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    La Experiencia del Cliente De la estrategia a la implementacién Hugo Brunetta W PAIDOS Escaneado con CamScanner Introduccién El mundo empresarial se encuentra en medio de una trans- formacién significativa en lo que respecta a las estrategias de negocio. Se trata de un cambio tan visible que parece obvio. Para ser competitivas las empresas no solo requieren contar con buena tecnologia capaz de producir un producto que las beneficie en la conquista y permanencia en los mercados, sino que también deben estar amparadas en una gerencia capaz de aprovechar las oportunidades, manejar de modo adecuado los Tecursos, y dirigir eficientemente el talento y capital humano con que se cuenta, a fin de optimizar los resultados, En la sociedad contemporénea, la innovacién se suele abor- dar como un factor de éxito, més all de la faceta de la actividad humana en la que nos hallemos. Para la empresa, se trata de una cuestién de supervivencia ya que su pretensién es siempre competir con ventaja en el mercado. Por esto, el ser diferente, realizar cosas distintas, incluso tinicas, y hacerlas como ninguna otra empresa, es una premisa que toda compajifa deberfa asu- mir e incorporar a su quehacer diario. En el marco de la gestién de relaciones con los clientes © Customer Relationship Management (CRM), las empresas de- berdn orientar su estrategia de marketing y de management en general al incremento del beneficio mediante el desarrollo efi- Ciente de los segmentos de clientes clave, es decir, de los clien- tes que mas valor les aporten. Partiendo de la premisa de que a3 Escaneado con CamScanner LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE, no todos los clientes son igualmente rentables, los procesos de aproximacién al cliente por parte de una empresa deberan estar enfocados en el desarrollo y retencién de los clientes rentables y en el incremento del valor que estos aporten a lo largo del tiempo. Bajo este paradigma, analizar y determinar la rentabi- lidad de los clientes se convierte en un elemento fundamental ala hora de disefiar las estrategias de marketing. Por otro lado, cada vez. son més las personas que descubren que existen alternativas en el mercado para cubrir sus necesi- dades, que no reparan en comparar ofertas y en buscar otras opciones de compra entre los competidores, que no miran el precio como la primera variable a considerar. Ante esta reali- dad, son numerosos los autores que afirman que el auténtico negocio no se encuentra ya en la cantidad de clientes existentes en cartera sino en su calidad en términos de rentabilidad de la relaci6n. Dado que la captacién de nuevos clientes puede llegar a suponer un costo muy superior al del mantenimiento de un cliente actual, la satisfaccién de los clientes ha pasado a ser un objetivo prioritario en las empresas, por lo que se busca reducir el riesgo de deserci6n y favorecer su retencién. Una empresa debe tener la capacidad de regenerarse a sf misma. Los gerentes deben formularse preguntas como: -Quiénes seriin nuestros clientes en cinco afios? , Se basa en los resultados que el cliente obtiene del pro. ducto 0 servicio. 3. Fatt basado en kas percepciones del cliente, no 1 riamente de la realidad. 4, Sufte el impneto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente. 5. Depende del estado de énimo del cliente y de sus razo- eg namientos. Por otro lado, existen las expectativas y las ilusiones que los ntes de conseguir algo. Estas expectativas se tas cinco situaciones; ‘a acerca de los be- cio. clientes tiener producen por el efecto de una o més de 1. Promesas que hace la misma empres neficios que brinda el producto o set 2. Experiencias de compras anteriores. 3. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y referentes. 4, Promesas que ofrecen los competidores. 