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Manuales docentes de Turismo

Md

T

urismo

26

Habilidades directivas y Recursos Humanos
Santiago Melián González

2007

COLECCIÓN: Manuales docentes de Turismo
Nº 26 - HABILIDADES
DIRECTIVAS Y

RECURSOS HUMANOS

© del texto: Santiago Melián González © de la edición:
Vicerrectorado de Ordenación Académica y Espacio Europeo de Educación Superior

UNIVERSIDAD

DE

LAS PALMAS

DE

GRAN CANARIA

Primera edición, 2007

Maquetación y diseño:
SERVICIO
DE

PUBLICACIONES Y DIFUSIÓN CIENTÍFICA DE

LA

UNIVERSIDAD

DE

LAS PALMAS

DE

GRAN CANARIA

ISBN 13: 978-84-96131-25-5 Depósito Legal: GC 356-2007

Impresión:
SERVICIO
DE

REPROGRAFÍA, ENCUADERNACIÓN Y AUTOEDICIÓN

DE LA

ULPGC

Impreso en España. Printed in Spain

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

Índice
PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................9 GUÍA ACADÉMICA ......................................................................................................................................11 PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA ..........................................................................................................11 OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA ............................................................................................11 CONTENIDOS................................................................................................................................................12 Módulo 1. Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y Organización y Planificación de RRHH ........................................................................................................................................12 Módulo 2. Selección, Contratación y Flexibilidad en la gestión de RRHH ....................................13 Módulo 3. Orientación, Formación y el Desarrollo Profesional ......................................................14 Módulo 4. Evaluación del rendimiento y Compensación ..................................................................14 Módulo 5. Habilidades directivas de los mandos..................................................................................15 ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS ..........................................................................................................................16 MATERIAL DIDÁCTICO ................................................................................................................................16 BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................17 EVALUACIÓN ................................................................................................................................................17 MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE RRHH ......................................................................................................19 PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................21 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................21 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................22 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................22 1. Introducción a la dirección de RRHH (en adelante DRRHH)......................................................22 2. Conocimientos necesarios y carácter contingencial de la DRRHH ..............................................24 3. La planificación de RRHH ..................................................................................................................24 4. La valoración del presente en la planificación de RRHH ..............................................................25 4.1. El inventario de RRHH................................................................................................................26 4.2. El inventario de puestos ..............................................................................................................30 5. La valoración del futuro en la planificación de RRHH ..................................................................36
HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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........................................................................................................................................41 MÓDULO 2..........75 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .................................81 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ...................... Posibles errores en la orientación y recomendaciones para evitarlos .................................................................................................................................79 PRESENTACIÓN ................................................................................................................... FORMACIÓN Y EL DESARROLLO PROFESIONAL ....................................................................................... La entrevista de selección ....................................................................................48 3.................46 1.............................................................. Flexibilidad en el tiempo de trabajo ...............53 4......................................3..................................................... Los tests ............................................................................................................................................ ORIENTACIÓN...................56 6.......................................................Santiago Melián González ACTIVIDADES..............................................................................................................................................................................................................................................................................40 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN................................................................................................... La entrevista inicial o de preselección ....................64 11.............................. Examen médico.......63 10.82 1...........74 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................... El plan de formación en la empresa ................................................................................76 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN...56 7............2...................................46 2......................................................................................................4............................81 OBJETIVOS .....................................................45 OBJETIVOS .........68 11............38 BIBLIOGRAFÍA .........................................84 3.................................................................................................................... Flexibilidad en la relación empresa-trabajador ..................................................................82 2.................................................................................................71 11..................................77 MÓDULO 3.................................. entrevista con el responsable de línea y decisión final ...................................................................................... Las pruebas de conocimientos ..................................................82 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS .............................................................................. La formación: concepto y objetivos ............................................................................................................... CONTRATACIÓN Y FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DE RRHH.. Flexibilidad en el centro de trabajo ..................... Flexibilidad en la gestión de RRHH .........................................................................................................................................................66 11...................................................................... Introducción la selección de personal ................39 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .................55 5................................................................59 8...........................72 ACTIVIDADES............................................................................ Flexibilidad en el puesto .....................................................................................................................................43 PRESENTACIÓN ...65 11..................86 6 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................1................................................................................................................. El proceso de orientación .62 9......................46 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ................ La verificación de referencias ........ SELECCIÓN................................45 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS .................................................................. Los cuestionarios de datos biográficos .....84 4................................................... La contratación ........................................................................................................................... El reclutamiento ..................................................................................................................................................................................................

.......................................................106 1........................................................................................ EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y COMPENSACIÓN ...........................................98 BIBLIOGRAFÍA ................................................132 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .....................................................106 2................................................................................................... La evaluación del rendimiento .................................. Identificación de las dimensiones del rendimiento y métodos de evaluación ...................................................119 9....................................................................................137 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ....................................................................................................................................................................................................................131 BIBLIOGRAFÍA ................. Errores en la entrevista de evaluación.............................................93 6....138 1.......................... Etapas de la planificación de carreras ........103 PRESENTACIÓN .....................................................133 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ........................ Los evaluadores............................................................................ Problemas de los sistemas de incentivos ...... La comunicación.......................................................................126 11....................................................................118 7...............................................................................................................................135 PRESENTACIÓN ..............................................134 Módulo 5........118 8....................................................................126 10......................................................................129 ACTIVIDADES ... Importancia de las habilidades directivas ................................................................................................ Características de los buenos sistemas de evaluación del rendimiento ....................................101 MÓDULO 4..........................................................107 3............................................................................................................................................ Los estilos de dirección ................................................................... La compensación ........................................................................................................99 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................. El desarrollo profesional .......117 6..............................................139 3.................100 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................110 4...................................................................................................................................................................................................... La gestión del rendimiento ............................................................................................................................................94 7.................................................. Tipos de planes de incentivos..................................................................105 OBJETIVOS .................................................. Habilidades para comunicar ....... La percepción de los demás ................................................................................115 5.................................................. La equidad retributiva ...............................................................................................................106 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS......................................105 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS .Índice 5........138 2............. La planificación de carreras...........................................................................................................................................................................................................145 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 7 .137 OBJETIVOS ................................................................................95 ACTIVIDADES...................................................... Retribución basada en el rendimiento ....................................................142 5...........................................................................................138 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS............................................ HABILIDADES DIRECTIVAS DE LOS MANDOS .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................141 4....................................................................................................................................

....................Santiago Melián González ACTIVIDADES ......................................152 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................154 8 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS ...................153 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ...................................................................................................................................................................................................................................................151 BIBLIOGRAFÍA ...................................................

somos conscientes de que los manuales y las guías docentes constituyen una pieza clave en el sistema de enseñanza universitaria no presencial. posgrado y doctorado. no sólo ha apostado por su utilización. tanto nacionales como extranjeros. Paralelamente. sino siquiera dentro de unas decenas de años. que están cursando algunas de las titulaciones oficiales que la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria oferta a través de su Estructura de Teleformación. desde la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. desde hace ya varios años. José Regidor García Rector HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 9 . aunque somos conscientes de que el camino por recorrer en los próximos años es prometedor. que han permitido acercar a nuestra Universidad a aquellos estudiantes que. se ha ido incrementado la oferta de estudios de posgrado y los títulos propios. la ULPGC oferta cinco titulaciones oficiales en la modalidad no presencial. No quiero dejar pasar la oportunidad para agradecer a sus autores la profesionalidad y el empeño que han puesto en la realización de estas obras. podemos sentirnos satisfechos por el trabajo realizado hasta la fecha. El resultado es ya bien conocido por los cientos de estudiantes. también en la modalidad de enseñanza no presencial. En este sentido. por razones geográficas o por falta disponibilidad horaria. no ya dentro de mil años. demostrando su capacidad de pervivencia y adaptación a lo largo del tiempo. no es una institución de enseñanza superior que hunda sus raíces en el Medievo. como muestra la amplia oferta académica de títulos de grado. en cuyas aulas se pueden estudiar todas las grandes áreas del saber. A pesar de los avances tecnológicos en el acceso a la información por parte de los estudiantes. sino que incluso. aquellas instituciones universitarias que no sepan rentabilizar la utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación. Pero no me cabe la menor duda de que. En la actualidad. no pueden acercarse de forma presencial a nuestras aulas. La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. nuestra Universidad. en el inmediato futuro que nos aguarda. sin embargo. Desde su creación en 1989.Presentación Hace mil años se fundaron las primeras universidades en Europa y algunas de ellas aún perduran. pueden comprometer seriamente su desarrollo inmediato. Nadie puede asegurar cuántas de las universidades actuales pervivirán. La relativa juventud de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria le ha permitido avanzar con paso decidido en la implantación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). ha sabido aprovechar estos progresos tecnológicos para ofertar algunas enseñanzas en modo no presencial. Nuestra Universidad ha sabido apostar por la edición de estos materiales didácticos. Mientras otras universidades españolas con mayor tradición aún no han hecho más que tímidos avances en la incoporación de las TIC como apoyo a la enseñanza presencial. realizados por los expertos universitarios que imparten estas materias en el Campus Virtual de la ULPGC. la ULPGC se ha convertdio en una universidad pública consolidada.

además. muchas de las organizaciones dedicadas a las actividades turísticas son intensivas en el empleo de mano de obra y. El contenido de la misma se centra en todo lo relacionado con la dirección del personal en las empresas del sector turístico. La correcta dirección del personal es algo que nadie se atreve a cuestionar como función directiva a practicar en la gestión de empresas. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA Entre otros. por ejemplo. las empresas tienden a adoptar estrategias basadas en la diferenciación y la calidad y. si no inmediatamente sí con el paso del tiempo. Ya en el sector turístico.Guía académica PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Habilidades directivas y recursos humanos es una asignatura cuatrimestral optativa del tercer curso de la especialidad Administración Hotelera. Como todos sabemos. no hay que olvidar que. por lo que hay que satisfacer esas demandas de competencias en los planes de estudio. el papel de los recursos humanos (en adelante RRHH) es fundamental. Es lógico que los estudiantes de la Diplomatura en Turismo reciban formación en dirección de RRHH. la cualificación y motivación del personal son requisitos exigidos por los clientes que podríamos escuchar en cualquier conversación informal en. destacamos los siguientes objetivos: • Aprender las prácticas de RRHH que tienen como objeto la incorporación de personas a la empresa y lo que conllevan las mismas. por lo que la correcta gestión del capital humano es fundamental para el éxito de estas empresas. un establecimiento hotelero. Es algo que se percibe inmediatamente y los clientes son cada vez más expertos en la calidad de los servicios. por lo que su currículum estaría incompleto si no estudiaran y debatieran los temas que se proponen en esta asignatura. La asignatura está estructurada en cinco módulos. • Aprender las prácticas de RRHH que tienen como objeto capacitar a los trabajadores. hoy en día. ocupen puestos de responsabilidad. El plan de estudios está diseñado para que. G uía HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 11 . La sociedad y el mundo empresarial es cada vez más exigente con la formación y las capacidades de los titulados universitarios. en ambas. concretamente y a modo de ejemplo. Por otra parte. los servicios están estrechamente ligados a la labor de las personas.

Módulo 5. • Saber qué es el absentismo. • Saber la variada procedencia de los conocimientos que requiere este área. La planificación de RRHH. Orientación. • Aprender habilidades relacionadas con la dirección de personas características de los puestos de mando. qué lo puede causar y cómo se calcula. CONTENIDOS Los contenidos para alcanzar los objetivos antes señalados están estructurados en los siguientes cinco módulos. Selección.Santiago Melián González • Aprender las prácticas de RRHH que tienen como objeto evaluar e incentivar a los trabajadores. desde el análisis de los puestos de trabajo y el inventario de RRHH hasta la previsión futura de necesidades de personal. qué la puede causar y cómo se calcula. Habilidades directivas de los mandos. Evaluación del rendimiento y compensación. 2. que describimos de manera breve. Introducción a la dirección de RRHH (en adelante DRRHH). Conocimientos necesarios y carácter contingencial de la DRRHH. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH. INTRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE RRHH A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN Y G uía En este módulo se hace una presentación introductoria de la DRRHH y se tratan aspectos generales y globales sobre la misma. • Aprender qué variables y aspectos considerar para prever las necesidades futuras de RRHH. Módulo 4. Entre los objetivos a lograr con este módulo destacamos: • Conocer las prácticas de RRHH. • Saber en qué consiste la planificación de RRHH. el departamento de RRHH y lo conocimientos que requiere. • Saber que es la rotación. Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH. Partiendo de estos objetivos. Se exponen todas las tareas que la planificación de personal implica. MÓDULO 1. • Aprender a analizar un puesto de trabajo. 12 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Seguidamente se pasa a explicar una función que condiciona al resto de prácticas de RRHH: la planificación de RRHH. como las prácticas que comprende. Módulo 1. • Aprender la función de staff y responsabilidad de línea de la DRRHH. 3. Módulo 3. • Saber en qué consiste el inventario de RRHH. los contenidos de este módulo se estructuran de la siguiente manera: 1. formación y el desarrollo profesional. Módulo 2.

5. 7. • Saber cuáles son los distintos tipos de flexibilidad y las vías para lograrlos.2. Examen médico. 2. Flexibilidad en el tiempo de trabajo. 4. La entrevista inicial o de preselección. 3. El inventario de RRHH. • Saber diseñar una prueba de simulación de conocimientos. CONTRATACIÓN Y FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DE RRHH Esta unidad trata todo lo relacionado con la incorporación de personas a las empresas. Flexibilidad en la gestión de RRHH.4. 5. Las pruebas de conocimientos. • Conocer las principales formas de contratación laboral. los contenidos de este módulo se estructuran de la siguiente manera: 1. Los cuestionarios de datos biográficos. Flexibilidad en el centro de trabajo. La valoración del futuro en la planificación de RRHH. entrevista con el responsable de línea y decisión final. El inventario de puestos. 4. SELECCIÓN. 11.Guía académica 4. 11. Se comienza exponiendo las diferentes técnicas de selección para posteriormente pasar a explicar brevemente la contratación laboral y finalizar con las diferentes formas de flexibilidad en gestión de RRHH. 11. 9. 4. las pruebas de conocimientos y los tests. • Saber cuándo deben aplicarse la entrevista de preselección. G uía HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 13 .3. Partiendo de estos objetivos. Flexibilidad en el puesto. La valoración del presente en la planificación de RRHH.1. 6. • Saber cómo se hace una entrevista de preselección. La contratación. • Saber qué datos deben solicitarse en las solicitudes de empleo. La entrevista de selección. Introducción la selección de personal. 10. • Conocer las diferentes vías para reclutar personal.1.2. La verificación de referencias. Entre los objetivos a lograr destacamos: • Aprender a elaborar un anuncio de reclutamiento. Los tests. 11. 11. Flexibilidad en la relación empresa-trabajador. MÓDULO 2. 8. El reclutamiento.

ORIENTACIÓN. Partiendo de estos objetivos. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y COMPENSACIÓN La evaluación de la conducta y del rendimiento de los trabajadores es una actividad que. El proceso de orientación. • Aprender a diseñar un sistema de evaluación de la formación. MÓDULO 4. 6. G uía 14 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . • Aprender a diseñar un plan de formación. 2. Etapas de la planificación de carreras. Dos tipos de formación específicas son la orientación. de manera formal. 7. está cada vez más presente en las empresas. La planificación de carreras. • Conocer las ventajas e inconvenientes de los métodos de evaluación del rendimiento. 5. El plan de formación en la empresa. 3. Entre los objetivos a lograr destacamos: • Conocer los distintos métodos de evaluación del rendimiento. para personas con potencial de promoción. • Saber cómo se diagnostican las necesidades de formación. El desarrollo profesional. • Aprender a elaborar conductas como factores representativos del rendimiento. La formación: concepto y objetivos. FORMACIÓN Y EL DESARROLLO PROFESIONAL Este módulo trata las prácticas que tienen como objetivo la formación y el desarrollo profesional de los trabajadores de la empresa. En este capítulo se presentan las distintas posibilidades. • Saber cómo se puede desarrollar a los trabajadores. • Saber definir objetivos de rendimiento. para trabajadores recién incorporados. en cuanto a métodos y evaluadores. y el desarrollo profesional. que esta práctica de RRHH puede adoptar. • Conocer los elementos de retribución. Entre los objetivos a lograr destacamos: • Saber diseñar un programa de orientación. • Dominar los distintos conceptos de equidad retributiva.Santiago Melián González MÓDULO 3. Se analizan los requisitos que debe cumplir la retribución en las organizaciones y se estudian los sistemas de incentivos como herramienta de reconocimiento y de estímulo del rendimiento. los contenidos de este módulo se estructuran de la siguiente manera: 1. 4. • Conocer las posibles formas de evaluar el potencial. Posibles errores en la orientación y recomendaciones para evitarlos. La otra parte de la unidad se dedica a una función muy relacionada con la evaluación del rendimiento: la compensación o retribución.

• Saber definir incentivos. La gestión del rendimiento. Partiendo de estos objetivos. Importancia de las habilidades directivas. • Saber escoger el canal adecuado para comunicar en función del mensaje. Identificación de las dimensiones del rendimiento y métodos de evaluación. Retribución basada en el rendimiento. hasta las habilidades para comunicarse con los demás. La equidad retributiva. Problemas de los sistemas de incentivos. 6. Habilidades para comunicar. Los evaluadores. 4. Errores en la entrevista de evaluación. los contenidos de este módulo se estructuran de la siguiente manera: 1. MÓDULO 5. 5. 5. Tipos de planes de incentivos. La percepción de los demás. Se estudiará desde las distorsiones que pueden producirse en la percepción. La comunicación. Entre los objetivos a lograr destacamos: • Conocer los factores que condicionan la percepción en las personas. 3. el de los estilos de dirección y las conductas directivas de los líderes. y que determinan como se piensa y actúa. los contenidos de este módulo se estructuran de la siguiente manera: 1. 4. • Aprender habilidades para comunicarse mejor con los demás. G uía HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 15 . Características de los buenos sistemas de evaluación del rendimiento. 9. 2. • Conocer los diferentes modelos sobre liderazgo o estilos de dirección. 3.Guía académica • Saber en qué consisten los métodos de valoración de puestos. • Extraer las utilidades prácticas de las diferentes propuestas sobre liderazgo. HABILIDADES DIRECTIVAS DE LOS MANDOS Este último módulo está destinado a las principales habilidades que deben tener en cuenta las personas que ocupan cargos que implican dirigir a otros trabajadores. 2. 11. 7. Partiendo de estos objetivos. 10. Finalmente se trata un tema complejo. La evaluación del rendimiento. Los estilos de dirección. La compensación. 8.

de modo que el alumno puede orientarse fácilmente a lo largo de cada tema y en la relación de éste con otro dentro de la misma asignatura.Santiago Melián González ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS La mayoría de la formación en gestión de empresas tiene la clásica doble vertiente teórico-práctica. con el fin de facilitar su comprensión y situación en un contexto profesional. • Ejercicios prácticos. • Ejercicios de autoevaluación. el estudiante. Ya en la docencia en sí. no hay mejor forma de aclarar las cosas que preguntando y para eso contamos con diversas opciones: foros de debate. El desarrollo de lo módulos atiende a un esquema común de procedimiento. • Objetivos del módulo. En cualquier caso. tutorías on line y presenciales. MATERIAL DIDÁCTICO El primer conjunto de material asociado a esta asignatura está constituido por el manual didáctico elaborado ex-profeso para esta asignatura. • Contenidos teóricos. A parte. Así. dada su síntesis y ejemplificación de casos. por lo que sabrá que cualquier departamento se basa en el trabajo que desarrollan sus miembros y no le costará ver la aplicabilidad de lo que aquí se expone. si bien podrá hacer falta para la realización de las prácticas. podrán añadirse otros tipos de material didáctico vinculado a ciertos apartados específicos. Dicho esquema está sustentado en los siguientes apartados: • Características y presentación del módulo. ésta es opcional y. • Esquema de contenidos del módulo. ya habrá estudiado algunos conceptos relacionados con la dirección de RRHH en otras asignaturas. puede estudiarse la asignatura con una exposición de contenidos independiente a éste. si bien ello no garantizaría el alcance de los conocimientos mínimos de acuerdo a los objetivos planteados. en este manual se recogen los contenidos que se considera necesario que posean los estudiantes para abordar tareas relacionadas con la dirección de las personas. se buscará la aplicación práctica de estos conocimientos. cada módulo cuenta con una serie de preguntas de autoevaluación con el objetivo de guiar al estudiante sobre su comprensión de la materia estudiada. También se ilustran con ejemplos. que permiten profundizar en lo expuesto en este manual. a estas alturas de su carrera. Aún así. Ocasionalmente. sin que en ningún caso se pretenda ofrecer un texto definitivo que limite el desarrollo de las conclusiones e intereses propios del alumno/a a medida que vaya comprendiendo los diferentes aspectos. de manera que es necesario previamente adquirir contenidos ya probados en este campo. G uía 16 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Aunque se recomienda su consulta. Sin conocimientos no se puede practicar correctamente. tanto con las actividades que se marcarán como con la realización de casos prácticos. • Bibliografía recomendada de consulta.

Dirección y gestión de recursos humanos. E. S. EVALUACIÓN La evaluación de la asignatura incluye la realización de trabajos prácticos. Su lectura permite complementar la materia de esta asignatura. y (2003). Madrid: Prentice Hall. La participación en las actividades en línea y la realización de las tareas programadas aporta el 40% de la nota final y se evaluará a partir de la participación en las actividades en línea y la realización de los trabajos previstos. en la suma de las puntaciones de la parte I y de la parte II. se puede consultar la revista “Capital Humano”. S.. Jackson S. Gomez-Mejia. Parte II. También. La nota oscila entre 0 y 4. La gestión de los recursos humanos: preparando profesionales para el siglo XXI. superados los mínimos señalados anteriormente. R. aportaciones. Será necesario obtener una nota mínima de 2 puntos para superar esta parte de la asignatura. que tratan sobre contenidos similares a los aquí expuestos. L. La parte teórica de la asignatura aporta el 60% de la nota final y se evaluará mediante una prueba escrita que consta de 30 preguntas de respuesta múltiple. R. La asignatura se considera superada cuando el estudiante ha conseguido los mínimos necesarios (2 puntos en la parte I y 3 puntos en la parte II). La nota final consiste. disponible en nuestra Biblioteca Universitaria. La nota mínima necesaria para superar esta parte de la asignatura es de 3 puntos. B. Esta revista de corte profesional puede servir para conocer ejemplos reales relacionados con la dirección de RRHH. Balkin. Madrid: McGraw-Hill. Schuler. D. G uía HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 17 . disponibles en la Biblioteca Universitaria de la ULPGC. y Valle Cabrera. La nota del examen oscila entre 0 y 6. a modo de ilustración. R. charlas.Guía académica BIBLIOGRAFÍA A parte de este manual se recomiendan los siguientes textos.. L. y Cardy. (2001). la participación en las actividades en línea (foros de discusión. iniciativas y propuestas del alumnado) y una prueba escrita presencial: Parte I. R. Dolan.

Md T urismo Módulo 1 Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH .

PRESENTACIÓN Unidad didáctica introductoria a los contenidos de la asignatura y a la función directiva de la DRRHH. Es el momento también para estudiar una función que influye en el resto de prácticas de RRHH: la planificación de personal. OBJETIVOS En este módulo se hace una presentación introductoria de la DRRHH y se tratan aspectos generales y globales sobre la misma, como las prácticas que comprende, el departamento de RRHH y lo conocimientos que requiere. Seguidamente se pasa a explicar una función que condiciona al resto de prácticas de RRHH: la planificación de RRHH. Se exponen todas las tareas que la planificación de personal implica, desde el análisis de los puestos de trabajo y el inventario de RRHH hasta la previsión futura e necesidades de personal. Entre los objetivos a lograr con este módulo destacamos: • Conocer las prácticas de RRHH. • Saber la variada procedencia de los conocimientos que requiere este área. • Aprender la función de staff y responsabilidad de línea da DRRHH. • Saber en qué consiste la planificación de RRHH. • Aprender a analizar un puesto de trabajo. • Saber en qué consiste el inventario de RRHH. • Saber qué es el absentismo, qué lo puede causar y cómo se calcula. • Saber que es la rotación, qué la puede causar y cómo se calcula. • Aprender qué variables y aspectos considerar para prever las necesidades futuras de RRHH.

Módulo 1

HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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Santiago Melián González

ESQUEMA DE CONTENIDOS

EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RRHH (EN ADELANTE DRRHH)
Módulo 1

La DRRHH es un área directiva de las organizaciones cuyo objetivo último consiste en proporcionar las competencias o capacidades de RRHH que la organización necesita para alcanzar sus objetivos. Es decir, debe garantizar en todo momento que los RRHH tienen las características necesarias para que su comportamiento contribuya positivamente a los objetivos que la empresa se plantea. Para ello emplea una serie de prácticas de RRHH que se recogen en el cuadro 1. En la misma se han clasificado estas prácticas teniendo en cuenta en qué fase del proceso (aportación, mantenimiento, desarrollo o reducción) participan y cuál es su objetivo particular. Cuadro 1. Prácticas de RRHH

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HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH

Cuadro 1. Prácticas de RRHH (continuación)

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2000).

De esta forma, las prácticas de selección y formación del personal intentan proporcionar RRHH con las capacidades que la empresa necesita. Así, si bien la selección acude al mercado laboral en búsqueda de estas competencias o capacidades, la formación dota al personal propio de las mismas. La compensación o retribución busca incentivar al personal por el trabajo realizado, de manera que no se marche a la competencia, asegurando que durante su estancia en la empresa se sienta motivado por realizar su cometido. Y así sucesivamente. No obstante, esto que parece sencillo se complica en la práctica debido a que la DRRHH tiene una faceta doble que a veces resulta difícil compaginar. Por una parte, se encuentran los departamentos de RRHH y, por otra, los responsables de los otros departamentos o equipos de personas que configuran la organización (por ej., Jefe de Recepción, Dtor. de Mantenimiento). De esta manera se actúa sobre el personal desde dos frentes: el departamento de RRHH es el encargado de definir y llevar a cabo la política de RRHH de la empresa y los responsables de área o de departamento tienen entre sus cometidos la dirección del personal a su cargo. Estas dos vertientes de la DRRHH deben ser complementarias, de hecho se dice que los departamentos de RRHH deben cumplir una función de staff o apoyo a la línea (responsables de departamentos o de equipos de personas), ya que éstos son los que tienen que dirigir al personal en el día a día. Así, el departamento de RRHH debe ser capaz de seleccionar personal adecuado para el puesto de Recepcionista, en el caso de un Hotel, pero luego será la Jefa o Jefe de Recepción quien dirija el trabajo de estas personas. De esta manera el departamento de RRHH apoya la dirección de personal que tiene que realizar cualquier directivo o jefe. Aunque el grado en el que la línea asume tareas de gestión de RRHH varía entre las empresas, la tendencia actual es que los jefes deben participar activamente en la dirección de su personal. Respecto al departamento de RRHH, normalmente se encuentra en empresas que tienen una plantilla de cierto tamaño (por ej., más de 100 trabajadores), el resto delegan esta función en otro cargo directivo o en los responsables de cada departamento. Aunque no debería ser indispensable es lógico, y así se ha podido comprobar, que sean las empresas con departamento de RRHH las que más desarrollada tienen esta función directiva (Melián González, 2003).

Módulo 1

HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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determinar si la inversión en la selección y contratación de un candidato resulta rentable y viable para la organización (Gestión). y establecer el tipo de relación laboral más adecuada (Derecho laboral). es habitual encontrar en puestos de Directores/as de RRHH a profesionales con titulación académica en alguna de estas áreas. la formación de los mandos en materia de RRHH y la cultura de la empresa referente al poder que les da para desarrollarla. como cualquier planificación. a modo de ejemplo la selección del personal. 3. por lo que la trataremos al comienzo de la asignatura. del campo de la Gestión y Economía y los provenientes del Derecho. (es decir evaluar el presente). pero en general es necesario tener en cuenta estos tres puntos de referencia.. podremos ver que es necesario conocer aspectos relacionados con la personalidad y capacidades del candidato (Psicología). son determinantes para su presencia. siendo conscientes de los imprevistos que siempre acontecerán en la gestión (por ej.Santiago Melián González 2. la planificación de RRHH es el eje sobre el que giran las prácticas de RRHH. la planificación de las actividades a realizar es un paso básico para asegurar la racionalidad en el funcionamiento cotidiano. CONOCIMIENTOS NECESARIOS Y CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA DRRHH Las prácticas de RRHH antes citadas requieren de conocimientos provenientes de diferentes disciplinas. se necesitan conocimientos del área de la Psicología. Así. para poner en marcha las prácticas necesarias. cuanto más grande sea más necesidad hay de desarrollar las prácticas de RRHH de una manera formal mediante un departamento especializado. lo que hace que la dirección de RRHH deba adoptar un triple enfoque cuando se enfrenta a las mismas (Puchol. ya que a más lejanía física de una unidad de negocio. Así. (es decir prever el futuro) y compararlo con el estado actual de la materia en cuestión. En cuanto a la segunda. La planificación de personal hace referencia a la previsión de las necesidades de RRHH que puede tener la empresa en función tanto de sus objetivos como de las demandas o variaciones que experimenta su entorno. una baja imprevisible que hay que cubrir). descentralización de la DRRHH en los hoteles por parte de un departamento de RRHH central de una cadena hotelera) y/o la ya citada en los puestos de línea. Otras variación significativa que puede presentar es el grado en que se descentralizan las prácticas en las unidades de negocio (por ej. Hay que tener en cuenta que las necesidades de RRHH no es sólo el numero de personas (lo que se conoce como planificación de plantillas). Con el resto de prácticas pasa lo mismo. hace referencia a las diferentes formas que puede adoptar en las organizaciones. Por lo tanto. 2003). y qué nos puede afectar de nuestro entorno. Por ello. el 24 Módulo 1 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . en este caso los RRHH. Respecto a la contingencialidad de esta función. más descentralización hay de la función (piensen en las cadenas hoteleras con hoteles repartidos por destinos turísticos diferentes entre sí). y de las características del entorno en el que desarrolla su actividad. especialmente de la rama laboral. sino que implica también el tipo de personas. Respecto al primer tipo de descentralización la variable geográfica es condicionante. En ese sentido. se trata de tener claro a dónde y cómo se quiere llegar. LA PLANIFICACIÓN DE RRHH Como en cualquier área de la gestión. respecto a la central.. Ya dijimos que la presencia del departamento depende fundamentalmente de una variable contingente clave para la DRRHH: el tamaño de la plantilla. Si tomamos. si bien en algunas se requieren más conocimientos de una disciplina que de las otras.

de manera indefinida o sólo temporalmente). Las prácticas de RRHH son el fruto del análisis comparativo de la situación prevista y de la situación actual. es la que guía la planificación de RRHH. A su vez.. Esquema de la planificación de RRHH Fuente: elaboración propia.Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH lugar dónde harán falta (por ej. 4. para poder planificar las necesidades de RRHH. si queremos saber cómo están organizados los RRHH de una empresa necesitamos conocer tres cosas: el organigrama. Ya los alumnos de esta asignatura saben qué es un organigrama y cómo elaborar uno. unidad de negocio. La siguiente figura puede resumir en qué consiste la planificación de RRHH y guiará el resto de temas que se tratará en este módulo. que nos hablan del potencial que tiene la empresa con su plantilla. se necesita conocer el estado de los mismos en la organización. Paralelamente. que refleja la estructura general y departamental de la organización. etc. la información sobre los puestos (Inventario de Puestos) y los trabajadores (Inventario de RRHH) la proporciona el Sistema de Información de RRHH de las empresas. Así. Normalmente.. departamento. que nos dicen qué es lo que tienen que hacer los trabajadores. ya que esta última por sí sola tiene poco alcance: cubrir ausencias previstas (por ej. por lo que nos centraremos en las otras dos fuentes de información. absentismo o marcha de un trabajador) propias de cualquier plantilla. y las características de las personas. Técnicamente. hacia dónde y quiere ir la empresa y cómo quiere llegar lo determina su estrategia y las previsiones de demanda que tiene sobre su actividad. Los instrumentos que proporcionan esta información son el inventario de RRHH y el inventario de los puestos de trabajo. más hoy en día con el desarrollo de las tecnologías de la información y de las Módulo 1 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 25 . vacaciones o jubilaciones) e imprevistas (por ej. De esta forma se garantiza que las prácticas de RRHH responden a las necesidades de la empresa y se da una coherencia a su implantación. Así. con sus objetivos y estrategias. puesto.. También debe quedar claro que la planificación empresarial. LA VALORACIÓN DEL PRESENTE EN LA PLANIFICACIÓN DE RRHH Las prácticas de RRHH giran siempre alrededor de dos variables: los puestos de trabajo y las personas que los ocupan. los puestos de trabajo.. las variaciones que experimentará el entorno también pueden demandar la puesta en marcha de acciones de RRHH. Figura 1.) y el tiempo que harán falta (por ej.

a dónde pueden llegar. 26 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . es decir. El Inventario de RRHH Respecto a las personas. Cuadro 2. 4. El cuadro 2 recoge la información que suele incorporarse a los inventarios de RRHH. la información que debe incluirse es la que refleje quién trabaja en la empresa y.Santiago Melián González comunicaciones. este sistema de información consiste en una aplicación informática que contiene datos descriptivos de las dos variables mencionadas: personas y puestos. teniendo en cuenta los límites de los datos que pueden mantenerse en un sistema de estas características. Inventario de RRHH Módulo 1 Fuente: Melián y Verano (2004).1. su potencial.

