Gestor de Formacion

Mdulo1: Organizacin de la Formacin
INTRODUCCIN OBJETIVO DEL MDULO 1

Al nalizar el mdulo el alumnado estar capacitado para determinar los elementos organizativos fundamentales, en la planicacin de los dispositivos de formacin.
UNIDAD DIDCTICA 1: OBJETIVOS ESPECFICOS

El alumnado detectar necesidades de formacin. Analizar e identicar los diversos elementos de un plan de formacin. Enumerara los recursos necesarios para la realizacin de un plan. Valorar la viabilidad de un plan de formacin.
NDICE DE CONTENIDOS
1. Entorno econmico de las organizaciones. 1.1. Entorno competitivo de la empresa. 1.2. La formacin en el plan estratgico de la empresa. 2. El anlisis de las necesidades de formacin. 2.1. Concepto de anlisis de necesidades de formacin. 2.2. Fuentes de informacin en el anlisis de necesidades de formacin. 3. El plan de formacin de la organizacin. 3.1. Planicacin y establecimiento de objetivos.
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3.2. Determinacin de planes, programas y objetivos. 3.3. Previsin de recursos. Recursos humanos. Recursos materiales. Recursos nancieros. Tipologa de programas formativos.
3.4. Desarrollo de programas. 3.5. Tipos de planes. 3.6. Evaluacin de programas. Aproximacin a la evaluacin educativa. Denicin de evaluacin de programas.
INTRODUCCIN
La formacin aplicada a la empresa o a las organizaciones en general, sea formacin ocupacional o permanente, tiene unas caractersticas especiales derivadas de su inclusin en el contexto organizacional, alejado del mbito acadmico que caracteriza a la formacin reglada. En este mdulo planteamos la importancia que tiene la formacin para las organizaciones. Para ello tendremos que analizar, valorar y desarrollar lo que es un plan de formacin, que es la estructura bsica que nos permite desarrollar una formacin coherente, que siempre parta de unas necesidades reales presentes o futuras de la organizacin. Este plan nos permite actuar de manera ordenada, formando un conjunto de ofertas de formadores, en funcin de unas metas o corto, medio o largo plazo. En la elaboracin del plan de formacin, partiremos de unas necesidades formativas por parte de un colectivo determinado de personas, para a continuacin desarrollarlo, teniendo en cuenta los condicionamientos que nos podemos encontrar y sus modalidades. Por ltimo indicar que en una anexo incluir una serie de actividades encaminadas a: Comprobar por parte del alumnado el nivel de asimilacin de conceptos estudiados.
Mdulo 1: Organizacin de la Formacin
UNIDAD DIDCTICA 1
1. ENTORNO ECONMICO DE LAS ORGANIZACIONES 1.1. ENTORNO COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIN
Parece que una de las principales caractersticas de la sociedad actual es su estado permanente de cambio, no un cambio como situacin de trnsito hacia otra situacin estable, sino al cambio como condicin permanente. En este continuo proceso de cambio, se est pasando de un sistema de produccin eminentemente tayliorista (trabajo repetitivo, controlado por superiores) que provoca la descualicacin, el desinters y el absentismo; hacia otros sistemas de trabajo donde se valora el trabajo que integre a las personas en equipos, aumentando el n de tareas, su responsabilidad y fomentando un carcter creativo. Aunque ambas tendencias an coexisten, son quizs estas ltimas losofas las que se van imponiendo poco a poco. Los cambios organizativos empiezan a ver como necesidad estratgica por parte de la empresa para poder integrarse con xito en un sistema econmico cada vez ms avanzado tecnolgicamente y enfrentarse a un mercado cada vez ms competitivo, y a una nueva divisin del trabajo donde la descentralizacin y la optimizacin productiva es de suma importancia. Estas nuevas formas de organizar y motivar a las personas provocan que las empresas y las personas necesiten ms de la formacin y la polivalencia para adaptarse a puestos de trabajo ms exigentes pero a la vez que permiten mayor satisfaccin. Todos estos cambios en el mundo laboral, tambin tienen repercusiones originndose mutaciones en las distintas ocupaciones, como consecuencia tambin de las nuevas tecnologas, las nuevas tcnicas de comunicacin, la internacionalizacin de la economa, pero adems de los cambios tecnolgicos, parece que son los cambios en poltica econmica y de producto de las empresas los que ms estn afectando a las ocupaciones y el empleo. (Viruega, 1987). Los factores que estn motivando el cambio en el mbito laboral son: Internacionalizacin de los negocios. Innovacin tecnolgica. Desarrollo de la informacin y comunicacin. Nuevos valores culturales (medio ambiente, igualdad entre sexos y razas...) Inestabilidad e imprevisibilidad (cada del muro de Berln, eliminacin de fronteras en la Unin Europea). Todo esto est originando cambios en la estructura de las empresas y en su
