Desde la Evaluacin Educativa a la Evaluacin como Instrumento de Seleccin de Personal Juan Jos Juregui Me llamaron la atencin varios puntos,

propuestas y reflexiones que hace el artculo sobre el proceso de evaluacin educativa. Ideas Punto de Partida de la Reflexin La idea de la evaluacin como un proceso, la descalificacin del examen como la nica propuesta til y valedera para evaluar el conocimiento, el uso de herramientas alternativas de evaluacin (como los debates, presentaciones, resolucin de casos, etc.), la idea de que la evaluacin es slo un recurso auxiliar y que debe primar el criterio del profesor al momento de evaluar, la forma en que se debe contextualizar la evaluacin y ajustarla a diferentes momentos y sujetos, la reflexin sobre el formador como agente de control; me llamaron mucho la atencin y me hicieron reflexionar sobre una de las prcticas comunes en temas de gestin de recursos humanos: la seleccin de personal. Cuestionamiento Inicial Desde mi prctica profesional, me haba puesto a reflexionar varias veces sobre como hacer ms eficiente el proceso de seleccin, sobre como ajustar metodologas e instrumentos a las nuevas tendencias y como lograr mayor efectividad en el proceso, lo cul me llev a realizar varios ajustes al proceso; pero, no me haba puesto a reflexionar sobre los efectos y causas recursivas del proceso y el impacto que tiene esto para la prctica de seleccin misma y para los profesionales de seleccin de personal. Una de las primeras y bsicas reflexiones que quise hacerme fue la de Qu y para qu evaluamos al momento de seleccionar personal? La respuesta no es sencilla, hay una demanda especfica de las empresas (clientes para las consultoras) sobre que tipo de personal quiero. Esta visin est orientada, a su vez, por su concepcin de lo que es la empresa u organizacin: una fbrica de dinero. Si entendemos que el objetivo de la empresa es hacer dinero, los empleados no son otra cosa que mecanismos, ms o menos intercambiables y prescindibles (siempre que se pueda). El Modelo Mental de Empresa y su Limitacin Desde esta orientacin plana y unidimensional, la demanda de personal ser especificada en trminos de: efectividad, productividad, no conflictos, tolerancia a la presin, etc., trminos todos que apuntan a una definicin de empleado = engranaje (imperfecto) en un mecanismo (perfecto).

Si entendemos de otra manera a una organizacin, contextualizando a las empresas dentro de un marco econmico, poltico y social ms grande, dotando a la organizacin de un objetivo ms altruista que el de hacer ricos a los dueos y enmarcando a la empresa como una forma en que los empleados hacen parte de un todo mayor a ellos mismos, como un modo de realizacin del ser humano; podemos reenmarcar esta visin unidimensional de la empresa y hacerla multidimensional y compleja. Una Nueva Concepcin de Empresa y su Efecto en la Concepcin de Empleado Si entendemos a la organizacin como una generadora de valor para sus diferentes grupos de inters (clientes, propietarios, empleados y comunidad), podemos ver que el objetivo y razn de ser de la misma cambia, por lo que debera cambiar su percepcin de lo que es el empleado. Muchas veces no hay un entendimiento cabal y no sesgado de lo que es un buen empleado. Las empresas sesgan su entendimiento a personal calificado en trminos, solamente, de conocimientos tcnicos. Es una forma unidimensional de concebir al empleado y, por lo tanto, al ser humano. Al abrir estas opciones a una concepcin ms integral, ms compleja e inacaba de lo que es ser humano y, por lo tanto, ser empleado, permite considerar otras variables y factores al momento de evaluar personal. Esta misma reflexin y reconcepcin de lo que es ser empleado, ms compleja, nos permite repensar el objetivo mismo de la evaluacin; ya no se trata de asegurarme que tiene los conocimientos mediante un examen; se trata, ms bien, de juntos evaluado y evaluador explorar las posibilidades que le permitiran a la persona adecuarse a las caractersticas propias de la empresa y evaluar, conjuntamente, si puede haber un margen de posibilidad para que exista un buen ajuste, a diferentes niveles de realidad (contexto social y econmico, valores, actitudes, conocimientos, habilidades, motivacin, etc.); siempre entendiendo que se trata de un margen de posibilidad, no una certeza incuestionable. En ese sentido, cambia completamente el qu y para qu evaluar, pero cambia tambin el cmo evaluar. Las tcnicas tradicionales de evaluacin: test de inteligencia y personalidad, exmenes tcnicos, entrevistas tradicionales NO son tiles para hacerse cargo de la complejidad. Cambios en el Paradigma y Proceso de Evaluacin de Personal

Debemos recurrir a otro tipo de procesos de evaluacin y, ajustndonos a las tendencias en el mundo, recurrir a entrevistas por competencias, resolucin de casos, grupos de trabajo y evaluacin (assessment centre), presentaciones, proyectos, etc. el abanico se abre para el evaluador, pero le exige el uso crtico de la reflexin para ajustar las metodologas y herramientas a cada caso especfico. No slo eso, sino que debemos abrir la perspectiva a un conocimiento ms completo (y complejo) de la propia organizacin que contrata para tratar de dar ese brinco del mutuo ajuste. Propuesta de Un Nuevo Tipo de Evaluacin (Evaluacin Compleja?) Por ltimo, una propuesta, an no probada en el mundo de la evaluacin de personal, sera simplemente el establecimiento de un dialogo, directo, claro y sincero donde el evaluado se auto-evalue con respecto a las competencias (con un enfoque integral) y la organizacin (como un todo). Calificndose l mismo y terminando la entrevista con un: Creo que me ajusto, esto me entusiasma o un creo que no me ajusto, muchas gracias por la oportunidad de conocerme mejor.