‘esis facil wansferira un empleada con un expediente de bajo rendimiento 0 expectativas poco realstas al siguiente supervisor, que enfrentar el problema de manera directa, Dbrindar una retroalimentacion honesta y constructiva, ¥ ayudar al individuoa responder de manera adecuada. Por Jo tanta, muchos individuos consideran. que la camunica ‘ign de apoyo de la informacién negativa del desempefio ‘esa habilidad directiva mds diffcll de dominar (y, por con- siguiente, la més. apreciada). Si usted estd interesado en particular en pulir esta habilidad, le recomendamos revi- sar las técnicas especiicas descritas baja el titulo “Empiea adecuado de recompensas y disciplina”. Resumen [Nuestro andtiss del meforamienta del desempefio laboral se enfocé en la administraciGn de habilidades conductue les irectivas analiticas especificas, Primero se examiné la diferencia fundamental entre habilidad y motivacién. [Después se comentaron varias preguntas de diagndstica para determinar si el desempefio Inadecuado se debia a hhabilidades insulicientes. Se describi6 un pracesa de cinco pasos para manciar los problemas de habllidad (reabaste imiento, reentrenamiento, reajuste, reasignacién y Ube racidn]. Se introdujo el tema de la motivacién haciendo hhincapi¢ en la necesidad de atignar igual importancta 2 los aspectos de la satisfaccién y del rendimiento. La parte res ‘ante de este capitulo se enfocd en la segunda habilidad, al presentar seis elementos de un modelo integrador de la motivacién, El resumen del modelo que se fustra en la figura 0.5 {y su versi6n “diagndstica", que se analiza en figura 6.7 de la seccion Préctica de habilidades) destaca el anilisis de una versién ampliada del modelo motivacional de los “cuatro factores" bésicos, E] modelo resultante integral subraya el papel necesario de los diferentes componentes, asi como Ia interdependencia entre éstos. Los directivos habiles {ncorporan todos los componentes de este modelo a sus esfuerzos mativacionales, en vez de concentrarse sélo en un subconjunto fevorito. No existen atajos para una adm nistracién eficiente, Todos los elementos del proceso de ‘motivacién deben incluirse en un programa total € inte grado para mejorar el desempefio © incrementar la sais factién laboral. El hecho de que el dlagrama de fujo comience con Ja motivacion es importante, porque hace explicita nues tra supoticién de que los individuos en un inicio estén motivades para trabajar arduamente y desempenarse bien, Debemes recordar que la motivacién se manifesta como un esfuerzo en el wabajo, y que ese esfuerzo estd Cconstituida por deseo y compromiso, Esto significa que Jos empleados motivados tienen el deseo de iniciar una actividad y el compromiso de realizarla lo mejor post ble. El hecho de que su motivaciin se mantenga con el Modelo integrador para aumentar la motivacion LREFORZAMENTO Dislping Recomparast 2. RABLIOADES sapotd * Capsctackin *Recureos 4. EOUIDAD 1 96: Clava para to sia preguntas de dingndstice do ia bia 2 sur 4 Ce pa eae ceapcea uA MOTIVACION DE LOS DEMAS Carmo 6 Escanesdo con CamScanner 351Los programas de recompensas se vuelven muy rutinarios 'y en especial fos que estén vinculads con las sistemas, formales de evaluacién del desempett, pierden su capac edad de entregar la recompensa de manera inmediata. Existe un segundo aspecto critica del momento del reforzamiento: la Consistencia en la entrega de as recom: pensas, A la entrega de una recompensa cada vez que oct tre un comportamiento se le conoce como reforzamilento ‘continuo, La entrega de las recompensas de manera inter -altente (siempre se usa la misma recompensa, pero no-se “otorga desputs de cada comportamiento} se conace como reforzamiento parcial o intermitente. Evidentemente, nin ‘gin método e5 mejor; ambos poseen veniaias ¥ desven: ‘alas, El reforzamiento continuo es la forma mas réplda de establecer nueves compartamientos. Par ejemplo, si un jefe premia de manera consistente a un subalterno por ‘escribir informes usando el formato preferido del direc ‘tivo, el subalterno adoptard con facilidad ese estilo para recibir ms y mas recompensas eventuales, Sin embargo, si el jefe de repente toma un permiso de ausencla langa, el comportamiente aprendido serd muy vulnerable a la -extincign, puesto que se interrumpe el patron de reforza rmlento, En contraste, aunque el reforzamiento parcial da ‘coma resultado un aprendizaje muy lento, éste suele ser muy resstente a la extincidn. La persistencia asociada al ‘comportamiento del jugador ilustra la naturaieza adictiva del programa de relorzamiento intermitente: No saber ‘cudndo se recibird el siguiente reforzador preserva la idea de que el gran premio estd sélo a un intento mas. Esta Informacion acerca del momento del reforza miento, que deriva de investigacién experimental tiene Implicaciones importantes para una administracién eficaz, Primero, es importante saber que los sistemas de relorza miento continu son muy escasos-en las organizaciones, 4 menos que estén implictos de manera mecdnica en ‘trabajo, como en el caso del plan de pago por pieza '@.a destalo, Pocas veces: se recompensa a ios indviduos ccada'vez que hacen una buena presentacién o que mane jan de manera efcaz la queja de algin cliente, Cuando ‘reconocemos que la mayor parte del trabajo que no se ‘ealiza en la-lnea de ensamble de una empresa general mente se rige por un plan de reforzamiento intermitente, ‘ertendemes algunos de los aspectos mds frustrantes de ha funcién de un directivo. Por ejemplo, esto ayuda a expl: ‘ear por qué los nuevos empleados parecen tardar una ‘eternidad en entender cémo quiere el jefe que se hagan ‘as cosas, También sugiere por que es tan dificil extinguir los comportamientes absoletos, especiaimente las de ls. ‘empleados més antiguos. En segundo lugar, ante la difcultad que entrenta un directive para reforzar de manera consistente los com Portamientos deseados de-un nuevo empleado (o de un ‘empleado al que se estd amonestando, al que se Intenta rredirigir 0 que esté dentro de un ciclo de recompensas), usar un esfuerzo de equipo suele ser una buena idea, ‘Al compartir sus objetivos de desarrollo con. otros indi 350 Cuiraso’ 6 MOTIVACION DE LOS DEMAS viduos con quienes interactia el empleado meta, usted Incrementa la probabilidad de que las comportamientos, deseados se refuercen durante las primeras etapas crticas de mejoramlento. Por ejemplo, sun jefe de division esta tratando de alentar a un nuevo integrante de su equipo: para que sea més asertivo, podria alentar a otros miem- bros del equipo a responder de forma positiva ante los srandes esfuerans de recitn llegado en las reuniones o en conversacianes privadas Esto nos leva ala segunda mitad de la sexta pregunta de diagnéstico, retacionada con la precision de fa retroa- lImentacién: “zLas subaltemnos saben dénde se ublcan en términos del desempetio actual y de Las oportunida- des » largo plazo?". Ademds del momento de la retroa- limeniacién, su contenida afecia de manera importante su potencial de reforzamiento. Como regla general, para, {ncrementar el potenclal motivacional de la retroaiimen- tacidn del desempefio, se debe ser muy especitica (inchuir clemplos siempre que sea posible). Tenga en mente que 1a retroalimentacién, positiva o nepativa, es en s{ misma un resultado, El objetivo principal de dar a la gente Fetroalimentacién acerca de su desempetio consiste en, reforzar los comportamientos productives y extinguir los contraproducentes, Pero esto s6lo ocurre si lz retroall- mentacién se enfoca en comportamientos especiicos. A. modo de ejemplo, compare el valor del reforzamiento de los siguientes mensajes igualmente positivos: “Usted eS un gran miembro de este equipo: no podriamos sepulr adelante sin usted”; “Usted es un gran miembro de este equipo, En especial, usted estd dispuesto a hacer Jo que sea necesario para cumplir con tas fechas limite”. Fs particularmente importante que los directivos den una retroalimentacion precisa y honesta cuando el desempefio de una persona sea marginal 0 esté por debajo del estindar. Existen muchas razomes por las que los direc: tivos son renuentes a “decir las cosas como son” cuando. tratan con personas con baja desempeti, Es desagradabie dar malas noticias de cualquier clase. Es especialmente doloroso dar retroalimentacton megativa respecto al des- empefio de una persona. Por lo tanto, es facil justificar 1a informacin negativa suavizada, en especial cuando es Inesperada, considerando que se esté haciendo un favor al receptor. En fa prdctia, pocas veces es mejor que una petsona con bajo rendimiento no teciba retroalimentacion, detallada, honesta ¥ precisa. Cuando la retroaliments cin es muy general o incluye sefales contradictorlas, la elora es sumamente dificil. Y sila persona realmente no es adecuada para Un puesto en particular, entonces nadie se beneficial retrasar un cambio en las responsabllidades CO alentar la bisqueda de otras oportunidades de trabajo, ‘Cuando las directives no estén dispuestos @ dar una retroalimentacin negativa o pesimista, muchas veces se debe a que no estén dispuestos a pasar el tiempo suficlente on ins individuos que ia recibir para ayudartes a enten- der sus deSctencias, ponerlos en perspectiva, considerar opciones y explorar las posibles soluciones, Algunas veces Escaneado con CamScanner‘miento X-resultado Y] se relaciona con das aspectos sobre la entrega de la recompensa: 1. el tempo que transcurre entre la emisin del campartamiento deseable y la recep ign de la recompensa, y 2. qué tan espectica la explt cacién sobre la recompensa. Fstos san los dos ulkimos Componentes de nuestro programa mouvacional. Por lo tanto, la sexta y dima pregunta de diagnéstico inciuye dos partes. La primera es: “Estamos aprovechando al ‘maximo nuestras recompensas ai entregatlas de manera oportuna como parte del proceso de retroalimentacién?”. Como regla general, cuanto mas prolongado sea el lapso entre el comportamniento deseada y ia entrega de las recompensas, menor serd su valor de reforzamiente, Inckuso en elcaso de que et receptor valoreen gran medida el reconocimiento y quien entrega la recompensa identi fica con clatidad 18 comportamientos que se premian, si la recompensa no se recibe inmediatamente despucs de que s¢ emita el comportamiento (0 se logre la metal, el Valor teforzadior dela reeompensa disminuiré. De manera irénica, en el peor de los casos, el hecho dle entregar una recompensa en el momento incorrecio, én realidad, podria reloctar comportamientos no deseados (Ofrecer a un subalterna un aumento de sueldo que merecia desde hace mucho tempo, durante unaentrevsta en laque se quela acerca de i injusticia del sistema de recompensas, podria relorzar las quefas mds que e! buen desempefio labor ral. Ademis, si no se entrega una recompense cuando ocu ‘re un comportamiento deseado, seré alin mds ffeil man ‘tener ese comportamento.en el futuro, Silos duefios de un, ‘mevo negocio retrasan el cumpiimlento de la promesa de ‘otorgar opciones de compra de acciones al grupo directivo fundador para compensar sus salarios bajs y sus semanas lsborales de 70 a 80 horas, la disposicién de los empleados pera mantener ese ritmo de trabajo-con base en. suetios ‘romesas podria empezar a dismimi La importancia del momento adecuado se torna evidente cuando uno considera todos los hallazgos de Investigacién que apoyan el valor del condicionamiento operante como un sistema motivacional en el que los resultados ocurten inmediatamente después de los com ortamientos. Imaginese lo poco que sabriamos acerca de los procesos de modetacin del comportamiento si en Jos experimentos con aves ¥ ratas que se describen en los bros de texto de psicologia, las bolitas de alimento caye: ran en la caja varios minutos despues de que ecurra el comportamiento deseado. Los directivos de la actualidad cuentan con varias hherramientas tecnolégicas que se pueden ulizar como aceleradores de la retroalimentacién. Cuando Hatim ‘Tyabil era director general de Verlfone, wiiliz) «! correo electronico para reforzar aportaciones importantes, ‘“Recientemente obtuvimos una ganancia significativa fen un mercado donde no hablamos tenido mucho éxito, Contra todas las posibllidades, tratamos de conseguit lun gran cliente y ganames. Cuando supe que hablamos ganado |y estoy tan comprometide en la organizacién que 1 personal ignora la jerarquia y me envia correos elec ‘ndnicos con esa clase de noticias), mi primera reaccién, ademds de un gran regaclio, fue: gpor qué ganames? Mi siguiente pregunta fue: quienes son las personas clave 'que hicieron la diferencia? De inmediato envié un men- sale de felicitaciones, Los correos electronicos ¥ las lama- das telefénicas que recibi tueron suficientes para humede- ‘cer mis ojos. Eso para mi es Jo que nos hace funcionat™ (Adria, 2000; Neison, 2000; Tayior, 1905), Por desgracia, aunque el momento preciso es un fac- tor crucial para! potencial reforzadorde una recompensa, ‘2. menudo se ignora en la practica directiva cotidiana, EI aparato administrative formal de muchas organizaciones 2 menudo retrasa durante meses la retroalimentaciéa de las consecuencias del desempetio de los empleados. Es ‘comiin que se restrinjan los andlsis profuundos del desem- ‘peti labora a entrevistas de evaluacién formales, fas cua- ‘es suelen llevarse a cabo cada seis 0 12. meses, (~Tendré que revisar este asunta dé manera oficial mas. tarde, ast que, gp0r qué hacerlo dos veces?”]