sin tener en cuenta el historial de absentismo del trabajador) se puede estar incentivando el absentismo sin pretenderlo. si el absentismo es alto deberán inspeccionarse las situaciones de baja por incapacidad temporal y/o gestionar las mismas de una manera más ágil como. antigüedad y salario será relevante para las decisiones al respecto o. Igualmente si el objetivo es innovar. para un determinado servicio. pero también a otras posibilidades. como por ej. de una manera incondicional (por ej. el Convenio Colectivo Provincial de Hostelería de Las Palmas) mientras que las no justificadas no lo hacen.. además de formación. A partir de aquí podemos distinguir entre un absentismo justificado y otro no justificado. por ej.. Estas cuatro variables pueden hacer que un buen trabajador se ausente de su puesto. Si la empresa tiene establecido un sistema que aumenta las prestaciones de baja por incapacidad temporal hasta el 100% del salario. La mayoría de las ausencias no justificadas se camuflan bajo alguno de los derechos legales por los que un trabajador puede ausentarse de su puesto de trabajo. por ej. la situación de baja por incapacidad temporal. las relaciones entre compañeros y el estilo de dirección de los jefes. Así mismo. edad. No obstante. Además hay información concreta sobre la plantilla que puede reflejar deficiencias en la DRRHH. reconversión de parte de la plantilla en autónomos que dan el servicio). por ej. mediante las Mutuas Laborales.. en primer lugar. Si el índice de absentismo es alto y es debido principalmente a enfermedad o accidente profesional habrá que indagar en las condiciones de trabajo de la plantilla. el ambiente laboral. En otro caso distinto. las tendencias del entorno y las demandas de los clientes. la información referente al tipo de contrato. debido a las características de su personal. lo que influirá en las prácticas de RRHH. En estos casos las acciones de prevención de riesgos laborales son primordiales. o una cifra similar. Además. las cargas de trabajo. Así. habrá que tener en cuenta la experiencia profesional y la formación. rara es la empresa que tiene un alto índice de absentismo no justificado. sabemos que una estrategia dirigida a mejorar la calidad en los servicios ofertados puede requerir prácticas de formación. El inventario de RRHH puede mostrarnos que una parte de los empleados cuenta con unos conocimientos que garantizan que la formación en esta materia será comprendida y asimilada y que otros empleados necesitan. ABSENTISMO El absentismo lo podemos definir como la ausencia en el puesto de trabajo. también hay que analizar la rigidez horaria. el Estatuto de los Trabajadores y el Convenio Colectivo aplicable a la empresa (en la provincia de Las Palmas. el inventario de RRHH será útil para constatar en qué grado la plantilla se ajusta a las competencias necesarias para la innovación. Si es debido a enfermedad común también habrá que prestar atención a las condiciones de trabajo. es decir.. y/o incluir incentivos por la asistencia al puesto.. Las faltas justificadas se amparan en la normativa que establece los derechos de los trabajadores. una primera fase de introducción y persuasión sobre el tema. Si fuera el caso ello evidenciaría. Destacaremos el absentismo y la rotación del personal. No obstante. De hecho. a lo mejor la formación es insuficiente y es necesario acudir a la selección de personal.. si se quiere adoptar una estrategia más innovadora que acudir al despido (por ej. Módulo 1 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 27 . está ultima es la principal causa de absentismo que en unos casos será real y en otros una simulación. en el que no quede más remedio que reducir plantilla. la ausencia de control sobre el comportamiento de los trabajadores.Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH La utilidad de esta información es contingente respecto a determinadas variables como la estrategia de la empresa.

mientras que será no controlada cuando los empleados dejen la empresa de motu propio. Además. Las causas de una alta rotación de este tipo pueden ser externas a la empresa o internas (cuadro 3). despidos y jubilaciones). La rotación será controlada cuando la salida de los trabajadores se produzca por iniciativa de la empresa (por ej. y formación de los nuevos trabajadores. en muchos casos este tipo de rotación se genera por prácticas de RRHH inadecuadas. De esta manera sabremos si es un fenómeno extendido o concentrado en un determinado colectivo. ya que rotar a los trabajadores sin necesidad puede impedir contar con una plantilla experta y comprometida. por lo que se está produciendo un trasvase de personal a la competencia. podría ser faltas de 1 a 3 días dado que ausencias por periodos superiores son más difíciles de simular. Las circunstancias de la empresa ayudarán a establecer el mismo. Hay que tener en cuenta que la mayoría de los trabajadores no deja un empleo sin tener prevista otra ocupación laboral.. Por ej. además. por lo que hay que decidirse por un criterio. No obstante. selección. hay que valorar los costes económicos y temporales que conlleva esta práctica: indemnizaciones de contratos de duración determinada y reclutamiento. Si existe una rotación no controlada elevada la empresa tiene un problema de retención de personal. Las externas tienen que con ver el grado de demanda de profesionales que exista en el mercado y con la prosperidad económica del momento.. Si el negocio es estable y la rotación es alta habrá que indagar en el motivo. Esta última suele ser. Una rotación controlada alta es propia de organizaciones cuya actividad es estacional. aunque los motivos pueden ser no incurrir en costes fijos y evitar las indemnizaciones más altas de los contratos indefinidos. en empresas del mismo sector. Estas dos variables explican que los trabajadores aprovechen otras opciones profesionales abundantes más ventajosas que la que disfrutan en su actual empresa y hacen que la rotación no controlada se incremente. Estas van desde la mala selección del personal (por 28 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . no renovaciones de contrato. de cara a valorar el absentismo no justificado. La cuestión aquí es que no todas las ausencias son iguales. En esta línea hay que recordar que es precisamente el personal más competente el que con más facilidad encuentra trabajo y que el menos capacitado rota menos por las pocas ofertas laborales que tiene. El absentismo tiene importantes costes económicos para la empresa y ésta esforzarse para evitarlo. Módulo 1 ROTACIÓN DE PERSONAL La rotación de personal hace referencia a la salida de trabajadores de la empresa.Santiago Melián González Aunque existen diferentes formas de calcular el absentismo el índice más frecuente es el siguiente: También se puede obtener información adicional y complementaria calculando el % de trabadores que se han ausentado del puesto.

se encuentran los costes del abandono (por ej. para controlar la huída del personal valioso. hay que obtener opiniones sobre las hipotéticas causas internas de rotación. horas extraordinarias del personal que permanece. reclutamiento. Por lo tanto.). Si el índice de rotación total (salidas totales) es del 20% y el índice de rotación no controlada (salidas no contro- HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 29 . no es lo mismo que la causa más frecuente de abandono sean los horarios interminables que un motivo como el comportamiento incorrecto y fiscalizador por parte de los jefes. por otra. reflejos en la actividad del puesto vacante. llevan a cabo “entrevistas de salida”. mal ambiente de trabajo. seleccionar personal sobrecapacitado que a medio plazo buscará su desarrollo profesional en otras organizaciones). para saber que es lo que desea profesionalmente. en la entrevista de salida. además de verificar el motivo del abandono.Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH ej.. etc. hasta un conjunto de prácticas que inciden en la motivación y deseos de permanencia de los empleados. inversión en formación no rentabilizada por la propia empresa y sí por un posible competidor. Para calcular la rotación suelen emplearse las dos fórmulas siguientes: Módulo 1 La comparación de los dos índices nos puede decir la magnitud del problema... En este sentido. Causas de la rotación no controlada de personal Fuente: Melián y Verano (2004). Cuadro 3. Las empresas. Las intervenciones que requieren son distintas. Estas entrevistas se realizan a los trabajadores que dejan la empresa con el objetivo de averiguar las causas y poder actuar sobre las mismas. Como lo más probable es que el trabajador tenga otra oferta profesional también hay que evaluarla. Por una parte están los costes de relleno de la vacante abandonada (por ej. La rotación no controlada tiene elevados costes. selección y formación) y.

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ladas) es del 17% se manifiesta que la mayoría de las salidas no las ha deseado la empresa. La cuestión de si un 17% es un índice alto o bajo depende de las características de la empresa. Para unas puede que sea inaceptable (por ej., el 17% incluye a trabajadores en los que se ha invertido mucho en formación y/o selección) y para otras no tan grave (por ej., coincidencia con una baja demanda de la actividad de la empresa). La comparación con índices históricos también ayuda a interpretar el resultado. 4.2. El Inventario de puestos El inventario de los puestos de trabajo no sólo refleja los diferentes puestos de trabajo presentes en una empresa, sino que describe en qué consisten. Algunos sistemas de información sobre RRHH van más allá y también aportan las características que deben tener los trabajadores para desempeñar los puestos. Por lo tanto, aclaramos que hay dos informaciones relevantes sobre los puestos: a) La descripción de las tareas y comportamientos que deben desempeñarse, y de las condiciones que los rodean, lo que se denomina en RRHH “Descripción del puesto”,y b) La descripción de las características o requisitos que deben reunir los trabajadores para desempeñar las anteriores tareas y comportamientos, lo que se denomina en RRHH “Perfil del puesto”. Como se dijo, algunos sistemas de información no incluyen el perfil, ya que es una consecuencia de la descripción del puesto y, además, debe tener en cuenta aspectos menos estables que las tareas como puede ser la estrategia empresarial.
Módulo 1

En RRHH la técnica para obtener esta información es el Análisis de Puestos (AP). Es una técnica fundamental en DRRHH y que no sólo se usa cuando se elabora el inventario de puestos, sino de manera constante, ya que los puestos de trabajo van modificando su contenido con el tiempo. Podríamos decir que el AP es el proceso para determinar el contenido de un trabajo, los requisitos necesarios para su desempeño y las condiciones en las que se realiza. Este proceso implica responder a las siguientes cuestiones: qué, cómo, por qué, cuándo, dónde, con quién y qué implica lo qué hace la persona en el puesto (Puchol, 2003). El AP es una técnica que precede a la aplicación de cualquier práctica de RRHH y, en la medida que esté bien empleada, garantiza el éxito de las mismas. De ahí la importancia de la misma. Como se señaló, el AP también pretende explicitar las condiciones bajo las cuáles se realizan las tareas o se ejecutan los comportamientos en el puesto. A modo de ilustración, a continuación se describen ejemplos de condiciones a tener en cuenta: 1. Ambiente físico y condiciones de trabajo: oficina o fábrica, bajo techo o al aire libre, ambiente polvoriento o húmedo. Aspectos físicos o ambientales relevantes. 2. Equipo, maquinaria o herramientas que se han de usar: maquinaria con la que se trabaja, aparatos especiales. 3. Nivel de complejidad y grado de responsabilidad y autoridad: ¿Cuán difícil o complejo es el trabajo? Grado y naturaleza de la responsabilidad que posee. Cuánta autoridad o mando se espera que ejercite la persona que lo ocupe? 4. Grado de contacto con el público, clientes u otras personas. Objetivo, grado y naturaleza del contacto. Tipo de personas con las que se interactúa.
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5. Acceso a información confidencial o competitiva. 6. Grado de presión o tensión: ¿Implica el trabajo situaciones de tensión? ¿De qué naturaleza? 7. Grado de estructuración del trabajo: ¿Está el puesto muy estructurado en cuanto a las tareas y responsabilidades, o hay un alto grado de ambigüedad o incertidumbre, sin que la persona pueda contar con normas precedentes o prescritas y procedimientos que la guíen? 8. Condiciones del puesto. Cantidad y tipo de salario, horario, turnos, fines de semana, viajes, etc. Para que las descripciones de puestos sean realmente útiles tienen que alcanzar un grado de concreción alto, además de no dejar sin considerar ninguna función o condición que sea significativa. Las descripciones de puestos se pueden estructurar de diferentes formas, una típica es la siguiente (Peña Baztán, 1990): Departamento: Nombre: Misión: Funciones: Autoridad: Relaciones: departamento al que pertenece. nombre del puesto. objetivo del puesto. descripción de las funciones que se desarrollan. sobre quién y qué tiene autoridad y para qué. con quién se relaciona y para qué.

Las empresas que tienen una plantilla numerosa, y una variedad importante de puestos de trabajo, suelen recoger las descripciones de los puestos en el “Manual de Funciones”. Un ejemplo de Manual de Funciones puede ser el que aparece en el cuadro 4. En éste queda patente la utilidad del A.P. para, por ej., la formación, ya que a partir de las tareas descritas puede diseñarse un breve programa de formación para iniciarse en el puesto de camarera de pisos o, como veremos en el último capítulo, para determinar los factores para evaluar el rendimiento. Las descripciones de los puestos de trabajo necesitan ser revisadas con cierta periodicidad, ya que es normal que, debido al paso del tiempo, los puestos vayan incorporando funciones nuevas y dejando de realizar otras. Cuadro 4. Ejemplo de Manual de Funciones

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Cuadro 4. Ejemplo de Manual de Funciones (continuación)

Fuente: elaboración propia.

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En cuanto a los requisitos o perfil del puesto también es muy importante la concreción de las características necesarias. No debemos olvidar que en la construcción del perfil es fundamental considerar los objetivos y estrategias de la empresa. Para su elaboración, independientemente de como se estructure el perfil, es recomendable seguir el enfoque que a este aspecto da la gestión por competencias: unir la característica demandada a la función para la cual se necesita, o sea la conducta. De esta forma, al estar definiendo el comportamiento que se necesita en el puesto (cuadro 4), en vez de una característica abstracta (por ej., experiencia en recepción; nivel alto de alemán; habilidades directivas), no habrá interpretaciones equívocas sobre qué es lo que hay medir y cómo evaluarlo en, por ej., una selección de personal, o en qué hay que formar a un trabajador, o en qué debemos basar su evaluación del rendimiento. Los perfiles de los puestos se suelen estructurar de la siguiente manera: – Experiencia profesional requerida: tiempo y tipo. – Formación y conocimientos: nivel y tipo. – Aptitudes intelectuales: tipo y objetivo. – Características de personalidad: tipo y objetivo. – Otros requisitos. Un ejemplo podría ser el recogido en el cuadro 5. Una vez se tiene claro las características que debe poseer la plantilla de la empresa es cuando se ponen en práctica las diferentes funciones de RRHH. Hay que tener en cuenta que, como las descripciones de los puestos, los perfiles no son estáticos, sino que varían en función de los objetivos de la empresa. Por ej., un restaurante que quiera potenciar la cocina típica de una zona geográfica, que actualmente no trabaja, está demandando unas competencias específicas a sus cocineros y camareros. Como consecuencia de esta nueva política, la práctica de formación deberá entrar en juego y puede también que la de selección.
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Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH Respecto a las técnicas que se utilizan para analizar los puestos de trabajo. Para puestos con tareas mayoritariamente físicas. Cuadro 5. destacan las siguientes: • La observación. Ejemplo de perfil del puesto de trabajo Módulo 1 Fuente: elaboración propia. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 33 .

El objetivo es realizar una descripción del puesto. Puede variar el orden si lo desea. trimestrales. Le rogamos lea atentamente las instrucciones y el cuestionario. CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE SU PUESTO DE TRABAJO Instrucciones 1. añada cuantas hojas adicionales estime oportuno para completar la información. cuándo. Muchas veces. designando qué tarea realiza. • Entrevista con el superior inmediato. 4) ¿Para qué realiza las funciones anteriores? ¿por qué? 5) ¿Cuál es en definitiva. 7) Indique los puestos dentro de la empresa con los que se suele relacionar funcionalmente y motivo de esta relación (es decir. 6. 3) Tareas ocasionales (quincenales.. hace. no dude en consultarnos 5. 4. no una valoración del mismo o de la forma en que lo realiza. cómo y con quién). Como sustitutos de las entrevistas en el caso de plantillas numerosas. Denominación del puesto. pero procure no dejar ningún punto sin responder. Sueldo. exhaustivo.. si no con todos sí con una muestra representativa. Departamento. las realizadas a diario. A continuación se muestra un ejemplo de un cuestionario escrito de A. dónde. Para contrastar la información dada por los ocupantes. Si tiene alguna dificultad al cumplimentar el cuestionario. Nombre del Jefe inmediato. mensuales. Categoría. 2. Las preguntas que contiene son válidas también para una entrevista. lo que se hace es pedir que cumplimenten el cuestionario de manera escrita y luego se mantiene una entrevista personal. con quién y para qué). Nuevamente le garantizamos la confidencialidad de este cuestionario y le agradecemos su colaboración en la cumplimentación del mismo y en su entrega antes del próximo día. Describa con minuciosidad el puesto como si lo explicara a otra persona que no conoce nada de lo que Ud. Nombre.Santiago Melián González • Entrevista con uno o varios ocupantes. Para todos los puestos de trabajo. así como principales responsabilidades (especifique las funciones habituales. 3. sobre todo cuando son muchos los trabajadores a entrevistar. semestrales). A continuación. por favor escriba todo lo que pueda respecto a las diferentes cuestiones. Si lo considera necesario. 1) Identificación. • Cuestionarios escritos. Módulo 1 34 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . la razón de ser de su puesto? 6) ¿Podría dibujar su breve organigrama con los superiores y subordinados de su puesto? Indique nombre de estos puestos. para profundizar o comentar las respuestas. P. 2) Funciones básicas de su puesto.

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8) Conocimientos y experiencias fundamentales (grado o nivel de conocimientos y niveles de experiencia que fundamentalmente se requieran para realizar el trabajo, tanto generales como específicos. Indique también los que serían aconsejables). 9) Relaciones con clientes (describa el objetivo de las relaciones, frecuencia, forma de comunicarse —despacho, teléfono, email, carta...— así como tiempo dedicado a comunicarse en horas/diarias/semanales/mensuales). 10) Relaciones externas (contactos con personas o entidades fuera de la empresa. Igualmente describa objetivo del contacto, frecuencia, forma de comunicación y tiempo en horas dedicado a ello). 11) Indique, por orden de importancia, las decisiones que deben tomarse en su puesto de trabajo así como la importancia que tengan. 12) Dificultades y ayudas: a) ¿Cuáles son las funciones más complejas de su puesto? b) ¿Por qué son las más complejas? c) ¿Qué tipo de ayuda recibe? (asesoramiento, etc.). 13) En caso de que proceda indique las dimensiones económicas de operaciones que sean propias del puesto. 14) Material y equipo utilizado. indique si utiliza algún tipo de maquinaria, ordenadores o equipo, así como si su utilización es regular o esporádica. 15) Indique si tiene responsabilidades frente: Sí/No Al equipo, maquinaria, etc .......................................................... A materias primas, dinero, etc .................................................... Al trabajo de otros........................................................................ A la seguridad de otros ................................................................ Relaciones internas-externas de la empresa.............................. A datos confidenciales ................................................................ 16) Necesidades de todo tipo (tecnología, cursos de formación, organizativas), para mejorar el desempeño del actual puesto de trabajo. 17) Información adicional. incluya aquí toda aquella información que a su juicio considere importante y que no haya sido reseñada. también puede añadir cualquier aclaración que estime conveniente. 18) Para finalizar la descripción de tareas nos podría relatar, con el mayor detalle posible, lo que hizo durante su última jornada laboral.

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5. LA VALORACIÓN DEL FUTURO EN LA PLANIFICACIÓN DE RRHH La previsión de las necesidades futuras en materia de RRHH es, como cualquier pronóstico, una cuestión compleja. Hay que tener en cuenta que el entorno en el que se mueven hoy en día la mayoría de las organizaciones se caracteriza por la variabilidad y el cambio continuo. Aparecen innovaciones de todo tipo (por ej., nuevos servicios, tecnología, procedimientos, etc.), nuevos competidores, las preferencias de los clientes cambian, etc., lo que hace difícil acertar con el escenario futuro. No obstante, las empresas prevén el futuro, partiendo de dos premisas. Por una parte, los objetivos y estrategias de la organización determinarán las necesidades de RRHH y, por otra, la evolución de determinados factores del entorno también definirá las características de la futura plantilla. Esto se refleja en la figura 2. Figura 2. Previsión de las necesidades futuras de RRHH

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Fuente: elaboración propia.

En cuanto a los objetivos, si, por ej, una empresa quiere crecer, y para ello sigue una estrategia de expandirse geográficamente, requerirá probablemente la apertura de nuevos centros de trabajo. Esto implica la selección de nuevo personal, la posibilidad de movilidad funcional de personal ya contratado, formar a los que no tienen conocimiento del puesto, establecer una relación laboral con los nuevos, etc. Caso contrario es cuando una empresa quiere reducir costes y para ello procede a cerrar algunos centros de trabajo y, por tanto, a extinguir sus puestos de trabajo. Referente a los condicionantes del entorno, otro tanto. Si la demanda de algunos de nuestros servicios es previsible que aumente, habrá que dotarlos de RRHH en la cantidad y tipo adecuados. Si, siguiendo con el ejemplo de expansión anterior, vamos a abrir un centro de trabajo en una localidad en la que el mercado de trabajo no provee de determinados profesionales, habrá que traerlos de otras zonas o formar a los RRHH locales.

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Para intentar operativizar las consecuencias que tienen los dos factores anteriores en la DRRHH, las empresas usan indicadores. El objetivo de los mismos es facilitar el trabajo y la puesta en práctica de razonamientos como los descritos en el apartado anterior. Tres indicadores básicos son: la estimación de los ingresos; las previsiones de la actividad; y previsiones del tipo de productos o servicios. Así, por ej, si para el año que viene preveo unos ingresos un 30% inferiores a los de este año, ello puede reflejar la necesidad de reducir costes y, entre estos, pueden estar incluidos los relacionados con los RRHH. De forma parecida, si la previsión de la actividad de mi empresa (por ej., índice de ocupación en un hotel) para los tres meses últimos del año refleja un incremento del 20%, deberé estar pendiente de las necesidades de RRHH para atender esta subida en la actividad empresarial. En cuanto al tipo de productos o servicios, lo que hacen es concretar más el anterior indicador de volumen de actividad. Así, no es lo mismo que el incremento se experimente con clientes de “todo incluido”, que con clientes que contratan media pensión, o que los clientes sean mayoritariamente personas mayores que familias jóvenes con hijos pequeños. Un poco más concretos, pero también generales, son los indicadores recogidos en el cuadro 6. Son útiles para determinar las necesidades de personal a tres niveles (directivos, mandos intermedios y operarios) en tres áreas funcionales clásicas. Lo habitual es que cada organización cree sus propios indicadores de actividad adaptados a su negocio concreto y estilo de trabajo. En cualquier caso siempre pertenecerán a alguna de las categorías de indicadores generales aquí expuestas. Cuadro 6. Indicadores tipo de necesidades de RRHH

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Fuente: elaboración propia

A parte de estos indicadores hay que tener en cuenta siempre las previsiones en las dos variables que reflejan las variaciones naturales de cualquier plantilla: el absentismo y la rotación. Absentismo y rotación previsibles como las vacaciones, días festivos, bajas por maternidad, y jubilaciones y finalizaciones de contrato, respectivamente, hay que evaluarlas por el vacío que dejan en la plantilla.

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2. Imagina que una cadena hotelera decide cerrar uno de los cuatro hoteles que gestiona y diversificar su actividad abriendo dos restaurantes. Módulo 1 38 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Señala tres causas posibles de absentismo en el colectivo de las camareras de pisos.Santiago Melián González ACTIVIDADES 1. ¿Qué prácticas de RRHH es probable que se ejecuten como consecuencia de esta acción empresarial? y ¿Qué información de su plantilla será necesario obtener para ejecutar algunas de las anteriores prácticas? 3. Determina para qué crees que se necesitan conocimientos de las tres principales disciplinas en las que se basa la DRRHH en las prácticas de RRHH de formación y compensación.

Melián González. Dirección y Gestión de Recursos Humanos (5ª edición). Puchol. Un contraste de las tendencias actuales sobre la dirección de RRHH”. McGraw Hill: Colombia. I. Módulo 1 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 39 . Díaz de Santos. Melián González. S.Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH BIBLIOGRAFÍA Chiavenato. (2004). Las Palmas de Gran Canaria: Fundación Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Administración de Recursos Humanos. “Los recursos humanos en la gestión empresarial. 24: 42-54. (2003). (2000). L. (2003). S. Manual para la Asesoría en Gestión de Recursos Humanos. Revista Aedipe. y Verano Tacoronte D.

5. d) Las habilidades directivas de los jefes pueden disminuirla. El inventario de RRHH contiene información sobre: a) La dificultad de las tareas. En general la centralización de la DRRHH tiene las ventajas de: a) Adaptación de las unidades de negocio a las características del entorno. b) Coherencia de las prácticas de RRHH con los objetivos de la empresa. 6. c) La estrategia de la empresa. c) Participación de la línea en decisiones de RRHH. c) Que el absentismo no justificado es del 15%. b) ¿De quién depende?. 3. ¿Qué indicador de los siguientes puede servir para determinar la cantidad óptima de camareras de pisos? a) Nuevos servicios hoteleros. 40 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 1 . d) ¿Para que usa el ordenador en el trabajo?. b) Tiempo promedio en limpiar una habitación. d) La experiencia profesional del trabajador. a) Es típica de las empresas que realizan una actividad estacional. c) ¿Qué hizo nada más terminar la carrera universitaria?. d) Oferta de camareras de pisos en el mercado. La rotación controlada. d) Que la duración media de las bajas es de 15 días. b) Los conocimientos que se necesitan en el puesto. según la fórmula que se basa en la jornada pactada? a) Que se ha faltado el 15% del tiempo que se debería haber asistido. 4. b) Que el 15% de los trabajadores ha faltado en su jornada laboral. c) Esta asociada al absentismo. 2.Santiago Melián González EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué quiere decir que una empresa tiene un índice de absentismo del 15%. c) Número de facturas a contabilizar. b) Puede indicar retribuciones insatisfactorias. d) Mayor satisfacción de los mandos. ¿Cuál de las siguientes no es una pregunta habitual en una entrevista o cuestionario para analizar un puesto? a) ¿Cuáles son las tareas más importantes que realiza?.

2. b) d) a) a) c) b) Módulo 1 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 41 . 3. 3. 5.Introducción a la Dirección de Recursos Humanos y organización y planificación de RRHH SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. 6.

Md T urismo Módulo 2 Selección. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH .

selección y contratación de personal. • Saber cómo se hace una entrevista de preselección. • Saber cuando deben aplicarse la entrevista de preselección. OBJETIVOS Esta unidad trata todo lo relacionado con la incorporación de personas a las empresas. • Saber diseñar una prueba de simulación de conocimientos. Se comienza exponiendo las diferentes técnicas de selección para posteriormente pasar a explicar brevemente la contratación laboral y finalizar con las diferentes formas de flexibilidad en gestión de RRHH. Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 45 . incluyendo también los temas dedicados a la flexibilidad en la gestión de RRHH. las pruebas de conocimientos y los tests. • Entre los objetivos a lograr destacamos: • Aprender a elaborar un anuncio de reclutamiento. • Saber que datos deben solicitarse en las solicitudes de empleo. • Conocer las principales formas de contratación laboral.PRESENTACIÓN Módulo dedicado al reclutamiento. • Saber cuáles son los distintos tipos de flexibilidad y las vías para lograrlos. • Conocer las diferentes vías para reclutar personal.

46 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 . tests.. • Contaminación en la elaboración del perfil: el perfil del puesto incluye competencias que no son relevantes para el puesto de trabajo y la empresa. INTRODUCCIÓN LA SELECCIÓN DE PERSONAL Que la incorporación de personal a la empresa en un proceso clave es algo que hoy en día nadie discute. para contar con una plantilla adecuada. Está demostrado que las personas nos diferenciamos unas de otras en un conjunto de rasgos de personalidad y que los puestos y las estrategias de la empresa requieren diferentes características de personalidad. etc. por lo que es importante evaluar esta faceta psicológica de las personas. Otra cuestión es que muchas veces se aplican técnicas de selección que garantizan la evaluación de características en los candidatos (por ej. Un ejemplo es el referente a las características de personalidad. La selección de personal es una tarea muy compleja y hay que tener cuidado de no descargar en la misma el objetivo de la DRRHH. aunque no el único debido a la necesaria complementariedad entre las prácticas de RRHH. La personalidad influye en la conducta y algunos aspectos de ésta no se pueden cambiar con facilidad.) pero no se tiene éxito. En ocasiones se selecciona cuidadosamente al personal y la empresa se olvida de su gestión a través del resto de prácticas de RRHH. Es el primer paso. Imaginemos que no se tiene en cuenta para un jefe de un departamento de informática la habilidad para dirigir a un equipo de trabajadores que se caracteriza por las malas relaciones y un rendimiento deficiente. Supongamos que en el anterior puesto de jefe de informática se consideran relevantes los conocimientos de un lenguaje de programación que en realidad nunca van a ser usados. Hay que tener en cuenta que la DRRHH trata de gestionar conductas y que determinados aspectos del comportamiento humano no son fácilmente modificables ni influenciables. Por este motivo siempre se nombra a la selección rigurosa como una de las mejores prácticas de RRHH. La explicación puede estar en que el perfil del puesto no se haya elaborado correctamente y se produzca alguno o los dos fenómenos siguientes: • Deficiencia en la elaboración del perfil: el perfil del puesto no representa todas las competencias que son necesarias desarrollar en el puesto de trabajo y en la empresa. pruebas de conocimientos.Santiago Melián González ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS 1.

Si se logra esto la labor de selección tiene muchas más posibilidades de éxito. Una vez tenemos claro el perfil del puesto se pasará al reclutamiento. y a continuación vienen dos tipos de pruebas que. Las características del puesto y otras variables determinan como ha de diseñarse el mismo. del que se deriven todas las competencias que son necesarias para la empresa y el puesto. El perfil resultante no debe ser deficiente ni estar contaminado. que es aquella fase de la selección que consiste en atraer al número y tipo adecuados de candidatos para la selección.Selección. Proceso de selección de personal Módulo 2 Fuente: Schuler y Huber (1993). que será el que nos establecerá el perfil requerido. No existe uno proceso ideal de selección de personal. El gráfico 1 representa un proceso de selección complejo y extenso. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH Por lo tanto. Al igual que cualquier práctica de la DRRHH la selección de personal comienza con el análisis de puestos. lo más habitual es que en HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 47 . Es habitual que a los aspirantes seleccionados por su currículum vitae se les pase un cuestionario de datos biográficos. si bien desde un punto de vista de proceso se representan separadas. el primer paso para seleccionar personal correctamente es realizar un AP adecuado. Posteriormente puede realizarse una entrevista de preselección. Figura 3. con el fin de exponer el alto grado de desarrollo que se puede alcanzar en esta práctica.

debido a que su incompetencia no es merecedora de un ascenso. generalmente vía promoción. En estos casos se tiende a recompensar siempre a los buenos trabajadores con ascensos como premio a su rendimiento. Si por el contrario son imprescindibles determinadas características físicas se realizaría al principio. existen dos posibilidades en función del grado en el que las etapas que lo conforman actúen como filtros: • Procesos de selección de múltiples etapas con filtro: cuando existen más de los dos filtros correspondientes a las fases de reclutamiento (análisis de currículum vitae) y del cuestionario de datos biográficos. Lo que pasa es que si además no se aplica un criterio riguroso de evaluación de los candidatos.Santiago Melián González caso de realizarse ambas se haga conjuntamente por criterios de eficiencia: las pruebas de conocimientos y las pruebas psicológicas. Cuando hay un puesto que ocupar la primera decisión que se plantea es la siguiente: ¿Reclutamiento interno o externo?. y a la misma puede seguirle una verificación de referencias. Es decir. El reclutamiento consiste en conseguir candidatos para las presentes o futuras vacantes de la empresa. El examen médico. sin los cuales el rendimiento sería insuficiente. No obstante. los dos filtros correspondientes a las fases de reclutamiento y del cuestionario de datos biográficos. Módulo 2 48 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . de manera que cuando es muy elevado será necesario añadir más de los dos filtros mínimos. ¿Se acude a la propia plantilla de la empresa o al mercado de trabajo para buscar candidatos?. El cuadro 7 recoge las ventajas y desventajas de cada una de las dos opciones. Del mismo únicamente describimos la del Principio de Peter. La entrevista de selección es una fase que siempre debería estar en cualquier proceso de contratación. llega un momento en que éstos se promocionan hasta donde demuestran el máximo de su incompetencia. En este punto ya no se mueven. Existen pruebas que apoyan la eficacia de los programas de selección como un proceso de toma de decisión sobre los de múltiples etapas con filtro. de cara a la nueva ocupación. que hace referencia a las empresas que tienen como política acudir siempre a la plantilla para. en puestos que no requieren condiciones físicas o fisiológicas especiales sino normales. A diferencia de los procesos con filtro. la decisión sobre el diseño del proceso de selección viene determinada principalmente por (a) el ratio de selección (la relación entre el número de candidatos reclutados y el número de puestos a cubrir). Los candidatos van siendo eliminados a medida que pasan por las diferentes etapas. Respecto al proceso de selección de personal. EL RECLUTAMIENTO Para poder cubrir un puesto se necesitan candidatos y aquí entra en juego la práctica de reclutamiento. se toma la decisión de selección con toda la información que proporcionan las diferentes técnicas. • Programas de selección como un proceso de toma de decisión: cuando sólo existen. Posteriormente el responsable de selección escogerá a dos o tres candidatos finalistas para que los entreviste el responsable de línea del puesto vacante y participe en la toma de decisión final. y (b) por la presencia de requisitos exclusivamente imprescindibles y la posibilidad de medirlos. 2. cubrir las vacantes. suele dejarse para el final. Como resultado de ello se pierden buenos trabajadores y se obtiene personal incompetente. como máximo. en vez de hacerlo con una sola.

HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 49 .. Así. Así. puesto que demanda competencias que no posee el personal de la empresa). de su coste y de la urgencia. La figura 4 clasifica a las principales fuentes de reclutamiento según la rapidez que tardan en proporcionar candidatos y el coste que implican. hay puestos que deben ser cubiertos necesariamente por personal de la plantilla (por ej. Módulo 2 Normalmente las circunstancias son las que hacen que se opte por alguna de las dos vías. En general.. pero para otras ocupaciones más especializadas y con menos oferta de trabajo es conveniente acudir a un anuncio en prensa o a una empresa de consultoría (por ej. Las fuentes para reclutar personal fuera de la empresa son varias. reclutamiento externo Fuente: Chiavenato (2000). puesto directivo que requiere un conocimiento profundo de las particularidades de la actividad y de la organización) y otros que necesitan personal externo (por ej.. en algunos sectores es normal que los candidatos para determinados puestos se dirijan a las empresas de forma espontánea ofreciendo su trabajo (por ej. La decisión sobre cual escoger es una cuestión de eficacia de la fuente. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH Cuadro 7.. sopesando las ventajas e inconvenientes de cada una. Reclutamiento interno vs. puestos de reponedores o mozos en las grandes superficies). director de RRHH).Selección. cuanto menos abundante sea la mano de obra en el mercado más se tiene que invertir en el reclutamiento.

Las empresas de trabajo temporal (ETT) no pueden ser utilizadas únicamente como fuente de candidatos.Santiago Melián González Figura 4. 50 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . tablones de anuncio de centros de formación. El motivo es que dependiendo de ésta conseguiremos más o menos candidatos y con una u otras características. Internet. tomando como referencia el anuncio de la oferta de un puesto de trabajo. Estas empresas se tratarán con más profundidad al final del módulo. Cualquiera que sea el medio de reclutamiento que se utilice es fundamental que a través del mismo se proporcione la información adecuada. A continuación. Tiempo y coste de diferentes fuentes de reclutamiento Módulo 2 Fuente: Chiavenato (2000) De este gráfico únicamente explicaremos que los candidatos de los empleados tienen coste económico porque muchas veces se prima económicamente que los trabajadores de la empresa presenten candidatos adecuados. sea cual sea el medio utilizado (prensa. se expone la información mínima que debe aparecer en el mismo. revistas especializadas. ya que su actividad conlleva la contratación por parte de la misma y ello tiene un coste.). etc.

por lo que es preferible ocultarla tras las expresiones del tipo “Importante empresa”. categoría. plantilla. • Horario en el caso de jornadas especiales. “Se considerarán todas las aspiraciones económicas”.). RESPECTO A LAS VENTAJAS: • Ambiente de trabajo. • La empresa es poco conocida o goza de poco prestigio en la sociedad. No obstante. Ello se debe a que de esta forma la empresa tiene mayor poder negociador que si publica una cantidad concreta. RESPECTO AL PUESTO: • Nombre. RESPECTO AL CANDIDATO: • Edad aproximada. Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 51 . las razones por las que no se da a conocer pueden ser las siguientes: • El anuncio de la oferta de un puesto da a conocer alguna acción que no interesa que sepa la competencia. El nombre de la empresa y la cuantía de la retribución son datos que en muchas ocasiones no se publican. etc. • Otros (autonomía. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH RESPECTO A LA EMPRESA: • Sector el que opera o actividad a la que se dedica.. • Interesa que determinadas personas de dentro de la empresa no conozcan la intención de contratar personal. antigüedad. en muchos casos las empresas optan por información del tipo “retribución competitiva/atractiva”. Respecto a la cuantía de la retribución. si la empresa es de reconocido prestigio su nombre resulta un factor de atracción que aumenta el nº de respuestas al anuncio. • Funciones. • Características personales. disponibilidad para viajar). • Lugar de trabajo. formación ofrecida.Selección. etc. • Condiciones personales (por ej. En cuanto al nombre. “retribución negociable en función de las características de los candidatos”. • Posibilidades de desarrollo. • Información sobre la retribución. etc. estabilidad. • Información que despierte interés: facturación. • Experiencia. La decisión al respecto depende de las circunstancias e intereses de la organización. presencia internacional. • Formación y conocimientos.

en ocasiones. las responsabilidades. que tendrá el candidato que ingrese. Cuadro 8. Hay que tener en cuenta que. se especifique el contenido del puesto. es mejor poner un intervalo (por ej. por lo que el contenido de un anuncio de una oferta laboral debe ser lo suficientemente atractivo como para que despierte el interés e incite a responder. formación. retribución entre 24.000 y 30. Su eficacia aumenta si a todo ello antecede una descripción de la empresa y de sus características.. a continuación de un encabezamiento adecuado. En cuanto al diseño del anuncio existen básicamente dos tipos: Descriptivos Un texto en que. etc.Santiago Melián González En caso de hacerlo. Enumerativos Se relacionan una serie de características bajo los epígrafes “se requiere” y “se ofrece”. si el anuncio se inserta junto a otros anuncios hay que lograr que destaque y prevalezca sobre el resto. A parte. con vistas a mantener esa posibilidad negociadora. los mejores profesionales se encuentran trabajando en otras empresas. posibilidades de desarrollo profesional. las perspectivas que ofrece. Ejemplo de anuncio de reclutamiento de personal Módulo 2 52 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Un ejemplo de anuncio de reclutamiento a través de la prensa escrita aparece en el cuadro 8. retribución. las ventajas de la empresa.000 euros) o añadir a la cantidad una frase del tipo “en torno a”.

