República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Politécnica

“Antonio José de Sucre”
Vicerrectorado Barquisimeto
Departamento de Ingeniería Industrial
Planificación y control de la producción

PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y LA TEORÍA JUSTO A

TIEMPO

Prof. Ing. Maricela Martínez

Autores:
Fabián Perdomo
Exp: 20192-0193

Abrahan Paredes
Exp: 20192-0300

Leidy Vicuña
Exp: 20192-0269

Yirlennys Velásquez
Exp: 20192-0396

Febrero, 2024
 ÍNDICE

P.P

INTRODUCCIÓN 1

¿Qué es planificación de requerimientos de materiales o MRP? 2

Definiendo cada uno de los conceptos en torno al MRP 2

Antecedentes de la planificación de requerimientos de materiales 3

¿Por qué es importante la planificación de requerimientos de materiales? 4

¿Cómo funciona la planificación de requerimientos de materiales? 4

Planificación de recursos de manufactura (MRP II) 7

Planificación de las necesidades de capacidad 7

MRP y MRP II – Diferencias mapeadas 8
Planificación de Recursos Empresariales (ERP) 9
Diferencias entre MRP y ERP 9
Cómo hacer un MRP o planificación de requerimientos de material 10

El método Just in Time en almacén: Qué es y cómo se aplica 14

Origen y funcionamiento del Sistema Just in Time (JIT) 14

Ventajas y dificultades del sistema Just in Time 14

¿Cómo aplicar el sistema Just in Time en un almacén? 16

CONCLUSIÓN 18

RECOMENDACIÓNES 20
REFERENCIAS 21
 INTRODUCCIÓN

La planificación de requerimientos de materiales es una parte fundamental en las

empresas, debido a las ventajas que se ha demostrado con la aplicación dentro de
procesos de fabricación, varias empresas a nivel mundial y reconocidas recomiendas
un control de inventarios y una correcta planeación de materiales. Dentro de una
industria es considerada como el eje central en el cual se manejan los procesos, cada
proceso debe recurrir a los materiales necesarios en la cantidad y tiempo exacto para
poder desarrollarse sin demoras ni contratiempos, esto permite que tener un sistema
organizado. Por esto en necesario implementar un Plan de requerimiento de
materiales (MRP) que permita conocer los materiales e insumos necesarios para la
demanda que exige el mercado.

Dentro de toda industria es necesario una planificación que ayude a organizar los
diferentes recursos que se utilizan en producción, porque el crecimiento y desarrollo
depende de conocer cuánto es que se conocen así mismas la empresas y de cómo
responden a las necesidades del mercado, es por esto que se habla de planificación
partiendo desde el análisis de datos históricos de ventas mediante un pronóstico,
como herramienta para determinar ventas futuras, dentro de este estudio se puede
observar patrones de la demanda que presenta la industria a lo largo de un año,
permitiendo producir cantidades adecuadas teniendo como ventaja disminución en
inventarios.

Es necesario que la planificación y la producción vayan de la mano, debido a que se

puede tener maquinaria dentro de la empresa que no se la esté aprovechando de la
mejor manera, conocer las capacidades de producción influyen dentro de una buena
planificación, de esto depende que se cumplan con las planificaciones realizadas y
fechas de entrega pactadas.

¿Qué es planificación de requerimientos de materiales o MRP?

Se define MRP como la planificación de los insumos, componentes y materiales de

demanda dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a la
administración del inventario y programación de pedidos de reabastecimiento. Todo
esto hecho para cumplir al cliente en los tiempos estimados y con la calidad
requerida.