. El problema con -esta prdctica comuin es que el retraso resuitante entre el -desempenio y ls resultados dlluye la eficacla de cualquier recompensa 0 medida disciplinaria derivadas del proceso de evaluaciin, En contraste, los directivos eficaces entienden la importancia de las recompensas inmediatas y esponti- nieas, Uslizan el proceso formal de evaluacion del desem- peo para hablar de sus tendencias a largo plazo en el ‘desempefio, en la salucién de los problemas que afec- tan el rendimiento y en el establecimiento de metas en ssa esfera, Sin embargo, no esperan que estos andlisis _generales y poco frecuentes aiteren de manera significa: {iva la motivacion del empleade. Por ello, confian en la retroalimentaciGn del desernpeno breve, frecuente y ‘sumamente visible, Al menos una vez ala semana buscan alguna oportunidad para premiar los hibitos de trabajo -deseables entre sus subalternios. Peters y Waterman, en su libro clésico fn Search of Excetience (1988), ponen de relieve fa importancia de La Imnmediatez al rlatar la siguiente anéedota Sorprendente: En sus inieios, Foxboro necesitaba con ungencia tum adelanta tecnokigico para sobrevii. Una tarde, a titima hora, un cientfteo llegé corriendo a la aficina de! presidente con tn protatipo en opera tom, Ardnito por la elegancia de ia soluci6n y con. findido sobre (a forma de prermtirio, el presidente ‘se incind hacia detante en sw sift, bused en cast todos fas cajones de su escritorio, encontrd algo, ‘8 inclind sobre el escriterio hacia el clentifico y dite: “rTomet”. En sus manos habia un pldtana, la tnica recompensa que tenia al alcance. Desde ese entonces, el pequeio prendedor del “plétane dorado” ha sido fa dstincién més alta parae! iogro cientifico en Faxboro, (pp. 70-71) La conclusién para una administractin eficaz es clara: las recompensas eficaces son recompensas espontineas, MOTIACION DE LOS DEMAS. Castruo 6 Escaneado con CamScannerSER JUSTO Y EQUITATIVO ‘Una vez que se han determinado las recompensas adecua das para cada empleado, el directivo debe decidir céimo distibuirlas (Cropanzano y Folger 1990). Esto implica ‘cuestiones de equidad. Cualquler beneficio de las recom penias valiosas se ver8 obstaciilizado si los empleados sienten que no estin reciblendo lo justo, La pregunta rele: vvante de diagndstico en este caso es: “zLos subalternos cconsideran que los beneficios relacionados con el trabajo se distribuyen de manere justa?”. (Como en la seccién anterior, aqui nos refeirems tnicamente alas recomapen- ‘5, Sin embargo, se aplican tos mismos principias al uso equitativo de la disciplina). La equidad se refiere a la percepcién que tienen Jos empleados de la justicla de las recompensas. Las er Tuaciones de la equidad se basan en un proceso de com paracién social en el que los empleados comparan de ‘manera individual lo que obtienen de Ta relacidn laboral [resultados] con fo que aportan la relacidn faboral isi mos}. Los resultados incluyen aspectos tales como salario, prestaciones adicionales, mayor responsabilidad ¥ prestt ‘0, en tanto qué los insumos podrian incluir las hatas de trabajo y fa calidad del trabajo, asf como la escolaridad 1a experiencia, La proporcion de resultados e insumos se compara con las propotciones correspandientes de otros individuos, a quienes se considera como un grupo de ‘camparacién adecuado. Fl resultado de esta camparacicn la base de las creencias acerca de la equidad, Si los trabajadores experimentan sentimientos de lnequidad, alustarin 2 nivel conductual ¢ cognoschtivo sus Droplos insumos 0 resultados, o los de sus companieras de trabajo. En algunos casos, esto puede provocar wha dist nnuciéa de la motivacién y del desempefio. Por elemplo, ‘i los empleados creen que st les paga menos de to que merecen, thenen varias opciones. A nivel cognoscitiva, podrian racionalizar que en realidad no estén trabajando ‘con tanto ahinco come pensaban; de esta manera, redu: «en el valor percibido de sus propios insumos, Como alter: nrativa, podrian convencerse de que sus compaferos estén trabsjando con mds empefio de lo que pensaban. A nivel conductual, los empleades podrian solietar un aumento Salarfallaumentar sus resultados}, 0 podrian disminuit sus {insuros al salir algunos minutos més temprano cada dia, al reducir su estuerzo, al decidir no tomar un programa ‘opcional de capacitaciin a af dar excusas para no aceptar las actividades dificies. ‘La trascendencia de este aspecto de 1a motivacién ssubraya la necesidad de que los ditectivos supervisen de manera estrecha la manera en que los subalternos perct ben la equidad (Janssen, 2001). En algunos casos, estas ccomversaciones padrian revelar procesos de camparacién erréneos. Pot ejemplo, los empleadas podrian malinter: pretar ol valor asignado a varios insumas, coma la expe Fiencia contra la pericia,o la cantidad contra Ia calldadi © bien, podrfan tener puntos de vista poco realistas acerca ide su propio desemperto o del desempefio de las dems. Se ha visto que Ja mayorla de la gente cree que sus habt 348 Cariuo 6 MOTIVACION DE LOS DEMAS lidades de iderazgo son mejores que las de la mayoria de las personas. Sin embargo, a menudo estas conversaciones reve- lan inequidades reales. Por ejemplo, es probable que en la tarifa que gana por hora un tratajador no coincida con ta reclente mejora de sus habilidades.o con el incremento de sus responsabilidades laborales. El acto de ientificar y corregir inequidades legitimas genera una leaitad y un ompromiso enormes, Por ejemplo, un directive de la industria de la compitacidn sintié que uh rival lo habla ignorado injustamente para otorgar un ascenso. Al utilizar la politica de puertas abiertas de Ia empresa, lev su caso ai nivel mas ato, Después de una profunda investigacién, In decisién se revocé y el rival recibié una amonestacién La respuesta del individuo fue: “Después de que me presta- on su apayo, nunca padria abandonar Ia empresa”. Lo que unica se debe olvidar aceica de la equidsd y Ja justicia es que estamos tratando con percepciones. En consecuenia, ya sean preckas 0 dstorsionadas, legftimas 0 Infunsadas, en la mente de quien percibe son tanta precisas como legitimas, mientras no se demuestre lo cantrari. Un Brincipio sea de ja psicologta social plantea que “aque- llo que se pereibe como real es real en sus consecvencias”. Par lo tanto, los directivos eicaces deben realizar constantes “verifcacianes de la realidad” en las percepciones que sus Subalternas tienen acerca dela equidad, mediante preguntas como las siguientes: “gQué criterias para los ascenscs, los ‘aumentos de salar, etcéter, cree usted que la administra cldn debe utilizar mis © menos?”; “En Io que se refere a otras personas similares a usted en esta organizacién, zsente que ss actividades laborales, ascensns y otros aspectos son adecuados?"; “2Por qué plensa usted que Alice fue ascen: dla recientemente y Jack no?" SUMINISTRO DE RECOMPENSAS OPORTUNAS Y RETROALIMENTACION PRECISA Hasta ahora, hemos hecho hincapié en que les empleados recesiian compronder y aceptar los estindares de desem- fio; deberfan sentir que ia administracién est trabajando arduamente para ayuarlos a alcanzar sus metas de desem- pefio, considerar que las recompensas interas y externas son atractivas, creer que las recompensas y las sanctones se dtstibuyen con lusticla, ¥ deberian sentir que esos results- dos se aplican principalmente con base en el desemperio. ‘Todos estos elementos son necesarios para tn pro- rama motivacional eficaz, pero ho son suficientes. Conte sefialamos antes, un error comin s suponer que todas Jas recompensas son relorzadoras. De hecho, el potencial reforzador de una “recompensa” depende de que en la ‘mente de quien la recibe esté vinculada con los compor- tamientas especificos que desea fortalecer quien otorga 1a recompensa, (*Cuande me comporé de Ja manera X, recibi el resultado ¥, y, puesto que valoro Y, voy a repe- tir X*|. La habilidad de quienes reciben la recompensa ara hacer esta conexi¢n mental reforzadora. (comporta- Escaneado con CamScannerGEE) Lo que desean los empleados, ordenados por subgrupo: = | Tooos ins tnrneanes = | Homeres & s Poa lead ala 33 Hi Hivaaiiii aaa it eae a ‘Sensacign de estar er ea ales : Godtiiewen, [ileetle 4 3 ala ; Buenos salaries Ss} a 5)1 5 5 B) 1 6 4 1 Crecimiento y progreso dentrodelsorganzacién | 6) 6 &| 3 6 8 S| 3 6 5 7] 6 5 a a 6 5 5 ieerenieasen Ccaanebalenta empleados apa sioos a) 7 s| 8 a a 7 Reet doa blecs icw| swe ow ‘ pace wa los problemas personales | 10) 10 7/10 8 10 6| 3 1 1 8} 10 8 eB i} 10 3 Coma Cp Mia Dea Ls waste pon Pn ota 00 op ae ge 1K ‘importantes en 10s roles 0 en las actividades laborales de eonocidos mutuos, incluyendo un ascenso, cambios en Tas tareas laborales, o la transferencia a un nuevo lugar 0 a ira unidad de wabaje. Las respuestas que den los subal- tems alas consecuencias de esas cambios, incluyendo el nivel salarial, tipo de remuneracidn (por ejemplo, com sion de ventas contra salatios), las expectativas de vines, 1a responsabilidad de coordinar el trabajo de otre, el nivel de presidn asociado, aprovechar antiguas habilidades 0 aprender nuevas, un ambiente laboral individual w orien: {ada a equips, las oportunidades de ascenso, eteétera, a ‘menudo brindan informacién sobre sus preferencias per sonales. Cuando participe en psticas como ésta, no olvide que la informacion sobre los intercambios preferidos: es especialmente til. Em teoria, todos valoran todo, pero en la tealidad debemos tomar decisiones, y éstas reijan nuestras hecesidades y valores subyacenttes. Asi pues, es especialmente revelader ver la manera en que alguien res onde ante la idea de que e! nuevo puesto de un colega offece oportunidades de tn mejor salarlo, pero a expensas, de estar lejos de casa tres noshes ala semana. O bien, la ‘oportunidad de participar en el disefo de una nueva linea de productos también implica mis horas de trabajo, mayo- res niveles de estrés personal y la posibllidad de que el hhecha de no curiplir con expectativas elevadas se relleje de forma negativa en tos miembras del equipo. Los datos que se repartan en la tabla 0.8 también son. Importantes para las individuos que deben determinar el salaro y el paquete de prestaciones de toda una organiza clon. Al observar estos resultados, es facil encontrar dite: renclas entre las puntuaciones de los obretes y el personal de oficina, trabajadores calificados y no califcados, ast ‘como ente fos empieados de nivel mas bajo y mds alt. Al reconocer la pran diversidad de preferencias de resultadas entte las diferentes jerarquias de empleados en la mayo: fa de les grandes negocios, muchas empresas, desde 10s Baricos de inversidn como Morgan Stanley, hasta las eom- pafias manufactureras como American Can, han expe: simentado con sistemas de incentives “estilo cafeteria” (Abbott, 1997; Lawler, 1987). Muchos de los supuestos dle este modelo surgen de relacionar Ia pertenencia de un Iindividuo a la organtzacién y el desempef labaral con log resultados que considera més valiosos, al permitir que los empleados partcipen en el proceso de aluste, Al utilizar este modelo, los Individuos reeiben cierta cant dad de créditos de trabajo que se basan en el desempetio, 1a antiguedad o la dificultad de la tarea, y Iuego pueden {ntercambiarlos por una gran variedad de prestaciones, fncluyendo paquetes de seguros mejarados, servicios de planeacién financiera, planes de ingresos por discapacl- dad, prestaciones para vacaciones ms largas, rembolio de colegiaturas para programas educativos, etcétera MOTIVACION DE LOS DEMAS CarnuLo 6 Escaneado con CamScanner a7‘La segunda necesidad que plantea Murray, a necest- dad de afitiacién, implica el acercamiento con otros ind ‘viduos con la finalidad de sentirse seguro y aceptado (Blrch ‘yVeroff, 1966, p. 65}. Se ha suigerido que las personas con luna elevada necesidad de afliacién se caracterizan por: 1. interés sincero por tos sentimientos dé los deniés; ‘2. 