• La Tasa básica: el número de candidatos que se consideran eficaces antes de comenzar la selección. también denominados solicitudes de empleo. El éxito de la selección de personal depende de: • La Ratio de selección: la relación entre el número de candidatos reclutados y el número de puestos a cubrir. determinadas organizaciones no aplican técnicas de selección sofisticadas y consiguen buenas contrataciones. Concretamente reflejan.Selección. por lo tanto. Hay que tener en cuenta que de las tres variables que determinan la eficacia de los procesos de selección. respectivamente. 3. las probabilidades de errar disminuyen. De hecho. por lo que su aplicación suele ser inmediatamente posterior al filtro por currículum que se hace tras el reclutamiento. se usan bien como primer paso para conocer a los candidatos. Ejemplo de anuncio de reclutamiento de personal (continuación) Fuente: elaboración propia. Si se analizan estos casos se verá que el éxito reside en que consiguen buenos candidatos y que. Todo ello refleja la enorme importancia que tiene para la selección de personal realizar un correcto reclutamiento. LOS CUESTIONARIOS DE DATOS BIOGRÁFICOS La utilización de cuestionarios o formularios. dos son consecuencia del reclutamiento. • La validez del proceso y de las técnicas que se utilizan: es evidente la influencia del correcto diseño del proceso y de la elección de las técnicas de selección adecuadas. de manera que cuanto mayores sean los dos indicadores más eficaz resultará el proceso de selección. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH Cuadro 8. la cantidad y calidad de candidatos sobre los que seleccionar: a más aspirantes más posibilidades de éxito en la elección y lo mismo en cuanto a la calidad de sus currículos. La ratio de selección y la tasa básica son un producto directo del reclutamiento llevado a cabo. bien para ampliar los datos de sus currículos vitae. Los cuestionarios de datos biográficos. Su contenido comprende información de las siguientes áreas: Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 53 . en los que se solicita información de carácter biográfico es una técnica frecuente y recomendable en selección de personal.

la experiencia profesional es la información que mejor predice y que más aspectos del rendimiento puede considerar. estado civil y nº de hijos. sobre todo. del cónyuge. (cuadro 10). Cuadro 10. los datos de la primera columna son lo que mayor validez han alcanzado y los de tercera los que menos. etc. movilidad geográfica. fechas. características de las empresas (plantilla y actividad básicamente). funciones. cuando se trata de predecir aspectos concretos relacionados con la implicación y motivación por el puesto. • Formación: estudios y cursos realizados. medidos a través de cuestionarios. permanencia. 54 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . han demostrado ser predictores eficaces del rendimiento. Predictores que se consideran para evaluar la implicación en el puesto Fuente: elaboración propia. retribuciones. puestos ocupados. Predictores biográficos eficaces en selección de personal Módulo 2 Fuente: Brown (1992). • Datos de tipo subjetivo: autodescripciones y preferencias profesionales. En algunos casos se solicitan datos sobre el expediente académico. No obstante. aunque no toda la información biográfica tiene el mismo poder predictivo. como la disponibilidad horaria. En este grupo. principalmente. motivos de cambio y referencias. A continuación. Los datos biográficos. y fechas. Es importante advertir que utilizar esta información para otro tipo de pronósticos carece de fundamento y rigor. Cuadro 9. Además se suele preguntar por la profesión de los padres. aparecen los predictores biográficos que más eficacia han mostrado en un contexto norteamericano. y actividades en el tiempo libre. casi siempre. a parte del cuestionario podemos medir los datos biográficos mediante la entrevista y la verificación de referencias. básicamente.Santiago Melián González • Datos personales: nombre. Como se podrá deducir. • Experiencia profesional: empresas en las que se ha trabajado. centros. otros datos biográficos de carácter más personal también han mostrado su utilidad. en el cuadro 9. domicilio. En general.

Dado que aquí se está solicitando información sobre la vida particular de los candidatos. al igual que en la entrevista como se verá más adelante. en posteriores encuentros. sino para asegurar que se cumplen los mínimos establecidos. 4. Por lo tanto. sus objetivos son: • Verificar que los candidatos reúnen los requisitos básicos para el puesto. las cuales tienen que ser consideradas siempre a la hora de hacer pronósticos basándose en los mismos: – Principio de la consistencia: el comportamiento pasado es un buen predictor del comportamiento futuro. una práctica habitual consiste en reunir en grupos a los aspirantes y describirles minuciosamente el puesto de trabajo. sino el de asegurar que los candidatos cumplen con los requisitos básicos que se han establecido. Además. Su duración es corta. cuando existen requisitos imprescindibles para el puesto o la empresa que no quedan plasmados en los currículos vitae o en los cuestionarios de datos biográficos. El contenido de la entrevista de preselección suele girar en torno a la experiencia profesional y/o a las pretensiones de los candidatos. El motivo es dar pocas oportunidades a los candidatos para que. por ello. es importante que los datos que se soliciten estén justificados. los requisitos y las contrapartidas. la entrevista de preselección no es una técnica para predecir el rendimiento. LA ENTREVISTA INICIAL O DE PRESELECCIÓN Como su propio nombre indica el fin de esta entrevista no es el de pronosticar el rendimiento. y siempre se debe advertir al candidato del objetivo de este primer contacto. se pretende que sean los mismos interesados los que decidan si desean o no continuar en el proceso de selección. Por lo tanto.Selección. como en cualquier encuentro con los aspirantes. Ello se debe a que son los aspectos que pueden generar más dudas respecto a las especificaciones del puesto y que. Esta forma de proceder se 55 Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Así. – Explicación cognitiva: los biodatos pueden ser indicadores de capacidades de la persona. con muchos candidatos que evaluar. Debe existir siempre una relación estrecha entre la información requerida y el futuro rendimiento en la empresa. alrededor de 10 ó 15´. en este tipo de entrevistas se recomienda dar poca información sobre las exigencias del puesto y sus ventajas. por lo que merecen seguir en el proceso de selección. De esta manera. En el caso de selecciones masivas. pertenencia a sindicatos. por lo que su grado de estructuración es alto. Por otra parte. es necesario contrastar mediante una breve conversación con el candidato. enfermedades a lo largo de la vida. • Descartar a aquellos candidatos que no cumplen las especificaciones mínimas del puesto. no tienen justificación alguna y deben erradicarse de las prácticas de selección de personal. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH El poder predictivo de los datos biográficos se explica por las dos siguientes hipótesis sobre su funcionamiento. Preguntas que aparecen en algunos formularios de empleo referentes a causas del fallecimiento de los padres. u otras por el estilo. distorsionen su comportamiento para adaptarlo a las características que ya se les han adelantado. hay que comunicar cual puede ser el siguiente paso en el proceso de selección y el plazo aproximado para ello. la entrevista de preselección se utiliza. principalmente.

Ejemplos pueden ser la interpretación de planos eléctricos para personal de mantenimiento o la solución de un caso que trate sobre el despido de un trabajador para un abogado laboralista. Las pruebas pueden ser de dos tipos: Prueba tipo examen: oral o escrito. pero es la única vía para disminuir el número de aspirantes a evaluar cuando el poder de eliminación de los currículos vitae. aunque su diseño y aplicación suele ser más complicado y costoso. Por esta razón siempre deben ir acompañadas de otras técnicas de selección y no utilizarse como herramienta de predicción exclusiva. en la que se em56 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 . LOS TESTS La aplicación de tests psicológicos en selección de personal ha tenido periodos de mayor o menor aceptación por parte de las empresas. Dentro de estas pruebas psicológicas distinguiremos entre los tests cuantitativos y los cualitativos. es decir. por lo que dejan una varianza importante del mismo sin predecir. o de los cuestionarios de datos biográficos. Los estudios han mostrado que estas pruebas sólo pronostican facetas concretas del rendimiento. Hay que tener cuidado de no basar la selección únicamente en los resultados de una prueba de conocimientos. Un requisito muy importante de este tipo de pruebas es el que hace referencia a su validez de contenido. En selección de personal son mucho más interesantes que las anteriores. su nivel de representatividad de las tareas que componen el puesto. LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS Las pruebas destinadas a comprobar los conocimientos de los candidatos suelen utilizarse en estas tres situaciones: • Cuando la experiencia profesional y la formación de los candidatos no son indicadores totalmente fiables del grado de conocimiento de una materia concreta.Santiago Melián González contradice con lo explicado en el párrafo anterior. es insuficiente para quedarse con un número manejable de candidatos. ya que están evaluando conocimientos que posteriormente no van a aplicarse en el puesto. destinado a verificar de una manera más o menos teórica el grado de conocimiento sobre un tema. 5.: examen tipo test o de preguntas abiertas. Simulación o muestra del trabajo: no pretende comprobar tanto si se poseen los conocimientos como si se saben aplicar. 6. Las pruebas con baja validez de contenido no son útiles en selección de personal. • Cuando está claro que sin un determinado nivel de conocimientos el puesto no se desempeña correctamente. Su utilización parte de la 1ª Guerra Mundial. por ej. • Cuando la ratio de selección es tan alta que es necesario eliminar candidatos durante el proceso de selección. Tests cuantitativos Estos tests se caracterizan porque el resultado en los mismos es una puntuación en la característica o características que miden.

• Fiabilidad: la estabilidad de los resultados a través del tiempo y las situaciones.25. Son los tests de inteligencia y aptitudes. hay que tener en cuenta que la confirmación de la relación con el puesto. aún así. y los resultados de investigaciones científicas le han otorgado coeficientes de validez relacionadas con el rendimiento1 considerables: r = 0. 1984). • El seleccionador puede medir las características seleccionadas como predictores. no es fácil determinar que un trabajo sólo puede realizarse si se poseen una cantidad fija y específica de características. Estos indicadores se describen en la información estadística que debe acompañar a cada test y las puntuaciones resultantes deben está alrededor de 0. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH pleó como técnica de clasificación y asignación de reclutas en EE. concretamente el Army test. Son los tests de personalidad.UU. En selección de personal una técnica de medición o una característica predictiva debe alcanzar un mínimo de 0. En cuanto a los criterios por los que se determina la bondad de un test.. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 57 . los tests deben cumplir los requisitos de validez y fiabilidad para asegurarnos de su bondad como técnica de selección y. 1970): • Tests de ejecución máxima: miden cuánto o cuán bien puede rendir una persona dentro de los límites de sus capacidades y de las reglas del test. aunque actualmente parece estarse retomando su aplicación. los podemos resumir en dos: • Validez: que el test mida lo que pretende medir.80. aptitudes. motivación e intereses y las investigaciones les atribuyen coeficientes de validez inferiores a los tests de rendimiento: r = 0. Que existen diferencias individuales en características aptitudinales y de personalidad entre las personas es algo suficientemente comprobado. Existen dos tipos de tests (Cronbach. o las hipótesis sobre la misma. Ha sido precisamente el no tener en cuenta estas consideraciones lo que ha llevado al desencanto con el uso de los tests en selección de personal. como cualquier coeficiente de correlación. • Tests de ejecución típica: miden el comportamiento habitual de las personas. no representando esta medida su pleno esfuerzo. Respecto a las dos siguientes hipótesis hay que tomarlas con más precaución. Primero. • Existe una relación importante y directa entre el grado en el que se poseen ciertas características y el rendimiento en el puesto. su procedencia como método de medición en un contexto clínico o educativo no tiene en cuenta la distorsión que en su cumplimentación puede darse en una situación de selección de personal. No obstante. Módulo 2 1 Los coeficientes de validez relacionadas con el criterio o rendimiento varían entre -1 y +1.30 para que se considere válida. es el criterio más importante. Segundo. personalidad y motivación se dan entre los candidatos en una medida significativamente distinta. El uso de los tests en selección de personal se basa en las siguientes hipótesis: • Ciertas características como la inteligencia.50 (Hunter y Hunter.Selección.

existiendo grandes defensores y detractores. Cuando se estima que las características intelectuales o de personalidad son realmente importantes para el desempeño del puesto. Las dos pruebas proyectivas más aplicadas en selección de personal son el test de Rorschach y la grafología (Vels. personas jóvenes o recién titulados). es decir la tendencia de las personas a proyectar su propia personalidad sobre las situaciones a las que se enfrentan. Ventajas e inconvenientes del uso los tests cuantitativos Fuente: elaboración propia. funcionan según el principio psicológico de la proyección. • • Módulo 2 • • • Los tests se suelen utilizar en estas condiciones : Cuando la ratio de selección es tan alta que hay que eliminar candidatos durante el proceso de selección. El valor de estas técnicas como herramienta de diagnóstico es muy discutido. Tests cualitativos o proyectivos La mayoría de los tests cualitativos.. A continuación resaltamos sus ventajas e inconvenientes (cuadro 12): 58 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . para las que se tiene pensado un plan de carreras complejo y se requiere una alta capacidad de aprendizaje. y por lo tanto menos predictores en los que basarnos a la hora de seleccionar. Cuando los candidatos tienen poca o ninguna experiencia profesional (por ej.Santiago Melián González Como ventajas e inconvenientes del uso los tests cuantitativos destacamos los siguientes (cuadro 11): Cuadro 11. Cuando se requieren personas de alto potencial. 1991). utilizándose para el diagnóstico de la personalidad y de los procesos intelectuales. 1982. Para ello no es recomendable usar tests de personalidad. El test de Rorschach consiste en la interpretación de manchas de tintas en diez láminas estandarizadas y la grafología usa la escritura del sujeto como medio para conocer su personalidad. aquellos cuyos resultados son una descripción de la característica que miden. Cuanto más alto está el puesto en el organigrama de la empresa es normal que se aplique alguna medida de personalidad. Catalá Amorós.

7. No obstante. – De selección: su finalidad es pronosticar el rendimiento.* – De grupo: uno o más entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos. no es recomendable eliminar a candidatos sobre la única base de sus resultados.Selección.* – Colectivas: varios entrevistadores entrevistan a un candidato. Es necesario recordar. – Libre: conversación sin ninguna estructuración previa. puestos de alta responsabilidad). Se denominan también dinámicas de grupo. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN Sin lugar a dudas el método más utilizado en selección de personal es la entrevista. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH Cuadro 12. que estas herramientas no deben ser nunca aplicadas exclusivamente sino de forma complementaria. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 59 . existen empresas que la incluyen siempre entre sus técnicas de valoración2. Los temas se van abordando en función de la dinámica de la entrevista y de cada entrevistado. • Según su finalidad: – De preselección: como ya se ha explicado. cuando se requiere un conocimiento profundo de la personalidad de los candidatos (por ej. principalmente. ya que dependen mucho de la forma de entrevistar. su finalidad no es predecir el rendimiento. como en el caso de los tests cuantitativos. A pesar de ello. en el caso de la grafología. Ventajas e inconvenientes del uso los tests cualitativos Fuente: elaboración propia En la práctica las pruebas proyectivas se suelen utilizar. • Según el número de participantes: – Individuales: un entrevistador y un entrevistado. • Según el grado de estructuración: – Estructuradas: similar a la administración verbal de un cuestionario prefijado.UU. Además. Módulo 2 2 Schuler y Huber (1993) estiman que el 85% de las empresas europeas utilizan esta técnica y que está comenzando a difundirse en los EE. sino asegurar que los candidatos reúnen los requisitos indispensables para poder continuar en el proceso de selección. En cuanto a los tipos de entrevistas destacamos las siguientes clasificaciones.. Cuando los entrevistadores hacen sus entrevistas por separado el resultado es mejor que si están todos presentes a la vez. su universalidad no está acompañada siempre de coeficientes de validez lo suficientemente aceptables.

3. Obtención de la información necesaria: • Experiencia profesional. 60 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 . Su duración suele estar en torno a los 45’. típica del puesto a seleccionar (por ej. Como se habrá observado la entrevista cumple una doble función: recoger datos y proporcionar información al candidato. Ajustándose a un presupuesto de 30. Respuestas a preguntas del candidato. y en la sexta el entrevistador se despide y comenta el siguiente paso al candidato.15 a puntuaciones de 0.000 euros ¿Cómo haría una campaña de promoción de un producto como X?* – Interpretaciones de la personalidad e inteligencia. que han pasado de los tradicionalmente bajos 0. 5.40 e incluso 0.* – Reflejo de capacidades. pero que dejan la suficiente libertad para adaptarse a las particularidades de cada aspirante. La primera fase consiste en la presentación del responsable de la selección y en agradecer al candidato su presencia.* • Según su interpretación: – Principio de la consistencia. Seguidamente viene la etapa que da sentido a la entrevista. • Datos personales. Estos dos primeros pasos no deben durar más de 4’ ó 5’. la cual gira sobre su experiencia profesional. consistente en dar al aspirante información sobre la empresa y el puesto. es decir la obtención de la información necesaria para valorar al candidato. Comienzo de la conversación. Conclusión y cierre. La segunda trata de comenzar el diálogo con el candidato. Stanton. 2001. aunque lógicamente la extensión del currículum profesional del candidato puede hacer variar este tiempo. La quinta trata de dar respuestas a las preguntas que el candidato puede realizar sobre el cargo y la empresa. De todos los consejos existentes para mejorar la eficacia de las entrevistas. o tarea. uno que se ha hecho constante es el referente a su estructuración (Gómez-Mejía et al. 4. recomendándose un grado intermedio que arriba hemos denominado semiestructurado. para un director comercial: ¿Cómo incentivaría la fidelización de los clientes por parte de los camareros?.Santiago Melián González – Semiestructurada: se establecen áreas de indagación comunes para todos los candidatos. Información sobre la empresa y el puesto.50. formación y aquellos datos personales que se estimen necesarios. para lo que se recomienda un tema neutral.. Presentación personal y bienvenida. 2. Una vez se tenga toda la información requerida se pasa a la cuarta fase. 6. A continuación presentamos las etapas de la entrevista semiestructurada: 1. 1985). * Todas aquellas formas de entrevistar señaladas arriba con un asterisco han demostrado aumentar los coeficientes de validez de la técnica. • Formación.* – Preguntas situacionales: son preguntas que plantean al candidato cómo actuaría ante una situación.

ya que éste espera ser interrogado sobre ésta principalmente. – Aspiraciones profesionales a medio y largo plazo. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH A continuación mostramos la información que más se suele pedir a los candidatos en la tercera etapa de obtención de la información necesaria: EXPERIENCIA PROFESIONAL – Funciones y responsabilidades en cada uno de sus puestos de trabajo. – Autodescripciones. – Relaciones con compañeros. Además es necesario tenerlo consigo durante la entrevista por si se quiere consultar algún aspecto concreto. – Cómo accedió a cada puesto.Selección. clientes. – Grado de autonomía en el desarrollo de sus funciones. turnos. y en orden cronológico inverso. – Características de las empresas: actividad. superiores y subordinados. – Situación familiar. – Materias más y menos preferidas. – Conocimientos necesarios para el desempeño del puesto ofertado. capital. Ello se debe tanto a que la experiencia es el predictor más importante. – Fechas de entrada y de salida. – Ocupación del tiempo libre durante el período académico. A parte ayuda a sintonizar con el candidato. etc. proveedores. En cuanto a la dinámica de la entrevista. y el último puesto suele ser el más relacioHABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 61 . facturación. – Valoración de la formación recibida de cara a las funciones desempeñadas. tipo de relación laboral. – Progresión profesional dentro y entre las empresas. etc. DATOS PERSONALES – Ocio y tiempo libre. como a que suele ser un requisito imprescindible en la selección de personal. – Estilo de dirección de su superior inmediato. de manera que previamente se tenga una idea del historial del mismo y se puedan determinar áreas particulares de exploración. – Funciones que más y menos le agradaban. – Condiciones del puesto: horario. – Especialización en algún área concreta. antes de entrevistar hay que revisar el currículum vitae o cuestionario de datos biográficos del candidato. y el área en el que se ponen en práctica las capacidades profesionales más relevantes. nº de trabajadores. Debemos comenzar siempre por la experiencia profesional del candidato. – Factores que inciden positiva y negativamente en su motivación. FORMACIÓN – Relación entre la formación y puestos ocupados. – Rendimiento académico. – Por qué ha cambiado o quiere cambiar. – Actualización de conocimientos. salario.

etc. aunque depende del método utilizado. para que analicen y comenten algún tema. 62 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . habilidad para exponer ideas. debe utilizarse también para evaluar al candidato. Los estudios han arrojado coeficientes de validez en torno a 20. Además de estar atento a sus reacciones. amabilidad en el trato. Las entrevistas que hemos denominado de grupo (uno o más entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos) se denominan en la práctica “dinámicas de grupo”. Otras posibilidades son los clientes y los proveedores. esta técnica siempre debe usarse para complementar la información obtenida mediante otras técnicas de selección. Normalmente parten de un caso o lectura sobre la que se genera un proceso de debate o de comentarios. LA VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS La petición de referencias sobre los candidatos es una técnica que suele aplicarse tras la entrevista de selección. Las referencias más utilizadas son las empresas en las que se ha trabajado y nunca. se pueden solicitar en la empresa en la que trabaja en el momento de la selección. debemos preguntarle su opinión respecto a las funciones y responsabilidades que implica y las condiciones ofertadas. Se recomienda su utilización para puestos que realmente implican el trabajo en grupo y nunca debe sustituir a la entrevista de selección. • Conseguir la opinión de alguien que conozca profesionalmente a los candidatos. moderan las intervenciones y lanzan preguntas para estudiar las intervenciones de los participantes. si debemos comunicar el resultado en el tiempo más breve posible. salvo casos evidentes de alejamiento del perfil del puesto. Aunque no es recomendable decir en la misma entrevista que no se va a seleccionar a la persona. 8. Por ello. El motivo es la importancia que tiene para la mayoría de las personas conseguir o no un puesto de trabajo y. ya que no debe hacerse indiscriminadamente sino sólo a aquellos aspirantes sobre los que se tengan dudas o que realmente tengan probabilidades de ser seleccionados. de empresas en las que se ha trabajado. a medida que va conociendo las características del puesto. por motivos éticos y legales. tolerancia hacia los demás. muchas veces en los cuestionarios de datos biográficos se solicitan nombres de personas. hay que tener en cuenta que la entrevista es el último paso del proceso de selección para muchos candidatos. capacidad de escucha. extraversión. es conveniente advertir a los candidatos que se van a solicitar referencias suyas. iniciativa social. con el fin de pedir referencias. la descripción del puesto debe ser lo más realista posible de forma que el candidato pueda hacer una evaluación con criterios adecuados. ya que han dedicado tiempo y esfuerzo a un proceso de selección. más que entrevistar. En este sentido. Finalmente. salvo permiso del aspirante. La cuarta fase de la entrevista. Por otra parte. currículum vitae o entrevista. Posteriormente se pasa a comentar la formación del candidato y finalmente aquellos aspectos más personales que se consideran importantes para el puesto. El objetivo de la aplicación de esta técnica es doble: • Verificar la información obtenida mediante el cuestionario de datos biográficos.Santiago Melián González Módulo 2 nado con el cargo al que se aspira. Es una forma de prever su motivación inicial y. proporcionar información sobre el puesto y la empresa. Los entrevistadores. Consisten en la reunión de un grupo de candidatos. por ello. y así poder evaluar características relacionadas con las relaciones interpersonales: capacidad de persuasión. hay que corresponderles mínimamente.

la verificación telefónica ha resultado ser la manera más eficaz. Una vez hecho esto se pasa a pedir información de una manera estructurada sobre lo siguiente: • Descripción de funciones y tareas. • Valoración sobre la integridad personal y las relaciones con otros. Por ello es conveniente solicitar referencias a más de una empresa o persona. y son imprescindibles. Los motivos para ello son dos (Claver Cortés et al. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 63 . Ello se debe a su coste y a su objetivo de constatar un estado de salud normal. 1996): • Es probablemente quien mejor conoce el puesto de trabajo y los requisitos para su desempeño. Cuando se piden referencias el solicitante siempre debe presentarse.Selección. han demostrado tener muy poca validez. Ahora. además del conocimiento por parte de los aspirantes de su aplicación. que dan muchas empresas a sus trabajadores cuando dejan de trabajar en éstas. que no requieran ninguna condición física o fisiológica especial de los candidatos. si se necesitan justificadamente determinados requisitos fisiológicos. • Telefónica. EXAMEN MÉDICO. haría fracasar la selección. y la forma escrita corre el riesgo probable de no obtener respuesta. ENTREVISTA CON EL RESPONSABLE DE LÍNEA Y DECISIÓN FINAL En puestos normales. para su uso justificado. • Desde un punto de vista de la motivación no se puede imponer a un responsable un candidato. • Escrita. sobre 10’.. debe hacerse al principio del proceso. y para ello hay que dirigirse al anterior jefe inmediato del candidato o al responsable de RRHH de la empresa en cuestión. Las cartas de recomendación. Hacerlo personalmente suele ser poco práctico y cohíbe a la persona a la cual se le solicitan. • Motivo de la marcha. si se realiza. Desde un punto de vista ético debe existir una relación entre el resultado de estos tests y las exigencias del puesto. El hecho de que la gestión de los RRHH sea una función inherente a todos aquellos puestos que tienen responsabilidad sobre otras personas. el examen médico. La verificación de referencias suele llevar poco tiempo. sin su opinión. • Período de empleo. Hay que insistir en que por sí sola esta técnica no debe eliminar. ya que su resultado puede derivarse de otros factores distintos del comportamiento del candidato. posiblemente. • Valoración del rendimiento. • Personal. 9. decir la organización de la que llama y explicar los motivos por los que lo hace. se deja para el final del proceso de selección. Ello. hace necesaria la participación del responsable de línea en la elección del candidato final. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH En cuanto a la forma de pedir referencias se encuentran las siguientes: • Carta de recomendación. y luego pedirle responsabilidades sobre su rendimiento. Así. que toda persona puede fácilmente alcanzar.

Fruto de de la combinación de estas dos variables surgen las principales cuatro formas de contratación que se recogen en el cuadro 13. Las empresas. meses de enero a mayo o aproximadamente el primer semestre del año).mtas.es) hay mucha y clara información al respecto. LA CONTRATACIÓN Una vez seleccionados los trabajadores se pasa a la fase de contratación. sobre quien es el contratado. debe ser el resultado de la confrontación de opiniones entre el staff y la línea. teniendo en cuenta que el grado de aceptación del candidato por parte del responsable del puesto a cubrir es un factor importante para el éxito de la contratación. ya que el tipo de contrato que se establezca con el trabajador es un determinante claro de la flexibilidad que posteriormente tendrá la organización.inem. seleccionados por el responsable de la selección. 10. En España las relaciones entre las empresas y los trabajadores se regulan a través del contrato laboral. normalmente dos o tres personas. Principales formas de contratación Módulo 2 Fuente: elaboración propia.es) se encuentran publicadas las características de todos los tipos de contratación existentes en España.. 64 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . trabajar sólo los fines de semana o media jornada diaria). En este manual veremos el tema de la contratación desde un punto de vista funcional y orientado siempre a la flexibilidad en la gestión del personal. Cuadro 13. b) Dedicación temporal del personal: hay puestos que requieren ser desempeñados durante toda la jornada laboral y puestos que sólo necesitan una dedicación inferior a la que establece la jornada laboral completa (p. A nivel general las previsiones de personal deben tener en cuenta dos variables: a) Duración prevista de la relación laboral: existen puestos cuya necesidad en el tiempo es indefinida y puestos que se sabe que sólo serán necesarios por un periodo concreto de tiempo (p. Estudiar en profundidad todo lo que implica una relación laboral es propio de un temario de derecho del trabajo.Santiago Melián González La participación del futuro superior del aspirante suele realizarse mediante entrevistas a un número de finalistas.e. para cualquier duda es conveniente saber que en el sitio web del INEM (http://www. deben planificar bien sus necesidades de personal para no encontrarse posteriormente con plantillas sobredimensionadas. También en el sitio web del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (http://www.e. No obstante. dentro siempre del marco legal que se les aplica. La decisión final.

ya que conllevan una indemnización mayor al trabajador (en España actualmente es de 20 días de salario por año de antigüedad en la empresa). de promedio en cómputo anual. la realización de determinados contratos indefinidos. Las bonificaciones consisten en reducciones en la cotización empresarial a la seguridad social. Así. o anual). La flexibilidad económica hace referencia al grado de facilidad que tienen las empresas para adaptar los costes de personal a sus objetivos o a las variaciones que experimenta en la demanda de su actividad. Actualmente. Las mismas se describen más adelante en el apartado correspondiente de flexibilidad en la gestión de RRHH. Las principales modalidades de contratación temporal son tres: por obra o servicio determinado. 100 horas al mes o 1000 horas al año. mensual. en España. Existen distintos contratos indefinidos dirigidos a diferentes colectivos de personas. puede tener diferentes significados. el Convenio Colectivo Provincial de Hostelería de Las Palmas establece la jornada a tiempo completo en 1819 horas/año. FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DE RRHH El término flexibilidad.Selección. recogida en el contrato para el fomento de la contratación indefinida (en los contratos indefinidos ordinarios esta indemnización es de 45 días por año trabajado con un tope máximo de 42 mensualidades). Son los contratos que en caso de querer rescindirse presentan un mayor rigidez. tiene bonificaciones para las empresas. La indemnización que percibe el trabajador cuando finaliza el contrato suele ser de un importe inferior al contrato indefinido (en España actualmente es de 8 días de salario por año de antigüedad en la empresa). semanal. por exigencias circunstanciales de la producción y por interinidad. 11. cada uno con sus respectivas bonificaciones. que podríamos denominar social. La jornada a tiempo completo se suele establecer en horas anuales y partiendo del máximo legal (en España se establece una duración máxima de 40 horas semanales de trabajo efectivo. en gestión de RRHH. o su equivalente en cómputo anual: 1826 horas/año) los diferentes convenios colectivos hacen adaptaciones a la baja en función de la actividad empresarial que regulen. actualmente la bonificación es de 50 euros/mes (600euros/año) durante 4 años.. la flexibilidad. Los contratos temporales se realizan bien para un periodo de tiempo concreto o para uno de duración determinada cuya duración en principio es incierta. 20 horas a la semana. denominándose popularmente contratos fijos. por ej. A parte. la jornada a tiempo parcial se establece como cualquier jornada inferior a la que se considera a tiempo completo (bien diaria. y la transformación de los temporales en éstos. implica la adopción de medidas que favorezcan la conciliación de la vida profesional y familiar de los trabajadores. La contratación a tiempo parcial es la principal forma de flexibilidad laboral que utilizan las empresas. ya que permite adaptar la contratación a horarios de trabajo especiales. Por su parte. La flexibilidad organizativa trata de los instrumentos que las empresas utilizan para adaptar el trabajo de su personal a sus objetivos y necesidades. Un ejemplo son las personas inscritas en el desempleo durante un tiempo mínimo de seis meses. Siguiendo con el ejemplo anterior. al objeto de fomentar la estabilidad laboral. en la mayoría de los países. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 65 . Los contratos a tiempo completo se hacen cuando el trabajador va a realizar su trabajo durante toda la jornada laboral de la empresa. Finalmente. Así ejemplos de trabajo a tiempo parcial son: trabajar 4 horas al día. muchas de estas modalidades pueden acogerse a la reducción de la indemnización por despido por causas objetivas improcedente de 33 días de salario por año de servicio y hasta un máximo de 24 mensualidades. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH Los contratos indefinidos son aquellos que se hacen a las personas cuya relación laboral con la empresa va ser indefinida en el tiempo.

incluida la determinación concreta de los días a trabajar.). el trabajo a tiempo parcial conlleva salarios inferiores al trabajo a tiempo completo y. Así.1. indemnizaciones inferiores en caso de extinción de la relación laboral. 11. Estos horarios deberán pactarse en el contrato. un trabajador a tiempo parcial puede ser el que trabaje cuatro horas al día. semana. No obstante. pero también el que lo haga ocho horas. tres veces en semana. con el mismo tipo de contrato de trabajo y que realice un trabajo idéntico o similar. la dedicación a tiempo parcial para determinados colectivos profesionales es interesante porque les permite más tiempo para su vida familiar o privada (por ej. madres o padres con hijos recién nacidos. salvo la flexibilidad social. el nº de horas ordinarias de trabajo al día. aunque en el trabajo a tiempo parcial no se pueden realizar horas extraordinarias sí se pueden pactar las denominadas horas complementarias en los contratos indefinidos. además de que existen restricciones legales al respecto (por ej. Además. pueden definirse múltiples jornadas para adaptarlas a los intereses de la empresa o del trabajador (por ej. en el que se especificará. salvo que se establezca algo contrario en el convenio colectivo de aplicación o en lo pactado con el trabajador. la aplicación unilateral de determinadas medidas (por ej. etc. Trabajo a tiempo parcial En España. sólo requieren un preaviso 66 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . estudiantes..). Por trabajador comparable se entiende un trabajador a tiempo completo de la misma empresa y centro de trabajo. A continuación destacaremos los principales instrumentos que se utilizan para conseguir flexibilidad en la gestión de RRHH. el contrato temporal para la realización de un servicio concreto debe finalizar cuando termina el servicio y el trabajador no puede seguir trabajando en otras tareas distintas bajo esta modalidad contractual). por tanto. En el aspecto organizativo permite ampliar el tiempo de funcionamiento de una actividad en un tiempo inferior al que conlleva una jornada de trabajo a tiempo completo. Así. trabajar sólo los fines de semana..Santiago Melián González Aunque los tres tipos de flexibilidad tienen fines independientes entre sí pueden darse coincidencias en los medios que utilizan. se considerará la jornada a tiempo completo prevista en el convenio colectivo de aplicación (1819 horas anuales en el caso de la hostelería en la provincia de Las Palmas) o en su defecto la máxima legal (1826 horas anuales en España). mes o año contratadas y su distribución y concreción mensual. Así. desde un punto de vista económico. De esta manera. por escrito. Por último. semana. pero nunca se debe olvidar que el rendimiento depende de la motivación de las personas. pero en este último caso la suma total de horas trabajadas no podrá igualarse a las de un trabajador a tiempo completo comparable. mes o año inferior a la jornada de un trabajador a tiempo completo comparable. Estas constituyen una forma de flexibilidad interesante ya que. Puede resultar difícil encontrar el equilibrio. los dos tipos restantes pueden causar insatisfacción en los trabajadores si en su aplicación no se tienen en cuenta sus intereses. el trabajo a tiempo parcial es aquel en el que se trabaja un número de horas al día.. semanal y diaria. El fin con el que se empleen determinará el tipo de flexibilidad que se pretende lograr. temporalidad en la contratación) chocaría con las aspiraciones profesionales de los empleados. etc. Si no existiera. al igual que en la mayoría de los países. trabajadores con otro tipo de familiares a su cargo. Flexibilidad en el tiempo de trabajo Módulo 2 Las prácticas que se incluyen en este epígrafe se centran en el horario de trabajo..

