 200.000 empleos. Pero todava, ante los ojos de los occidentales, Singapur segua perteneciendo al Tercer Mundo. La gente trabajaba y se alimentaba, pero no haba mucha prosperidad. Gran parte de las fbricas aun mostraban una baja calificacin, lo que significaba bajos salarios. A pesar de los esfuerzos de Lee, la mano de obra barata segua siendo el atractivo clave del pas. Y llegaron los empleos, pero no la riqueza. Para Lee, eso no era suficiente. Su prioridad no era slo reducir el desempleo, era elevar el nivel de vida. El saba que la nica forma de lograrlo era que los cheques de pago de salarios fueran ms altos. Dos aos antes, en 1979, dio el primer paso para alcanzar esa meta. Estableci un alza obligatoria del salario industrial del 10 por ciento anual. Estaba convencido de que ninguna firma protestara. Singapur estaba en pleno empleo, por consiguiente la mano de obra era escasa, el mercado para vendedores. La infraestructura era mejor que la de gran parte de los pases en desarrollo. Lee pensaba que todava Singapur era un buen negocio para las firmas, an con salarios anualmente un 10 por ciento mas altos. Y tampoco crea Lee que un alza general de salarios producirla inflacin. Ahora la mayora de los empleadores eran extranjeros. En lugar de drenar la economa local, un incremento en los salarios atraera ms dinero del exterior. Sencillamente una firma al pie de un decreto y Singapur dara un salto y ascendera en la escalera de la riqueza. EN 1981, la Repblica de Irlanda me pidi que ayudara a formular una estrategia para su crecimiento econmico. Decid regresar a Singapur en busca de algunas ideas que pedira prestadas. Irlanda tambin haba crecido atrayendo fbricas de propiedad de extranjeros. Y ahora, al igual que Singapur, quera llevar (nudge) los salarios de los nuevos trabajos a niveles cada vez ms altos. Una de mis primeras visitas en Singapur fue a la Junta de Desarrollo Econmico. Una de mis primeras preguntas fue sobre qu pasaba con el decreto de alza de salarios. Cmo marchaba eso? Antes de que nadie pronunciara palabra, la respuesta fue obvia. Haba fracasado, lamentablemente. La gente de la Junta de Desarrollo Econmico explic que ellos haban entendido mal el motivo por el cual las compaas se instalaban en Singapur.

La buena infraestructura era importante, pero no era el nico atractivo. Lo eran los salarios bajos. Las compaas multinacionales, enfrentadas al decreto, no vean razn para dar cheques de pago de dos dlares por hora a singapurenses no calificados en circunstancias que los tailandeses, los malayos o los mexicanos realizaban iguales trabajos por menos de un dlar. Adems de todo eso, todos esos pases haban comenzado a ofrecer sus propios incentivos para atraer a la industria. Entonces, las medidas tomadas por Singapur los estaba perjudicando a ellos mismos. Las compaas a las que se estaba cortejando se fueron a otra parte. Algunas que ya estaban en el lugar comenzaron a parar sus inversiones. Y otras comenzaron a alistarse para salir de Singapur. Pregunt a los funcionarios qu pensaban hacer. Tenan la respuesta lista. Haban cometido un error y decidieron suspender las alzas obligatorias de salarios. Fue una equivocacin pensar que podamos desear un estndar ms alto de vida sin entregar a nuestra gente las destrezas necesarias para ganrselo,dijo uno de ellos. La mano de obra, segn se dieron cuenta, era un producto. Si usted desea cobrar ms por l, debe mejorarlo dando a las compaas algo ms por su dinero. Entonces elaboraron un gran esquema para llevar a cabo esa idea. Planearon mejorar las destrezas de toda la nacin. Ello significara una enorme inversin en una red de capacitacin lo suficientemente vasta como para educar a cientos de miles de personas. Sonaba casi demasiado ambicioso. Yo haba visto cmo Singapur haba pasado de los conventillos a las grandes alturas, pero en cierto sentido eso era fcil. Era slo construir. La capacitacin era algo mucho ms complejo, en especial el tipo de entrenamiento del cual hablaban en la Junta de Desarrollo Econmico. No era slo cuestin de crear escuelas; queran un sistema sofisticado que se adaptara a las necesidades especficas de las compaas. La esperanza radicaba en mantener a los trabajadores en una especie de circuito, yendo y viniendo a cursos de capacitacin especiales ao tras ao. Pero me explicaron que slo entrenar a trabajadores jvenes no era suficiente. Para mantener a todo un pas ascendiendo en la escala salarial el gobierno tiene que ayudar a las compaas a mejorar permanentemente las habilidades de sus empleados. Lo que ms me intrigaba, tanto como la idea misma, era la filosofa implcita en ella: una filosofa de la productividad. Sobre eso tratarla la capacitacin: entregar a los trabajadores las herramientas para ayudar a las firmas a mejorar su productividad. Bsicamente, Singapur deca: Traigan aqu sus fbricas, dgannos qu desean y capacitaremos a sus empleados para que su industria sea ms eficiente que lo que jams imaginaron. Era la leccin extrada del fracaso del alza de salarios. Dicho fracaso oblig a la Junta de Desarrollo Econmico a darse cuenta que no se puede pedir que una compaa pague ms dinero, a menos que primero se le ayude a aumentar sus utilidades. Hacia fines de esta dcada, me dijo uno de los funcionarios del rea econmica, tendremos las destrezas de un pas desarrollado. Y luego, agreg, nuestra gente tendr tambin su riqueza. Segn l, ambas cosas eran una sola: destreza y riqueza. La visin era impresionante, pero el programa pens - demostraba exceso de confianza. Tal vez hacia fines del siglo, pero no mucho antes.