1a tendencia a avenine a las expectatvas de los dems, en especial a Las de aquellas personas cuya afiacién valoran, ¥y 3. un fuerte deseo de reafirmacin y aprobacién de ios ‘demés. Uno esperaria que los Individues con una gran necesidad de logro busquen empleos que brinden mucho ‘contacto interpersonal. Es itil sefialar que, a diferencia de la necesidad de logra, 1a necesidad de afllacion no parece estar correlaconada con. deserapet laboral. a necesidad de poder completa el modelo de ‘Murray, y representa el deseo de infiulr en los demas ¥ de controlar el entorno. Los individuos con una gran necest dad de poder buscan puestos deIiderazgo y ienden a Infuir fen otros de manera muy abiera y directa, McClelland ‘Bumham (2003) sugleren. que existen dos manlfestaciones de la necesidad general de poder. Los individuos con una Gerada necesidad de poder personaltienden a buscar poder e influencia por su propia cuenta, Para ells, contrat, el ffominio y la conguisa son importantes indicadores de ef ‘Gencia personal. Estos lideres inspiran a sus subslternos a llevar a cabo proezas heroicas, pero para benefcio del lide, no de la organizacién. En contrase; los individuos con una san necesidad de poder mstiuctonal estén m&s orientades 2 utilizar su influencia para alcanzar las metas del grupo 10 de la organizacién, McClelland describe a estos Indiv duos de la siguiente manera: 1. esti interesadas en la orga nizacién, se sienten personalmente responsables del logre ie 108 propesitas de ls orpanizacién; 2, les gusta hacer el trabajo y las actividades de manera ordenada; 3. a menudo estin dispuestos a sacrifcar sus propis intereses por el ben de la organizacion; 4, teren un five sentido dela justica y ta equidad,y 5. buscan el consejo de un experto y noactian ‘ala defensiva cuando se citican sus ideas, Uso de las teorias de las necesidades para identificar resultados valiosos para al individuo El conacimiento de las teorias de las necesidades ayuda a Jos dinectivos a commprender si las recompensas organiza ‘cionales son reforzadores vallosos para individuos espect- ficos. En términos sencillos, si una recompensa satisface una necesidad personal activa, se podria usar para reforzar comportamientas individuales deseads. En la prictca, esto sigfca que los directivos necesitan entender qué es Jo que motiva acada uno de sus subalternas, En la tabla 0.8 ‘se indica la dificultad de esta tarea. Los resultados de esta Investigacion destacan las diferencias en lo que ios diver 108 tipos de miembros de empresas tienden a considerar ‘como los aspectos sumamente motivadores de su trabajo. Por ejemplo, mientras que, en pramedia, los empleados 346 Carini 6 MOTIVACION DE LOS DEMAS de este estudio asignaron el mayor valor al “trabajo intere- same” y el valor mds bajo la “ayuda comprensiva para Jos problemas personales”, se observan diferencias significa vas en [a puntuacién otorgada a estos dos resultados entre las cateporias de genera, edad ¢ ingreso, En la colurana de Ia lnquierda, es fécil detectar preferencias de resultadas Igualmence distmiles, expresadas por diferentes grupos de émpleados, para muchos de 10s otras beneticios y recom: pensas que las empresas de negocios suelen utilizar para atraer, conservar y motivar alos empleattos. No nos sorprende que las individuas con distintos perdles demogriticos y econdmicos tengan necesidades diferentes y, por fo tanto, manifesten diversas expectat!- vas cuando llegan al centro labora La relevancia que te- nen estos datos para las précticas motivacionales eflcaces s€ pilso de manifesto en una investigacidn paralela que suuglere que los directives no son especialmente buenas para predecir la manera en que sus subalternos ofdena- rn los resultados que se Indican en la tabla 6.8 (LeDue, 1980). De forma mas especttica, esta investigacién sugiere (que los directivos tienden a basar sus tespuestas a la pte- gunta “zqué motiva a sus subalternos?” en dos supuestas erroneos. En primer lugar, suponen que las preferencias de sus subaltemos son bastante homogéneas; en segundo ‘gat, consideran que sus preferencias personales son sim: lates @ las de sus subalternes. Sabiendo esto, los dates que se muestran en fa tabla 6.8 indican la faclidad con que jos directives con clerto perfil de género, edad e ingreso inter- pretan errdneamente de manera sistemitica las principa Jes necesidades de las subaltemnos que presentan un perfil diferente. Ademés, no es dificil imaginar les circunstan: cas indlviduales que provocan que las preferencias de un sujeto difieran de manera signiicativa de las de otros ind viduos con-un perfil demogréfico y econémico similar. En resumen, estos datos indican que es importante que los, directives conozcan de manera profunds a sus subalternos para que puedan ajusiar de manera adecuada las expecta- ‘vas de desempeno-individual y grupal con los resultados personalmente relevantes. La relevancia de contar con esta informacidn espe citlea se ihustra en el ca80 de un agente de Bolsa que fue ascendido a directive de oficina porque la administra- cida en la oficina matriz crefa que “era el individu mas califcado y que més se lo merecia™, Por desgracia, no le pregumaron si deseaba el ascenso; supusleron que, como habian trabajado con abinco para poder compettr para los, ppuestos gerenciales, todas los empleados tenfan la misma ‘motivacion. Dos semanas después de recibir su “recom: pense” por tun desempetio excepcional, el gran vende- dor convertido en directivo estaba en el hospital por una enfermedad relacionada con el estes. Ls dinectivas eficaces obtienen informacién sobre las necesidades y los valores personales a través de plduicas frecuentes de apoyo, generalmente informales, con sus subalternos, Algunos directivos utilizan un método que consiste en analizar con sus subaltemos cambios recientes Escaneado con CamScannerlaborales y, en conjunto, nos ayudan a entender la diferen cla principal entre una recompensa y un relarzador La peobabilidad de que una “recompensa” (asi dene sminada por quien a da) reluerce realmente un comporta miento espeeiico de mejoramiento de desempefo depend de la medida en que el destinatario de la recompensa: 1, realmente valore el resultado especitice; 2. crea que el proceso de dstibuciéa de la recompensa se manejé de ma- ‘era just, y 3, neciba la recompensa de manera oportuna. Comenzamos este andlisis con la pregunta 4 de diagndstico: “zL.os subalternos sienten que vale la pena esforzarse por las tecompensas empleadas para alentar el alto rendimiento?", Une de les errores mas grandes que se puede cometer al poner en matcha un "programa de fecompersas" es dar por hecho que los ditectivas entien den las preferencias de sus subalternos, Por ejemplo, aun que £¢ supone que la mayaria de las personas prefieren remuneraciones en electiva, seglin un estudio que realiz6 Ja Universidad de Chicago en 2004, eldesempefo mejora ‘mucha mds répido cuando se relaciona con recampensas que no implican dinero en efectiva (14,6 por clerno de aumento con el efectivo y 38.4 por cient con recompen sas de otro tipo] (Cook, 2005, p. 6). A nivel individual, la uefa del directivo, que se expresa came “emtonces, :qué espera Joe? Le di un bono, y sigue quejindose con otros ‘miembros del departamento contable de que no aprecio su desempetio superior”. indica aparentemente un cflculo cerrénea de lo que Joe vale en realidad, Esta mala aprecta cia tambien sugiere que él ditectivo necesita entender ‘mejor Ia relacién que eriste entre las necesidades persona Jes y la motivacién personal. Necesidades personales y motivacion personal Una de las teorlas de motivaciin més perdurables se basa en nuestra comptensidn cientifica de las necesidades Ihumanas. Podrlamos clasficar las diferentes teorias de las necesidades humanas dependiendo de si consideran que esas necesidades estén ondenadas en forma jerdrquica, La pica de un modeto jerarquico de necesidades es que Ja gente estd motivada para satistacer sus neceskdades mds fundamentales, es decir, sélo cuando se haya satisecho luna necesidad del nivel mds balo, se activard una de nivel ‘mds alto. Tal vez el ejemplo ms conocida de un modelo de necesidades jerdrqulcas sea el que propuso Abraham ‘Masiaw (1970), quien postuld cinco niveles de necesida des, empezando por las istoljgicas, seguidas por las de Seguridad, pertenenca, estima y autorrealizacién, Clay ‘Alderfer (1977) propuso un modelo jerérquico més senct Ilo que contenta séio tres niveles o categorias: existencta, velactén'y crecimiento. Al igual que Maslow, Alderlet ropuso que las necesidades satisfechas se vuetven inac (iras hasta que un cambio espectacular en as circunstan clas incrementa su retevancia, Por ejemplo, un ejecutivo de nivel medio que es despedido durante tuna fusién host, podria descubrir de pronto que su interés por su crecimiento ‘Personal se re opacado por una necesidad muy urgente de seguridad. El problema con las teoras de necesidades jerar- |quicas es que, aunque nos ayudan a entender los proceso ‘generales del desarvollo desde ta infancia hasta la adultez, no son muy utiles para entender lo niveles de motivacién ‘cotidianas de los empleadas adultos. En la tabla 6.7 se ‘comparan esos modelos de necesidades jerdrquicas. Una perspectiva alternativa se puede encontrar en | modelo de necesidades manifiestas dé Murray (McClelland, 1971, p. 13), Murray propone que se puede -lasifcar 2 los individuos seg la intensidad de sus diver sas necesidades. En-contraste con los modelos jerérquicos, donde las necesidades estén ordenadas con base en su feria iherente (el hambre es una necesidad mds fuerte ‘que la autorrealizacién}, Murray argumenta que los indl- ‘viduas tienen necesidades divergentes y muchas veces ‘en conflicto, Este autor propuso cerca de dos docenas de niecesidades, pero studios posteriores sugieren que s6ia tres 0 cuatro de ellas san relevantes:para el centro labo- ral, como las necesidades de lagro, afilacién y poder ‘Ora diferencia importante de las ideas de Murray’ 65 que ‘considera que estas necesidades son primordialmente aptendidas, més que heredadas, y que son activadas por sefiales pravenientes del entomo. Es deci, si una persona iene una alta necesidad de logro, esto se manifestard o se-convertird en una fuerza motivacional activa, slo's el ‘entomo Ineita comportamientos orlentados al logre, La neeesidad de logro se define como el compor tamiento dirigido a competir contra un estindar de exce- jencia” (McClelland, Arkinson, Clark y Lowell, 1953, p. 111), Bsto sugere que los individuos con una alta neces! ‘dad de logro se carscterizarian por: 1. la tendencia a esta- blecer retss con dificulted moderada; 2, un fuerte desea -de asumir responsabllidad personal en las actividades labo: rales; 3, la concentracién decidida de realizar una tarea, y 4. un fuerte desco de recibir retralimentacién detallada sobre el desempenio, El nivel de la necesidad de logra (alto abajo} de una persona ha demostrado ser un buen factor de prondstico del desempetio laboral. Ademds, tiene una alta ‘cotrelacion con la preferencia del individo por un trabajo -enriquecedor con mayor responsabilidad y autonomia. MOTIACION DE LOS DEMAS. Castruo 6 Escaneado con CamScannerEstrategias para incrementar el potencial motivacional del trabajo asignado Combinar actividades 5 Farmar unigades de wabajeidentficables Establecer talaciones eon los clientes + tnerementa Aumenta dete autorided + Incremental Abrircanalos de rotroalimentacitn + Incremental Incremental vasiadad de las habildades y la irportancia dela actidad Increment ta ident dad y la impartancia de la activicad utonamia, la idenidad ela actividad y la revoalimentacién utonamia, la importancia ya identided dela actividad tenaminy a eetroslinartacin miembros de cada grupa de la divisién de Investigacion Y¥ desarrollo para que fengan contacto constante cen sus principales clientes ‘La cuarta sugerencia, aumentar ta autaridad, se re ere a otorgar mds autoridad 2 los empleados para tomar ddecisiones relacionadas con el trabajo, Cuando aqu! habla- ‘mos de “vertical” nos referimos a la distribucién del poder entre un subalterno ¥ su jefe. Conforme los supervisores ddelepan més autoridad y responsabilidad, sus subalternos percibiran que aumentan la autonomi, laImportancia y la Identidad de la actividad, Histricamonte, los trabajadores ie las leas de ensamble de automéviles han tenida poca autoridad en fa toma de decisiones, Sin embargo, en con Junto con un creciente énfasisen la calidad, muchas plan tas ahora permiten que ls