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organizacin. Las principales caractersticas que se estn imponiendo son: Nueva estructura organizativa que dar lugar a una organizacin horizontal. Cada vez ms empresas abandonan funciones no esenciales o perifricas y se centran en la actividad clave del negocio (se subcontratan diversos servicios). De esta forma se agilizan muchos procesos (contabilidad, contratacin de personal etc.) Tambin se suavizan los niveles jerrquicos y se potencian la iniciativa el trabajo en equipo y la comunicacin. Importancia de los recursos humanos. El personal se ve como un recurso importantsimo en el que hay que invertir para su desarrollo y motivacin (esto acarrear mayor ecacia, competitividad y calidad del producto.) El trabajador deja de ser un coste al que hay que sacarle el mximo rendimiento, para convertirse en la mayor riqueza de la empresa. Nuevos sistemas de direccin. Se desarrollan equipos de trabajo y se fomenta la delegacin y la descentralizacin. Calidad total. Se trata de ofrecer en todo momento lo mejor ya al menor coste posible, teniendo en cuenta a los consumidores y a la mejora de la empresa y el producto. Servicio al cliente. Actividad tendente hacia la satisfaccin del cliente, anticipndose incluso a las necesidades que puedan tener (productos personalizados, horarios adaptables al cliente, condiciones de pago cmodos, etc.. Innovacin tecnolgica. La capacidad de la comunicacin sin fronteras est motivando grandes cambios en las organizaciones. Se eliminan puestos de trabajo y aparecen otros nuevos. Responsabilidad social. Entre otras la responsabilidad tica y moral (incluyendo siempre el medio ambiente.
En denitiva, el cambio en la empresa no es algo exclusivo de los visionarios o de los progresistas. Es una realidad que se impone: o adaptarse a ella (mejor an adelantarse a ella) o morir. Ejemplo: Cuentan de un sapo que pusieron en una olla con agua fra y que se senta muy feliz. Cuando empez lentamente a calentarse el agua, no se asust porque no not el gradual calentamiento de la misma. Al contrario se senta muy a gusto, cuando empez a cocerse vivo se dio cuenta de que el cambio continuo y gradual haba dado un salto cualitativo que ya no tena remedio. El sapo tena que haber reaccionado antes.
Al igual que al sapo de nuestro ejemplo, la empresa ha de adaptarse cualitativamente a los cambios organizativos y econmicos en los que se ve inmersa actualmente. Como nos dice Spencer Johson en su libro Quin se ha llevado mi queso? :
El cambio ocurre. (El queso no cesa de moverse). Anticpate al cambio. (Preprate para cuando se mueva el queso). Controla el cambio. (Olfatea el queso con frecuencia para saber cuando se vuelve rancio). Adptate al cambio con rapidez. (Cuanto ms rpidamente te olvides del queso viejo, antes podrs disfrutar del queso nuevo). Cambia. (Muvete con el queso). Disfruta del cambio!. (Saborea la aventura y disfruta del sabor del queso nuevo). Preprate para cambiar con rapidez y para disfrutarlo una y otra vez. (El queso no cesa de moverse).
1.2. LA FORMACIN EMPRESA
EN
EL
PLAN
ESTRATGICO
DE
LA
Con frecuencia la formacin se considera como un elemento marginal en la empresa. Sin embargo, la formacin puede jugar un papel clave para llevar adelante las estrategias y los planes de las empresas, puesto que el trato al cliente, el control de calidad del producto acabado, la adopcin de nuevas tecnologas, el control de tiempos y de costes, as como la calidad total, son factores que pueden ser asimilados y adaptados al quehacer diario. En denitiva, para estar preparado tcnicamente hay que formarse, hay que aprender cul es la manera ms adecuada de responder a las exigencias del mercado. Las grandes empresas no hablan de gasto de formacin, hablan de inversin en formacin. La formacin adecuada en nes y medios, es una clave de competitividad, no basta comprar formacin, hay que: Detectar qu es lo que necesitamos. Ejecutar un plan de formacin viable. Evaluar los resultados.