LA META de John Sanders era lograr ms produccin. Eso significaba eventualmente ir ms all de los tableros, construir los computadores completos. La estrategia de California para Singapur era igual a la de la Junta de Desarrollo Econmico. Apple pensaba que era sera ms fcil vender computadores en Asia si uno los fabricaba all. Pero ello implicara una lnea de montaje ms compleja y trabajadores mejor capacitados para operarla. Al comienzo, nadie poda asegurar que eso era posible. La Apple era nueva en Singapur. Fabricar tableros en un pas del Tercer Mundo era una cosa, fabricar computadores era otra muy distinta. Ellos saban que el xito dependera de su capacidad de mejorar las habilidades de sus trabajadores. Fue el trabajo de Cynthia Tan el que lo logr. Su ttulo era gerente de recursos humanos. Su misin, segn ella, era llevar a todo el mundo, aun al ms sencillo trabajador de la lnea, a una sala de clases. Sabia que tena las herramientas, los institutos de capacitacin que surgan en el pas. Sin embargo, visualiz un problema. Muchas de las clases que ofrecan esos institutos eran de dos o tres horas varias veces a la semana. Apple pagarla la enseanza de los trabajadores, pero ellos deban comprometer su tiempo personal. Cynthia Tan nunca pens que colocar avisos sera suficiente para persuadir a la gente. Por consiguiente, fue ms all y organiz grupos de discusin, asegurndose de incluir en ellos a toda la gente de la lnea. Conversaban sobre clases, sobre carreras y a veces sobre temas ms amplios, como por ejemplo la economa global. Ella preguntaba, cmo un pas tan pequeo como Singapur podra conservar firmas como la Apple? Demostrndoles a los dueos de las corporaciones que Singapur tiene mejores destrezas que las de sus vecinos de Malasia o Iaiwn. Con ese estimulo, los trabajadores comenzaron a ofrecerse como voluntarios. Entre ellos haba una mujer joven, Jeanne Oh Chin Gek. En cierta forma ella es un smbolo de cmo est cambiando Singapur. JEANNE era una mujer pequea, de aspecto tmido, pero su historia habla de una gran determinacin interior. Creci en una choza de cuatro habitaciones, bajo un techo de lata, con trece personas: siete hijos, sus padres, los abuelos, un to y una ta. Los siete hijos ocupaban una habitacin. No tena servicios sanitarios y dos o tres veces al ao, si las tormentas eran lo suficientemente fuertes, la casa se llenaba de agua hasta la cintura de sus moradores. Fue creciendo y observando a otros mujeres del vecindario que ocupaban empleos no calificados en las fbricas y luego los abandonaban cuando se casaban. Los hombres hacan el trabajo fsico. No conoca a nadie que tuviera una cierta especializacin. La mayora se quedaban encerrados en una senda de salarios bajos durante toda su vida. Eso era Singapur. Sali de la escuela a los 16 aos y fue contratada por la Apple como ensambladora no calificada, desarrollando la misma funcin cientos de veces al da. Su primer trabajo consisti en probar tableros lgicos. Tomaba un tablero, lo colocaba en una mquina, apretaba un botn, esperaba algunos segundos y luego volva a hacer lo mismo, un tablero lgico tras el otro. Realiz ese trabajo durante nueve meses, luego la cambiaron a inspeccin visual, otro empleo no calificado. Esta

vez su trabajo consista en mirar bien de cerca cada tablero cuando estaba terminado, para ver si la superficie tena algn defecto. Daba por sentado que estara haciendo ese tipo de trabajo durante toda su vida de obrera y se consideraba afortunada. Entonces, un da, el personal de recursos humanos de Cynthia Tan habl con Jeanne sobre los cursos. Era una de las primeras veces que alguien le daba una oportunidad. Dijo que lo hara. Se matricul en la Escuela de Capacitacin Industrial Vocacional, un colegio tcnico de primer nivel para trabajadores de tiempo completo. Su tema, hecho a la medida para las necesidades de un trabajo calificado en Apple. Fue el mantenimiento electrnico. El curso se realiz dos veces a la semana, en sesiones de tres horas, durante dos aos. Trabajaba durante el da y asista a su curso de capacitacin en la noche. Era una verdadera maratn, pesada y difcil, pero cuando la termin qued con deseos de hacer algo ms. Se matricul en otro curso, que tena el mismo horario. Quera ascender, explic. Una vez terminado su segundo curso, Jeanne se convirti en tcnica de control de proceso, en Apple: un empleo calificado. En lugar de estar mirando tableros para ver sus defectos, ahora era capaz de identificar y arreglar problemas electrnicos en la maquinaria de manufacturacin. El da de su promocin, se uni a docenas de compaeros que haban regresado con nuevas habilidades a Apple, desde la red de capacitacin de Singapur. Con la ayuda del gobierno, la compaa haba sido capaz de transformar a un grupo de trabajadores de bajos salarios pertenecientes al Tercer Mundo en un equipo de tcnicos calificados. Ello condujo a la gerencia de California a una decisin importante: Singapur estaba listo para ascender desde la produccin de simples tableros a la fabricacin de un computador completo. LA FABRICA fue reestructurada y pronto comenz la produccin. Poco tiempo despus, comenz a suceder algo inesperado. La gerencia de Apple haba pensado que la firma conseguira slo un beneficio de la capacitacin: gente mejor capacitada para mantener funcionando la lnea de montaje diseada en Estados Unidos. Sin embargo, lentamente, los trabajadores de Singapur sobrepasaron eso. En realidad estaban mejorando la lnea de montaje. Estaban innovando. En la manufactura, ese es el quid de la mejor productividad. Una innovacin puede ser tan simple como inventar una mquina que introduce un perno o tan compleja como instalar un banco de robots. De cualquier manera, la clave de la competitividad de una fbrica es generar valor agregado, modernizar, mejorar permanentemente. Eso es ms difcil lo que parece, bsicamente porque la mayora de las lneas de montaje no se perfeccionan con un solo paso global: a menudo se desglosa en una docena de ideas complejas. Un nuevo dispositivo aqu, un atajo por all. Desde un punto de vista colectivo, as se mantiene a una planta a nivel mundial. Pero el problema radica en que es muy difcil darse cuenta de los posibles atajos a menos que uno est en la lnea todos los das. Y quienes estn en ese lugar generalmente no poseen las destrezas para imaginar posibles innovaciones. A menos que se les capacite.