trabajadores ajusten su equips, rechacen materiales defectuosos y que incluso Interrum: pan a linea si se observa un problema impartame, ‘La ailtima sugerencia es la de abnircanales de retroa limentacién, Los empieados necesitan saber que tan bien © mal estin desempeftando su trabajo si se espera cual quier clase de mejora. Por lo tanto, es imperative que reciban retroalimentacién oportuna y continua que les permita hacer ajustes adecuados en su comportamiento ¥, asi, puedan recibir las recampensas deseadas. El métoda tradicional de garantla de calidad en la industria estado- uunidense es la de fa “inspeccién”, Se asigna un grupo separado de garantia de calidad para verficar la Calidad dde Ia producciéin del equipo, La tendencia emergente es asignar a los productores la responsabilidad de veriBicar s propio trabajo. SI éste no satistace los estindares de calidad, corrigen el efecto de inmediato, Al seguir este procedimiento, los trabajadores reciben retroalimentacién Inmediata acerca de su desempeto, Un método diferente det disefio de puestos se enfoca fen hacer colncidir los “invereses de vida muy arraigados" ide Ios individwos con las caracteristicas de su trabajo [Butler y Waldroop, 1999}. Los que propusieron este enfo |que argumentan que por muche tiempo se aconsey a las personas que eligieran carreras basadas en sus habllidades no en lo que les gustaba. Este supuesto se basa en la idea de que los individuos que sobresalen en su trabajo se sienten satisfechas con él, Sin embargo, Ins criticos de esta perspectiva argumentan que muchos profesionales tienen tan buen nivel educativo y estén tan arientados hacia los fogros, que son. capaces de tener éxito en casi cualquier trabajo. Esto sugiere que las personas permanecen en sus 344 Cariuo'6 MOTIVACION DE LOS DEMAS puéstos porque participan en actividades que son con- sruentes con sus més atraigadas paslones y emociones, estrechamente vineuladas a su personalidad. Si se ponen de lado las diferencias entre los diver sos métodos para adecuar a los empleadas a su trabajo el registro general de intervenciones para rediseftar puestos es impresionante. En general, las empresas normalmente informan un incremento sustancial en la productividad, en Ia calidad def trabajo y en la saisfaccidn del empleado (que se refleja en las tasas mas bajas de ausentismo). Por elemplo, [2 Social Security Administration, de Estados Unides, incrementd la productividad en un 23.5 porciento en un grupo de 50 empleadas; General Electric registr6 lun Incremento dei 50 por ciento en la calidad de! pro: ducto como resultado de un programa de rediseno de uestos; y la tasa de ausentismo entre los operadores: de procesamiento de datos de Travelers Insurance dism rnuyé un 24 por ciento (Kopelman, 1985) En resumen, los directores deben reconocer que tanto los resultados: extrinsecos como os intrinsecos som ‘ngredientes necesarios para los programas motivacionales eficaces. Por ejemplo, como ia mayor parte de la gente desea actividades interesantes y desafiantes, Ins buenos salarios y la seguridad laboral no serén sucientes para superar los efectos negatives que surgen cuando los ind viduos sienten que sus habilidades estén subutiizadas, ‘Ademds, al reconacer que las preferencias individuales por los resultados varian, les drectivos no-deben suponer que un prograrna de mativacién que refuerza el desem- pefio, y que depende de los resultadas y de una evalua- cid limited, send capaz de satisfacer las necesidades y los, Intereses de un amplio grupo de individucs. Esto nos lleva altema del valor de la recompensa. SUMINISTRO DE RECOMPENSAS VALIOSAS Una vez que se establecid un vinculo entre el desempetio Y los resultados (recompensas y disciplina) como parte de un programa motivacional integral, ahora pasaremos al eslabén final del modelo de los cuatro factores de la ‘motivacidns resultados -+ satisfaccidn, En las siguientes, seceiones analizaremos los tres elementos nestantes del programa motivacional, tal como se muestra en la tabla 6.2, Se ha demostrado que cada uno de estos elementas afecta la satistacci6n de los individuos con sus resultados Escaneado con CamScannerEE] Disenio de puestos altamente motivadores DIMENS:ONES: CENTRALES beL PUESTO. Retroalimentacién ESTADOS wee Psicolocicas RELEVANTES. ‘Ata motivaciée labora interna, ‘Alto desempetio laboral de.bvena cenided | ‘Alto nivel de ‘sitisfaccion laboral ‘Baja susentism yrotacion 1s resultados reales oe as sevisaser laborales Fae cinch Me ria, © 86 err rm Panes ee Ue nar ae Por iitimo, cuanto mayor sea la cantidad de retroa: limentacidn que reciban los individuos acerca de qué tan bien deseripefian sus trabajos, més conocimiento tendrén dd los resultados. E] conocimiento de los resultados per smite a los empleados entender los beneficios de los traba jos que desempefian. Tal conocimiento podria, meforarse al aumentar el contacto directo que tienen con los clientes oval ofrecerles retroalimentacién acerca de la manera en (que sus puestos se ajustan y contribuyen a fa operacién general de la onganizacién. ‘Al destacar las dimensiones centrales del puesto incrementar las etapas psicoldgicas relevantes, la satis: faccin laboral de los empleados también aumenta. La satisfaccién laboral (alta motivacién laboral interna) esté asociada a otros resultados valorados por la administra ‘ign, incluyendo un deserapeto laboral de alta calidad, un clevado nivel de satisfaccién del empleado con su trabaio, yy bajos niveles de ausentisme y rotacién, Los empleados que tienen puestos bien diseftados los distrutan porque son intrinsecamente satisfactori. Este andlisis del disefio laboral sugiere cinco guias de accidn para los directs, las cuales podrian ayudar a incrementat Ios resultados: personales y laborales desea bles (se resumen en la tabla 6.6). La primera consiste en ‘combinar actividades. Por detnicién, una combinacién de actividades es una asignacion laboral més comple'a y desa flante; requlere que lo empleados wtllicen una gran varie dad de habllidades, lo que provoca que el abajo parezca nds signficativo y con mayores retes. Los directorios tele: fnicos de la antigua compania Indiana Bell Telephone se compilaban en 21 pasos alo largo de una linea de ensam- hlado. Mediante el rediseto del trabajo, cada trabalador era responsable de compilar un directorio completa, Un principio administrative relacionado es el de for ‘mar unidades de trabajo identficables, para poder incre- ‘mentar la itentidad y a trascendencia de la actividad. 80 cempleados se encargaban del trabajo de offcina de una gran compan de seguros, y estaban organtzados por act vidades funcionales [por etemplo, abrir el correo, ingresar Informacién a la computadora, enviar comunicados). Un supervisor de cada drea funcional asignaba el trabajo con hase en la carga lahoral de! momento. Para crear niveles mis alts de identidad y trascendencia de la actividad, la empresa reorganizs al personal de aficina en ocho grupos independientes. Cada grupo manejaba todo el negocio asociado con clientes espeeiicas, La temcera directriz para mejorar los puestos es esta biecer relaciones con fos clientes. Una relacién con et cliente implica un vinculo personal constante entre un empleado. (el productor) y el cliente (et consumidor|, Et establecimiento de esta relacién puede incrementar la autonoma, fa Hentidad de ta actividad y la rettoalmen- tacién. Plense, por elemplo, en ns empleados de inves: tigacién y desarrollo, Aunque ellos podrian ser los dise- fiadores de un producto, la retroalimentacion sobre la satisfaccién de los clientes por to general se transmite a través de sus directives 0 de una unidad separada de relaciones con el cliente. En Caterpillar, Inc., se asignan MOTIVACION DE LOS DEMAS Curttuto 6 Escaneado con CamScanner 3a3importante que la,gente que recibe una sancién conozca la maneraen que podria recibir recompensas en ef futuro, [El proceso de rediveccidn reduce la trustracion que surge cuando las personas sienten que hay probabilida es de que se les eastigue sin importar lo que hagan. Si Jos camportamientas esperados no quedan claras, tal vez los empleados dejen de emitire! comportamient inade ‘ciado, pero se slentan perdidos y sin saber cémno mejorar. ‘Se debe tener en mente que la meta de cualquier retroa. limentacion negative debetta ser transformar los eompor tamientos inadecuadas en adecuados, y no s6lo castigar a ‘alguien par causar un problema o por provacar que el jefe ‘dé una mala impresin. Los efectos negativos persisten- tes de una amonestacidn desaparecen con rapidez st el ditectivo: comienza a usar recompensas para reforzar ‘comportamientos deseables poco tiempa después, Esta eta solo se alcanza silos empicados saben cémo pueden recibir consecuencias positivas y perciben que las recom pensas disponibles san vallosas para ellos (un tema que st analizaré con detalle mas adelante Los directivos experimentados saben que también es muy diffell transformar los comportamientos aceptables ‘en excepcionales, Ayudar 2 un subalterno “bueno, pero sin inspiracion” a adoprar ls Idea de tener mayores aspl: raciones y compromiso podria ser muy desafiante. Este proceso comienza en el paso 4 (redireccién) al describir primero en forma clara la meta o 1 comportamiento deseado. La meta de los-directivos hdblles es evitar tener que expresar cualquier respuesta negativa y, en especial, evitarel aprendizaje de prueba y error entre los empleados ide nueva ingreso, Esto se consigue al presentar en forma clara las expectativas y al establecer en colaboracién ios ‘objetivos de trabajo. Ademés, seria adecuado asignar un sila experimentada (mentor), reconocide pot su desert peo excepcional, como un modelo a sepvir o una cala ie resonancia, Fomento de resultados intrinsecos Hasta ahora nuestro andlisis dela relaci6n desempetio -+ resultados se ha enfocado en los resultados extrinse: ‘©0s, como el pago del sabario, los ascensos:y las elogios que 10 estén bajo el control del empleado. Ademés, el Potenctal motivador de una actividad se ve afectado por Sus resultados intrinsecos asociados, que el indivisiuo cexperimenta en forma directa como resultado del éxito en el desempefio de una tarea, Estos incluyen sentimients de logro y autoestima, yl desarrollo de nuevas habllida ites. Aunque hemos dado mayor importancia a los resulta ddos extrinsecos, in programa motiveclonal completo debe tomar en cuenta ambos tipos de resultados, ‘Los directives eficaces entienden que la relacién. entre la persona y el puesto tiene un fuerte efecto en el Xdesempetio del trabajo, No importa cudntas recompensas externas controladas utlice l directivo, silos individuos cconsideran que su trabajo es poco interesante ¢ insatistac 342 Cariuo 6 MOTIVATION DE LOS DEMAS tori el desempetto sufrrd las consecuencias. Esto ocurre especlalmente con ciertos individuas. Por ejemplo, los investigadores han descubierto que el nivel de satistaccidn lahoral reportado por personas muy inteligentes estdestre: chamente ligado al grado de difcultad que encuentran al desempetiar su trabajo (Ganzach, 1008). Aderds, es par ticularmente importante poner atencién a los resultados Intrinsecos en situaciones en las que las politicas organi- zacionales no permiten un vinculo estrecho entre el des- empefio ¥ la recompense; pot ejemplo, en un sistema que se basa principaimente en la antigtedad. En estos casos, muchas veces es posible compensar la falta de control sobre los resultados extrinsecas al afinar la relacién entre la persona y el puesto, Motivacién de los trabajadores mediante el rediserio del trabajo El disefio del trabajo ese proceso de hacer coincide las caracteristicas del puesto con las habilldaes los itereses| de los empleados. Un modelo ditundido de disefio aboral propone que las dimensiones particulares del puesto oca- sonan que los trabajadores experimenten reacciones psl- coliglcas especiticas lamadas “estados”. A la vez, estas reacciones psicoliglcas producen resultados personales y lahorales especiticos. En la figura 6.4 se muestra la rela cifin entre las principales dimensiones det puesto, los esta das pslcolégicos que peoducen, ¥ los resultados labaraies Y personales (Hackman y Oldham, 1980). Diversos estu tos empiticos han encontrada que las cinco dimensiones centrales del puesto (Variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonomia Y retroalimentacién] tienen wna relacidn positive con la satislaccidn labora. Cuanto mayor sea la variedad de habilidades que utilice una persona al desempefiar su trabajo, més percl- bird la actividad coma significativa y valiosa. De manera similar, cuanto mayor sea la oportuniad que tenga un Individuo de desempettar un trabajo completo desde el principlo hasta el final identidad de i actividad) y cuanto ‘mayor sea el efecto directo que tiene el trabajo en la labor cla vida de otras personas (trascendencia de la actividad), 1s significativo seré el trabajo para el empleado, Por otra parte, cuando el trabajo requlere de pocas habllidades, Solo sé desempenta parte de tuna actividad, o pareciera que tlene escasa repercusién en el wabajo-de los demas, la importancia que se le asigna suele ser baja, ‘A mayor autonomia en el trabajo (libertad de eegir cémo y cudndo hacer determinadas labores), mayor res ponsabilidad sienten los empleadas por su éxito yfracaso. El aumento-en la responsabilidad incrementa el compro- ‘isa con ¢! propio trabajo. La autonamia se puede fomen- tar establecienda horarins de trabajo fexibles, descentra- lizando fa toma de decisiones o eliminando de manera selectiva los controes formales, como tocar una campana para indicar el comienzo y el fin de una jornada laboral. Escaneado con CamScannerpues reprenderla por sus imperfecciones. En el proceso, ‘corren el riesgo de agotar a su equipa 0, sin saberlo, alen tr tin rendimiente mds bajo (“de todas formas nos van a crtiticar, emtonces, zpor qué trabajar tanto?"