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    ADMINISTRACION Administracion Decimosegunda edicioén Stephen P. Robbins San Diego State University Mary Coulter Missouri State University TRADUCCION Luis Oscar Madrigal Mufiz Universidad Nacional Auténoma de México Leticia Esther Pineda Ayala Universidad Anéhuac del Norte REVISION TECNICA Efrain Garza Alvarado Maria Eloisa Trevifio Ayala Azalea Barrera Espinosa Rosa Guadalupe Mufioz Rodriguez Universidad Auténoma de Nuevo Leon Universidad de Monterrey FFacuttad de Contadura Publica y Administracién Ricardo A. Vareta Juarez Enrique Benjamin Franklin Fincowsky Universidad Nacional Auténoma de México Universidad Nacional Autonoma de México PEARSON Acerca de /os autores STEPHEN P. ROBBINS (Ph.D. por la University of Arizona) es profesor emérito de administracion en la San Diego State University, ademas de uno de los autores de libros de texto sobre administracion y comportamiento organizacional con mais éxito en el mundo. Sus libros han vendido mas de 5 milones de ejemplares, y han sido traducidos @ 20 idiomas. En la actualidad su libro es utlizado en més de 1 500 colegios y universidades de Estados Unidos, asi como en cientos de instituciones educativas de Canada, Latinoamérica, Australia, Nueva Zelanda, Asia y Europa. El doctor Robbins también es autor de los éxitos de libreria The Truth About Managing People, 2* ed. (Financial Tmes/Prentice Hall, 2008) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004) Por otro lado, el doctor Robbins es un activo participante en competenclas alléticas en la categoria de master. Desde que cumplid 50 aos, en 1993, hha ganado 23 campeonatos estadounidenses y 14 ttulos mundiales. En 2005 {ue incluido en el Salon de la Fama del U.S. Masters’ Track & Field, y actualmente ostenta el récord mundial de 100 m planos (con un tiempo de 12.37) y de 200 m pianos (con 26.20) para varones de 65 afios o més. MARY COULTER (Ph.0. por la University of Arkansas) es profesora emérita de ‘administraci6n en la Missouri State University. La doctora Coulter ha publicado otros libros con Prentice Hall, incluyendo Strategic Management in Action, ahora en su 6? edicién, y Entrepreneurship in Action, que va en su 2° edicién, Cuando no esta ocupada escribiendo, la doctora Coulter disfruta de arreglar sus jardines de flores, prober recetas de nuevos piatilos para su familia (casi siempre con éxito), leer, y compartir muchas actividades con sus seres queridos: Ron, Sarah y James, Katie y Matt, y sus nietos Brooklyn y Blake, sus "dulces bebitos", como acostumbra tamarios. Capitulo 5 conTenipo IX Enos nimeros 113 Ellider hace a cferencia |r Rohini Anand 116 Resumen del capitulo por objetivos de aprendizaje 121 Preguntas de revi Preparacion para: El desempefio profesional 122 Caso de aplicaci6n 1: De arriba hacia abajo 125 Caso de aplicacién 2: Mujeres en cargos gerenciales en Deutsche Telekom 126 Administracién de la responsabilidad social y la ética 128 Que es la responsabilidad social? 130 Obligacin, sensibilidad y responsabilidad 130 {Las organizaciones deben tenor paticipacion social? 132 Administraci6n verde y sustentabilidad 133 Qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes"? 134 Evaluacién de las acciones administratvas verdes 135 Los gerentes y el comportamiento ético 136 Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético 136 Laica en un contexto internacional 139 Fomento del comportamiento ético 141 Seleccién de empleacos 142 Codigos de stica y roglas de decision 142 Uderazgo 144 CObjetivos de trabajo y evaluacion de desemperio 144 Capacitacién en ética 145 Auditorias sociales independiontes 145 Mecarismos de proteccién 145 Temas de ética y responsabilidad social en el mundo actual 146 Manejo de problemas éticos y de la fata de responsabilidad social 146 Emprendimiento social 147 Empresas que promueven el cambio social positive 148 Informacién en ec BAJO EL REFLECTOR: Gorentes trabajando 128 Ellider hace la diferencia | Yvon Chouinard 134 Enla PRACTICA 195 En os nimeros 139 En la PRACTICA 142 Resumen del capitulo por objetivos de aprendizaje 149 Preguntas de revision y andlisis 150 Preparacion para: El desempefio profesional 150 Caso de aplicacién 1: Un mejor mafiana 154 Caso de aplicacién 2: Lecciones de Lehman Brothers: zalguna vez aprenderemos? 154 Practica administrativa—Parte 2 156 La disyuntiva de un gerente 156 Perspectiva global 156 Caso continuo - Starbucks 156 xi ‘CONTENIDO Capitulo 9 ‘ulo 10 Controles admii Resumen del capitulo por objetivos de aprendizaje 231 Preguntas de revision y andlisis 232 Preparaci6n para: El desempefio profesional 232 Caso de aplicacién 1: Nombre simpatico, efecto funesto 235 Caso de aplicacion 2: Cambio de direccién 236 Administracién estratégica 238 Administraci6n estratégica 240 Qué es a acministracion estratégica? 240 Por qué es importante la adminstracién estratégica? 241 El proceso de administracién estratégica 242 Paso 1: dentiicacion dela mision, los objetives y las estategias actuals de la organizacion 242 Paso 2: Realizaciin de un andlisis externo 242 Paso 3: Realizacién de un andlisis interno 243 Paco 4: Formulacion de estrategias. 243 Paso 5: Implementacién de estrategias 244 Paso 6: Evaluaciin de resultados 244 Estrategias corporativas 244 Qué os a estrategia corporativa? 248 {Cues son os tipos de estrategias corporativas? 245 Como se manejan las estrategias corporativas? 247 Estrategia competitivas 247 El papel de a ventaja competitiva 248 Eleccion de una estrategia competitive 249 Temas actuales de administracién estratégica 250 Nocesidad de un liderazgo estratégico 251 Necesidad de fexiblidad estratégica 252 Estratogias organizacionales importantes en el entoena actual 259 BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 238 Enia PRACTICA 244 Ellider hace la dterencia | Caro! Tomé 246 Enos nimeros 250 Enla PRACTICA 251 Resumen del capitulo por objetivos de aprendizaje 256 Preguntas de revision y andlisis 257 Preparaci6n para: El desempefio profesional 257 Caso de aplicacién 1: Moda rapida 261 Caso de aplicacién 2: Rebobinar y volver aver 262 trativos 264 {Qué es el control y por qué es importante? 