Ahora que Apple lo estaba haciendo, sus trabajadores comenzaban a tener ideas. Da algo a tu gente, explica Cynthia Tan, y ellos te darn algo de vuelta. Johnson Cho figura entre quienes hicieron esto ltimo. CIIO LLEGO a Apple en 1981 como tcnico de reparaciones, un empleo de moderada capacitacin. Su padre era carpintero; el propio Cho sali de la escuela a los 18 aos. Luego durante dos aos hizo el servicio militar, y despus consigui el puesto en Apple. Todos los das, Cho ocupaba su lugar al final de la lnea reparando productos que tenan problemas menores. No peda ms. Un empleo de calificacin media como este lo mantendra feliz indefinidamente. Pero seis meses despus deque Cho fuera contratado, su jefe le pregunt si estara interesado en avanzar un paso hacia la ingeniera. Ello significara una capacitacin seria en el Instituto Politcnico de Singapur. Apple. le dijo el jefe a Cho, pagarla su formacin. Al igual que su colega Jeanne Oh Chin Gek, Cho nunca haba recibido la oferta de una oportunidad tan clara. Pese al sacrificio que significaba en tiempo, no vacil. Demor dos aos, pero lo logr y ascendi de su caigo de tcnico en reparaciones al de tcnico en mantenimiento. Ahora, en lugar de hacer reparaciones menores a los computadores terminados, supervisara un complejo equipo de fabricacin. Aun estaba unos escalones por debajo del pensamiento creativo de un ingeniero, pero estaba bien. Jams se imagin que sera lo suficientemente talentoso como para disear maquinas. Arreglaras ya era suficiente desafo. Se imaginaba fcilmente que liara carrera en esto. Pero una vez ms, la compaa lo inst a que avanzara otro paso. Nuevamente, no vacil y esta vez dedic dos aos de fines de semanas para estudiar ingeniera elctrica. Ello implicaba un estudio mis costoso que pagara la gerencia de Apple, pero la firma nunca lo consider como bienestar social. Era una buena inversin empresarial. En ltima instancia, Apple estaba convencida que obtendra mis dinero de una mente instruida que de una sin ninguna instruccin. Pronto, en lugar de simplemente hacer el mantenimiento del proceso, Johnson Cho empez a buscar formas de mejorarlo y ahora tena el conocimiento para hacerlo. Durante largo tiempo haba tenido problemas con uno de los probadores automatizados: un chip que se quemaba constantemente. Cada vez que esto suceda, Cho reemplazaba el chip, y en el intertanto Apple perda produccin. Sin embargo, tanto l como la firma lo aceptaban. Antes, lo nico que Cho saba hacer era reemplazar el chip. Pero ahora que haba sido entrenado como ingeniero asociado. se formul una nueva interrogante: por qu no descubrir la raz del problema y arreglarlo. Lo hizo inventando un chip ms confiable. El problema estaba resuelto. Poco tiempo despus, la compaa estimulo nuevamente a Cho para que tomara un curso adicional que consista en una clase especial diseada para ensear programacin a los tcnicos de la Apple. Para Cho, significaba decir adis a sus fines de semana por algunos meses ms, pero firm. Lo mismo hicieron 20 de sus colegas. Ms adelante, la inversin comenz a compensar. Cho y algunos otros comenzaron a conversar entre ellos sobre los

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problemas de la fbrica, centrndose en un momento en un cuello de botella que exista en la prueba de tableros. Los trabajadores tenan que levantar con la mano los tableros, uno a la vez, colocarlos en el probador adecuado y luego volver a colocarlos manualmente en la lnea. Al parecer no haba otra salida para esto; los diferentes tableros deban ir a distintos probadores, de manera que alguien tena que sacar y elegir. Pero de todas maneras Cho y sus colegas empezaron a hacer experimentos, usando sus nuevas destrezas de software. Eventualmente, disearon un programa que actuaba como un polica del trnsito y canalizaba cada tablero al probador correcto. Luego disearon la electrnica para automatizar el sistema en la lnea. El manejo manual no calificado ya no era necesario. Los tableros entraban y sallan de los probadores por su propia cuenta. Nuevamente se elev la productividad. Estas eran pequeas cosas, que sin embargo comenzaron a crear una cultura entre los empleados de la Apple: una cultura de innovacin. Pronto, a medida en que la fuerza laboral se calificaba ms, los mejoramientos fueron siendo ms significativos. Sanders estaba en su oficina cuando su jefe de ingeniera, Patrick Lian, lleg un da y le dijo que haba estado pensando sobre un problema de la Apple. Una serie de sus tableros fallaban repentinamente en medio de la fabricacin, lo que tornaba las cosas ms lentas. Lo mismo les suceda a otros fabricantes de computadores. En la industria, esto se haba visualizado siempre como un cuello de botella aceptado. Era propio de la tecnologa: ciertos tableros tienen uniones dbiles enterradas en lugares que son casi imposibles de descubrir. Pero Lian decidi que esto no deba ocurrir. Pens que si pudiera darse a los tableros una prueba rpida y simulada de tres meses una infancia breve los daados saldran a la superficie. Recorri varios proveedores en busca de un sistema de prueba que se pudiera adaptar, pero no haba nada para los tableros en una fbrica de reproduccin masiva. Ello significaba que Apple deba disear un sistema totalmente nuevo. La investigacin sigui durante das y meses. Implic trabajar con vendedores externos para obtener el equipo adecuado. Pero finalmente, lo lograron. Los singapurenses desarrollaron un sistema de prueba de tableros automatizado, el primero de su tipo, para el Apple II. Y los computadores que salen de la lnea de montaje se tornaron mucho ms confiables. EN 1983 pude apreciar que la competencia tcnica o destreza en un rea de especializacin se estaba convirtiendo en un lema internacional. En todos los pases se hablaba de capacitar a los trabajadores, aunque Singapur fue uno de los pocos que realiz inversiones de importancia en tal sentido. Cada vez que he vuelto all me pareci que estaban preparando el terreno para establecer un nuevo instituto. El ncleo del esquema consista en una red de centros de capacitacin, configurado no en torno a cursos generales sino a tareas relacionadas con cargos dc alta especializacin tecnolgica. Esto tena un alto costo. No es posible ensear destrezas fabriles avanzadas dando conferencias, al igual que no se puede ensear a volar tan slo leyendo libros y la gente de EDB lo saba. En lugar de limitarse a hablar sobre el trabajo de la fbrica, ellos hacan simulaciones del mismo y sentaban a los estudiantes frente a costosos

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terminales para que probaran su capacidad en asuntos tales como la manufactura asistida por computador - con frecuencia teniendo en mente los productos reales de Singapur. Ese tipo dc equipamiento cuesta dinero, un dinero que ellos gastaron. Dado que la tecnologa est en continuo movimiento, esto significa disponer de nuevos equipos en cada temporada. De modo que all tambin gastaron en adquirir esos nuevos equipos. Para conseguir los fondos, Lee decidi incrementar los impuestos de las empresas. En este sentido, la experiencia con su terrible decreto de alza de los salarios podra haberle hecho desistir de aplicar dicha medida: despus de todo, la emisin del decreto haba demostrado que las compaas no pensaban permitir que en Singapur las explotaran. Pero aqu ocurra algo diferente: se trataba de una inversin, de una frmula segn la cual las compaas obtendran una capacitacin que ellas mismas no estaban en condiciones de entregar. El gravamen comenz como un recargo del 4 por ciento sobre los salarios y gradualmente se redujo al uno por ciento. Bajo la supervisin de EDB, la red de entrenamiento prosper. El pas construy siete institutos de tipo general que ofrecan ambientes simulados de fbricas. Ms adelante se agregaron centros de capacitacin para artesanos en ciertas categoras especficas de trabajos. Una de las reas que me intrig fue la correspondiente a maquinaria y mecnica de precisin, que constituyen destrezas esenciales para una sociedad industrial. A mi regreso a casa, dediqu mucho tiempo a sostener reuniones con propietarios norteamericanos de talleres mecnicos, quienes se sentan frustrados al comprobar que muy pocos jvenes en el pas contaban con esas habilidades. Los propietarios se sentan todava ms frustrados al ver que el gobierno no les ayudaba a capacitar a los nuevos empleados. Tal situacin quedaba por completo en sus manos y ellos simplemente no podan permitirse este gasto. En Singapur ocurra todo lo contrario. EDB haba construido tres centros de artesanos o especialistas, con el nico objeto de ensear destrezas sobre mecnica de precisin. Con l fin de garantizar que los cursos fueran apropiados, cada centro fue construido con la ayuda de una empresa lder: Philips Electronics de los Pases Bajos, Brown-Boveri Company de Suiza y Tata, de India. Asimismo, EDB haba conseguido que los gobiernos de Japn, Alemania y Francia establecieran importantes institutos tcnicos encargados de impartir materias como ingeniera de control, instrumentacin y desarrollo de software. Adems, para mantener al da a los operarios en sus respectivos cargos existe otro programa, denominado Capacitacin para el Perfeccionamiento Continuado. Dicho programa se imparte en asociacin con empresas como IBM, Computervision y Sanyo, cada una de las cuales ofrece cursos de seis meses de actualizacin para los tcnicos en todos los campos, desde la ingeniera en computacin a las interfaces de robtica industrial. Ese tipo de habilidades pueden sonar como bocanadas de tcnica, pero son, en efecto, lo que las sociedades modernas necesitan para competir. Y, lo que reviste similar importancia, se da oportunidad a los trabajadores para mejorar su estndar de vida. Me sorprendi que este tipo de oportunidades se estuvieran ofreciendo de una manera ms agresiva en un pequeo pas del Tercer Mundo - Singapur que en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, exista un programa de tipo final. Si los frustrados propietarios de talleres mecnicos en Estados Unidos se mudaran a Singapur,