5. Las propias necesidades y deseos. Por supuesto que ofrecer poco para que el cliente tenga expectativas bajas, de ningiin modo forma parte de la solucién. De este modo, las pocas esperanzas que tenga el posible consu- midor sobre nuestros servicios sin dudas estarn cubiertas, pero lo mas probable es que no tengamos posibles clientes. Un detalle muy interesante sobre este punto es que la dis- minucién en los indices de satisfaccién del cliente no siem- pre significa una disminucién en la calidad de los productos 0 servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente, situacién que es atribuible a las actividades de mercadotecnia en general. En todo caso, es de vital importancia monitorear de forma regular las expectativas de los clientes para determinar: 1. Si esas ilusiones estan dentro de lo que la empresa puede proporcionarles. 34 Escaneado con CamScanner ADMINISTRACION DE LA EX1 ERUENCIA DEL CLIENTE, 2. Si estdn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competen 3. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar. ACERCA DE LAS EXPERIENCIAS Las experiencias son situaciones vividas que nos condicionan en el accionar futuro, por eso se dice que la experiencia no es exactamente lo que nos pasé, sino lo que recordamos de ella. ¢Hemos recibido alguna vez por accidente, una descarga eléctrica? 2A qué viene esta pregunta? Si nos ha sucedido, sa- bemos lo que se siente en primera persona, nadie nos lo tiene que contar. Si por suerte nunca nos ha pasado, seguramente sabremos que no es algo conveniente de vivir, pero es probable que no le tengamos el mismo respeto a la corriente eléctrica que el que pueda tenerle alguien que recibié una electrocucién. Y si pongo este ejemplo es porque a mi me sucedi6. Cuando el cuerpo recibe una descarga leve, es posible que solo sintamos un ligero hormiguco en la piel, pero a medida que la descarga aumenta, no solo el hormigueo se intensifica con signos de dolor, sino que podemos experimentar quema- duras de leves a severas, 0 incluso contracciones musculares y convulsiones debido a que los nervios y los misculos se sobre- estimulan. Por supuesto, no es lo mismo leer lo que se pué- de sentir, a sentir en carne propia lo que produce el paso de la corriente eléctrica por nuestro cuerpo; entonces, si bien es posible vivir las experiencias a través de otras personas, el con- dicionante a futuro puede ser més fuerte o diferente, cuando la vivencia es propia. Pero lo vivido no quedar4 en el recuerdo -como define el cientifico argentino Pedro Bekinschtein “todos los recuerdos son falsos””, si cada vez que guardamos una historia evocada, la 35 Escaneado con CamScanner LA EXPERIENGIA DEL CLIENTE, Henamos de detalles que le pertenecen mas a nuestro presente al verdadero pasado vivido. Entonces, como yo ga eléctrica, cuando veo a mi hija abrir pero. Pero no por emocional que he recibido una desea la heladera sin zapatos que la afslen, me de pensar en lo que me pasé a mi cuando era pequefio sino por imaginar lo que le puede pasar a ella. Asi de complicadas son las experiencias: un ctimulo de aprendizajes que modifican el comportamiento una y otra vez. Recuerdo muy bien cuando llegé Mc Donalds a la Argentina: nunca habja visto uno en mi vida, pero como era la época en que cursaba mis estudios de Administracién haba leido mucho sobre la empresa y su famosa declaratoria: “calidad, servicio y limpieza”. Estaba fascinado, su Big Mac me parecfa lo mas increible que habfa probado en la vida. En realidad, estaba emocionado con la experiencia que ofrecia la marca y mis expectativas estaban col- madas, no existfa nada igual en la Argentina. Pero pasé el tiempo, viajé por 40 paises, comf en miles de restaurantes diferentes, y ya Mc Donalds no me fascina, no me emociona. La culpa no es de ellos, es que yo aprendi: ahora es mas complicado sorprenderme. Me acostumbré. Lo que ayer fue nuevo, hoy es un bisico. Por otro lado, McDonalds levanté el estandar en cuanto a servicios gastronémicos se refiere. Como decfa un profesor que tuve en la maestria en Administracin y Marketing Estratégico: “qTenia que llegar Mc Donalds para que nos diéramos cuenta de que nos gustaban los bafios limpios?”