ya que las horas complementarias se retribuyen en la misma cuantía que las horas ordinarias. en los casos en los que su realización sea necesaria para prevenir o reparar siniestros. las horas extraordinarias podrán ser compensadas por tiempos equivalentes de descanso retribuido. Hay que tener en cuenta que los convenios colectivos suelen establecer salarios por horas extraordinarias superiores al de la hora ordinaria (100% en el caso del convenio colectivo de hos3 La jornada de los trabajadores nocturnos (los que realizan sus tareas durante un mínimo de 3 horas.Selección. En este sentido se puede establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año. Su retribución se fija bien mediante acuerdo entre las partes o por convenio colectivo. pero pueden ser exigidas por el empresario en los supuestos en los que. entre las 22:00 y las 6:00 horas) no podrá exceder de 8 horas diarias de promedio dentro de un periodo de 15 días. en España se establece una duración máxima de la jornada ordinaria en cuarenta horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual.5 días ininterrumpidos acumulable por periodos de hasta 14 días. siempre que se respeten los límites legales en materia de descanso. De esta manera. Las ventajas de ello es que se distribuye el tiempo de trabajo de una forma eficiente. En principio. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH de siete días por parte de la empresa. mientras que las horas extra suelen tener un coste superior. Horas extraordinarias Las horas extraordinarias son las que se realizan excediendo la duración máxima de la jornada de trabajo. Estos son: • Diario: 12 horas entre fin de una jornada y comienzo de la siguiente. a no ser que en el convenio colectivo se disponga otra norma. por otro. Las horas complementarias contratadas. o 1/3 de su jornada habitual. la realización de horas extraordinarias es voluntaria. Con estas horas complementarias se pueden hacer frente a necesidades imprevistas de mano de obra a un coste inferior que con las horas extraordinarias. no podrán superar el 15% de la jornada ordinaria. evitando jornadas poco productivas. Distribución irregular de la jornada de trabajo La duración de la jornada de trabajo será la pactada en los convenios colectivos o contratos de trabajo. No obstante. El límite máximo de las horas extraordinarias no puede ser superior a 80 horas al año y dentro de éstas no se computan las que se tuvieron que realizar por razones de fuerza mayor o las que fueron compensadas por periodos de descanso durante los cuatro meses siguientes a su realización. • Semanal: descanso mínimo semanal de 1. sin que pueda superarse el límite de 1826 horas/año3. daños extraordinarios o urgentes (en este último caso se denominan horas extraordinarias por fuerza mayor). y no se incurre en los elevados costes de las horas extraordinarias. exista pacto al respecto o así figure en el convenio colectivo y. por un lado. las empresas pueden adaptar los horarios de sus trabajadores a las necesidades de su actividad. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 67 . La cuestión estriba en ser capaz de pronosticar con exactitud la demanda de trabajo en cada departamento de la empresa y en consensuar con los trabajadores un tiempo prudencial de preaviso. sin que en ningún caso pueda ser inferior al valor de la hora ordinaria. Por otro lado. mediante convenio colectivo o acuerdo empresa-trabajadores.

o temporales. Gestión de las vacaciones Todos los trabajadores tienen derecho como mínimo a 30 días naturales de vacaciones por año trabajado. si se opta por su división se pueden ofrecer dos o tres días de vacaciones adicionales. El trabajo por turnos constituye una vía para maximizar la capacidad productiva de las empresas (por ej. 11.. Otra posibilidad consiste en dividir las vacaciones en dos o más periodos de disfrute. al ser los que permiten extin68 Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . en el caso de que se flexibilice la jornada para adaptarse a las necesidades de la empresa. Un ejemplo sería un horario diario de trabajo en el que la hora de comienzo oscila entre las 8:00 y 10:00 horas y la hora de finalización entre las 16:00 y 18:00 horas.Santiago Melián González telería de la provincia de Las Palmas) y que su cotización es más cara para las empresas. se considera trabajo a turnos toda forma de organización del trabajo en equipo en la que los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo. se consigue una distribución más eficiente del tiempo de trabajo y no tener que acudir a las horas extraordinarias. con el fin de evitar la contratación de personal sustituto y las horas extraordinarias. con tal de que se cumplan las 40 horas semanales. El lado negativo es que los horarios flexibles pueden necesitar un sistema de control complejo y burocrático.2. pero hay que tener en cuenta los efectos negativos que puede tener en la salud del trabajador si no se aplica adecuadamente. Ya dijimos que las relaciones laborales se regulan mediante el contrato de trabajo. ya que les permite flexibilizar su jornada en función de sus necesidades personales. Ahora nos centraremos en los contratos de duración determinada. Horario flexible Consiste en una organización del horario mediante la cual. A parte. Dado que esto puede perjudicar al trabajador. Muchas empresas intentan hacer coincidir los periodos de vacaciones con los de menor actividad empresarial. Trabajo por turnos Según el artículo 36 del Estatuto de los Trabajadores. además de que contribuye a disminuir el absentismo. de manera que el trabajo se vea menos afectado por las mismas. Para los trabajadores tener horario flexible es una ventaja. dentro de ciertos límites. En este sentido. Las organizaciones pueden conseguir trabajo de las personas mediante dos vías: las relaciones laborales con los empleados y las relaciones mercantiles con otras empresas. Flexibilidad en la relación empresa-trabajador En este tipo de flexibilidad se busca que la presencia de trabajadores en la empresa se ajuste a las necesidades de la misma. es una faceta de las condiciones de trabajo valorada por los trabajadores y que permite a una empresa diferenciarse del resto. según un cierto ritmo. implicando para el trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un período determinado de días o de semanas. los empleados pueden variar la hora de inicio y de finalización con la condición de realizar un número de horas estipulado en un tiempo determinado (semana o mes). continuo o discontinuo. instalaciones o servicios que funcionan las 24 horas del día). Por este motivo constituyen una vía poco económica para ampliar la jornada. sobre todo si se recurre a ella con frecuencia.

por lo que las empresas necesitan instrumentos que se adapten a estas circunstancias. con autonomía y sustantividad propia dentro de la actividad normal de la empresa. de forma que sus costes de personal estén alineados con las variaciones que experimenta la actividad empresarial. La duración máxima de este contrato es de seis meses dentro de un periodo de doce meses. En algunos casos las empresas. La duración del contrato será la del periodo de ausencia del trabajador sustituido con derecho a reserva del puesto. Las tres formas de contratación temporal. podrán modificar la duración máxima del contrato y/o el periodo máximo en el que puede celebrarse. Puede prolongarse hasta que finalice la obra para la que se contrató al trabajador y hay que tener en cuenta que ésta no puede coincidir con la actividad habitual de la empresa. los convenios colectivos no podrán establecer un periodo de referencia que exceda de dieciocho meses ni una duración máxima del contrato que supere las tres cuartas partes de dicho periodo de referencia. y (c) cubrir temporalmente puestos vacantes por ausencia justificada de sus ocupantes o por encontrarse en proceso de selección o promoción. este contrato se concierta para atender exigencias circunstanciales del mercado. que a continuación se describen.Selección. en vez de extinguir el contrato ofrecen a sus trabajadores la opción de disfrutar de un periodo de excedencia. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH guir la relación laboral a un menor coste. tienen como objeto satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a las siguientes contingencias: (a) necesidad de desarrollar obras o servicios concretos y temporales que no coincidan con la actividad habitual de la empresa. aunque los convenios colectivos. A su término el trabajador percibirá una indemnización equivalente a la cantidad que resulte de abonar ocho días de salario por año de servicio. aun tratándose de la actividad normal de la empresa. En cualquier caso. Contrato por obra o servicio determinado Este tipo de contrato se celebra para la realización de una obra o servicio determinado. acumulación de tareas o exceso de pedidos. cuya ejecución aunque limitada en el tiempo es en principio de duración incierta. o lo que tarde el proceso de selección o promoción en cubrir el puesto definitivamente con un máximo de tres meses en estos dos últimos casos. o a la parte proporcional de esta cantidad en caso de tiempos de trabajo inferiores o superiores. o cubrir temporalmente un puesto de trabajo que se encuentra en proceso de selección o promoción para su cobertura definitiva. (b) atender a incrementos temporales en la demanda de la actividad habitual de la empresa. no pudiendo superar los doce meses. Esta modalidad de contratación no conlleva indemnización a su término. para hacer frente a coyunturas de baja actividad empresarial. por lo que proporcionan mayor flexibilidad a la plantilla de las empresas. Estas tres situaciones requieren de personal para periodos temporales de trabajo. Contrato eventual por exigencias de la producción A diferencia de la modalidad anterior. Contrato de interinidad Tiene como objeto sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto de trabajo. Cuando finaliza el contrato el trabajador tiene derecho a la misma indemnización descrita para el contrato por obra o servicio determinado. Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 69 . atendiendo a la estacionalidad de la actividad.

a partir de la última reforma de la ley de las ETT’s. EMPRESAS DE SERVICIOS En ocasiones las empresas prefieren subcontratar la realización de una actividad a una empresa especializada en la misma (por ej. Uno de sus objetivos es flexibilizar los costes salariales.Santiago Melián González Excedencias Los periodos de excedencias pueden ser sin retribución alguna o conllevar alguna ayuda económica si este tiempo se utiliza. Las empresas usuarias dirigen la labor de los trabajadores cedidos por la ETT. y permiten que ésta flexibilice su planificación de personal. Es una práctica que se ha venido desarrollando desde hace tiempo. Así. sino en la rapidez y eficacia con la que estas empresas proporcionan recursos humanos adecuados a las necesidades de las empresas.. Las ventajas de utilizar una ETT no hay que buscarlas en el ahorro de costes respecto a los salarios del personal de plantilla. No obstante. con la particularidad de que estos empleados están contratados laboralmente por la ETT. indemnización superior. denominadas usuarias. coinciden con los tres supuestos ya explicados en los que una empresa puede celebrar un contrato laboral de duración determinada. como mínimo. Como expusimos al principio de este apartado. De esta manera. pueden optar por obtener el trabajo que necesitan a través de otras empresas. que es la que paga su salario. o la parte proporcional correspondiente. teórica y legalmente. y margen para cubrir otros costes y obtener beneficios). Los permisos para estas ausencias temporales suelen ir dirigidos al personal con contrato indefinido. si la empresa no se rige por el convenio colectivo sectorial. descargan a la empresa usuaria de las labores de reclutamiento. limpieza). por ej. y retribuya por encima de éste a sus empleados. Es decir. como si fuera personal propio. La única diferencia es que actualmente estos trabajadores reciben una indemnización de doce días de salario por año trabajado. sino que tiene un convenio colectivo propio que mejora las retribuciones (es el caso de la mayor parte de las empresas que usan ETT’s). Si escogen esta vía existen dos opciones bien diferenciadas. que equiparó las retribuciones del personal cedido con el de la empresa usuaria. que en la práctica a veces se confunden. los trabajadores de una ETT le resultarán más caros que los que tiene directamente contratados (el motivo es que el coste del servicio de la ETT incluirá al menos: costes salariales del trabajador. las empresas. han proliferado las empre70 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 . con el fin de satisfacer sus necesidades coyunturales de mano de obra. Los motivos por los que una ETT puede poner a disposición de otra empresa trabajadores por ella contratados.. La ley establece que la retribución de los trabajadores cedidos por ETT será. sólo en el caso de que a la empresa usuaria le sea aplicable un convenio colectivo sectorial. selección y contratación. mejorando las posibilidades recogidas en el Estatuto de los Trabajadores. evitando medidas más drásticas como el despido. los trabajadores de una ETT podrían percibir un salario inferior a los de plantilla. en vez de establecer relaciones laborales con los trabajadores. la retribución total establecida para el puesto de trabajo a desarrollar en el convenio colectivo aplicable a la empresa usuaria. con los efectos que puede tener en su motivación. para realizar un programa de formación. en vez de los ocho ya mencionados. EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT’S) Estas empresas se dedican a contratar trabajadores para cederlos temporalmente a otras empresas.

Así. El hecho de que los trabajadores subcontratados perciban la retribución que establece su empresa. etc. Será la propia empresa de servicios la que gestione su personal. Estos costes los asume la empresa subcontratada y los repercutirá en todos sus clientes no en uno sólo. De hecho. siguiendo con el ejemplo. ni el uniforme de los trabajadores. al tener la empresa contratada otros clientes. sino por los superiores de la propia empresa de servicios. que puede ser inferior a la de la empresa contratante. ya que la empresa contratante paga por el servicio prestado y no por todo lo que conlleva el mismo. Este hecho podría implicar que muchos de los procesos de descentralización productiva. las reparaciones pueden alargarse en el tiempo. los costes son variables ya que dependen del número de servicios prestados. lo que les permite trabajar cuando tienen mejor rendimiento. La posibilidad mas extendida es la de trabajadores que tienen el lugar de trabajo en su domicilio. La empresa contratante pagará por el número de revisiones y reparaciones de los vehículos.3. Flexibilidad en el centro de trabajo Este tipo de flexibilidad hace referencia a que los empleados desempeñen sus funciones. 11. Normalmente se recomienda la subcontratación en el caso de actividades que no son clave para el negocio de la empresa. el personal puede carecer de la formación necesaria. ni costear el espacio que requiere un taller. Las empresas de servicios pueden asumir cualquier actividad. la subcontratación corre el riesgo de la pérdida de control sobre el servicio.Selección. De esta manera evitan las complicaciones que conlleva desarrollar internamente diversas estructuras y procedimientos. pudiendo darse una cesión ilegal de mano de obra que no es denunciada por los trabajadores por miedo a perder su puesto de trabajo. es frecuente que la actividad que venía desarrollándose a través de una ETT ahora se canalice a través de subcontratas. De esta manera una subcontratación mal gestionada puede finalmente resultar más cara que si se asume la gestión directa. En cuanto a las ventajas y limitaciones del teletrabajo destacamos las siguientes: Ventajas • Aumenta la productividad de los empleados debido a su mayor flexibilidad horaria y a su mayor autonomía. pero en ningún caso sus recursos humanos serán dirigidos por el personal de la empresa contratante. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH sas de servicios en el mercado de trabajo. sin tener en cuenta la calidad. están más cerca de la cesión ilegal de trabajadores que de la subcontratación. la adquisición de piezas de recambios puede basarse exclusivamente en criterios de costes. Además. en el contrato que se establece entre ambas empresas se fijará las características del servicio a prestar y la empresa contratante no podrá dirigir el personal que lo lleva cabo como si fuera propio (hecho que sí podría darse si fueran trabajadores cedidos por una ETT). Ahora. Imaginemos que una empresa subcontrata el mantenimiento de sus vehículos a un taller. pueda explicar el mal uso de esta posibilidad. Además. El ahorro de costes que conlleva la externalización suele ser evidente. que se gestionan vía empresas de servicios. en lugares distintos al de la oficina tradicional. total o parcialmente. lo que se ha denominado como teletrabajo. etc. al mismo tiempo que concentran sus esfuerzos en aquellos aspectos que configuran la verdadera razón de ser de su organización. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 2 71 . • Reducción de costes relacionados con el espacio de oficina. pero no tendrá que comprar las herramientas y el equipo necesario para realizarlas.

11. o bien contrataciones referidas a la actividad empresarial”. La movilidad funcional.4. que no hayan sido contratados específicamente para prestar sus servicios en empresas con centros de trabajo móviles o itinerantes. a no ser que se haya contratado a un trabajador bajo estas condiciones. Flexibilidad en el puesto La flexibilidad en el puesto puede tener dos versiones. nos volvemos a encontrar con que son medidas que pueden perjudicar los intereses de los empleados. ya que supone que los trabajadores puedan mejorar la compatibilidad entre las exigencias particulares y las laborales. • Beneficia a la sociedad en la medida que reduce la congestión del tráfico y la contaminación. en buena medida. Se pierde la faceta social del trabajo (por ej. intercambio de opiniones. En algunos casos este sistema puede ser más complejo que el aplicado a un trabajador presencial. espacio físico apropiado. • Demanda de una serie de medios para su realización (por ej.Santiago Melián González • Permite reclutar personas que de otra forma no podrían trabajar para la empresa. etc. de cómo hayan diseñado su sistema de clasificación de puestos de trabajo.) y pueden limitarse las posibilidades de promoción profesional dentro de la empresa.. inversión en medios informáticos y en herramientas de telecomunicación). por lo tanto. en cambio. • Aislamiento social y/o profesional del trabajador. Otra. ya que puede hacer una asignación más eficiente de sus recursos humanos. técnicas. a un centro de trabajo distinto de la misma empresa que exija cambios de residencia requerirá la existencia de razones económicas. Limitaciones • Es necesario aplicar un sistema de control al trabajo realizado. sino que puedan realizarse en otro lugar. se establecerá el sistema de Módulo 2 72 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . en su defecto. el Estatuto de los Trabajadores recoge que “el traslado de trabajadores. Una. Evidentemente. se refiere al traslado geográfico de los trabajadores. y que otorga poco margen de maniobra a las empresas. hace referencia a la posibilidad que tiene la empresa de modificar las funciones para las que un trabajador fue originalmente contratado. en la época actual de las tecnologías de la información y comunicaciones es posible que muchos procesos de trabajo no tengan por qué realizarse completamente en la empresa. ya que depende. El Estatuto de los Trabajadores establece que mediante la negociación colectiva o. Respecto a la movilidad geográfica. • Permite conciliar la vida profesional y la familiar. por lo que se encuentran reguladas legalmente. Es. organizativas o de producción que lo justifiquen. permite mayor discrecionalidad a las organizaciones. acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores. que es difícil sustituir por otro tipo de incentivos.. denominada movilidad funcional. relaciones con compañeros y otras personas. cuanto mayor facilidad tenga una empresa para practicar estas movilidades más flexible será su plantilla. Esto puede utilizarse como un elemento de motivación. No obstante. la movilidad geográfica. si bien estos coste son frecuentemente afrontados por los propios teletrabajadores. En definitiva. una decisión que siempre tiene que estar justificada.

si ello es necesario. de procesos simples de formación o adaptación”. si se opta por una clasificación en múltiples grupos se estará limitando las posibilidades de movilidad funcional. A falta de definición de grupos profesionales. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH clasificación profesional de los trabajadores. Así. previa realización. salvo que en el convenio colectivo aplicable a la empresa se regule más detalladamente la movilidad funcional. Por lo tanto.Selección. Así mismo. por medio de categorías o grupos profesionales. y podrá incluir tanto diversas categorías profesionales como distintas funciones o especialidades profesionales”. es fundamental diseñar correctamente los grupos profesionales y las categorías que incluyen. para que la movilidad funcional pueda prácticarse sin problemas. – “Se entenderá que una categoría profesional es equivalente de otra cuando la aptitud profesional necesaria para el desempeño de las funciones propias de la primera permita desarrollar las prestaciones laborales básicas de la segunda. se establece que la movilidad funcional para la realización de funciones no correspondientes al grupo profesional o a categorías equivalentes sólo será posible si existiesen razones técnicas u organizativas que la justificasen y por el tiempo imprescindible para su atención. La definición que hace de categorías y grupos profesionales es la siguiente: – “Se entenderá por grupo profesional el que agrupe unitariamente las aptitudes profesionales. la movilidad funcional podrá efectuarse entre categorías profesionales equivalentes. En el caso de encomienda de funciones inferiores ésta deberá estar justificada por necesidades perentorias o imprevisibles de la actividad productiva. Otra medida consiste en establecer categorías equivalentes en el convenio colectivo. titulaciones y contenido general de la prestación. Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 73 . Llegados a este punto se determina que la movilidad funcional en el seno de la empresa no tendrá otras limitaciones que las exigidas por las titulaciones académicas o profesionales precisas para ejercer la prestación laboral y por la pertenencia al grupo profesional.

3. Elabora dos ejemplos distintos de pruebas de conocimientos del tipo simulación del trabajo. Pon un ejemplo de contratación para cada una de las tres modalidades de contratación por du-ración determinada. Módulo 2 74 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS .Santiago Melián González ACTIVIDADES 1. Elabora un anuncio de reclutamiento para un puesto específico. 2.

A. F. Sistemas efectivos de solicitud y selección de personal. E. Limusa: México. D. (2000). Herder: Barcelona. y Cardy. K. (1982). Prentice Hall: Madrid. Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Stanton. McGraw Hill: Colombia. La selección de personal y el problema humano en las empresas. Ed. y Hunter. Chiavenato. (1992). Vels. Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 75 . Balkin. Personnel and Human Resource Management. V. 96: 72-98.. I. V. (2001). Manual de selección de personal. R. L. Hunter. R.Selección. S. L. West. University of Purdue: UMI Dissertation Services. Paul. (1993). Ed. Catalá Amorós. Administración de Recursos Humanos. E. B. (1985). (1984). Psychological Bulletin. “Validity and utility of alternative predictors of job performance”. St. y Huber. Biodata phenomenology: recruiters’ perceptions and use of biographical information in personnel selection. J. (1991). Schuler. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH BIBLIOGRAFÍA Brown. Gómez-Mejía. Deusto: Bilbao. R.

d) Pueden ceder personal para trabajos permanentes. Según el principio de la consistencia tener mucha experiencia realizando una tarea es un buen indicador para predecir el rendimiento de los candidatos. ¿Cuál de la siguientes es una pregunta situacional? a) ¿Podría hablarme de su experiencia profesional? b) ¿En qué consiste la dirección por objetivos? c) ¿Qué le recomendaría a un cliente para un dolor de cabeza? d) ¿Qué asignaturas de su carrera fueron las que menos le gustaron? 5. Una ratio de selección elevada puede indicarnos: a) Muchos puestos a cubrir. b) Un buen reclutamiento. b) Motivación al personal. b) F. El reclutamiento externo. El contrato a tiempo parcial: a) Puede ser indefinido. d) Aporta nuevas ideas. a) V. b) Los costes para la empresa usuaria son inferiores respecto a la contratación directa. 6. d) Las jornadas horarias diarias son menores y fijas. frente al interno. Módulo 2 4. d) Necesidad de promoción interna. c) Más económico. b) No permite la flexibilidad social. tiene la ventaja de: a) Rapidez. 76 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . c) No se puede ampliar la jornada pactada. c) Una alta calidad de candidatos. 3. 2. c) Su ventaja está en su rapidez. En las ETT: a) Las empresas usuarias contratan a los trabajadores.Santiago Melián González EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1.

Selección. 5. 3. 4. 2. contratación y flexibilidad en la gestión de RRHH SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. 6. d) b) a) c) a) c) Módulo 2 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 77 .

Md T urismo Módulo 3 Orientación. formación y el desarrollo profesional .

OBJETIVOS Este módulo trata las prácticas que tienen como objetivo la formación y el desarrollo profesional de los trabajadores de la empresa.PRESENTACIÓN La formación de los RRHH es un tema clave para que las empresas cuenten con personal capacitado en todo momento. para trabajadores recién incorporados. Entre los objetivos a lograr destacamos: • Saber diseñar un programa de orientación. • Conocer las posibles formas de evaluar el potencial. • Saber cómo se puede desarrollar a los trabajadores. para personas con potencial de promoción. Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 81 . • Aprender a diseñar un plan de formación. y el desarrollo profesional. En esta unidad se estudiará todo lo relacionado con la formación y el desarrollo de los RRHH. • Saber cómo se diagnostican las necesidades de formación. Dos tipos de formación específicas son la orientación. • Aprender a diseñar un sistema de evaluación de formación.

la DRRHH debe tratar de conseguir que las primeras impresiones que se forma el empleado sean favorables. ha de conseguirse que los nuevos empleados sean productivos y se encuentren satisfechos en la organización. y se ha establecido la relación laboral más adecuada con el mismo.Santiago Melián González ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS Módulo 3 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS 1. Esta ansiedad es natural. Desde el punto de vista del trabajador. de forma que se pueda convertir rápidamente en un miembro satisfecho y productivo de la organización. es decir los recién incorporados creen que el trabajo y sus características no respon82 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Ésta es el proceso mediante el cual las personas comprenden y aceptan los valores. Entre los empleados recientes se producen más abandonos que entre los que ya llevan algún tiempo en la organización. ya que no sabe con seguridad si sabrá hacer el trabajo. La principal causa de los abandonos tempranos son los problemas de expectativas. los primeros días son particularmente complicados. ni cómo serán sus compañeros y superiores. 1998a). pero puede ser perjudicial si no se trata adecuadamente. normas y características que tienen la organización y sus miembros. Por tanto. ya que limita la capacidad de aprendizaje del trabajador y puede ser motivo de desilusión con la recién estrenada oferta laboral (Pérez y Rodrigo. EL PROCESO DE ORIENTACIÓN Una vez ha finalizado el proceso de selección de personal. así como tampoco sabe cómo serán sus relaciones con ellos. Este es el objetivo de la socialización. si responderá a las expectativas depositadas en él.

En el cuadro 14 se pueden ver los principales temas sobre los que la empresa puede informar al nuevo empleado. explicarle las actividades del departamento y señalarle el papel que representa su trabajo en tales actividades. Una vez que ha sido contratado.Orientación. Es común entregarle al nuevo una copia del manual del empleado en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa sobre cuestiones como las vacaciones. Pero no sólo de aspectos relacionados con el puesto puede surgir la disonancia. que interesan a la mayoría de los nuevos empleados. Si no existe ese manual. sino también de las relaciones con los compañeros. o su superior inmediato han de presentar al nuevo empleado a sus compañeros. Principales contenidos de los programas de orientación Fuente: Pérez y Rodrigo (1998a). que interesan solamente al trabajador destinado a él (Pérez y Rodrigo. 2000. Gómez-Mejía et al. períodos de descanso. el nuevo empleado realiza un programa de orientación. Pérez y Rodrigo. por lo menos hay que explicar verbalmente toda la información relevante. Para minimizar esta sensación negativa conviene que la persona que va a ser contratada conozca de la forma más realista las características del puesto de trabajo y de la empresa donde va a pasar una parte de su vida profesional antes de comprometerse (Puchol. formación y el desarrollo profesional den a la idea que se habían hecho del mismo. del que son responsables el departamento de RRHH y aquél en el que el recién contratado ha de trabajar en el futuro. política retributiva y otras similares (Puchol. 1998a). sus políticas y los otros empleados. más relacionados con el puesto de trabajo en sí. 2000. Un método para reducir las posibilidades de abandono de un nuevo empleado es el programa de orientación que le familiariza con el papel que ha de desempeñar. El director del departamento en el que se va a ubicar el empleado. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 83 . Esto es así porque la orientación abarca dos aspectos: los de carácter general. 1998a). con los sistemas de control o con los jefes. la organización. y los específicos. Módulo 3 Cuadro 14. 2001). el absentismo.

Además. y métodos informales que transmiten a los recién llegados los valores generalmente compartidos en la organización (Chiavenato. 2. le enseña las instalaciones. (d) la frustración que puede generar la excesiva dificultad de las tareas que se le impongan sin haber completado su proceso de formación. 2001). El superior debe implicarse para crear un canal de comunicación con sus empleados. Dicha socialización se consigue mediante métodos formales. Estos son (a) la sobresaturación de información. actual o futuro. LA FORMACIÓN: CONCEPTO Y OBJETIVOS Podemos entender que la formación es el proceso de desarrollo o mejoramiento de las capacidades. Una actitud indiferente hacia sus subordinados puede estropear el proceso de orientación mejor cuidado por el departamento de RRHH. En algunas empresas aplican la mentorización o tutorización de los nuevos empleados. Buena parte del éxito de los programas de orientación se encuentra en que aceleran la socialización de los nuevos trabajadores. al supervisor se le puede entregar una relación de temas sobre los que ha de versar su orientación (cuadro 14). En este sistema. (b) la sobrecarga de trabajo. de una forma más eficaz y eficiente.. La for84 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 3 .Santiago Melián González Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y pueda ser productivo rápidamente. Es importante tener en cuenta que el tutor es un complemento a la orientación del superior. Es en este último nivel donde es más fácil que se cometan errores. Además. existen otros errores en los que frecuentemente se incurre y que deben ser anticipados y evitados en la medida de lo posible por el departamento de RRHH y el superior directo (Pérez y Rodrigo. POSIBLES ERRORES EN LA ORIENTACIÓN Y RECOMENDACIONES PARA EVITARLOS Para que la orientación sea efectiva es preciso que participen tanto el departamento de RRHH como el superior inmediato. habilidades y actitudes de las personas. Para evitar este error. no se debe descartar que el superior inmediato pueda estar tan acostumbrado a su entorno de trabajo que no considere importante advertir al nuevo sobre aspectos aparentemente evidentes. y (f) la desorientación que genera la diferencia entre la amplia orientación del departamento de RRHH y la escasa orientación de su propio departamento. puesto que el superior puede no tener suficiente tiempo ni preparación. Gómez-Mejía et al. el tutor o mentor puede entablar una relación social que facilite su introducción en el grupo de trabajo y acelere su sentimiento de aceptación por él (Puchol. 3. la orientación del superior se completa con la intervención de un empleado con experiencia que acompaña al nuevo empleado. Además. 2000). No hay que olvidar que la pieza clave en el seguimiento de la orientación debe ser el propio supervisor. como los programas de orientación. Su objetivo general es preparar a las personas para que realicen su trabajo. bajo la errónea idea de que la única forma de aprender a trabajar es trabajando. (e) el no recibir orientación. (c) la humillación al recibir sólo tareas serviles que le hacen perder todo interés por el puesto de trabajo y por la organización. así como para evitar las distorsiones que se puedan producir en la comunicación si el nuevo empleado prefiere preguntar sus dudas a sus compañeros en lugar de a su jefe. conocimientos. 1998a). 2000. responde a sus preguntas y le presenta al superior. La ventaja de este sistema es que el recién llegado se desenvolverá con mayor soltura en una relación con otro empleado que con quien va a ser su jefe.

• Reduce costes en áreas como producción. • Mejora su imagen. etc. dependiendo de la necesidad que pretendan satisfacer. práctico y actitudinal. Como objetivos más específicos podemos citar los siguientes (Pérez y Rodrigo. pueden concentrarse preferentemente en una de estas tres dimensiones o incluirlas todas. ya que elimina el temor a la ignorancia o la incompetencia. la frustración y el conflicto. la motivación. aptitudes y características. 2000): • Mejora la confianza de la persona en sus propias capacidades. La formación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos con potenciales beneficios para la organización. formación y el desarrollo profesional mación implica tres tipos de aprendizajes: teórico. dotando a todos los miembros de la organización de la necesaria cultura común. 2000. facultades. • Mejora las relaciones entre superiores y subordinados. • Mejora la satisfacción de sus trabajadores. En este sentido destacamos los siguientes (Puchol. • Dota a la organización de mayor adaptabilidad y le permite hacer un uso más flexible de sus recursos humanos. • Ayuda a la persona a manejar el estrés. • Satisface necesidades personales de desarrollo profesional. • Potenciar la relación humana y determinar una serie de pautas comunes de acción. • Reduce el temor de hacer tareas diferentes. Puchol. • Colabora en la consecución de objetivos personales. Además. la tensión. al poder resolverse los problemas con los recursos internos. De esta manera las acciones formativas. Chiavenato. • Alinea sus objetivos con los de sus empleados. Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 85 . • Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempeñan. Pérez y Rodrigo. • Desarrollar sistemas específicos de motivación dirigidos a estimular la productividad general del personal de la empresa. marketing. • Reduce costes de consultoría externa.Orientación. 1998a. administración. • Desarrollar potenciales. • Establecer un canal efectivo de comunicación en el seno de las organizaciones empresariales. la lealtad y las actitudes positivas de los directivos y trabajadores. • Desarrolla la capacidad de liderazgo. 1998a): • Mejora la productividad y la calidad del trabajo. 2000): • Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional. en todos los niveles de la organización. también presenta ventajas personales para los empleados (Puchol. • Apoyar técnicamente la promoción interna. • Reduce los accidentes laborales. en suma: incrementar las posibilidades del equipo humano. 2000.

y de desarrollo de habilidades interpersonales o actitudes tiene o tendrá la organización. mientras que en las grandes será más compleja. las acciones formativas no responderán a las necesidades reales de la empresa y. Si no se realiza adecuadamente. incorporación de nueva tecnología. El diagnóstico de necesidades formativas implica un análisis a tres niveles: NIVEL ORGANIZATIVO Hay que tener en cuenta los objetivos empresariales y las estrategias para lograrlos. la dimensión de la empresa (medida en este caso por la plantilla) condiciona la magnitud y alcance del plan de formación. teóricos y prácticos. por tanto. NIVEL PUESTO DE TRABAJO En este caso lo que se pretende es cubrir las necesidades formativas fruto de las tareas que hay que desempeñar en el puesto de trabajo. para el año en que se va a aplicar. pues condicionan directamente las competencias que deben tener los empleados (por ej. 3. Modificaciones en procedimientos de trabajo. no es lo mismo tener como objetivo la fidelización de clientes que la innovación mediante la inclusión de nuevos servicios). tiene un componente importante de descentralización y de consulta a la línea. fruto de necesidades que van surgiendo y que no se tuvieron en cuenta en el momento de elaboración del plan. no será un instrumento eficaz y útil. Elaboración de las acciones formativas. el cual pasa por las siguientes etapas: 1. A continuación. Ello se debe a que la primera fase de cualquier plan de formación: el diagnóstico de necesidades. todas las acciones dirigidas a mejorar la preparación de los trabajadores de cara a las necesidades de la empresa y de los puestos de trabajo.Santiago Melián González 4. independientemente del puesto que ocupe. son cambios que se producen a nivel de puesto o de área y que pueden implicar la necesidad de poner en marcha acciones formativas.. Aquí también se determina en que áreas es necesaria la formación y si ésta es la vía más eficaz para rellenar el vacío de conocimientos o existen otras vías mejores (por ej.. o el desarrollo de nuevas funciones. La existencia de este plan no quita espacio para acciones formativas no previstas en el mismo. En este caso la descentralización del diagnóstico de 86 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 3 . En empresas pequeñas la elaboración del plan será sencilla. Diagnóstico de las necesidades de formación. procederemos a analizar el proceso de la formación. Es en este nivel donde también se tiene la visión de conjunto necesaria para establecer la formación que será uniforme para toda la plantilla. 2. En este plan se recogen. Evaluación de la formación. En general se puede decir que hay necesidades de formación cuando hay requisitos del puesto y de la empresa que no los poseen los trabajadores. Evidentemente. factores del entorno específico del puesto. selección). Diagnóstico de las necesidades de formación Este es el pilar fundamental del plan de formación. Se trata de saber qué necesidades de conocimientos. EL PLAN DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA Cada vez es más habitual que las empresas planifiquen anualmente la formación que van a impartir a sus trabajadores mediante el denominado plan de formación.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Se trata de perfilar qué competencias son las deseables para realizar adecuadamente las actividades en cada puesto en concreto. b) Selección de contenidos a impartir. a iniciativa del dpto. puesto que la formación informal es un instrumento poderoso de apoyo o de oposición a los objetivos pretendidos. y de forma concisa citaremos las principales herramientas que se pueden utilizar para realizar el diagnóstico de necesidades formativas (Fernández Caveda. Esto último puede ser. 1998): • Observación directa para verificar la existencia de trabajo ineficiente. por ej. La descentralización aquí también es importante. que no deben perderse de vista. Así para cada una de las acciones formativas hay que llevar a cabo los siguientes análisis: a) Formulación de objetivos. de RRHH. • Reuniones de grupos para analizar problemas actuales o necesidades futuras. Finalmente. En térmiHABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS A) Módulo 3 87 .Orientación. c) Definición del sistema didáctico. Esto se hace a través del plan de formación. Incluso el grado en que se poseen puede determinar la rentabilidad o idoneidad de la formación.. d) Determinar el momento de impartir la formación. En sentido amplio. aunque para necesidades de nivel organizativo puede ser necesaria la intervención del dpto. f) Selección de los destinatarios. formación y el desarrollo profesional necesidades de formación es clave. e) Identificación del lugar de formación. de RRHH. • Entrevistas o cuestionarios de investigación. ya que son los responsables de las diferentes unidades o los propios trabajadores los que mejor controlan lo que ocurre en este nivel organizativo. y pueden requerir procesos formativos diferentes o particulares. para comprobar capacidades que la línea desconoce por no haber sido necesario mostrarlas hasta ese momento. que evidencien las necesidades de formación. No aparecen las acciones implícitas o difusas que la organización transmite a la persona como parte inseparable de sus relaciones internas. • Resultados de indicadores de rendimiento de la actividad de la empresa. • Solicitudes de los directivos en base al conocimiento de la unidad o unidades de las que son responsables. la formación tiene por objeto mejorar la competitividad de la empresa mediante la cualificación profesional de sus trabajadores. • Resultados de los sistemas de evaluación del rendimiento de la empresa. Elaboración de las acciones formativas Una vez se conocen las necesidades de formación hay que buscar la solución de las mismas. No todos los trabajadores poseen el mismo bagaje de conocimientos y habilidades. NIVEL HUMANO Hace referencia a la determinación del grado en que los diferentes trabajadores poseen las capacidades detectadas como necesarias a nivel organizativo y del puesto de trabajo. en el que aparecen de manera ordenada todas las acciones formales o expresas dedicadas a la formación.