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conseguiran toda la ayuda posible para entregar a sus obreros destrezas planificadas a la medida. Para ello, simplemente deberan presentar una solicitud al Fondo de Desarrollo de Especializacin, una entidad gubernamental que cubre hasta el 70 por ciento de los costos de capacitacin al interior de la empresa. Descubr que decenas de miles de estudiantes y trabajadores asistan cada ao a las redes de capacitacin, cifra que constituye un nmero enorme para una nacin de 2,6 millones de habitantes. Durante los aos anteriores, yo me haba dedicado a indagar de cerca los programas de capacitacin realizados en varios pases, convencido de que ellos representaban una clave para la competitividad. El programa aplicado en Singapur estaba claramente entre los ms sofisticados del mundo. Y la retribucin era evidente. El nmero de fbricas nuevas en Singapur ha continuado aumentando. Lo que es an ms significativo, tambin ha aumentado el grado de sofisticacin de las fbricas que ya existen en ese pas. EL SISTEMA de infancia diseado por Patrick Lian signific para Apple un salto en trminos de calidad del producto. Ahora l se ocupaba de su otra prioridad: conseguir un salto en la productividad. Lian impulsara las cosas haca atrs y adelante junto con Richard Kwok, su gerente de produccin industrial. Dnde se encontraban los atochamientos? Las posibilidades? En qu forma podran automatizar ms la planta? Discutieron estos aspectos durante el almuerzo, despus de las horas de oficina, incluso cuando jugaban tenis. Pronto se concentraron en una de las partes ms lentas y pesadas del trabajo de la lnea Apple II: apernar en la placa inferior del computador una pieza plana de metal fijada en su lugar mediante ocho tornillos. A medida que se fabricaban los computadores, todo un equipo de personas deba tomar cada unidad, dedicar varios minutos a apretar los tornillos en la placa inferior, luego levantar el computador y devolverlo a la lnea. Este trabajo era engorroso; los tornillos se ubicaban en ngulos diferentes y se deba sostener la placa contra la mquina de una manera incmoda. Se trataba de ese tipo de cosas que parecen imposible de automatizar. La planta Apple en California no haba sido capaz de lograrlo. Lan decidi intentarlo de todos modos. Design a Lye Wen Fong, de 32 aos de edad, como uno de sus hombres clave. Lye recuerda cmo su jefe concibi la idea de trabajar en este asunto. Ambos se paseaban a lo largo de la lnea de produccin y se detuvieron en el lugar donde se colocaba placa inferior. Caramba! -coment entonces Lian - Hay demasiadas personas ah. Lye conoca suficientemente bien a su jefe como para saber que este no seria el ltimo comentario que escuchara en tal sentido. Tena razn. No pas mucho tiempo y Lye fue asignado a un equipo encargado de automatizar esta tarea. El descubrimiento de las formas destinadas a mecanizar un accesorio de una placa plana de plstico puede parecer algo muy prosaico, pero este tipo de cosas constituye la esencia de la automatizacin. Basta permanecer algn tiempo incluso en las fbricas ms modernas y se podr ver que gran parte de la tecnologa se orienta en torno a una meta: la manipulacin automtica de piezas simples. Seguir siendo competitivos significa descubrir siempre formas ms nuevas de hacer algo.

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El equipo Apple encargado de la placa inferior comenz de una manera bastante simple, fijando nueve destornilladores automticos en una plataforma. Luego colocaron la plataforma en la lnea de montaje, construyeron un mecanismo para apuntalar la placa de base contra cada computador que se acercara, alineada con los agujeros que reciban los tornillos. La idea era la siguiente: Una unidad Apple 11 rodarla hacia abajo, la placa de base se fijarla automticamente en su lugar y los destornilladores liaran su trabajo - y eso seria todo. Sin embargo, en la produccin en masa nunca es as de simple. Dado que los computadores no rodaban a intervalos precisos, el equipo de expertos tuvo que disear una complicada electrnica para sincronizar su nueva mquina con la lnea de montaje. Dicha tarea signific muchas horas de tanteos. Finalmente lo consiguieron, aunque entonces tuvieron que resolver el problema de que los tornillos entraran por completo. Cada vez que pensaban que tenan la solucin, debieron probarla: los tornillos se desparramaban sobre el banco de trabajo. Por ltimo arreglaron este aspecto, aunque se enfrentaron con otro problema: algunos tornillos solamente entraban a medias o, lo que es peor, solamente completaban nueve dcimas de su recorrido. Esta medida produjo un computador que pareca correcto, pero que eventualmente sonara como matraca en el escritorio de un cliente. Atacaron el problema colocando sensores de precisin en cada punto. Ordenaron a los sensores que retiraran el producto de la lnea si uno de los tornillos no entraba completamente. Esto constituy una mejora, aunque todava les faltaba una solucin global. El trabajo final de la placa-abrazadera nunca fue del todo bueno. Ellos saban la causa, pero admitieron que nunca pudieron abordarla. Haba una tuerca central ubicada en una posicin lo suficientemente difcil en la placa inferior, que no engranaba con la nueva alineacin mecanizada de los destornilladores. Esta circunstancia desbarataba todo el sistema. intentaron todo y sin embargo la solucin era fsicamente imposible. Lian decidi que exista una oportunidad: pedir al departamento de ingeniera en California que rediseara el Apple II, de manera que la tuerca se alineara en mejor forma. Esto no se suele hacer; lo normal es que las lneas de montaje se construyan en torno al producto y no a la inverso. No obstante, Lian saba mis sobre la materia y es as que cada vez ms compaas se estn dando cuenta que ambos aspectos deben disearse uno en torno al otro. Por consiguiente, enviaron la solicitud a la sede en Norteamrica. Fueron tiempos de ansiosa espera, mientras el equipo de Singapur esperaba para conocer el fallo. Finalmente se tom la decisin. La idea gust en California y se acord redisear uno de los computadores que ha probado ser el ms exitoso a nivel mundial y que se origin en la idea de automatizacin concebida por unos pocos ingenieros en Singapur. Sanders recuerda haber ido a ver cmo el nuevo equipo operaba por primera vez. Observ cuando el primer computador se detena brevemente y los ocho tornillos eran insertados en cosa de diez segundos. Antes, esto haba significado que varias personas ocuparon unos cuantos minutos en hacerlo. Con su cortesa oriental, Lye Wen Fong se mostr un tanto avergonzado cuando explic el nombre poco delicado que se dio a la nueva mquina: Tornillo Violador. No obstante, la productividad estaba en alza. Sanders estaba encantado. Aparentemente haban encontrado el punto clave que permitirla apresurar el proceso.