. Cuando yo era pe- quefio ¢ incluso adolescente, ingresar a un bafio de una estaci6n de servicio era un deporte de alto riesgo, se necesitaban varias vacunas para salir indemne. Los estandares han subido, ya 00s acostumbramos y ahora queremos més. ___ Cuando las marcas no aprenden a innovar en la forma de interactuar con los consumidores, solo logran activar el proceso de habituacién y se vuelven imperceptibles frente a los sentidos del cliente sobreestimulado, 36 Escaneado con CamScanner ADMINISTRAGION DE LA EXPERIENCIA DEL CLIRNTE. Como dice el empresario Ratil Amigo en su libro Mds allé del Customer Experience: “La reaccion cteristica de un bebé ante una imagen nueva se traduce en dilata ién de las pupilas yaumento de los ritmos cardiaco y respiratorio. Sin embargo, cuando se le muestra reiteradamente la misma imagen, ya no responde de esa manera, De modo que, si se le muestra repeti- damente un circulo, el bebé termina por no prestarle atencién”. El premio Nobel de Medicina del 2000, Eric Kandel, con- sidera que un aspecto destacado de la conducta animal es la posibilidad de ser modificada mediante el aprendizaje. Mas precisamente, en los seres humanos, aprendizaje y memoria; es decir, posibilidad de desarrollar nuevas ideas a partir de la experiencia y retenerlas en la memoria constituyen procesos mentales fundamentales. Segtin Kandel, el aprendizaje genera la memoria de corto plazo mediante cambios en la tenacidad de las conexiones sindpticas entre las neuronas sensoriales y las motoras. Y las referencias gc6mo juegan en la creaci6n de las expe- riencias? Sin lugar a dudas, tienen un rol protagénico. Es im- posible vivir la vida sin comparaciones. Si vamos de vacaciones por primera vez a la playa, vamos a comparar ese lugar con nuestra ciudad, y si vamos por segunda vez, la primera playa que visitamos también serd una referencia para saber qué es lo que més nos gusta, aunque no existe un namero cierto de repe- ticiones para pasar de un estimulo desconocido a uno conocido. jLa pasamos bien en estas vacaciones!, grespecto a qué oa cuando? La pregunta es inevitable. Las EXPECTATIVAS El problema suele ser las expectativas que tienen los clien- tes de nuestra marca, producto y/o servicio. {Qué esperan que pase? zEn qué medida? 37 Escaneado con CamScanner LA PXPRIIPNCIA DEL CLIENT Cuando comienzo a dictar un curso suclo preguntar a los asistentes qué ¢ pectativas tienen respecto de fa jornada que r, qué esperan obtencr, La mayoria contesta, est por comenzs “auevos conocimientos”. ¢cémo podria saber yo qué es nuevo para cada uno de ellos? Es fundamental conocer bien a los clientes y saber qué es lo que busean, a qué le dan valor, qué les molesta. Es evi- dente que los clientes desean incrementar sus expectativas de valor, teniendo en cuenta las limitaciones del costo del producto o servicio a adquirir, su accesibilidad y su propio beneficio personal. Los clientes se crean una exp bre lo que van a recibir, y actéan de acuerdo a ella, es decir que tienen una percepcién previa del valor de lo que van a recibir, lo cual afecta su nivel de satisfaccion y la probabi- lidad de repeticién en la compra realizada ya que disponen de una amplia gama de productos 0 servicios, precios y pro- veedores potenciales de donde elegir. Segiin la especialista Elena Alfaro, el cliente normalmente compra a la empresa que le proporciona la mayor expectativa de valor, entendiendo como valor percibido “a la diferencia entre el valor total que recibe el cliente y el costo total en el gue incurre”. ctativa so- El valor total recibido es el conjunto de ventajas que espera recibir, y el costo total del cliente es el conjunto de costos que tendré que aceptar el consumidor a la hora de valorar, adquirir, utilizar y retirar el producto o servicio comprado. En cualquier caso, es importante saber que los clientes acttan con diferentes jerarquias de valor, que podemos distinguir con cuatro niveles de atributos, a saber: 1. Basico: Atributos absolutamente esenciales, practica- mente todo es racional en este atributo o al menos es lo que la persona deja ver, 2.Esperado: Atributos que el cliente da por supuestos como consecuencia de las practicas habituales del merca- 38 Escaneado con CamScanner ADMINISTRACION DE LA EXPERIENCIA DEL CLIE? TE, do. Un restaurante no puede competir por tener insumos frescos, es lo minimo que esperamos. 3. Deseado: Atributos que el cliente no espera necesaria- mente pero que conoce y aprecia. 4.No previsto: Atributos imprevistos que agregan valor para el cliente més alld de sus deseos 0 expectativas logicas. Para establecer una propuesta de valor para cada mercado se deberd responder a las tres siguientes cuestiones: 1. gCuiles son las motivaciones de compra del cliente y qué logra su fidelidad hacia nuestra marca? 