266 El proceso de control 267 Paso 1: Medicién de desempeno real 268 Paso 2: Comparacién del desempefio real contra un esténdar 269 Pago : Implementacién de acciones gerenciales 270 Decisiones gerenciales relacionadas con el control 270 Control de! desempefio de la organizacién y sus empleados 271 {Qué es el desernpero organizacional? 271 jacién en contexto cONTENI00 XVII Percepcién 463 Factores quo infuyen en la percepciin 469 Teoria dela atibucién 464 Alajos utizados para juzgar alos demés 465 Implicaciones para os gerentes 465 Aprendizaje 466 Condicionamiento operante 468 Aprenclzaje social 467 1 moldeado: una hecramienta gerencial 468 Implicaciones paralos gerentes 468 Temas contempordneos relativos al comportamiento organizacional 469 Manejo de las ciferencias generacionales. 469 Manejo del comporiamiento negativo en el ugar de trabajo 470 Informacién en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 448, Eller hace la diferencia | Goh Choon Phong 455 Enios nimeros. 459 Enla PRACTICA 460 Perspective de futuro. | Mayor cnfianza en laintoigencie emoctonal 461 Enla PRACTICA 467 Resumen del capitulo por objetivos de aprendizaje 471 Preguntas de revision y andlisis 472 Preparacién para: El desempefio profesional 473 Caso de aplicaci6n 1: El mejor lugar para trabajar 475 Caso de aplicacién 2: Parejas disparejas 476 Capitulo 16 Los gerentes y la comunicacién 478 La naturaleza y funcién de la comunica 2Qué es la comunicacion? 480 Funciones de la comunicacién 481 Métodos de comunicacién interpersonal 481 Comunicacién interpersonal efectiva 484 Barreras contra la comunicacion 484 Superacién de las barreras. 485 Comunicacién organizacional 487 ‘Comunicacion formal e informal 488 Drreccién del uo de a comunicacién 488 In 480 Redes de comunicacién organizacional 489 Diserio dol lugar de trabajo y comunicacién 490 Comunicacién y tecnologias de la informacion 492 (Cémo se ve afectada la comunicacion gerencial por la tecnologia 492 Como se ven atectadas las organizaciones por las tecnologias de la informacion 493, ‘Temas relativos a la comunicacién en las organizaciones actuales 494 Manejo de la comunicacién en un mundo con Internet 494 ‘Administracién de los recursos de conocimientos con que cuenta la organizacién 495 El papel de la comunicacién en el servicio al cliente 495 Obtencién de informacién de los empleados 496 Comunicacién ética 497 Administracion Parte 1 | Introduccién a la administraci de ddlares en 2010, con utilidades de casi 91 millones; no obstante, como las incertidumbres ‘econémicas globales han persistido, en 2011 las utlidades de la empresa ascendieron a mas de 1.000 millones de déleres, pero con una pérdida neta de 404 millones. Hace poco, los empleados de Zynga se ‘mudiaron a su nueva sede de San Francisco ‘Foote: arten ePrice] j El objetivo de la compania es “conectar a miles de millones de personas de todo el mundo a través del juego” (conocida como La Perrera), diseriade de ‘manera que pareciera que uno de sus juegos se hizo realidad. El estilo western de la fachada de la recepcién recuerda el mundo virtual de su juego FrontierVille. Estacionado justo freme al escritorio de la recepcionista se encuentra un remolque blanco marca Winnebago de la década de 1970, adornado con una Z gigante y bautizado como Zyngabago. También ‘cuentan con un “tune! para viajar en el tiempo, decorado con 20 000 luces LED programables” ‘Como ocusre con la fuerza laboral de casi todas las demas empresas de nuevo curio instaladas en Silicon Valley, las empleados de la sede de Zynga disfrutan de servicios como un gimnasio, un jardin zen para tomar el té, un centro de descanso y una cafeteria. Tales privilegios son necesarios para atraer y retener empleados talentosos que pueden darse ef lujo de elegir en dénde quieren trabajar. Hasta 1 momento, en Zynga la tasa de desercién (una medida de cudntos empleados abandonan la empresa) ha sido apenas superior al 3 por ciento, mientras que “a tasa promeaio en Silicon Valley es de 14 por ciento” Pincus considera que es una buena sefal de que alos empleados les gusta la comparila y su cultura organizacional, de suyo bastante OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 4.1 | Explicar ls importancia de los gerentes para las organizaciones. 1.2. | Definir qué es un gerente y cud! es su labor 1.3.| Deseribir las funciones, [os roles y las habilidades de los gerentes. 1.4 | Describir los factores que estan reconformandio y redefiniendo el trabajo de los gerentes. 1.5 | Explicar el valor que tiene estudiar administracion, 12 PARTEUNO | INTRODUCCIGN A LA ADMINISTRACION ura 1-6 Hobilidades necesarias en los, Uistintos niveles gerenciales habilidades téenicas Conocimiento aspectico de abajo y da técrices necosaras para real forma competent as tare loraies, habilidades humanas (Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto indiduaimente coma en gun habilidades conceptuales Capacidad de ponsar y conceptual siluaciones abstractas y compojas Figura 1-7 Habilidades gerenciales importantes. Gerentes do nivel alto Gerentes de ‘ivel medio Gerentes de riveles inferiores (EE rportancia distntos niveles gerenciales.) Las habilidades téenicas son el conocimiento especifico del trabajo y de las téenicas necesarias para realizar de forma competente las taeas laborales, Estas habilidades tienden a ser més importantes para los gerentes de primera linea porque por Jo general son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios oftecidos por la organizacién a sus clientes. Es frecuente due los empleadios con excelentes habilidadestéenicas sean ascendidos a gerentes de primera linea. Por ejemplo, Dean White, un supervisor de produccién de Springfield Remanufacturing (compaiia dedicada & la reconstrucciin de motores de gran tama), comenz6 trabajando como limpiador de piezas. En la actualidad White tiene a su cargo a 25 personas de seis de- partamentos. De acuerdo con sus propias palabras, al principio fue dificil que el personal le prestaraatencién, en particular sus antiguos compaieros. “Aprendf que tenfa que ganarme su respeto para poder dirigirlos”. Desde su punto de vista, el mérito por haberse convertido en el gerente que es hoy en dia comresponde a sus mentores, eso es, a otros supervisores que le srvieron de ejemplo.