Desde un análisis más detallado, se tiene que:

 Cada artículo que se produce está compuesto por insumos, componentes o

materiales. A veces más, a veces menos.
 Cuando la demanda de un artículo está ligada a la de otro, se habla
de demanda dependiente. Ejemplos de artículos de demanda dependiente
son: en los zapatos: cordones, plantilla y suela; en los celulares: el
carbono, silicio, grafito, coltán, y un largo etc; y en los automóviles:
radiadores, neumáticos, luminarias, etc.
 Se habla de administración de inventario y pedidos de reabastecimiento
porque con el MRP se busca mantener bajos los niveles de stock a fin de
disminuir costos. Esto implica reabastecer el inventario en momentos
concretos buscando que el costo de posesión sea mínimo.
Es común que la planificación de requerimientos de materiales (MRP) sea asociada a
un software. De hecho, algunos autores definen el MRP como un software o sistema
computarizado para administrar el inventario de demanda independiente y los puntos
de reorden, y en cambio le otorgan la definición anterior al «plan» de requerimientos
de materiales.

Definiendo cada uno de los conceptos en torno al MRP

Este tema involucra numerosos conceptos, como demanda dependiente, lista de

materiales y programa maestro. Para ilustrar cada concepto, Stephen Chapman en su
libro «Planificación y control de la producción», hace una analogía muy interesante
acerca de una cena de lasaña.

Chapman pone en los pies del cocinero de una familia que planifica las cenas de la
semana. Lo primero que hace es crear el menú. El día de hoy vienen unos invitados
importantes a la casa y hoy toca lasaña. Decide entonces la cantidad de lasaña por
hacer a partir del número de personas. Hacer esa lasaña involucra un procedimiento
en el que se usan unos materiales e insumos específicos, como la carne, el pan y la
salsa; o sea que tiene que definir cuánto necesita de cada ingrediente. Pero además,
debe de conocer qué hace falta por comprar porque en el inventario ya cuenta con
algunos ingredientes, pero hacen falta otros. Para apoyarse, cuenta con la receta y
el conocimiento del tiempo que se demora preparando los ingredientes, haciendo el
plato y su tiempo en el horno. Todo esto para que los invitados tengan su cena a
tiempo y calentita en sus mesas.

Así pues, se definen los conceptos:

 Programa maestro: Menú

 Lista de materiales: Ingredientes
 Trayectoria del proceso: Paso a paso para cocinar
 Necesidades de material: Cantidad de ingredientes tanto en inventario
como para comprar
 Tiempo de espera: Tiempo para hacer preparación

Antecedentes de la planificación de requerimientos de materiales

Los principios del proceso de planificación de requerimientos de materiales fueron
construidos por Joseph Orlicky en 1964, mientras trabajaba en la planificación
informatizada de suministros en IBM. Curiosamente, Orlicky estudió como parte de
su investigación el Sistema de Producción de Toyota, que posteriormente se convirtió
en la base de la fabricación ajustada (lean manufacturing). La planificación de
requerimientos de materiales es el primer sistema de gestión de inventarios por
ordenador.

Resulta que Black & Decker fue la primera empresa que utilizó el MRP a finales de
los años sesenta. En 1975, había hasta 700 empresas que utilizaban este sistema. En
los cinco años siguientes, esa cifra se disparó hasta la asombrosa cifra de 7.000
empresas. En 1983, Oliver Wight desarrolló el MRP II (Planificación de Recursos de
Manufactura). Se trataba de una versión más avanzada de la planificación de
requerimientos de materiales y tenía en cuenta aspectos como la programación
maestra, la planificación de la capacidad bruta, la planificación de las necesidades de
capacidad, etc.

¿Por qué es importante la planificación de requerimientos de materiales?

La planificación de los requerimientos de materiales pretende mejorar y agilizar la

gestión de los inventarios y las adquisiciones, así como la planificación y la
programación de la producción. Sus principales objetivos son:

 Garantizar que las materias primas y los componentes lleguen a la planta de

producción a tiempo.

 Minimizar las existencias y los costos relacionados con su mantenimiento.

 Aumentar la precisión de los cronogramas de compras, producción y entrega.

¿Cómo funciona la planificación de requerimientos de materiales?

El proceso de planificación de requerimientos de materiales está diseñado para

responder a tres preguntas:
 1. ¿Qué se necesita?
2. ¿Cuánto se necesita?
3. ¿Cuándo se necesita?