2. Qué esperan los clientes de la empresa como propuesta de valor? ;Qué es valor agregado? 3. ¢Cuil es la importancia, como parte de propuesta de va- lor, del tipo de relacién personalizada o masiva que se ofrezca? Las expectativas del cliente definen lo que espera del servi- cio que entrega la organizaci6n. Se forman bésicamente por sus experiencias pasadas, sus necesidades, deseos y motivaciones, asi como por la comunicacién externa y el boca a boca. Lo que necesitamos como clientes también condiciona nuestras expectativas y por ende nuestras emociones. ¢Qué tan grande es el plato de fetuccini que sirven en el restaurante de la esquina? Es tan grande o tan pequefio segun el apetito que tengamos. Vamos a estar felices y satisfechos, si nuestras expectativas determinadas por nuestro apetito coinciden con el tamajio del plato de pastas que nos sirvan. Pero también nues- tro apetito, puede ser subjetivo o dificil de mensurar. Como se dice habitualmente: “comemos con los ojos”. Lo que deseamos y lo que nos motiva también condiciona nuestras expectativas y por ende mis emociones. {Qué queremos que pase? :Esta- mos motivados para vivir ese momento? Estamos buscando, construyendo un marco de referencia. Este sistema nos sirve 39 Escaneado con CamScanner PAP XPRRIENCIA DEE CLIENT de patrdin de comparacidn de los nuevos eventos «tte experi- ientamos y nos permite entender o medir diferencias y legar a conclusiones basindonos en cllas, Como dice Amigo en el libro ya mencionado: “EI sistema referencial esti nutrido de estructura por valores y creencias » serin completados con aquellas his- que actian como filtro, torias que nos han dejado conclusiones emocionales, que las cementaron en el formato de memoria epis6di Y por tiltimo mencionaremos que Jas expectativas se forman por la comunicacién externa y el boca a boca, 0 por las expe- riencias de los otros contadas obviamente desde sus emociones. Solo por poner un ejemplo, la red social Tripadvisor for- ma expectativas todo el tiempo. Por supuesto, la gente que comenta en esta red lo hace de manera totalmente subjetiva y emocional, y si queda algo de racionalismo los lectores de dichas opiniones ni nos enteramos. “Tal o cual hotel, es muy barato”, Qué serd barato para esa persona? Cudnto gana? ¢Cudntas veces se hospeda en un ho- tel? ZEn comparacién con qué otros hoteles afirma que es muy barato? No importa: acabamos de leer esa palabra y comenz6 a formarse nuestra expectativa. No conocemos a la persona, no sabemos nada de ella. Las palabras no tienen significado en si mismo, el significado esta en las personas que las utilizan y si no las conocemos, dificil serd entender lo que intentan “decir”. LA EXPERIENCIA INCREMENTA EL VALOR Antes de poner un pie en un local de Starbucks, me preguntaba por qué alguien desearfa pagar més dinero por una simple t3za de café, que a mi parecer no es el mejor de todos. ¢Por qué alguien podria visitar Starbucks dieciséis veces al mes, es decit, una vez cada dos dias? O el café y la comida son absolutamente asombrosos, o hay algo mas en la oferta que genera una atrac~ 40 Escaneado con CamScanner ADMINISTRAGION DE LA EX XPERIENCIA DEL CLIENTE, cidn incontrolable. ;Qué es esta “otra cosa” que mantiene el culto de Starbucks y su ritmo de consumo? Aunque trillado, el ejemplo de Starbucks sigue siendo de los mejores para entender que las personas no compramos pro- ductos sino emociones. La cadena tomé un producto milenario, comtin y corriente y lo transformé en un éxito empresarial extraordinario. Siguen vendiendo café como producto bisico. “Nosotros no estamos en el negocio del café. Estamos en el negocio del servicio a las personas y casualmente lo hacemos vendiendo café.” Howard Schultz, Ex CEO de Starbucks. Todo inicié cuando Howard Schultz, ex CEO de Starbucks y hoy presidente emérito de la empresa, se hizo una pregunta intrigante: “zQué sucederfa si toméramos la tradicién de gra- no de calidad de la marca Starbucks y la combinéramos con el encanto y romance de los establecimientos europeos?”