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MAS ALLA de la Planta de Apple, el panorama en Singapur continuaba cambiando. La Junta de Desarrollo Econmico haba adoptado medidas para efectuar un desembolso final en la infraestructura econmica: una red de investigaciones que se contaba entre las ms ambiciosas que es posible encontrar en algn pas pequeo. La investigacin es una de las inversiones ms caras y riesgosas que puede acometer una empresa. Es crucial, pero incluso las grandes firmas estiman que es duro permitirse un esfuerzo de tipo mundial dentro de sus propias paredes. Por lo tanto, Singapur decidi que el gobierno ayudara en este sentido. Como ocurri con la red de capacitacin, EDB construy una serie de circuitos. En primer lugar, existen los fondos para la inversin. Se propone una instalacin destinada a investigar? Singapur contribuir a financiarla. Se requieren terrenos para laboratorios? Singapur los subvencionar. Hay que aportar capital para Investigacin y Desarrollo (l&D)? Singapur har otro tanto. Entonces se present un segundo aspecto: los ladrillos y el cemento. EDP construy un modernos campus denominado Parque de la Ciencia, agrupando profesores y compaas que compartan las investigaciones en los laboratorios gubernamentales. A continuacin agreg otro aspecto: el establecimiento de una comisin nacional de computacin. Se le encarg computarizar las oficinas pblicas del pas, sus escuelas y, hacia 1990, un tercio de sus hogares. En Norteamrica, en ese mismo ao, el porcentaje ser inferior al 20 por ciento. Luego Singapur triplic el tamao de las dos universidades de ingeniera existentes en el pas. En la actualidad, aunque todava es una nacin del Tercer Mundo, Singapur forma ms ingenieros per capita que los Estados Unidos. Y existe aun Otro aspecto adicional. El gobierno constituy un fondo de 50 millones de dlares para estimular la partida de nuevas tecnologas. Considero que uno de los enfoques de fondo es particularmente visionario: no se limita al territorio de Singapur. Si un hombre de negocios de Singapur inicia una empresa en Silicon Valley, el gobierno calcula que ello podra traducirse en una futura sucursal en el pas, de modo que contribuye a su financiamiento. Y el gobierno va an ms lejos: efecta aportes en ultramar para extranjeros. Por ejemplo, si la empresa respalda econmicamente a un fabricante de unidades de disco, la idea es que se le podra inducir a efectuar una ampliacin en Singapur ms adelante. En cierto sentido, su programa completo de investigacin es un acto de fe. Es ms fcil medir la recuperacin de una inversin en equipos fabriles que en conocimientos. Pero Singapur visualiza esto tal como lo hace respecto de la capacitacin: el pas que posea ms conocimientos es aquel que triunfar. UNA VEZ MS los ingenieros volvieron a presentarse en la oficina de Sanders. Haban localizado otro cuello de botella: la operacin consistente en poner los computadores en una caja una vez que estn terminados. Este aspecto tambin se haba considerado demasiado sutil como para automatizarlo. Los trabajadores de la seccin montaje - generalmente personas

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de gran fsico - cogan un cartn aplanado de una pila en el suelo, lo armaban y plegaban las tapas. Luego otro operario forraba la caja con poliestireno y un tercer operario colocaba el computador dentro de la caja. El equipo de ingenieros propuso a Sanders automatizar esta tarea. Se inici nuevamente la tormenta de ideas. Sin embargo, pronto Lye Wen Fong, el hombre clave de este equipo, enfrent problemas tcnicos ajenos a su rea de especializacin. Dos aos antes, esto habra sido causa para dejar de lado el proyecto. La empresa sencillamente no habra sido capaz de disear nuevos mecanismos de automatizacin que estuviesen ms all de la especialidad de sus ingenieros de alto nivel. Empero, durante esos aos, la capacitacin en Singapur haba proporcionado a Apple docenas de personas con conocimientos especializados, capaces de desenmaraar una nueva gama de nudos tcnicos. Por ejemplo, para resolver esto, Lye descubri que deberan disear un sistema neumtico. El caso es que alguien en Apple haba estudiado haca poco tiempo la tecnologa neumtica en un instituto. Tambin se presentaron algunas dificultades con el software. Lye llam a otros tcnicos que recin haban tomado cursos en control lgico programable. Sin embargo, lo que hizo que la mquina resultante fuese un verdadero xito fue una media docena de ideas que Lye haba obtenido al entrevistar a los operarios del sistema de mquinas para confeccionar las cajas. Sin entrenamiento, ellos no podan haber ofrecido mucho. Pero muchos de ellos haban asistido a clases y eran capaces de hablar en trminos tcnicos acerca de sutiles mejoramientos diarios que Lye ni siquiera sospechaba. El equipo se demor cuatro meses y medio pero encontr la solucin. Hoy, Apple en Singapur cuenta con una mquina que hace las cajas a partir dc cartn plano, coloca el forro, empaca un computador, agrega los accesorios y sella el total. En lugar de cinco operarios que realicen el trabajo a mano, un tcnico supervisa toda la operacin. Para esta clase de trabajo, es uno de los dispositivos de empaque ms avanzados del mundo, y fue diseado por singapurenses. El personal de Sanders ha continuado eliminando otros atochamientos en la planta. Los operarios acostumbraban a probar cada teclado golpeando cada una de sus teclas usando un dedo a la vez. Ahora una mquina realiza esta prueba en segundos, empleando docenas de dedos mecnicos accionados por un software hecho en Singapur. Tambin lograron perfeccionar un nuevo sistema de software para dirigir el trfico de las transportadoras. A medida que Apple daba nuevas destrezas a su gente, sta continuo devolviendo productividad. EN JUNIO de 1985. el vicepresidente de operaciones internacionales de Apple, Ralph Russo, viaj a Singapur para discutir una nueva propuesta. El quera incorporar un enfoque de oportunidad en la manufactura del producto Apple II. Significara no tener ms ni grandes inventarios al igual que no ms grandes bodegas. Asimismo, la facturacin e inspeccin seran ms fciles. Tambin significara disminuir el nmero de proveedores. Ello simplificara las cosas, pero la parte difcil consistira en lograr que esos proveedores fuesen coordinados de manera precisa: las piezas deban ser de mejor calidad, se garantizaran las cantidades y las entregas frecuentes. Russo recuerda que la reunin en Singapur dur alrededor de cuatro horas. Una vez que terminaron de analizar los aspectos especficos, se dieron cuenta que el 40 por ciento de los proveedores estaba cerca, pero que el resto se encontraba diseminado por toda el Asia. Esto no pareca favorable para una programacin precisa,