® Dean es un gerente con habilidades técnicas, pero tambign reconoce la importancia de las habilidades humanas, mismas que involucran la capacidad de trabajar ‘bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Como todos los gerentestie- nen que trtar Con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en tots los niveles ‘administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas consiguen lo mejor de sus su- bordinados. Saben eémo comunicarse con ellos, motivarlos,dirgiros einspiraries entusiasmo y confianza, Por timo, las habilidades conceptuales son aquells que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizarsituaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerenteslogran ver la organizacin como un todo, comprender ls relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organizacign en un entorno més ampli. Estas habilidades son mas relevantes para los gerentes de alto nivel Oitras habiidades gerenciales importantes que han sido identificadas se listan en la figura 1-7. Enel demandante y dindmico entorno laboral de nuestros das, os empleados que quieran ser activos valiasos para la empresa deben actualizar sus habilidades constantemente; en este sentido, desarrollar habilidades gerenciales puede ser particularmente benéfico. De hecho, consideramos que comprendetlas y desarrollarlas tiene tal relevancia que hemos incluido una seceién especial para analizarls al final de cada capitulo. (La que corresponde a éte trata + Administrar el capital humano Inspirar compromiso * Manejar el cambio * Estructurar el trabajo y conseguir que se hagen las cosas + Facilitar los contextos psicolégico y social del trabajo Emplear redes para cumplir propésitos especificos ‘+ Administrar los procesos de toma de decisiones. = Admini rar la estrategia y la innovacion ‘+ Administrar la logistica y la tecnologia Fsnte: Gasade an Workforce Onlin: J. Fyen, Bloomberg Busines\ieer Onna; in Sue OW y GM. Bory VRS: Aubin yc. Diardort. CAPITULO 1 | LA ADMINISTRAGION Y LAS ORGANIZACIONES 15. «del sector de servicos.* Entre los ejemplos de este tipo de empleos se puede citar los siguientes representantes de soporte técnico, meseros 0 empleados de mostrador en restaurantes de comida répida, agentes de ventas, profesores, enfermeros, téenicos en reparacién de computadoras, re cepeionistas, consultores, agentes de compras,gestores de enito,asesores fnancierosy cajeos bancarios. La probabilidad de que usted, una vez que se grade, trabaje para una compania de la industria de servicios en lugar de hacerio en el seetor manufacturero agricola es muy alta, Los gerentes han ido reconociendo que, en el competitvo entorno actual, proporcionar tun servicio al cliente consistentey de alta calidad es esencial para la supervivenciay el éxito, Yy que los empleados constituyen una parte muy importante de la ecuacién.** La conclusién és evidente: los gerentes deben crear una organizacién sensible a los clientes, con emplea- dos amistosos, comeses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades, y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos.*? Hablaremos sobre el servicio al cliente en varios capitulos. Antes de cambiar de tema, sin embargo, deseamos compartir una anéedota mis para ilustrar por qué es importante que los gerentes actuals (todos ellos, no slo los que trabajan en la funcién de marketing) comprendan en que consisteservir alos clientes. Durant la transmision de un juego eliminatorio de hockey de Ia Copa Stanley, los suscriptores de Comcast (la compan proveedora de servicios televisivos por cable més grande de Estados Unidos) se enfrentaron de pronto con una pantalla sin imagen, Muchos de esos clientes se dit sieron a Twitter para averiguar a qué se debia cl desperfecto. Y fie ahi y no mediante un wviso Yia telefénica, en donde descubrieron que un rayo caido sobre Atlanta habia provocado un apa 26n,y que la transmisin se rstauraria tan répido como fuera posible. Los gerentes de Comcast entendlcron eémo aprovechar la tecnologia de comunicacién més popular. En consecuencia, el uso inteligente de Twitter por parte de Comcast, “pone de manifesto lo que se ha convertido ‘en parte fundamental del servicio a clientes en los tiempos modernos... el reforzamieito de la ‘comunicacién con los consumidores a través de las herramientas de las redes sociales”. Importancia de las redes sociales para la labor gerencial A usted probablemente le resule difiil imaginar la época en que los empleados hacfan su trabajo sin contar con correo electrsnico ni acceso a Internet. Y, no obstante, hace tan slo 15 alos, cunndo esas herramientas de comunicacién se iban volvienda mas comu- res en el Ambito laboral, los gerentes luchaban contra los desafios que conllevaba crear las directrices de uso de Intemet y el correo clectrdnico en sus organizaciones. Hoy en da la nueva frontera cst representada por las redes sociales, formas de comunicacién clectrdnica, a través de las cuales los usuarios crean comunidades confine para compartir ideas, informacién, mensajes personales ¥¥ otfos contenidos. “Més de mil millones de personas usan pla- taformas sociales como Facebook, Twitter, YouTube, Linkedln, centre otras”.» Y los empleados no sélo las utiizan en su tiempo personal, sino tambign para propdsitos de trabajo, Es por ello que Jos gerentes necesitan comprender y administrar tanto el potencial ‘como los riesgos implicitos en las redes sociales. Por ejemplo, los gerentes de la cadena estadounidense de tiendas dle abarrotes ‘SuperValu se percataron de que, si querian seguir teniendo éxito, era imprescingible mantener a sus mas de 135 000 empleados conectados y vinculados.