El MRP funciona en sentido inverso a partir de un plan de producción de productos

terminados, que se convierte en una lista de necesidades de los subconjuntos, las
piezas y las materias primas necesarias para fabricar el producto final dentro del
calendario establecido. En otras palabras, es básicamente un sistema para tratar de
averiguar los materiales y artículos necesarios para fabricar un determinado producto.

El MRP ayuda a los fabricantes a conocer las necesidades de inventario y a equilibrar

la oferta y la demanda. Al analizar los datos en bruto, esta tecnología proporciona
información significativa a los responsables sobre sus necesidades de mano de obra y
suministros, lo que puede ayudar a las empresas a mejorar su eficiencia productiva.

Entradas

Las tres entradas básicas de un sistema MRP son el Programa Maestro de Producción
(MPS), el Archivo de Estado de Inventario (ISF) y la Lista de Materiales (BOM).

 El MPS es simplemente la cantidad y el cronograma de toda la mercancía

final que debe producirse durante un período de tiempo específico. El MPS se
estima mediante los pedidos de los clientes y las previsiones de la demanda.

 El ISF contiene información importante en tiempo real sobre el inventario de

una empresa. Permite a los responsables saber qué tienen a mano, dónde está
ese inventario y el estado general del mismo.

 BOM es una lista detallada de las materias primas, los componentes y los
conjuntos necesarios para construir, fabricar o reparar un producto o servicio.

Procesos

El proceso de planificación de requerimientos de materiales puede dividirse en cuatro

pasos básicos:
 1. Estimar la demanda y los materiales necesarios para satisfacerla. El paso
inicial del proceso de Planificación de Requerimientos de Materiales es
determinar la demanda del cliente y los requisitos para satisfacerla. Utilizando
la lista de materiales (BOM) – una lista de materias primas, conjuntos y
componentes necesarios para fabricar el producto final – MRP desglosa la
demanda en materias primas y componentes específicos.

2. Comprobar la demanda con el inventario y asignar los recursos. Este paso

consiste en comprobar la demanda con los materiales ya disponibles en el
inventario. A continuación, la planificación de requerimientos de materiales
distribuye los recursos consecuentemente. En otras palabras, el proceso de
MRP asigna el inventario precisamente donde se necesita.

3. Programación de la producción. El siguiente paso en el proceso es

simplemente calcular la cantidad de tiempo y mano de obra necesaria para
completar la fabricación. También se proporciona una fecha límite.

4. Seguimiento. El último paso del proceso es la supervisión de cualquier

problema. La planificación de requerimientos de materiales puede alertar
automáticamente a los responsables de cualquier retraso e incluso sugerir
planes de contingencia para cumplir los plazos de construcción.

Salidas

Los principales resultados de la planificación de requerimientos de materiales

incluyen tres informes primarios y tres secundarios. Los informes primarios consisten
en los cronogramas de pedidos planificados, que describen la cantidad y el plazo de
los futuros pedidos de materiales; las liberaciones de pedidos, que autorizan la
realización de los mismos; y los cambios en los pedidos planificados, que pueden
incluir cancelaciones o revisiones de la cantidad o el plazo.

Los informes secundarios generados por el MRP incluyen: informes de control de

rendimiento, que se utilizan para hacer un seguimiento de problemas como el
incumplimiento de las fechas de entrega y la falta de existencias, con el fin de evaluar
el rendimiento del sistema; informes de planificación, que pueden utilizarse para
prever las necesidades futuras de inventario; e informes de excepción, que llaman la
atención de los responsables sobre problemas importantes como el retraso en los
pedidos o el exceso de desechos.

Planificación de recursos de manufactura (MRP II)

A medida que la planificación de requerimientos de materiales (o MRP I) se fue

extendiendo, se sintió la necesidad de contar con un sistema avanzado que pudiera
ocuparse más eficazmente de las previsiones de la demanda y del control de la
capacidad. Esto llevó al nacimiento de MRP II.