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especialmente tratndose del Tercer Mundo. Se fue convencido de que pasaran unos cuantos aos antes que Singapur iniciara un buen avance. El saba que una de las maneras esenciales para medir el progreso sera la rapidez con que la fbrica lograra disminuir las existencias. Tres meses ms tarde, Russo descubri con sorpresa que ellos haban reducido las existencias a la mitad. Pasados otros tres meses, volvieron a disminuiras a la mitad. John Sanders se jacta hoy da que sus existencias estn por debajo de un mes, y que un 60 por ciento de las piezas salen en los computadores terminados en el mismo da en que se reciben. Las tasas de desecho han decrecido tambin, al igual que los costos de bodegaje, inspeccin, facturacin y manipulacin de materiales. La preocupacin que senta Russo por la lentitud de Singapur frente a este desafo no se confirm. En la actualidad la fbrica dispone del sistema ms eficiente y oportuno dentro de la compaa. A LA GENTE que colabora en Apple no le gusta comparar sus plantas entre si. Russo prefiere concentrarse afuera: en la competencia. En el centro de ella se encuentra, obviamente, IBM, aunque l ya percibe la llegada de los japoneses. Russo explica que la planta de Singapur es clave en la estrategia combativa de Apple. constituyendo una cabeza de playa en el patio trasero de Japn. La empresa no tendra xito a nivel global si toda la tecnologa de fabricacin se centrara solamente en los Estados Unido, dice Russo. Luego, se pone ms especifico y cuenta cmo Singapur ha beneficiado a toda la compaa. No menciona los bajos salarios, aunque eso ciertamente es una ayuda adicional. Russo habla en cambio de las destrezas. La especializacin. Seala que los avances que ha hecho Singapur en materia de automatizacin y tcnicas de pruebas han fortalecido el proceso de fabricacin en toda la empresa Apple. A principios de 1986, en una visita a Singapur, el presidente de Apple, John Sculley, anunci que la empresa construir la planta ms moderna para producir en ella nuevos componentes complejos de los computadores. Su costo ser superior a los 25 millones de dlares. Esto representa un enorme avance respecto de la posicin que ocupaba Singapur slo cinco aos atrs: el relleno de tableros para circuitos. Hoy Sanders resume sucintamente lo que ha realizado su gente. Disponemos de una de las lneas ms automatizadas que existen - dice -. se trata de una fabricacin de primera clase. EN LA PRIMAVERA de 1987 una compaa dedicada a la electrnica que pensaba instalar un centro de investigaciones en Singapur me contrat para que les preparara un estudio. Mi primera parada fue Nueva York, donde EDB mantiene una oficina en Park Avenue. Ya s que EDB era una firma organizada, pero su personal result mejor que lo que yo esperaba. Se me puso junto al Sr. Heng Yuen Chun cuya nica responsabilidad eran Connecticut y Rhode Island, lugares en los cuales mi propia compaa tiene sedes. Durante el mes siguiente, me llam unas seis veces ofrecindome visitarme en Providence. Entonces una nueva misin me oblig a dejar mi viaje a Singapur para el ltimo minuto. Lo llam para visitarlo con menos de una semana de anticipacin. Me contest que

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no haba problema alguno, prepar un calendario completo de actividades para m y me envi un itinerario en algunos das. El aeropuerto de Singapur era un tanto diferente del terminal catico y caluroso que conoc doce aos antes. Hoy es ms moderno que la mayora de los aeropuertos norteamericanos. Por lo general la aduana toma menos de cinco minutos y una vez que se sale de sus recintos hay afuera una fila de taxis nuevos provistos de aire acondicionado. La carretera a la ciudad tiene ahora ocho pistas pavimentadas, enmarcadas por modernos edificios de departamentos. Pude apreciar avisos en los edificios altos a medida que avanzaba: Uno deca PROFESSIONAL ENGINEERING CORPORATION (Corporacin de Ingeniera Profesional) en otro se lea INTEGRATED CIRCUIT DESIGN CENTER (Centro de Diseo de Circuitos Integrados). Haban desaparecido los barrios marginales, as como las hileras de puestos de venta de alimentos. Todos han sido reemplazados por tiendas de alta moda y hay tantos hoteles de lujo como en Londres o Pars. Desde mi habitacin poda hacer llamadas por discado directo a cualquier parte del mundo. En la actualidad, las llamadas se hacen al primer intento y son ms baratas que en casi cualquier otro pas. Tambin han cambiado los vendedores callejeros de alimentos. Para bien o para mal, el gobierno la trasladado a la mayora de ellos a una estructura de hormign provista de ventiladores para aspirar los olores, y hay inspectores que garantizan el cumplimiento de las normas sanitarias. Incluso Fatty ha limpiado su local. Pas a verlo y luca una camisa muy grande y muy vistosa, hecha en Italia. Aloj en el Shangri - La, que es considerado como uno de los diez mejores hoteles en el mundo. Us la escalera mecnica Mitsubishi que va al piso de las galeras, donde encontr artculos electrnicos de Japn y ropa de Francia, aunque nada proveniente de Estados Unidos. Cerca habla una moderna discoteca con todo un despliegue de televisores Sony de pantalla grande. Luego. finalmente, pude ver una sola exportacin norteamericana: Madonna estaba actuando en una pantalla de vdeo. Esa noche me detuve en otro bar del hotel, en que actuaba un grupo de cantantes inesperado: Matthew y los Mandarines. Eran cuatro artistas, malayos y chinos de ultramar. Su msica era del tipo vaqueros. Ah, en Singapur. un bar repleto de hombres de negocios norteamericanos escuchaban a dos budistas y dos musulmanes cantando temas sobre corazones engaadores, ojos mentirosos y no dejes que tus hijos crezcan y sean vaqueros A SOLICITUD ma, EDB haba organizado un programa muy denso: una docena de paradas en slo dos das. En algunos pases, este tipo de programas suelen desenmaraarse en el momento en que uno llega a ellos; en Singapur esto es raro. El Sr. IIo Teck llua, enviado por el Directorio al hotel Shangri - La, se reuni conmigo en el vestbulo del hotel prontamente a las 8 de la maana. Durante los das siguientes, su trabajo fue ser mi gua. Es un ingeniero profesional, lo que significaba que las preguntas tcnicas no constituiran un problema. El auto, como muy pronto pude apreciar, tena chofer, aire acondicionado y telfono. La primera parada correspondi a una compaa norteamericana, Micropolis, dedicada a fabricar unidades de disco. En Singapur se fabrican ms unidades de disco que en ningn otro lugar del mundo, las que en su mayor