*’ Por consiguiente, decidieron adloptar luna herramienta intema de redes sociales para fornentar la cooperacién y Ia colaboraeién entre sus 10 marcas de tiendas distitas, cuya operacién se extiende a 44 estados. Y no son los tin cos. Cada vez son mas las empresas que estin volviendo la mirada hacia las redes sociales, no solo como un mecanismo para conectarse con los clientes, sino también para administrar sts Fecursos humanos y aprovechar sus innovaciones y talentos. Ahi reside el potencial de las redes Sociales. Por otro lado, el riesgo estd en emo son utiizadas. Cuando se convierten en un me- dio para que los empleados jactanciosos presuman sus logros, para que los gerentes publiquen mensajes dictatoriales dirigidos a Ia fuerza laboral, o para que los trabajadores crtiquen 0 se uejen de algo o de alguien que les desagrada en el trabajo, las redes sociales pierden toda su ulilidad. Para evitarlo es preciso que los gerentes recuerden que estas plataformas representan ‘una herramienta que debe ser bien administrada para resultar beneficiosa, En SuperValu mis ‘-menos 9 000 gerentes y subgerentes de tienda emplean el sistema de redes sociales. Aunque algunos especialisas consideran que es muy pronto para sacar conclusiones, aparentemente los gerentes que utilizan de forma activa el sistema estin generando més ingresos por ventas en redes sociales Est joven compton nner mu lobia do aes de ape abo en Sia aisles de Ra Bul is ois ont et gar Isinnvaen par Fa Bul, nen ‘erga cn sede on Ai. onsen a poe un eto ea canpota pablo aa perv as ul ted spr anata gle retake nponos mney auiisuaes en loccargae pao clyde eratanmienta steve mofo deren yu rene emblanstio (ed sat Vhan cee un sco cl ee ed Bays jones ee castayen xis bjt, catrend a eel ene haya lead wa particacio deca gor ‘lent an mee de bb CAPITULO 1.1 foBserivo DE APRENDIZAJE 1.2 [ oBsertivo be APRENDIZAJE 1.3 [opsetivo De APRENDIZAJE CAPITULO 1 | LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES 19 PREPARACION PARA: Exdémenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPITULO por objetivos de aprendizaje Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones Los gerentes son importantes para ls organizaciones debido a tes razones. En primer lugar, las organizaciones necesitan conta con las habilidades y capacidades gerenciales en tiempos ‘complejos, cadticos y de incertidumbre. En segundo, los gerentes constituyen una pieza clave pra que las cosas se leven a cabo en las organizaciones. Por iltimo, los gerentes contribu- Yen a la productividad y la lealtad de los empleados; In forma en que sean administrados los éempleados puede afectar el desempefo financiero de la organizacidn. Por dltimo, se ha de ‘mostrado que la capacidad gerencial es importante para generar valor organizacionl. Definir qué es un gerente y cual es su labor. Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas, de manera que se puedan alcanzar los objetivos de la organizaciGn. Los empleados no gerenciales trabajan directa- mente en una actividad 0 tarea y no tienen subordinados que les reporten, En las organiza- ciones estructuradas de forma tradicional, puede haber gerentes de primera linea, de nivel ‘medio o de alto nivel. En otras organizaciones configuradas de manera més laxa podria darse el caso de que los gerentes no sean facilmente identifcables, pero siempre habré alguien que desempeite el rol correspondiente. Los gerentes trabajan en una organizacidn, que es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propésito espectfico. Las organizaciones tienen tres caracteristicas distintivas: tienen un propdsito definido, estén conformadas por personas y poscen una estructura deliberada, Muchas de las organizaciones actuales estin estructuradas de forma mas abierta, flexible y sensible alos cambios. Deseribir las funciones, los roles y las habilidades de los gereni En términos generales, lo que hacen los gerentes es administrar; esto conlleva coordinar y su- pervisar ls actividades laborales de otras personas afin de que se realicen de forma eficiente ¥ eficuz, Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien, eficacia significa hacer lo correct. Las cuatro funciones administrativas son: planeacién (que eonsiste en defini objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes); organizacién (disponer y estructurar las activi- dades laborales);diteccién (trabajar con y'a través de las personas), y control (supervisar, ccomparar y cortegir el desempetio labora). E] modelo de roles gerenciales de Mintzberg incluye: roles interpersonales (represen- tante, Ider y enlace) que involucran personas y otros deberes de cardcter ceremonial y sim- bélico; roles informativos (monitor disor y vocero) que tienen que ver con la recopilacién Y transmisin de informacién; y roles decisorios (emprendedor, solucionador de contflictos, asignador de recursos y negociador) que giran en torno de la toma de decisiones o la eleccién de alternativas, En su descripcién més reciente de la labor gerencial, Mintzberg propone gue el propésito de la administracin es influir en Ia accién, y los geremtes lo hacen de tres formas: ocupéndose directamente de las acciones, manejando a las personas que ponen en ejecucién las acciones, y manejando la informacién que impulsa a los individuos a poner manos a la obra Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las de orden téenico (conocimiento espe- cific del trabajo y de las técnicas necesarias para realizarlo), humano (capacidad de trabajar bien con otras personas) y conceptual (capacidad de pensar y expresar ideas). Las habilidades ‘écnicas son ms importantes para los gerentes que se desempeian en los niveles mas bajos de la organizacién y las conceptuales son més relevantes para aquellos que trabajan en los ni- veles superiores. Las habilidades humanas son igual de importantes para todos los gerentes. nite otras habilidades gerenciales que se han identificado estén la capacidad de: administrar el capital human, inspirar compromiso, manejar el cambio, emplear redes para cumplir pro- POsitos especificos, etestera CAPITULO 1 | LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES ‘objetivo son tos sistemas de c6mputo encargados de operar los coatroles medioambientales en instalaciones industrales, como la temperatura en plantas de generacién de energia, la presién en los ductos, los cronémettos autométicos, etc. Las consecuencias de