El MRP II se describe mejor como un método para planificar eficazmente los

diferentes recursos que entran en una empresa de fabricación. Aborda las diferentes
unidades de planificación operativa, al tiempo que se ocupa de la planificación
financiera. Abarca varios aspectos que incluyen, entre otros, los siguientes:

 Dominio del programa de producción

 Desglose de los datos maestros
 Facturas de materiales
 Inventarios y gestión de pedidos
 Gestión de las compras
 MRP
 Planificación de la capacidad
 Determinación del costo estándar
 Control de costos, etc.

La Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP I) es, por tanto, una subparte

esencial del sistema de Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II). Una
parte especialmente interesante del MRP II es la planificación de las necesidades de
capacidad.

Planificación de las necesidades de capacidad

Para que cualquier empresa funcione con éxito, el presente no debe ser su único
objetivo, ya que también debe tener un plan claro y bien pensado para el futuro. La
planificación de las necesidades de capacidad es principalmente un proceso que una
empresa utiliza para determinar cuánto debe producir para poder satisfacer la
demanda futura. Tanto la subproducción como la sobreproducción pueden ser
perjudiciales para el crecimiento al generar pérdidas.

La curva de oferta y demanda es siempre dinámica, por lo que es importante que las
empresas intenten evaluar las condiciones del mercado para decidir la oferta de
producción adecuada. Las empresas que suelen tener más ventas estacionales
necesitan calcular las necesidades de capacidad con mucha más frecuencia.

Debido a la característica crítica de la planificación de las necesidades de capacidad,

el MRP II goza de mucha más popularidad en comparación con el MRP I en la
actualidad.

MRP y MRP II – Diferencias mapeadas

Como se ha comprobado, la Planificación de Recursos de Manufactura II no es más

que una versión avanzada de la Planificación de Requerimientos de Materiales,
términos que hoy en día suelen utilizarse indistintamente.

El MRP puede denominarse «centrado en la manufactura». El propósito subyacente

es simplemente programar las materias primas y los componentes y, a continuación,
controlar las áreas de producción que pueden ayudarle a cumplir con los pedidos de
los clientes. Por lo tanto, tiene una capacidad limitada para controlar la producción,
basada en las previsiones de la demanda. Este es, con mucho, el principal factor
distintivo cuando se trata del MRP I.

El MRP II también se ocupa de otros aspectos de la producción, como los siguientes:

 Estimaciones financieras
 Previsión de la demanda
 Planificación empresarial
  Planificación detallada de la capacidad
 Nóminas
 Requisitos de personal y más

Está claro, pues, que el MRP II es una forma mucho más integradora y productiva de
la MRP. Lo ideal es que, en la mayoría de las empresas actuales, el MRP haya sido
sustituido por el MRP II, debido a su gran mejora de la productividad.

Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

La evolución de los sistemas de planificación de requerimientos de materiales

condujo al desarrollo del ERP en la década de 1990. ERP son las siglas de Enterprise
Resource Planning (Planificación de Recursos Empresariales) y se considera una de
las categorías más comunes de software empresarial en la actualidad. Aunque el ERP
solía ser el campo por excelencia de las grandes empresas, hoy en día su uso está muy
extendido tanto en las pequeñas como en las grandes empresas. Al igual que la MRP,
este modelo también puede ayudarle a planificar su producción, programar listas y
gestionar el inventario. Sin embargo, el alcance del ERP va mucho más allá del
segmento de la fabricación.

El ERP es un método que permite centralizar la información y los procesos de flujo

de trabajo. Hace un uso inteligente de las prácticas de gestión de datos al almacenar
todos los datos relacionados con el flujo de trabajo en un único punto, lo que permite
que los diferentes procesos empresariales extraigan datos de esa ubicación específica
con el fin de obtener información y tomar decisiones empresariales productivas.

Diferencias entre MRP y ERP

Ahora que ya tiene una idea básica sobre la Planificación de Recursos Empresariales
(ERP), la Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) y la Planificación de
Recursos de Manufactura (MRP II).

