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  • Como Reinventar Su Modelo de Negocio

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    D OOY"o KS) soe aoe °° €6mo 9 S: reinventar su modelo de negocios por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann EN 2003, APPLE INTRODUJO EL IPOD Y EL TUNES STORE, con lo que revolucioné el entretenimiento portatl, creando un nuevo mercado y transformando la empresa. En slo tres aos, la combinacién iPod/iTunes se convirtié en un pro- ducto de casi US$ 10.000 millones, que equivalen aproxima- ddamente a 50% de los ingresos de Apple. La capitalizacién dde mercado de Apple se disparé desde cerca de USS 1.000 ‘millones a principios de 2003, més de US$ 150.000 millones fines de 2007. Ia historia de este éxito es bastante conocida; lo no tan conocido es que Apple no fue la primera en llevar al mer cado los reproductores digitales de misica. Una empresa llamada Diamond Multimedia introdujo su modelo Rio ‘en 1998. Otra empresa, Best Data introdujo el Cabo 64 en Diciembre 2008 | Harvard Business Roviow 83 Como reinventar su modelo de negocios 2000, Ambos productos funcionaban cortectamente, eran portatiles y te- nian estilo. Entonces, por qué el iPod, ¥yno el Rio o el Cabo, tuvo éxito? Apple hizo algo mucho més inte ligente que tomar una buena tecno- logia y enyolverla en un disefo pri- moroso, Tomé una buena tecnologia y la envolvié en un gran modelo de negocios. La verdadera innovacidn de Apple fue hacer que la descarga di- ital de misica fuera facil y cémoda, Para ello, la empresa construyé un modelo de negocios revolucionario que combinaba hardware, software y servicio. Este enfoque funcioné como cl famoso modelo de Gillette de las hojas y la afeitadora, pero al revés: Apple esencialmente cedia las “hojas” (la misiea de TTunes de margen bajo) para asegurar la compra de la “afel tadora’ (e! Pod de margen alto). Ese ‘modelo definis el valor de una manera nueva y brind al consumidor una comodidad que cambi6 al mercado. Las innovaciones en los modelos de negocios han recon figurado sectores completos y han redistribuido millones de dlares de valor. Las tiendas minoristas de descuento como ‘WalMart y Target, que ingresaron al mercado con modelos de negocios pioneros, ahora representan 75% del valor total del sector. La aerolineas estadounidenses de bajo costo cre- cieron desde ser un punto en la pantalla de un radar hasta constituir 55% del valor de mercado de todas las aerolineas. Por lo menos 11 de las 27 empresas que nacieron en el ultimo ‘cuarto de siglo que crecieron hasta legar ala lista Fortune 500 en los éltimos 10 alos, lo lograran a través de innovacio- nes en sus modelos de negocios. Sin embargo, son taras as historias de innovaciones en et ‘modelo de negocios realizadas por empresas bien estable- cidas como Apple. Un anélisis de las innovaciones impor tantes dentro de las corporaciones existentes en la altima década muestra que muy pocas se han telacionado con su ‘modelo de negocios. ¥ un estudio reciente de la American ‘Management Association determiné que no més de 10% de Ja inversion en imnovacién en las compaiias globales esti focalizada en desarrollar nuevos modelos de negocios. No obstante, todo el mundo habla de ello. Una encuesta del Economist Intelligence Unit, hecha en 2005, revel6 que més de 50% de los ejecutivos eree que la Innovacién en el ‘modelo de negocios serd incluso més importante para el éxito que la innovacién en productos o servicios. Una en: cuesta de IBM en 2008 a CEO corporativos tuvo resultados ‘muy similares. Casi todos los CEO encuestados confesaron Ia necesidad de adaptar sus modelos de negocios; més de LA IDEA EN SINTESIS ‘surgen de negocios siusted puede: para ayudr 3 54 Harvard Business Review | Diciembre 2008 > Los productos revaliionarios ‘yque cambian el uogo rara vez 2 Eso se debe a que un producto radicalmante nuevo suele necestar Lun nuevo modelo de negocis. 2» Es posie ascend el pesblema 1. Comprender su modelo exis ‘onto losuficientermante bien ‘como para estar ‘de reinventarlo 2, Crear una excelente forms 21 una tares importante dos tercios dijo que eran necesarios cambios grandes. Y en estos dificiles tiempos econsmicos, algunos CEO ya estan considerando la innovacién en el ‘modelo de negocios para abordar los cambios permanentesen el entorno de sus mercados. Los altos ejecutivos de empresas lide res de mercado se enfrentan entonces una pregunta descorazonadora: 2por ‘qué es tan dificil lograr el nuevo creci Imiento que deberia producirse con la innovacién en el modelo de negocios? [Nuestra investigacién sugiere dos pro: bblemas. El primero es la falta de defi nicion: se ha hecho muy poca investi xgacidn sobre la dinémica y el proceso de desarrollo del modelo de negocios Segundo, pocas empresas comprenden sus moxtelos de negocios existentes lo suficientemente bien: la premisa tras su

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