que alguien con malas intenciones llegara a dominar funciones de tal importancia podria ser desastrosas. ‘Symantec, dedicada a disefiar software de proteccién para redes y contenidos de empre- sas y consumidores individuales, refleja las realidades que enfrentan muchas organizaciones actuales: expectativas en ripido cambio por parte de los clientes y el surgimiento ininterrum- pido de riesgos y competidores globales. Administrar ala talentosa gente que trabaja en un entorno con tales condiciones puede ser muy desafiante. Los eazadores de virus que trabajan para Symantec en todo el mundo, tenen que vérslas con més o menos 20 000 mucstras de virus cada mes, y no todas ellas constan de virus Gnicos 0 independientes. Por si el trabajo de estos especialists no fuer lo sufiientement interesante, los criminals informsticos estén siendo cada vez mds agresivos en sus atagues a compuradoras de todo e! mundo en su intento por robar datos corporativoso informacién de cuentas personales que puede serutilizada para llevar a cabo fraudes. Manejar problemas de este tipo, en donde el iempo es un factor determinante,requieretalentos especiales. El equipo del centro de emergencias esté conformado por personas con habilidades muy diversas que no fueron fciles de encontrar. “No se puede decir que las unversidades estén proguciendo cada aio miles de expertos en seguridad © expecialstas en programas malicisos que nosotros podamos contratar Es por eso que, si los localizanos, vamos tas ellos sin importar en qué lugar del mundo se localicen”. La consttucién del equipo encargado del centro de emergencias confirma lo anterior. Por ejemplo, uno de los investigadores senior es hingaro, otro procede de Islandia, y uno més es de Melboume, Florida. Pero todos ellos comparten una caracterstica: su motivacidn es resolver problemas. A finales del verano de 2003, el lanzamiento de Blaster-B, un gusano informético particu- larmente peigroso,transformé el enfoque utlizado hasta entonces por la empresa para combatir Jos vinss. El efecto domind provocado por el Blaster-B y otros virus engendradas por él implicé ‘que los analistas de software que atienden directamente al piblico tuvieran que trabajar horas ex- tras durante casi dos semanas. La posibilidad de que su personal eayera en agotamientoextremo hizo que la compaiia se percatara de la necesidad de que el equipo del centro de emergencias ‘reciera y contara con més habilidades. Hoy en dia el equipo est formado por més © menos cien imtegranes, y los gerentes tienen oportunidad de rotar al personal de atencién (responsable de responder a los riesgos de seguridad imprevistos) de manera que parte del mismo pueda colabo- rar en el desarrollo de nuevos productos. Otros se encargan de redactarinformes internos de in- ‘estigacin y algunos mas son asignados ala creacn de nuevas herramientas que ayuden a sus colegas en fa batalla contra la siguiente ola de amenazas. Incluso hay una persona dedicada a ta- tar de averiguar cules son las motivaciones que levan a los desarolladores a diseir virus. En resumen, el dia nunca termina para estos cazadores de susanos informaticas. Cuando Ia jomada Gracias a sus antecedentes y perspectiva, este lider tiene una comprensién mucho mas pro- funda de lo que se necesita para administrar en un entorno global, algo que es caracteristico de la mentalidad geocéntrica, La mentalidad geocéntrica exige climinar las acttudes localis- {as y desaroller un entendimiento de las diferencis intorculturales. Bae ee el tipo de enfoque {que necesitardn los gerentes que deseen tener éxito en el ambito global de nuestros dias, ESTADO del entorno global Una de las carateristcas mis importantes del entorno global actual eel comercio internacional sin «embargo, como seguramente le habrén informado en su clase de historia, en realidad éste no tiene nada de nucvo. Paiscs y organizaciones han comerciado entre si desce hace siglos."° Y tal prictica sigue siendo muy sla hoy en dia, al como se puede deducir del cvestionario que planteamos al principio del capitulo. En nuestros dias, el comercio global eté determinado por dos fuerzas: las lianas comerciales regionals y os mecanismes de comereio que garantizan su actuacin, Alianzas comerciales regionales Hobo un tiempo en que la competencia global se concebfa como una forma de beligeran- cia entre naciones: Estados Unidos contra Japén, Francia contra Alemania, México contra Canadé, eteétera. Hoy en dia, sin embargo, la competencia global y la nal estin determinadas por acuerdos de comercio regional, como la Unién Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asociacién de Naciones del ‘Sudeste Asiitico (ASEAN) y otros. LAUNION EUROPEA La Unién Europea (UE) es una sociedad econsmica y politica con- formada por 27 naciones democréticas del continente europeo. (Vea la figura 3-1.) Ocho paises (Croacia, la Ex Repiblica Yugoslava de Macedonia, Turquia, Albania, Bosnia-Hereegovina, Islandia, Montenegro y Serbia) son candidatos @unirse ala UE." No obstane, antes de que su 78 PARTE DOS | PRO: pair a nada niga dl TAN on 18, la erases da raat omercale ta ‘pei ue onto, rica ce serene de rigen carson open Cnai,Extacos Uris y Mea sn ingtares romeras rls ¥ aries TAN, Bane et masta ainsi steep do Men aleuraraa sured de mandala otal. ‘upland Outro, Maio, Babar de cenplens més de 200 eases apes ‘armen alice ta coma oust oe ia xogratay als ca vac paws at anonves Bont’ podi Laslatas {quotient on Msc leayian ard sees Gemanwacra yl dans patra dear ‘nb cea dea recent comands su vones Chlosmraie Itinanet acs, Fate: Bonny a waves de Gt oagar ‘Asociacién de Naciones del Sudeste Asiético (ASEAN) ‘Alianza come ol sudost NISTRATIVOS DE INTEGRACION eso se traduce aun intercambio comercial de més o menos 2 600 rillones de d6lares diarios entre los socios del TLCAN?! La eliminacién de las barreras contra el libre comercio (aranceles, requerimientos de concesién de licencias para Ia importacin, tarfasaduanales) ha fortaecido el poder econémico de as tes naciones, Por ejemplo, las investigaciones en tomo de la migra- cin mexicana demuestran que “una mezcla de condiciones en progreso, como la expansiGn de ks oportnidades econsmicas elucativas, el aumento de la criminalidad fronteriza y la redue- cin del tamaiio de las familias” ha refenado el ineremento del rtimero de migrants ilegales que se dirigen a Estados Unidos en busca de empleos y prosperidad.”