|. Ademis, ironicamente, este metodo crea una siuacion compettiva y-de autoderrota en la que los subalternos buscan is erro es del ete. {¥ cuanto mayores sean éstos, mejor Por desgracia, muchos ditectivasen reaidad creen que és es la mejor manera de administrar en cualquier situa ida. Definen sui funcidn coma la dé un “perro ovejero”, que ronda el perimetro del grupo, y muerde las pezufias dde aquel que comience a descariare, Establecen un rango bastante amplio de comportamientas aceptables ¥ despues limitan sus interacciones con las empleades sancionando a fos que traspasan los limites. Este estilo administrativo ‘negative e inconexo crea un ambiente de trabajo desmo- ‘olizante ¥ no famenta un desempeto-excepcional, En vez de ello, los empleados se sienten motivados 2 quitarse del ‘caring del jefe ya evitar hacer cualquier cosa poco comin ‘oque nose haya intentado con anterioridad, Lainnovacién yl partcipacidn se extinguen, y ef desempeito mediocre se vuelve no slo aceptable, sino deseable. ‘Una vez analizadas las consecuencias de la aplicacidn Inadecuada de las recompensas y de la discipina, diigite ‘mos nuestra atenckin hacia el uso adecuado de las teen ‘cas para modelar el comportamiento. El sello distintive de Jos dinectivos excepcionales es su habilidad para promo Ver un comportamiento fuera de serie en sus subalternos, Esto s¢ logra mejor al poner en marcha un proceso 4€ ‘nueve pasos para modelar el comportamiento, e cual se ude aplicar a una amplia gama de comportamientos de Jog subaiternos. Esos pasos pueden aplicarse tanto para convert los comportaméentas inaceptables en acepta bles como para transformar comportamientos aceptables ven excepclonaies, Esuin disefiados para evitar los efectos dafinos que por lo general se asocian con el uso inade- ‘cuado de la disciplina, tal coma se analiz6 en la seccién anterior (Wood y Bandura, 1989). También aseguran el uso agecuado de las recompensas. Estrategias para modelar el comportamiento En la tabla 6.5 se muestra los moeve pos para mejorar los ‘comportamientes, los cuales estén organizados en tres an: des Iniclatvas: amanestacién, reaineccién y reforzamiento, Como se observa nla figura 6.5, los pasos I al 6 (amonesta- -ci6n y redireccion) se utlizan para extinguir comportamien- tos: inaceptables y templazarios con otros aceptables. Los pasos 4 al @ (redireccidn y reforzamiento} se vttizan para transtormar comportamientos acepeables en excepcionales. Cuando se aplica una amonestacién, hay que tener ‘en mente un principio importante: la medida disciplina- sta debe aplicarse inmediatamente después del compor- tamiente inadecuado y se centrard sélo en el problema ‘especiico. Este no es el momento adectiado para traet a ‘colacién problemas afiejos o acusaciones insustanciales. La diseusiOn debers dirigitse a eliminar el problema dé ‘comportamiento, no a provacar que el subalterno se sienta mal, Este método incrementa la probabllidad de que el ‘emnpleado asocie la respuesta negativa con un acto espe- -cifico, en vez de percibitio come una evalvacion negativa generalizada; de esta forma, se reduciré la hostilidad que ssuele surgir de una amonestacin En segundo lugat, es importante redirigir 1os com- portamientos inadecuados. hacia canales apropiadas. Es 1. antique wt compertamanto inagecuada especiico. 08 ojamplas, incique que la accién debe detenarse, 2 Sofiateel efecto que tiene el problema en el dasempetio de los demés, enla mision Ge la unidad, etcbtera 3 Hoga preguates aceres Redirecciin tas causes y explore soluciones, 4 Describs los comportamientes oestindares esperadas. Asegirese ‘estos con raxonablos, jvidvo cum plc. 55 Pragunte sie 6 Grinde apoyo adecuado, Par ejempte elogie otros aspectos de! trabajo. ientiique heneficias personales y grupales Gel ‘cumplimionte; e809) eforzamianta 7 idanttique recompensas que sean valias para el inceviduo. Que el individu entienda y asté de acuerdo eng 50 de que no existan problomas laborales que obstarviicen el logre de sus expect 18 Vincule ol logro de los resultados desados con la mejora incremental y continua, ‘8. Recompanse todas las majoras.en el desempeio en forma opertuna y honest fincluyendo el uso de lagias} MOTIVACION DE LOS DEMAS. Caviruo 6 Escaneado con CamScannerEstrategias modeladoras del comportamiento. Amanesacién Reaireccion Reforzamignto Disciptina Recompensa - + ‘Comportamienta Comportamiento Compertamiente inaceptabte ‘seeptable ‘exeepeional fe mucho tiempo, podria recibi tiempo adicional para dis frutar algiin destino turistico al final de un viaje de nego ins, Por despracia, incluso recompensas tan sencillas como éstas son la excepcidn no la regla. La doctora Noelle ‘Nelson, autora de un libra sabre el poder que tiene ef apre: cio en ef lugar de trabajo (2005), senaba que, segin datos del Departamento del Trabaio de Estados Unidas, la princ pal ra26n por la que las personas renuncian a su empleo es Porque no se sienten apreciadas. Ademés, hace referencia a luna encuesta de Gallup, cuyo informe revel que e.05 por ciento de los empleados afirmaton na haber recibido una sola palabra de elogio o reconocimlento durante el ao ante Tiot, Al relexionar acerca de estos datas, Netsan comenta |que incluso los empleados més eicentes y con mds energia se slenten mal cuando no se les reconace su buen trabajo y sélo reciben atencién cuando cometen errores ‘Tanta la disciplina como la recompensa son técnicas: Utils y wiables, y cada una tiene su lugar en el tepertorio rmotivacional eficaz de un directivo. Sin embargo, como se muestra em ia figura 0.3, cada téenica estd asociada con diferentes metas de modelacién del comportamiento. La ddisciplina se debe ullizar para erradicar comportamien: tos inadecuados. Sin embargo, una vex que el compart rmiento del individuo ha alcanzado un nivel aceprabie, las respuestas negativas no impulsan el comportamiento hasta tun nivel excepcional, Es dificil alentar a los ernpleados a fesempefar comportamientos excepeionales a través de regafios, amenazas o formas de dsciplina de este tipo. La parte izquierda de la Ogura 0.3 indica que los subalternos trabajan para eliminar wna respuesta indeseable y no para ganar una recompensa anhelada, Los empleados tienen Control para lograr lo que desean sdlo mediante el reforza miento positive y, por lo tanto, mediante el Incentiva de aleanzar un nivel de desempeto excepcianal ‘EL Enfasis que se observa en la figura 6.3 acerca de hacer coinciairia aisiplina y las recompensas con e! con 340 Cart 6 MOTIVACION DE LOS DEMAS portamienta inaceptable ¥ aceptable, respectivamente, destaca dos malas manejos. comunes de los principios et reforzamiento, En primer lugar, nos ayuda 2 enten: det mejor por que los individuos de alto rendimiento con frecuencia se molestan cuando sienten que “ia adminis tracién es muy condescendiente con los individues que siempre estén echando a perder las.cosas”. Algunos direc tivos, creyende. que una buena préctica administrativa consiste en mostrarse slempre optimistas y contentos, desalentar interacciones negativas, (ratan de subestimar 1a syavetad de los errores al ignorarios, al tratar de atenuar Jas consecuencias reparanda ellos mismos las fallas, 9 al alentar a os Individuos de alto desempeto a ser mas tole rantes y pacientes, Otros directivos se sienten tan incémo- des al conirontar los problemas de desempefio personal que estén dispuestos a pasar por alto todos los erores, con excepeidn de los mas atroces. ‘Aunque hay mucho que decir acetca de los directivas que tienen una actitud positva y dan a los individuos de tao desempefa ei beneficio de la dud, su falta de capa cidad para sancionar redirigit comportamientos inade- cuados conduce a dos resultados indeseables: el estado de Jnimo de una unidad de trabajo se ve seriamente amena- zado, ¥ los comportamientos de las personas con decem: petio deficiente no mejoran. De la misma manera que a algunos directivos les desagrada sancionat a los individuos con bajo desem- pefio, a ottos se les difculta recompensar el desempefio excepetonal, Como resultado, los subalternos se quejan de (queal directive “nada le satistace™. Esta segunda aplicacion, inadecuada de la estrategia de modelacion del comporta miento de respuesta negative es tan disfuncional como el uso indiscriminado de las gratiicaclones. Estos directivos creen, de manera errénea, que la mejar forma de motivar ala gente es mantener siempre expectativas wn poco mas alias que el mejor desempenio de sus subaltemos y des- Escaneado con CamScannerGuias para fomentar la iniciativa de los subalternos Le aur se concn cen Preguate:“{Cémo vamos. hacer esto? zEn qué puedo contri a este esluerz0? 1De qué manera usaremos este resultedo?*, Esto implica su interts por el trabajo ls resultados. ‘Muestre inarés y una actitud de exploracién, haciendo Draguntas cisenadas pare obtaner informacion de los hechos, Mantenar tanto coma'sea posibie el andlsisyla evaluacién fen mans de ls empleados al pceguntartes su opinién sobre iversos temas. Prosentar hachas acerea de las necesidades, ls compromises, las ervateyias, etcetera, ce la organsaacién, que ls parma tmejorareimaresarse wn mejorarlo que se praponen hacer Podinies que investiguen o analicen con mayor protundidad, ‘en al caso de que usted considere que han ignorade algunos: aspectos a exagerado ots. Pviias que regresen con sus planes después de haber tomado en cuenta esos temas, ‘Sugeris que ls actvidad es complete responsabilc delos emplendos. que si fallan estin solos. El fracaso Ingividual implica un fracasa organizacional, ‘Actwar como integrador, haciendo preguntas tan rapide ‘coma puedan ser contestadss, Asimismo, evar ‘reguntas que requieran s6lo de respuestas “8” 0 “no” eaccionas a sus presentaciones ée forma emocional ‘Demander un cambio una mejole on un tone de var repotenie ode un rma aparoniementearbrarn ‘Tomar sus documentos ce planeacién ytacharios, ‘eumbiarlas fechas o anotat “no sirve™ junto a ciertas actividades, Rafarmular sus planes a menos que sus astuerzas ‘epetidas no muestren mejora hot sepa soa a an at ty Gv a ang Mgmt Ce We en lig mae my a "oe © 7% rc a a ee ae sminacién de reforzadores positivos a negatives, 0 blen, el ‘uso de ningin relorzamiento, Aunque existen importantes diferencias tedricas y experimentales en estas estratepas, ‘como la que hay entre el reforzamlento negativo y el cas: ‘igo, patael propsito de nuestro andlisis nos enfecaremos fen tres tipos de respuestas de los directivos ante el com: ppottamiento de las empleados: ninguna respuesta (igno: rar), respuesta negativa (disciplina) y respuesta positive frecompensa). La estrategla mds delicada que se transflere del Iaboratorio del psicdlogo al ambiente de trabajo del direc: tivoes la “ausencia de respuesta". En términos téchicas, to ‘que los psicologns aman “extincion” se define carno un ‘comportamiento segulo por ninguna respuesta en abso- tuto, Sin embargo, en la mayorta de lassituaciones direct: ‘vas las personas desarrolian expectativas acerca de lo que ves probable que siga @ sus acclones con base en su expe riencia pasada, historias de la ofcina, etcétera. En conse ‘cuencia, o que se entende como ausencla de respuesta, 0 Fespuesta neutra, suele interptetarse como una respuesta negativa 0 como una respuesta positive, Por ejemplo, si lun subalterno entra a su oficina quejéndose amargamente ide un compatiero de trabajo, y