B) SELECCIÓN DE CONTENIDOS Es necesario elegir las materias según los objetivos propuestos. • Métodos de formación fuera del puesto de trabajo Pueden tener lugar en la propia empresa. Sin embargo. las características generales del puesto de 88 C) Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . según su nivel. Es siempre formación individualizada. Se suele utilizar en trabajos relativamente sencillos.. (b) ser capaz de mantener relaciones telefónicas y personales para recoger peticiones. Si se elige correctamente. hecha a medida de las condiciones de la persona. por ej. un superior o un compañero de trabajo. con el riesgo de que se centre en exceso en la eficacia inmediata. • La formación en el puesto de trabajo No se debe confundir con la formación no formal adquirida en la situación de trabajo. que afecta directamente a la realización del trabajo. preparación de casos de discusión. Los dispositivos de enseñanza son los propios útiles necesarios para la realización del trabajo. En esta fase es necesaria la intervención de alguien experto en la necesidad detectada. etc. Es una acción de formación pegada a la realidad. El nuevo trabajador aprende las tareas de su puesto de trabajo llevándolas a cabo bajo la orientación de otra persona con experiencia que actúa como formador. en aula o local adecuado.). Por ello.. en primer lugar. medios audiovisuales.Santiago Melián González nos más concretos. un comercial bancario. el objeto sería la adecuada realización del trabajo. el plan tendrá altas probabilidades de éxito. un trabajo importante de preparación de documentación y de material pedagógico (por ej. y (c) evaluar las propuestas y cumplimentar los informes dirigidos a la comisión correspondiente. Así. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DIDÁCTICO A continuación. La formulación de los objetivos ha de ser lo suficientemente operativa como para que se concrete en un comportamiento observable y susceptible de valoración. Podemos distinguir entre los que se realizan en el puesto o en la situación de trabajo y los que tienen lugar fuera de él. aunque también es posible para puestos más complejos. debemos responder a la pregunta de cómo debemos impartir los contenidos para que los participantes adquieran el mayor nivel de conocimientos y habilidades posible. Necesitan. formular sugerencias y presentar propuestas. pues se refieren a una situación modelo teórica o cuasipráctica por lo que hay que reforzar el seguimiento de la transferencia a la situación real (cuadro 15). Los resultados alcanzados en la acción de formación no afectan directamente al trabajo realizado. o en instalaciones externas que permitan un aislamiento de los asuntos ordinarios. después de participar en un plan formativo debería (a) conocer todas las modalidades de créditos personales y las posibilidades de adaptación a las condiciones particulares. Es una formación activa y práctica. se necesita tener un conocimiento exhaustivo de las exigencias que implican las distintas operaciones de la actividad. Para que sea efectiva se debe explicar. generalmente. declarar así los objetivos sería poco práctico para establecer el plan de formación. apuntes. con el fin de ser capaces de incluir los diferentes contenidos y aspectos que cubran la misma. y que puede ser un verdadero formador.

Esta técnica requiere ser completada por alguna de las otras HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 3 89 . el empleado le imite (cuadro 16). un supuesto práctico sobre las materias que son objeto de la misma y al cual deberá darse una solución. Se trata de facilitar a los formandos las distintas fuentes bibliográficas relativas a los aspectos específicos de la acción formativa. criticando y comentando la actuación que tiene lugar. dada la escasa inversión de tiempo que precisa. formación y el desarrollo profesional trabajo. por lo que el aprendizaje es mayor. a fin de que vaya tomando conocimiento de los diferentes aspectos que se tratan en cada una de ellas. • Lecturas supervisadas. marketing o recursos humanos) y tampoco cubren los aspectos no cuantificables de la actividad empresarial. etc. El ordenador las procesa y presenta los resultados obtenidos por la empresa simulada. estudio personal y la enseñanza programada: permite simultanear la actividad formativa con el trabajo. Algunas de las técnicas más importantes son: • El método del caso: consiste en plantear al grupo destinatario de la actividad formativa. El supuesto o caso práctico. habilidades directivas. de modo que permita la participación activa del grupo. bajo la dirección de otra. más adelante. sus objetivos y lo que se espera del empleado. el formador realiza el trabajo para que. No obstante. Se suele usar para la formación en habilidades interpersonales: trato al cliente. cuyos papeles o personajes son encarnados por algunos de los participantes. • La rotación de puestos: consiste en ir trasladando al empleado por varios sectores o departamentos de la organización e incluso a otras empresas si hay oportunidad para ello. La conferencia depende. el instructor impulsa a los miembros del grupo a expresar sus puntos de vista e impresiones. cuyo contenido se desea que sea asimilado por el grupo. No es una técnica íntegra en sí misma. y debe ser completada con alguna otra. • Role playing: se trata de fingir situaciones que pudieran corresponder a la vida real. • Juegos de empresa (business games): consiste en un modelo de simulación que se aplica a la toma de decisiones empresariales. • Seminarios: a diferencia de la conferencia van dirigidos a grupos más reducidos y por ello permiten la atención a casos particulares.Orientación. • La conferencia: se utiliza para exponer a grupos numerosos un determinado tema. Frecuentemente se formulan comentarios y observaciones para que los participantes se den cuenta de los errores que cometieron. o a modo de introducción en alguna materia. presentan sus limitaciones. con lo que se consigue una retroalimentación. Seguidamente. que encauza y centra los temas debatidos. en gran manera de las habilidades y saber hacer del conferenciante. sobre los que los alumnos no tienen un gran conocimiento. la participación y la aclaración de dudas. Es una técnica de simulación con ordenador en la que al “jugador” se le plantean diversas situaciones empresariales en las que debe tomar decisiones. De esta manera se intenta dar una visión globalizada de facetas que se consideran de interés. incluye un número suficiente de elementos de discusión y polémica que permite un contraste de opiniones y planteamientos diversos. extraído de la realidad del mundo empresarial. ya que requieren que los participantes tengan una formación sólida de partida en las distintas vertientes de la dirección de empresas (finanzas. El resto actúa como observadores. • Las dinámicas o discusiones de grupo: consiste en una reunión de varias personas para tratar uno o varios temas conocidos de antemano. Al final. Suele recomendarse para temas novedosos.

vídeos. En este apartado hay que resaltar la teleformación o enseñanza a través de plataformas virtuales vía Internet. Lo ideal en este caso es que el material didáctico sea preparado específicamente para este tipo de formación y que sea autosuficiente. No requiere mucha interacción entre los componentes del grupo de formación ni con los formadores.) disminuyen la sensación de soledad. grabaciones. Cuadro 15. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo Módulo 3 Fuente: Adaptado de Pérez y Rodrigo (1998a). • Las simulaciones: consisten en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a las del puesto de trabajo. Tiene la ventaja de que el proceso de formación no interfiere en el trabajo normal de la empresa. Las posibilidades de interacción (virtual) son superiores a la tradicional enseñanza a distancia y las distintas opciones que ofrecen (foros de debate de temas. Es deseable elaborar una guía didáctica que oriente sobre la forma de utilizar los materiales y fije el orden en el que se deben estudiar. se evita que éste sea real. Resulta especialmente útil cuando los horarios disponibles para la formación de los miembros del grupo no coinciden. discusión en tiempo real a través de chats. 90 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . guía didácticas de enseñanza programada y ciertos programas informáticos. donde los trabajadores practican y repiten las operaciones como si fueran reales.Santiago Melián González técnicas comentadas y demanda mucha voluntad por parte del alumno. A este tipo de programas pertenecen los basados en lecturas. o cuando se encuentran dispersos geográficamente. Si el trabajo mal realizado puede crear situaciones de peligro. etc.

la empresa. Para evitar contratiempos. Métodos de formación en el puesto de trabajo Fuente: Pérez y Rodrigo (1998a). F) SELECCIÓN DE LOS DESTINATARIOS E) D) Módulo 3 Antes de realizar los programas formativos es necesario estudiar la formación actual de los posibles formandos. la ubicación de los instrumentos requeridos para las prácticas y simulaciones.Orientación. y con el fin de aportar soluciones apropiadas a las características de HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 91 . EL MOMENTO DE IMPARTIR LA FORMACIÓN La cuestión fundamental es decidir si la formación ha de realizarse dentro o fuera del horario laboral. Por otra parte. que se le retribuyan las horas extraordinarias o se les compense por tiempo equivalente de descanso. los costes. que debe invertir ciertas cantidades en la formación. como la menor posibilidad de interrupciones a los participantes y un cambio en la forma habitual de pasar la jornada laboral. espera que el individuo contribuya con su tiempo. El trabajador normalmente desea que la formación se realice durante la jornada laboral y. si se realiza después. Además. Los motivos para elegir las distintas alternativas son variados: la existencia de espacio disponible. la formación fuera del lugar habitual de trabajo puede representar algunas ventajas. Otra alternativa interesante es que la mitad de las horas del curso se realicen en horario de trabajo y la otra mitad fuera de los mismos. formación y el desarrollo profesional Cuadro 16. siempre que sea posible. EL LUGAR DE LA FORMACIÓN La formación puede realizarse dentro o fuera de la empresa. En cualquier caso. resulta más ventajoso realizar la formación durante la jornada. o las posibilidades de los formadores.

Incluye aspectos como el grado de satisfacción de los alumnos. • Calidad del material utilizado. • Cooperación de los directivos de la empresa. etc. su relación con las tareas del puesto.. Es importante intentar hacer alguna evaluación a este nivel. habilidades y actitudes precisas a los participantes. Para sistematizar la tarea de evaluación diremos que ésta se puede realizar atendiendo a cuatro niveles. • La calidad y la preparación de los formadores. Siempre suele evaluarse este nivel por dos motivos: su sencillez y el valor que tienen las opiniones de los que han seguido la acción formativa. disponibilidad de tiempo y motivación de los mismos para determinar su acceso a la formación. de la utilidad de lo aprendido. La forma más habitual de evaluar la adquisición de conocimientos es mediante un examen del grado en que se poseen los mismos. se deberá tener en cuenta la edad. • Valoración de la rentabilidad de la formación: se estudia la dimensión económica del proceso y de los resultados de los programas de formación. no es fácil. Es en este momento cuando se ve lo importante que es establecer los objetivos en término de comportamientos. estableciendo referencias para cuantificar el retorno de las inversiones. número de errores. • La calidad de los destinatarios. Ello. experiencia. Se puede desglosar en temas como la contribución a los resultados económicos de la unidad o la empresa o la correspondencia entre los resultados observados y los recursos empleados en los programas formativos. No obstante. si procede. relativos a la modificación del comportamiento de los empleados y observar también. Se presentan ordenados de menos a más aproximación al objetivo de comprobar cambios en el comportamiento en el trabajo: • Reacción de los participantes: esta variable aporta información sobre la percepción global de los programas. Evaluación de la formación Todo plan de formación debe prever la evaluación de las diferentes acciones formativas que comprende. tras la acción formativa. valoración global de los participantes del producto final. • Adquisición de conocimientos de los participantes: valora el éxito de las técnicas y métodos formativos para transmitir los conocimientos. formación previa. una vez ejecutada la formación. • Cambio de conducta en el trabajo: verificar si los participantes modifican su conducta. en el sentido planteado en los objetivos de curso. ya que la observación de determinados comportamientos puede resultar compleja. si estas nuevas conductas tienen relación con los objetivos de nivel organizativo. Además. este debe ser el punto de referencia de la evaluación de la formación: cambios en la conducta que se desarrolla en el puesto de trabajo. grado en el que se han satisfecho las expectativas. es necesario comprobar si ésta ha alcanzado sus objetivos. resolución de incidencias.Santiago Melián González los destinatarios. Existen unos factores que condicionan el éxito de un programa de formación y que por tanto hay que evaluar: • Adecuación del programa (contenidos y estilo formativo) a las necesidades detectadas. su aplicabilidad. muchas veces. Hay veces en que hay indicadores claros de cambios en la conducta: ventas. etc. mientras que en otras ocasiones hay que recurrir a métodos más indirectos: opinión del 92 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 3 .

con estructuras cada vez más planas y con menos niveles jerárquicos. 93 Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . aparte de la capacidad del alumno. • Entrevistas continuadas: sirven para obtener detalles que no ofrecen los cuestionarios. tareas o puestos) como de los trabajadores (necesidad de autorrealización y de progreso profesional). la realidad de las empresas. la única forma realista de conocer la influencia de la formación en su rendimiento laboral. lo que podría llevar a conclusiones erróneas. ha hecho que se implementen otras formas de desarrollo profesional que no implican el cambio de puestos. Hay que partir de la base que el desarrollo profesional obedece a necesidades tanto de las empresas (necesidad de contar con personal preparado para asumir nuevos retos. 5. ya sea para medir los conocimientos como la actitud general de los individuos hacia el proceso formativo. Puchol. empresa o clientes. • Examen de indicadores de rendimiento: para ciertos puestos existen índices de rendimiento expresados de forma numérica que indican la cantidad y calidad del trabajo realizado. Chiavenato. muchas veces. Nosotros vamos a distinguir dos formas de desarrollo profesional: las que no implican cambio de puesto de trabajo y las que sí. No obstante. EL DESARROLLO PROFESIONAL El desarrollo profesional hace referencia a la evolución o progreso profesional que experimentan los trabajadores en las empresas. pero con una orientación a medio o largo plazo y al desarrollo de tareas nuevas o a la ocupación de puestos distintos. Por lo tanto. formación y el desarrollo profesional asistente a la formación sobre en qué medida cree que modificará conductas específicas tras el curso o valoración de superiores inmediatos. Hay que tener en cuenta que estas evaluaciones no son excluyentes. Estos índices deberían ser revisados después de la formación para saber si los trabajadores han logrado el nivel de resultados que se esperaba de ellos. (ii) conocer si la formación recibida se ha transferido al puesto de trabajo y (iii) examinar la eficacia de ciertos métodos y técnicas de formación. Tradicionalmente. influyen en los resultados.Orientación. Más específicamente consiste en el desarrollo de competencias y conocimientos que permiten afrontar posibles o futuros requisitos del puesto. por si otros factores. Esta última es la denominada planificación de carreras y se trata en el siguiente apartado. Hay que tener en cuenta que la presencia de un observador tiene un efecto de coacción sobre determinadas conductas. Son especialmente útiles cuando se centran en (i) reevaluar las necesidades de formación descubiertas con anterioridad. 2000. • Observación directa: la observación directa de los alumnos en el lugar de trabajo. 2000): • Los cuestionarios: son fórmulas utilizadas con mucha frecuencia. Hay que prestar atención al período en el que se realizan estos análisis y al entorno de trabajo. el desarrollo profesional ha estado asociado a la promoción a puestos superiores. Los métodos y técnicas utilizados para evaluar la formación se enuncian a continuación (Pérez y Rodrigo. sino que pueden combinarse para obtener una información más completa. desarrollando sus actividades es. está muy relacionado con la actividad formativa. 1998a.

Es lógico que las empresas bien organizadas desde el punto de vista de sus RRHH concedan una gran importancia a minimizar el impacto negativo que puede derivarse de una baja súbita del personal “clave”. todo depende del potencial e interés que tienen los trabajadores para ejecutar eficazmente esas tareas o proyectos. etc. mediante el establecimiento de sistemas adecuados. desarrollar y encuadrar. • Laterales: conducen a cambios en la especialidad. de la participación en un equipo de trabajo para la realización de un proyecto concreto (por ej. Evidentemente. 2000).. pero también conjuntamente. • Radiales: suponen un alejamiento o acercamiento al “centro” de la organización. cuándo. la planificación de carreras es un procedimiento sistemático y planificado para clasificar. de darle más autonomía en la realización de las tareas. Así los movimientos ascendentes usualmente comportan también un aumento en la centralidad. valorar. de RRHH participar en el equipo de trabajo que realizará el plan estratégico de la empresa). por otro. departamento o división. para un Jefe de Administración responsabilizarle de la certificación de calidad de todas las actividades de su departamento). ya que el valor que ofrecen a la empresa y su grado de “reemplazabilidad” difieren en gran medida. se cubre la necesidad de desarrollo profesional de los trabajadores. al acceso a los asuntos más importantes y confidenciales de la empresa. La cuestión es doble: por un lado. La carrera. A su vez. A continuación se tratará una forma específica de desarrollo profesional que implica cambio en el puesto de trabajo: la planificación de carreras. LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS Es posible que la frase “los RRHH son el activo más importante de la empresa” no deje de ser un tópico cuando sale a colación en los más diversos foros. puede ser definida como el conjunto de movimientos que un individuo protagoniza a través de la organización. de la asunción permanente de nuevas responsabilidades.Santiago Melián González En cuanto a las opciones de desarrollo profesional que no implican la promoción a otra posición. implica tomar decisiones relativas a quién. desde la óptica organizativa y de gestión en que nos situamos. Por otra parte. esto es. también habría que convenir que no todos los empleados de una empresa son igualmente importantes. para un Dto. dónde y con qué celeridad desplazar o mover a las personas entre el conjunto de puestos que configuran la organización. función. 6. Puede tratarse de un encargo temporal para la realización de un determinado proyecto (por ej. difícilmente sustituible. Estos diversos movimientos pueden operar de forma independiente. Ahora bien. los movimientos verticales pueden ir acompañados de movimientos laterales (promoción con cambio de especialidad). Sin embargo. para asumir necesidades de trabajo de la empresa y. de acuerdo con las necesidades de la empresa y de los objetivos de los individuos. pueden darse tres tipos de movimientos de carrera: • Verticales: que implican un alza o una baja en el nivel jerárquico. podríamos convenir que realmente es así. presente sobre todo en empresas de gran tamaño. Así. todas consisten en dar más responsabilidades y autonomía en el propio puesto (enriquecimiento del puesto o empowement) y/o en asumir nuevas tareas (alargamiento del puesto). cómo. Por lo tanto. se escoge a personal con las capacidades adecuadas. o se le dota de las mismas a través de la formación pertinente.. a las personas que pueden ocupar puestos clave de la organización (Puchol. Módulo 3 94 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS .

3. a cambio de altas retribuciones y de dudosa y costosa adaptación a la organización. 1998a): • Abandonos frecuentes de personas de valía. Por tanto. formación no reglada. que consta de tres etapas importantes: 1. formación y el desarrollo profesional Las técnicas de planificación de carreras absorben interés por varias razones (Pérez y Rodrigo. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS Un plan de carreras debe partir de una relación muy sólida con los objetivos y estrategias de la organización y. sobre todo si está descentralizada. 7. Es fundamental saber qué se quiere alcanzar y cómo tendrá que ser el personal de la empresa. hacen imposible conocer y recordar estos datos. • Exceso de contrataciones de directivos del exterior. y resultados de evaluaciones de rendimiento. también con la planificación de los RRHH. Otro elemento de referencia es el plan de sustitución respecto a las bajas que se puedan ir produciendo en la empresa y que no se amortizan. pero que se podría alcanzar con Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 95 . • Insuficiente preparación del personal en habilidades directivas.Orientación. sino que hay que cubrirlas con personal interno. idiomas. clave y no clave. Inventario de los RRHH actuales Ya tratamos el inventario de RRHH en el tema de la planificación de personal. representa algo que todavía no se ha alcanzado. formación reglada. Los datos que contiene referidos a puestos ocupados dentro y fuera de la empresa. Inventario de los RRHH actuales. Evaluación del potencial. lo que genera un clima de baja moral y apatía. • Carencia de sustitutos inmediatos de personal “clave”. Es habitual que el trabajo realizado en estas cuatro fases se concrete en un plan de carrera individual para cada participante. • Imagen generalizada de que la contribución y los resultados destacados no recompensan al individuo en la empresa. son de interés para identificar las capacidades actuales y el potencial con el que cuenta la empresa. ya que en esos casos el gran número de personal. aunque nada impide a las empresas de tamaño medio recurrir a la elaboración de este sistema de información. Ya dijimos que. Evaluación del potencial El potencial es algo que se puede llegar a ser a condición de que se cumplan una serie de requisitos. además de la distancia geográfica. en el futuro. Elaboración del plan individual de formación. 2. por tanto. • Frustración del personal interno por la política anterior. A partir de ello se construye la planificación de las carreras del personal clave o aspirante a serlo. resulta más útil en la gran empresa. aunque sean buenos técnicos. • Insuficiente agilidad y flexibilidad en la gestión para reaccionar rápidamente ante los cambios.

subjetivo. II. Esta ventaja es contrarrestada por dos inconvenientes: no conocen al evaluado tanto como su jefe. Ejemplo de perfil de las personas de alto potencial Módulo 3 Fuente: Melián y Verano (2004). Consultores externos: la principal ventaja de éstos es su profesionalidad y oficio. La evaluación del potencial de un individuo consiste en la emisión de un juicio de valor. a la mayoría de los jefes no les resulta agradable perder a un colaborador valioso. como la opinión del jefe se basa en el rendimiento en el puesto actual. puede darse el caso de que el jefe. para puestos de dirección. Además. debido a que es la persona que más y mejor puede conocer el trabajo del colaborador. Sin embargo. Cuadro 17. en detectar aspectos psicológicos y rasgos de la personalidad de los individuos promovibles. ¿Quiénes pueden evaluar el potencial? I. sobre su capacidad para ocupar en el futuro un puesto determinado. se recogen en el cuadro 17. Un ejemplo de características que pueden hacer a una persona merecedora del calificativo de “alto potencial”. a condición de que el sujeto adquiera la formación adecuada y viva las experiencias profesionales necesarias. por prejuicios o mala relación con el sujeto relegue a alguna persona valiosa. ni probablemente conocen las funciones del puesto que pretenden ayudar a cubrir. 96 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Por otra parte. lo que obliga a formar a otro. cuando se pretende que trabaje en otra área distinta. a veces es difícil identificar el potencial de un colaborador suyo. es fundamental la evaluación realizada por el jefe directo del afectado.Santiago Melián González el estímulo y las condiciones adecuadas. El jefe directo: en cualquier sistema de planificación de carreras.

es útil indicarle que así se incrementan exponencialmente sus posibilidades de conseguir el puesto al que opta.Comisión de la alta dirección: la principal ventaja de esta comisión es la involucración de los altos directivos. simulación de entrevistas con clientes. juegos de empresa. porque las expectativas elevadas. Sin embargo. entre las que se incluyen diversos tipos de ejercicios in basket.Orientación. discusiones de grupo. si no se cumplen. en segundo lugar. no es infrecuente que la autopercepción no siempre sea fiable. Pueden implicar desde la realización de un máster hasta la rotación por diferentes puestos de trabajo o unidades de negocio. presentaciones orales y redacción de comunicaciones escritas. lo que muestra una preocupación específica por el tema. formación y el desarrollo profesional III. o bien para su promoción dentro de la empresa. En términos generales. que son los que mayores beneficios proporcionan al empleado pero también los que requieren más implicación y esfuerzo por su parte. un plan individual de formación es la determinación de las actividades más pertinentes para una persona en un espacio de tiempo determinado con el fin de que consiga sus objetivos profesionales expresados en su plan individual de carrera. no suelen plantear grandes resistencias. sería absurdo llevarlos a cabo con alguien que no está interesado. Así mismo pueden contener acciones formativas dirigidas a tareas presentes en cualquier puesto de dirección: habilidades directivas. Elaboración del plan individual de formación Cuando una persona es considerada para un cambio de puesto se le debe dar a conocer simultáneamente sus posibilidades de promoción. IV. tanto por exceso como por defecto. producen una frustración más intensa que las expectativas bajas no resueltas. pero cuidando de no hacer una promesa en firme sobre el puesto y. Los movimientos laterales son menos delicados y. En el caso de movimientos verticales y/o hacia el centro de la organización. Dada la particularidad de cada carrera profesional. En el supuesto de que el candidato acepte. entrevistas. proveedores o subordinados. así como ejercicios de búsqueda de datos. bien sea para su selección. mejora de capacidades de comunicación. gestión de proyectos. los beneficios que implica y el “precio” que ha de pagar por ello. los contenidos y métodos de formación son contingentes respecto a la misma. dirección por objetivos. Autoevaluación: la principal ventaja de la autoevaluación es que el participante se involucra en su propio destino. la fecha en que dicha promoción se va a llevar a cabo. sobre todo. solución de problemas. y aunque el conocimiento sobre uno mismo debería ser la mejor fuente de información. idiomas. simulaciones y tests. Lo primero. V. Centro de evaluación o assessment center: es un método sistemático de evaluación de personas. porque no siempre se está en condiciones de garantizar una fecha y. a igualdad de condiciones en origen y destino. etc. estudio de casos. Utilizan diversas técnicas de evaluación del potencial. sobre todo por el valor que adquiere la persona dentro de la organización al dominar más de una actividad. Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 97 .

2. Imagina que un nuevo compañero se incorpora a la Diplomatura de Turismo on line y proviene de la modalidad presencial de otra Universidad situada en la península. Diseña un programa de orientación al objeto de que se socialice e integre de una manera eficaz en nuestra universidad y en la titulación. Describe de manera operativa cuatro objetivos a lograr con uno o varios planes de formación. para evaluar los distintos aspectos de un programa de formación. Elabora cinco preguntas. Módulo 3 98 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . dirigidas a personas que hayan realizado un curso. 3.Santiago Melián González ACTIVIDADES 1.

L. (2000). y Rodrigo Moya. D. Díaz de Santos. y Cardy. Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 99 . Melián González. I. (2000). Pérez Gorostegui. Dirección y Gestión de Recursos Humanos.. (1998a). y Verano Tacoronte D. R. Gómez-Mejía. Puchol. Manual para la Asesoría en Gestión de Recursos Humanos. L. (2004). Desarrollo y Evaluación de Recursos Humanos. S. E. (2001). Las Palmas de Gran Canaria: Fundación Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. formación y el desarrollo profesional BIBLIOGRAFÍA Chiavenato. B. Dirección y Gestión de Recursos Humanos (4ª edición). Colombia: McGraw Hill. Balkin. Administración de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall.Orientación. Madrid: Pirámide.

6. c) Incluir información sobre los objetivos de la empresa. b) F. b) La evolución de los organigramas tienden a favorecerla. c) Es habitual en estrategias de reducción de costes. b) Business games. Respecto al plan de formación de la empresa: a) Tiene un alcance mensual. 5. 2.Santiago Melián González EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. c) Role playing. b) Puede dar lugar a acciones de selección de personal. 3. d) Se iguales para todos los empleados. a) V. d) Tiene en cuenta los conocimientos que ya tienen las personas. d) Su elaboración comienza en el diseño de las acciones formativas. Los programas de orientación deben: a) Ser diseñados por la línea. 100 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . El diagnóstico de necesidades de formación a nivel organizativo: a) Debe descentralizarse en la línea. c) Determina las tareas de los puestos en las que hay que formar. d) Rotación de puestos. d) No se puede aplicar a toda la plantilla. La evaluación de la formación mediante cuestionarios a los alumnos de un programa de formación es el método más adecuado para evaluar la rentabilidad. Módulo 3 4. c) Pueden impartirse otras acciones formativas no recogidas en el mismo. b) Evitar la participación de los jefes. ¿Qué técnica formativa usarías para un curso dirigido a sensibilizar y mejorar las habilidades comunicarse con los compañeros? a) Conferencia. La planificación de carreras: a) Se da principalmente en empresas pequeñas. b) No incluye las acciones formativas centradas exclusivamente en las tareas de los puestos.

Orientación. 6. 2. c) b) c) c) b) d) Módulo 3 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 101 . 5. 3. formación y el desarrollo profesional SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. 4.

Md T urismo Módulo 4 Evaluación del rendimiento y compensación .

