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ADMINISTRAO DE

R.H
Agosto - 2010

INTRODUO Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos
(Eduardo Galeano)

Esta apostila foi elaborada com o objetivo de familiarizar voc estudante a conhecer um pouco do fascinante mundo da administrao de empresas, com os conhecimentos sobre os assuntos Administrao de RH. O xito pessoal e empresarial do futuro administrador um ingrediente absolutamente essencial para o progresso das economias de mercado. As transformaes necessrias para a qualidade e competitividade empresarial requerem pessoas-agentes de transformao. Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utenslios de cermica, a ao empreendedora do homem lhe possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente criando e inovando, avanando sempre na busca de novos patamares de produo e melhores nveis de qualidade de vida. Foi manifestao e exerccio desta ao, demonstrados pelos nossos antepassados, que fez a humanidade perpetuar-se e, por isso, renascer continuamente em nosso meio. A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas detentoras de conhecimento, capazes de criar e administrar empresas privadas ou qualquer outro tipo de organizao para gerar bens e servios destinados a satisfazer as necessidades de uma populao mundial crescente. Sabemos que a disputa est acirrada. Como se sabe, o desemprego hoje uma realidade mundial, como resultado do uso de novas tecnologias, entre outros fatores. A globalizao da economia, e o conseqente redimensionamento de mercado e de pessoal ampliaram a competitividade entre as empresas, elevando o patamar de exigncia dos empregadores. preciso estar preparado para enfrentar tais desafios e a preocupao deste curso tem sido a de oferecer a qualificao ao trabalhador e ao estudante para que possam estar preparados para o mercado de trabalho. Sabemos que ainda h muito por fazer, pois imenso o contingente de pessoas que se interessam pela qualificao a cada dia. Eles aguardam com ansiedade a hora de comear um curso, como o que voc est iniciando agora.

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Pela ao empreendedora de milhares de brasileiros ser construdo um pas competitivo, com mais oferta de empregos, oportunidades e qualidade de vida para todos. Essa sua vez. Mos a obra e boa sorte!
Prof. Gilton da Silva Bygts

(Caderno de Estudos Complementar)

BRASLIA - DF, Agosto / 2010

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Introduo Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos, que em muitas empresas brasileiras ainda se restringe apenas ao desenvolvimento daquelas atividades exigidas pela legislao trabalhista e previdenciria, tem assumido um novo papel nas organizaes modernas, saindo da posio meramente operacional e passando a assumir status estratgico, com uma viso de empreendimento. Essa nova postura no se compatibiliza com uma estrutura de RH ultrapassada e inflexvel, haja vista que o paradigma do Homo Economicus j no mais suficiente para explicar o indivduo organizacional dos novos tempos. O que se espera hoje de qualquer profissional que ele venha agregar valor por meio do seu trabalho, contribuindo diretamente para a elevao do nvel de competitividade da organizao. Mas, para se obter uma fora de trabalho que apresente tal perfil, no basta apenas pagar altos salrios ou praticar os melhores benefcios do mercado, muito mais do que isso preciso que a empresa disponha de uma estrutura de RH capaz de identificar e caracterizar efetivamente, o capital humano sua disposio, mensurando as suas potencialidades, limitaes e necessidades, a fim de lhe proporcionar as condies necessrias para o autodesenvolvimento. Isso poder demandar prticas inovadoras de RH que talvez exijam mais criatividade do que recursos materiais. Sendo assim, possvel definir que a grande misso para a rea de RH na empresa moderna alinhar as necessidades individuais dos empregados aos objetivos almejados pela organizao. Uma das principais contribuies da Teoria da Contingncia para a Administrao foi o entendimento de que no existe um modelo ideal de gesto aplicvel a todas organizaes, que no leve em conta as circunstncias e peculiaridades que as cercam.
Defensores da abordagem contingencial afirmam que h poucas verdades, conceitos ou princpios universais que possam ser aplicados em todos os casos. Em vez disso, cada situao na empresa deve ser abordada com uma atitude de: isto depende. Os tericos da contingncia tentam explicar os estilos ou abordagens que podem ser melhor aplicados em diferentes circunstncias. (Megginson et al, 1998, p. 58).

A partir do enfoque contingencial, cristalizou-se o entendimento de que as organizaes devem ter estruturas flexveis e adaptveis influncia de seu ambiente externo, tendo em vista a velocidade das mudanas e a inconstncia dos atuais mercados.

Por sua vez, a rea de RH um subsistema dessa organizao flexvel que, teoricamente, tem experimentado uma grande evoluo no passar dos anos. Contudo, a principal atitude que se espera do novo RH continua sendo a sua contribuio para que a organizao atinja os resultados desejados, atravs de pessoas e processos. Mas, para que haja essa atitude, a primeira medida a ser adotada por aqueles que militam na rea a reviso do modelo de gesto ora praticado, a fim de identificar se o mesmo eficaz frente aos novos paradigmas que tm surgido em torno do processo de gesto de pessoas. A evoluo conceitual da ARH A Administrao de Recursos Humanos, tal qual se apresenta em sua configurao atual, experimentou uma grande evoluo ao longo dos anos. Tendo surgido como uma funo estritamente operacional, a ento chefia de pessoal tinha como atribuies bsicas a elaborao da folha de pagamento e a imposio da disciplina no cho da fbrica, Marras analisa este ponto:
Taylor e Fayol so responsveis pelo surgimento do movimento da administrao cientfica ou escola clssica (...) Nesse perodo e sob tal influncia nasceu a funo do chefe de pessoal propriamente dita. (...) Algum deveria contabilizar as entradas e sadas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Cabia ao ento chefe de pessoal informar eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. (Marras, 2000, p. 22).

Fica evidenciado que a gesto de pessoal no incio do sculo sofreu influncia direta da Teoria Clssica da Administrao e em conseqncia disso apresentava caractersticas coercitivas. O empregado era entendido apenas pelos seus aspectos fsicos, no havendo nenhuma preocupao com as questes humanas. Achava-se que somente as condies materiais do trabalho faziam diferena na eficincia do trabalhador.
A Administrao Cientfica, considerando as pessoas como simples elementos de trabalho, cedo percebeu que as condies de trabalho, o ambiente, as condies das ferramentas e mquinas, em muito influenciavam a eficincia do trabalhador, quer seja diminuindo a sua fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar fsico ou mesmo substituindo movimentos desnecessrios. (Uhlmann, 1997, p. 31).

Entrementes, nas dcadas de 20 e 30, nos Estados Unidos, surge a Escola das Relaes Humanas, que o marco inicial do deslocamento da concepo do Homo Economicus, indivduo motivado apenas pelas condies materiais, para o Homo Social, indivduo motivado pelas condies psicossociais. Para Marras (op. cit., p. 23) A ordem agora preocupar-se com o indivduo, com suas necessidades e outras variveis com as quais at esse momento ningum estava absolutamente preparado. Todavia, a escola das relaes

humanas no deixou de levar em conta o efeito das condies fsicas do trabalho sobre a produtividade (Lodi, 1977, p. 67). Aps a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relaes humanas cede lugar ao Behaviorismo, o qual, embora fundamentando tambm suas bases no comportamento, era uma crtica escola das relaes humanas pela sua singeleza e empirismo em ao entender que a simples satisfao no trabalho pudesse gerar, por si s a eficincia. (Marras, 2000, p. 23). A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderana, autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana. A funo at ento operacional do chefe de pessoal sobe para o degrau ttico da estrutura organizacional. As novas atribuies que lhe foram acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas negociao, haja vista o notvel fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores ocorrido no perodo.
O movimento das relaes industriais expandiu-se a partir da dcada de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanas na administrao de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizaes sindicais (Gil, 1994, p. 15)

Gil (op. cit., p. 15) ainda registra que Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos na dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir (...) Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. A administrao de recursos humanos surge a partir dos conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas.
A concepo sistmica v o mundo em termos de relaes e de integrao. Os sistemas so totalidades integradas, cujas propriedades no podem ser reduzidas s de unidades menores. Em vez de se concentrar nos elementos ou substncias bsicas, a abordagem sistmica enfatiza princpios bsicos de organizao. (Capra, 1982, p. 260).

Isso quer dizer que o estudo da organizao a partir da sua fragmentao em unidades menores substitudo pela viso da organizao como um sistema integrado, composto por um conjunto de subsistemas interdependentes, atuando na consecuo de objetivos. A rea de recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas desse novo modelo organizacional Por sua vez, nas empresas so identificados sistemas dinmicos e, por isso mesmo, em contnua interao, tais como sistema financeiro, informtica, compras, marketing, recursos humanos etc. (Nascimento, 1997, p. 4). J no Brasil, possvel compreender como se deu a evoluo da administrao de recursos humanos, a partir da anlise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH propostas por Tose (apud Marras, 2000).

Na Fase Contbil (at 1930) tambm conhecida como fase pr-histrica, havia apenas a preocupao com os custos da organizao e os funcionrios eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. A nica ocupao era com o cmputo e o pagamento das horas realizadas na produo. Entre os anos 30 e 50 surge a funo do chefe de pessoal, contratado para fazer o acompanhamento e o cumprimento das recm-criadas leis trabalhistas da era getulista, perodo esse que ficou conhecido como a Fase Legal. Durante a Fase Tecnicista (1950 at 1965) a funo de RH foi elevada ao status orgnico de gerncia. Nessa fase passa-se a operacionalizar servios de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros. Esse perodo representou um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. na Fase Administrativa (1965 at 1985) que o sindicalismo se fortalece no Brasil, e o ento gerente de relaes industriais passou a ser chamado de gerente de recursos humanos, haja vista a estratgia de transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas. E por fim, surge a Fase Estratgica (1985 at os dias de hoje), marcada pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de recursos humanos, atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Surgem as primeiras preocupaes de longo prazo das empresas em relao aos seus trabalhadores. O cargo de gerente de recursos humanos ascende do nvel ttico ao nvel estratgico das organizaes, agora com o status de diretoria. Logicamente, o perfil dos profissionais de RH acabou acompanhando essa evoluo.
Acompanhando as diferentes mudanas nas titulaes e no conjunto de responsabilidades inerentes funo de pessoal, o ocupante dessa posio, como era de se esperar, tambm sofreu uma evoluo natural no desenvolvimento do seu perfil personal e cultural, de forma a poder acompanhar as mudanas exigidas a cada nova fase desse importante trabalho. (Marras, 2000, p. 29).

Nos dias de hoje, o que no faltam so opes para a formao dos profissionais que pretendem ingressar ou se aprimorar na rea de RH. Os cursos de Administrao ministrados pelas faculdades tm dado muita nfase disciplina, sem falar em algumas instituies que j oferecem cursos superiores especficos em administrao de RH. A grande questo que fica se essas faculdades tm verdadeiramente formado profissionais de recursos humanos com as competncias exigidas para o cenrio atual.
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Atualmente, o sistema de RH formado por um conjunto de subsistemas interagentes e interdependentes, que executam individualmente cada uma das funes da administrao de recursos humanos. Para Nascimento (1997, p. 5) A atividade de RH s pode se manifestar plenamente no chamado sistema administrativo aberto, haja vista a sua relao direta com os seus ambientes interno e externo. Basicamente, o desenho tradicional do sistema de RH de uma empresa se divide nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao ou cargos e salrios, higiene e segurana do trabalho, departamento de pessoal, relaes trabalhistas e, em alguns casos, servios gerais. Tais atividades, via de regra, so agrupadas em uma estrutura do tipo funcional, que leva em conta a especializao tcnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos. A grande questo que se coloca se o modelo organizacional em que os subsistemas de RH esto estruturados na maioria das empresas, permite que as funes de recursos humanos sejam desempenhadas com eficcia. Para Orlickas (1998, p. 10) A existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de grupos de trabalho flexveis, dificulta o contato entre pessoas, a troca de idias e o desenvolvimento do trabalho de equipe. Em geral, as funes de RH tm sido organizadas de forma equivocada, no conseguindo adaptar as suas prticas aos objetivos da organizao em relao ao seu capital humano.
Tradicionalmente, as funes de RH tm sido medidas dividindo-se o total de pessoal da rea pelo total de funcionrios da empresa. (...) Certamente, a responsabilidade funcional de RH merece ateno. Da mesma maneira, indicadores genricos, como o total de funcionrios de RH em relao ao total do quadro de funcionrios, no definem completamente o valor gerado pela funo RH, focalizando apenas como a funo desse setor gasta recursos, e no como ela agrega valor fornecendo capacidades empresa. (Ulrich, 2000, p. 27).

Assim sendo, o grande desafio que se lana queles que de alguma maneira, esto envolvidos com a rea de RH o de repensar a sua estrutura face s novas tendncias que se apresentam. O modelo tradicional de gesto de pessoas no eficaz para os novos tempos, pois exaure valores em vez de agreg-los, haja vista suas caractersticas eminentemente burocrticas.
Tericos do mundo inteiro, bem como professores catedrticos de universidades renomadas, tambm se somam nessa linha de pensamento apontando para a necessidade de mudana na ARH. A linha de argumento passa, na sua quase totalidade, pelo raciocnio de que os modelos at aqui utilizados para incrementar a produtividade e a qualidade esto

cansados, esgotados, sem dar o retorno que se espera em termos de quantidade e qualidade. (Marras, 2000, p. 255).

Essa postura precisa ser alterada com urgncia. Ulrich (op. cit., p.35) analisa a situao: Devemos nos livrar do departamento de Recursos Humanos (RH)? (...) De fato, se a rea de RH tivesse de permanecer configurada como atualmente est em muitas empresas, eu teria de responder pergunta acima com um ressonante Sim, devemos aboli-la. No mais justificvel que as empresas tolerem em suas estruturas, departamentos de recursos humanos burocrticos e que no conseguem desenvolver nada mais alm daquelas atividades tradicionais. Portanto, conclui-se que o modelo de gesto de recursos humanos utilizado pela maioria das organizaes brasileiras, precisa ser reformulado com urgncia, haja vista as novas tendncias que se apresentam para esse setor. Em sntese, a fundamentao terica apresentada fez uma abordagem acerca do subsistema de recursos humanos como sendo a rea funcional deste trabalho, estabelecendo os conceitos inerentes ao assunto e apresentando o histrico da evoluo da Administrao de RH, at chegar em seu momento atual. Ainda foi possvel obter dos autores, importantes crticas em relao ao modelo tradicional de gesto de pessoas que comumente utilizado pelas organizaes no Brasil e em outros pases. Administrao de Cargos A administrao de cargos um segmento da Administrao de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. Dentre todas as reas passveis de operacionalizao no mbito de ARH, essa rea a mais expressiva em relao s demais. Sua expressividade caracterizada pelos produtos e insumos que oferece no s as demais reas, como tambm a gesto e a poltica de ARH. atravs da administrao de cargos que so definidos os principais elementos e critrios que iro estruturar os processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, etc. Portanto, atravs da analise, da avaliao e da descrio de cargos que as demais reas iro desenvolver seus processos e, desta forma, operacionalizar suas atividades essenciais. Devido a diviso do trabalho e conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao, seja em quantidade ou em qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descrio e especificao de cargos. As descries de
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cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos, se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e especificaes. Em outros termos, preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu contedo e especificaes, a fim de se obter e administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j est feito h muito tempo, o problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e anlise de cargos o melhor caminho para isso. Uma empresa ou organizao tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produo visto que, cria uma fora de trabalho bem dimensionada, como tambm estrutura seus cargos atravs de carreiras e consequentemente motiva a mode-obra. 3.1. Conceito Cargo composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre um cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas ao indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao. Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo um conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo. Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as atribuies para ele (cargo) definidas. Funo um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.

Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo. Avaliao de Cargos A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema de Avaliao por Pontos. O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se esses fatores em valores monetrios ou salrio-base. H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de salrios. A classificao consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliao indicar. A avaliao (que parte da descrio do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribuvel resultante de trs variveis: a) situao do mercado de salrios; b) recursos financeiros da empresa; c) avaliao de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na seqncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm atravs atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de Avaliao. No manual relacionam-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos aritmticos. Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e, portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos, isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros. Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de pesquisas de mercado. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e satisfatoriamente a questo devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a erros de comparao e de clculos. Portanto, se a organizao no dispuser de um ordenamento internos dos

cargos, ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se esses dados so confiveis. Classificao de Cargos uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica e/ou hierrquica do elenco de cargos, adotado por uma organizao. A classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as demais tcnicas de ARH, conhecimento de mtodos e processos que lhe so peculiares. Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleo e o recrutamento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administrao Cientifica de RH. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar soluo grande maioria dos problemas administrativos de uma organizao. A classificao de cargos no um fim em si mesma, mas to-somente um dos meios que se vale a Administrao de Pessoal para equacionar determinados (e importantes) problemas de Administrao. 3.2. Mtodos de Avaliao de Cargo Existem quatro diferentes mtodos de avaliao de cargos: Mtodo do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquizao dos cargos, com base em sumrios rpidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicao desse mtodo a anlise de cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise , a informao sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. H duas maneiras de se aplicar o mtodo do escalonamento: Pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento; Pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) de diversas doses do

critrio escolhido. Mtodo das categorias predeterminadas, atravs do qual os cargos so comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base em escala de valores definida, para medir as diferenas entre os mesmos. As categorias so conjuntos de cargos com caractersticas comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos:

cargos mensalistas (de superviso; de execuo) e cargos horistas (especializados, qualificados e no qualificados ou braais). Mtodo da comparao de fatores, uma tcnica que engloba o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados detalhadamente com fatores de avaliao. A criao do mtodo de comparao de fatores atribuda a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genricos, a saber: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade, condies de trabalho. O mtodo da comparao por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas aps a anlise de cargos: escolha dos fatores de avaliao, definio do significado de cada um dos fatores de avaliao, escalonamento dos fatores de avaliao e avaliao nos cargos de referencia. A avaliao dos fatores o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetrios para cada fator. Mtodo de avaliao por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se tornou o mtodo de avaliao de cargos mais usado nas empresas. o mais aperfeiodo e utilizado entre os mtodos. A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas partes componentes. tambm uma tcnica quantitativa: so atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de pontos). O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta em um trabalho prvio de anlise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliao (requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho); ponderao dos fatores de avaliao; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliao dos cargos atravs do manual de avaliao; delineamento da curva salarial. 3.3. Benefcios da Avaliao de Cargos a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organizao; b) Permite definir os diferentes nveis de competncia a vista das atribuies e responsabilidades de cada cargo; c) Permite definir critrios relativos nos processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, desempenho etc.;
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d) Permite definir critrios e estruturar o sistema salarial; e) Promove a motivao da mo-de-obra nos planos psicolgicos e produtivo. 3.4. Determinao Salarial Em relao a determinao salarial, as organizaes desenvolvem a suas polticas de salrio segundo a sua disponibilidade financeira e de acordo com a lei da oferta e da procura. Tambm parte da estrutura organizacional relativa a salrio, a nfase atribuda a poltica de remunerao da mo-de-obra. Em relao a esse item, a componente poltica replica das medidas de grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gnero, ainda que de nacionalidades diferentes. Alm do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicveis ao sistema de determinao salarial. Em termos polticos, toda a organizao procura determinar um salrio justo e compensador. Entende-se como salrio justo todo aquele que dimensionado em funo do quanto do esforo fsico e mental exigido do ocupante do cargo para a execuo de seu trabalho em condies normais. Entende-se como salrio compensador todo aquele que alm de justo apresente um outro componente que motive a mo-de-obra a produzir e a colocar disposio da organizao todo o esforo possvel. Em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justia e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da organizao, alm da situao do mercado de trabalho. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidades, a Administrao de Salrios um assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. Assim sendo, pode-se definir administrao de salrios como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de salrios eqitativas e justas na organizao, a fim de se obter o equilbrio interno. Alm disso, essas estruturas salariais devero ser eqitativas e justas em relao aos salrios praticados pelo mercado de trabalho, visando, pois, o equilbrio externo dos salrios. O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele est se comprometendo a uma rotina diria, a um
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padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrios. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para se atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo, enquanto que para o empregador o salrio constitui uma despesa. H ainda outra abordagem do ponto de vista da organizao. Os salrios so, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo, porque os salrios refletem no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representam a aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Conceitos de salrio:
a)

Salrio - o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao.

b) c) d)

Remunerao - quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo. Salrio Direto - a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms. Salrio Indireto - so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionrios, etc.

e) f)

Salrio Nominal - o salrio bruto sem os devidos descontos. Salrio Real - o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos.

Salrio Nominal Caractersticas: -

Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofre desvalorizao.

Remunerao Caractersticas:
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O salrio pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensao que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita atravs de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte de remunerao total constituda em benefcios sociais e de servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal. A remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, com todas as decorrncias do salrio indireto. Em outros termos, a remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente como conseqncia do trabalho que ele desenvolve em uma organizao. Assim, a remunerao gnero e o salrio, espcie. 3.5. Contribuio da Administrao de Cargos para a poltica de Recursos Humanos A administrao de cargos o segmento da Administrao de Recursos Humanos de maior importncia, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma poltica mais correta e justa, dentro da organizao. atravs da Administrao de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funes, atribuies e tarefas devidas e, consequentemente, remuneraes compatveis. A grande contribuio da Administrao de Cargos para a Poltica de Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organizao os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distoro possveis. A ARH precisa descrev-los e analis-los para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. A fim de melhor conhecer as exigncias que os cargos impem aos seus ocupantes, a anlise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho. Os mtodos de anlise de cargos so observao, entrevista, questionrios e mtodos mistos. A anlise de cargos exige geralmente trs fases: planejamento, preparao e execuo. No fundo, a descrio e anlise de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsdios para o recrutamento e seleo das pessoas para os cargos, treinamento, administrao de salrios, avaliao de desempenho, higiene e segurana do trabalho, alm de informar ao supervisor ou ao gerente de linha a respeito do contedo e especificaes dos cargos de sua rea, j que a descrio e a anlise de cargos so uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

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Recrutamento Os indivduos e as organizaes esto engajados em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou no, de acordo com as necessidades organizacionais. Conceito Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende disponibilizar. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo: a funo do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal de matria prima bsica (candidatos) para seu funcionamento adequado. O recrutamento desenvolve tcnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificao e a atrao da mo-de-obra. O processo de atrao decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter determinada mo-de-obra que atenda a seus princpios polticos e culturais. O mesmo no ocorre com o trabalho de identificao. Essa forma de atuao no implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas reas de especificao. Em relao ao processo de identificao, existe atualmente no mercado, profissionais identificados como Headhunters ou Caadores de Talentos, cuja funo localizar outros profissionais que possam prestar servios a organizao. O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, entre as quais possivelmente, aquelas necessrias para a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Neste sentido o recrutamento uma atividade de relaes publicas e de envolvimento da organizao com a comunidade que a rodeia. Mais ainda, uma atividade da comunicao com o ambiente externo.

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Determinao das necessidades de mo-de-obra O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases: o que a organizao precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. A pesquisa interna uma verificao das necessidades da organizao em relao as suas carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazos. O que a organizao precisa de imediato e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento interno no espordico ou ocasional, mas contnuo e constante e deve envolver todas as reas e nveis da organizao. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providencias dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem do servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos, quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento. Quando o rgo de recrutamento recebe a requisio de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas para o caso.
1.1

Tipos de Recrutamento O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que

podem estar aplicados ou empregados, isto , trabalhando em algumas empresas, ou disponveis, desempregados. Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais, que esto procurando emprego o pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que no esto interessados em procurar emprego. Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou

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potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o externo. O recrutamento interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e a sua conseqncia o processamento interno de recursos humanos. O recrutamento externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, ou desempregados, e sua conseqncia uma entrada de recursos humanos. Recrutamento Interno O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical), ou transferidos (movimentao horizontal), ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver: a) Transferencia de pessoal; b) Promoes de pessoal; c) Transferencia com promoes de pessoal; d) Programas de desenvolvimento de pessoal; e) Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras). Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informaes relacionados com os outros subsistemas. a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo a que se submete quando de seu ingresso na organizao; b) Resultados das avaliaes de desempenho do candidato interno; c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento dos quais participou o candidato interno; d) Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que est sendo ofertado, a fim de se avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que se faro necessrios. e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento, ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado.

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f) Condies de promoo do candidato interno (se est no ponto de ser promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para seu lugar). Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige uma coordenao do rgo de recursos humanos com os demais rgos. 4.5 Vantagens do Recrutamento Interno mais econmico, evitando despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento; mais rpido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras freqentes do recrutamento externo; Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e substitudo sob a apreciao dos chefes envolvidos; uma forte e poderosa forma de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao atravs das oportunidades oferecidas queles que apresentam condies para a sua futura promoo. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal que, muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. Se bem aplicado, desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstram condies de merec-las. 4.6 Desvantagens do Recrutamento Interno Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e motivao suficientes para serem promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos; Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades internas de crescimento, a organizao pode criar uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies de aproveit-las; Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao;

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No pode ser feito em ternos globais dentro da organizao. A idia de que quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo os demais nveis, j foi enterrada h muito tempo. Para no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado medida em que os candidatos internos tenham condies de igualarem-se aos candidatos externos.

4.7 Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados e outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento: a) Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos; b) Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; c) Cartazes ou anncios na portaria da empresa; d) Contatos com sindicatos e associaes de classe; e) Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola, etc; f) Conferncia e palestras em universidades e escolas; g) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; h) Anncio em jornais, revistas, etc. i) Agncias de recrutamento; j) Viagens para recrutamento em outras localidades. As tcnicas de recrutamento citadas so os veculos atravs dois quais a organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes externas de recursos humanos mais adequadas. So fundamentalmente meios de comunicao. Na maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo so importante na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo
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desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
4.8

Vantagens do Recrutamento Externo Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de novas pessoas ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso da maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo possvel obter informaes do que ocorre de importante em outras empresas;

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o j existente na empresa;

Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.

4.9 Desvantagens do Recrutamento Externo geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido num processo de recrutamento externo - escolher e mobilizar as tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrair os candidatos, fazer a recepo e a triagem inicial dos currculos, para finalmente encaminh-los ao processo de seleo - no pequeno; mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc; Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido;

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Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para o seu crescimento profissional;

Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

4.10 Recrutamento Misto Na prtica, as empresas geralmente no utilizam isoladamente apenas uma forma de recrutamento. Ambas se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, ainda que seja nos nveis mais inferiores da hierarquia. Face as vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto as fontes internas, como as fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso o primeiro no apresente os resultados desejados. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias; b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo; c) Recrutamento externo e recrutamento interno, simultaneamente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de entrada ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferencia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando
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seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional. 4.11 Fontes de Recrutamento O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo mido. O problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos so denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. H inmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos. As fases preliminares do recrutamento de pessoal so a identificao, a escolha e a manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos, os quais tm potencial para atender os requisitos preestabelecidos pela organizao. 4.12. Veculos de recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O inicio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal tambm uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A rigor, toda organizao deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de uma responsabilidade que deve ser compartilhada em todas as reas e em todos os nveis. Contudo, na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o rgo de recrutamento recebe, por delegao, a incumbncia de prestar servios e consultoria para os demais rgos. 4.13 Taxa de Rotatividade usada para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e o seu ambiente externo. O intercmbio de pessoas entre a organizao e ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certos perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais para permitir
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comparaes, sejam para desenvolver diagnsticos, sejam para promover providncias, ou sejam ainda com carter preditivo. A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as sadas) para incentivar as operaes e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (sadas maiores do que as entradas), para diminuir as operaes, reduzindo os resultados. 6.5. Contribuio do Recrutamento para a poltica de Recursos Humanos O rgo de recrutamento, como vimos anteriormente, o rgo responsvel pelo abastecimento de mo-de-obra para a organizao, seguindo os passos e tcnicas compatveis para a realizao de um recrutamento correto e, desta form,a reduzindo ao mximo a hiptese de erros. Assim o rgo de recrutamento de vital importncia para a poltica de RH, pois atravs dele que todo o processo iniciado, ou seja, uma boa poltica de RH inicia-se atravs de um bom processo de recrutamento. 5 Seleo A seleo, tanto quanto o recrutamento, apresenta a finalidade de obter e colocar disposio do processo produtivo, elementos que apresentem perfis compatveis com as necessidades definidas. Porm, tecnicamente tem como propsito avaliar conhecimentos, experincias, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de produo. Na prtica, podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleo. Em nvel tcnico e cientifico, o processo seletivo fundamentado na explorao de trs elementos essenciais a avaliao de potencial. So eles: a) Cognitivo: a explorao de conhecimentos especficos ou no; b) Psicolgico: procura explorar o carter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocnio, alm dos elementos relacionados sociabilidade, tica, adaptao, ao ajustamento e interao do candidato; c) Motor: caracterizado pela explorao de habilidades especificas, ou ainda experincia acumulada. Nesse caso, so desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas especficas. 6.1 Conceito
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A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim sendo, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: a) Da adequao do homem ao cargo; b) Da eficincia do homem no cargo. Todo critrio fundamenta-se em dados e informaes baseados na anlise e na especificao do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, cuja finalidade dar maior objetividade e preciso seleo do pessoal para aquele cargo. Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada. Contudo, h enormes diferenas individuais, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fora, etc.) como psicolgicas (temperamento, carter, aptido, etc.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de forma diferente e a desempenharem diferentemente, maior ou menor sucesso nas ocupaes da organizao. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nvel de realizao da mesma aps a aprendizagem. A estimao dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo tarefa da seleo. De um modo geral, o processo seletivo deve fornecer no s um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito dessas duas variveis. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante do cargo, e, do outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleo passa a ser configurada com um processo basicamente de comparao e de deciso. 6.2 Modalidades do Processo Seletivo O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise e das especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias exigncias do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preciso seleo das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes,

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disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleo passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparao e processo de deciso. 6.2.1. Seleo como um processo de comparao A fim de resguardar a objetividade e a preciso, a seleo, do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. A primeira fornecida pela anlise e descrio do cargo e a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. Sendo a primeira varivel x e a segunda varivel y. Quando x maior do que y, dizemos que o candidatos no tem condies de ocupar o cargo pretendido. Quando x e y so iguais dizemos que o candidato tem as condies ideais para ocupar o cargo. Quando mais x for menor que y, dizemos que o candidatos tem mais condies do que as exigidas pelo cargo. Logicamente, essa comparao no se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variveis, mas admite uma faixa de aceitao, isto , alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal. Geralmente, essa comparao exige que a analise e a descrio do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiogrfica, a partir da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do processo seletivo. A comparao tipicamente uma funo de staff, desenvolvida, especificamente pelo rgo de seleo de RH da organizao que conta com especialistas, notadamente psicolgicos para tal tarefa, com o intuito de tornar a seleo um processo montado em bases cientficas e estatisticamente definidas. Por intermdio da comparao, o rgo de seleo (staff) recomenda ao rgo requisitante (linha) determinados candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao rgo requisitante ou ao seu superior. No fundo, a comparao corresponde grosseiramente ao esquema de inspeo de controle de qualidade utilizado na recepo de produtos, matrias primas ou materiais em determinadas industrias. O padro de comparao sempre um modelo que contm as especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor, se os produtos ou matrias primas fornecidas esto de acordo com o padro ou prximo dele, dentro de um certo nvel de tolerncia, sero aceitos e encaminhados ao rgo requisitante, se porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de tolerncia exigidos, os produtos e as matrias primas sero rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor. Essa comparao funo de um rgo de staff especializado em controlar qualidade.

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6.2.2 Seleo como um processo de deciso Uma vez feita a comparao entre caractersticas exigidas pelo cargo e a s oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante, a fim de ocupar o cargo vago. O rgo de seleo (staff) no pode impor ao rgo requisitante (linha) a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. A deciso final de aceitar ou no os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servios pelo rgo especializado). O rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de mtodos e tcnicas de validade cientfica comprovada, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos e na estimao de eventos futuros. Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: a) Modelo de colocao quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. b) Modelo de seleo quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocuplo. c) Modelo de classificao a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas em aberto. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos, advindo da a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado.

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6.2.3

Mtodos de Seleo Como a seleo de RH um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve

necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade. O padro ou o critrio geralmente extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleo a obteno de informaes sobre o cargo a preencher. As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de: a) Anlise do cargo - que o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e na avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentarem. b) Aplicao da tcnica dos incidentes crticos - que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caratersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbtrio do chefe direto. Alm do mais, difcil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejvel ou indesejvel. So consideradas caractersticas desejveis Afabilidade no trato com pessoas; Facilidade no relacionamento; Vontade de agradar o cliente; Resistncia a frustrao; Verbalizao fcil; Facilidade em trabalhar em equipe; Boa memria; Concentrao visual e mental; Facilidade em lidar com nmeros
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So consideradas caractersticas indesejveis Irritabilidade fcil; Introverso; Impacincia; Pouco controle emocional; Dificuldade de expresso; Dificuldade no relacionamento; Pouca memria; Disperso mental; Dificuldade em lidar com nmeros.

c) Anlise de descrio de empregado - que consiste na verificao dos dados contidos na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo dever possuir. Principalmente quando a organizao no tem um sistema da anlise de cargos, o fomulrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados. d) Anlise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nehuma definio, nem mesmo o chefe direto. Existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas do seus ocupantes. e) Hiptese de trabalho - caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hipotese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial. 7 Anlise Profissiogrfica A partir dessas informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o rgo de seleo tem condies de convert-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformadas em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fisicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no cargo considerado.
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Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso. A ficha profissiogrfica um resumo da anlise profissiogrfica. Em um sentido mais amplo, a anlise profissiogrfica sinmino de anlise do trabalho. Em um sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interao, com o objetivo de determinar as condies necessrias para um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entendem-se, os fatores humanos, intrumentos, ambiental e organizacional envolvidos. Por condies necessrias, entendem-se as condies ambientais ou de organizao das tarefas, de melhor adaptao do equipamento ao homem ou de seleo de pessoal. Em termos prticos, a ficha profissiogrfica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleo de pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo. A ficha profissiogrfica representa uma especie de codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

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FICHA PROFISSIOGRFICA

Cargo:_____________________________________ Seo:_____________________________________ Descrio do cargo:___________________________ ___________________________________________ Equipamentos de trabalho:____________________ ___________________________________________ Escolaridade:________________________________ Relacionamento Humano:______________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Tipo de atividade:____________________________ Caractersticas psicolgicas do ocupante :_________ ___________________________________________ Caractersticas fsicas do ocupante:______________ ___________________________________________ 7.1 Escolha das tcnicas de seleo a) Entrevista de seleo: a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista de pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar , provavelmente o mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista. Na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ele determinados estmulos
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(entradas) para verificar suas reaes (sadas) e, como isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. b) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica e da experincia. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou tcnico exigido pelo cargo (ex: noo de contabilidade, de informtica etc.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: percia do motorista de caminho ou de empilhadeira, percia do digitador, da telefonista, etc.). Em funo disto, h uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razo pela qual costumamos classific-los quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma. Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas; Escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos; Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, etc. Classificao quanto rea de conhecimentos abrangida: Provas gerais: so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Provas especficas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativas e expositivas. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas,
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expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivos, cuja a aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas testes envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: Teste de alternativas simples (certo errado, sim no), com 50% de

probabilidade de acertos ao acaso; Teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos para

preencher); Teste de mltiplas escolhas (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada

perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso); Teste de ordenao ou conjugao de pares (ex: com vrios pases numerados

de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado, visando o relacionamento de ambos). Os testes permitem medir a extenso e a abrangncia de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil) como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas, como itens em forma de testes. c) Testes psicomtricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades, conhecimentos, etc. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional, etc. Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. CAPACIDADE = APTIDO + TREINAMENTO + EXERCCIO OU PRTICA

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O resultado dos testes psicomtricos de uma pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em percentis. Os testes psicomtricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas que podem ser fsicas e intelectuais, tomadas como padro de comparao. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com as estatsticas de resultados, recebendo valores em percentis em ralao ao padro de comparao. Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e representa a pr-disposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptido pode ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliz-la durante toda a sua vida. Assim, aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade est plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. habilidade da pessoa. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. APTIDO Predisposio natural para determinada atividade ou tarefa; Existe sem exerccio prvio, sem treino aprendizagem; avaliada por meio de comparaes; Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo; Transforma-se em capacidade por meio de exerccios ou treinamentos; a predisposio geral ou especifica para aperfeioamento no trabalho; Possibilita o encaminhamento futuro para determinados cargos; estado latente e potencial de comportamento.