usted Intenta desalentar ‘este tipo de comporamiento camblando el tema o respon sdiendo con una vor bela, inexpresiva y monétona, el sub- altemo podrfa considerar esto coma una forma de rechazo, Siu sectetaria timigamente deia un informe retrsado en su eseritorio, y usted Ignora su comportamiento porque std ocupado con otros asuntos, ella podria sentise tan aliviada de no haber recibido un regafie por su retraso que en realidad recibe un reforzamiento. Estos elempls sencillos destacan un punto importante: ‘cualquier comporamiento que'se exhibe en forma constante enfrente de un jefe se est recompersando, sin importar la iniencion del jefe ("No quiero alentar ete tipo de compor: tamienta y por eso l-lgnaco a propésito"). Por definicin 31 un comportamiento persist, se est relorzando, Por lo tanto, i un empieada siempre llega tarde 0 continuamente ‘entrega un trabajo descuidado, ef directivo debe pregun- tarse de ddnde proviene el relorzamiento para eve compor tamiento, En consecuencia, en tanto que la extinckin tiene una funci6n importante en et proceso de aprendizaje cuando se realiza en. condiciones estrictamente controladas de laboratorio, es una téchice mens wl en el escenario oTgan zaclonal porque fa Interpretacién de una supuesta respuesta neutral es imposible de contr, Pot fo tanto, el centro de huestro andlsis seré el uso adecuado de estrategias disci nariasy de recompens, como se muestra en la figura 6.3, El enfoque disciplinario implica responcier de forma negativa ante el comportamlento de un empleade, con ia intencion de desalentar la incidencta futura de tal com: portamienta, Por ejemplo, si un empleado llega tarde ‘constantemente, el supervisor podria sanclonarto con la esperanza de que esta acciin disminuya la impuntualidad del empleado. Liamar la atencién a los subalternos por no. obedecer las reglas de seguridad es atro ejemplo. El enfoque de recempensa consiste en asociar los comportamientos deseados: con consecuencias valoradas por elempleado, Cuando un aprendiz completa un informe de manera oportuna, el supervisor deberd recampensario por su prontitud. Si un alto elecutivo toma fa inkciativa de resolver por su cuenta un problema diffell y que requiere: MOTWACION DE LOS DEMAS. Connuo 6 Escaneado con CamScannerproductividad personal. En tales situaciones, las recom ensas ligadas al desempeho en el grupo de trabajo pro hovers la eohesién y colaboracisn del grupo, y satistardn parcialmente las inquietudes de los miembras acerca de 1a equldad (Lawler, 1988, 20008). Cuanda no es posite ‘evaluar el desempefio de un grupo de trabaja (rurna de trabajo o departamento laboral|, es aconsefable considerar tun buno de deseripefio pata toda la empresa. Aunque los meérios y los detalles técnicos de los sisternas de recom pensas organizacionales ¥ pata varios grupos rebasan la ‘cobertura de este capttulo, los directivos deben vincular Jas recompensas vatiosas y el buen desempefio al nivel més adecuado de acumulacin (Steers et al, 1996). ‘Este andliss de la unidad adecuada de medicidn y gratificacin del desempeio nos recuerda la necesidad de omar en consideracién los valores culturales y las expec: tativas, Por ejemplo, los individuos provenientes de cut turas colectivstas tienden 2 ver al grupo como un blanco adecuado para mejorar el desempena (Graham y Trevce, 2000; Parker, 2001; Triandis, 1994). Esto implica que, ademés de examina los factores contextuales que podrian diicultar la entrega de recompensas a trabajadores en lo Individual, también es importante tomar en cuenta las idiversas supasiciones culturaes acerca de-cudl es a Unidad de andlisis adecuada (et grupo o el individuo} para medir y recompensar el desempena, Si un directivo del departa ‘mento de ventas estd preocupado por impedir un declive ‘en los nuevos pedidos, que por lo general se repsira cada afl en la ofganizacién durante un perioda Bjo dé ocho semanas, y si tiene razones para creer que los miembros ifel departamento responderin de forma favorable a un programa de bonos durante ese periodo, atin tiene que decid si el bono estard vincuiade al deserpefio del grupo ol desernpeo individual. Siesta unidad de trabajo en par ticular estd constituida por una combinacién de individues con perspectivas de valor colectivistas e individualisas, el dizectivo deber buscar formas de incluir esas perspectivas confictivas en elidiseto del programa de bonos, ‘También es importante sefialar que las recompensas no fnancieras (que a menude se consideran premios) nece sitan incluirse en un programa efcaz de reforzamiento del desempetio, Lawler considera que las compafiias podrian fabtenet el mayor efecto motivacional de ios programas de recompensas si siguen los siguientes conseios: 1. entregar poblicamente las recompensas; 2, entregar premios slo ‘casionalmente; 3. instaurar un proceso de recompensas con credibllidad; 4, mencionar en la ceremonia de entrega ie premios a los ganadores anteriores, y 5. asegurarse de que el premio sea significative dentmo de la cultura organi zacional (Lawier, 20003, pp. 72:73). El papel de las acciones de los directivos como reforzadores Un programa motivacional efx va mss alld del disefio del sisterna organizacional de recompensas, incluyendo 338 © Carimuo'6 MOTIVACION DE LOS DEMAS sltwaciones como el pago del salario, los ascensos, etcé- tera. Los directives también deben reconocer que sus interaceiones dianias con les subalternas constituyen una fuente importante de motivacidn, Es difcil, incluso para Jos directives muy sensibles y conscientes, entender ple- namente el electo que tiene su actsaciin en el compor lamiento y en las actitudes de los subalternos. Por des- sracia, algunos directives ni siquiera tratan de observar esos efectos, Eb peligro de esta falta de conclencia es que tal wez provogue acciones administrativas que en realidad refuerzan comportamfentos indeseables en sus subalter nos. Algn autor llama a esto “la insensatez de recompen- sar A mientras se espera que ocurra B” (Kerr, 1995), Por ejemplo, un vicepresidente de tnvestizacion y desarrollo on baja tolerancia al conflcto ya la incertidumbre, sin darse cuenta, podria socavar el objetivo confirmado de la empresa de desarollar productos con wn alto nivel crea- tivoal sancionara los gruposde trabajo que no maniflestan lunidad o-un conjunto claro-y comsistente de prioridades. ‘Ademds, ef directivo podrfa reconocer la virtud del riesgo al mismo tempo, castigar el fracaso; hacer hincapié en la creatividad y, simulténeamente, aniqullar el espiina de un individuo generador de Ideas. Estas acciones provoca- ran que el grupa de trabajo evite los proyectos desafantes, suprima el debate y convéerta en rutina el desempefio dessus, actividades, Lo que se debe y no se-debe hacer para alentar a los subaltemos a tener mds Iniciativa, como se observa en la tabla 6.4, demuestra el poder de las acciones ae los directives al modelar el comportamiento. Las acciones ¥ Jas reagciones que tal vez parezcan insignificantes ante los ojos de! jefe a menudo tienen fuertes efectos reforza- dores o de extinciOn en. los subalternos, De ahi que se aime que “los directives obtienen lo que refuerzan, no Jo que desean” y “la gente hace lo que se revisa, no lo (que se espera”. De hecho, el potential reforzador de las reacciones.de los directives ante el comportamiento de Jos subalternos es tan fuerte que se ha argumentando que “la mejor forma de cambiar el comportamiento de lun individuo en el lugar de trabajo consiste en modiicar el comportatsiento de su directivo" (Thompson, 1978, p. 52), Ante la gran influencia que los dlrectivos tienen sobre Ja motivacion de sus subalterncs para aleanzar un desem- petio dptimo, es importante que aprendan a utilizar las recompensas y los castigos de manera eficaz para producir resultados positivos y deseados de manera consistente, Uso adecuado de las recompensas y la disciplina Los psictlogns denominan “condicionamtento operante” al proceso de vincular recompensas ¥ castigos con cam- Portamientos para qué estos iltimos tengan més.o menos robabilidades de persistit(Kornaki, Coombs y Schepman, 1996). Este modelo utiliza una amplia variedad de estra- tegias motivacionales que incluyen la presemacion o el: Escaneado con CamScannerLa pregunta relevante de diagnstico aqui es: “Los subalternos sienten que tener un alto desempefio es mas gaticante que tener un rendimiento bajo © promedio?”. [Nuestro andlisis acerca de este elemento importante de un programa motivacionaleficaz se basa en dos principics rela lonados: 1. En general, los directivas deben vincula las recompensas con el desempena y no con la antigUetiad en la compafia 2. los directs debertan utilizar la disciplina ‘para extingulr comportamientos contraproducentes y usar recompenses para relorzar camportamientos productivas. Empleo de recompensas como reforzadores La siguiente es la clave para fomentar un alto rendimient: los comportamienias que afectan de manera positiva el rendimlento deben reforzarse de forma eventual, mediante el empleo de recompensas muy deseadas. Cuando las recompensas sé vineulan con los comportamientos desea dos, refuerzan (fortalecen o Incrementan la frecuencia del ee compartamiento (Luthans y Stakovic, 199%: Stakovie y Luthans, 2001). Si una empresa refverza a todas las Personas por igual, 0 sobre alguna base distinta del des empetio, entonces es probable que los individuos con alto desempeno sientan que estén recibiendo menos recom pensas de las que merecen. Pot supuesto, os individuos Con alto rendimiento son la clave para el éxito de cualquier organizacién, Por lo tanta, fos esquemas motivacionales deben orientarse para mantener satislecho a este grupo de empleaos. Esta observacién ha provocade que afgunos Consultores organizacionales utlicen las tasas de desem petio de los individues que abandonan una organizacidn com indicadores del elima motivacional de la empresa. Ed Lawler, una de las principales autoridades en los sistemas de recompensas, pane de relieve este aspecto Cuando declara: “Muchas. veces los primeros: sistemas de recompensas de una organizaciin son especialmente importantes para formar su cultura. Refuercan clertos patrones de comportamiento e indican qué tanto valora 1a organizacion a los distintos individuos, También atraen 2 cierto tipo de empleados, y en pequefios detalles, indi ‘can qué es lo que representa a la compania y sus valores” (Lawier, 20002, p. 39). E! principio de que las recompensas deben estar vinculadas ai desempefio sefiala la necesidad de tenet cautela com la préctica de algunas empresas de reducir la distincion entre ins empieados. Algunas compaffas “pra gresistas” han recibido considerable publicidad por usar rogramas motivacionales que incluyen instalaciones Tecreativas, servicios de biblioteca, guandertas y atracth vos programas de adquisicién de acciones para todos los empleatos. Estas organizaciones trabajan intensamente para reduicir las distinciones de estatus: aman a todos sus empleados “socios” 0 “asociados”, ellminan los lugares privilegiados de estacionamiento e instituyen el uso de ‘un uniforme en ta compafia. Aunque existen beneficios motivacionales evidentes cuando los empleados sienten ‘que estin recibiendo en esencia las mismas prestaciones (gratiicaciones} sin itportar la antigiiedad 6 el nivel de utoridad, esta flosofia motivacional, cuando se lleva al -extrem@ 0 se practica de forma indiscriminada, corre et riesgo de socavar fa motivacién de las personas coe alto rendimiento. En una era de igualitarismo, los directivos muchas veces ignoran el vinculo vital entre el desemperio 'y las recompensas y, come consecuencia, 9 les dificulia atraer y retener a los individuos que tienen un buen des- -emmpefto [Preffer, 1995}, Por fortuna, muchas empresas st dan cuenta de esta fala. En una encuesta, el 42 por ciento de 125 organiza- ‘clones analizadas indicé que hablan hecho cambios en su ‘plan de remuneracidn durante los otimos tes afos para ‘establecer un vinculo més adecuado entre el pago ¥ el -desempeto (Murlls y Wright, 1985), Estos encuestados indicaron que un conjunto interesante de presiones los impulsaban a moverse en esta diteccidn, Los directivos jOvenes y con muchas responsabilidad insistian en tener lun control mas estricta sobre el desemperio de los emplea- -dos; los ejecutivas estaban determinados.4 “exprimir el dinero” durante los periados de neduccién de recursos; los directores de personal estaban tratando de reducit ef mulmero de quejas al drigit su atenci6n en las decisiones -de pago “injustas”;y los empleados trataban de eliminar lo -que consideraban discriminacién en el lugar de