. Es evidente que acerté, pues en gran parte del mundo ha prendido su concepto de servir café gourmet en un ambiente despreocupado y cémodo, de tal manera que la cadena cuen- ta con clientes incondicionales que vuelven en promedio 18 veces al mes. Esa gente adora Starbucks, no lo que Starbucks vende, Para ser sincero, no tengo predileccién por el café de esta marca, me refiero a la infusién propiamente dicha, pero me gusta estar alli. Cuidar cada detalle para ofrecer una experiencia tinica y transmitir al cliente la sensacién de una empresa que se entrega para su total satisfaccion. Para lograr esto es esencial escuchar y tomar en cuenta las ideas e innovaciones de todos los emplea- dos y hacerlos participar para implementar soluciones. 41 Escaneado con CamScanner LAEXPERIENCIA DEL CLIENTE Sorprender y deleitar. Para asegurar Ja lealtad de los clientes en un mundo de negocios tan competitivo, hay que ofrecer una plusvalia, tanto en el producto como en el servicio. Mas que exceder los recursos para esto, s¢ trata de tener una actitud de servicio que logre una conexién emotiva, que remunere por igual al consumidor y a quien lo atiende. Es una moneda poco corriente pero altamente valorada, estimar a las personas. CLIENTES LEALES 0 CLIENTES HABITUADOS La pregunta a responder en algunos casos es si el cliente vuelve porque le gusta la experiencia o se trata simplemente de un habito. {Tenemos clientes leales o vienen porque estén acos- tumbrados? En otras palabras, ges mas sencillo para ellos seguir comprando la misma marca que esforzarse mentalmente en considerar otra opci6n? Existe una diferencia muy importante entre estas dos opciones. Algunas organizaciones saben que sus clientes vuelven solo por hibito pero no les importa. Esta estrategia no los llevaré al siguiente nivel de la experiencia de cliente, porque los habitos pueden ser rotos, pero la lealtad es un lazo dificil de deshacer porque se trata de un sentimiento, es verdaderamente emocional. Las personas somos leales a los familiares y amigos porque existe un lazo emocional. Ellos pueden hacer cosas que no nos gustan, pero igualmente permanecemos leales. La lealtad del cliente es emocional también. Cuando un lazo emocional existe entre la marca y el cliente, ya no es solamente una relacién de convenien- cia que puede ser facilmente discontinuada. En lo que concierne a los clientes, el habito es bueno pero la lealtad es mejor. 42 Escaneado con CamScanner ADMINISTRAGION DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE, EL Uso DE LA MANIPULACION No se puede negar —dice Simon Sinek en su magnifico libro La clave es por qué-, que la manipulaci6n funciona, puede ayudar a influir en el comportamiento de las personas y de esta manera ayudar a una empresa a tener bastante éxito. Pero hay que pa- gar un precio. Ningtin tipo de manipulacién genera fidelidad. Al cabo del tiempo, costar4 cada vez mas. Los beneficios solo se obtendran a corto plazo. Y, a su vez, incrementarin los ni- veles de estrés del comprador y del vendedor. Si alguien tiene una cantidad extraordinaria de dinero 0 no busca mas que una ganancia a corto plazo, sin tener en cuenta el largo plazo, en- tonces estas estrategias y tacticas son perfectas. Hay una gran diferencia entre hacer negocios repetidamente y fidelizar. Lo primero se da cuando la gente compra los produc- tos de la marca “A” frecuentemente. Hablamos de fidelizaci6n cuando las personas estan dispuestas a rechazar un producto me- jor o un precio mejor para seguir teniendo tratos con la misma marca “A”. Los consumidores fieles a menudo ni se molestan en informarse sobre la competencia o en contemplar otras opcio- nes. La fidelidad no se gana facilmente. Pero la repeticién de un negocio, si. Todo lo que se necesita es mas manipulaci6n. Hoy en dia, las técnicas de manipulacién se han converti- do en el pilar de los negocios estadounidenses, hasta el punto que ha sido virtualmente imposible para algunas compafifas superar este vicio. Como en cualquier adiccién, el estimulo es conseguir la siguiente dosis con més rapidez y con mayor fre~ cuencia. Y por mas bienestar que le hagan sentir los momentos de euforia a corto plazo, a largo plazo estas dosis tendrén un impacto negativo en la salud de