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CAPACIDADE Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho; Surge depois do treinamento ou do aprendizado; avaliada pelo rendimento do trabalho; Permite diagnosticar o presente: refere-se habilidade atual do indivduo; o resultado da aptido depois de exercitada ou treinada; Possibilita a colocao imediata em determinado cargo; estado atual e real de comportamento.

d) Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-las das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de psicodiagnsticos. Nessa categoria esto os chamados testes expressivos (expresso corporal), como PMK Psicodiagnstico Miocintico de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeo da personalidade), como o Psicodiagnstico de Rorchac, o teste de Percepo Temtica e o teste da rvore de Koch. Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustraes. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. e) Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de excusso para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma

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cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem a sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante para a seleo de pessoas. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao, ou no, a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no precisarem o comportamento de fato dos candidatos nos que tangem as suas interaes com pessoas, situaes e desafios. Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Essas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, etc. O erro provvel, intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao, a partir da previso de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e deve ser necessariamente conduzida por psiclogos e no por leigos.

7.2 O processo de Seleo A seleo de pessoal funciona como um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais esto as tcnicas mais simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. Fase 9: Deciso final de admisso Fase 8: Aplicao de tcnicas de simulao Fase 7: Entrevista de seleo com o gerente
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Fase 6: Aplicao de testes de personalidade Fase 5: Aplicao de teste psicomtricos Fase 4: Entrevista de seleo Fase 3: Aplicao de provas de conhecimento Fase 2: Entrevista de triagem Fase 1: Recepo preliminar dos candidatos 7.3 Contribuio da Seleo para a poltica de RH A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de mo-de-obra, vindo logo aps o recrutamento. O processo de seleo, assim como o recrutamento devem ser tomados como duas fases de um processo, isto , a introduo de RH na organizao. Por isso podemos dizer que a seleo contribui para a poltica de RH, complementado o recrutamento, selecionando a mo-de-obra, de forma correta, sendo tambm de vital importncia para a poltica de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma poltica de RH ser satisfatria se o processo de seleo no for. O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam, se esses subsistemas no funcionarem de forma correta, no haver cooperao mtua, fazendo com que o sistema principal que o rgo de RH, tambm no funcione. 8 Treinamento A palavra Treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em Administrao de RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educao e treinamento, onde educao significa preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho e treinamento significa o preparo da pessoa para o perfeito exerccio de seu cargo. 8.1. Conceitos A atividade de treinamento caracterizada por uma rea especifica da ARH que diz respeito s expectativas atuais e futuras em relao ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador.
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dentro desse contexto que classificamos o treinamento como sendo de carter positivo e corretivo. No plano conceitual, entende-se como treinamento, um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. As atividades de treinamento esto sempre relacionadas situao em nvel de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mo-de-obra, e ainda, h fatores que levam a organizao a provocar mudanas de comportamento, no s no seu corpo gerencial, como tambm na sua mo-de-obra em geral. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes mtodos, saber: aulas expositivas, palestras, congressos, cursos, seminrios, etc. Em termos de capacitao, o treinamento pode ser dirigido melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hbitos, conhecimentos). Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em Administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente aos aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses trs aspectos. 8.2. Determinao das necessidades de Treinamento O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnosticar e, como tal, deve se basear em informaes relevantes. Muitas dessas informaes so facilmente identificadas e devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras devem ser coletadas junto aos administradores de linha. A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele todas as decises referentes ao treinamento, utilizando ou no os servios de assessoria prestados pelos especialistas em treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so:
a)

Avaliao do desempenho atravs dos resultados da avaliao de desempenho possvel descobrir no apenas os empregados que vm executando suas tarefas abaixo de

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um nvel satisfatrio, mas tambm averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelos treinamento.
b)

Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como excessivas quebras de equipamento, atrasso em relao ao cronograma, perdas excessivas de matriaprima, nmero acentuado de problemas disciplinares, alto ndice de absentesmo, turnover elevado, etc.

c)

Questionrios - pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.

d)

Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

e)

Entrevistas com supervisores e gerentes contatos diretos com supervisores e gerentes, com referncia aos possveis problemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores.

f)

Reunies interdepartamentais discusses interdepartamentais acerca de assuntos administrativos.

g)

Exame de empregados testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funes ou tarefas.

h)

Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.

i)

Entrevista de sada quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de correo pelo treinamento venham superfcie.

j) Anlise de cargos k) Relatrios peridicos da empresa ou de produo. 8.2.1. Indicaes de necessidades de Treinamento Alm dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro fatalmente

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futuras necessidades de treinamento (indicadores priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes (indicaes posteriori).
a)

Indicadores a prioridade: so os eventos que se acontecerem, proporcionaro necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores priori so: Admisso de novos empregados; Reduo do nmero e empregados; Mudana de mtodos e processos de trabalho; Substituio ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias do pessoal; Expanso dos servios; Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao do maquinrio; Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

b)

Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de

treinamento no atendidas. Esses problemas geralmente esto relacionados com a produo ou com o pessoal, servindo como diagnstico de treinamento: Problemas de produo; Baixa produtividade;

Avarias freqentes em equipamentos e instalaes;

Comunicaes defeituosas; Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado; Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos; Excesso de erros e desperdcios; Elevado nmero de acidentes; Pouca versatilidade dos empregados; Mal aproveitamento do espao disponvel. Problemas de pessoal
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Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; Falta de cooperao; Faltas e substituies em demasia; Dificuldades na obteno de bons elementos; Tendncia a atribuir falhas aos outros; Erros na execuo de ordens.

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8.3.

Mtodos de Treinamento A escolha das tcnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o

objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com o menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Tcnicas de Treinamento quanto ao uso:
a)

Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos audiovisuais, instruo programada e instruo assistida por computador. Essas duas ltimas so tambm chamadas tcnicas auto-instrucionais.

b)

Tcnicas de treinamento orientadas para o processo desenhadas para mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. So as que enfatizam a interao entre os treinandos no sentido de influenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos so utilizados para desenvolver viso interpessoal, conscincia de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relaes humanas. Entre as tcnicas orientadas para o processo esto o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc.

c)

Tcnicas de treinamento mistas atravs das quais se transmite informao, e se procura mudar atitudes e comportamentos. So utilizadas para transmitir conhecimentos ou contedo, como tambm para alcanar objetivos estabelecidos para as tcnicas orientadas para o processo. Entre as tcnicas mistas sobressaem mtodos de conferncia, estudos de casos, simulaes e jogos, e vrias tcnicas on the job (treinamento no cargo), e veiculam conhecimentos ou contedo, procuram mudar atitude, conscincia de si e eficcia interpessoal. Entre as tcnicas de treinamento no cargo, esto a instruo no cargo, treinamento de orientao, treinamento de iniciao, rotao de cargos, etc.

Tcnicas de treinamento quanto ao tempo


d)

Treinamento de induo ou de integrao empresa visa a adaptao e ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. A introduo de um empregado novo ao seu trabalho feita atravs de uma programao sistemtica. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. o chamado Programa de Integrao ou Programa de Induo. Esse programa contm informaes sobre: a empresa histria, desenvolvimento e organizao, o produto ou servio, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados benefcios e servios, as normas e regulamentos
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internos, as noes sobre a proteo e segurana do trabalho, o cargo a ocupar natureza do trabalho, horrios, oportunidades de promoo, o supervisor do novo empregado apresentao, as relaes do cargo com os outros cargos e a descrio detalhada do cargo. O programa de integrao visa introduo correta do funcionrio no seu trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que contribuem, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rpido e para a reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas graas ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqentes penalidades advindas de sua violao. O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na organizao, o novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos na descrio do cargo que ir ocupar. 8.3.1 Execuo do Treinamento A execuo do treinamento pressupe o binmio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, ou ainda, o encarregado ou gerente de treinamento. Porm tambm podem haver ocasies em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada. A execuo de treinamento depende dos seguintes fatores:
a)

Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao a deciso de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel dos empregados. O treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas.

b)

A qualidade do material de treinamento apresentado o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instruo e objetiva facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais, aumentando o rendimento do treinamento e racionalizando a tarefa do instrutor.

c)

A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e funes. Sua manuteno envolve uma
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quantidade considervel de esforo e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos abordados, alm de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizar dividendos a mdio e curto prazos e no uma despesa inativa.
d)

A qualidade e preparo dos instrutores o xito da execuo depende do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o critrio de seleo dos instrutores. Estes devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da especialidade.

e)

A qualidade dos aprendizes a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.

8.3.2. Programao de Treinamento Uma vez que o diagnostico do treinamento e finalizado, segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento. Aps isto, passa-se, ento, sua programao. A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: a) Qual a necessidade? b) Onde foi assinalada em primeiro lugar? c) Ocorre em outra rea ou setor? d) Qual a causa? e) parte de uma necessidade maior? f) Como resolv-la: em separado ou combinada com outras? g) preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la? h) A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao as demais? i) A necessidade permanente ou temporria? j) Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? k) Qual o tempo disponvel para o treinamento?
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l) Qual o custo provvel do treinamento? m) Quem ir executar o treinamento? O levantamento das necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento: a) O que deve ser ensinado? b) Quem deve aprender? c) Quando deve ensinado? d) Onde deve ser ensinado? e) Como se deve ensinar? f) Quem deve ensinar? 8.3.3. Tipos de Treinamento O treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de trabalho ou fora do local de trabalho.
a)

Treinamento no local de trabalho pode ser ministrado atravs de funcionrios, supervisores ou especialistas em nvel staff. No requer acomodaes ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessrios aos empregados. Encontra grande acolhida, em razo de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e mdio porte investem em treinamento dessa maneira.

b)

Treinamento fora do local de trabalho a maioria dos treinamentos processados fora do local de trabalho no diretamente relacionada ao trabalho; geralmente suplementar ao treinamento no local de trabalho. A vantagem que oferece possibilitar ao treinando a dedicao e ateno totais ao treinamento, o que no possvel quando o mesmo est envolvido nas tarefas do cargo. As principais formas de treinamento fora do trabalho so: Aulas expositivas: Filmes, vdeos e apresentaes em veculos multimdia; Mtodo do caso (estudo do caso); Discusses em grupo, painis e debates; Dramatizao; Simulaes e jogos;
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8.4.

Instruo programada, etc. Avaliao de Treinamento A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. Um

dos problemas mais srios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se avaliao de sua eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos principais: a) Determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados; b) Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa. Alm dessas duas questes bsicas, ser necessrio verificar se as tcnicas de treinamento empregadas so mais efetivas que outras que poderiam ter sido consideradas. O treinamento poder ser tambm comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das tcnicas de seleo e das operaes de produo. 1) Avaliao em nvel organizacional - o treinamento um dos meios de aumentar a eficcia organizacional. Neste nvel, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento da eficcia organizacional; Melhoria da imagem da empresa; Melhoria do clima organizacional; Melhor relacionamento empresa X empregado; Facilidade nas mudanas e na inovao;

f) Aumento da eficincia; etc. 2) Avaliao em nvel dos recursos humanos - o treinamento deve proporcionar resultados, como: a) b) c) d) e) Reduo da rotatividade de pessoal; Reduo do absentesmo; Aumento da eficincia individual dos empregados; Aumento das habilidades das pessoas; Elevao do conhecimento das pessoas;
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f) Mudana de atitude e de comportamento das pessoas. 3) Avaliao em nvel de tarefas e operaes - o treinamento pode proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento de produtividade; Melhoria da qualidade dos produtos e servios; Reduo no fluxo da produo; Reduo de tempo no recrutamento; Reduo do ndice de acidentes;

f) Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos. 8.5. Contribuio do Treinamento para a poltica de RH O desenvolvimento de RH a longo prazo distinto do treinamento para um cargo especfico de interesse crescente para a ARH. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, a ARH reduz a dependncia da empresa na contratao de novos empregados. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas encontradas atravs do planejamento de RH tm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa. As promoes e transferncias tambm mostram aos empregados que eles tm uma carreira e no apenas um empregado. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operaes e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma. O desenvolvimento de recursos humanos tambm um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizaes. Estes desafios incluem obsolescncia do empregado, mudanas sociotcnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios, a ARH pode ajudar a manter uma fora de trabalho efetiva. O processo de treinamento contribui para a poltica de RH, no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posio dentro da organizao. O treinamento procura transmitir informaes, para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. Quando o processo de treinamento bem desenvolvido e aplicado, as contribuies para a poltica de RH so ilimitadas, pois treinamento, alm de possibilitar o crescimento do funcionrio, tambm motiva o desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuies para a organizao.

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9.

Avaliao de Desempenho No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desempenho de

coisas e de pessoas que nos cercam. As prticas de avaliao de desempenho no so novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos da relao entre custo e beneficio. Com a Escola das Relaes Humanas ocorreu completa reverso de abordagem e a preocupao principal dos administradores deslocou-se da mquina e passou a focalizar o homem 9.1. Conceito uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de alguma pessoa). A avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao de eficincia funcional. Alguns desses conceitos so intercambiveis. Em resumo, a avaliao do desempenho um conceito dinmico, pois os empregados so sempre avaliados, seja de maneira formal ou informal, com certa continuidade nas organizaes. Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se pode localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonncias, de no aproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao etc.
9.2.

Mtodos de Avaliao Os principais mtodos de avaliao de desempenho so:

a) Mtodo das Escalas Grficas o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples. Sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos resultados. muito criticado, quando reduz os resultados s distores de ordem pessoal dos avaliadores.