• Aprender a elaborar conductas como factores representativos del rendimiento. • Saber en qué consisten los métodos de valoración de puestos. Entre los objetivos a lograr destacamos: • Conocer los distintos métodos de evaluación del rendimiento.PRESENTACIÓN Módulo dedicado a dos prácticas muy relacionadas entre sí: la evaluación del rendimiento de los trabajadores y los sistemas retributivos en las empresas. de manera formal. • Saber definir objetivos de rendimiento. • Conocer las ventajas e inconvenientes de los métodos de evaluación del rendimiento. Módulo 4 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 105 . está cada vez más presente en las empresas. • Dominar los distintos conceptos de equidad retributiva. • Conocer los elementos de retribución. OBJETIVOS La evaluación de la conducta y del rendimiento de los trabajadores es una actividad que. que esta práctica de RRHH puede adoptar. • Saber definir incentivos. En este capítulo se presentan las distintas posibilidades. La otra parte de la unidad se dedica a una función muy relacionada con la evaluación del rendimiento: la compensación o retribución. en cuanto a métodos y evaluadores. Se analizan los requisitos que debe cumplir la retribución en las organizaciones y se estudian los sistemas de incentivos como herramienta de reconocimiento y de estímulo del rendimiento.

para identificar necesidades de formación. que todos los evaluadores de la organización deberían tener estándares comparables de evaluación y calificación. 2000.Santiago Melián González ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS 1. La valoración debe adoptar una visión orientada al futuro respecto a lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su potencial en la organización. para determinar quienes pueden ser objeto de un plan de carreras individual. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO La evaluación del rendimiento o desempeño constituye el proceso por el cual se identifica. y no en características irrelevantes para el rendimiento. – La gestión es el objetivo último de cualquier sistema de valoración. mide. – La medición. implica la realización de un juicio sobre la actuación de los empleados. El sistema de evaluación tiene que centrarse en las acciones que afectan al éxito de la organización. la raza o la edad. calificándolo como “bueno” o “malo”. Es una vía para esta106 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 . sino para determinar las retribuciones de los empleados. como el sexo. Gómez-Mejía et al. que constituye el punto central del sistema de valoración. los principales ámbitos en los que resulta de utilidad esta información son los siguientes (Puchol.. – La identificación significa que hay que establecer qué áreas del trabajo se tienen que analizar cuando se trata de medir el rendimiento. La valoración tiene que ir más allá de la revisión de la actuación pasada o de la recompensa por el rendimiento positivo del año anterior. es decir. quiénes han de pasar por un proceso disciplinario o para evaluar los resultados de la selección del personal de la empresa. Se debe valorar para mejorar la actuación de los empleados. Esta información es indispensable para que el propio trabajador. 2001): • La mejora del rendimiento. Concretamente. Una buena medida del rendimiento debe ser coherente en toda la organización. Esta actividad ha de ser realizada por una o varias personas que conozcan con la suficiente profundidad el rendimiento de los empleados analizados. su superior y los especialistas de RRHH mejoren su desempeño. La información obtenida en la evaluación es indispensable no sólo para mejorar el rendimiento. y gestiona el rendimiento de los trabajadores en una organización.

así como dar significado y unidad al trabajo. El mal rendimiento puede deberse a que la persona no ha sido correctamente asignada a un puesto. Muchas empresas utilizan los resultados de la evaluación para realizar proporcionar incentivos salariales. La política retributiva. Un bajo rendimiento puede ser consecuencia de un fallo en el proceso de selección o de la falta de atención en el proceso de orientación de los trabajadores nuevos de la empresa. Muchas decisiones sobre la promoción se basan en las capacidades demostradas con el buen rendimiento en el puesto de trabajo. Por ello. puede que estos problemas no se pongan de manifiesto. pero esta ausencia no es conveniente. que no se adapta a sus características. ya que si no lo hace le estamos quitando parte de la autoridad que le corresponde a un puesto que conlleva responsabilidad sobre personas. Como comentamos anteriormente. el departamento de RRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados de las distintas áreas de la empresa. entre otros motivos. las personas y. se recurre a evaluaciones formalizadas en las que no participa el superior directo de los evaluados. a un individuo se le suele exigir un nivel mínimo de rendimiento en su puesto de trabajo actual para poder tener un plan individual de carreras. aunque no debería ser el único responsable de la evaluación. El diagnóstico de necesidades de formación. En algunas empresas. Las decisiones de ubicación de los empleados. Tanto es así. Por regla general. que se podría llegar a considerar que las evaluaciones formales no son necesarias. el desarrollo correcto del mismo dependerá de su adecuado desempeño en las distintas tareas que se le asignen. Módulo 4 2. Sin la evaluación del rendimiento. La revisión del diseño del puesto de trabajo. fundamentalmente. Una incorrecta realización de la funciones del puesto puede deberse a que estas tareas no están bien diseñadas. Aún así. Una evaluación formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario. los superiores de los empleados realizan una evaluación informal casi continuada. y muchas personas consideran que saben perfectamente cómo realizan su trabajo sus subordinados y que pueden identificar también a la perfección a los que lo hacen bien y a los que fracasan en sus cometidos. En el ámbito profesional. El supervisor debe participar. Un mal rendimiento puede deberse a que el trabajador necesita más formación. Además. La detección de problemas en selección o en la orientación de los trabajadores. es decir. Esta centralización dota de uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones. La planificación de carreras. Permite orientar y asesorar al trabajador y conocer sus intereses profesionales. o a que las circunstancias físicas o espaciales en las que se desempeña actividad no son las correctas. el enfoque de la evaluación puede ser HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 107 . lo cual permite comparar los resultados de grupos similares de empleados situados en distintas áreas de la organización. pero incluso un buen rendimiento puede no ser suficiente para un empleado de alto potencial que todavía no parece haberlo desarrollado en su totalidad por falta de formación. LOS EVALUADORES La actividad de evaluar o enjuiciar a los demás y lo que hacen es algo común en la vida de la gente.Evaluación del rendimiento y compensación • • • • • • blecer objetivos de rendimiento. las evaluaciones formales sistemáticas no siempre son bien recibidas por la línea jerárquica. para evitar el problema de la resistencia de los supervisores a valorar.

para revisar la autoevaluación. también es cierto que la mayoría de los evaluados se conocen suficientemente bien y que carecen de la objetividad necesaria como para que la organización confíe única- 108 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . lo que hay que tener muy en cuenta. Si bien estos evaluadores ofrecen conocimientos en la metodología de evaluación y una garantía de homogeneidad en las valoraciones. En algunos casos. una de las condiciones necesarias es la formación adecuada en la aplicación de la evaluación que limite al mínimo los posibles errores y sesgos que se puedan cometer. pues contribuyen a conformar la propia naturaleza de la evaluación.Santiago Melián González Módulo 4 distinto según el tipo de puesto de trabajo y su situación en la organización.. Si bien se pueden aceptar parcialmente estos principios. el evaluador y el evaluado pueden ser la misma persona. y. para comunicar y negociar las medidas que se tomen respecto a la actuación). se involucra a otras personas en la evaluación del rendimiento. tipos de evaluación.. cualquiera que sea el evaluador que intervenga en el proceso. A la línea jerárquica. con medios propios o externos el diseño técnico del plan (por ej. obliga a que los juicios de valor se construyan a partir de fuentes indirectas. Por ej. observaciones) y el diálogo directo con el evaluado (por ej. programación. por tanto. no se evalúa de la misma forma a los directivos que al personal del área de pisos a del departamento de animación.. el más adecuado para observar la contribución del individuo a la organización parece ser el superior inmediato. los evaluadores pueden ser (Bazinet. Esta tarea la suele realizar el superior del evaluado. Por ello. y así lo refleja la práctica de la mayoría de las empresas. diseña el sistema de evaluación. 1984): a) Los superiores directos: el hábito de escoger como evaluador del rendimiento al superior inmediato está fuertemente arraigado por razones evidentes: la responsabilidad de dirigir el personal incluye el deber de orientar. El evaluador o evaluadores deben cumplir con una premisa fundamental: deben conocer la actuación de los evaluados con un nivel de detalle y profundidad suficiente como para emitir un juicio de valor que se sustente. su utilización puede hacer perder los beneficios del intercambio de información entre evaluadores y evaluados. métodos y formación para la evaluación) y la asistencia y control de su aplicación. Esto se basa en el principio de que el empleado es el más capacitado para dar cuenta de su actuación y para detectar sus puntos fuertes y débiles. por su parte. controlar y evaluar los esfuerzos y resultados de los empleados. posteriormente hacen un informe y por último someten el mismo a la consideración y revisión del supervisor.. pero en pocos casos realiza la evaluación misma. Por otra parte. con los problemas que ello conlleva. para evaluar. que es el que tiene más y mejor información sobre la actuación de su subordinado. le corresponde la cumplimentación de los modelos (por ej. y las medidas correctoras o incentivadoras han de ser decretadas por un responsable concreto. cuestionarios. al evaluado y a sus respectivas funciones son algo más que un simple problema de procedimiento. c) Autoevaluación: en ciertos sistemas. Las elecciones relativas al evaluador. Corresponde pues a la DRRHH. aunque dentro de cada puesto o de cada nivel debe haber uniformidad de criterios para obtener resultados comparables. Algunas empresas contratan los servicios de estas personas para que recojan el material necesario en una entrevista con el superior del empleado. Así. escalas. El departamento de RRHH. ya que quienes participan en el procedimiento desempeñan un papel vital en su fase central. si bien los resultados han de ser integrados. b)Especialistas en evaluación: la evaluación por especialistas tiene sus defensores.

o cuando entienden mejor la tarea a realizar que el propio jefe (por ej. La combinación de las evaluaciones de superiores. Así. Este tipo de evaluadores se está imponiendo sobre todo en empresas que pretenden mejorar la calidad de sus servicios a los clientes. la apreciación que el individuo hace de su propia actuación se confronta con la percepción de otra persona.. y si no con todos los evaluadores sí con más de uno. pasan más tiempo codo con codo con el evaluado). pero sí que dominan la parte de su rendimiento que les afecta directamente.Evaluación del rendimiento y compensación mente en su opinión. también se pueden ver inconvenientes. como la falta de personalización que los clientes hacen de sus evaluaciones y el alto coste que supone cuando el número de estos clientes. cuya tarea puede ser enjuiciada por los receptores de sus servicios (los clientes de la empresa) y. tanto externos como internos. cualquier otro puesto que se relacione con otras áreas de la organización (por ej. así como para opinar de forma objetiva y con el tacto necesario. ya que carecen de conocimiento sobre toda la actuación del mismo. la de los clientes. compañeros. e) Subordinados: la evaluación de los mandos por parte de sus subordinados es puesta en práctica cuando se quiere que los mandos tengan una buena fuente de información sobre su labor de dirección y que tengan un buen medio para mejorar las comunicaciones entre superiores y subordinados. tiene varias limitaciones. cada vez es más frecuente usar más evaluadores que sólo el superior inmediato. además. los mismos comerciales con los administrativos que han de tramitar los pedidos). Así. es elevado. Este tipo de evaluación combinada se usa sobre todo con directivos.. puesto que comparten la cualificación necesaria para desempeñarlo y. los médicos de un área especializada de un hospital pueden evaluar mejor el rendimiento a sus propios compañeros que la gerencia de ese hospital. Su empleo es poco habitual. se denomina evaluación de 360 grados. Si bien tiene una tremenda utilidad. Por lo general. f) Clientes internos y externos: la evaluación de ciertos empleados de la organización no está completa si en ella no intervienen de alguna forma las personas que se relacionan profesionalmente con ellos. sólo debería emplearse este procedimiento en grupos suficientemente cohesionados y maduros. Al igual que la evaluación efectuada por los compañeros. es poco recomendable que los compañeros opinen sobre las posibilidades de promoción de un empleado. por otra parte. Además. La razón de este crecimiento probablemente está en la tendencia a que existan menos capas directivas en las organizaciones. d)Compañeros de trabajo: este procedimiento. ya que si no se dieran estas condiciones podrían presentarse grandes tensiones en el futuro. ya que se requiere un alto nivel de estas cualidades para aceptar la evaluación de los compañeros acerca del propio trabajo. y aunque no se toque este tema. La evaluación por parte de estos clientes aporta un punto de vista más. Además. tenemos los puestos comerciales. No debemos pensar que sirven para evaluar la actuación global del empleado. También se aplica cuando son los compañeros y no los jefes los que tienen la mejor información disponible sobre el desempeño de un empleado. principalmente los externos. subordinados y. pues este último sólo presenta al jefe su mejor faceta. por el cual se recaban las opiniones de los compañeros de trabajo del evaluado. exige madurez y buenas relaciones entre superiores y subordinados. necesario para completar la información sobre el rendimiento del individuo. a veces. Módulo 4 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 109 . El principio en el que se basa este procedimiento es que los compañeros de trabajo se encuentran en mejor disposición que el jefe para juzgar al evaluado tal como es.

Por ej. 1998a).. Técnicamente. es decir. sobre características del trabajador. 110 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 . “normal”. lealtad). el evaluador puede caminar por las salas donde se atiende al público y comprobar personalmente cómo se le atiende. 2000. Estas observaciones pueden ser directas o indirectas (Pérez y Rodrigo. la información proveniente de una sola fuente es menos fiable que la que proviene de varias. La identificación de estas dimensiones debe hacerse cuidadosamente. en comportamientos y en resultados Los sistemas de evaluación del rendimiento pueden clasificarse en función del tipo de datos de rendimiento en los que se basan. Por ej. Puchol. colaboración. 2001). porque aquéllos que tienen un buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni recompensados. motivación. no refleja la creciente importancia de los equipos de trabajo y de la dirección participativa (Gómez-Mejía et al.Santiago Melián González Puesto que son muchos los empleados que tienen que informar a un único supervisor. Las observaciones directas son aquellas que realiza personalmente el evaluador. para calificar a los empleados. IDENTIFICACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN El primer paso del proceso de valoración del rendimiento consiste en identificar qué es lo que hay que medir. La medición del rendimiento implica asignar una cifra para reflejar el rendimiento de un empleado en las características o dimensiones previamente identificadas. Se pueden utilizar en su lugar unas calificaciones del estilo “excelente”. capacidad de decisión. informes o referencias de terceros. Por otra parte. las cifras no son imprescindibles. para valorar al personal de atención al público en recepción. se puede deslegitimar todo el proceso ante los empleados. Pérez y Rodrigo. Otra razón es que el sistema tradicional en el que el supervisor evalúa solo el rendimiento. que a primera vista puede parecer bastante sencillo. Para medir el rendimiento de un empleado hay que realizar observaciones.. Además. 3. por el número de anuncios que gana un premio del sector o siguiendo cualquier otro criterio? Este es el tipo de cuestiones que tienen que resolver los directivos cuando intentan evaluar el rendimiento de un empleado. 2001. Además. puede resultar muy complicado en la práctica. resulta difícil cuantificar las dimensiones del rendimiento. 1984). Los formatos de evaluación basados en las características suponen que el valorador juzgue las características o rasgos de personalidad que son consistentes y duraderos (por ej. “bueno”. “malo” o “muy malo”. y que también puede incluir estadísticas del tiempo medio de servicio y número de solicitudes tramitadas y resueltas. Milkovich y Newman. responsabilidad. Este proceso. Evaluación basada en características.. sobre sus comportamientos y sobre sus resultados (Gómez-Mejía et al. 1998a.. si se incluye una dimensión irrelevante o trivial. el evaluador se podría basar en un informe donde se recoge la evaluación realizada por los clientes acerca del servicio que se presta. es probable que esto afecte a la motivación de los empleados. Bazinet. pero ¿Cómo se mide con exactitud la creatividad? ¿Por el número de anuncios imaginativos al año. 1997). 2000. como estadísticas. no es posible que éste evalúe el trabajo de todos con precisión (Puchol. Las indirectas son aquellas en las que el evaluador utiliza otros elementos. la creatividad puede ser una parte importante del trabajo de un diseñador de espacios publicitarios. A menudo. ya que si no se incluye una dimensión significativa.

Sin embargo. limpiar las habitaciones en el tiempo establecido en el manual de trabajo del departamento de pisos. Refleja el compromiso porque el trabajo esté bien realizado y por alcanzar un alto nicel de rendimiento. este método también tiene sus desventajas (Gómez-Mejía et al. ya que permiten con cierta facilidad la influencia de sesgos conscientes o inconscientes. es muy extraño que emitamos juicios sobre los demás sin mencionar sus características o rasgos de personalidad. tanto evaluados como evaluadores pueden participar en la creación de las escalas. de manera que se asemejen a los sistemas que evalúan comportamientos. La principal ventaja de los métodos de evaluación del comportamiento es que nos centramos en lo que hace el individuo y no en su personalidad (Milkovich y Newman. por tanto. En este tipo de sistemas. estas escalas hacen que el evaluador tenga que ser preciso al informar posteriormente a los empleados de su evaluación. su validez como persona (Gómez-Mejía et al. 2001). sus obligaciones. las clasificaciones de las características pueden diferir entre evaluadores. 1997). Además. lo cual dificultará la evaluación por parte de los supervisores. 2000. si la empresa cambia su forma de trabajo de forma significativa se pueden invalidar las escalas (por ej. Por tanto. cuando se incluyan lo que hay que hacer es operativizarlas en conductas que las describan. introducción de nuevos equipos que alteren la Módulo 4 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 111 . pudiera ser que los individuos nunca mostraran estos comportamientos. no dejando nada al azar. Por otra parte. los evaluadores registran el grado en que se producen los distintos comportamientos que aparecen reflejados en el formulario de evaluación. lo que puede hacer que el empleado se ponga a la defensiva ya que se critica su personalidad y. Las escalas de comportamiento también ofrecen a los empleados y supervisores ejemplos específicos del tipo de comportamiento a realizar si quieren tener éxito en la organización. 1997). Además.. Además. como la colaboración con el resto de compañeros al objeto de que el rendimiento del departamento sea el adecuado.Evaluación del rendimiento y compensación La utilización de este tipo de evaluación en su forma pura es decreciente. las instrucciones recibidas y las demandas de los clientes. Por lo tanto. ya que evaluar las características supone detectar las tendencias de comportamiento de una persona. Por ejemplo.. en lugar de sus características. Este tipo de evaluaciones han sido calificadas como ambiguas y subjetivas. o una tarea. La más destacable es que para desarrollar escalas válidas y fiables se puede requerir mucho tiempo.. suponen un procedimiento natural de evaluación cuando nos referimos a alguien en entornos extralaborales.” Otra opción es que los instrumentos de valoración del rendimiento se centren en valorar las conductas de los trabajadores. a efecto de minimizar los inconvenientes de la abstracción y subjetividad de las características. lo cual favorece la comprensión y aceptación del sistema de valoración. o asignan un valor al mismo. Así.. en lugar de valorar la “seriedad” de un empleado (una característica personal) el evaluador tiene que determinar si el empleado manifiesta ciertos comportamientos y/o tareas concretas del puesto. la definición de “capacidad de decisión” o de “entusiasmo” pueden ser muy distintas para evaluadores diferentes. Milkovich y Newman. Además. Sin embargo. Finalmente. Otra desventaja es que las posiciones o puntos de las escalas son claras y concretas. la valoración por características puede ser eficaz. Un ejemplo es el siguiente: “Responsabilidad: mide el compromiso de la persona con los objetivos de su unidad. pero son sólo ejemplos de comportamientos que puede tener un trabajador. De hecho. también en este caso. existe el riesgo de que los valoradores se fijen más en las personas y no en su rendimiento. como por ej. y a pesar de sus problemas.

Alto y 5. éste podrá centrarse en los productos que mejor se venden y obviar aquéllos más rentables para la empresa que sean más difíciles de vender. aunque tam112 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . el servicio o los costes. representado por la composición del grupo de alumnos en términos de responsabilidad y éxito académico previo. en el que el subordinado participa en la fijación de los objetivos y de los niveles a alcanzar en los mismos. etc. su evaluación puede ser realizada con menos cuidado debido al esfuerzo que les supondrá (Gómez-Mejía et al. se estaría dejando este aspecto y las consecuencias que conlleva al azar. Baja. la valoración por resultados. 2. Medio. Los resultados son aspectos del rendimiento que se pueden representar de forma cuantitativa: ventas. % de clientes satisfechos. % de clientes que repiten. Muy bajo. en los resultados pueden influir factores que están fuera del control y de la influencia de los trabajadores a los que se va a evaluar (Milkovich y Newman. sobre todo con los resultados. controlables (caer dentro del ámbito de influencia del trabajador). La tercera posibilidad. puede dar una perspectiva incorrecta y distorsionada del rendimiento del trabajador. En cuanto a un resultado como “facturación del bar” podría ser: 1. Este enfoque. 1997). Así en el caso del rasgo de Responsabilidad podría ser: 1. la colaboración con los compañeros de trabajo). reducción de costes. Otra dificultad surge de la concepción que tienen algunos directivos sobre la forma de evaluar a los empleados. los trabajadores no querrán cambiar sus comportamientos si los criterios para valorarlos (reflejados en las escalas) no han variado. bien las otras facetas del rendimiento no recogidas en el indicador (por ej. consiste en la determinación de objetivos a alcanzar por el trabajador. en tercer lugar. consiste en solicitarles a los directivos que evalúen los resultados conseguidos por los trabajadores. Si su evaluación depende de los resultados. 2. el número de aprobados de una asignatura no depende totalmente del interés y del buen hacer del profesor. Por encima de X. Por ej.. Bajo. Alta.. Es normal. que se trabaje mediante la fijación de objetivos de rendimiento. Lo habitual es que se evalúen mediante escalas discontinuas que reflejen distintos niveles de rendimiento (3 ó 5). Media y 3. Por debajo de X. Estos tres aspectos del rendimiento (rasgos. 4. Así. por tanto. una labor conjunta del departamento de RRHH y de la línea definir un sistema óptimo. 2001). Para estos directivos puede ser más natural evaluar las características. La evaluación de los resultados del trabajador tiene como ventajas la claridad y la objetividad para juzgar el rendimiento del trabajador. concretos (por eso se suelen usar resultados. absentismo. basado en la Dirección por Objetivos (DPO). las cooperación entre compañeros antes mencionada). Finalmente. por ej. es como ya se dijo. comportamientos y resultados) se conocen como factores de evaluación del rendimiento. al objeto de llegar a un consenso y que el trabajador se sienta implicado en su logro. Conforme a lo esperado (X) y 3. hay que tener en cuenta que no todos los aspectos que representan el rendimiento de un trabajador de un puesto se pueden cuantificar (por ej. Otra posible escala es la de grado de satisfacción con el factor a evaluar: 1. 2. La DPO se basa en un estilo de dirección participativo.. o se preocupará menos por atender correctamente a los clientes que quieran devolver los productos anteriormente adquiridos.. En primer lugar. Deben ser: realistas (debe ser posible alcanzarlos). 3. pocos (entre 3 y 5 aproximadamente).Santiago Melián González Módulo 4 forma de trabajo). por lo que las escalas de comportamientos les resultarán menos cómodas y. descuidando bien otros factores importantes para la organización como. Muy alto. otro inconveniente es que los trabajadores pueden centrarse en conseguir los resultados a cualquier precio. Los objetivos que se determinen han de cumplir una serie de requisitos.. Por último. En cualquier caso. En segundo lugar. la calidad. si la evaluación del rendimiento de un vendedor depende exclusivamente de las ventas totales conseguidas. Sin embargo.

Por otra parte. siempre que se cumpla las condiciones descritas. – Jefe de Cocina Diseñar durante el mes de enero y servir a partir de este mes. Por ej. resultados. entre sus factores. Módulo 4 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 113 . cuando la evaluación a través de los resultados es negativa. pero debe existir en un documento a parte. No obstante. por lo que la elección del sistema de valoración debería depender en gran medida de los objetivos de la valoración. dos menús de cocina típica canaria. cuando se da gran autonomía a los trabajadores para el desempeño de sus actividades y. lo recomendable y habitual es diseñar sistemas de evaluación del rendimiento que combinen. se suele acudir a evaluar los comportamientos para detectar las causas del bajo rendimiento.Evaluación del rendimiento y compensación bién pueden ser comportamientos específicos). si la empresa tiene un protocolo concreto de conductas para actuar en determinadas ocasiones. Ejemplos de objetivos correctos pueden ser: – Director de Mantenimiento Reducción los costes de material de mantenimiento de jardinería entre un mínimo del 10% y un máximo del 30% durante el próximo año. por tanto. la empresa no establece un único procedimiento. – Administrativo Realizar y superar un curso de inglés de nivel intermedio de 30 horas de duración durante los meses de junio y julio. una forma ideal de valoración del rendimiento. La evaluación a través de los resultados no es. deberá observar y evaluar los comportamientos incluidos en dicho protocolo. En la ficha no se incluye la descripción de los comportamientos y características por cuestiones de espacio. Como ya se dijo también se pueden trabajar los comportamientos en formato de objetivos.. pero tampoco la evaluación por características o por comportamientos. Ahora bien. por tanto. Así. pero que si lo que queremos es elevar el desempeño profesional hay que acudir a los comportamientos. Cada planteamiento tiene aspectos positivos y negativos. trabajando también con objetivos. Por ello podemos decir que los sistemas de resultados son buenos cuando se trata de recompensar a los mejores empleados según sus resultados. y medibles. En el cuadro 18 se muestra una ficha de evaluación para una Gobernanta. a corto/medio plazo (trabajar a un horizonte superior al año puede ser poco motivador). la valoración debería centrarse en los resultados. con una frecuencia de dos veces por semana. comportamientos y rasgos.

Santiago Melián González Cuadro 18. 114 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Ejemplo de ficha e evaluación del rendimiento Módulo 4 Fuente: elaboración propia.

ya que por una parte se duplica la inversión de tiempo requerida y. con el fin de compartir la información necesaria sobre su rendimiento. Muchos directivos se resisten a evaluar el rendimiento. Aunque calificar es importante. Las medidas de aportación individual podrían desarrollarse fomentando la participación de los miembros del equipo.Evaluación del rendimiento y compensación Enfoque individual o grupal de la evaluación Hemos supuesto. En algunas empresas. Además. existen dos entrevistas: una para evaluar el desempeño y tomar medidas para mejorarlo o mantenerlo. Las medidas de los resultados que utilizan dimensiones como cantidad o la calidad son las más comúnmente aplicadas. 1997). los equipos de trabajo son cada vez más comunes en las organizaciones de nuestro entorno. por otra. hasta ahora. por lo que se tomará más tiempo para respaldar sus decisiones. La entrevista de evaluación Cuando ha finalizado la calificación del rendimiento (por ej. el supervisor del individuo evaluado suele y debe realizar una entrevista con el trabajador para informarle sobre su rendimiento. Sin embargo. Las mediciones de los comportamientos son las más adecuadas en la mayoría de los casos.. En definitiva. además. la dirección debería tener en cuenta la valoración del rendimiento del equipo desde dos puntos de vista (Gómez-Mejía et al. la mejor práctica directiva consiste en combinar la discusión sobre el rendimiento con la del salario en una sola entrevista.. no deja de ser un medio para conseguir fines de mayor calado para la organización. la valoración del rendimiento de un equipo como unidad implica que se ha de medir el rendimiento del grupo. Si bien muchos directivos se toman esta entrevista como una carga muy pesada. 4. los empleados estarán menos concentrados en las cuestiones relativas a su desarrollo que en la posible mejora salarial. Esto se hace por dos motivos: (a) los directivos no pueden ser jueces y servir de apoyo al mismo tiempo. y no la suma de los rendimientos individuales. y otra para negociar los ajustes salariales. Si la organización tiene una estructura en la que se integran diversos equipos de trabajo. cuando hay dinero de por medio el valorador se toma más en serio su trabajo. También aquí habría que fomentar la participación de los miembros del equipo para identificar las medidas de rendimiento deseado (Milkovich y Newman. y (b) cuando se juntan las discusiones sobre rendimiento y salario. Por otra parte. la entrevista de evaluación constituye una de las partes más importantes de la evaluación. 2001): (a) la contribución individual al rendimiento del equipo y (b) el rendimiento del equipo como una unidad. Sin embargo. que la evaluación se centra en el individuo. porque se pueden observar más fácilmente y pueden ser comprendidas por los miembros del equipo y por las personas que se relacionan con el mismo. sobre todo cuando son “obligados” por el sistema a comunicar cara a cara los resultados negativos de la evaluación. cumplimentación de la ficha del cuadro 18). al incluir temas retributivos la evaluación y establecimiento de planes de mejora tienen un objetivo y contenidos claros. para valorar la contribución del individuo al equipo. esta práctica de separar las entrevistas cuenta con detractores. que ayudan a que el empleado se las tome más en serio. La gestión informal del rendimiento durante el períoHABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 115 . LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO El proceso de la evaluación del rendimiento debe incluir la puesta en contacto con cierta regularidad de los directivos con sus subordinados.

Sin embargo. se debería combinar este asesoramiento y juicio informal con la sesión de evaluación formal. que puede parecer sencillo. Esto es recomendable. etc. cuando los factores y objetivos se modifican fruto de un cambio de estrategia de la empresa. renovación del contrato. formación. también. en la mayoría de las situaciones laborales. Se trata de explicarle su opinión sobre el rendimiento en cada uno de ellos y. Para ello. los supervisores que quieran ser eficaces deben seguir el siguiente proceso respecto al rendimiento del personal que dirige: • Analizar y centrarse en las causas de los problemas de rendimiento. Antes de la misma el evaluador debe comunicar el día. hay empresas en las que esta entrevista es la base para fijar los criterios de la próxima evaluación del rendimiento. para que el trabajador a evaluar tenga tiempo para prepararla. Mejora del rendimiento Para la mejora del rendimiento no basta con una entrevista anual de revisión del mismo. si no está de acuerdo. y tendrá que justificarlo ante otra persona o el departamento de RRHH. • Esta etapa es fundamental. Esto. por lo menos. Para ello. mientras que los trabajadores tienden a culpar a factores externos. sobre todo si los evaluados tienen poca experiencia en ser valorados. Las fichas de evaluación del rendimiento suelen tener un apartado de comentarios. En el apartado de propuesta de acciones puede caber cualquier cosa. los observadores tienden a atribuir las causas al trabajador. (b) puede generar conflicto con los trabajadores si la percepción del valorador es radicalmente distinta de la de los trabajadores. En cuanto a la entrevista en sí. prácticas para mejorar puntos débiles (por ej. etc. Es fundamental que se realice una gestión cotidiana e informal del rendimiento.. formación). Por lo tanto. de una promoción profesional. o algo parecido. y (c) la determinación de las causas afecta al tipo de soluciones que 116 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Después de la entrevista vienen las decisiones asociadas a su resultado. de escuchar su opinión al respecto.Santiago Melián González Módulo 4 do de evaluación exige combinar la calificación con el asesoramiento. se busca crear un clima adecuado. algunos de los cuales están más allá del control del trabajador. porque (a) las causas pueden influir en la forma de evaluar el rendimiento. En otros casos se separan la de evaluación y la de la entrevista para el establecimiento de criterios para el siguiente periodo. El rendimiento es el resultado de múltiples factores. Este último puede negarse. normalmente tiene una frecuencia anual. Lo normal es que el evaluador haya ya calificado los distintos factores de evaluación. etc. En algunos casos la ficha de evaluación del rendimiento conlleva la firma conjunta del evaluador y evaluado. puntos fuertes y débiles. Finalmente. No es lo mismo que se piense que las causas de un problema son disciplinarias que la impresión sea que al trabajador le falta experiencia para cumplir con su trabajo. renovar o no contratos. La entrevista debe comenzar con una introducción general sobre los objetivos del sistema de evaluación en relación a la mejora del rendimiento. Desde dar o no incentivos. promociones. hora y fecha de celebración con antelación. Normalmente estas decisiones están relacionadas con las prácticas recogidas en el apartado de propuesta de acciones: incentivos. Hay que tener en cuenta que la entrevista de evaluación del rendimiento con un enfoque participativo es la que permite servir de instrumento de gestión del rendimiento. resulta difícil de abordar. Se usa para anotar comentarios sobre las puntuaciones alcanzadas o para dar una visión más descriptiva que las calificaciones (puntos fuertes y débiles). Es posible que alguna calificación se modifique fruto de sus aportaciones. Además. ahora le toca ir comentando uno por uno con el evaluado.

sexo. Esta fase del proceso persigue que los trabajadores puedan mejorar su rendimiento. partiendo de la ficha recogida en el cuadro 18. 5.. edad u otros factores. basándose en el resultado de la evaluación de un solo factor. Consciente o inconscientemente. valoran por igual el resto de factores. Por ej. por el que el evaluador sólo valora en la parte más baja de la escala. Se pueden adoptar dos planteamientos: (1) el tradicional. ya que tratará de sugerir formas para que el empleado venza o evite los obstáculos que pueden impedirle alcanzar un buen rendimiento. así como el contenido de la comunicación. pero no para la falta de motivación debido a que se realiza un trabajo monótono. pueden ser determinantes para que el rendimiento mejore o empeore. debido a que el primero destaca y condiciona a las demás. • Comunicar eficaz y directamente sobre las cuestiones relativas al rendimiento. As. Uno de los errores más habituales es el error o efecto de halo. o utilización exclusiva de los puntos intermedios de la escala. en el que los supervisores proponen el plan y los trabajadores lo ejecutan. Los dos primeros consisten en la tendencia a realizar evaluaciones extremas: (1) error de indulgencia. por ej.. • Desarrollar un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución. La descripción de los comportamientos que implica cada factor de evaluación es fundamental para evitar este sesgo. Por ej. Otro tipo de errores son aquellos en los que los valoradotes restringen todas sus calificaciones a una pequeña parte de la escala de evaluación. Los prejuicios también pueden provocar errores en la evaluación. El efecto halo se dará si esa impresión positiva contamina o influye al resto de factores a evaluar. ERRORES EN LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Módulo 4 Los errores del evaluador reflejan orientaciones constantes por parte de la persona que realiza la evaluación (Gómez-Mejía et al. 1984. uno puede ser muy bueno en la gestión del inventario y faltarle habilidades en la dirección del personal. No olvidemos que el fin de la evaluación del rendimiento es mejorar el desempeño de los empleados de la organización. a la motivación o a las características el entorno. En función de si la causa de los problemas se debe a la capacidad. Existen tres tipos de errores de este estilo. además. imaginen que el evaluador lee todos los factores y piensa que la persona en el comportamiento “gestión e inventario de material” es muy buena.Evaluación del rendimiento y compensación se dan. Si esta preferencia o 117 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . El tercero es la tendencia central. Pérez y Rodrigo. un valorador puede evaluar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo o por encima de los demás según su raza. (2) error de severidad.. Habría que ofrecer pruebas concretas de comportamientos y de resultados positivos y negativos y. por lo que el efecto halo invalidaría la evaluación de este último. se buscarán distintas tácticas. otorgando calificaciones no justificadas. 1998a). país de origen. 2001). la formación será un remedio a un problema causado por una falta de capacidad. Los valoradores. y (2) uno más individualizado que consiste en facilitarles a los empleados la mejora del rendimiento a través del asesoramiento del supervisor (coaching).. La forma en la que se comunica. Estos errores se producen fundamentalmente en las mediciones subjetivas (Bazinet. El papel del directivo pasaría a ser el de consejero y facilitador. Es fundamental que la información (feedback) que se ofrezca esté directamente relacionada con el rendimiento y no con las características personales del individuo. mantener siempre un espíritu constructivo. por el que el evaluador sólo valora en la parte más alta de la escala.

El departamento de RRHH juega un papel clave a la hora de diseñar las políticas. inconscientemente. Los directivos de línea. 1984). Según esté las personas podemos. Algunos evaluadores se fían de su memoria y no mantienen registros por escrito de los principales indicadores y acontecimientos relacionados con el rendimiento. • Tienen consecuencias positivas y negativas. deben basarse en las prácticas de la empresa y. ya que impide evaluar la trayectoria del individuo (Milkovich y Newman. lo corrige. se presentan una serie de características descriptivas de sistemas que funcionan correctamente: • Combinan rasgos o comportamientos con objetivos o resultados. retribución. al realizar evaluaciones. el control de los costes laborales y la equiparación de los niveles salariales de los empleados con los de la competencia. • Los evaluadores y representantes de evaluados participan en su diseño.. y para conseguir que rindan de una forma satisfactoria. 6. etc. por su parte. 1997. cuando se le comunica este hecho.Santiago Melián González sesgo es consciente. prácticas y procedimientos que garanticen la adecuada asignación de salarios. promoción. tomar decisiones que afectan a 118 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 . asumiendo que suelen tener un cierto grado de discrecionalidad para ejecutarlas. es muy difícil de suprimir. a los alumnos que acudieron a tutorías. • Comienzan con una aplicación piloto sin consecuencias. Por ej. El prejuicio inconsciente puede superarse cuando se le plantea al evaluador. es relativamente sencillo que queden en el olvido los acontecimientos más lejanos en el tiempo y predominen los más recientes. retener y motivar a empleados competentes. 7. proyectar nuestros problemas. El caso típico es cuando a un evaluador lo evalúan de manera insatisfactoria y éste. por no decir imposible. LA COMPENSACIÓN El sistema de retribución es uno de los mecanismos más importantes de que disponen las organizaciones para atraer. Otro problema que se suele presentar es el predominio de los hechos más recientes en la calificación final otorgada por el evaluador. Así. insatisfacciones o satisfacciones sobre lo que evaluamos o a quien evaluamos. un profesor puede haber evaluado muy bien. cuando le toca evaluar. Sin embargo. conocidos y aceptados. • Se aplica a todos. además. Por último está el mecanismo psicológico de la proyección. • Sus objetivos son claros. lo cual es erróneo. La retribución. • Permiten la comunicación bidireccional. Bazinet. • Los evaluadores son formados en el sistema y lo comprenden. descarga su descontento con el evaluado sin atender a la realidad. CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Para finalizar con la evaluación del rendimiento. • Los resultados y las prácticas son coherente son los objetivos: formación. influye en gran medida en los costes laborales de la organización.