cualquier organizacién. De- bido a la adiccién a los resultados a corto plazo, los negocios se han convertido en una serie de dosis répidas tomadas una detrés de la otra. Estas técticas se han vuelto tan sofisticadas que se ha desarrollado una economia entera para dar servicio a B Escaneado con CamScanner LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE las manipulaciones, equipadas con estadisticas y seudociencia, Como afirma Sinek en su libro, la manipulacién conduce a hacer transacciones, no a fidelizar. El autor también afirma que para los intercambios que se dan en promedio una vez, los palos y las zanahorias son la me- jor manera de provocar el comportamiento deseado. Cuando por ejemplo, la policia ofrece una recompensa, no intenta es- tablecer una relacién con el testigo o el confidente, solamente se trata de una tinica transaccién. La manipulacién es una es- trategia perfectamente valida para motivar una transaccién, o para cualquier comportamiento que solo sea necesario una vez © en contadas ocasiones. Las recompensas que usa la policia estan disefiadas para incentivar a los testigos a presentarse para proporcionar pistas o pruebas que puedan llevar a un arresto. Y como cualquier promocién, la manipulacién funcionar‘ si se percibe que el incentivo es lo bastante alto como para mitigar el riesgo. Claramente, lo que sefiala Simon Sinek es una com- paraci6n entre las estrategias de corto plazo que en el mundo empresarial denominamos “promociones” y las estrategias de largo plazo, menos vistosas, por cierto, y para las cuales se ne- cesitan decisores y ejecutivos con valor, gente que har’ lo que haya que hacer y no lo que le convenga. Otra cuestién a tener en cuenta es que la manipulacién funciona pero cuesta dinero. Cuando no tenemos recursos para financiar estas tacticas, carecer de seguidores fieles realmente duele. Un ejemplo contrario podria ser el siguiente: Después del 11 de septiembre de 2001, hubo clientes que enviaron cheques a Southwest Airlines para demostrarles su apoyo. Una nota que acompafiaba un cheque de mil délares decfa: “Fueron tan buenos conmigo a lo largo de los afios que en estos momentos dificilés quisiera darles las gracias ayudandolos”. El dinero que recibié a aerolinea no era suficiente para tener un impacto importante en el balance de la empresa, pero simbolizaban los 44 Escaneado con CamScanner ADMINISTRACION DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE. sentimientos que los clientes tenfan por la marca. Tenjan una sensacién de asociacién con la compafifa. El comportamiento fiel de los que no enviaron dinero es casi imposible de medir, pero su impacto ha sido incalculable a largo plazo, ayudado a la Southwest a mantener su Posicién co: aérea mas rentable de la historia. Jo que ha mo la linea Mejorar la experiencia hace mas rentables a las empresas 30% 20% 10% o% 10% 20% 30% 40% 50% Fuente: Watermark Consting El estudio de la consultora estadounidense especializada en CX, Watermark Consulting, analizé once afios de ren- tabilidad del mercado de valores para las compajiias que lideran la experiencia del cliente en comparacién con las que se retrasan. “Los resultados de este aio (2012) brindan el apoyo mas s6lido hasta el momento de por qué cada compafiia debe hacer que la diferenciacion de la experiencia de sus clien- tes sea una prioridad”, explicé Jon Picoult, fundador de Watermark Consulting. El estudio Watermark, uno de los andlisis mas citados de Su tipo, ofrece un sorprendente recordatorio de que una gran experiencia del cliente es recompensada, tanto por los clientes como por los inversores. 45 Escaneado con CamScanner Capitulo 2 MODELO TACTICO EXPERIENCIAL” “Los clientes no esperan que seas perfecto. Esperan que arregles las cosas cuando algo sale mal”. Donat Porrer, BritisH AIRWAYS. Nuestro Modelo Tictico Experiencial (MTx)® esté basado en nuestro Modelo Tictico Relacional (MTR)® que pusimos en pric- tica activa hace unos afios en el armado de diferentes estrategias para decenas de compaiifas de los més diversos rubros. Porque como siempre decimos, si una empresa tiene clientes humanos, entonces las relaciones y las experiencias tienen que importar. ATRIBUTOS F{sICOS Y EMOCIONALES La experiencia est4 compuesta por un conjunto de atributos fisicos como pueden ser tiempos, limpieza, funcionalidad, tem- peratura, entorno, etc., y también por otros de tipo emocional, que estin determinados por las caracteristicas de la persona y su manera de percibir y procesar la experiencia. 