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b) Mtodo da Escolha Forada esse mtodo de avaliao de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante Segunda guerra mundial, para a escolha de oficiais das foras armadas americanas que deveriam ser promovidas. O mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Esse mtodo consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases que descrevem alternativas de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Da a denominao de Escolha Forada. c) Mtodo de pesquisa de campo um mtodo de avaliao com base em entrevista de um especialista em avaliao como o superior imediato, atravs da qual se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. d) Mtodo dos incidentes crticos esse mtodo baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos e sucesso, ou resultados negativos e fracassos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o superior imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. e) Mtodo de comparao aos pares um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, podem-se tambm utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio ocupada por um fator de avaliao de desempenho. f) Mtodo de frases descritas este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado, e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. 9.2.1. Algumas Vantagens e Desvantagens

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1) Vantagens e Desvantagens do Mtodo das Escalas Grficas: a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e de simples aplicao; b) Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliao, simplificando-o enormemente; d) No permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliador; e) sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Essa interferncia subjetiva e pessoal, de ordem emocional e psicolgica, que leva alguns avaliadores ao efeito de estereotipao. O efeito de estereotipao leva alguns avaliadores a considerarem um empregado timo fatores avaliados, como tambm faz com que um avaliador muito exigente considere todos os seus avaliados como sofrveis ou fracos sob todos os aspectos; f) g) Tende a rotinizar e a bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e a influncia pessoal dos avaliadores, tendendo a apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados;

2) Vantagens e desvantagens do Mtodo da Escolha Forada: a) Proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da generalizao; b) Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores; c) Sua elaborao e montagem complexa, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;

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d) um mtodo fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais, discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; e) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH, necessita de uma complementao de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.; f) Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que diz respeito aos seus subordinados. 3) Vantagens e desvantagens do Mtodo de Pesquisa de Campo a) Quando precedido das duas etapas preliminares, de anlise da estrutura de cargos e de anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias, permite ao supervisor uma profunda visualizao no s do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, mas tambm das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal; c) Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e as fontes de problemas; d) Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; e) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreira e demais reas de atuao da ARH; f) Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao de pessoal; g) o mtodo mais completo de avaliao; h) Custo operacional elevado, pela atuao de uma especialista em avaliao; i) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionrio subordinado ao supervisor. 9.3. Elementos da Avaliao de Desempenho - Avaliador e o Avaliado: AVALIADOR:

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Conforme a poltica de RH adotada pela organizao, a responsabilidade pela avaliao de desempenho das pessoas pode ser atribuda ao gerente, ao prprio indivduo, ao indivduo e seu gerente conjuntamente, equipe de trabalho, ao rgo de RH ou a uma comisso de avaliao de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ao. AVALIADO: Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefcios a curto, mdio, longo prazos. Os principais beneficirios so: o indivduo, o gerente, a organizao e a comunidade. O papel do avaliado aproveitar ao mximo esse projeto e beneficiando-se do mesmo, a fim de almejar atravs dele uma posio melhor na organizao. Os benefcios para o avaliado so conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionrios, conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho, conhecer os seus pontos fortes e fracos, alm de conhecer as providncias que o chefe est tomando quanto melhoria de seu desempenho. 9.3.1. Tipos de Avaliao A avaliao de desempenho ir depender da poltica adotada pelo rgo de recursos humanos, ele poder ser de sete tipos, a saber: a) Avaliao feita pelo gerente na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliao. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com assessoria do rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao. Quando o gerente ou o supervisor no tem conhecimentos especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de gesto de pessoas entra como uma funo de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. b) Avaliao feita pelo prprio indivduo nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e avaliao do mesmo. Nessas organizaes utiliza-se a auto-avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto50

avalia quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou organizao. c) Avaliao feita pelo indivduo e por seu gerente modernamente, as organizaes esto adotando um avanado e dinmico esquema de administrao de desempenho. Essa nova poltica essencialmente democrtica, participativa, envolvente e fortemente motivadora, onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliao. d) Avaliao feita por uma equipe de trabalho outra alternativa consiste em fazer com que a prpria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-las cada vez mais. Neste caso, a equipe se torna responsvel pela avaliao de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. e) Avaliao feita pelo rgo de gesto de pessoal trata-se uma alternativa comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Neste caso, cabe ao rgo de RH a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas da organizao. As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de RH. f) Avaliao feita por uma comisso de avaliao em algumas organizaes, a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamentos e formada de membros permanentes e de membros transitrios. g) Avaliao 360 - trata-se de uma recente inovao de desempenho. Cada pessoa avaliada pelos diversos elementos que compem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantm alguma forma de integrao ou intercmbios participam da avaliao de seu desempenho. 9.4. Contribuio da Avaliao de Desempenho para a poltica de Recursos Humanos De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica de RH, para atender as necessidades da organizao. A avaliao de desempenho s ser satisfatria se no se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado,
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preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas em comum acordo com o avaliado. A avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Para alcanar esse objetivo bsico, melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao, a avaliao de desempenho procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios. 10. A Cultura Organizacional e seus componentes A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao. Por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco da organizao. 10.1. Normas, valores, recompensa e poder. Normas: So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado di bem ou do mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta com as quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao. Valores: O conjunto dos elementos que a fora de trabalho julga positivos ou negativos numa organizao. Constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores se interrelacionam, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Esses valores refletem a sociedade onde se insere a organizao. Recompensa: Segundo um postulado das cincias do comportamento: "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar mostrar aos gerentes que no basta

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apenas laurear os empregados de excepcional rendimento, devendo tambm devem os menos dedicados. Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos da cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnstico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano. 10.2. Clima Organizacional O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estgio de vida da empresa. 10.3. Clima Versus Cultura Organizacional importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais Desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional. O clima e a cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam um conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. QUANDO FALAMOS DE MUDANA UMA COISA CERTA!

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Uma reformulao organizacional muitas vezes inclui mudanas significativas nos valores que a organizao est tentando alcanar, nos papis que as pessoas devem desempenhar, nas pressuposies e na viso global que governam o comportamento e nas caractersticas concretas da organizao. Diante dessa complexidade, muito comum nos sentirmos impotentes, confusos e duvidosos das escolhas que fazemos. Neste momento, inmeras perguntas surgem, modelos de mudanas bem e mal sucedidas aparecem na mente. Para finalizar este captulo, pensamos em apresentar algumas condies inerentes a todo processo de mudana. a) A mudana organizacional no ocorre a menos que haja um forte motivo para mudar. A razo para a mudana precisa estar ligada intimamente estratgia da empresa, embora possa e deva ser acompanhada por uma forte orientao pessoal. b) A liderana fator crtico no processo de mudana. A mudana no ocorrer sem energia, orientao e comprometimento por parte da Direo. Parte do papel da liderana est em articular - ou ajudar a organizao a articular - os motivos que levam mudana. Como a mudana freqentemente motivo de resistncia, deve estar claro na cabea dos lderes que para mudar, as pessoas devem ter todas as informaes, habilidades e recursos, da mesma forma como lhes so dadas para outras responsabilidades organizacionais. c) As organizaes so sistemas integrados, nos quais a mudana num aspecto vai pedir mudana em outros. O sistema ser mais eficiente medida que seus vrios componentes se encaixarem. importante se ter bem claro que intervenes limitadas tero impacto limitado. d) A mudana envolve tanto o projeto tcnico como processos humanos eficazes. Esses dois aspectos so as duas faces da mudana. Um fracasso em qualquer rea pode evitar que a mudana acontea. Gerenciar a mudana envolve a compreenso e saber lidar com a resistncia, com o aprendizado individual e coletivo e com a dinmica natural da transio. e) As grandes mudanas geralmente alteram o contrato psicolgico de quase todos na organizao. Alterar o contrato psicolgico significa alterar as expectativas de contribuio e de resultados (O que esperam de mim como contribuio e em troca de quais resultados?). Envolve tambm uma mudana na maneira pela qual as pessoas entendem a organizao e na percepo que fazem do que valorizado e do que no . natural a existncia de pessoas que no podem ou no querem fazer a transio, portanto algum turnover de pessoal acontece. Gerenciar o lado "pessoas" da mudana
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significa desenvolver e entender o que esperado, ter claro o conjunto de habilidades para o novo comportamento, reforo da mudana quando esta ocorrer, e direo e acompanhamento aos que minam as normas de aprendizado que a organizao tenta estabelecer.

f) A mudana envolve conflito. De fato a essncia da mudana um processo de administrao da tenso e do conflito do sistema. Parte da energia para a mudana deve ser voltada para uma resoluo dinmica dos conflitos que surgem na organizao. g) A mudana no um processo ordeiro e controlado. A mudana envolve interao, encontros confusos, resistncia, conflito e surpresas. Embora a mudana possa ser parcialmente planejada, grande parte no o ser. Toda mudana envolve eventos oportunistas e necessidade de dar respostas situaes no planejadas. Cada etapa proporciona oportunidades e far com que outras necessidades fiquem mais evidentes. neste sentido que destacamos a necessidade de desenvolvimento da habilidade do aprendizado contnuo na organizao. h) A mudana ser um aspecto factual para as organizaes nas prximas dcadas. Essa necessidade de mudana contnua resultante dos avanos tecnolgicos; o desdobramento da economia global; a diversidade cada vez maior da fora de trabalho; mudanas nas estruturas econmicas e financeiras locais e globais; problemas ambientais complexos; desregulamentao; e todas essas condies exigiro o desenvolvimento de habilidades que a organizao nunca teve antes. Os maiores empecilhos para a mudana e os maiores obstculos ao sucesso de uma organizao residem nela prpria. O desafio para alta gerncia como eliminar esses empecilhos e os obstculos. Nossa idia desse desafio inclui: d a cada um a oportunidade de se conciliar com a mudana; conceda tempo e treinamento para efetuar a mudana; e esteja disposto a experimentar algumas insatisfaes ou decises difceis. Em outras palavras, para mudar uma organizao, comece pelos comportamentos, sobretudo com a alta gerncia servindo de modelo para os comportamentos desejados. Compreenda tambm que mudar as atitudes leva algum tempo. O futuro pertence a organizao flexvel - um organismo to sintonizado com seu ambiente que consegue se adaptar rapidamente, e o simples fato de adaptar-se com facilidade o diferencial competitivo e o aspecto de maior valor dessa organizao. 11. As novas tendncias para a rea de Recursos Humanos Adaptao da fundamentao terica da Monografia escrita por Hercules Nascimento Santos
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de suma importncia que se inicie com uma definio para a palavra tendncia, haja vista a sua importncia para um bom desenvolvimento e compreenso deste tpico. Vale ressaltar que uma interpretao diferente da que ser dada a seguir poderia comprometer o seu correto entendimento. No sentido literal da palavra, tendncia pode ser definida como Inclinao; propenso; vocao; fora que determina o movimento de um corpo; inteno; disposio. (Bueno, 1996, p. 635). Tem-se ento uma idia de uma fora ou fenmeno qualquer que estabelece por si s, ou em combinao com outros, uma determinada direo para si mesmo ou para quem est sob sua influncia. Para atender ao escopo deste trabalho, a palavra tendncia dever ser sempre entendida como uma realidade ou paradigma. Sendo assim, todas as vezes que mencionada a expresso as novas tendncias para a rea de recursos humanos o seu significado para o presente trabalho ser: as novas realidades ou paradigmas apresentados para a rea de RH. No ano de 1998, o autor, prestando servios na rea de recursos humanos de um hospital de Braslia, recebeu a incumbncia de elaborar o plano de ao para o ano de 1999, para o setor que estava sob sua responsabilidade. Um dos itens que faziam parte daquele trabalho era a definio da misso setorial. De acordo com a orientao dada pela ento coordenadora do departamento, a misso deveria refletir em suas poucas palavras, a razo de ser do setor e a sua principal contribuio para a organizao. A frase ento elaborada foi: Aliviar o conflito decorrente da prxis relacionada ao atendimento das necessidades do corpo funcional, dos anseios da instituio e das imposies da legislao em vigor. Reavaliando a frase, o autor pde perceber o tanto que a sua viso como gestor era estreita no que diz respeito ao entendimento que se deveria ter acerca da verdadeira contribuio que a rea de RH deve proporcionar sua organizao. evidente que uma das funes exigidas de um departamento de recursos humanos essa postura de intermedirio entre empresa, empregado e rgos reguladores, mas isso s muito pouco. A verdadeira misso a ser delegada aos departamentos de recursos humanos, seja no citado hospital ou em qualquer outra organizao, independentemente da sua atividade, atingir resultados atravs de pessoas e processos, ou seja, a tendncia principal para a rea de RH, sob a qual esto subordinadas todas as outras tendncias, o foco nos resultados.
O desafio que sempre tivemos mesmo que no tenhamos escutado a mensagem de forma to clara quanto hoje o de contribuir para que a organizao atinja os resultados desejados, atravs de Pessoas e Processos. Os resultados so e sempre foram a razo de ser, a medida do sucesso e o ponto de chegada, para o qual mesmo navegando por mares

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nunca dantes navegados, com maremotos e calmarias os remos ou motores so e vo continuar a ser Pessoas e Processos (Costa, 2000, p. 20).

De acordo com a tendncia para os resultados, o RH no deveria ser definido pelo que faz, mas pelo que apresenta - resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionrios. (Ulrich, 2000, p. 35). Seguindo ento esta lgica, so apresentadas abaixo, cinco novas tendncias que devem influenciar a gesto de pessoas nas organizaes.

11.1. O RH como agente da Mudana Organizacional Na lngua chinesa no existe um smbolo que signifique mudana. O conceito representado pelo conjunto de dois smbolos: o primeiro dos quais significa perigo e o segundo oportunidade; a mudana , para os chineses e para a generalidade dos povos, um misto de ambas as coisas. No campo empresarial, nunca se falou tanto em mudana como ultimamente. As organizaes tm se deparado com cenrios cada vez mais fundamentados na incerteza. O ritmo atual da transformao devido globalizao, demandas do consumidor, inovao tecnolgica e acesso informao , a um s tempo, deslumbrante e estonteante. (Ulrich, 1998, p. 189). Essas novas realidades tm causado mudanas de grande impacto para as organizaes, pois provocam e so provocadas por uma outra revoluo de nosso tempo:
(...) que a revoluo da gesto, atravs de mudanas nos valores e prticas no trabalho, neste sculo extraordinrio que comeou com as pessoas sendo chamadas de material humano, semoventes, e que termina falando em patrimnio humano, no mais importante dos patrimnios, e, prenunciando um novo sculo, que comear com as Pessoas sendo mais do que o principal recurso: ser tambm um dos clientes dos resultados (Costa, 2000, p. 9).

O que se torna perceptvel que a mudana ocorre intrnseca e extrinsecamente organizao.


A empresa encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinmico representado pelo movimento de foras provocado pelas mudanas. V-se atingida, por exemplo, por vetores internos que lhe modificam valores, comportamentos, processos e resultados medida que alberga novos empregados e novas mquinas; do seu exterior recebe inputs que a obrigam a compartilhar transformaes de mercado, de preos, de qualidade, de produtos etc. (Marras, 2000, p. 313).

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Algumas outras importantes mudanas tm sido experimentadas pelas organizaes: o enxugamento das estruturas; a elevao do nvel de exigncia para o preenchimento dos cargos; o fim do emprego vitalcio; a multifuncionalidade de funes atribudas aos cargos e a diminuio dos nveis salariais. Sem falar no impacto que essas transformaes tem causado no comportamento das pessoas, gerando instabilidade, insegurana e resistncia a tudo o que aparece de novo na organizao. Diante deste quadro, a funo RH passa a ser mais do que nunca, a principal responsvel pela gesto do processo de mudana organizacional. Para tanto, precisa assumir a tarefa de desenvolver a capacidade da empresa, aceitar a mudana e capitalizar-se com ela. (Ulrich, 2000, p. 45). Como o processo de mudana tem como principal obstculo a resistncia das pessoas, O papel do RH como agente de inovao substituir resistncia por resoluo, planejamento por resultados e medo da mudana por entusiasmo ante as possibilidades. (Ulrich, op. cit., p. 45). Porm, a grande questo que se coloca como se operacionalizar isso. Marras (2000) prope algumas tcnicas que o RH moderno pode utilizar para alavancar o processo de mudana organizacional: a. Empowerment ou empoderamento, dar poder. Consiste em ampliar o sistema decisrio, dimensionando-o at o menor nvel da pirmide organizacional, dando aos grupos de trabalho autonomia para definir a melhor maneira de realizar as suas tarefas, com criatividade. Isso exige que a empresa possua um estilo de liderana capaz de suportar as conseqncias desse modelo; b. Trabalho em equipe o grande ganho desta tcnica o resultado que se obtm a partir da disposio das pessoas em equipes de trabalho: comprometimento e envolvimento das mesmas na soluo dos problemas organizacionais. A superviso deve funcionar apenas em nvel de coordenao, pois a prpria equipe se autocontrola. Vale ressaltar que h uma grande diferena entre trabalho em grupo responsabilidades individualizadas e trabalho em equipe responsabilidades compartilhadas; c. Qualidade total consiste em estabelecer a alta qualidade como norma, com uma abordagem orientada para o cliente, tanto externo quanto interno organizao. Considera o resultado do trabalho em todas as suas dimenses;

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d. Estruturas organizacionais a configurao de desenhos estruturais enxutos que permitam o rodzio de atividades entre si e a participao integrada das equipes de trabalho. So estabelecidos poucos nveis hierrquicos e com maior distribuio de responsabilidades entre os nveis operacionais; e e. Aprendizagem organizacional o aprimoramento de questes que dizem respeito vida da prpria organizao, sua composio, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu presente e seu futuro. uma prtica das organizaes modernas que visa alavancar a reeducao e a atualizao constante dos membros da empresa em assuntos internos e externos a ela; 11.2. O RH como criador de Capital Intelectual Hoje em dia fala-se muito de globalizao e concorrncia, mas importante afirmar que so estes os verdadeiros motivos que esto fazendo as empresas mudarem. Tecnologia, processos e estruturas so facilmente copiados, porm o capital intelectual da empresa o nico recurso difcil e mais demorado para ser copiado. O que valoriza uma empresa no apenas o seu ativo, a sua marca, mas a sua capacidade de gerar riquezas, ou seja, realizaes, apropriando o menor esforo possvel para isso.
Na era ps-industrial, o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitaes intelectuais e de sistemas que em seus ativos fsicos. A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de convert-lo em produto e servio til est rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do momento. Como resultado, as pessoas tm se interessado por capital intelectual, criatividade, inovao e organizao que aprende. Mas

surpreendentemente, pouca ateno tem sido dada ao gerenciamento do intelecto profissional (Ulrich, 2000., p. 275). Como capital humano entende-se conhecimento, experincia, poder de inovao, habilidades e competncia das pessoas que trabalham na empresa, o que, obviamente, no propriedade da organizao. Assim sendo, para que seja possvel gerenciar e motivar pessoas de forma eficaz, de suma importncia a utilizao de mecanismos capazes de torn-las competentes, explorando ao mximo o seu potencial de desempenho. Tais mecanismos, na viso de Ulrich (op. cit.) so: a. Recrutar e selecionar os melhores num momento em que o mercado de recursos humanos est super inflacionado, a tarefa de se recrutar os
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melhores profissionais se torna mais difcil e complicada. Os profissionais mais qualificados querem trabalhar com o que existe de melhor em seu campo, e compete as organizaes que pretendem atrair potenciais para compor o seu capital intelectual, dispor de tcnicas de recrutamento e seleo que lhe permitam atingir esse objetivo com eficcia; b. Forar um desenvolvimento intensivo desde o incio as habilidades avanadas so desenvolvidas rapidamente por meio de repetidas exposies complexidade de problemas reais. Para a maioria dos profissionais, a curva do aprendizado depende grandemente da sua interao direta com clientes, sejam eles internos ou externos; c. Aumentar constantemente os desafios profissionais os profissionais quando envolvidos em grandes desafios, experimentam um melhor desenvolvimento dos seus intelectos. As melhores organizaes foram seus profissionais a lidar incansavelmente com a complexidade caracterstica dos seus clientes, sistemas operacionais e ambientes externos, sem falar na exposio s grandes diferenas culturais. Tal postura exige aes de treinamento que fujam do convencional;
d.