 Exhaustividad. En primer lugar, es importante saber que el MRP

funciona como un software independiente, mientras que el ERP está
 integrado. El ERP tiene la capacidad de conectarse a otros módulos y
sistemas de software sin problemas, como una red modular. El MRP
puede conectarse a algunos sistemas, pero el proceso es
considerablemente más complicado y menos común. Sin embargo, el
MRP puede ser un módulo integrado de un sistema ERP, como es el caso
de MRPeasy.
 Segmentos de desarrollo – Mientras que el MRP se centra únicamente en
el extremo de fabricación de la empresa, el alcance del ERP es mucho
mayor. Los módulos del ERP se han diseñado para ofrecer un control
empresarial completo.
 Tamaño de la empresa – Debido a su alcance y a sus amplios módulos,
el ERP es más adecuado para las empresas que han alcanzado un cierto
nivel de complejidad, mientras que el MRP puede utilizarse para todas las
categorías de empresas, incluso las microempresas.
 El factor costo – El presupuesto es a menudo el factor delimitador, y es
importante señalar que tradicionalmente, el ERP tiende a ser mucho más
costoso en comparación con la MRP. Dicho esto, el ERP a menudo acaba
justificando el costo, debido a la multitud de funciones que ofrece. Pero
hoy en día, también hay soluciones que ofrecen una gran funcionalidad
junto con un precio asequible.

Cómo hacer un MRP o planificación de requerimientos de material

Paso 1: Definiendo la lista de materiales (BOM)

Para empezar, se define la estructura del producto.

¿Cómo se compone?
Paso 2: Qué, cuándo y cuánto producir: el programa maestro

Esto permitirá conocer qué componentes y materiales se deben conseguir y fabricar

para cumplir con la cantidad definida en el MPS, pero no sin antes considerar el
inventario.

Paso 3: Qué es lo que hay en casa: El registro de inventario

 El inventario disponible: Es el inventario de cada componente y material que

tienes listo para usar.

 Stock o inventario de seguridad: Cantidad mínima que tiene la empresa en

caso de que haya un déficit temporal de materia prima. Es opcional y puede
que no se use si el objetivo es ahorrar costos en inventario.

 Lead time (tiempo de ciclo, tiempo de entrega, tiempo de espera… como le

quieras llamar). Es el tiempo que transcurre desde que se coloca la orden de
un pedido hasta que este llega.

 Recepciones programadas: Pedidos colocados tiempo atrás y que están

programadas para arribar en próximos días.

Paso 4: El software para hacer el MRP

Existen diversos sistemas computarizados para elaborar un MRP, por ejemplo SAP.

Paso 5: Necesidades brutas

Es la cantidad de artículos, materiales, componentes e insumos que se dispnen a

fabricar. Si se trata de un producto terminado (demanda independiente) las cantidades
provienen del MPS. Caso contrario, si se trata de un material o componente con
demanda dependiente, las necesidades brutas serán las dictadas por la explosión de
necesidades. Así pues, define las necesidades brutas. Se comienza haciéndolo para los
productos terminados, por lo tanto, las necesidades serán las cantidades del artículo
dispuestas en el MPS.
Paso 6: Recepciones programadas

Si existe un pedido que está por llegar, se coloca la cantidad y la semana en que lo
hará.

Paso 7: Inventario disponible

Es producto o material con el que se cuenta cada período de tiempo. Es el resultado

de tomar el inventario disponible que quedó al final del período anterior y sumarlo
con las recepciones programadas para luego restarlo con las necesidades brutas de ese
período.

Inventario disponible= Inventario disponible del período anterior+Recepciones

programadas-necesidades brutas

Si el inventario disponible es menor a las necesidades brutas, se usa el stock de

seguridad. Por lo tanto, el inventario disponible será igual al stock de seguridad y este
último será restablecido en el próximo período, en consecuencia se sumará a las
necesidades netas.

Paso 8: Necesidades netas

Se obtienen cuando el inventario disponible no es suficiente. Esto supone la

obligación de generar un pedido.