1. Propiedad de Hugo Brunetta, utilizado en exclusiva por 6 Senti- dos ~ Experience Making Company, una empresa del grupo Nexting Argentina. 47 Escaneado con CamScanner LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Asi, un atributo como el tiempo de espera, puede ser inter. pretado de muchas formas tanto en funcién del tipo de experien. cia como de la persona. Si entendemos ¢ incorporamos al mo- delo de evaluacién de la experiencia los atributos emocionales, podremos realmente comprender la forma en la que los clientes perciben y reaccionan a las interacciones con la compaiifa y di- sefiar por tanto mejores experiencias. No es posible medirla sj nos centramos tinicamente en los atributos fisicos tradicionales, En cualquier caso, los aspectos evaluados sobre la experien- cia o la interaccién con la compajfifa no deben ser analizados de forma aislada, sino en relacién a un determinado objetivo. Para ello, es necesario apoyarse en dos herramientas que funcionan de forma conjunta: Anilisis de correlaci6n: Este recurso se utiliza cuando en- tre dos variables cuantitativas existe una relaci6n lineal. Se usa en estos casos para determinar la magnitud de dicha relaci6n, es decir si es positiva o negativa. Los modelos de regresién nos permiten comparar dos series de datos -el indicador de experiencia y el objetivo de negocio- de forma que obtengamos un resultado que nos diga en qué medida ambos se encuentran relacionados. 350 300 250. 200 150 100. 50 ° 5 70 5 20 35 Ejemplo de grético que analiza dos variables para determinar una correlacién. 48 Escaneado con CamScanner MODELO TAC TICO EXPRITENCIAL® de impacto: Son la representacin wrafica de los indieadores en funcidn de su valoracién y de su indice de correlacién, Se refiere al grea de influencia tedrica del impacto sobre el entorno del proyecto (porcentaje de dre: respecto del entorno, en que se manifiesta el efecto y se califica como baja, media o al . Las matrices nos permiti- rin visualizar los atributos de la experiencia diferenciando claramente las fortale: mis urgentes. zas de las oportunidades de mejora Acontinuacién, se expone una matriz de impacto por atri- butos relacionados al canal web de una empresa, = Pontos fuera] Fundonaniento recto de Excuento fl del ffm Web Sl de enconvar Acceso af ngmactn pesonal Diced * wend Respuesta 'Y CMPIAS Contenidos ineresantes ms Ppacanes cles inition shoes Jo edpralnssilsy east Gestion de Tecesidades Web peroainda Vig Peoria de mara jemplo de una matriz de Impacto por atributos para una web. Foe: Castoner spice: una la mide el matin be epredas 49 Escaneado con CamScanner 1A PXPPRIPNCIA DEL CLIEN TE Monro TWertco Exrnninnctar Diferenclar Personalizar Aprender ¢ 1} Entender a q . Relacionarse edi Escuchar [ij (cliente © — Individualizar Ezquema grafico del MTX. InpivipuaLizar No es posible establecer una relacién con alguien a quien nose puede identificar con nombre y apellido. Asi, es absolutamente critico “conocer” a los clientes individualmente, con el mayor mimero de detalles posibles y ser capaces de reconocerlos en todos los puntos de contacto, en todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las lineas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no tiene una forma de diferenciar por lo menos una parte considerable de sus mejores clientes, quiere decir que no est preparada para lanzar una iniciativa de marketing uno -uno (0 tal vez no haya definide a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer re laciones con revendedores y canales de distribucién, y no con 50 Escaneado con CamScanner MODELOTACTICO EXPRIUENCIAL® los consumidores di amente), En los negocios que venden a consumidores finales, por ejemplo, el proceso de identificacin puede exigir algtin tipo de programa de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a “levantar Ja mano” ¢ identificarse cada vez que venga al negocio. Para una empresa que negocia con otras compaiiias, Ia