Avaliar e selecionar os profissionais precisam ser avaliados e ter o feedback do seu desempenho. Como resultado h uma progressiva filtragem de talento. As grandes organizaes so conhecidas, entre outras qualidades, pela importncia dada aos sistemas de recompensa objetiva e do corte seletivo de pessoal;

11.3. O RH comprometido com a busca da Excelncia Organizacional Hoje em dia, a busca pela excelncia organizacional no pode mais ser vista como um artigo de luxo para as organizaes brasileiras, ou a empresa tem qualidade ao nvel dessa excelncia, ou est fora do mercado.
Se estamos busca da excelncia e temos que estar at para sobreviver, numa era em que qualidade nos permite entrar em campo, mas no mais garante que se ganhe o jogo temos que dispor das respostas adequadas. Mas nossas respostas ficam obsoletas cada vez com mais velocidade, pelo que temos que estar continuamente sintonizados com as novas realidades, que redefinem as nossas realidades. Mas falar de novas realidades sem saber fazer sua leitura e interpretao, sobretudo em termos do que tem a ver conosco, cultura intil. (Costa, 2000, p. 9).

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Diante deste quadro, a funo recursos humanos passa a ter a grande incumbncia de se comprometer diretamente na busca da excelncia organizacional. Qualquer que seja o ramo, tamanho ou localizao, as empresas atualmente se deparam com um grande desafio: a sobrevivncia em meio competio global. Tal desafio passa exigir um esforo de todas a reas que compem essa organizao, a fim de que as suas atividades ajudem-na, de uma forma concreta, a suplantar esse grande obstculo. E a rea de recursos humanos tem um papel fundamental nessa nova composio organizacional. De acordo com Ulrich (2000), o RH pode obter a excelncia organizacional de quatro maneiras: a. Formando uma parceria com todas as rea da empresa para a execuo da estratgia organizacional, ajudando a converter o planejamento da teoria para as prticas exigidas pelo mercado; b. Tornando-se um especialista na organizao e na execuo das suas atividades, apresentando eficincia administrativa para garantir a reduo dos custos e a manuteno da qualidade; c. Tornando-se um elo entre os funcionrios e a direo da empresa e, ao mesmo tempo, trabalhar para aumentar a colaborao desses funcionrios, desenvolvendo a sua capacidade de gerar resultados; e d. Tornando-se em um agente da mudana contnua, moldando processos e uma cultura que, juntos, desenvolvam capacidade organizacional para a mudana. evidente que essas novas atribuies para a funo de RH simbolizam uma ruptura radical da sua maneira tradicional de operar. O RH para se comprometer com a busca da excelncia organizacional dever, no mnimo, rever a sua prpria estrutura e adapta-la nova realidade. 11.4. A eficcia dos resultados gerados pelas prticas de RH O que, via de regra, se percebe nos tradicionais departamentos de recursos humanos a mensurao da sua eficcia mediante a consistncia de suas atividades, obtida por meio da preciso, rotinas e procedimentos confiveis. Normalmente, a eficcia das funes de RH era mensurada por sua preciso e eficincia administrativa (Ulrich, 1998, p. 297), entretanto, tais indicadores no mais espelham a verdadeira eficcia do RH moderno e sim a dos velhos sistemas rgidos e coercitivos.

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Resultados oriundos de sistemas rgidos de controle atravs da superviso, de mudanas de processos, de mudanas tecnolgicas e de incentivos higinicos (modelo de Maslow) j deram tudo o que tinham para dar e no conseguem se equiparar em resultado e velocidade queles conseguidos pelas organizaes que adotam a administrao estratgica de RH como diferencial de competitividade. (Marras, 2000, p. 255).

Assim sendo, novos indicadores devem ser considerados na mensurao da eficcia gerada pelas prticas de RH. Tais indicadores no devem substituir os tradicionais e sim, a eles se somarem. De acordo com Ulrich (1998), os novos indicadores ou capacidades de RH so os seguintes: a. Velocidade at que ponto o trabalho de RH pode ser realizado com rapidez e sem sacrificar a qualidade? b. Implementao at que ponto as novas idias podem ser convertidas em aes com resultados palpveis em termos de comportamento dos funcionrios ou de benefcios para a empresa? c. Inovao qual a capacidade dos profissionais de RH em pensar criativamente a respeito da soluo dos velhos problemas da organizao, bem como em descobrir solues para os problemas que ainda esto por surgir? d. Integrao At que ponto o trabalho de RH se integra aos planos estratgicos da organizao, s metas e anseios do cliente externo e interno e aos planos das outras reas da organizao? e e. em que nvel as prticas de RH conseguem alterar a moral, a dedicao, a competncia e a permanncia dos funcionrios na organizao? 11.5. As novas competncias requeridas dos profissionais de RH No referencial terico abordado neste trabalho, foi possvel observar como se deu a evoluo do perfil do profissional de recursos humanos em paralelo prpria evoluo histrica da Administrao de RH. Da fase contbil, onde o trabalho de RH era estritamente vinculado ao pagamento das tarefas, o profissional de recursos humanos evoluiu at chegar atual fase (estratgica) e dele se passou a exigir, entre outras, uma nova caracterstica:
um perfil cognitivo que lhe permitia analisar cenrios multidisciplinares dos indivduos, no mais como simples trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negcio, responsveis, portanto, por uma parcela significativa dos resultados projetados. (Marras, 2000, p. 30).

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No entanto, novas competncias ainda precisam ser acrescidas aos profissionais da rea, de forma que os mesmos venham estar preparados para o novo RH, cujo foco so os resultados. Ulrich (2000) apresenta cinco competncias essenciais para os profissionais de RH: a. Conhecer os negcios finanas, estratgia, marketing, tecnologia, operaes, servios e outras funes precisam ser suficientemente conhecidas pelos profissionais de RH, a fim de que possam propor e debater os mritos de um conjunto de solues para quaisquer questes ou problemas que possam surgir; b. Dominar as prticas de RH as prticas de RH baseiam-se cada vez mais em teorias testadas a partir de pesquisas. Os profissionais da rea devem ter o domnio desse conhecimento para fazer as melhores escolhas e aplica-las; c. Gerenciar os processos de mudana os profissionais de RH precisam aprender como fazer as coisas acontecerem. Precisam ser capazes de planejar um processo de mudana tanto para a sua prpria rea, quanto para o restante da organizao. Devem agir como catalisadores e como arquitetos da mudana e no como meros coadjuvantes do processo; d. Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa os profissionais de RH devem desenvolver organizaes que assegurem uma capacidade sustentvel e aumentem o capital intelectual. Esses profissionais so os guardies de culturas antigas e os artesos das novas. Protegem e desenvolvem o talento humano; e e. Demonstrar credibilidade pessoal os profissionais de RH devem ser confiveis, pois representam os valores da organizao. Credibilidade pessoal estabelece imparcialidade no relacionamento, o que permite que esses profissionais tomem e assumam decises difceis.

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Bibliografia Referenciada

BUENO, Francisco da Silveira. Minidicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: FTD, 1996. CAPRA, Fritjof. O ponto de mutao: a cincia, a sociedade e a cultura emergente. So Paulo: Cultrix, 1982. CARVALHO, Antnio Vieira de & NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. v.1. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 Ed. So Paulo: Atlas. COSTA, Tarczio Diniz, Qual o futuro para a rea de recursos humanos nas empresas? So Paulo: Makron Books, 2000. DUNNENTTE, Martin. Seleo e Colocao de Pessoal. So Paulo: Atlas. GIL, Antonio Carlos. Administrao de recursos humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Atlas, 1994. LODI, Joo Bosco. Histria da administrao. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1977. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C. & PIETRI JR, Paul H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratgias. 2. Ed. So Paulo: Makron Books, 1998. PASCHOAL, Luiz. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo. UHLMANN, Gnter Wilhelm. Administrao: das teorias administrativas administrao aplicada e contempornea. So Paulo: FTD, 1997. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998. ____________. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.

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ANEXO I SER UMA NOVA - PORM REALISTA - ABORDAGEM DE ADMINISTRAO? Por: STALIMIR VIEIRA SCHLUSS MIT LUSTIG. Traduo: acabou a diverso. Esse o ttulo do livro que est sendo lanado pela dona da agncia de publicidade Mair and Others, de Colnia, Alemanha. O nome dela Judith Mair. A notcia, que saiu na revista "Amanh" (edio 189), diz que Judith est enfurecendo os profissionais de recursos humanos, ao colocar por terra todas as teses que defendem que o ambiente de trabalho deve ser prazeroso. Para comeo de conversa, na entrada da agncia tem uma faixa que diz: aqui no h lugar para quem pensa que trabalho bom e divertido. Numa entrevista revista Der Spiegel, a publicitria condena o esprito de equipe porque "essa idia leva os funcionrios a pensarem que outra pessoa vai fazer o trabalho deles". E no livro, coloca em detalhes o seu jeito de pilotar o pessoal, como a obrigao de todos desligarem o celular durante o expediente, de limpar a mesa no final da jornada, proibir que as conversas pessoais durante o expediente se estendam por mais de cinco minutos, alm de desestimular relaes de amizade no ambiente do trabalho Em compensao, ela decreta com todas as letras: "S se trabalha de segunda a sexta-feira das 9 horas s 17h30. proibido levar trabalho para casa." Judith diz, ainda, que "a confuso entre vida pessoal e trabalho provocada pela mentalidade americana a principal causa da onda de estresse mundo afora". Pois , o primeiro impulso acus-la de nazistide, mas se pensarmos um pouquinho, vamos descobrir que o que ela est fazendo, na verdade, retirar do mbito exclusivo da atividade profissional a razo de viver das pessoas. Est acabando com a hipocrisia do "amor camisa" que, na verdade, morre nas decises unilaterais de demitir toda vez que o resultado financeiro fica ameaado. Os milhares de desempregados que despejam currculos no meu email certamente j "amaram" seus locais de trabalho e defenderam os ambientes saudveis e divertidos onde cumpriam suas funes, sob o olhar sorridente dos patres. Juro que eu preferiria mil vezes trabalhar numa empresa que j na entrevista da contratao alertasse: "mensalmente, voc receber um boletim com os resultados da empresa no perodo; toda vez que o desempenho baixar deste nmero, haver demisses e um dos demitidos poder ser voc; portanto, no queremos nem seu amor nem sua amizade, apenas seu empenho de segunda a sexta, das 9 as 18, para que os resultados no fiquem abaixo desse nmero. Bemvindo." Pronto. Ento, eu guardaria todo o meu amor e a minha alegria para desfrutar em casa, com minha famlia; no bar, no restaurante ou na praa, com os meus amigos de outras
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profisses, cuja afinidade se estabeleceu por motivos no-profissionais; na igreja, no centro comunitrio, ensinando analfabetos a ler, universitrios a interpretar textos, crianas a apreciar um bom livro; enfim, usaria um tanto da minha energia em favor do meu pas, alm do meu patro. No fundo, dona Judith est dizendo a frase que aparece como ttulo da matria da "Amanh": vai ser feliz em casa! Ser que no disso mesmo que a gente est precisando? Descobrir que ser feliz no receber um elogio do patro ou do cliente. Ser feliz ser feliz sem elogio de ningum. Fonte: texto extrado da Internet

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ANEXO II Hay Group no Mundo Em 1943, um executivo americano chamado Edward Ned Hay que tinha uma pequena consultoria de recursos humanos na Philadelphia, teve o que podemos chamar de uma boa idia. Inspirado pela necessidade das empresas de pagar salrios compatveis com os do mercado, e na dificuldade que elas tinham de comparar o valor de cada posio, ele transformou cargos em pontos, criou um mtodo para avali-los e uma tabela para defini-los. Pronto, assim nascia o Sistema de Pontos Hay. Desde ento, esse sistema passou a ser utilizado no mundo todo, por empresas dos mais diversos segmentos - e serviu de alicerce para outros trabalhos desenvolvidos pelo Hay Group. Atualmente, a Hay implanta projetos que vo muito alm da gesto de remunerao. Sempre acompanhando as mudanas que ocorrem no mundo dos negcios, a Hay desenvolve estratgias de clarificao e alinhamento de metas, de gesto de desempenho e de capacitao de pessoas entre diversos outros programas. O trabalho da Hay fazer com que as empresas empreendam mudanas rpidas, e, acima de tudo, sustentem essas transformaes. Os projetos de consultoria integrada da Hay so fundamentados no estudo profundo do funcionamento de uma organizao - por isso influenciam diretamente o desempenho das pessoas e os resultados da empresa. Em suma, o trabalho da Hay consiste em assegurar que seus clientes tenham as pessoas certas, desempenhando os papis adequados, sendo remuneradas de maneira competitiva. A estrutura mundial da Hay conta hoje com 75 escritrios espalhados por 35 pases. Alm de consultoria em recursos humanos, a Hay oferece estudos, servios de informao e solues em e-business. No Brasil, a Hay possui uma equipe de 80 profissionais, entre consultores e tcnicos, e atende a uma carteira de cerca de 400 empresas clientes.

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Hay na Mdia - Princpio da justia interna uma das bases de um bom plano de cargos e salrios Por mais que o modelo de competncias seja hoje a vedete das prticas de Recursos Humanos, a maioria das empresas ainda monta seus programas de remunerao com base em um plano de cargos e salrios. Apesar de usual, porm, no incomum deparar com organizaes nas quais o sistema, na prtica, deixa a desejar e instaura dvidas, em vez de auxiliar a gesto, sobretudo nos profissionais que sabem que ocupam um cargo especfico: como ser que eles chegam ao valor que justo para o que eu fao? De acordo com o gerente de consultoria do HayGroup, Rogrio Pedace, um bom plano de cargos e salrios deve ter uma qualificao de papis muito bem definida, estar baseado no princpio bsico de justia interna, promover a competitividade e ser claro para toda a organizao. O problema, no entender do consultor, que muitas vezes a iniciativa j decola mal, ou seja, sem patrocnio da direo, sem comunicao e sem know-how, os trs fatores crticos para o sucesso de um plano dessa natureza. O patrocnio, vale ressaltar, no significa apenas contar com o envolvimento da cpula nesse trabalho. O plano precisa ter um link com o objetivo maior da empresa, frisa Pedace, explicando que a configurao dos cargos sofre grande influncia do plano de negcios que a companhia faz para atender a uma determinada estratgia, uma vez que da decorrem os processos. Com base em tal entendimento, cada papel possui um peso, uma importncia e um valor de mercado. A comunicao tambm vital, sob o risco de a empresa criar uma "caixa-preta" dentro da rea de Recursos Humanos. At porque a poltica de remunerao desenhada em cima do plano de cargos e salrios. Por isso, desde o incio o sistema tem de estar bem transparente para toda a organizao, de forma a evidenciar para os empregados no apenas um senso de qualidade, mas tambm credibilidade. Todo mundo precisa entender bem como funciona o plano, como a organizao define o peso do cargo e o valor do salrio, observa Pedace. A observao do especialista leva ao terceiro ponto crtico. Para disseminar o funcionamento do sistema, a companhia deve adquirir um bom know-how, ou seja, uma frmula que torne essa definio o menos impondervel possvel. Segundo o gerente do HayGroup, existem diferentes mtodos para realizar tal trabalho, mas os mais tradicionais so

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mesmo a comparao de contedo e a avaliao de cargo, e tanto um quanto outro no prescindem da pesquisa salarial, j que, em qualquer situao, a empresa no pode abrir mo de saber quanto o mercado paga. Quanto maior for a quantidade de informao do banco de dados utilizado, melhor ser a comparao, assinala o consultor. Parmetros Como a prpria denominao sugere, a comparao de contedo consiste em confrontar os cargos de uma empresa com os de outra para chegar a seu peso e valor de mercado. Para ser efetivo, no entanto, o processo precisa ser feito com realidades semelhantes. Um analista de sistemas da Microsoft, que participa do core business da companhia, no pode ser comparado com um profissional que ocupa a mesma funo na Parmalat, onde ele d somente apoio produo de alimentos. Esse fato interfere na eficincia do mtodo, uma vez que, para algumas organizaes, podem faltar parmetros. A outra frmula, bastante utilizada ao redor do mundo, saiu da cabea do prprio fundador do Hay, Edward Ned Hay, h 60 anos. A avaliao de cargo, tambm conhecida por Sistema de Pontos Hay, uma rgua de medio que pontua as funes com base em trs fatores: a quantidade de know-how necessrio para exercer o cargo (habilidades tcnicas, gerenciais e humanas); o processo em que ele est envolvido, que determina sua complexidade ao levar em conta o raciocnio exigido do funcionrio e o desafio criativo dos papis exercidos; e a responsabilidade por resultados, que checa o grau de autonomia que a funo d, as magnitudes envolvidas e o impacto do empregado sobre tais magnitudes o profissional fecha contrato? Negocia com clientes? Fornece um apoio? Isso tudo torna a tarefa de dar valor a um cargo mais precisa, sintetiza Pedace. Qualquer que seja o mtodo, a empresa, ao criar sua poltica de remunerao, precisa estabelecer uma estratgia de manuteno contnua e bem clara para o plano de cargos e salrios, capaz de mant-lo vivo. Como est ligado estratgia, o plano deve ser avaliado pelo menos uma vez por ano para analisar as mudanas, verificar os impactos que causaram e revisar o que foi afetado, sustenta o consultor. Evidentemente, ao longo do perodo, podem ser necessrios alguns acrscimos em decorrncia da criao de cargos, mas nada que implique alteraes maiores. Sem a manuteno, o plano est fadado ao fracasso, comprometendo os produtos a que d origem, como os programas de remunerao varivel, que hoje representam uma das principais ferramentas de atrao e reteno de talentos. Se o mercado paga 5 mil e a empresa quer ser competitiva pagando 2 mil a mais, por que no atrelar a quantia adicional a resultados?
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Antes de tudo, porm, a organizao precisa se certificar de que, de fato, est fazendo diferena com essa proposta. Trata-se de uma deciso que s pode ser tomada quando se sabe efetivamente quanto vale um cargo, salienta Pedace. Parece mesmo que as melhores prticas de remunerao comeam por um plano de cargos e salrios bem redondo. FONTE: http://www.hay.com.br

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ANEXO III Formulrios para Descrio de Cargos


XYZ S/A Logomarca Ttulo atual do cargo: Nome atual do cargo Descrio Sumria: Tem por objetivo dar uma viso geral das responsabilidades e atividades realizadas pelo ocupante do cargo. Deve ser sucinta, clara e objetiva com no mximo seis linhas. DESCRIO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TCNICOS Ttulo proposto: Novo nome para o cargo Data: Ms/ano de realizao rea de trabalho: Setor de origem do cargo

Descrio Detalhada: Tem por objetivo dar uma viso detalhada de cada atividade/responsabilidade realizada pelo ocupante do cargo. As atividades devem ser relacionadas uma a uma, numa ordem lgica e crescente de realizao. Deve-se selecionar as atividades mais relevantes, aquelas que justificam a existncia do cargo. Em cada atividade deve-se dizer o que faz, como faz e para que/porque faz. A descrio da atividade deve iniciar-se sempre com verbos de ao (ex. digita, realiza, executa, elabora, efetua, atende, prepara, verifica, anota, etc.). Os verbos de ao no inicio das frases devem ser utilizados sempre na 3a. pessoa do singular ou no infinito deve-se escolher um mtodo ou o outro. (ex. digita/digitar, realiza/realizar, executa/executar, etc.). Deve-se escrever de forma simples e clara, evitando-se termos tcnicos. Qualquer leigo ao ler a descrio deve entender seu contedo, a complexidade, riscos e responsabilidades impostas ao ocupante daquele cargo. Por fim, a descrio deve representar o cargo e no as habilidades ou caractersticas de seu ocupante atual. Veja exemplos de descrio a seguir.