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parte se exportan de vuelta a los Estados Unidos. Me recibi en la planta un joven muy bien vestido, llamado Wong Lin Hong, director-gerente de la firma. Sus antecedentes por cierto eran tpicos: su padre negociaba en chatarra; el Sr. Wong es un ingeniero. Tambin lo son sus tres hermanos, su hermana y adems su cuada. Explic que hacia slo tres aos que esta planta haba sido instalada ah por una firma de Los Angeles. Ya trabajaban en ella novecientos empleados en tres turnos y la firma continuaba contratando personal. Yo supuse que la planta se dedicaba principalmente al montaje de diseos norteamericanos. Eso ocurra en un principio, dijo Wong. Pero ya se haban movido ms lejos. Justo desde la partida -dijo - percibimos las ventajas de realizar investigaciones y desarrollos aqu. Es natural, explic. Quienes fabrican el producto pueden ver mejor la forma de perfeccionarlo. Le pregunt de dnde su personal haba adquirido las destrezas requeridas para innovar en esa forma. Wong me inform que en la red de capacitacin nacional. Aunque ahora l est consiguiendo ms entrenamiento que el que ofreca dicha red. En fecha reciente haba enviado a ocho ingenieros a Estados Unidos para que recibieran educacin durante varios meses. Y esa es tan slo la primera partida, agreg. Por qu razn Micropolis eligi a Singapur? La industria de la computacin est floreciente aqu dijo Wong. Se trata del mismo fenmeno que contribuy a la prosperidad de Silicon Valley. Una vez que se ha establecido un conglomerado de alta tecnologa, es mis fcil atraer a los recin llegados. Le pregunt si los bajos salarios tambin eran una atraccin. Los salarios son importantes, pero no vitales, contest. Los trabajadores especializados constituan la mayor atraccin. Es difcil fabricar las unidades de disco, aadi. Pregunt a Wong si los trabajadores norteamericanos no podran ejecutar este trabajo tan bien como ellos. Admiti que s podan, pero aadi que en Singapur tanto el rendimiento como la calidad han registrado un ascenso. Y ello no se debe solamente a la gerencia, dijo, sino a que los propios trabajadores ponen igual empeo por lograrlo. Ellos saben expres Wong - que cuanto ms produzcan e innoven, ms mejorar su estndar de vida. Ustedes en Estados Unidos son individuos muy fuertes, muy capaces. Muy brillantes. Pero a ttulo individual la cosa es yo hago lo mo. Aqu estamos dispuestos a trabajar como grupo. Es una cultura diferente. Si usted mira a los Estados Unidos y a Japn, probablemente nosotros nos acercamos ms a Japn. En Norteamrica hay ms creatividad, pero quizs no son tan organizados, dijo. Le pregunt qu quera decir con esto. Manifest que una nacin debe saber lo que puede hacer mejor, y luego organizarse para ejecutarlo. Sabemos que, como pas, no contamos sino con nuestra gente - explic - Y cmo prosperamos? Slo maximizando nuestros recursos humanos. Y ofreciendo estos recursos al resto del mundo.

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Antes de mi partida, hicimos una gira por la planta, tpica dentro del sector industrial en Singapur. Los empleados lucan igual que trabajadores nucleares, usando trajes blancos, capuchones y mscaras. Algunos de ellos sometan los productos a pruebas con osciloscopios, que son las prensas de pedal en el Singapur moderno. Cuando me acompaaba a la salida, Wong mencion los planes referidos a un nuevo centro de l&D de la compaa. Me expres que el montaje no bastaba; su gente quera tambin tecnologa de punta. Ml PROXIMA parada fue en la planta Texas lnstrument de Singapur. El Sr. Lee Ee Tee, que actuaba como secretario de la compaa, fue mi anfitrin. Las mismas palabras comenzaban a escucharse en todas partes. Lo nico que tenemos es cerebros. Si el cerebro no trabaja bien, el pas se hundir me dijo. Le cont cun impresionado me encontraba por la forma veloz con que Singapur habla iniciado su desplazamiento desde el Tercer Mundo hacia el Primero. Yo esperaba una respuesta confiada, pero l mostr una saludable cautela. Si no somos cuidadosos - dijo - iremos de vuelta al Tercer Mundo. Hice tambin una gira en su planta, en la que volv a encontrar un contingente de trabajadores vestidos de blanco, quienes supervisaban con microscopios el montaje de los circuitos integrados. Este sola ser trabajo no especializado, vale decir, un millar de personas sentadas en una fila, conectando alambres a mano. Hoy se realiza por tcnicos adiestrados que operan mquinas automticas. DESDE All nos dirigimos al Comisin Nacional de Computacin, cuya sede est en un edificio grande y moderno, con una espaciosa entrada. En un principio se estableci para ayudar a computarizar actividades del gobierno de Singapur, aunque hoy sirve tambin para atraer firmas extranjeras dedicadas al software y a fomentar el uso de tecnologa de informtica por la industria. Fui conducido a una reunin con un grupo de jvenes ingenieros. Uno de ellos recin volva de una estada de cinco semanas en Europa, donde intentaba cortejar a algunas empresas de software. Otro expres que su nieta era introducir el uso de computadores personales en cada hogar de Singapur. Uno de los ingenieros, el Sr. Srang Boon, emple una frase que yo estaba ya escuchando muy a menudo: las industrias de uso intensivo de cerebros. La misin de la Comisin, dijo Srang, es traer dichas industrias a Singapur. El pas, explic, ya no quiere tan slo cualquier trabajo. SAL AL exterior de la firma. Parecan existir construcciones nuevas por doquier. Nos detuvimos en el Parque de la Ciencia, donde haban todava mis edificios en construccin. Uno de los directores, el Dr. M. Narendran, sali a saludarme. Mencion sus antecedentes: un doctorado del MIT. A continuacin analiz su misin ms importante, el enlace entre profesores y empresas. A ttulo de ejemplo llam a un colega a la sala, el Dr. Tjeng Tjung, profesor de ingeniera elctrica en la Universidad Nacional. El Dr. Tjung explic cmo est contribuyendo a desarrollar una nueva unidad de disco que opera mediante ptica. La conversacin pronto se centr en el propio Parque de la Ciencia. Se