? A pesar de Ia critica que enfrents el tratado durante su gestacién, el bloque comercial de América del Norte sigue siendo una fuerza muy poderosa en la economia global de nuestros dias tras naciones latinoamericanas también se han aglutinado en biogues de libre comercio. Colombia, México y Venezuela fueron las primeras al firmar un pacto econémico en 1994 con Ia intencisn de eliminar los aran- celes y el pago de obligaciones por importacién. Otro acuerdo, el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Centroamériea y Repablica Dominicana (conocido como CABTA por sus siglas en ings) promueve la liberalizacién comercial entre Estados Unidos y cinco paises centroamericanos: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Sin embargo, tinicamente EI Salvador y Costa Rica se han adherido de forma oficial al tratado. Las dems naciones tienen todavia que modlficar su marco legal para adecuarlo al acuerdo.” Por otro lado, Estados Unidos también firmé un acuerdo comercial con Colombia, considerado por algunas Personas come e! trata “le mayor envergaduraestablecido con 1n pats latinoamericano desde Ia firma” del TLCAN* Asimismo, los negociadores de 34 paises del hemisferio occidental si guen trabajando en laelaboracion de un acuerdo para la creacin de un Area de Libre Comercio de las Américas (ALCA) que, seg los planes originales, debi6 entrar en vigor a mis tardar en 2005, un objetivo que results imposible de akcanzar Los lideres de las naciones involucradas no han logrado un consenso, asf que el futuro del ALCA atin esté por definirse 8 En contrase, otto bloque de libre comercio conformsdo por 10 paises sudamerieanas, conocido como Mereado Comin del Sur, 0 Mercosur, es va toda una realidad. Alounos sudamericanos consideran que el Mercosur representa una forma efectiva de combinar sus recursos para poder competir mejor en contra de otros poderes econdmicos globales, sobre todo la UE y el TLCAN. Ante el muy incierto destino del ALCA, esta alianza regional podria adquirir una importanciarenovada. ASOCIACION DE NACIONES DEL SUDESTE ASIATICO (ASEAN) La Asociacién de Naciones del Sudeste Asiético (ASEAN, por sus siglas en inglés) es una alianza comercial cenlla que participan 10 naciones de esa zona del Oriente. La regién ASEAN tiene una poblacion superior alos 591 millones, con un PIB combinado de 1 billones de délares.* Ademis de los 10 paises que la integran (vea la figura 3-2), os lideres de otras tres naciones (China, Japon y ‘Corea del Norte) se sumaron para conformar un grupo denominado ASEAN+S con la finalidad de discuir temas comerciales. Ademd, los lideres de India, Australia y Nueva Zelanda también han participado en conversaciones sobre el tema con el ASEAN+3. EI principal obsticulo para crear un blogue comercial que agrupe a las 16 naciones ha sido la falta de impulso hacia la imegracién regional. A pesar de que la cultura oriental hace énfasis en la construccin de con- sensos, “el problema més importante de ASEAN es que los miembros individuales no han te- nido la disposicén de hacer sacrificios en pro del bien comin” =” Si bien los lidres del sueste asitico concuerdan en que una integracin regional mas estrecha contribuira al crecimiento ‘econsmico, las grandes diferencias que existen en términos de riqueza entre Los miembros de Ia ASEAN han “dificltado Ia creacién de estandares comunes porque las normas nacionales siguen siendo muy disimbolas” A pesar de lo anterior, los retos provocads por la reciente recesiGn global y que afectaron negativamente a muchos palses de la regién, despertaron un mayor interés por fomentar la integracion, De hecho, el I de enero de 2010, China y Ia ASEAN presentaron un ambicioso acuerdo de lire comercio que los conviti en el teeer Bloque co- mercial mas grande del mundo Ademis de las alianzas de libre comercio mencionadas, se espera que para 2015 se consolide una comunidad econsmica ASEAN que permitird el libre traslado de bienes, trabajadores capacitados y capital entre los paises miembro Dejando de lado las barreras y desaffos que hemos comentado, siguen presentindose progresos hacia la integracidn regional. El ripido ritmo de crecimiento de la zona implica CAPITULO 3 | LA ADMINISTRACION EN ELENTORNO GLOBAL 87 Figura 3-5 Las cinco dimensiones de la cultura nacional segin Hofstede 1. Individualista — Las personas sélo se interesan por sus propios intereses y por los de su familia Colectiviste — Le gonte busca pertenecer a un grupo y confia en que éste le brindara proteccion Individvalista | <—<$ $$» Colectivista Estados Unidos, Canad, Australia Japén México, Tailandia 2, Mucha distancia del poder — Se aceptan amplias diferencias en materia de poder o desigualdad; hay un elevado respeto hacia quienes detentan la autoridad Poca distancia del poder — Hay poca aquiescencia hacia les desigualdades: los empleados no sionten temor de aproximarse a sus superiores, ni permiten que éstos los subyuguen ‘Mucha distancia, Poce distancia del poder del poder México, Singapur, Francia Italia, Japon Estados Unidos, Suecia 3. Elevado rechazo a Ia incertidumbre — Se exporimenta una sensaci6n de amenaza y altos niveles de ansiedad ante le ambigledsd Poco rechazo a la incertidumbre — Hay una sensacién de comodidad ante los riesgos; existe tolerancia e distintos comportamientos y opiniones Elevado rechazo Poco rachazo — la incertidumbre ala incertidumbre italia, México, Francia Reino Unido Canadé, Estados Unidos, Singapur 4. Ambicién personal —Prevalecen valores como la asertividad, la adquisici6n de dinero y bienes materiales y la competencia Procuracién de relaciones — Prevalecen valores como el culdado de las relaciones humanas y ¢l interés por los demas Ambicién personal <> Procuracién de relaciones Estados Unidos, Japén, México Canadé, Grecia Francia, Suecia 5. Orientacién al largo plazo — Las personas tienen