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CARGO: ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO

SUMRIO: Executa o planejamento das atividades de treinamento, administrao de pessoal, elaborao e conferncia de folha de pagamento e demais rotinas trabalhistas, prepara cursos internos, recruta candidatos s vagas da empresa, consultando e orientando chefias, negociando datas e horrios, contatando profissionais de seleo, visando aprimorar a qualidade dos funcionrios. DETALHADA: Executa o planejamento das atividades de treinamento, consultando e orientando as chefias no levantamento das necessidades de seus subordinados, definindo atendimento atravs de cursos internos ou externos, apurando os custos previstos e elaborando o cronograma de atividades, visando aprimorar a mo-de-obra da empresa. Efetua acompanhamento de contratos de trabalho, pagamentos de rescises, frias, encargos sociais, informaes fiscais e trabalhistas, controlando prazos, a fim de evitar multas e atender as obrigaes da empresa. Auxilia a chefia da seo na elaborao de clculos e levantamentos de direitos trabalhistas, efetuando depsitos judiciais, a fim de subsidiar a rea jurdica nos andamentos dos processos trabalhistas. Elabora levantamento e estatsticas diversas relativas s horas normais, extras, faltas, frias, afastamentos e outros, objetivando atender as necessidades de controle. Confere relatrios, consistncias de folha de pagamento, cadastro de pessoal e documentos de admisso, corrigindo as criticas e liberando para processamento. Prepara cursos internos, estabelecendo, em conjunto com as chefias solicitantes, o contedo programtico, negociando datas e horrios, convidando instrutores, analisando o material didtico e de controle do treinamento, a fim de atender as necessidades levantadas. Ministra cursos em sala de aula, utilizando tcnicas adequadas a cada situao, visando passar informaes e esclarecer dvidas. Recruta candidatos s vagas da empresa, analisando os requisitos estabelecidos para cada cargo, utilizando cadastro de mo-de-obra ou elaborando anncios para divulgao e realizando entrevistas e testes, a fim de atrair indivduos com a capacitao profissional necessria. Mantm fontes de recrutamento necessria, contatando profissionais de seleo de outras empresas de mo-de-obra, cadastrando candidatos que comparecem espontaneamente, a fim de obter candidatos de forma mais rpida. ESPECIFICAAO DO CARGO: Instruo Exigida: Superior Completo Experincia Mnima: 4 anos

CARGO: GERENTE FINANCEIRO SUMRIO: Desempenha atividades de gerenciamento na rea financeira, supervisionando compromissos assumidos e faturamento, elaborando fluxos de caixa contendo receitas e despesas, efetuando aplicaes/resgate e captaes financeiras, representando a empresa perante agentes bancrios, 72

fiscalizando remessas de documentos e apresentando relatrios detalhados das operaes executadas, a fim de demonstrar com praticidade e clareza o atual capital de giro da empresa. DETALHADA: Supervisiona compromissos financeiros da empresa, bem como seu faturamento, cruzando informaes do setor de contas a pagar com entradas dirias nos bancos, a fim de adequar as despesas s receitas. Elabora fluxo de caixa dirio, atravs de projees de receitas e despesas, para servir de anlise da situao financeira da empresa no curto prazo. Efetua aplicaes/regates e captaes financeiras em curto prazo, analisando o melhor produto existente atravs de consultas a bancos e publicaes, a fim de assegurar a liquidez das finanas da empresa e minimizar os encargos financeiros. Supervisiona o controle dos contratos de financiamento e/ou capital de giro, atravs de acompanhamento as instituies financeiras envolvidas e aos relatrios gerados na gerncia, para garantir o cumprimento dos direitos e obrigaes previstas nos mesmos. Representa a empresa perante quaisquer estabelecimento bancrio, assinando como procurador da mesma, dentro de atribuies pr-estabelecidas, visando racionalizar as operaes e minimizar documentos submetidos Diretoria. Fiscaliza a remessa de documentos e relatrios contabilidade, conferindo o movimento de cheques emitidos, avisos bancrios e demais rotinas, a fim de garantir o envio das informaes dentro do prazo previsto. Apresenta relatrios dirios para a chefia, atentando para informaes sobre receitas, despesas, aplicaes/resgates/captaes e fluxo de caixa dirio, visando demonstrar a atual situao econmico/financeira da empresa. ESPECIFICAAO DO CARGO: Instruo Exigida: ps-graduao/MBA em Adm. de Finanas ou similar Experincia Mnima: 10 anos na rea (mnimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 23 subordinados diretos e indiretos

CARGO: GERENTE DE PRODUO

SUMRIO: Exerce a gerncia das operaes referentes produo da empresa relacionadas utilizao eficaz do equipamento, materiais e pessoal, planejando, organizando e controlando os programas e sua execuo de acordo com a poltica fixada, para assegurar o atendimento do mercado, a melhoria dos produtos, reduo de custos e, em conseqncia, maior lucratividade empresa. DETALHADA: Avalia as necessidades de produo, a capacidade das instalaes e seu rendimento efetivo, analisando a demanda dos produtos e os registros pertinentes produo real e outros elementos comparativos, para inteirar-se dos problemas referentes produo e orientar-se na definio de programas de ao, normas e medidas a serem propostas; Traa o programa de produo com a ajuda de seus subordinados, calculando o tempo e as quantidades que se ho de investir na execuo dos mesmos, assim como as necessidades de material e mo-de-obra, para determinar as aes e objetivos desejados;

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Determina ou recomenda medidas de conservao ou renovao do parque industrial, inclusive de equipamentos, elaborando programas referentes a estes servios, para assegurar as condies fsicas e operacionais exigidas; Coordena os trabalhos da gerncia de produo, buscando as funes de acordo com os programas e as polticas traadas, para promover a adoo das medidas e obter os resultados esperados; Exerce o controle da organizao do trabalho, dos processos de produo a da qualidade dos produtos, acompanhando as atividades de seus subordinados ou informando-se atravs de entrevistas e outros meios, para assegurar desempenho ordenado das especificaes; Formula os procedimentos de inspeo de matria-prima, produo e informao sobre a mesma, definindo os limites de tolerncia e, especialmente, os ndices desejados, para manter os padres de qualidade exigidos; Avalia os resultados dos programas, consultando o pessoal encarregado dos setores de produo, para detectar possveis falhas e determinar ou propor as modificaes necessrias;

Informa o corpo diretivo acerca dos planos, atividades e resultados da produo, elaborando relatrios ou atravs de reunies ou outros meios, para possibilitar a avaliao geral das polticas adotadas e a articulao dessas s demais polticas no mbito da empresa. ESPECIFICAAO DO CARGO: Instruo Exigida: ps-graduao/Especializao em Adm. da Produo ou similar Experincia Mnima: 10 anos na rea (mnimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 221 subordinados diretos e indiretos

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XYZ S/A CLASSE 1 2 3 4 5

ESTRUTURA DE CARGOS E SALRIOS ADMINISTRATIVOS/TCNICOS CARGOS A

6 7 8 9

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SUA EMPRESA Ttulo atual do cargo: Descrio Sumria:

DESCRIO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TCNICOS Ttulo proposto:

Data: rea de trabalho:

Descrio Detalhada: 1-

2-

3-

4-

5-

6-

Folha de exerccio/rascunho.

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ANEXO IV FORMULRIOS DE REQUISIO DE PESSOAL

PREFEITURA MUNICIPAL DE JOINVILLE SECRETARIA DE ADM. E RECURSOS HUMANOS REQUISIO DE PESSOAL


SECRETARIA/FUNDAO LOTAO CARGO DESCRIO SUMRIA FUNO DIVISO/SERVIO CDIGO

LOCAL DE TRABALHO CARGA HORRIA SUBSTITUIO NOME: MATRCULA: CARGO:

ENDEREO TURNO MOTIVO ( ) VAGA NOVA DO QUADRO DE LOTAO ( ) TRANSFERNCIA _____/_____/_____ ( ) DEMISSO _____/_____/_____ ( ) LICENA _____/_____/_____ ( ) ALTERAO DE CARGO _____/_____/_____ ASSINATURA DO REQUISITANTE ASSINATURA DO SECRETRIO ASSINATURA DO PREFEITO

DATA EMISSO ______/_____/_____

ASSINATURA DO SECRETRIO SARH

SERVIO DE RECRUTAMENTO E SELEO NOME DO CANDIDATO REGIME DO CONTRATO EDITAL CONCURSO CONVOCAO ____/____/____ AMBULATRIO ____/____/____

CLASSIF.

POSSE ____/____/____

SERVIO DE SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO INSALUBRIDADE/PERICULOSIDADE GRAU CAUSA PADRO OBSERVAES: C.B.O. ASSINATURA VISTO

SERVIO DE CARGOS E SALRIOS NVEL FORMA PGTO.

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Universidade Estadual de Londrina


Pr-Reitoria de Recursos Humanos

Diretoria de Seleo e Aperfeioamento

REQUISIO DE PESSOAL TCNICO-ADMINISTRATIVO LOTAO NO PLANO DE CARGOS


Unidade/Centro: Diretoria/Departamento: Diviso: Setor/Seo:

ESPECIFICAO
Cargo: Agente Universitrio. Funo: Nvel: Regime de Trabalho horas semanais. Horrio de Trabalho: das horas e das s horas. Escala de Revezamento: ( ) Sim ( ) No Perodo: __ _________________

JUSTIFICATIVA
Em substituio : Motivo: ( ) Exonerado(a) Outro motivo: ( ) Promovido(a) ( ) Relotado(a)

Descrio das atividades a serem desenvolvidas: (se necessrio, utilize o verso) ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Encaminhar candidatos para: Ramal:

ESTE PEDIDO DEVER SER ENCAMINHADO PRORH ATRAVS DA DIVISO DE COMUNICAO E ARQUIVO DO GABINETE DO REITOR.

Data: ______/______/______

___________________________________ Assinatura e carimbo do Titular do rgo/Unidade

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ANEXO V O tradicional e o novo em T&D Simone Murta Cardoso Um grupo de pessoas encontra-se em um lugar ao ar livre, com cu azul, uma paisagem deslumbrante e, de quebra, ao lado de uma cachoeira... H algum tempo poderamos supor que essas pessoas estivessem neste local apenas para lazer. Hoje em dia, observamos grupos de profissionais no "meio do mato" em pleno processo de aprendizagem (sem que sejam bilogos ou algo semelhante). Salas equipadas com equipamentos de ltima gerao - TV, vdeo, projetores multimdia e cadeiras confortveis so excelentes para o aprendizado terico e a transmisso de informaes. Os mtodos de treinamento ainda hoje usados pelas empresas remontam a uma poca com caractersticas diferentes. No Perodo Industrial, houve a necessidade de preparar um nmero muito grande de pessoas para assumir os postos de trabalho nas fbricas. Surgiram, portanto, programas massificados baseados na transmisso de informaes. Como as mudanas tecnolgicas nos levaram a uma nova realidade, os programas de Treinamento e Desenvolvimento precisam adaptar-se, ou seja, a demanda imediata e diversificada, cada profissional precisa de informaes especficas para seu trabalho no momento em que este exercido; para tanto existem computadores, banco de dados on-line, Internet etc. Entretanto, sabido pelos profissionais da rea de T&D que o aprendizado no se restringe aquisio de conhecimento. Mudanas eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho, promover a integrao de equipes e aumentar a produtividade precisam de uma mudana de atitude, de postura por parte de cada profissional. Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional e apenas palestras, seminrios e workshops podem no levar ao resultado esperado. A aprendizagem de adultos possui caractersticas prprias, j que estes assimilam melhor os conhecimentos que acompanhem demandas especficas e imediatas. Alm disso, os estudiosos da educao de adultos j perceberam que a vivncia promove uma assimilao maior. bastante conhecido o princpio: "O que ouo, esqueo; o que vejo, me lembro; o que experiencio, aprendo". Os psiclogos desenvolveram vrias tcnicas a fim de auxiliar nos treinamentos empresariais - diversos tipos de dinmicas de grupo, dramatizaes, vivncias e jogos esto

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disposio. No entanto, observamos que, mesmo dispondo de tais recursos, a mudana de atitude temporria ou no acontece. necessrio que cada pessoa retire a "mscara" usada no seu dia-a-dia profissional e se liberte, mesmo que temporariamente, do papel desempenhado. Quando saem de um ambiente de trabalho repleto de smbolos de poder, status e hierarquia, as pessoas mostram o que realmente so e se tornam mais autnticas. Os valores pessoais e subjetivos tornam-se mais evidentes do que a cultura da empresa. Os Ecotreinamentos ou Outdoor Training so programas de treinamento que acontecem fora das salas de aula. Desconsiderando os modismos, os treinamentos ao ar livre so bastante eficazes quando se trata de desenvolver habilidades ou competncias comportamentais. Vrias caractersticas podem ser aperfeioadas e observadas nos participantes. Alm disso, a mudana da rotina leva descontrao e diminuio do estresse. Em programas de Ecotreinamento bem estruturados e bem conduzidos, a capacidade de liderana, o trabalho em equipe, o planejamento estratgico, a tomada de deciso em consenso, a habilidade de superar obstculos, dentre outros, so facilmente identificados. Podem ser usadas em Ecotreinamentos diversas atividades ao ar livre (ver no final do texto), mas no basta levar os executivos para um passeio. preciso que as atividades sejam programadas com objetivos especficos e com os cuidados necessrios. Da equipe devem participar, alm dos instrutores, profissionais da sade e suporte com guias e especialistas nas tcnicas escolhidas para o programa. Os mesmos princpios do Ecotreinamento podem ser aplicados em processos de seleo de pessoas. Ao lado das entrevistas e dos testes psicolgicos, uma atividade estruturada e conduzida por profissionais da rea pode dar indcios valiosos sobre a personalidade dos candidatos. Ao se propor tarefas e desafios, as caractersticas pessoais destacam-se, sendo mais difcil para o candidato "fingir". Os processos seletivos tradicionais permitem, algumas vezes, que o candidato seja instrudo a dar as respostas mais adequadas e simular um desempenho. Qualquer que seja a modalidade de treinamento "tradicional ou ao ar livre", a escolha deve ser feita de acordo com as necessidades e as caractersticas da empresa com o objetivo de alcanar os resultados desejados. Empresas e profissionais muito tradicionais provavelmente apresentaro resistncias s novas modalidades de treinamento. E no adianta forar ou impor, necessrio negociar a participao de todos. Definida a modalidade de treinamento ao ar livre importante saber escolher os instrutores que devem estar preparados e dominar as tcnicas necessrias, alm de gostar desta modalidade de treinamento empresarial. Como existem situaes de risco, todas as
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precaues devem ser tomadas desde a escolha de um local adequado e seguro at propiciar atendimento de emergncia, se necessrio.

