Captulo 15

Dinmica de Liderazgo

15.1

Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar este captulo, podr: Exponer las diversas modalidades de poder y la forma en que los lderes las utilizan Describir los rasgos personales asociados con los lderes eficaces Explicar los comportamientos de los lderes eficaces e ineficaces Identificar las contingencias que suelen ser importantes para la eficacia de los lderes Exponer las caractersticas clave de los lderes transformacionales Describir la forma en que las organizaciones desarrollan a los lderes
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15.2

Consecuencias del uso de las cinco modalidades de poder

Modalidad de poder utilizada por el lder Respuesta ms probable de los seguidores

Experto De referencia De retribucin Legtimo Coercitivo

Compromiso Acatamiento Resistencia

Adaptado de Figura 15.1

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15.3

Rasgos de la Inteligencia Emocional

Observacin personal
Capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y adaptarse

Confianza
Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los dems

Dominio propio
Capacidad de refrenar el ego y el deseo de dominacin

Autenticidad
Habilidad de respetar, de proyectar y de autoridad

Empata
Capacidad de entender y actuar en consecuencia en las necesidades y motivaciones de los dems

Propiedad
Capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus consecuencias
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15.4

Comparacin entre La teora X & Y

A la gente no le gusta trabajar y evadir el trabajo si es posible A la gente le gusta que los dirijan Los jefes deben castigar para lograr que ellos trabajen

A la gente le gusta trabajar La gente que est comprometida con los objetivos de la empresa ejercer autocontrol Los empleados aprenden a aceptar y tambin buscan la responsabilidad en el trabajo

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15.5

Modelo de liderazgos de la rejilla gerencial (Grid gerencial)

Elevado
I n t e r s p o r l a g e n t e

(1,9) Estilo de 8 club campestre 9 7 6 (5,5) 5

(9,9) Estilo de equipos

Estilo equilibrado 4 3 Estilo 2 empobrecido (1,1) 1 Bajo Estilo de produccin o peligro (9,1) Elevado

Bajo

Fuente: R. R. Blake, J. S. Mouton, and L. E. Greiner. Breakthrough in organization development. Harvard Business Review. NovemberDecember 1964

Inters por la producci n

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Adaptado de Figura 15.2

15.6

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Elevado Comportamiento de Relaciones
Alto grado
TO IEN CIM EN NV CO

LIDERAZGO SITUACIONAL Conductas Lideres Alto grado

N

(Comportamiento de apoyo)

de relacin y bajo de tarea

de relacin y alto de tarea

Fuente: Hersey, P., and Blanchard, K.H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1993. Used by permission from Ronald Campbell, President, Leadership Studies, Escondido, California, 1995.

PA RT ICI PA CI

S3

S2 S1
CI ICA PL EX

DE LE GA CI

S4

Bajo grado de relacin y bajo de tarea

Bajo grado de relacin y alto de tarea

Bajo

Bajo Comportamiento de tareas (Comportamiento directivo)

Alto

Inmaduro Inmaduro

Maduro

Alto R4 R3

Moderado R2

Bajo R1

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Preparaci Preparacin del seguidor

Adaptado de Figura 15.3

15.7

Modelo de Vroom y Jago sobre liderazgo orientado al tiempo

Variables de Contingencia Significado de la decisin Importancia del compromiso Conocimientos del lder Probabilidades del compromiso Respaldo del equipo Conocimientos del equipo Competencia del equipo Estilos de Liderazgo Estilo decidido Estilo de consulta individual Estilo de consulta al equipo Estilo de facilitador Estilo delegativo

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15.8

Caractersticas comunes de los lderes transformacionales

Visionario Seguro de s Lderes transformacionales Digno de confianza Considerado
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Inspirador

Amable

Adaptado de Figura 15.4

15.9

Desarrollo del Liderazgo

Aprendizaje en el trabajo Evaluacin y Capacitacin Preparacin y Mentora

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