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haba establecido tan slo tres aos atrs y ya inclua a veinticinco compaas que investigaban, todas con fines de uso industrial. Nuestra gente no es mejor que la de los Estados Unidos - dijo Narendran - y dira que los Estados Unidos tiene gente mejor. Pero si se mira al concepto global del papel jugado por el gobierno, ah est la diferencia. YO HABIA DICHO a EDB que tena deseos de ver una parte de la red de capacitacin del pas, y con este motivo nos dirigimos al Instituto SingapurFrancia, cuyo director es Norman Chang. Le consult acerca del currculo y a medida que caminbamos me hizo una enumeracin de materias: robtica, optoelectrnica, diseo de holgrafos lser controlados por microprocesador... que no es precisamente el cuadro que la mayora de los norteamericanos se ha formado acerca del Tercer Mundo. Todo es de aplicacin directa - aadi Chang - y se ha diseado en torno a las necesidades de las compaas locales. Pregunt si exista un conjunto bsico de cursos para estudiantes ms jvenes, en edad escolar. Comenzamos enseando lenguaje avanzado de computador contest Chang. No el BASIC? pregunt. No. la mayora ya lo sabe. Lo aprenden en casa. A los diecisis aos? Esa es la edad en que muchos de ellos ingresan al Instituto. Mi chica tiene nueve aos dijo Chang. Ella ya sabe el BASIC. Luego me llev a ver proyectos elaborados por los estudiantes. No eran lo que uno esperarla de chicos en edad de escuela secundaria. Un estudiante haba programado un robot para que soldara junturas automticamente, guindose en los contornos por rayo lser. El proyecto involucraba un hardware bastante caro, aunque el costo no era un problema: la mayor parte de los proyectos es auspiciado por las diversas empresas. En arios casos, dijo Chang. las firmas han empleado de hecho tcnicas perfeccionadas por los estudiantes en estas clases. El nfasis que ms intriga aqu est en el diseo, pens. En Norteamrica, ese aspecto usualmente est reservado a los ingenieros. En Singapur. lo ensean a los tcnicos. Quieren que ellos no slo operen y reparen las mquinas, sino que tambin las perfeccionen. Prosegu mi gira, llegando pronto a una sala que contena una media docena de nuevos robots. En total, el edificio tena alrededor de treinta robots. Este nmero es superior que el de gran parte de las universidades en Estados Unidos y aqu los estudiantes eran jvenes adolescentes. Pregunt a Chang silos chicos no consideraban que el currculo era abrumador o al menos pesado desde el punto de vista tcnico. Tengo problemas para que se vayan de aqu por la tarde, me dijo. Cuando sal del instituto, record que haba otra media docena de centros semejantes a ste en Singapur, la mayora con menos de cinco aos de existencia. Solamente ahora estn adquiriendo velocidad. Su impacto est recin comenzando.

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Ml ULTIMA entrevista tuvo lugar en las oficinas de EDB en una zona alta del centro de la ciudad. Parado junto a la ventana con uno de sus directores, Foo Meng Tong, observ un paisaje que no exista diez aos antes. Se vean rascacielos en todas partes, an tenemos un montn de cosas por hacer, me dijo. Le pregunt acerca de sus antecedentes. Nuevamente, se trataba de la historia de un siglo en una sola dcada. Su padre, un inmigrante chino, parti con un pequeo local de venta de caf. Foo seal fuera de la ventana una de las ltimas hileras de casas enclavadas en la ciudad central. Qued ah como un recordatorio del pasado. Es ah - dijo - donde el creci; una pareja y seis nios en dos habitaciones. Hoy, al igual que la mayora de los planificadores oficiales que conoc, el Sr. Foo es un ingeniero. EL PRIMER Ministro Lee Kuan Yew no es un modelo norteamericano. No queremos pedir prestado su sistema, o de ningn otro. Sin embargo, podemos aprender de lo que algunas naciones como Singapur han logrado. Lo que es mas importante, podemos aprender que para competir con ellos, nuestra gente debe tener destrezas superiores. Nuestras universidades deben seguir siendo las mejores en el mundo, aunque se aprecia el surgimiento de una nueva clase de capacitacin de los trabajadores y ya no estamos equipados para mantener su ritmo. Singapur ha demostrado que es posible construir un sistema de especializacin nacional de ndole superior en una dcada. En Estados Unidos, estoy seguro, podemos hacerlo an ms rpido, si queremos hacerlo. JEANNE OH CHIN GEK, que creci en una choza de planchas de madera, que se sola anegar durante la estacin de lluvias, es hoy una tcnica hecha y derecha. Est orgullosa de, haber llegado tan arriba, aunque ya no piensa que esa altura es suficiente. Hoy un tcnico es algo muy comn en Singapur, dice. El paso siguiente sera el de ingeniero asociado. Le significara una pesada carga de entrenamientos, tres horas por noche, tres veces a la semana. Ella se propone hacerlo. Aade lo que piensa a este respecto: Mi meta es an ms alta, si fuera posible. Lo que significarla un diploma de ingeniera en la universidad nacional, esto es, cinco aos ms incluyendo sus noches y fines de semana. Singapur avanza todava ms en materia de tecnologa de punta - dice ella -de modo que tenemos que subir nuestro propio nivel. Le preocup alguna vez, mientras se encontraba en la lnea de montaje, el hecho de que la automatizacin podra dejarla sin trabajo? Ella piensa que el peligro de despidos no proviene de la automatizacin, sino al revs. Apple en Singapur no ha despedido a nadie. Cada vez que automatiza un nuevo proceso, sube la produccin lo que permite que otro operario encargado del montaje sea entrenado para un trabajo que implique mayores destrezas. Jeanne dice que las compaas que se resisten a introducir automatizacin quedarn atrs. Y esto incluir a sus trabajadores. No hace

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mucho tiempo ella hizo un viaje de turismo a Tailandia. En Singapur hay afecto por este pas vecino, pero su poblacin era ms pobre de lo que ella esperaba. La gente pareca tener muy pocas oportunidades de trabajo. Esto le record cmo era antes Singapur. Y hubo algo que la impact: aqu estaba el precio que pagarn las naciones que no invierten en adiestrar sus mentes.

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