Fonte: www.rh.com.br

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ANEXO VI Reflexes sobre e-learning Neyde Vernieri Lopes Assistimos ao rompimento do tradicionalismo em treinamento e desenvolvimento a partir da dcada de 70, quando surgiram o movimento construtivista e a doutrina da psicologia cognitiva, ambos focalizando o processo de aprender. Os estudos resultantes destas duas correntes se revestem de um alto grau de credibilidade em funo do rigor tcnico das pesquisas que embasam os seus princpios. A partir desta nova viso, a postura com relao ao treinamento mudou - e mudou para muito melhor. Essa nova realidade, com relao aprendizagem, veio a coincidir com a exploso tecnolgica que colocou o computador no centro de nossas vidas, tanto no campo pessoal como profissional. O maior impacto, entretanto, a perfeita sinergia do construtivismo e da psicologia cognitiva com o ensino informatizado. Podemos, inclusive, afirmar que sem a utilizao da tecnologia os princpios modernos de aprendizagem ficariam difceis de serem implementados. A filosofia construtivista v a pessoa como criador ativo do conhecimento aprendendo atravs da observao, da manipulao e da interpretao do mundo que a cerca. Desta forma, o conhecimento no recebido de fora, mas construdo pelo prprio indivduo. A psicologia cognitiva, por sua vez, coloca a sua nfase nos processos internos e v a interatividade como fundamental para a aprendizagem. Os conceitos de memria de curto prazo (ou memria de trabalho) e memria de longo prazo, introduzidos pela psicologia cognitiva so fundamentais para a construo de solues que possam ser transferidas para a realidade do indivduo. Quando analisamos as premissas do behaviorismo, do construtivismo e da psicologia cognitiva compreendemos que o treinamento do tipo e-learning a melhor tcnica disponvel para integrao destes princpios em termos de incorporar ao design: motivao, ateno, interatividade, controle pelo aluno, personalizao da instruo, respeito s diferenas individuais, compreenso e recuperao do conhecimento, aprendizagem ativa, transferncia para o trabalho etc. Tudo isto concorre para que a experincia vivida pelo usurio seja contextualizada, autntica e significativa. O desenvolvimento de uma soluo de e-learning reveste-se de grande complexidade quando consideramos que o processo deve se concentrar no aprender e no no ensinar. O aprender requer experincia ativa atravs da descoberta e encoraja a autonomia do aprendiz e
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a reflexo sobre o mundo real. Somente desta forma o conhecimento ficar codificado na memria de longo prazo e poder, quando chegar o momento, ser transferido para o mundo real. A tendncia que observamos na maioria dos cursos atuais, disponibilizados na Web ou em CD-ROM, reside justamente no fato de que os desenvolvedores se concentram em ensinar e no aplicam ao design os princpios bsicos para o aluno aprender. Uma instruo que no leva em considerao os mecanismos no-observveis, ou processos internos de motivao e memria (defendidos pela psicologia cognitiva), poder ser uma experincia "agradvel", mas no ir gerar conhecimento e transferncia para o mundo real. No podemos confundir a aparncia externa do curso (ou a sua interface grfica) com a qualidade do contedo que est sendo disponibilizado. Devemos resistir, tambm, em considerar perguntas e respostas (mesmo que freqentes) como interatividade. A melhor interatividade aquela em que o usurio constri, interpreta e integra o conhecimento. Conclumos, pelo que foi exposto, que o desenvolvimento de uma soluo informatizada de treinamento requer conhecimentos slidos das estratgias de aprendizagem focalizando a motivao intrnseca do usurio, assim como, tcnicas de apresentao do contedo que permitam a reflexo e a livre explorao da informao. Este o domnio clssico do designer instrucional, que seleciona os princpios de aprendizagem em funo do propsito a ser atingido. A interface grfica, os recursos instrucionais, as estratgias de apresentao, a arte digital, as linguagens de programao e outros elementos tecnolgicos ficam subordinados ao design instrucional e, portanto, acontecem aps a concluso desta etapa. A tecnologia fica condicionada ao design instrucional e no o contrrio. Acreditamos que estas idias possam provocar reflexes, nos profissionais da rea, sobre a qualidade a ser impressa aos programas de T&D apresentados no formato e-learning.

Fonte: www.rh.com.br

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ANEXO VII PROCESSOS HOSPITALAR ADMINISTRAO DE PESSOAL REMUNERAO - Consiste no clculo das folhas de pagamento mensais (Contbil e Part. nos Lucros), de frias e de rescises contratuais. Folha de pagamento - Clculo e processamento das informaes que resultam na remunerao total dos funcionrios. Subdivide-se em Folha Contbil e Folha da Antecipao Part. nos Lucros, o que sugere duas linhas diferenciadas de processo. Frias - Confeco de avisos e recibos que remuneram o perodo em que o funcionrio estar licenciado em gozo de frias. Rescises - Processo de elaborao da documentao que viabiliza o encerramento do contrato de trabalho do empregado, seja por iniciativa da empresa ou do funcionrio. Confeco do Termo de Resciso, da Guia de Seguro Desemprego, da Carta de Referncias, dos Cartes de Ponto e do Atestado Mdico Demissional. INFORMAES SOCIAIS - Consiste na elaborao e apresentao a alguns rgos governamentais ( Receita Federal, Serpro, MTB, DRT), de informaes empregatcias previstas em lei(RAIS, DIRF, CAGED). INFORMAES TRIBUTRIAS - Consiste na elaborao e pagamento a determinados rgos(CEF, INSS, Receita Federal) dos tributos inerentes a remunerao paga e ao prprio pacto laboral mantido com os empregados(FGTS, INSS, IRRF). PARTICIPAO NOS LUCROS - Consiste na apurao semestral dos valores devidos a ttulo de Participao Semestral nos Lucros, atravs do cumprimento dos critrios de distribuio de lucros determinados pela Instituio. Tal apurao se faz pelo clculo em sistema desenvolvido para tal finalidade, descontando-se os valores antecipados mensalmente. REGISTROS - Consiste nas anotaes legais realizadas na documentao dos empregados com a finalidade de mant-la atualizada nos ditames da legislao atual, alm do processo documental que faz parte da admisso dos novos empregados. CONTROLE DE ACESSO - Consiste nas funes exercidas pela portaria do RH, que objetivam fazer cumprir as normas da empresa que regulam a permanncia dos empregados na instituio, tais como: - fiscalizao do uso de uniforme, controle de chaves das salas e armrios, controle de xerox, controle de entrada e sada de funcionrios, prestadores de servio e visitantes, entre outros. BENEFCIOS DE RH UTILIZADOS NUMA ORGANIZAO DO TIPO

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VALE TRANSPORTE - o sistema que prov os funcionrios das quantidades de passagem necessrias para o deslocamento residncia-empresa-residncia, durante o ms. Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionrio trabalhar no ms, descontando possveis faltas e afastamentos ocorridos no ms anterior; em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales transporte e totaliza-se a quantidade necessria de vales por tarifa para compra, sendo feita a sua distribuio atravs das listagens no dia do pagamento dos salrios. VALE REFEIO - o sistema que prov os funcionrios das quantidades de tickets almoo necessrios para as refeies dos funcionrios que trabalham mais de seis horas dirias, durante o ms. Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionrio trabalhar no ms, descontando possveis faltas e afastamentos ocorridos no ms anterior; em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales refeio e totaliza-se a quantidade necessria de vales, sendo feita a sua distribuio atravs das listagens no dia do pagamento dos salrios. RELAES TRABALHISTAS ANLISE DA LEGISLAO - Funo desenvolvida pela Gerncia de Pessoal que consiste no estudo e interpretao da legislao trabalhista e suas modificaes, com vistas aplic-la de maneira correta e manter a direo informada de tais eventos para que o desenvolvimento das polticas de pessoal venham ser pautado em bases legais. CONVENO COLETIVA - Participao como representante da Instituio nas negociaes sindicais que ocorrem por ocasio da Data-base. PROCESSOS TRABALHISTAS - Representao da Instituio nas audincias resultantes das reclamaes trabalhistas impetradas pelos ex-empregados, alm da assessoria ao setor jurdico para a elaborao das contestaes.

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ANEXO VIII Remunerao por Habilidades e Competncias - um modismo ou uma ferramenta estratgica? Manuel Carlos Domingues Lopes Podemos afirmar que os tradicionais planos de Cargos e Salrios, j no suportam mais as novas tendncias de administrao de Capital Humano, observando que seus principais objetivos deixam de ser alcanados em termos de cultura organizacional, instabilidade econmica, intervenes sindicais e aspectos legais defasados. O custo elevado desnecessrio de folha de pagamento um dos aspectos mais preocupantes neste cenrio econmico, ou seja, a folha de pagamento acaba sendo uma das grandes vils da rea de administrao de cargos e salrios. Sabemos que a partir da dcada de 90 grandes movimentos foram criados, entre eles o downsize, a reengenharia e at mesmo uma grande evoluo no tema Remunerao por Habilidades e Competncias, este ltimo um grande alavancador na gesto de pessoas. A Remunerao por Habilidades e Competncias tem seu papel fundamental na gesto de pessoas, constituindo uma grande evoluo do modelo tradicional de cargos e salrios, buscando corrigir algumas deficincias em termos de pressupostos e metodologias j ultrapassadas, passando a alinhar os objetivos da organizao com os aspectos inovadores de gesto de pessoas. Um fator importantssimo para a implantao desse sistema a quebra dos paradigmas do antigo sistema de cargos e salrios, onde ficava implcita caractersticas como rigidez, burocracia, pouca transparncia, direito adquirido entre outros. Esse sistema pass a abordar uma maior nfase a pessoas e times, o plano passa a ter consistncia e solidez, gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas caractersticas, agrega valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratgicos da empresa. Na construo desse modelo, deve-se adotar critrios estratgicos para o sucesso desse novo sistema, entre eles: O entendimento das caractersticas do negcio e da organizao, buscando conhecer as variveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de remunerao, entender os objetivos estratgicos da empresa e conhecer as expectativas dos diretores em relao implantao do projeto.

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Definir as premissas e direcionadores para a criao do sistema, elaborar o modelo conceitual, validar e comprometer a direo da empresa. A partir desses pressupostos podemos, ento, estar definindo os conceitos adotados sobre

habilidades e competncias para a organizao a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. Com isso, poderemos passar a visualizar os benefcios gerados pela implantao desse plano, ou seja, a organizao: passa a remunerar os seus profissionais por suas caractersticas pessoais (habilidades/competncias aplicadas ao trabalho); motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados, de acordo com as necessidades da organizao; adapta esse sistema a um novo contexto organizacional, buscando desenvolver a organizao e o funcionrio; transforma a administrao de Recursos Humanos em Gesto Estratgica de Capital Humano, capacitando e flexibilizando os funcionrios de acordo com a estrutura e as necessidades estratgicas, tendo como principal qualidade esse processo tornar a organizao uma Learning-Organization. Como afirmamos no desse artigo, que a grande vil na tradicional gesto de cargos e salrios era a sua folha de pagamento inchada, nesse novo processo passa a ter a seguinte visualizao. Em um primeiro momento, h um acrscimo na]em folha de pagamento em relao aos diversos enquadramentos, gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das diversas movimentaes geradas. Aps esse perodo, passamos para o processo de transio, onde j h uma queda no nmero de funcionrios, pois j comea a existir uma forma de polivalncia entre as diversas funes com a eliminao dos blocos bsicos de habilidades e competncias. Por fim, o processo de estabilizao, quando j se observa o atingimento mximo do grau de polivalncia entre as diversas atividades exercidas e a adequao de um nmero mnimo, porm, satisfatrio de funcionrios adequados s novas estratgias organizacionais. Observamos que esse processo difere entre organizaes. Nas organizaes mais estruturadas o processo de transio pode ocorrer, em mdia, de um a dois anos, j em organizaes no to bem estruturadas esse processo pode ter um tempo mdio de aplicao de dois a trs anos. Gostaria para finalizar, lembrar que a partir do momento que a rea de Recursos Humanos passa a encarar remunerao no como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo para a organizao, todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos e passam a constituir um diferencial competitivo com a Gesto do Capital Humano

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Fonte: www.rh.com.br

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ANEXO IX Remunerao por habilidades e competncias

Manuel Carlos Domingues Lopes As organizaes esto, cada vez mais, dando importncia a um assunto at pouco tempo discutido, o "Conhecimento". Com isso, torna-se necessrio a reviso das atuais estruturas e rotinas das formas de remunerao, pois com esse novo argumento, a remunerao passa a focar o indivduo e no mais o seu cargo. Atualmente, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir ao encontro dos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. A metodologia de Remunerao por Habilidades e a Remunerao por Competncias vm ao encontro de objetivos como: produzir mais com menores custos; desenvolver carreiras pelo conhecimento e no pelos nveis hierrquicos e; tornar a empresa numa "Learning Organization". Remunerao por Habilidades e Remunerao por CompetnciasConceitoSkill - a special hability to do something.Competency - The hability to do something to a level that is acceptable.Utilizaremos uma palavra-chave para definirmos estes conceitos: flexibilidade, onde as grandes organizaes caminham procura de maneiras para encorajar seus colaboradores a desenvolver novas habilidades e competncias. Com esta nova abordagem conceitual, os colaboradores sero pagos de acordo com grupos de habilidades ou competncias que possurem, e no mais pelos cargos que ocupam. Isto faz com que exista um aumento na produtividade e na qualidade, diminuio de "turnover" (rotatividade de pessoal), de absentesmo e de acidentes. A diferenaRemunerao por HabilidadesA Remunerao por Habilidades recebe diversos nomes, como remunerao baseada no conhecimento, sendo em ingls, nomes como: pay-for-knowledge, knowledge-based pay, multiskill compensation, pay-for-skill, job enrichment progressions. O conceito adotado por nossa consultoria divide os dois tipos de remunerao: a Remunerao por Habilidades, a princpio, trabalha no nvel operacional. As habilidades
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esto ligadas a procedimentos que no variam muito, como habilidades especficas para linhas de montagem ou para atendimento aos clientes. Essas habilidades possibilitam a sua Identificao, Observao, Mensurao, Treinamento e Certificao. A Remunerao por Habilidades pode trazer diversas vantagens organizao, pois os funcionrios tornam-se multihabilitados, ou seja, na ausncia de um outro funcionrio ele poder exercer as duas funes com qualidade, isso faz com que nas ocorrncias de problemas, os colaboradores sejam capazes de solucion-los, gerando comprometimento com o seu trabalho e com a organizao, alm de contribuir com um ambiente participativo. Como em todo o processo, no existem s vantagens, mas h desvantagens tambm, que no chamaramos assim, mas sim de investimentos, pois quando se remunera por habilidades, geralmente se paga acima da mdia de mercado, o que gera um grande nmero de treinamento extensos e conseqentemente mais custos. Uma questo interessante a forma como podemos pagar estas habilidades. Entre elas, podemos gerar um aumento no salrio-base, criar bnus para habilidades iniciais seguidas de aumento no salrio-base e com a criao de blocos de habilidades que constituem o trabalho em sua essncia e que podem ser pagos de acordo com o mercado.Com isso, podemos utilizar como referncia o mercado para podermos obter uma base para o salrio inicial e o salrio mximo para um determinado bloco de atividades. As habilidades consideradas muito importantes podem ser remuneradas com base em clculos internos, sem levar em conta o mercado. Remunerao por CompetnciasNeste conceito, a Habilidade esta configurada nas reas de conhecimento abstrato, nas quais o trabalho bastante variado, criativo e inovador. Ela baseia-se na combinao de habilidades/qualidades especficas, comportamentos e conhecimentos que a organizao considera importantes para o seu sucesso. Para a criao de um programa de Remunerao por Competncias, devemos envolver as atividades das reas de RH como recrutamento, seleo e treinamento para selecionar e definir as competncias necessrias e os comportamentos - modelo para cada competncia; determinar como as competncias sero adquiridas e avaliadas; desenvolver uma maneira efetiva de se medir a demonstrao das competncias e determinar como assegurar valor agregado por custos. Devemos levar em considerao alguns aspectos para a obteno do sucesso deste plano, entre eles est a definio das competncias genricas ou especficas.

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Geralmente, as competncias especficas podem estar ligadas a unidades de negcios, funes especficas e cargos especficos. Podem ser muito similares s descries de cargo num plano tradicional. J as competncias genricas so aquelas aplicveis a todos os colaboradores envolvidos, como por exemplo a capacidade de trabalhar em equipe e o entendimento dos negcios da empresa. Com essas observaes podemos ter um plano de Remunerao por Competncias estruturado, mas, ainda devemos pensar se o plano ir focar as competncias existentes ou somente as que forem criadas, se sero complexas ou abstratas, geis e precisas, se tero validade a curto ou longo prazos ou como elas sero pagas, se em forma de salrio base ou bnus anual.