Dicho de otra forma, cuando las necesidades netas son mayores a cero (0), se genera
el lanzamiento o liberación de una orden de fabricación para tener el material a
disposición cuando se requiera. Si son menores a 0, significa que el inventario
disponible es suficiente para suplir la demanda, por lo que se colocara 0 como
resultado.

Se obtienen de la siguiente forma:

Necesidades netas= Necesidades brutas+stock de seguridad-inventario disponible

del período anterior-recepciones programadas
Paso 9: Recepción de órdenes de producción

Es la cantidad de materia prima que se recibe en un período por el lanzamiento de una

orden.

Mientras en el paso 8 se define la cantidad que se requiere (necesidades netas), en el

paso 9 se define la cantidad que llega, que no necesariamente es igual a la que se
requiere. Todo depende de la dimensión del lote. Existen varios métodos para
definirlo, algunos de los más comunes son:

 Lote a lote: El pedido es igual a la cantidad requerida.

 Tamaño de lote fijo: También llamado período constante. El tamaño del lote
es siempre el mismo en todos los periodos.
 Mínimo coste total: El tamaño del lote se define con base en el mínimo
coste total, partiendo de la semejanza entre los costos de preparar y mantener.
 Mínimo coste unitario: El tamaño del lote se obtiene a partir del costo de
ordenar y mantener.
 Lote económico (EOQ): También conocido como cantidad de pedido
económica. Ofrece un balance entre los costos de preparación y retención del
inventario.
 Cantidad periódica de pedido (POQ): Es similar al modelo de lote fijo. En este
modelo se calcula un período de pedido fijo mediante el modelo de lote
económico.
Otros modelos son Silver-meal y el algoritmo de Wagner-Within.

Paso 10: Lanzamiento de una orden

Para tener la materia prima disponible en el momento deseado, antes es necesario

haber emitido una orden de pedido períodos antes. Aquí es donde tiene relevancia el
lead time o tiempo de entrega, con el cual se puede saber en qué momento hacer la
liberación de un pedido para que llegue cuando se requiera..
Para hacerlo, se coloca la misma cantidad calculada en el paso anterior retrocediendo
tantos periodos como te indique el lead time del material o artículo.

Paso 11: Continuando el MRP (explosión de necesidades)

Lo hecho en el paso 5 hasta el paso 10 fue para los artículos terminados, lo que en
nuestra lista de materiales sería el nivel 0. A continuación se repiten los mismos pasos
para cada uno de los materiales y componentes de ese artículo comenzando por los
del nivel 1. En otras palabras, se hace la explosión de necesidades para los materiales
y componentes con demanda dependiente.

De ahí que el siguiente elemento que se tome tenga en cuenta para sus necesidades
brutas la cantidad y momentos fijados para el lanzamiento de una orden del elemento
padre (el que está en el nivel 0).

El método Just in Time en almacén: Qué es y cómo se aplica

El método Just in Time (JIT), también denominado sistema “Justo a Tiempo”, es una
metodología originalmente creada para la organización de la producción cuyo
objetivo es el de contar únicamente con la cantidad necesaria de producto, en el
momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte
valor. Actualmente el Sistema Just in Time se aplica de forma generalizada en los
procesos logísticos de los almacenes con el fin de conseguir la mayor eficiencia
posible en toda la cadena de suministro. Se trata de un sistema de sencilla definición,
pero de compleja aplicación ya que requiere de una gran coordinación y organización
entre todos los elementos que interactúan en la cadena de suministro.

Origen y funcionamiento del Sistema Just in Time (JIT)

El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la
empresa automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de producción
“Toyota Production System” que con los años se fue perfeccionando hasta definir el
método Just in Time actual.
El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del proceso
de producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva, conseguir la
eficiencia a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el país nipón. Estos
elementos podrían ser desde materia prima hasta equipamiento o espacio de almacén,
y con ellos conseguir reducir costes, plazos y recursos.

Pronto el método Just in Time comenzó a aplicarse no solo en el proceso productivo,

si no en todos los ámbitos de la empresa, debido a las notables mejoras de
competitividad que experimentaban las empresas que lo aplicaban. La filosofía JIT se
extendió entre las principales empresas japonesas, y posteriormente, aunque con
mayores dificultades, en las empresas de occidente.