Evaluación del rendimiento y compensación sus subordinados. Por otra parte. para que el plan retributivo tenga éxito. Los gastos de personal pueden llegar a representar el 60% de los costes totales en el sector industrial. De esta manera la retribución total.. inscripción en clubes sociales). es decir. “la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores. Los tres elementos pueden incluir retribución en especie (retribución con bienes o servicios distintos del dinero. e incluso más en el sector servicios (Gómez-Mejía et al. Estas decisiones han de ser justas. La equidad interna se refiere a la justicia de las retribuciones dentro de la estructura salarial de una empresa. según la definición del artículo 26. seguros de vida. Los complementos pueden ser consolidables o no según la política de la empresa y acuerdo con los trabajadores. Es decir. las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones correspondientes a traslados. ya retribuyan el trabajo efectivo.. Esto significa que un diseño y/o una aplicación incorrecta de la retribución pueden suponer la diferencia entre alcanzar una ventaja competitiva o perderla. no son consolidables los relativos al trabajo realizado y a los resultados de la empresa. por las tareas y responsabilidades que implican. en dinero o en especie. 8. seguros médicos. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 119 . por último. de un trabajador puede incluir tres modalidades: el salario base o parte fija. 1986). participación en beneficios). y los relativos a la situación y resultados de la empresa (por ej. productividad).: coche.. es importante no sólo el cuánto se paga. determinados puestos de trabajos dentro de la empresa. por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena. viviendas. antigüedad). Los beneficios sociales suele consistir en mejorar las prestaciones sociales que ofrece el sistema público (por ej. por lo que es importante que los procedimientos y técnicas utilizados para tomar esas decisiones hayan sido correctamente desarrollados. merecen más o menos retribución que otros. aportaciones empresariales a planes de pensiones privados). o paquete retributivo. o los períodos de descanso computables como de trabajo”. La retribución es. LA EQUIDAD RETRIBUTIVA La equidad en la retribución es una variable importante que las empresas deben tratar de conseguir.1 del Estatuto de los Trabajadores.. suspensiones o despidos. 2001). los incentivos o parte variable (en términos de salario los complementos) que son programas diseñados para recompensar los altos niveles de rendimiento. los relacionados con el trabajo realizado (por ej. acciones de empresa. La retribución en especie no puede superar el 30% del total del salario del trabajador. El primero es el salario base. cualquiera que sea la forma de remuneración. la cantidad fija que se recibe por el tiempo trabajado o tarea realizada. No tienen la consideración de salario las cantidades percibidas por el trabajador en concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad laboral. por ej. aunque las prestaciones sociales suelen tener siempre este carácter. El segundo elemento está formado por los complementos salariales que pueden ser de tres clases: los que retribuyen circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador (por ej.. La retribución es el gasto más importante de la mayoría de las empresas. sino también el cómo se paga y a quién se le paga. Es importante resaltar que. los beneficios sociales o prestaciones. En principio. y. la equidad externa deriva de las comparaciones que se realizan entre lo que se paga en una empresa a un puesto de trabajo y lo que se paga en otras empresas a esa misma ocupación (Lawler. LA RETRIBUCIÓN TOTAL DE UN EMPLEADO El salario se compone de dos elementos.

de cara a su correcta evaluación. empleados que requieren mayor estabilidad y puestos de trabajo que no suelen cambiar (por ej.... una empresa puede pagar tanto o más a un ingeniero informático que acaban de contratar. no todos los empleados son igualmente importantes para la empresa según su contribución. Administración Pública).. que a otro que lleva diez años en la empresa.. 1997. Por ej. cualquiera parte del análisis de puestos. muchas empresas tienen que decidir entre sus grupos de empleados para determinar las subidas salariales y ajustar las retribuciones al mercado. Además de equilibrar la equidad interna y la externa. La contribución es relativa porque tiene en cuenta la del resto de puestos de la empresa. Estas empresas tienen que innovar para ser competitivas y suelen depender de individuos clave para alcanzar sus objetivos empresariales (por ej. Estos factores son las variables que posteriormente permitirán clasificar a los puestos para asignarles una retribución y deben representar el grado en que aportan valor o son importantes para la empresa. valoración de puestos (VP).. los puestos sean descritos según los factores que posteriormente servirán para medir su valor relativo para la organización. Dicha valoración se realiza a través de un proceso. definen y describen los puestos de trabajo en función de sus funciones. 2001). tanto porque son los encargados de conseguir los recursos como por la dificultad relativa de encontrar profesionales capacitados que sustituyan a los existentes en caso de perderlos por una mala gestión retributiva. Es importante que. pero estos objetivos pueden contrapuestos (Milkovich y Newman. sector eléctrico. Existen varios métodos de valoración de puestos. ordenado y sistemático de la importancia de cada puesto de trabajo para la empresa. Por lo general. Como ya hemos sugerido en temas anteriores. Para las empresas más grandes y más antiguas.. Módulo 4 Equidad interna: la valoración del puesto de trabajo La equidad interna hace referencia a que la retribución de los puestos de trabajo debe basarse en el valor o contribución relativa de los distintos puestos de trabajo (y no de cada empleado particular) a una organización. más pequeñas y que afrontan un mercado cambiante (Gómez-Mejía et al. con una mejor posición en el mercado. Gómez-Mejía et al. empresas del sector de la alta tecnología). responsabilidades. es mejor prestar atención a la equidad interna (Milkovich y Newman. que pretende realizar un juicio racional. A continuación. se suele dar más importancia a la equidad externa en las empresas más nuevas. al objeto de conseguir la equidad interna de la estructura retributiva. 1997). condiciones laborales y requisitos. Esto tiene sentido. los vendedores y el resto de personal comercial de una empresa pueden resultar más valiosos que el personal administrativo.Santiago Melián González La situación ideal es aquella en la que la empresa consigue tanto una como otro tipo de equidad. Por ej. 2001). ya que en una profesión en la que los conocimientos cambian a una alta velocidad. Por ej. Se debe realizar una descripción de los puestos donde se identifican. los puestos de trabajo que requieran un mayor nivel de conocimientos técnicos valdrán más que aquellos otros que requieran un menor nivel de dichos conocimientos. con su correspondiente definición (Cuadro 19). se muestran algunos ejemplos de factores compensables. Estas empresas suelen tener un producto maduro. 120 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . las personas con conocimientos actualizados son más valiosas que las que llevan un tiempo sin formarse.

La VP suele llevarse a cabo por un comité. los factores que determinan la retribución los puestos. personal del departamento de RRHH y asesores externos. Ejemplos de factores para la valoración de puestos Módulo 4 Fuente: Adaptado de Melián y Verano 2004. Una vez establecidos. La peligrosidad puede ser relevante para una determinada empresa y no tener sentido en otra. que puede estar formado por supervisores. y como acabamos de explicar. Al final presentarán niveles distintos en todos o en algunos de los factores compensables. por lo que se obtendrán puestos con valoraciones distintas expresadas en puntos. Lo normal y recomendable es que cada empresa fije los factores que realmente son relevantes para su actividad y objetivos. aunque el más popular es el sistema de puntuación de factores.Evaluación del rendimiento y compensación Cuadro 19. directivos. se construye una la escala de valoración en la que habrá distintos niveles para cada uno de los factores (resto de niveles del cuadro 20). según el comité de evaluación. Luego se analizan los puestos y se les asignan los puntos para cada factor en función del nivel que se les adjudique. Lo resumimos a continuación. Esta etapa puede realizarse a través de varios formatos de VP. A partir de ahí. de acuerdo con la importancia relativa para la actividad de la empresa de estos criterios. 121 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Bajo este sistema de valoración de puestos se detallan primero. se asignan puntuaciones a cada uno de ellos (primer nivel del cuadro 20).

Santiago Melián González Cuadro 20.. Otra vez el comité de valoración debe trabajar para llegar a una solución óptima. la misma valía en cuanto a su importancia. A estos niveles se les asigna un intervalo de puntos (por ej. Cuadro 21. Ejemplo de tabla de categorías retributivas 122 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Así se determina que los puestos de un nivel tienen. en esencia. entre 71 y 100) de puntos. La mayoría de las grandes empresas clasifican los distintos puestos de trabajo por niveles o categorías salariales como último paso del proceso de valoración de puestos (cuadro 21). Módulo 4 Luego viene la cuestión de cuanto vale salarialmente un punto o intervalo de puntos (por ej. Tabla de puntuaciones por factor Fuente: Peña Baztán (1993). entre 71 y 100 para el nivel salarial 1) y un salario. ya que las puntuaciones asignadas a cada uno de ellos son muy similares.

Ejemplo de tabla de categorías retributivas (continuación) Fuente: Peña Baztán (1993). Para vincular la clasificación interna de los puestos a los salarios de mercado. es decir. donde puede que se dedique más a temas de mantenimiento de la tecnología existente. Gómez-Mejía et al. porque juega un papel clave en la creación de nuevos productos. el puesto de ingeniero en una empresa de alta tecnología suele ser más importante. 2001. Módulo 4 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 123 . Equidad externa: la encuesta salarial Las empresas tratan de alcanzar la competitividad externa a través de la realización. 1997. 1993). la mayoría compra los estudios que están disponibles y que son realizados por empresas de consultoría especializada en DRRHH. por tanto. 1997. no se pueden comparar fácilmente con los datos del mercado.. y analizan las encuestas salariales para determinar el valor que otras empresas dan a dichos puestos clave.. Peña Baztán.Evaluación del rendimiento y compensación Cuadro 21. Existen dos razones: (a) la mayoría de las empresas tienen puestos de trabajo propios de la empresa y. Es importante resaltar dos aspectos clave de la evaluación: (a) la clasificación de los puestos de trabajo se realiza a nivel interno y no tiene en cuenta las escalas salariales de otras empresas. Por ej. puestos de trabajo que son comparables en sus contenidos en todas las empresas. 2001). Una pregunta que podemos hacernos es por qué gastar tiempo y dinero en valorar internamente los puestos de trabajo cuando se pueden utilizar los datos del mercado para determinar el valor de los distintos puestos (Milkovich y Newman.. y (b) la importancia de un puesto de trabajo puede variar entre empresas. que en una empresa madura de fabricación. Gómez-Mejía et al. El objetivo de estos estudios es determinar las retribuciones de cada categoría profesional (Milkovich y Newman. 2001): • Establecimiento de puestos tipo o clave. Si bien una empresa puede realizar sus propios estudios salariales. La utilización de las encuestas salariales suele implicar dos fases (Gómez-Mejía et al. análisis y aplicación de los estudios salariales o encuestas salariales.. y (b) la clasificación de los puestos de trabajo se centra en el valor de las tareas que conforman cada puesto y no en el rendimiento de las personas que las realizan. la mayoría de las empresas fijan puestos tipo.

. Puesto que las retribuciones del mercado varían mucho. como vimos anteriormente) una vez al año. • Retribución: salario bruto total anual. Módulo 4 124 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . sino también en la captación de personal clave en distintos ámbitos de la empresa. tamaño. • Si se ha identificado correctamente el mercado laboral relevante para el estudio en cuestión. • Si las jornadas de trabajo son homogéneas. 2000. Por ello.Santiago Melián González • Establecimiento de una política salarial. es fundamental verificar diversas cuestiones. es decir. situación financiera y área geográfica de referencia (Puchol. por poner algunos ejemplos. Las encuestas salariales comienzan por establecer los objetivos que se quieren alcanzar. 2000. funciones. si las empresas a las que se les ha preguntado son comparables. 1993): • Si la encuesta describe los puestos de trabajo que se están evaluando. determinando el sector de actividad. • Si la dispersión estadística de los datos es grande o bien los datos están muy concentrados respecto a las medidas centrales. pero la empresa tiene que hacer un seguimiento continuo sobre el estado de sus propias retribuciones. En el mismo se debe incluir como mínimo los siguientes datos: • Puesto: nombre. como las siguientes (Gómez-Mejía et al. • Empresa: actividad o sector. A continuación habrá que definir las empresas a las que se va a encuestar. Respecto a las encuestas salariales que ofertan las consultoras u otras instituciones. • Si la encuesta está actualizada. a Coca-Cola le puede interesar el estudio si ha participado Pepsi-Cola. se elaborará el cuestionario. Una encuesta salarial es una técnica que se suele aplicar (o comprar. debe actualizar siempre que sea posible su propio banco de datos. % del salario variable sobre el total. • Si recogen la titulación que se requiere para desempeñar los puestos. Posteriormente. la empresa debe decidir si va a pagar por encima o por debajo de los mismos o si sus retribuciones se van a ajustar a las del mercado (al punto medio de la distribución de sueldos y salarios). También habrá que fijar los puestos clave por los que se va a preguntar y los medios por los que se garantizará que las respuestas que se obtengan serán aplicables a los puestos de trabajo que se están analizando. 2001. retribución en especie. tamaño y localización geográfica. Puchol. 2000). de las conversaciones con colegas de la DRRHH en otras empresas. y de las entrevistas de salida que se le administran al personal que se marcha voluntariamente de las empresas. si se han representado todos los sectores de actividad que compiten por los mismos recursos humanos y si el ámbito geográfico del estudio es el correcto. La política salarial de competitividad externa de una empresa está determinada por la posición que la empresa decide tomar con respecto al mercado de trabajo. Chiavenato. Milkovich y Newman. a través de la información de los anuncios en prensa. • Si han participado todas las empresas relevantes.. ya que el mismo nombre puede hacer referencia a diferentes trabajos. requisitos de formación académica y jornada. y retribución a largo plazo. porque es su principal rival no sólo en el mercado de productos. Por ej.

que es mucho más subjetiva de lo que podría parecer. • Las empresas de servicios tienen. La equidad es una percepción personal. por tanto. Aunque las empresas. hacer al empleado que se ajuste a una descripción muy precisa de su puesto de trabajo restará creatividad. no demasiado útil para la valoración de los mismos. • Los planes retributivos basados en el valor de los puestos tienden a ser burocráticos. Por ello. para hacerlos más dependientes de la persona. las diferencias salariales pueden oscilar entre 35 y el 300 por ciento.Evaluación del rendimiento y compensación Equidad individual Una vez que la empresa ha diseñado su estructura retributiva determinando los salarios o intervalos salariales para cada puesto o categoría salarial. En todas aquellas ocupaciones donde la creatividad sea un ingrediente esencial. El objetivo de esta última fase es que la retribución refleje la contribución que hace el individuo a la empresa. Las empresas solían recurrir a la antigüedad (cada vez se usa menos) o a los resultados de la evaluación del rendimiento (cada vez se usa más) para determinar la retribución de un empleado partiendo de salario correspondiente a su puesto. sus habilidades. con lo cual se conseguirá minimizar las reclamaciones de los empleados. las áreas geográficas. También es relativamente sencillo de fijar y administrar. 1990): • Los puestos de trabajo cambian más rápidamente en las empresas pequeñas que están creciendo que en aquellas más estables y más grandes. • La equidad interna y la equidad externa no dependen de las valoraciones de los comités de evaluación o de los asesores externos. En su haber. • El proceso de retribución se basa en la VPT. Estos inconvenientes han hecho que las empresas se planteen el cambio de enfoque de sus sistemas retributivos. Una vez que la estructura salarial interna se ha puesto en marcha es muy difícil alterarla. por su necesidad de flexibilidad. hay que decir que es racional. conocimientos y contribuciones a la organización. que comentaremos más adelante. objetivo y sistemático. • La VPT es menos adecuada en los puestos de alto nivel dentro de la organización. poco flexibles y mecánicos. el riesgo que puede comportar la utilización de estos estudios para fijar los niveles retributivos. habría que modificar continuamente las descripciones y valoraciones de los puestos en las primeras. Módulo 4 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 125 . Este procedimiento es ampliamente utilizado por las empresas. su propio puesto. Sin embargo. El procedimiento que hemos seguido para la determinación de la retribución de un individuo que ocupa un puesto de trabajo en la organización se basa en el puesto de trabajo. presentan varios inconvenientes muy importantes. los puestos de trabajo y los sectores sean comparables. que citamos a continuación (Rock y Berger. en cierta manera. A esta etapa pertenecen los distintos planteamientos de sistemas de incentivos retributivos. lo que probablemente no reflejaría la realidad ni las necesidades de la empresa. • Las encuestas salariales tampoco son tan precisas como deberían serlo. Los planes retributivos basados en el puesto de trabajo parten de la premisa de que la empresa puede decidir lo que es justo para el empleado. una definición menos estricta de los puestos de trabajo. De ahí. En los puestos directivos y profesionales el empleado define. todavía deberá realizar una última tarea: asignar a cada individuo una retribución. o bien definirlos a un nivel muy general. por lo que se han definido de una forma más genérica y.

el sistema de retribución variable puede ser más beneficioso para empresas pequeñas. Módulo 4 126 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . que consisten en una cantidad económica (salarial o en especie) asociada a logro de una medida de rendimiento. Arraiz. y dentro de empresas que hacen un uso limitado de retribución variable.. en nuestro país. Son los denominados incentivos. la retribución variable está alrededor 5-10%. en las que el riesgo es alto. debido al marco económico de mayor competencia y de menor inflación. nos centraremos en la retribución del rendimiento. RETRIBUCIÓN BASADA EN EL RENDIMIENTO Como hemos comentado. para empleados que ganan menos de 25. Las empresas pueden elegir entre pagar una elevada proporción de salario fijo o de retribución variable en la retribución total. independientemente de que tengan una aplicación inmediata en el trabajo. La retribución variable ha experimentado un considerable auge en los últimos años en España. los colectivos a los que se le suele aplicar esta modalidad son los directivos. La mayoría de las empresas utilizan un sistema de retribución eminentemente fija. o en empresas que atraviesan dificultades de liquidez. En cuanto a su importancia relativa. el personal comercial y los de producción. pero no en todas. Por otra parte. Probablemente. debido a la inestabilidad e sus ingresos (Gómez-Mejía et al. Así. debido a que tiene grandes inconvenientes. esta aumenta también según el nivel jerárquico y la retribución total de sus perceptores. Sin embargo. mientras a nivel directivo puede suponer en torno al 25-30% del salario total. (2) una extensión a prácticamente todos los colectivos laborales. Los expondremos en función de si retribuyen el rendimiento individual o el colectivo.Santiago Melián González 9. Así.000 euros de salario. Con ello no se retribuye el puesto sino el rendimiento del ocupante. la mejor solución sea combinar varios de estos planes. no sólo importa cuánto se paga sino también cómo se paga. porque reduce el riesgo tanto para el empleado como para el empresario. además de en empresas con un personal joven y profesional que está dispuesto a retrasar la recompensa a cambio de mayores ingresos en el futuro. muy poco usada. y también en empresas que de otra forma habrían reducido las plantillas. 10. También existe la posibilidad. como comentamos anteriormente. y (3) un aumento en la diversidad de conceptos variables (Puchol. En el siguiente apartado analizaremos los tipos de recompensas que los empleados pueden recibir por realizar su trabajo con eficacia. La retribución variable se destina mayoritariamente a compensar el rendimiento de la persona. Todos estos planes tienen sus ventajas e inconvenientes y son eficaces en determinadas circunstancias. Estos planes se pueden clasificar en dos tipos: individuales y colectivos. de retribuir por la adquisición de habilidades o conocimientos. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS Una empresa tiene a su disposición tantos planes de incentivos como se le ocurran para recompensar el rendimiento. según su nivel de agregación. 2001. 2001). las retribuciones variables han experimentado: (1) un crecimiento en el peso que tienen en la retribución total en prácticamente todos los grupos profesionales. Dado su baja aplicación. 1999).

permanecerá como parte de su salario base el resto del tiempo que el empleado permanezca en la empresa.. Otra posibilidad es la retribución con acciones. al precio fijado de antemano. Esto se hace porque sería injusto y. Por lo tanto. pues suelen percibirse mensualmente. el empleado adquirirá las acciones al precio inicial. permitiendo la participación en el capital de la empresa. a pesar de que este es el sistema tradicional. Cuando se ha concedido una subida por méritos a un empleado. ya sea en unidades físicas o monetarias en el caso de las unidades vendidas. Entre los más comunes estaría la retribución por méritos. puede haber diferentes cantidades en función del nivel de rendimiento alcanzado. porque no queda incorporada al salario una vez que se gana. Otros planes son las primas o bonos vinculados al cumplimiento de objetivos. Supongamos que a un Jefe de Cocina le ponen como objetivo de rendimiento la reducción de costes de materias prima y tiene un bono anual por ello. que consiste en un aumento del salario fijo que depende de las calificaciones de la evaluación del rendimiento realizada por los supervisores o por otros valoradores. obteniendo una plusvalía mayor o menor en función de la diferencia entre el precio pactado y el valor final. como incentivos. Estos sistemas consisten en pagar al empleado una tasa o porcentaje por unidad producida o vendida. Es la forma más habitual de administrar la retribución variable y lo normal es que se asocie a los resultados de la evaluación del rendimiento. sobre todo.Evaluación del rendimiento y compensación Planes individuales Los planes en los que se paga según el rendimiento individual son los más utilizados. el trabajador optará por ejercer o no su derecho de compra. semestral). También las comisiones son retribución a corto plazo. Aunque no tiene por qué ser retribución a largo plazo suele usarse de esta manera. También se incluirían entre los planes individuales. Una vez transcurrido este tiempo. dependiendo de cómo haya evolucionado el valor de las acciones de la empresa en la bolsa durante el tiempo establecido. Están dirigidas principalmente a directivos y son una opción de compra sobre las acciones. básicamente. en ofrecer a los empleados un número limitado de acciones a un precio fijo que no variará en un periodo de tiempo que suele ir de 3 a 5 años. que la persona redujera los costes en un 32% y no percibiera nada. ya que al ser independiente del salario fijo o base. el número de acciones que pactó en su día Así. Un tipo son los bonos plurianuales: bonos en plazo superiores al año. los planes de pago a destajo. el titular tiene derecho a comprar. Si al cabo de los 3 o 5 años ha subido el valor. supone un riesgo menor para el empresario. Consisten. dentro de los cuales. Cuando la retribución variable se percibe tras un periodo superior al año se denomina retribución diferida a largo plazo. Lo normal es que los bonos tengan una percepción anual o inferior (por ej. Si el valor de la acción después del tiempo marcado es HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 127 . Puede darse la siguiente situación: Reducción de > 35%: 5000 € Reducción entre 25 y 34%: 3000 € Reducción entre 20 y 24%: 1500 € Reducción < 20%: 0 € El bono es de 5000 € pero sólo si alcanza el máximo rendimiento. Sin embargo. cada vez se utiliza más el incentivo. podemos incluir las comisiones que se pagan sobre todo al personal comercial. al menos por su funcionamiento. consistentes en una cantidad global que se paga cuando se alcanzan o se superan niveles predeterminados de rendimiento. Un caso especial de retribución con acciones son las stock options. desmotivador.

que recompensan a los empleados según el rendimiento de toda la organización. estos gozan de cierta autonomía.. Sin embargo.. algunas empresas permiten que éstos decidan cómo van a distribuirse las recompensas entre ellos.. 2001. También es una modalidad directamente ligada al valor de la empresa. ya que se identificarán más con la empresa. Milkovich y Newman. 1997. gorrones. que se centran en el riesgo que asumen los empleados. serían los trabajadores y no la supervisión los que decidirían la cuantía que tienen que recibir los miembros del equipo en función de sus contribuciones. En el caso de los equipos. Así.Santiago Melián González inferior al valor prefijado el empleado no ejercerá su derecho a compra. Planes colectivos En los planes colectivos los incentivos retribuyen. Además. Por todo ello se suelen combinar con incentivos de nivel individual. 128 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 . Sin embargo. 1997. En este caso. Estos planes tienen claras ventajas (Pérez y Rodrigo. 1999). Mención a parte merecen los planes colectivos a nivel del conjunto de la empresa. también tienen sus inconvenientes (Milkovich y Newman. por lo que incentiva a que se trabaje por los buenos resultados de la misma. que consiste en repartir una parte de las ganancias reflejadas contablemente entre los empleados. y la dificultad de asignación a un equipo debido a la pertenencia o relación con más de uno. Estos planes recompensan a los empleados con acciones de la empresa gratis o a un precio favorable por debajo del valor del mercado (Arraiz. Al igual que los incentivos individuales. el Estado ofrece ventajas fiscales a los individuos por la posesión de acciones de la propia empresa cuando es dicha empresa la que las entrega cumpliendo ciertas condiciones. El objetivo de la retribución con acciones es fidelizar al trabajador. los trabajadores están motivados y comprometidos con su trabajo y la organización hace hincapié en los objetivos del grupo (Gómez-Mejía et al. 2001. estos planes también presentan problemas (Gómez-Mejía et al. El más utilizado es la participación en beneficios. En este sentido son planes muy mecánicos. Arraiz. los resultados se pueden medir de forma objetiva o subjetiva. comportamientos oportunistas (por ej. porque apoyan una meta común para todos los que trabajan de forma cooperativa. Milkovich y Newman. Los planes de incentivos para equipos presentan dos grandes ventajas: (1) fomentan la consistencia del grupo. ya que no hay que aislar las contribuciones individuales para saber lo que ha aportado el equipo. por el rendimiento que alcanza un grupo o equipo a partir del desempeño cooperativo de un conjunto de personas. También entrarían en este grupo los incentivos basados en la participación en el capital de la empresa. 1999). 1998b). 1999): en muchas empresas el trabajo sigue siendo de corte eminentemente individual. como la flexibilidad financiera que ofrecen a la empresa. los incentivos de grupo son adecuados cuando realmente se trabaja en equipo. debido a su horizonte a largo plazo y a que se siente partícipe de la empresa. ya que en este caso perdería dinero. La intención de ambos tipos de planes de nivel empresarial es vincular la marcha de la empresa a los ingresos de sus trabajadores. se puede conseguir un mayor nivel de compromiso de los empleados. que se aprovechan del trabajo de los demás). así como en las limitaciones financieras futuras que puede contraer la empresa al destinar importantes porcentajes de sus beneficios a incentivos. Arraiz. Por otra parte. y (2) facilitan la medición del rendimiento. mediante diversos criterios. en su limitado efecto sobre la productividad ya que hay muchos factores externos que afectan a los beneficios de la empresa y al valor en bolsa de sus títulos. ya que ambos tipos son retribución variable. ya que no intentan fomentar la participación de los empleados y el reparto se realiza utilizando una fórmula que asigna una proporción de los beneficios declarados. 1999).

. 2000. De ahí que cuando las condiciones cambian. no recibe compensación por ello. • Estrés laboral. Esto es algo aceptable y claro. Por ej. Sin embargo. Para evitar estos y otros problemas se ofrecen las siguientes recomendaciones (Milkovich y Newman.Evaluación del rendimiento y compensación 11. estarán más motivados y no buscarán una oportunidad laboral en otras organizaciones. cambiarlo puede ser fuente de conflictos. si fomenta la competitividad entre compañeros puede estropear el clima laboral. Gómez-Mejía et al. ya que los empleados pueden darlo como un derecho adquirido a percibir la recompensa estipulada. además. 1997). yo puedo pagar a un mecanógrafo en función del número de páginas mecanografiadas siempre y cuando pueda trabajar a su propio ritmo. Los sistemas de incentivos cuya entrega depende de una competición entre compañeros puede generar que los empleados oculten información o incluso que saboteen a los compañeros.. • Reducción de la motivación intrínseca. estarán más dispuestos a comprometerse con la organización. Si una organización se centra demasiado en la retribución para intentar modificar el comportamiento. las actividades de la competencia o la calidad de los materiales con los que se trabaja. Como ya comentamos. 2001): • Identificar las relaciones adecuadas entre remuneración y rendimiento. no se debería pagar por el número de páginas (por ej. Milkovich y Newman. • Falta de control sobre los resultados. Por ej. • Derechos adquiridos y contratos psicológicos. debido a que obliga a muchos empleados a trabajar más presionados para cumplir con los objetivos o estándares de rendimiento. Esto se traduce en una menor participación e implicación en otras actividades y comportamientos que benefician a la organización pero no tienen una recompensa explícita. Los mismos se analizan a continuación. Además. • Efectos negativos sobre la cooperación. como son los jefes. podría hacer que los empleados dejaran de estar motivados por su propio trabajo y sólo por obtener las recompensas.. Incluso pueden llegar a falsear o manipular la información para que su actuación sea bien considerada. los empleados no pueden controlar todas las variables que influyen en su rendimiento. Una vez implantado un sistema de retribución por rendimiento. no estará muy dispuesto a realizar tareas de servicio post-venta o a admitir las devoluciones de los clientes. si en su trabajo tienen frecuentes interrupciones. dejando a un lado otros elementos del trabajo que no se miden. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 4 129 . a destajo).. un vendedor que recibe una comisión por vender como único elemento retributivo. Los empleados pueden atender exclusivamente al cumplimiento de criterios por los que se les retribuye. PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS La mayoría de los trabajadores opina que los que más y mejor trabajan deberían cobrar más. hay multitud de experiencias y casos que nos dicen que los sistemas de incentivos pueden crear muchos problemas a las empresas (Chiavenato. Destacamos los siguientes: • Los empleados sólo hacen lo que les pagan por hacer. 1997. Si los empleados perciben con claridad que en la empresa en la que trabajan se da esa premisa. esta consideración puede restar flexibilidad a la gestión retributiva. Los sistemas de retribución por rendimiento pueden generar una menor satisfacción laboral. porque tienen que responder al teléfono o atender a clientes que visitan la oficina. puesto que le restan tiempo para dedicarlo a las ventas y. Sin embargo.

. no harán especiales esfuerzos para que funcione. cuya materialización se produce sólo cuando cada tienda consigue sus objetivos colectivos. se desmoronará. una cadena de venta de ropa de moda joven utiliza un sistema de incentivos individual basado en las ventas. Cada uno de ellos tiene sus ventajas e inconvenientes pero. los resultados mejoran. los cargos honorarios. o no quieren. No hay que olvidar que estos medios pueden ser más baratos y más eficaces que una gratificación. sobre todo cuando hay mucho que agradecer y un presupuesto limitado. los programas de asesoramiento personalizado (coaching) o un diseño de puesto que dé más autonomía a los empleados. aumentará su compromiso y logrará un mejor ajuste entre las necesidades individuales y el diseño de la retribución. Sin embargo. Las recompensas no económicas son muy eficaces para motivar a los empleados. Esto fomenta el esfuerzo individual. un buen sistema retributivo que dependa de jefes que no saben. pero también la colaboración porque nadie gana nada si la tienda no alcanza el nivel de ventas esperado. Cuando los empleados no creen en el plan retributivo. • Utilizar la motivación intrínseca y los incentivos no económicos. Al igual que un sistema de recompensas que premie el esfuerzo colaborativo cuando el trabajo está organizado de forma individual. Esta participación mejorará su comprensión del sistema. la formación. • Aumentar la participación de los empleados.Santiago Melián González Módulo 4 • La retribución debe formar parte de un sistema coherente de prácticas de RRHH. 130 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Aunque el dinero es una fuerte motivación. Por ej.. evaluar correctamente. Permitir la participación no es lo mismo que permitir que los empleados repartan las recompensas. • Fomentar la confianza de los empleados en el sistema retributivo. utilizados de forma conjunta y vinculándolos de alguna forma. Esto se puede hacer relacionando de forma clara y pública la retribución y el rendimiento. Una de las mejores formas para conseguir que los individuos acepten de buen grado el plan retributivo es que participen en su diseño. las mayores responsabilidades laborales. Por ej. Estas recompensas atractivas pueden ser el reconocimiento público y privado. • Combinar incentivos individuales y colectivos. no es igual de eficaz para motivar a todos los empleados. los directivos pueden fomentar la aportación de sugerencias o bien pueden establecer un sistema formal de quejas que permita que aumente la percepción de justicia del sistema.

Añádele también los niveles correspondientes. Describe cuatro factores. que crees que servirían para valorar los puestos de trabajo de un hotel. son sus correspondientes subfactores. 2. Para el puesto anterior describe los siguientes factores para evaluar el rendimiento: un resultado. con el fin de lograr retribuciones equitativas internamente. un objetivo. 3. dos comportamientos y un rasgo con su descripción en término de conductas. Módulo 4 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 131 . Pon un ejemplo de un puesto que pueda ser evaluado con más de dos evaluadores y especifica que aspectos del rendimiento evaluaría cada uno.Evaluación del rendimiento y compensación ACTIVIDADES 1.

M. (1998a). Madrid: Hay GroupSantillana Profesional. Melián González. A. y Verano Tacoronte D. The Compensation Handbook (3ª edición). J. Colección ESADE. Díaz de Santos. La Evaluación del Rendimiento. Bazinet. A. Barcelona: Editorial Herder. (1984). Manual para la Asesoría en Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall. J. S. Chiavenato. Rock. L. G. (2004). Lawler.. Desarrollo y Evaluación de Recursos Humanos. Balkin. L. Las Palmas de Gran Canaria: Fundación Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Colombia: McGraw Hill. T. B. (2000). La Retribución: Su Impacto en la Eficacia Empresarial. Compensation (5th edition). (1999). Boston: McGraw-Hill. y Cardy. D. Dirección y Gestión de Recursos Humanos. M. Milkovich. R. (2001). (1993). E. E. Barcelona: Editorial Hispano Europea. Dirección de Personal. Retribuir el Futuro. (1997). Guía Práctica de la Retribución en España. L. I. Madrid: Pirámide. L. (6ª edición). Dirección y Gestión de Recursos Humanos (4ª edición). I. y Newman. N. Administración de Recursos Humanos. y Berger. (2000). Puchol. y Rodrigo Moya. (1990). Pérez Gorostegui. E. Gómez-Mejía. Boston: Irwin. Peña Baztán. (1986).Santiago Melián González BIBLIOGRAFÍA Arraiz. Módulo 4 132 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Barcelona: Editorial Hispano Europea.

d) No se debe fomentar la participación del empleado. b) Es un porcentaje sobre ventas. c) Suele tener una frecuencia mensual. d) La aceptación por los evaluados. c) La evaluación del potencial. Los resultados tienen la desventaja de: a) No representar todo el rendimiento. Un bono: a) Es sólo para directivos. Módulo 4 4. 6. b) Poderse cuantificar el rendimiento. d) Incompatibilidad con la fijación de objetivos. La evaluación basada en los rasgos se caracteriza por: a) La relación directa con las tareas del puesto. c) La subjetividad. b) La puede hacer un cliente. La entrevista de evaluación del rendimiento: a) Es mejor no separarla de cuestiones salariales. b) Dificultad de interpretar. b) El diagnóstico de necesidades de formación. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 133 . La equidad interna: a) Retiene a los trabajadores ante ofertas de la competencia. 3. 5. c) Su uso es a sólo corto plazo. La equidad externa de los salarios la podemos determinar mediante: a) Las entrevistas de selección. c) Compensa los mejores rendimientos. d) Se basa en incentivos.Evaluación del rendimiento y compensación EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. b) Se determina con la valoración de puestos. d) El análisis de puestos. d) Puede incluir diferentes importes salariales. 2. c) No facilitar las comparaciones entre empleados.

c) a) a) b) a) d) Módulo 4 134 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . 6. 4. 5.Santiago Melián González SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. 3. 2.

Md T urismo Módulo 5 Habilidades directivas de los mandos .

• Conocer los diferentes modelos sobre liderazgo o estilos de dirección. Entre los objetivos a lograr destacamos: • Conocer los factores que condicionan la percepción en las personas. el de los estilos de dirección y las conductas directivas de los líderes. Esta unidad se dedica a las mismas. Módulo 5 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 137 .PRESENTACIÓN Las habilidades de los mandos o jefes. Se estudiarán desde las distorsiones que pueden producirse en la percepción. OBJETIVOS Este último módulo está destinado a las principales habilidades que deben tener en cuenta las personas que ocupan cargos que implican dirigir a otros trabajadores. y que determinan como se piensa y actúa hasta las habilidades para comunicarse con los demás. • Extraer las utilidades prácticas de las diferentes propuestas sobre liderazgo. Finalmente se trata un tema complejo. referidas a cómo se comportan con sus subordinados. son muy importantes para obtener de los mismos un adecuado rendimiento. • Saber escoger el canal adecuado para comunicar en función del mensaje. • Aprender habilidades para comunicarse mejor con los demás.

En ocasiones. habilidades interpersonales aplicadas en un entorno laboral: comunicar. y otros. normalmente. por lo que es importante desempeñarlas correctamente. pero lo habitual es entender por éstas la capacidad para dirigir al personal. la planificación y el control de las actividades del área que gestionan y otras similares. Son las denominadas habilidades directivas y que. En el trabajo de cualquier directivo se encuentra la faceta de dirigir a los trabajadores de los cuales es responsable. hacen referencia a habilidades para dirigir al personal que tienen a su cargo. IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Los mandos. deben tener una serie de habilidades propias de los cargos que ocupan. en definitiva. Su presencia en el conjunto de conductas que realizan los jefes está asociada a la satisfacción y motivación laboral. gran parte de la formación que hoy en día se imparte a los directivos está dirigida a mejorar su habilidad para dirigir a su equipo de trabajo. también se incluyen como habilidades comunes propias de los directivos. Esta dirección se hace a través de la interacción con los mismos. son ejemplos de comportamientos que hay que llevar a cabo en el trabajo. 138 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . etc. conseguir la implicación de los demás proporcionando autonomía. explicar. De hecho. Son.Santiago Melián González ESQUEMA DE CONTENIDOS Módulo 5 EXPOSICIÓN DE CONTENIDOS 1. Estos. felicitar. como colectivo profesional que comparte un conjunto de características. llamar la atención de manera inmediata al error y concentrada en éste. para lo que hay que tener ciertas habilidades.