trabajo, Un ejemplo de los métodos creativos que las empre- sas estén utilizando para establecer conexiones mas estre- ‘chas entre el desempefio individual y el salato incluye las comisiones de ventas que hacen un seguimienta de satis- faccién del cliente; Jos incrementos de salaio ligados a La ‘obtencidn de nuevos conocimientos, habilidades 0 com- petencias demostradas; la remuneracién de los directives con base en su habilidad para gular alos nuevos miembros de un grupo y para resolver problemas en las relaciones intergrupales; ¥ la vinculacién del pago- de empleados -clave con el logro de nuevas metas o inicativas estratép- -¢as de la empresa (Zinghelm y Schustet, 1995), En un reciente intento por examinar el efecto de uno -de estos innovadores programas de remuneracion, se lew 3 cabo un estudio en el que se compararon ios costos de productividad, calidad y mano de obra de empresas que afrecen salaries hasados en las habilidades. Los resultados indicaron que las compafias que utilizaban este tipo de plan de pago tenlan una productividad 58 por ciento més -elevada, costos de mano de obra 16 por ciento mas bajas por pieza fabricada, y un nivel de calidad 82 por ciento Superior en comparacién con las companifas que no uti zaban ese tipo de plan (Murray y Gerhart, 1998). Aigunas veces las restrceiones tecnolégicas difcultan una vinculacién pertecta entre el desempefio individual ‘yas gratificaciones individuales. Por ejemplo, los obre- ros que trabajan en una linea de ensamblado de auto: méviles, 0 los quimicas que trabajan en un proyecto de investigacion en grupo, tenen escaso control sobre su MOTIVACION DE LOS DEMAS. Carruo 6 Escaneado con CamScannerrazgo muy participative, ya que les brinda mayor libertad para controlar lo que hacen, En contrast, las personas que buscan la ayuda de los demds para tomar decisiones, establecer prioridades ¥ resolver problemas prefieren una mayor participaciin de Tos directivos, La conexi6n entre las habilidades de un empleado, los nivetes de experiencia y et estila de administracian preferido es directa. Los empleados capaces y experi menadas sienten que necesitan menos ayuda de sus directives porque estén capacitados de manera ade- ccuada, saben como obtener los recursos necesarios, 7 son capaces de manejar enredos pollticas con sus contra partes en otras tunidades. Ellas aprecian a los directives ‘que les delegan responsabilldades, pero que de manera petiédica verifican si requieren de ayuda adicional. Por ‘otro lado, para los empleados relativamente nuevas © con habilidades limitadas, es frustrante sentir que su director no tiene tiempo ni estd interesado en escuchar preguntas bisicas, Un concepte importante del modelo camino-meta de liderazgo es que la participacién de la administra cin debe complementar, y no duplicar, las fuentes de apoyo de la empresa. De manera especifica, los direct ‘vos deben brindar mds “bloqueo de campo” en situa siones donde las normas que tigen al prupo de trabajo no son claras, las recompensas organizacionales para el ddesempefto san insuficientes, ¥ los controles que rigen el desempetio son inadecuados. Una de las lecciones importantes de este andlisis acerca de! modelo camino-mmeta es que los directivos ddeben ajustar su estilo de direccién a las circunstancias especificas, como las que se muestran en la tabla 0.3. ‘Aunque los directivos deberian centrarse en facilitar el logro de 1a tarea, su nivel de participacign ditecta debe ‘star en funcidn de Ia naturaleza det trabajo y el apoyo ide a onganizacton, asf como de las habiidades ¥ la expe riencia de los individuos. St los directivos som insensibles ante tales factores, es muy probable que algunos subal ternos consideren la participacién de los superiores como luna interferencia frente a sus deseos de explarar su propio elo, en tanto que otros se sentirén perdidos, Esta conclusidn subraya la importancia de que los directives comprendan las necesidades y expectativas de sus subalternos. Bit! Dyer, consultor lider de negocios, bservo que los directivos eticaces generalmente plantean asus subaltemos tres preguntas sencills: *Cémo ¥a tu trabajo?” "sQué es Io que distratas més qué menos?”, *gCémo puedo ayudarte a tener éxito?™. Al hacer estas preguntas se transmite un estilo de apoyo; escuchar tas respuestas permite a los directivos afinar su funcidn facl- litadora, REFORZAMIENTO DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE MEJORAN EL DESEMPENO En referencia una vez mas al modela basica de motiva- ion ee los “cuatro factores”, ahora desplazaremos nues- tra atencidn de los antecedentes del desempeto laboral lla relacidn motivaciin -» desempenio} a sus eonsecuen- cias (la relacién desempefio + resultades). Una vez que eldirectivo ha establecido metas claras y que se han tra- zado las rutas para alcanzarlas, el sigulente paso de un programa eficaz de motivacin consiste en alentar el logro de la meta al relacionar de manera eventual el desem- pefio con los resultados eatrinsecos (recompensas y dis- ciplinal, y fomentar fos resultades intrinsecos, Goma el énfasis general de este libro es sobre el mejoramiento de las hablidades directivas que se utiizan a diario, la mayor parte de esta seccién se enfocard en la vinculacidn det des- empefio con los resultados extrinsecos, Carini 6 MOTIVACION DE LOS DEMAS Factores que influyen én la participacién de los directivos ‘Conoiciones Anecuanas ‘Conoirowes ABECUARAS [PAUA.UNA ALTAPARTIOPACION PARANA BAJA PARTICPACION Facroms ‘oantcrv structure de i ectivica ‘Altes Dominia dela actividad Altos Deseo de autonamia del subatemna Atos Experiencia del subaterna ‘tas Hobiitades del subaterna ‘tas Fuorza de las normas grupales Altos Eficacia dalos contoles las recompensas de ls organizacion Atos Escaneado con CamScanner‘desempetio. Desde una perspectiva de diagndstico, esto se loara preguntanda: “2Las subaltemos sienten que «3 pos bie alcanzar esta meta?”. La administracién debe ayudar ide muchas maneras: asegurarse de que el empleado tenga 1a aptitud requerida para el puesto, brindar La capacitacidn, necesatia, ofrecer fos recursos indispensables, ¥ alentar la cooperacién y el apoyo dé otras unidades de trabajo. Es responsabilidad del direcivo lograr que las rutas que con sduzcan hacia las metas sefialadas sean mas féclles para los subalternos. sta Mlosotia ditectiva se puede llustrar téeilmente ‘con los deportes. En ver de asumir el papel del mariscal fe campo estrelia que espera que el resto det equipo lo haga verse bien, el directivo faciitador se parece més al bloqueatior trasera 0 al defensa que se especializa en #1 bloqueo o que abe huecos en a defensiva del equipo con: wwatio, En un ejemple de basquetbol, este tipo de lider se parece al jugador que se enorgullece més por su nidmero ide pases que por la cantidad de puntos que anota. ‘Sin embargo, como ocurre con todos les lineamien tos generales de administracidn, los buenos resultados provienen de una implementacién sensible e informada, adaptada a las circunstanclas especiicas. En este caso, la ‘manera en que debe manilestarse este papel facilkador ‘varfa mucho entre los individuos, as escenarios organiza conales y las actividades. Cuando los subaiternas ereen ‘que es necesario un firme apoyo de la administracién, los deres que no estén canscientes de los.obsticulos para el desempefio, 0 que no han sida lo suficientemente asertivos para ellminarles, probablemente serdn pencil: dos camo parte del problema del empleado, y no como ‘una fuente de soluciones, Del mismo modo, cuando la intervenci6n de la administracson no es necesaria 6 espe- rada, los directivos que intervienen constantemente en los detalles del desempetio laboral de los subalternos ser. considerados como entrometides ¥ poco conf: bles, Esta perspectiva de la adminlstracién estd incluida ‘en la teoria del liderazgo llamada “camino-meta” (House 'y Mitchell, 1974; véase también Schriesteim y Neider, 1986; Shamir, House y Arthur, 1993), que se ilustra en fa tigura ¢.2. La pregunta fundamental que plantea es; “Qué tanta ayuda debe brindar un directivo?”. Como respuesta, el modelo propone que el nivel de participa: ‘cs6n deberta variar de acuerdo con qué tanto 16s subal- ternos necesitan desempefiar una. actividad espectiica, ‘que tanto esperan en general, y que tanto disponen de la ayuda de otras fuentes de la empresa, Seqiin:el modelo camino-meta las principales caracte- risticas de las actividades son fa estructura y la dificultad. Una actividad muy estructurada, tal como Jo reflejan el grado de orden y de direccién implictos, y relativarnente facil de realizar, no requiere de una extensa direccién administrativa. Si los directives oitecen demasiados con sees dardn la impresién de ser controladores, mando nes 1 fastiiosos, ya que, por la misma naturalezs de la actividad, los subaltemnos saben claramente lo que deben hacer. Por otro lado, en el caso de una tarea diticil y sin ‘estructura, las instrucciones y ta amplia participacién de Ios ditectivos en actividades de solucién de problernas se percibirin de forma constructiva y satisfactoria, El segundo tactar que atecta el grado adecuad de par ticipacién de la administracién es la expectativa de los suty attemos. Existen tres caracteristicas diferentes que afectan, las expectativas: el deseo de autonormnia, la experiencia y- la habiidad, Los individuos que aprecian su autonomia € independencia prefleren directives con un estilo de lide: Participacién del lider y desempeno de las subalternas xpectavas de Jon subotternos audat aude aeaaand Parveipacén del J Tider (eudnn Beary syd dbo = t "os aibotemnos Caracersieas dem atidod (Ceuta ayuas ‘se nocestan MOTWACION DE LOS DEMAS. Coriuio 6 Escaneado con CamScanner334 Algunas veces es dificil permitir una ampla partick pacién en el establecimiento de las metas de trabajo, Por ejemplo, a menudo los directives reciben instricciones en relacién con nuevas actividades 0 fechas limite que s¢ deben transmit, Sin embargo, 3 os subalternos creen aque la administracién esté comprometida a aceptar su par {cipacién en todos los aspectos discrectonates det contral de su untidad de trabajo, estardn mis dispuestos a aceptat Jas instrucclones que provienen de un nivel superior con: scerientes a los aspectos que no son dlscrecionales de las asignaciones laborates. Por ejemplo, es probable que una lunidad de programacién informatica no tenga mucho que decir acerca de cusies programas de aplicacidn se asig narin al grupo 0 qué prioridad se otorgard a cada nueva actividad, Sin embargo, el directive podria solicitar la par ticipacién de fos miembros de fa unidad en la decisién del Hempo que se asignard a cada actividad |"2Cudl seria una meta realista para completar esta actividad?” o en laddeci si6n de quién debe hacer cada parte del trabao ("Qué tipo de programa te resultaria desafante?”