identificacién puede impli- car el conocimiento de los nombres y las posiciones especificas de las personas y de los ejecutivos de la organizacién del cliente que pueden influenciar o decidir la compra. PREGUNTAR Saber qué preguntar es de los desafios més dificiles que pode- mos tener, y no siempre la solucién pasa por descubrir qué es lo que queremos saber. Podemos pensar: “Si sé lo que quie- ro averiguar, seré muy sencillo formular mis preguntas”, pero lamentablemente cuando se trata de clientes, no resulta tan sencillo. Los compradores de hoy son complejos. Confunden las necesidades con los deseos. Siempre estén con poco o nada de tiempo. Son renuentes a compartir informacién, pero sin embargo tienen acceso infinito a la informacién y la exigen de parte de las marcas. Preguntar, de ningtn modo significa encuestar. Esto pue- de sumar el resultado de alguna investigaci6n, pero en este punto nos referimos a “preguntar para entender”. Si, por ejemplo, le pregunto al cliente con qué medio de pago desea cancelar su factura, su respuesta me estard dando un dato més acerca de él, que luego veremos cémo se transforma en informacién vital. En la comunicacién comercial las preguntas ayudan a es- tablecer hechos, descubrir actitudes y necesidades, conocer las dreas en que estén interesados los clientes para que se 5 Escaneado con CamScanner LA EXPEIUENCIA DEL CLIENTE, pecificos; y conereten en ventas de productos o servicios ¢s también conocer y aislar las objeciones, lo que nos permi- s adecuadamente; concretar los beneficios que el cliente va a comprar al adquirir el producto 0 servicio, y facilitar la decisién del cliente de modo satisfactorio para todas las partes. te tratar! Escucnar Los clientes hablan y nosotros, gescuchamos? Seguro que of- mos. Oir significa percibir sonidos, independientemente de nuestra voluntad, mientras que escuchar tiene que ver con querer ofr, tener la voluntad y la disposicién de hacerlo. Oir y escuchar son palabras que suelen ser usadas indistintamente, aunque no sean sinénimos exactos. La diferencia, pues, entre uno y otro verbo yace en la intencién, actitud 0 disposicién que tengamos: Ofr ocurre més allé de que queramos hacerlo ono, es un hecho fisico, pero para escuchar es necesario que queramos hacerlo. El cliente nos cuenta muchisimas cosas, pero casi nunca lo hace de modo explicito. Al contrario, la mayoria de las veces puede contarnos algo que esta implicito dentro de una accién de cualquier tipo: nos cuenta cosas cuando compra, cuando paga con tarjeta de crédito y no lo hace en efectivo, cuando mira la web, cuando se queja, cuando consulta, cuan- do va al local de tal zona y no a otro, ¢ incluso cuando no hace ni dice nada. La comunicacién puede consistir en un mensaje escrito en determinado idioma o clave, en imagenes, gestos 0 palabras. El cliente siempre esta comunicando, pero la clave esté en saber escuchar y tener la capacidad de procesar lo que nos dicen, 52 Escaneado con CamScanner 4 MODELO TACTICO EXPERIENCIAL® Completo ‘Luego restainterpretar lo que cada cosa significa para cada quien, ENTENDER Y COMPRENDER Entender para aprender. Comprender para sentir. El signi- ficado de “entender” es més racional y superficial: “entender palabras” significa, “escuchar” y “traducir” lo que significan las palabras que nos dicen. Por qué traducir? Porque el verdadero significado de las palabras, lo que nos quieren decir, se encuen- tra en las personas que las mencionan. En cambio, “comprender”, es mas profundo y esta rela- cionado con ideas, mensajes, emociones y sentimientos que se encuentran detrds de las palabras. Es decir, para “comprender” algo se necesita “entender el sentido”, el mensaje més profundo ‘o el sentimiento que esta relacionado con las palabras. Es en esta etapa en que comienza a tener retorno el esfuerzo de las etapas anteriores. Aunque aiin falta para llegar a la fase en donde el cliente nos agradece (sigue comprando), aqui ya comenzamos a aprender. 53 Escaneado con CamScanner RIENCIA DEL CLIENT LAE CAR LO APRENDIDO) APRENDER (PARA APL No solo aprenderemos sobre lo concerniente al negocio, sing también lo referido a la esencia de las personas:

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