De la misma forma. en controlar nuestras limitaciones y sesgos para que la percepción responda en la medida de lo posible a la realidad de la situación o del objeto. así. En sí no es una habilidad.Habilidades directivas de los mandos Ya se expuso al comienzo de este libro: la dirección de RRHH es una responsabilidad de la línea y más cuanto más se sube en el organigrama de las empresas. Figura 5. positiva o negativamente. como veremos. Es. La habilidad consiste. En la labor directiva es necesario tenerlos en cuenta. LA PERCEPCIÓN DE LOS DEMÁS La percepción es el proceso individual mediante el que se organizan e interpretan las impresiones sensoriales con objeto de dar significado al entorno. en su conducta. Posteriormente se pasará a tratar la comunicación y finalmente los estilos de dirección. En la figura 5 se recogen los elementos que afectan a la percepción. por lo que es fundamental conocer cómo se produce y las distorsiones que pueden darse en la misma. En este capítulo se comienza con la percepción como determinante de los pensamientos y comportamientos de las personas. pensamos y actuamos. Factores que afectan a la percepción Módulo 5 Fuente: Robbins (1996). la percepción de los directivos condicionará su comportamiento y pensamientos. ya que la percepción que tengan los subordinados del directivo influirá. 2. un determinante de cómo sentimos. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 139 .

tomar café) con un grupo de personas que se caracterizan un rendimiento mediocre. Lo mismo si se comunica en un momento en el que empresas importantes son noticia en prensa por motivos de huelga por la externalización de servicios. puede hacerle. experiencia profesional interna. que no tenga en cuenta factores más representativos de su rendimiento. Si esta decisión de externalizar. la creencia del directivo de que los trabajadores con rendimiento no satisfactorio pueden contaminar a otros trabajadores. la novedad puede. por un lado. hay que tener en cuenta que las personas perciben en función del bagaje de experiencias que incorporan y que proviene de diferentes ámbitos: experiencia profesional externa. Imaginemos que un trabajador con buen rendimiento comienza a pasar el tiempo de descanso (por ej. nunca se ha trabajado con servicios externos importantes. de cada uno de los tres elementos que afectan a cómo se percibe. formación. siguiendo con el ejemplo anterior. Por otra parte. Los describiremos brevemente. en decisiones significativas. De esta forma si. los trabajadores se encontrarían ante un panorama incierto con lo que puede generar de temor. PERCEPCIÓN SELECTIVA La capacidad humana para procesar información es limitada.Santiago Melián González Sería imposible reflejar todas las contingencias. despertar sentimientos de temor o inseguridad. las personas usamos una serie de mecanismos para procesar la información que. En este último caso puede estar condicionada por la experiencia. Comunicar. dudar del origen justificado del retraso del trabajador en cuestión o. Un día llega tarde al trabajo y la reacción del directivo puede estar condicionada por el estereotipo del grupo con el que el trabajador ha pasado a descansar (por ej. sino aspectos parciales de las situaciones. y hemos de considerarlo.. la percepción depende en parte de la misma. si bien muchas veces resultan eficaces o eficientes. Pondremos algunos ejemplos a modo de ilustración... por otro. También aquí la casuística puede ser infinita. en la relación superior-subordinado. Esta selección puede ser azarosa o no. etc.. PROYECCIÓN Consiste en atribuir sentimientos. creencias y características propias a otras personas. Respecto al trabajador. sobre todo.. Un motivo puede ser las experiencias anteriores en la externalización de servicios que tuvieron un efecto dominó en otros servicios internos. llamada de atención sin previa pregunta por el motivo del retraso). Módulo 5 ESTEREOTIPACIÓN Este mecanismo consiste en juzgar a alguien por el estereotipo que se tiene del grupo al que pertenece. en el supuesto utilizado. Así. Respecto al objeto (en el ejemplo que seguimos es un hecho). entre otros. siguiendo con el ejemplo. o frecuencia no significativa de la impuntualidad en su historial). por ej. alto rendimiento que compensa que alguna vez llegue tarde. la decisión de subcontratar un servicio de la empresa puede crear una actitud negativa en determinados trabajadores aunque no les afecte. además de los factores anteriormente mencionados. o de la causa del retraso (por ej. en ocasiones pueden distorsionar la percepción. En cuanto a la situación. y no por la realidad de ese trabajador (por ej. enfermedad de un familiar). se comunica justo después (en el tiempo) de que la empresa haya realizado un expediente de regulación de empleo también generará recelos. inte140 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . formación. por lo que las personas no podemos captar todo lo que nos rodea.

EFECTO HALO Como ya sabemos. La figura 6 presenta diferentes medios. 3. Esto es más probable cuanto más ambigua es la situación que se percibe. la percepción de la gravedad de una impuntualidad de veinte minutos de una persona puede acentuarse si todos los demás compañeros llegan puntualmente. En estos casos la percepción suele estar más influida por el individuo que por el objeto. por lo que es una habilidad clave para los directivos. ocurre cuando se usa una característica de la persona para formarse un juicio global o para evaluar otras características. ordenados en función del grado de riqueza de la información que son capaces de transmitir. Este hecho condiciona la percepción ya que da información sobre el mismo. En nuestro ejemplo se usaría esa impuntualidad. o la misma compañía que ha llamado la atención. Canales de comunicación Módulo 5 Fuente: elaborado a partir de Robbins (1996).Habilidades directivas de los mandos reses o deseos de la persona. Sólo conociéndolos es como pueden controlarse estas distorsiones habituales en todos los ámbitos de la vida. Es la forma de llevar a la práctica nuestras ideas y de expresar los sentimientos. LA COMUNICACIÓN La comunicación consiste en la transmisión y comprensión de significado y para ello se usa tanto el lenguaje verbal como el no verbal. También puede darse entre percepciones de objetos distintos. no es lo mismo si la persona que llega tarde lo hace con un brazo enyesado. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 141 . Así. puesto que afectan a sus juicios y comportamientos y al de sus trabajadores. Así. Figura 6. para hacer valoraciones negativas de otros aspectos del rendimiento de la persona. continuando con la ilustración anterior. Los directivos deben ser conscientes de todos los condicionantes de la percepción. habituales en el entorno laboral. Para comunicar se pueden usar diferentes canales. los cuales tienen distinta capacidad para transmitir información.

como ya se comentó. una comunicación que requiere un canal que permita transmitir desde conocimientos hasta sentimientos de apoyo. con el fin de lograr la implicación y motivación. etc. Todo esto sólo se puede hacer correctamente cara a cara. más se necesita un canal con muchas posibilidades. No obstante. Otro ejemplo puede ser una llamada de atención por un mal rendimiento. interpretar y recordar los estímulos sonoros. Es por lo que se habla de escucha activa: para escuchar bien hay que ser activo. antes de aprender ciertas habilidades. Ese análisis debe estar por encima de las preferencias y hábitos personales respecto a la comunicación. habrá que introducirse en 142 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Es. 4..Santiago Melián González Módulo 5 Como puede observarse. en función del objetivo que se quiera alcanzar con la comunicación y del tipo del mensaje será más adecuado uno u otro medio. Para que la gente cambie hay que explicar. Sólo el hecho de ser una comunicación no presencial denota la importancia que se concede al mensaje. A continuación se explican tres habilidades a tener en cuenta en el proceso de comunicación. Para escuchar hay que prestar atención. por lo que es habitual que los jefes reciban formación al respecto. informes. También. No es lo mismo que oír. dado que el asunto ya no es nuevo para el trabajador y que el objetivo se ha reducido a uno. Por lo tanto los mandos. sino que prefieren todo por escrito. Pero si se quiere escuchar de manera activa. o sea rutinarios. por tanto. Temas ya conocidos por la plantilla. tratadas anteriormente. sino conseguir un cambio en su conducta. la asignación de nuevas tareas a un trabajador es algo que requiere de explicación.. pudiéndose recurrir a la web de la organización. la carta puede resultar un medio correcto. como es el caso de jefes a los que no les gusta o evitan los contactos cara a cara. deben tener en cuenta qué es lo que quieren conseguir y qué quieren transmitir. etc. Enviar una carta comunicando las nuevas funciones disminuye las posibilidades de transmitir esos sentimientos de apoyo antes nombrados. razonar. Si el emisor proporciona un mensaje claro y lo presenta de forma interesante como para captar la atención. antes de comunicar algo. o sea: charla presencial. así como que el receptor pueda aclarar las dudas de la forma más inmediata posible. lo primero que cualquier persona tiene que hacer es ser consciente de las potenciales distorsiones que pueden darse en la percepción. por ej. con los sentimientos de incertidumbre que puede generar en los receptores. El objetivo no es sólo penalizar al trabajador. persuadir. demanda medios de comunicación que permitan aclaraciones inmediatas. que la novedad de un tema (piensen en el ejemplo que antes se comentaba de la externalización). persuasión y ánimo. Al objeto de sintetizar podemos decir. Para objetivos poco relevantes (por ej. supongamos que ese mal comportamiento es reiterativo en el tiempo y lo único que se persigue. HABILIDADES PARA COMUNICAR Las personas pueden aprender técnicas para comunicarse mejor con los demás.. es probable que el receptor reciba la mayor parte de lo que se trata de comunicar. Así. cuando más complejo es el objetivo de la comunicación (por ej. ya que ésta es una fase clave en cualquier emisión o recepción de un mensaje. no requieren de tanta implicación por parte del jefe. La escucha activa Escuchar requiere esfuerzo. es la sanción. En este caso. informar sin pretender que con ese mensaje la persona cambie significativamente su actitud o comportamiento) medios más impersonales como la web o los informes son adecuados. Ahora. visto que las entrevistas no han logrado modificarlo. intentar cambiar la conducta de alguien).

es decir. Por ello. pero con sus propias palabras. (e) Parafrasean. (c) La retroalimentación debe referirse a las metas del receptor. Existe una serie de conductas específicas que tienen los receptores efectivos y que comentamos a continuación: (a) Miran a su interlocutor a los ojos. Hay que preguntarse a quién va a servirle la retroalimentación. (c) Evitan actos y gestos que distraigan al emisor. Pero concentrarse en formular argumentos para rebatir aquello de lo que discrepamos impide que se escuche lo que se está diciendo.. (2) empatía. sobre todo si no se está de acuerdo. En los momentos en que la mente está ociosa se aprovechará para resumir e integrar lo que se haya dicho. sino que hay que prever la resistencia potencial de los receptores y aprender a utilizar la retroalimentación negativa en situaciones donde probablemente será aceptada. Hay que referir la retroalimentación al trabajo y no a las características personales del individuo. Existen cuatro requisitos esenciales para escuchar de manera activa: (1) intensidad. La persona escucha de manera objetiva. y (g) No hablan demasiado. Es importante que no se incurra en juicios o evaluaciones. (b) Asienten y hacen expresiones faciales que muestran atención. Los receptores activos permiten que el emisor termine su idea antes de contestarle. (f) No interrumpen. de forma que se mejora la comprensión de lo que se está escuchando. (3) aceptación y (4) escuchar la totalidad. difiera o distorsione la retroalimentación negativa. el receptor activo debe comprometerse a escuchar todo el mensaje y a entenderlo en su totalidad. El reto para el receptor es concentrarse en lo que se está diciendo y dejar las opiniones para cuando el emisor haya terminado. el receptor hace todo lo necesario para captar el significado total pretendido por la comunicación del emisor. el trato que se le da es muy diferente. para generar aclaraciones. Esto no quiere decir que no haya que dar esta información negativa. (e) Hay que asegurarse de que el receptor comprende lo que se le está diciendo. El temor a ofender o tener que enfrentarse con la defensiva del receptor hace que se evite. Es muy común que se trate de liberar tensión o culpa cargándola sobre los demás. La empatía requiere ponerse en el lugar del emisor.Habilidades directivas de los mandos el emisor. Lo mejor es que se proporcione muy poco tiempo entre la conducta y la información que recibe el receptor al respecto de ella. (b) Mantener una posición impersonal. El receptor activo se concentra con intensidad en las palabras del emisor y excluye los miles de pensamientos que pueden distraerle. (d) La retroalimentación debe ser oportuna. La empatía requiere tanto conocimiento del emisor como flexibilidad por parte del receptor. vuelven a repetir las palabras del emisor. sin juzgar el contenido. Por último. De cara a mejorar las habilidades para proporcionar información se pueden recoger una serie de sugerencias para ser más eficaz: (a) Referirse a conductas concretas en lugar de frases generales sobre el rendimiento de los individuos. en lugar de lo que se quiere comprender. (d) Formulan preguntas. Sin embargo. cuando esta retroalimentación es negativa. de tal forma que se pueda comprender la comunicación desde el punto de vista de la otra persona.. (f) Proporcionar retroalimentación negativa sólo de conductas que pueda Módulo 5 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 143 . lo cual no es fácil. Cómo proporcionar retroalimentación A los jefes les gusta proporcionar retroalimentación positiva a sus empleados. Esta técnica tiene dos ventajas principales: es un medio de control para verificar si se está escuchando con atención y sirve para controlar la exactitud de la comprensión. tratando de comprender lo que trata de comunicar. como cuando las fuentes de información son objetivas o aceptadas por los receptores. Es natural que el contenido de lo que dice el emisor produzca distracciones. Un receptor activo demuestra aceptación.

sin mirar a los ojos. Decir que me alegro por tu buen rendimiento sin acompañarlo de una sonrisa. ya que si no la no verbal resta credibilidad a la verbal. 144 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 5 . Evitar la mirada de alguien causa sensación de desconfianza. MOVIMIENTOS Rascarse la nuca. una sonrisa. lo que sí hay que hacer es usar esta forma de comunicación como refuerzo del lenguaje verbal. Así mismo. por ej. servirán para reforzar el sentido de lo que se dice. LA MIRADA Mirar a los ojos cuando se quiere transmitir algo importante es fundamental. o de muestras físicas de satisfacción. ya que disminuye la actitud crítica del receptor y le da una guía para que sepa cómo resolver el problema. la respuesta verbal es que no. tiene un importante peso en la comunicación y debe también ser tenido en consideración. De esta forma si. A continuación se dan algunas recomendaciones respecto a este tema. mientras se explica o cuenta algo. cuando alguien nos habla también debemos mirarle e indicarle gestualmente (asintiendo con la cabeza) que le prestamos atención. ante la pregunta sobre si la externalización de un servicio conllevará una reducción de plantilla. la posición de brazos en jarra puede resultar amenazante o algo agresiva. o se quiere ser agradable con alguien. Si bien la interpretación de significados basada exclusivamente en el lenguaje no verbal puede llevar a errores. En cualquier caso. LA POSICIÓN DE LOS BRAZOS Los brazos cruzados por debajo del pecho suelen ser interpretados como una actitud a la defensiva.. De la misma manera. o meter un dedo tras el cuello de la camisa. El lenguaje no verbal comprende tanto el lenguaje gestual como el paralenguaje (entonación y sonidos que se emiten al hablar) y es muy importante que no se den contradicciones entre éste y el lenguaje verbal. Decirle a alguien lo bien que lo ha hecho con los brazos cruzados es menos eficaz que si se dice lo mismo con los brazos a los lados o dando una palmada. hará que el interlocutor obvie lo dicho. o gestos similares de apoyo como una palmada. que incluso denota un estado de mal humor. la sensación que se transmitirá será como mínimo de inseguridad. pues restan credibilidad al mensaje. COHERENCIA CON EL LENGUAJE VERBAL Es importante la coherencia entre estas dos dimensiones de la comunicación. Buen uso del lenguaje no verbal Existen diversos estudios que sitúan al lenguaje no verbal como responsable del 60% de la comunicación o incluso más. Si se transmiten buenas noticias.Santiago Melián González controlar el receptor. Hay que ser constructivo. pero desviando la mirada. y acompañada de unos pequeños movimientos corporales. tiende a sugerir que no se está diciendo toda la verdad o que se está pasando un apuro en ese momento de la conversación. y (g) Ofrezca vías para mejorar.

que los diferenciaran de los que no fueran. Partiendo de esa premisa. que los líderes nacen más que se hacen. pero el poder por sí sólo no crea líderes. El poder implica características de coerción y control. determinados rasgos y aptitudes personales estaban asociados de una manera estable al liderazgo. permita explicar totalmente todo lo que rodea al comportamiento directivo eficaz. Rasgos comunes a los líderes Módulo 5 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 145 . Se suponía. hay pruebas relativamente sólidas de que las personas que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones tienen muchas más probabilidades de surgir como líderes de un grupo que las personas que no son capaces de controlarse a sí mismas. mientras que la influencia indica una mayor persuasión. Kirkpatrick y Locke’s (1991) sugieren que las características que aparecen en el cuadro 22 distinguen a los líderes de los que no lo son. es habitual encontrar en los diferentes estudios sobre liderazgo ese proceso de influencia en el comportamiento de los demás. y que todos los líderes compartían un conjunto estable de características. En este sentido. en este manual se considera que la primera es una forma de ejercer el segundo. Por tanto. Otros estudios también han mostrado que los rasgos o las características personales juegan un papel más importante en el liderazgo que el que habían concluido los estudios iniciales. Las mismas serán tratadas a continuación.: perseverancia en la consecución de objetivos. así. cuando no el mismo concepto pero con distintos niveles de eficacia. se han elaborado diferentes propuestas teóricas sin que ninguna de ellas. por ej. 1990). unos objetivos determinados. se ha mostrado que. contrariamente a lo que se venía pensando. se puede definir el liderazgo como la capacidad para influir en las personas con el fin de que alcancen. En cuanto a cómo un jefe puede un influir en los trabajadores. Los líderes pueden utilizar ambos procesos. No cabe confundir la capacidad para influir con el poder o la dominación. Además.Habilidades directivas de los mandos 5. Cuadro 22. es necesario conocer los principales conocimientos generados sobre el tema para hacerse una idea de las principales utilidades que presentan. hizo que esta forma de entender el liderazgo no prosperara. por sí sola. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Aunque existen autores que diferencian entre dirección y liderazgo. dependiendo de las circunstancias y de los seguidores implicados. o se esfuercen en lograr. confianza en sí mismo. Por ello. No obstante. El fracaso en encontrar esa serie de rasgos comunes entre los líderes. Las teorías basadas en los rasgos Los primeros estudios sobre el liderazgo (décadas de 1930-1940) se caracterizaron por buscar la explicación del liderazgo en las características o rasgos de personalidad de los líderes. y tolerancia a la incertidumbre (Bass.

Rasgos comunes a los líderes (continuación) Fuente: Kirkpatrick y Locke’s (1991).9 (tipo participativo) funcionan mejor que los directivos 9. Por último. Los resultados de los diferentes estudios no permiten concluir que exista un estilo comportamental de dirección más eficaz que el resto de estilos. en esencia. 1/1 (tipo delegativo) o 5/5 (interés intermedio por las dos dimensiones). La rejilla sirve más para clasificar el estilo de liderazgo que para ofrecer información clara que solvente el problema del liderazgo. dos consultores apellidados Blake y Mouton presentaron una representación gráfica bidimensional de de liderazgo. sino los factores dominantes de las ideas del líder para obtener resultados. sino junto con otras variables situacionales y comportamentales (Anderson et al.9 es el más efectivo en todas las situaciones. este resurgir del enfoque de los rasgos ha adoptado un acercamiento más amplio al tópico. Los directivos de estilo 9. Se realizaron multitud de trabajos. las características de personalidad ya no se estudian de forma aislada. Por su parte. Esta rejilla tiene nueve posiciones posibles en cada eje. por lo que salen 81 posiciones posibles en las que encuadrar el estilo del líder. de forma que incluyen variables discriminantes entre líderes y no líderes que no son estrictamente rasgos de personalidad. En esta aproximación subyace la idea de que el liderazgo se aprende. No obstante. el cual propone que la eficacia de los estilos de dirección dependen de las características de la situación en la que se empleen. dirigieron sus esfuerzos a las conductas que adoptaban los líderes. Estas dos dimensiones eran el interés por las personas y el interés por la producción.. De acuerdo con los resultados de los autores. son cinco los principales estilos de dirección. ya que basta identificar las conductas eficaces y formar a las personas en las mismas. ya que no hay pruebas que respalden la conclusión de que el estilo 9. Las teorías basadas en las conductas Los investigadores.1 (tipo autoritario). eran las dimensiones consideradas tanto por Ohio como por Michigan.Santiago Melián González Cuadro 22. 2001). los estudios de la Universidad Estatal de Ohio propusieron dos tipos de comportamientos: el grado de estructuración del trabajo que el líder aporta a sus seguidores y el nivel de apoyo y respeto que muestra hacia ellos. Debido a ello surge en siguiente enfoque. A parte. Así.9 (tipo sociable). Módulo 5 146 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . ante el fracaso en encontrar rasgos comunes de los líderes. La rejilla no muestra los resultados que producen las distintas posiciones. en la Universidad de Michigan se hizo un estudio con propuestas muy similares (líderes orientados a los empleados y líderes orientados a la producción). 1. desde distintas orientaciones para identificar las conductas representativas de los líderes. lo que.

Aunque no ha sido verificado por muchas investigaciones. 2. Por su parte. Así. Dado que la eficacia del estilo de dirección depende de su ajuste a la situación. El modelo no ha mostrado eficacia en todas las combinaciones posibles de las tres variables contingentes. El modelo de Fiedler El rendimiento efectivo del grupo depende de la concordancia entre el estilo del líder en la interacción con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporciona al líder. las empresas deben buscar la concordancia bien buscando directivos con estilos acordes a la situación o modificando ésta última (por ej. así como en situaciones que les eran muy desfavorables. Se presentarán aquellos que han tenido más éxito en determinar las variables situacionales. promover e incrementar los salarios. La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es una realidad. alta o baja estructuración de las tareas. Estos estilos básicos deben ajustarse a la situación para que sean eficaces. el directivo puede centrarse en la tarea sin tener que dedicar demasiado tiempo a desarrollar as relaciones con sus trabajadores. Posición de poder. puesto que son ellos los que aceptan o rechazan al líder. dando más o menos poder al directivo). despedir. Teoría situacional de Hersey y Blanchard La teoría situacional de Hersey y Blanchard es uno de los modelos más utilizados. Módulo 5 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 147 . pero supuso un punto de partida para el enfoque contingente.. En las segundas. los líderes orientados a las relaciones funcionarían mejor ante situaciones ligeramente favorables. Fiedler propone que los líderes orientados a la tarea funcionan mejor en situaciones que les resultaban muy favorables. y posición de poder fuerte o débil. es muy aceptado y de gran atractivo por el sentido común que subyace al mismo. Estructura de la tarea. De esta manera. sobre todo para la formación de directivos. Se explica de la siguiente forma: se puede tener un líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado que. las situaciones pueden caracterizarse por: unas relaciones buenas o deficientes entre el directivo y su equipo. Grado de influencia que tiene el directivo sobre variables de poder como contratar. los directivos deben ser flexibles para cambiar su forma de dirigir al personal en función de las características de cada situación. En las primeras. En cuanto al ajuste del estilo de dirección con las situaciones. Este autor parte de la base de que los directivos adoptan dos estilos básicos de dirección: centrados en la tarea o centrados en las relaciones interpersonales. 3. La clave de las teorías propuestas es que los directivos deben elegir ante diferentes situaciones entre distintos estilos de liderazgo. Indica el grado de confianza y respeto que sienten los trabajadores por el directivo. ya que en éstas desarrollar la cooperación entre los subordinados supone un reto. Grado en el que el trabajo está o no sistematizado en cuanto las tareas que deben realizarse. se requiere este estilo para organizar con rapidez la labor del grupo y obtener resultados. estructurando más o menos el trabajo. sancionar. depende del grado de madurez de los seguidores.Habilidades directivas de los mandos Las teorías situacionales o contingentes Existen numerosos estudios que han tratado de aislar los factores situaciones fundamentales que afectan a la eficacia del líder. Fiedler aisló tres dimensiones de contingencia representativas de las situaciones: 1. según los autores. Relaciones entre líder y subordinados.

por el momento. Éstos se describen de la manera siguiente: (a) Mandar (muy orientado a la tarea y poco a las relaciones): el líder define los roles y le dice a las personas qué. Consta de dos elementos: la madurez laboral y la madurez psicológica. El último componente de esta teoría es la definición de las cuatro etapas de madurez: (a) M1: las personas no pueden (falta de capacidad) ni quieren (falta de motivación) asumir la responsabilidad de hacer algo. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Fuente: elaborado a partir de Robbins (1996). participar y delegar. Están motivadas pero. El término madurez es definido como la capacidad y el deseo de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. y (d) M4: las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide. Figura 7. La mayor parte de las teorías de liderazgo han relegado o pasado por alto esta importantísima dimensión. sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones. carecen de las habilidades necesarias. y (d) Delegar (bajo en las dos dimensiones del liderazgo): el líder proporciona poca dirección y apoyo. (b) M2: las personas no pueden y sí quieren realizar las actividades laborales necesarias. toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas. (c) M3: las personas pueden. persuadir. La primera abarca los conocimientos y capacidades de una persona. de manera conjunta. su eficacia dependerá de los actos de sus seguidores. El liderazgo situacional se basa en las dos dimensiones del liderazgo identificadas por Fiedler: conductas centradas en la tarea y conductas centradas en las personas. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o la motivación para hacer algo. 148 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . La figura 7 representa el modelo y el estilo de dirección adecuado según el nivel de madurez de los trabajadores. Conforme los seguidores van aumentando su grado de madurez. pero quieren hacer lo que quiere el líder. cómo. permitiendo que el trabajador sea quien tome las decisiones.Santiago Melián González Módulo 5 Haga lo que haga el líder. cuándo y dónde realizar diversas actividades. (c) Participar (poco orientado a la tarea y mucho para relaciones): el líder y el seguidor. (b) Persuadir (alto en las dos dimensiones del liderazgo): el líder se comporta como director y proporciona apoyo. el líder responde no sólo reduciendo su control sobre las actividades. y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar. pero Hersey y Blanchard van más allá y las califican con grados de alto o bajo.

firme convicción en sus creencias. confiada y dinámica. Eso sí. son poco convencionales y son percibidos como agentes de cambio radical. aguantar miradas directas y a adoptar una postura relajada con una expresión animada en el rostro). transformadores. Esto lleva a que atribuyamos esas creencias y características a los demás. comunicar expectativas sobre buen rendimiento. El liderazgo carismático El modelo del liderazgo carismático no es más que una ampliación de la teoría de la atribución. que los subordinados que trabajaban en grupos dirigidos por líderes que no tenían carisma. y practicar la utilización de un tono de voz cautivador y comprometedor. manifestar confianza en la capacidad de los subordinados para satisfacer estas expectativas. persistentes en sus decisiones y enérgicos. adaptación a las actividades. cambios radicales en la empresa o crisis vitales). Por tanto. Defiende que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando observan ciertas conductas. De hecho. Planteamientos recientes sobre el liderazgo Los planteamientos contingentes no han resultado totalmente eficaces en la explicación del liderazgo. que se pueden consultar en cualquier texto sobre liderazgo o comportamiento en las organizaciones. ¿todos podemos ser líderes carismáticos? Es difícil. los modelos actuales usan adjetivos como carismáticos. También se puede enseñar a proyectar una presencia fuerte.Habilidades directivas de los mandos Existen otras teorías situacionales también conocidas (teoría del camino-meta de House y el modelo líder-participación de Vroom-Yetton). extravertidos. se trata de distinguir a los líderes carismáticos y sus conductas de quienes no lo son. independientemente de la situación. se puede aprender a proyectar carisma. guerra. De hecho. Además. Se han encontrado correlaciones entre el líder carismático y la satisfacción y rendimiento de sus seguidores. derivadas de los estudios. inspiradores. la gente. su extrema confianza se puede volver una carga. las personas tenemos teorías implícitas sobre cómo son los líderes y qué comportamientos llevan a cabo. Entre las características. religión. política. Además. visionarios. ya que cuando se ha superado la crisis o se han resuelto los cambios. pero ciertas conductas carismáticas sí que se pueden enseñar: fijar metas amplias y desafiantes. Por lo tanto. y simpatizar con las necesidades de los subordinados. De ahí ese resurgir del enfoque de rasgos que comentábamos al principio. el liderazgo es una atribución que las personas hacen acerca de otros individuos. de los líderes carismáticos destacan: fuerte confianza en sí mismos. adaptación al líder y al grupo. tiende a caracterizar a los líderes como inteligentes. Por tanto. Este líder es resistente a pensar que los demás pueden tener razón o más razón que él o ella. Módulo 5 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 149 . Así. los líderes carismáticos pueden perjudicar a la empresa. Los líderes carismáticos son más apropiados cuando existe un componente ideológico en la actividad del seguidor (por ej. etc. La pregunta que surge es. trabajadores.. La investigación empírica ha mostrado que los subordinados de los líderes carismáticos obtuvieron mejores resultados en rendimiento. siendo los primeros los que tienen ese perfil sobresaliente. Incluso se puede trabajar el lenguaje no verbal (posturas. tienen objetivos o ideales que los mueven. en estos enfoques es donde tiende a diferenciarse a los líderes de los directivos. no siempre se requiere a un líder carismático para lograr el buen rendimiento.

en algunas situaciones. y el transformacional se basa en el transaccional. mediante la cual los miembros reconocen al líder como tal. no se puede pensar que el liderazgo transaccional y el transformador son enfoques opuestos. despertar e inspirar a los seguidores para que realicen un esfuerzo extraordinario para alcanzar las metas del grupo (ver cuadro 23). añadiéndole un mayor implicación y emoción en el ejercicio de la función directiva de las personas. en otras. los directivos transaccionales consiguen cambios relativamente pequeños en sus subordinados. a cambio de que el líder aporte recursos valiosos. Características de los líderes transaccionales y transformacionales Módulo 5 Fuente: Bass (1990). 150 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . Este estilo es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.Santiago Melián González Liderazgo transaccional versus liderazgo transformacional La mayor parte de los análisis actuales del liderazgo tienen que ver con los líderes transaccionales y transformacionales (transformadores). El liderazgo transformacional trasciende el intercambio y logra que los seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización. Sin embargo. Cuadro 23. Tales recursos pueden ser. los conocimientos y la experiencia que facilitan la consecución de los objetivos (orientación a la tarea) y. Estos líderes: aumentan la comprensión de los subordinados sobre la importancia del trabajo que realizan. y pueden emocionar. cambian la posición de los seguidores en cuanto a ciertos temas. En la realidad los dos enfoques se integran. ayudándoles a analizar viejos problemas de maneras nuevas. prestan atención a las preocupaciones y la necesidad de desarrollo de los seguidores individuales. y aceptan su autoridad. Según los defensores del estilo transformacional. En el liderazgo transaccional se establece una especie de transacción entre el líder y los miembros de su grupo. recompensas tangibles o de reconocimiento (orientación a la persona).

etc. Pon dos ejemplos de situaciones de trabajo en los que. 3. no reconociendo nunca el esfuerzo o los aciertos. Los recepcionistas se quejan de que está continuamente supervisando lo que hacen y que sólo les llama la atención por los fallos. Para los distintos estados de madurez profesional de la misma describe como lo harías. Usando la información proporcionada respecto a la habilidad comunicativa de cómo proporcionar información. saludos secos y cortos. pero también es muy brusco en el trato con su equipo. También se quejan de la brusquedad: no pide nunca las cosas por favor.Habilidades directivas de los mandos ACTIVIDADES 1. en uno. no suele dar las gracias. Módulo 5 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS 151 . 2. en el otro. Imagina que tienes que decirle a una gobernanta que debe poner en marcha un sistema de evaluación del rendimiento para las camareras de piso. Esta persona es un trabajador muy responsable y preocupado por el funcionamiento de la recepción. las características particulares de un empleado condicionen su percepción y. sean los factores de contexto los condicionantes. redacta un texto en el que informas a un Jefe de Recepción sobre las quejas recibidas por parte de sus subordinados.

Díaz de Santos. N. A. Madrid: Pirámide. J. Desarrollo y Evaluación de Recursos Humanos. Ones.Santiago Melián González BIBLIOGRAFÍA Anderson.. y Viswesvaran. Londres: SAGE Publications. Módulo 5 152 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . L. (1990). 48-60. L. y Locke. y Newman. New York: Free Press. Boston: McGraw-Hill. (1993). P. D. (1991). Comportamiento organizacional (5ª edición). (1996). B. Kepir Sinagil. (6ª edición). M. (1997). Dirección de Personal. Boston: Irwin. E. The Compensation Handbook (3ª edición). M. C. Peña Baztán. (1990). y Berger. Rock. (1998a). Robbins. México: Prentice Hall. research and managerial applications (5th edition). (2000). S. (2001). B. Puchol. Dirección y Gestión de Recursos Humanos (4ª edición). E. Work & Organizational Psychology. Pérez Gorostegui. Handbook of Industrial. M. S. H. Bass. Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive. Barcelona: Editorial Hispano Europea. A. y Rodrigo Moya. Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory. Milkovich. Compensation (5th edition). T. Kirkpatrick. G. A. N. L. 5.

Habilidades directivas de los mandos EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. d) Han llegado a resultados concluyentes. 4. d) Tienen una baja orientación a la persona. b) La percepción resultante de un mensaje general será más objetiva. 3. d) Reunión de grupo. b) Web de la empresa. Los directivos transformacionales: a) Tienen menos capacidad de influencia que los transaccionales. b) Tienen a adoptar un estilo 1/1. d) Las características personales no tienen importancia en la percepción. Las teorías situacionales sobre el liderazgo: a) Dan un peso importante a las características personales. b) Poco centrado en la tarea y la persona. c) La pertenencia a un grupo influye en la percepción de sus miembros. ¿Cuál de los siguientes medios es más adecuado para transmitir a los empleados información sobre la realización de un estudio para la reorganización de los procedimientos de trabajo? a) Teléfono. d) Pico centrado en la tarea y alto en la persona. 5. 6. La percepción selectiva nos advierte que: a) Cuanta más información se aporta menos sesgo puede darse en quien la interpreta. c) En ellas es importante la flexibilidad para cambiar la conducta. c) Explican a los subordinados la importancia de su tarea. d) Debe evitar hacerlo el jefe. 2. c) La primera vez es mejor hacerlo por carta. c) Correo electrónico. b) Concluyen que existen conductas que son siempre eficaces. Cuando una persona tiene mucha capacidad pero poca motivación en qué estilo de dirección habría que apoyarse: a) Muy centrado en la tarea y en la persona. c) Muy centrado en la tarea y poco en la persona. Cuando se da información poco favorable sobre el rendimiento de un trabajador: a) Es mejor centrarse en las características personales. HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS Módulo 5 153 . b) Es mejor centrarse en las conductas.

a) d) b) c) a) c) Módulo 5 154 HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS . 6. 2. 4.Santiago Melián González SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. 5. 3.