|. ‘Si pasamos del proceso al contenido, los estudios emuesiran que las caracteristicas de la meta afectan ide manera signifcativa las probabilidades de alcanzaria {Locke y Latham, 2002}, Las metas eficaces son espectf- a5, coherentes ¥ con una dificultad apropiada. ‘Las metas que son especificas son cuantificables, in ambigiedades y conductuales, Las metas especifas redu cen los malos entendidas acerca de qué comportamien: ts serdn recompensados, Advertencias coma “s¢ conta bie", “trabaja arduamente™, “toma la iniciativa’ 0 “haz tu mejor esfuerzo” son muy generales y dificiles de mediry, por lo tanto, tienen un valor motivacional timitado, En contraste, cuando se nombré a un nuevo vicepresidente dde operaciones en una gran fabrica-de acero del medio este de Estados Unisos, él se f)6 tres metas: reduc la devolucidn de product terminado en un 15 por ciento calidad); redueir ei periodo promedio de envio en dos dias (satisfaccién del cliente, y responder a todas las suze renclas de los empleados durante las primeras 48 horas {partcipacién de los empleados). ‘Las metas también deben ser coherentes. Una dil gente asistente de la vicepresidencla de un gran banco metropolitano se queja de que no puede incrementar el ndmero de informes que escribe en una semana ¥ la Cantidad de tiempo que pasa “en el piso” tratando con empleados y clientes. Las metas que son incoherentes {en el sentido de que son logicamente imposibles de cumplir dde manera simulténea) o son incompatibles (en el sen- ido de que ambas requieren tanto estuerzn que no pue den cumple al mismo tiempo} crean trustracion y eva sin. Cuando fos subaiteras se quejan de que las metas -s0n incompatibles 0 incaherentes, los directivas deber ser fo suficientemente flexibles como para reconsiderar sus expectativas. Una de las caracteristicas reds importantes de las metas es que tengan una dificultad apropiaga (Knight, Carini 6 MOTIVACION DE LOS DEMAS Durham y Locke, 2001). En términos sencills, las metas dificiies desplertan mds mouivacién que las féclies. Una explicacin de esto se conoce coma *miotivaciéa de logro” (Atkinson, 1002; Weiner, 2000), Sepiin esta perspectiva, Jos empleados evaldan las actividades nuevas en términos de sus posiblidades de éxito y de la importancia del logs0 anticipado, Con base sélo en la probbilidad percibida de éxito, ‘uno tal vez plense que quienes buscan éxite-elegrian una actividad ficil de desempenar porque la probabllidad de éxito es la mds alta. Sin embargo, estos individuos tam- bin toman en cuenta en sus-decisiones la importancia de tealizar esa area. Alcanrat una meta que nadie més puede alcanzar no-es recompensa suficiente para los individuos altamente motivadas. Para experimentat el éxito, neces! tan creer que un logro es signifcativo. Ante su deseo de éxito y logto, es evidente que estos empleados se sentirin. mis motivados por metas desafiantes, pero alcanzables. Aunque no existe algin parimetro de dificultad Unico para todas las personas, es importante tener en mente que las altas expectativas suelen promover un des- empefio-erevado, mientras que las bajas expectativas dis ‘ninuyfen el desempeto (Davidson y Eden, 2000). Como dijo un directivo experimentado: “Obtenemes aproxima- damente fo que esperamos”. Warren Bennis, autor de The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can't Lead, coincide con lo anteriot “En un estudio con maestros de escuela, se encontré que cuando tenian expectativasaltas de sus alumnos, eso era suliciente para originar un incre- mento de 25 puntos en los cocentes intelectuales de sus alumnos” (Bennis, 198, 2003). ‘Ademds de elepit el tipo correcto de meta, un pro- arama eficaz de metas también debe incluir retraali- mentacion. La retroallmentacion brinda oportunidades para aclarar las expectativas, modificar la dificult de fas ‘metas y obtener recanocimiento. Por lo tanto, es impor- tante oftecer oportunidades de comparacion a los indivi- «duos para determinar cdmo se estan desempertando. Estos informes de progreso a lo largo del camine son especial ‘mente impottantes Cuando el tiempo que se requiere para completar una actividad o para alcanzar una meta es muy largo. Por ejemplo, la retroatimentacién es muy aril para proyectos como el desarrollo de un largo programa de compute o la recaudacion de un millon de dolares para cobras e caridad locales. En estos casos, la tetvoalimenta- cid éebe vincularse at cumptimiento de fas etapas inter ‘medias 02 la terminacién de componentes especinicas. ELIMINACION DE OBSTACULOS PARA EL DESEMPENO Uno de ts ingredientes principales de un programaecaz de ‘metas es un ambiente laboral que brinde apoyo. Después de establecer las metas, los directives deben enfocarse en facilitar el éxito en el cumplimiento, al concentrarse en el componente de la habilidad dentro de la formuladel Escaneado con CamScannerore ‘Movwanstn > Desewreo 1, Establecer metes moderadamente cifcles que sean comprendides y aceptaées. ‘May que preguntar-”jLos subaternos entiendan y acaptan mis expectativas ce desampeha?”. 2. Eliminer absticulos personales yorgarizacionales para eldesempetio. Hay que preguotar-"jLos subatternos consideran que es posible lagras esta meta o expectatva?” Desewrase + Resra90s ‘S Uilirarlas recompansas yla discipina de manera adecuada para elininar comportarientas inaceptabies yalertar un esempeta excepcional ‘Hy que preguntar-“jLos subaternos croen que tener un ata Gesempeio brn més recompensas que ener un desempeno prometio 0 bajo?” Resuuranos Sansraccin indat incentives relevantes intermos:y externas, ‘May quo pregunta“ {Los sustemas consideran que son valosas las necompensssublizadas para slemtar un alto desempefo? 5. Distrbuir las recompensas de forma ecuitatva. ‘Hay que preguntar-*jLos subaiternos creen que los beneficos relacionados con el trabajo se cistibuyen de manera justa?™ 6. Dirracomponsas aportunss yuna retrossmentacién especifice, precisa y honesta ol desompeto, ‘Hay que preguntar. "(Estamos sacar el mayer provecho de nuestres recompensas al entregartas de manera aportuns ‘como parle Cel procesa de retroaimenteciéa?” ‘May que proguntar:"jLos sublternas saben dénde se ubican entirminos.de su desempata actualy opartuniades largo plaza?” sorprendente la frecuencia con que los supervisors violan Ja naclon de sentido comin de que es necesario asegu arse de que los individuos @ su cargo no-sélo entienden qué camino deben tomar, sino cu seria! ritmo acepta Ne para recorrerio. ‘Con esta pardbola en mente, fos directivas deben comenzat a diagnosticar el clima motivactonal de su entommo laboral mediante la pregunta: “jExiste acuerdo yy aceptacidn de las expectativas de desempetio?”. La base de un programa de motivacién efcaz es un adecuado establecimiento de metas (Locke y Latham, 2002). Una gran cantidad de estudios de desempeno grupal demuestran que ef desempefio promedio de los grupas (que establecen metas es signidcativamente més alto que €l de los grupas que no-to hacen. La teoria del establec imiento de metas suglere que éstas se asocian a un mejor desempeti porque movilzan estuerzcs, dirigen la ater dn, y alientan la persistencia y el desarrollo de estrate- sas (Sue-Chan y Ong, 2002 Larelevancia del establect Iniento de metas es tan conocida que s¢ ha incorparada ‘a numerosas herramientas formales de direccidn, como a adminkstracién por objetvos (aro). El establecimienta eficaz de metas tiene tres componentes fundamentales: el ‘proceso det estabtecimienta de metas, las caracteristicas ie las metas y Ia retroalimencactén. Un tema comin de este libro es: “La forma en que se hacen las casas es muchas veces tan importante coms lo que se hace”. Aplicado al proceso del establecimiento de metas, esto significa que se debe pensar de manera ‘culdadosa la forma en que se esiablecerdn las metas, La ‘maxima basica es que, para ser eficaces, las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas, Al respecto, las Investigaciones revelan que es mis probable que los sub- alternos apoyen las metas sl sienten que forman parte del proceso del establecimiento de metas. Se ha demostrado que 1 desempeno de los grupos de trabajo es mayor ‘cuando los miembros eligen sus metas que cuando éstas, se les asignan (Sue-Chan y ng, 2002). 1 potencial motivacional de la eleccidn de las metas es especialmente importante si el ambiente de trabajo 2s desfavorable para el logro de objetivos (Latham, Erez y Locke, 1988). Por ejemplo, una meta podria no concor dat con la préctica aceptada, requerir nuevas habilidades (© empeorar las malas relaciones entre los empleados y ta administraciéin, Para estar segutos, si las condiciones labo- rales promueven en grado muy alte! logro de las metas, tal vez los subalternes estén dispuestos a comprome terse a alcanzar metas que no ayudaron a establecer Sin embargo, tal aceptacién sélo suele darse cuando lz admi- nistracidn demuestra una actitud general de comprensiGn ¥ apoyo. Cuando no manifesta una actitud de apoyo, es ‘probable que las metas impuestas o las actividades asigna das se consideren como demandas indeseables. Como resultado, los subalternos cuestionardn fas premisas en las que se basan Tas metas o as actividades, y cumplirén las, demandas de mala gana. MOTIVACION DE LOS DEMAS CarnuLo 6 Escaneado con CamScanner1. Los empieados suelen comenzar motivados. Por io tanto, la fata de motacién es una respuesta aprendie, 8 ‘menudo fomentada par malas entendides awxpectativas Poco reais 2 Elpapel de a direccién consiste en.crear un ambiente laboral de apayo, de resolucién de canflctos, en el que eevalarca el valor dala facitscién y no ele! control ‘debon fementar un alte rendimienta ue sea congruente con las objetvos da | agministracién 4 La motvacide funciona major cuando osté basada en el ‘avtocontal. 5. Los individues deben recibir un trata equitative. 6 Los indvidues merecen una retsoalimentacin honest Veportuna sobre su desemperic labora. Sin embargo, en el transcurso de nuestra carrera, hemos observado las siguientes criticas a este punta de ‘vista de que “las vacas contentas dan mds leche” en lo que respecta al deseniperio laboral, En primer lugar, conforme los investigadores recaba ban datos iongitudinales acerca de los factores de predic ‘cién del desempetio, descubrieron que Ia ldgica causal de la satisfacci6n, la motivacién y el desempeno era errénea, Por razones que analizaremos mis adelame en este capi tuo ahora se cree que Motivacién » Desemperio + Satisfaccién En segundo lugar, fs correlaciones entre estas tres ‘variables fueron muy balas, lo que supiié que era necesario afiadir una gran cantidad de factores a este modelo bisico, Por elempto, abora sabemos que un alto rendimiento pro- duce una gran satisfaccién si los empleados creen qué ‘su organizacion refuerza el alto desemapefio al vincularlo ‘eventualmente can recompensas valioss. ("Yo deseo X ‘es mds probable que obtenga X si tengo un buen desery pefio"|. En otras palabras, el desempeto conduce a a satis faccién cuando es evidente que las recompensas se hasan ‘en el desempeno, en comparacién con la antigedad o la pertenencia, La adicién de este vinculo entre desemperio ‘yrecompensas (mas comunmente conocidas como resulta dos} ha mejorado mucho nuestra comprensiGn de las dnd micas organizacionales asociadas al desempetio labora, las ‘cuales se han incorporado en un modelo rhejorade: Motivaciin + Desompano Resultados »* Satisfaccion El resto de este capitulo es bdsicamente un recuento de las mejoras que se hicleron durante [as Ultimas décadas. aeste modelo bisico de “cuatro Factores” de la motivaclon Covtruie & MOTIVACION DELOS DEMAS Jaboral. No séie analizaremos con més detalle la vincula- cid Waica causal de estas variables centrales, sino tam- bin introduciremos varios factores adicionales que ahora sabemos que deben inclulrse en un programa completo de motivacién. Pot ejemplo, al principio de este capitulo Introdulimes Ia idea de que el desempeno de los indivi: duos depende tanto de su motivacién como de su habl- lidad, Esto suglere que necesitamos afadir la habilidad al modelo bisico coro tin segundo factor (ademas de la ‘motivacién) que contribuye al desempefio. Cada una de Jas siguientes secciones de este capitulo introduce varia bles adicionales que, al igual que La habilidad, necesitan agregarse al modelo bisico de cuatro faciores, La tabla 6.2 ilustra Ins principales bloques de construcciin del modelo completo, en la forma de seis preguntas de diagndstica, organizadas con respecto al medelo de mativacién de “cuatro factores”, Se uiilizard un modelo que engloba estas preguntas para resumir nuestra presentacién al final del capitulo figura 6.5), yen la seccidn Prdctica de habil- dldes (Sgura 6.7| se deseribiré una herramienta de diagnés: tico basada en estas preguntas ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS CLARAS DE DESEMPENO ‘Como se muestra en la tabla 0.2, los primeros dos elemen ts de nuesto pregrama motivaconal Integral se enfocan, en el vinculo motivacién -+ desempefio, Comenzamos com la funeidn que tiene el direcivo de establecer expec- tativasclaras,y después hablareros de su funcién de per- mir que Ios miembeos de un grupo de trabajo satisfagan tales expectativas Es importante sefalar que no sito estamos hablanda 4e tos empleados que trabalan por horas. Con base en los datos reunidesdesce 199, Right Management Cansultats {nformé que una tercera parte de los directives que carn- bian ¢e empleo fracasan en su nuevo puesto durante los primeras 18 meses (Faher, 2005). Seguin este estudio, e1 principal consejo para lograr un buen comienza consiste en preguntar al jefe qué es lo que espera exactamente de usted, y cimo debe hacerlo, De hecho, existe una corel ion negativa entre el nivel del puesto dealgulen dentro de In organizaciin y la probabilldades de recibir una descrip dn del puesto o de las expectativas detalladas del deser pefio. Con mucha frecuencia a actitud del jele es “Se paga 2 la gente para que sepa sin que se le exptique”. Los andlisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia 2 una conversacion reveladora entre Alicia nel Pais de las Marvilas yl gate Cheshire. Alllegar a un cruce de caminos, Alicia prepuné al gato cual debiaelegit. Coma respuesta, el gato pregunts 2 Alicia hacia dénde se dirgia Al descubrir que Alicia no tenia en mente ningin destino real el-gao le aconseé de manera acertada que cualquier decisién seria buena, Es Escaneado con CamScanner