Con este sistema, se pasa de un sistema del tipo “Push” en el que cada fase de la
cadena acumula su producción hasta ser requerida por la siguiente fase, a un sistema
“Pull” en el que cada fase es quien solicita a la fase anterior de la cadena de
suministro la cantidad requerida, y de esta forma solo se produce lo necesario.

Ventajas y dificultades del sistema Just in Time

Las principales ventajas que tiene la aplicación del sistema Just in Time son:

 Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad necesaria

solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo que se optimiza
el tiempo de almacenaje de los productos y el uso del espacio.
 Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo
excesivo. El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de almacenes
óptimo para cumplir con esta correcta rotación de existencias.
 Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.
 Reducción de costes de almacenaje e inventario y por tanto mejora de la
competitividad de las empresas.
 Es un sistema de gran adaptabilidad una vez implantado, ya que simplifica todas
las fases de cadena de suministro.
Por el contrario, el sistema JIT también cuenta con una serie de dificultades o
desventajas que se deben valorar antes de implementarlo en una empresa:

 Una errónea implantación del sistema Just in Time puede implicar retrasos o
carencia de stock en alguna de las fases de la cadena de suministro, lo que
implicaría en el retraso de las siguientes fases.
 Exige una gran coordinación y comunicación entre clientes y proveedores, todos
los participantes en la cadena de suministro deben estar informados de la
situación en el resto de las fases.
 La filosofía Just in Time debe ser adoptada por la totalidad de la empresa, sin la
implicación de todas las areas de la organización su correcta puesta en marcha es
complejo.
 Al realizar las compras en menores cantidades es probable que los precios de
compra del proveedor sean más elevados.
 Aumenta el coste de cambio de proveedor en caso de ser necesario. Por ello, la
fiabilidad y seriedad del proveedor es clave en el sistema Just in Time.

¿Cómo aplicar el sistema Just in Time en un almacén?

Para poner en marcha de forma adecuada el método Just in Time (JIT) en un almacén
se debe tener en cuenta:

1. Diseño del layout reduciendo recorridos

El diseño del layout del almacén inicial es clave a la hora de implementar el sistema
“Justo a tiempo”. Se debe diseñar un layout de almacén que reduzca los recorridos
que deben hacer las carretillas elevadoras y los operarios y que simplifique el flujo de
las mercancías entre las distintas zonas del almacén.

2. Definir el sistema de almacenaje adecuado

El sistema de estanterías industriales elegido para almacenar las existencias del

almacén es otro punto clave. Por lo general se utilizan sistemas de almacenaje que
faciliten el flujo de la mercancía y el control de stock, como suelen los sistemas de
gestión FIFO. El máximo grado de eficiencia se puede conseguir con
la automatización del sistema de almacenaje, eliminando de esta forma las maniobras
de los operarios y llevando a cabo un control de existencias automático.

Pueden instalarse sistemas semiautomáticos como el AR Shuttle para pallets, o

sistemas totalmente automatizados como los Almacenes Automáticos AS/RS,
Almacenes Autoportantes o Sistemas Miniload para cargas ligeras.

3. Agilizar el proceso de recepción y expedición

En la optimización de tiempos en almacén el proceso de recepción y expedición de

la mercancía es una fase en la que también hay que trabajar. Las recepciones se harán
con cantidades menores con el sistema Just in Time por lo que el proceso debe ser
más rápido. Es recomendable instalar sistemas de carga y descarga automática de la
mercancía.

4. Realizar un estricto control de inventarios

Una vez el almacén cuenta con un correcto layout, un sistema de almacenaje

adecuado y un rápido proceso de carga y descarga, la empresa debe asegurar que el
proceso funciona mediante un control de inventarios estricto y constante. En el
sistema “Just in Time”, esta fase es vital ya que cualquier desajuste en el stock
supondrá el retraso de toda la cadena de suministro y por tanto el mal funcionamiento
del método.
 CONCLUSIÓN

Está claro que cada sistema tiene su función específica: desde el MRP hasta el MRP
II y, finalmente, el ERP. Para que una empresa funcione correctamente, es necesario
tomar varias decisiones, y dada la época actual de rápida evolución de la tecnología,
es crucial automatizar los procesos y realizar las funciones correctas.