los ojos puestos en el futuro, y val frugalidad y la persistencia Orientacién al corto plazo — Las personas valoran las tradiciones y el pasado Orientacién a Orientacién al a largo plazo corto plazo ‘Alemania, Australia, Estados Unidos, Canada China, Taiwan, Japén descripcidn de las nueve dimensiones. Se sefala, ademds, qué paises obtienen una calificacién alta, moderada y baja en cada dimensién, + Distancia del poder: el grado en que la sociedad acepta que el poder esta desigualmente Aistribuido en instituciones y organizaciones. (Adio: Rusia, Espafa y Tailandia, Moderado: Inglaterra, Francia y Brasil. Bajo: Dinamarea, Patses Bajos y Sudafrica.) + Rechazo a la incertidumbre: la confianza que tiene una sociedad en las normas y procedimientos sociales para paliar la imprevisibitidad de los acontecimientos futures. (Alto: Austria, Dinamarca y Alemania. Moderado: Israel, Estados Unidos y México. Bajo. Rusia, Hungria y Bolivia.) + Asertividad: el grado en que la sociedad alienta a la gente a ser fuerte, agresiva, asrtiva y competitiva en lugar de modesta y sensible. (Alto: Espaiia, Estados Unidos y Grecia Moderado: Egipto,Inlanda y Filipinas. Bajo: Suecia, Nueva Zelanda y Suiza.) + Orientacién humana: el grado en que la sociedad alienta y recompense a los individuos por ser justos,altruistas, generosos, afectuosos y amables con los demés. (Aira: Indonesia, Egipto y Malasia, Moderado: Hong Kong, Suecia y Taiwan. Bajo: Alemania, Espaia y Francia.) 92 3.4/ oBseTivo DE APRENDIZAJE PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACION edificacién de instalaciones de producei6n, Una empresa conjunta (0 joint venture) es un tipo especifico de alianza estratégica en la que los socios acuerdan conformar una organizacién independiente para cumplir algdn propésito de negocios. Una subsidiaria en el extranjero es una inversién directa en un pais foréneo mediante el establecimiento de instalaciones de produccidn u oficinas independiente, Explicar la relevancia que tienen los entornos poll cultural en los negocios globales. Las leyes y Ia estabilidad politica de un pafs son elementos del entorno politico/legal con los ue los gerentes deben estar familiarizados. Ademis, es preciso que sean conscientes de las problematicas econémicas (relativas, por ejemplo, a los tipos de cambio, las tasas de interés ¥ las poiticasfiscales) de los pafses en donde operan. Geert Hofstede idemtificé cinco dimen- Siones para evalvar fa cultura de una nacién, a saber: individualismo/colectivismo, distancia del poder, rechazo a la incertidumbre, ambicién personal/procuracién d2 relaciones y orien- taciGn al largo plazo/corto plazo. Los estudios GLOBE, por su part, identificaron nueve dimensiones para evaluar las culturas nacionales; distancia del poder, rechazo a la incerti- dumbre, asertividad, orientacién humana, orientacién al futuro, colect vismo institucional Jiferenciacién por género, colectivismo al interior del grupo y orientacién al desempeiio. En la actualidad, los principales desaffos inherentes ala realizacién de negocios a nivel global son: (1) Ia apertura relacionada con la globalizacin y las significativas ciferencias culturales egal, econémico y ‘que existen entre los sy (2) la administraci6n de una fuerza laboral global, la cual de- ‘manda el desarrollo de Ia inteligencia cultural y de una mentalidad globel PREGUNTAS DE REVISION Y ANALISIS © 1. Compare las mentalidades etnocéntrica, policéntrica y geocéntrica en el terreno de los negocios globales. 2, Describa el estado actual de las dstinta alianzas comerciales, regionales, {3 Haga una comparacidn entre ls organizaciones multinacionales,, rrultidomésticas, globales y transnacionales 4. {Qué implicaciones tiene para la gerencia una organizacin sin fronteras? ‘5, Describa los distintos métodos que pueden utilizar las ‘organizaciones para volverse internacionales. 6. {Los gerentes de un hospital de Rusia o de un organismo ‘Bubernamental de Egipto pueden utilizar como guia el programa GLOBE del que hablamos en el capitulo? Explique su respuesta 7. {Qué desafios podria enfrentar un gerente de origen ‘mexicano al ser transfetido a Estados Unidos para ‘administrar una planta de manufactura lccalizada en ‘Tucson, Arizona? ;Sus problemas serfan los mismos para un gerente estadounidense transferido a Guadalajara? Explique su respuesta 8. {Como podrian afectar las diferencias culturales sefialadas por las dimensiones GLOBE la manera en que los gerentes (a) usan grupos de trabajo, (b) desarrollan objetivos/planes, (©) recompensan el desempeiio sobresaliente de los templeados, y (d) abordan el conflicto entre empleados? PREPARACION PARA: El desempeno profesional DILEMA ETICO © (Cuando compramos el mis reciente artlugio tecnol6gico, lo timo que nos pasa por la mente son los derechos de los ttabajedores.”’ Sin embargo, por favor eche un vistazo la lista siguiente, en la que se presentan algunos de los problemas que hhan identificado los investigadores en tomo al tema: jornadas laboraes de hasta 60 horas; explosiones fabriles que matan a luna elevada cantidad de trabajadores debido a la acumulacién de polvo combustible; lesiones repettivas tan graves que algunos trabajsdores quedan imposibilitados para usar sus manos, “De acuerdo con noticias recientes, todas estas expretienis formaa parte del trabajo cotidiano de los trabajadores chinos que se dedican a ensamblar los iPhones, iPads y iPods de Apple”. En otros lugares donde hay trabajadores que también ensamblan productos tecnol6gicos, los obreros han llegado hasta el suicidio ‘a causa de la presiOn y el estrés. Qué opina al respecto? ,Quién cs responsable de garantizar que los entornos laborales sean Seguros, sobre todo cuando el trabajo se realiza bajo un esquema de outsourcing? ; Acaso los gerentes deben ser conscientes de estos problemas al operar en los mercados glosales? Por qué o Por qué no? Un analista coment6: “Se trata de resultado logico de la relacién engariosa que se da entre las marcas del primer mundo ¥ lu mano de obra de! tercer mundo”. ;Qué significado cree que tiene el comentario anterior? ;Cusles son sus implicaciones para los gerentes? CAPITULO 3 | LA ADMINISTRACION EN EL ENTORNO GLOBAL 7 2, {Qué mentalidad global cree que caracteriza a Nomura? Sea especifico en st \descripcién. ;Ve alguna evidencia de cambio en la actitud de la empresa? ‘3. Investigue un poco sobre las culturas japonesa y estadounidense. Compare sus ccaracteristicas culturales. ,Qué similitudes y qué diferencias existen? ;De qué manera cree que esas diferencias culturales estén afectando la situacién de Nomura? 