Fonte: www.rh.com.br

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ANEXO XI A atuao do RH diante do Balanced Scorecard Patrcia Bispo O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC), em 1990, atravs de um artigo publicado na Harvard Business Review, de autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton. De l para c, esse Sistema de Gesto tem chamado a ateno, uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratgicas que estavam condenadas a permanecer no papel. No Brasil, esta ferramenta chegou a apenas seis anos, mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune. Para falar sobre o assunto, o RH.com.br entrevistou o consultor Reinaldo Manzini, da Symnetics - consultoria paulista que representa o Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton. Confira! RH.COM.BR -O que vem a ser o Balanced Scorecard? - Reinaldo Manzini - Podemos afirmar que o Balanced Scorecard o ncleo de um modelo de gesto da estratgia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema de medio do desempenho empresarial ou, mais simplesmente, como um conjunto de indicadores de desempenho. No entanto, sua utilizao revelou um potencial que talvez no havia sido identificado por Kaplan e Norton. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a implementao da estratgia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas. RH - Quais seus principais objetivos? Manzini - O objetivo do BSC colocar a estratgia em ao. No entanto, apenas

10% das empresas conseguem implementar a estratgia que formularam. Dentre os obstculos que contribuem para essa realidade, destacamos diversas barreiras: Viso - apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro; Gesto - as empresas no tm mecanismos adequados de monitoramento e controle da implementao da estratgia; Recursos as organizaes no vinculam o oramento estratgia;

Pessoas - remunerao no vinculada estratgia Isto leva as aes dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela viso de futuro. A utilizao do BSC permite s empresas mitig-las, enfatizando a compreenso da estratgia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e acompanhamento de sua execuo.
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RH - Quais so os pr-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard? Manzini - H de fato alguns pr-requisitos, entretanto, o fundamental a presena

dos lderes. Um programa de BSC comea com o reconhecimento de que no se trata de um "projeto de indicadores", mas sim de um "processo de mudana". Esse reconhecimento exige uma presena muito forte dos lderes os quais, por sua vez, devem criar o clima para a mudana descongelando a organizao e mostrando sua necessidade, quebrar as barreiras funcionais, criar a viso e a estratgia, estabelecer as responsabilidades pela sua implementao, enfim, mudar a cultura. RH - Quais as etapas de implantao? Manzini - As etapas de implementao de um Balanced Scorecard, numa

dimenso tcnica, inclui Design - que consiste na traduo da estratgia em termos operacionais; e Operacionalizao - que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior, bem como as da insero do Balanced Scorecard no ciclo de gesto da empresa. RH - Na prtica, o que significaria a etapa Design? Manzini - Por exemplo, dada a formulao de uma estratgia os esforos so

direcionados para revelar a hiptese estratgica da empresa, ou seja, revelar os poucos objetivos vitais e as suas relaes de causalidade bem como quais os indicadores que melhor os comunicam, suas metas e os projetos necessrios para o seu alcance. Num primeiro passo realizada a traduo da estratgia corporativa e, num segundo, realizado o desdobramento para as unidades de negcio e de apoio (shared services), ou seja, procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratgia corporativa. RH - E quanto operacionalizao, o que deve ser ressaltado no acabamento? Manzini - Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. Primeiro,

alguns elementos que compe o Balanced Scorecard, notadamente indicadores, metas e iniciativas freqentemente demandam a necessidade de aes no sentido de torn-los operacionais, pois, em alguns casos, no existem ou no so acompanhados pela empresa. Segundo, o tratamento adequado da base de dados atravs da qual os indicadores de desempenho sero acompanhados. RH - Quais as principais vantagens de se adotar o BSC?

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Manzini - Podemos destacar que o BSC faz da estratgia a agenda central da

empresa, cria uma incrvel focalizao na estratgia e mobiliza todas as pessoas para agirem criativamente segundo a orientao da estratgia. RH - Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este um recurso restrito? - Manzini - No se trata de um recurso restrito. um modelo que pode ser empregado por qualquer tipo de empresa - seja pblica, seja privada, seja pertencente ao terceiro setor. Como exemplos, podemos citar: Amanco, Aracruz, Camargo Corra, Petrobras, Duke's Children Hospital, Mobil e Unibanco (privado); Citty of Charlotte, Eletrosul e Presidncia do Mxico (pblico); parceiros voluntrios (terceiro setor). RH - Qual o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicao do BSC? - Manzini - Nesse novo cenrio apresentado, so vrios os papis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuio, contedo, competncia e canal. As principais competncias exigidas do profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negcio, Habilidade de Administrar a Mudana e a Cultura, Credibilidade Pessoal e Prticas de RH. RH - Ento o RH seria um participante ativivo da aplicao do BSC? Manzini - O desenvolvimento do capital humano uma prioridade estratgica na

nova economia - deve se tornar muito mais uma cincia e menos uma arte. A funo RH a "proprietria" e lder natural desse processo, entretanto, empreender esforos nessa direo demanda uma mudana nos papis e comportamentos tradicionais. Enquanto essas mudanas forem necessrias em vrias dimenses, a introduo de um processo estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para inici-las. Se estruturado corretamente, esse esforo permitir que a funo RH tome a dianteira, ao invs de permanecer reativa s demandas da empresa. Uma abordagem que crie o alinhamento estratgico entre a funo RH e a empresa em todos os seus nveis essencial. O novo papel da funo RH deve ser capturado em seu prprio Balanced Scorecard . O desenvolvimento deste novo processo de gesto fornece a base para fazer da funo RH um verdadeiro participante na formulao e gesto da estratgia alm de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano. RH - De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionrios?

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Manzini - Devemos esclarecer um nico e primordial ponto: o ser humano no

resiste mudana, mas sim, ser mudado. Um projeto de BSC, assim como outros projetos de mudana e transformao, devem levar em considerao a opinio das pessoas. Todas devem ser chamadas a contribuir, discutir as implicaes, aquilo que as tange no dia-a-dia, resguardando-se, obviamente, os nveis de deciso em que se encontram. Como todas as empresas esto se defrontando, cada vez mais, com a necessidade de mudana e transformao, necessrio criar uma cultura da mudana. Uma empresa possui uma cultura da mudana quando seus funcionrios so estimulados, permanentemente, a adotar novos comportamentos, mudar paradigmas, introduzir inovaes e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto no ser motivo para serem excludos, humilhados ou rejeitados. Est a o papel fundamental dos lderes.

Mais informaes sobre o Balanced Scorecard A Estratgia em Ao - Balanced Socorecard, KAPLAN, Robert S. e NORTON,

David P., Editora Campus, SP. Organizao Orientada Para a Estratgia - Como as empresas que adotaram o

Balanced Socorecard Prosperaram no Novo Ambiente de Negcios, KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P., Editora Campus, SP. Alinhando Estratgia, Pessoas e Desempenho, ULRICH, David, Editora Campus, SP. Sites relacionados: www.symnetics.com.br, www.bscol.com.br e www.bscol.com.

Fonte: www.rh.com.br

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ANEXO XIII MODELO DE FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO


AVALIAO DE DESEMPENHO DO EMPREGADO EM PERODO DE EXPERINCIA

FUNCIONRIO: SETOR:____________________________ CARGO:______________________________ DT DE ADMISSO: ___/___/___ DT DO VECTO DO ( ) 1 ( ) 2 PRAZO : ___/___/___ Esta ficha constitui a ( )1 ( )2 avaliao de desempenho do novo empregado. Do seu resultado, depende a prorrogao, a efetivao ou o encerramento definitivo do contrato do avaliado. Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Marque um X na coluna ao lado, assinalando SIM para indicar as frases que melhor definem o desempenho do empregado, e, tambm assinalando NO para as frases que no definem o seu desempenho. FRASES Dificilmente precisa ser repreendido Costuma estar sempre alegre e sorridente Faz apenas o que mandam rpido e mui produtivo Demonstra desinteresse em relao as rotinas e tarefas do setor. Tem capacitao tcnica para exercer o seu trabalho Tem dificuldades em obedecer a hierarquia Se preocupa em exercer suas rotinas com segurana Em seu servio encontra-se sempre erros Tem bom relacionamento pessoal com os colegas Tem interesse em aprender coisas novas Tem dificuldades em chegar no horrio e/ou s vezes tem faltas O seu nvel de formao tcnica est abaixo do exigido pelo cargo contrario modificaes e no se interessa por novas ideias Aceita sem restries as oritentaes dadas pelo seu superior. dedicado no cumprimento das tarefas e com o setor Exerce suas atividades sem observar as normas de Seg.do Trabalho. Falta dinamismo e agilidade em seu trabalho. Pouco tato nas relaes interpessoais Faz o trabalho sem erros Sua aparncia negativa(desagradvel) nos contatos em geral assduo e pontual Precisa ser chamado s falas regularmente Tem iniciativa no desenvolvimento do trabalho a) Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? NR SIM NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

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b) Recebeu orientao e treinamento ? Quais?

c) Demonstra potencial para desenvolver-se d) O funcionrio foi avisado de suas deficincias? recebeu uma oportunidade para melhorar?

e) O que o funcionrio conhece sobre suas atribuies e responsabilidades?

f) Que responsabilidade deixou de executar? Por que?

RESULTADO DA AVALIAO ( ) DEMITIR ( ) PRORROGAR POR MAIS 60(SESSENTA) DIAS ( ) EFETIVAR

_______________________________________ ASS. DIRETOR/COORDENADOR/GERENTE

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ANEXO XV ltima Aula O professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Weber Figueiredo deu uma ltima aula para seus ex-alunos. Diante de uma platia de formandos, acompanhados de seus pais, o professor, paraninfo da turma discursou sobre o Brasil. A aula dada no dia 13 de agosto de 2003, no auditrio da Uerj, est sendo repassada pela Internet para engenheiros e estudantes por causa de sua qualidade. Leia o que disse Weber Figueiredo: "Ilustrssimos Colegas da Mesa, Senhor Presidente, meus queridos Alunos, Senhoras e Senhores, Para mim um privilgio ter sido escolhido paraninfo desta turma. Esta como se fora a ltima aula do curso. O ltimo encontro, que j deixa saudades. Um momento festivo, mas tambm de reflexo. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de direito, talvez eu falasse da importncia do advogado que defende a justia e no apenas o ru. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de medicina, talvez eu falasse da importncia do mdico que coloca o amor ao prximo acima dos seus lucros profissionais. Mas, como sou paraninfo de uma turma de engenheiros, vou falar da importncia do engenheiro para o desenvolvimento do Brasil. Para comear, vamos falar de bananas e do doce de banana, que eu vou chamar de bananada especial, inventada (ou projetada) pela nossa vovozinha l em casa, depois que vrias receitas prontas no deram certo. isso mesmo Para entendermos a importncia do engenheiro, vamos falar de bananas, bananadas e vov. A banana um recurso natural que no sofreu nenhuma transformao. A bananada = banana + outros ingredientes + a energia trmica fornecida pelo fogo + o trabalho da vov + o conhecimento, ou tecnologia, da vov. A bananada um produto pronto que eu vou chamar de riqueza. E a vov? Bem, a vov a dona do conhecimento, uma espcie de engenheira da culinria. Agora, vamos supor que a banana e a bananada sejam vendidas. Um quilo de banana custa um real. J um quilo da bananada custa cinco reais. Por que essa diferena de preos? Porque quando ns colhemos um cacho de bananas na bananeira, criamos apenas um emprego: o de colhedor de bananas. Agora, quando a vov, ou a indstria, faz a bananada, ela cria empregos na indstria do acar, da cana-de-acar, do gs de cozinha, na indstria de foges, de panelas, de colheres e, at, na de embalagens, porque tudo isso necessrio para se
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fabricar a bananada. Resumindo, 1kg de bananada mais caro do que 1kg de banana porque a bananada igual a banana mais tecnologia agregada, e a sua fabricao criou mais empregos do que simplesmente o de colher o cacho de bananas da bananeira. Agora, vamos falar de outro exemplo que acontece no dia-a-dia no comrcio mundial de mercadorias. Em mdia, 1kg de soja custa US$ 0,10 (dez centavos de dlar); 1kg de automvel custa US$ 10, isto , 100 vezes mais; 1kg de aparelho eletrnico custa US$ 100; 1kg de avio custa US$1.000 (10mil quilos de soja); e 1kg de satlite custa US$ 50.000. Vejam: quanto mais tecnologia agregada tem um produto, maior o seu preo; mais empregos foram gerados na sua fabricao. Os pases ricos sabem disso muito bem. Eles investem na pesquisa cientfica e tecnolgica. Por exemplo, eles nos vendem uma placa de computador que pesa 100g por US$ 250. Para pagar esta plaquinha eletrnica, o Brasil precisa exportar 20 toneladas de minrio de ferro (!). A fabricao de placas de computador criou milhares de bons empregos l no estrangeiro, enquanto a extrao do minrio de ferro cria pouqussimos e pssimos empregos aqui no Brasil. O Japo pobre em recursos naturais, mas um pas rico. O Brasil rico em energia e recursos naturais, mas um pas pobre. Os pases ricos so ricos materialmente porque eles produzem riquezas. Riqueza vem de rico. Pobreza vem de pobre. Pas pobre aquele que no consegue produzir riquezas para o seu povo. Se conseguisse, no seria pobre, seria pas rico. Gostaria de deixar bem claras trs coisas: 1) quando me refiro palavra riqueza, no estou me referindo a jias nem a suprfluos. Estou me referindo queles bens necessrios para que o ser humano viva com um mnimo de dignidade e conforto; 2) no estou defendendo o consumismo materialista como uma forma de vida, muito pelo contrrio; e 3) acho abominveis queles que colocam os valores das riquezas materiais acima dos valores da riqueza interior do ser humano. Existem naes que so ricas, mas que agem de forma extremamente pobre e desumana em relao a outros povos. Creio que agora posso falar do ponto principal. Para que o nosso Brasil se torne um pas rico, com o seu povo vivendo com dignidade, temos que produzir mais riquezas Para tal, precisamos de conhecimento, ou tecnologia, j que temos abundncia de recursos naturais e energia. E quem desenvolve tecnologias so os cientistas e os engenheiros, como estes jovens que esto se formando. Infelizmente, o Brasil muito dependente da tecnologia externa. Quando fabricamos bens com alta tecnologia, fazemos apenas a parte final da produo. Por exemplo: o Brasil produz 5 (cinco) milhes de televisores por ano, e nenhum brasileiro projeta televisor. O miolo da TV, do telefone celular e de todos os aparelhos eletrnicos, todo importado. Somos meros montadores de kits eletrnicos.

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Casos semelhantes tambm acontecem na indstria mecnica, de remdios e - incrvel! - at na de alimentos. O Brasil entra com a mo-de-obra barata e os recursos naturais. Os projetos, a tecnologia, o chamado pulo do gato, ficam no estrangeiro, com os verdadeiros donos do negcio. Resta ao Brasil lidar com as chamadas caixas-pretas. importante compreendermos que os donos dos projetos tecnolgicos so os donos das decises econmicas, so os donos do dinheiro, so os donos das riquezas do mundo. Assim como as guas dos rios correm para o mar, as riquezas do mundo correm em direo aos pases detentores das tecnologias avanadas. A dependncia cientfica e tecnolgica acarretou para ns, brasileiros, a dependncia econmica, poltica e cultural. No podemos admitir a continuao da situao esdrxula, onde 70% do PIB brasileiro so controlados por no residentes. Ningum pode progredir entregando o seu talo de cheques e a chave de sua casa para o vizinho fazer o que bem entender. Eu tenho a convico de que desenvolvimento cientfico e tecnolgico aqui, no Brasil, garantir aos brasileiros a soberania das decises econmicas, polticas e culturais. Garantir trocas mais justas no comrcio exterior. Garantir a criao de mais e melhores empregos. E, se toda a produo de riquezas for bem distribuda, teremos a erradicao dos graves problemas sociais. O curso de engenharia da UERJ, com todas as suas possveis deficincias, visa a formar engenheiros capazes de desenvolver tecnologias. o chamado engenheiro de concepo, ou engenheiro de projetos. Infelizmente, o mercado nacionalizado nem sempre aproveita todo esse potencial cientfico dos nossos engenheiros. Ns, professores, no podemos nos curvar s deformaes do mercado. Temos que continuar formando engenheiros com conhecimentos iguais aos melhores do mundo. Eu posso garantir a todos os presentes, principalmente aos pais, que qualquer um destes formandos to ou mais inteligente do que qualquer engenheiro americano, japons, ingls ou alemo. Os meus trinta anos de magistrio, lecionando desde o antigo ginsio at a universidade, me do autoridade para afirmar que o brasileiro no inferior a ningum; pelo contrrio, dizem at que somos muito mais criativos do que os habitantes do chamado primeiro mundo. O que me revolta, como professor cidado, ver que as decises polticas, tomadas por pessoas despreparadas ou corruptas, so responsveis pela queima e destruio de inteligncias brasileiras que poderiam, com o conhecimento apropriado, transformar o nosso Brasil num pas florescente, prspero e socialmente justo. Acredito que o mundo ideal seja aquele totalmente globalizado, mas uma globalizao que inclua a democratizao das
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decises e a distribuio justa do trabalho e das riquezas. Infelizmente, isso ainda est longe de acontecer, at por limitaes fsicas da prpria natureza. Assim, quem pensa que a soluo para os nossos problemas vir l de fora, est muito enganado. O dia que um presidente da Repblica, ao invs de ficar passeando como um dndi pelos palcios do primeiro mundo, resolver liderar um autntico projeto de desenvolvimento nacional, certamente o Brasil vai precisar, em todas as reas, de pessoas bem preparadas. S assim seremos capazes de caminhar com autonomia e tomar decises que beneficiem verdadeiramente a sociedade brasileira. Ser a construo de um Brasil realmente moderno, mais justo, inserido de forma soberana na economia mundial e no como um reles fornecedor de recursos naturais e de mo-de-obra aviltada. Quando isso ocorrer - e eu espero que seja em breve -, o nosso Pas poder aproveitar, de forma muito mais eficaz, a inteligncia e o preparo intelectual dos brasileiros e, em particular, de todos vocs, meus queridos alunos, porque vocs j foram testados e aprovados. Finalmente, gostaria de parabenizar todos os pais pela contribuio positiva que deram nossa sociedade, possibilitando a formao dos seus filhos no curso de engenharia da UERJ. A alegria dos senhores, tambm a nossa alegria. Fonte: Texto extrado da internet Muito Obrigado. Esse material dedicado ao seu idealizador, Prof. Hrcules (In-memoria) com adaptaes feitas pelo Prof. Gilton

FIM

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