Haciendo un uso inteligente de estos módulos, se puede asegurar de que la empresa

optará por el suministro correcto de productos para satisfacer la demanda del
mercado. Tener muchas existencias muertas puede ser muy perjudicial para cualquier
empresa. El uso de estas soluciones automatizadas le ofrece una visión general de la
evolución de la demanda del mercado y la capacidad de evaluar las mejores
necesidades de producción para poder sincronizar los detalles y evitar cualquier
retraso no deseado.

Según el efecto mariposa y el hecho de que los procesos tienden a sobreponerse,

incluso un ligero retraso en un extremo podría provocar problemas importantes en el
siguiente segmento. En función de la cantidad de dinero que se esté dispuesto a
gastar, del tamaño de la empresa y de las necesidades y requisitos, se podrá decidir la
alternativa y el módulo que se desea utilizar. Aunque el ERP sería la más exhaustiva
y costosa de las tres, puede cubrir bastantes más bases. Si la empresa simplemente
quiere centrarse en su capacidad de producción y al mismo tiempo mantenerse en
sintonía con los riesgos y la demanda del mercado, el MRP II podría ser la solución
óptima.

En otro orden de ideas, Just in Time además de ser un conjunto de técnicas y

herramientas, es una filosofía de trabajo de forma que esas técnicas y herramientas se
tienen que adaptar a la cultura de cada país, ciudad, pueblo y no al revés. La
implantación de esta filosofía ha supuesto una revolución de la gestión productiva
considerándola el tercer hito de la industrialización humana. Un ejemplo es que desde
los 70 que se empezó a implantar hasta día de hoy se sigue considerando como el
sistema productivo a gran escala por excelencia.

El JIT permite a las empresas: anticipación a los movimientos de la competencia,

flexibilidad para adaptar la producción a lo que demandan los clientes, saber
aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado, ser eficientes y promover el
desarrollo de la innovación tecnológica, tanto en los productos como en el proceso, y
de recursos humanos, como uno de sus principios que es la mejora continua la regla
principal es nunca dar un resultado como definitivo.
 RECOMENDACIONES

Los autores recomiendan:

 Que las empresas no deben caer en el pensamiento de que después de haber

conseguido implantar el JIT ya lo tienen todo hecho porque eso es un error y
corren el riesgo de caer en la rutina. Por ello se deben establecer dentro de la
empresa procesos de feed-backs para dirigir y controlar el sistema implantado,
analizando continuamente las sugerencias y demás información que ayude a
aumentar la eficiencia de la empresa.
 Con este método no sólo se trata de obtener el mejor producto, sino también
las mejores personas para llevarlo a cabo.
 Las empresas no deben poner resistencia para adaptarse al JIT.
 REFERENCIAS

 Carballosa, A. N., Tarrés, L. G., & Baraza, X. (2014). Dirección de

operaciones: Decisiones tácticas y estratégicas. Barcelona: UOC.
 Chase, R., & Jacobs, F. R. (2014). Administración de operaciones:
Producción y cadena de suministro (Décimo tercera ed.). México, D.F.:
Mc Graw Hill.
 Machuca, D., & Antonio, J. (1995). Dirección de operaciones: Aspectos
tácticos y operativos en la producción y los servicios. Madrid: MC Graw
Hill.
 Stephen N, C. (2006). Planificación y control de la producción. México:
Pearson Prentice Hall.
 Bañegil Tomás, M. (1991),” La flexibilidad de la producción y el sistema
just in time en España. Análisis en los sectores: Automoción, Tecnologías
de la Información, e Ingeniería y Construcciones Mecánicas”, (Tesis
doctoral). Madrid.