4. {Qué podrian hacer los gerentes de Nomura para respaldar, promover y alentar la Conciencia cultural entre los empleados? Explique su respuesta 5. {Qué cree que significa la afirmacién siguiente? “Cuando nuestro negocio es global, Ja dineccién necesita ser global”. ;Considera que Nomura esta realmente Hevando esto a cabo? Explique su respuesta. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO “QUIEN ES DUENO DE QUE?” 1. d. Suiza Nestlé SA le compré ambas marcas de pizza congelada, ‘Tombstone y DiGiorno, a Kraft Foods en 2009. 2. c. Estados Unidos El fabricante de jugos Lebedyansky fue adquiride por PepsiCo Ine. y Pepsi Bottling Group Ine. en marzo de 2008. 3. a, Estados Unidos Las especias Rajah son productos de la division de salsas ‘de Lea & Perrin la cual fue adguirida por H.J. Heinz ‘Company en junio de 200. 4. b. India La marca de té Tetley es propiedad de Tata Tea Group, tuna subsidiaria del conglomerado indio Tata Group. 5. a Suiza [Nestlé adquiri el control de la productora de dulces ms srande de China en 2011, 6. a, Paises Bajos EI segundo més grande productor de cerveza mexicano fue adquirido por Heineken N.V. en enero de 2010. 7. b. México Grupo Bimbo, uno de los productores de panificacién ‘mii grandes de! mundo, comprs los derechos para fabricar y distribuir la pasta para pizza Boboli en 2002. 8. ¢. Estados Unidos General Mills adquiri6 a este fabricante de productos, bécteos en 2011. 9 10. b. Ie. 2a, 13. 4 a, 15. b. Francia LVMH Most Hennessy Louis Vuitton SA, ol grupo productor de Benes de Iujo mas grande del mundo, € propielaro de Sephora, ‘Alemania Lacempresa de bienes de lujoalemana Labeluz adguitis esta marca de calzado en 2011 Suiza Nestlé $A compré al fabricante de las comidas congeladas Lean Cuisine en 2002. Rusia EI magnate ruso Alexander Lebedev adquiri el Independent en marzo de 2010. b, Reino Unido ‘La mostaza marca French’s es un producto de Reckitt-Benckiser, India Tata Coffee, una divisién del conglomerado indio Tata Group, adquirié la marca de café Bight O'Clock en 2006. Estados Unidos El gigante de productos de consumo Procter & Gamble comprs la marca de Iujo de cuidado capilar a una firma ‘de capital privado en 2008, CAPITULO 4 | ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD podrian brindar a la organizacién la posibilidad de atracr y conservar personal heterogéneo y talentoso, y aprovechar al maximo las capacidades que Este aporte a la empresa. Ademiés, otro importante beneficio de Ia administracin de personas estriba en que, tomando en cuenta que Jas compaiias se apoyan cada vez mas en la labor de equipos de trabajo, aquellos que tengan iiiegrantes con antecedentes mais variados podrn aportar perspectivas mas diferenciadas y tinicas al andlisis, lo cual podria derivar en ideas y soluciones mis creativas. A pesar de lo ante- rior, investigaciones recientes indican que tales beneficios podrian ser ms dificiles de cosechar cuando los equipos tienen Ia responsabilidad de realizar tareas interdependientes durante un periodo prolongado. Tales situaciones presentan mas oportunidades de que surjan conflictos y tesentimientos.'2 No obstante, como selalan los investigadores, esto sencillamente significa {que tal vez los equipos requieran una capacitacién y una supervisién mas intensas para facilitar la toma de decisiones y la resolucidn de conflictos grupales. DESEMPENO ORGANIZACIONAL En términos de desempefo, los beneicios que aporta In divesidad de a fuera Ibora incloyen la reduceién de costos y las mejor en el funciona tmiento de la organizacin, El ahoro en materia de costos puede se significativo cuando el e- ho de que as oganizaciones que cutivan una fuerza labor diversadervaen una dsminucion de larotaién de personal, una menor asa de asentismo y menos oportunidades de que se pre senten demanas legates por discriminacién. Por ejemplo, cl exlusivo minorsta Abercrombie {& Fitch tuvo que pagar 30 millones de dlares para dar por concluidas una demanda individal Jos colectivas en las que se le acusaba de disriminacién contra minoriasy mujeres. Se trata de una cantidad de dinero que puede afectar seriamente los reslkados de cualquier organi cin, Bn 2011. la Comision paa la igualdad de oporunidades de empleo de Estados Unidos informs que fueron presentaas 99 947 quejas por dscriminacién ene mbito labor, la cis iis alta de todos los tempos. Sin embargo, todavia mis sorpendente es e! monto de dinero gue obtuviewon las vitimas: mas de 364 millones de dares. Los esfuer2s en pro dela di Nersidad de la fuerza labora pueden reducir el esgo de sufi ese tipo de demandas. Por ott Indo, un informe dado a eonover hace poco por la empresa de reelutamiento de personal Kor! Femy Intemational indica que ls compafasestadounidenss pierden cada ao 63 000 illo nes de dolares por la pda y remplazo de abajadores que sbandonan su empleo “debido 42|PRACTICA {Greg Marines geremte de nivel medio en una empresa minorista dedicada ele comercialzacién de calé de especalida,' cual sea expandido rpidaments mediante la apertura de nuevos punts de venta en todo el pas. Greg rabaja muy de cerca con os gerentes delas nvevestiendas para ayuarles a lograr que sus unidades tengen un desempetio ficient y eae Sin embargo, on términasprécticos el mayor escola que enrenta una yo ve tene que ver con tamas relativos ala dversidado, por decico de mejor manere, con |e administracién de una fuerza labora heterogénee. Greg sabe que podria lograr mejores resukadas si puieraonsehar ‘las nuevos gerentes 8 acepter ypromave a dversidad. {0u conse le daria a Greg? Le ecomendaria invesigar ls caractristicas demogréfcas

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