Las concepciones de la formacin en la empresa han ido variando con el tiempo, se pueden distinguir cuatro grandes formas de entender la formacin: Gasto necesario. Benecio social. Sistema indirecto de retribucin. Inversin empresarial. Si se entiende como: Gasto necesario Benecio social Sistema indirecto de retribucin Inversin empresarial Su nalidad ser Aprender a trabajar Aprender para saber. Aprender como premio. Aprender para desarrollar.
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FORMACIN COMO GASTO NECESARIO Estamos hablando de formacin entendida como un elemento esencial para desempear un puesto de trabajo. Slo se da la formacin que el puesto de trabajo exija. No aporta ningn valor que no sea la mejora del desempeo del puesto de trabajo. No implica desarrollo personal, histricamente esta concepcin corresponde a una etapa en que no exista el concepto de recursos humanos, y se consideraba a los trabajadores como piezas del engranaje empresarial. Por ejemplo: una empresa que slo forma a sus empleados si se incorpora algn nuevo proceso de fabricacin, nuevas mquinas o nuevos productos, como esto ocurre raramente y afecta a pocas personas, la formacin es inexistente.
FORMACIN COMO BENEFICIO SOCIAL En este caso, la formacin incide en el desarrollo personal, sin que se haga prcticamente ninguna referencia al puesto de trabajo. La formacin juega el papel de elemento de la poltica social de la empresa: ms que desarrollar profesionalmente o permanentemente a los trabajadores, se busca motivarlos con actividades complementarias. Hay empresas que dan ayudas para la formacin acadmica, por ejemplo el certicado de graduado escolar, bachillerato o para hacer una carrera universitaria. No lo hacen porque eso sea bueno para el puesto de trabajo, ni para los resultados de una empresa, lo hacen como benecio social.
LA FORMACIN COMO FORMA INDIRECTA DE RETRIBUCIN Este tipo se considera como una forma de premio o retribucin indirecta. Esta forma de concebir la formacin como compensacin de servicios, puede producir una distorsin en la forma en la que los trabajadores la perciben, ya que no sacan de ella ningn benecio didctico aplicado al puesto de trabajo. El ejemplo de este caso lo tenemos en aquellas empresas, que no buscan los cursos ms apropiados ni envan a ellos a los empleados que ms lo necesitan. Se concede la asistencia a determinados cursos, reuniones o congresos a personas a las que se quiere premiar su dedicacin u otros aspectos, no a las personas que pueden aprovechar ms esa formacin.
FORMACIN COMO INVERSIN Es la concepcin ms moderna, se invierte en elevar la cualicacin de nuestros recursos humanos. Pretende desarrollar a las personas tanto en conocimientos y habilidades como en actitudes. Esta inversin dar sus resultados en una mayor polivalencia y en la posibilidad de ocupar puestos de mayor responsabilidad. Los planes de formacin se realizan en funcin de las necesidades reales de la empresa y de los empleados. A los cursos que se imparten asisten slo las personas que pueden sacar un provecho de los mismos (para la empresa y para ellos), sea a corto, medio o largo plazo.
Dependiendo de la forma en que se gestionen los recursos humanos de la empresa, as ser las caractersticas de la formacin que se practique en ella. Segn Javier Cantera (Fundacin laboral de la construccin) cuando en la
empresa predomina el concepto de Direccin de Personal se dan las siguientes caractersticas:
CARACTERSTICAS GENERALES DE LA DIRECCIN DE ESA EMPRESA SON: Normativa. El empleado es considerado slo como receptor de 1 nmina. El convenio se entiende como cdigo. Hay circuitos administrativos para cada proceso Se trata de evitar los problemas legales. La seleccin es independiente de la formacin (exmenes tipo oposicin). Se da mucha importancia al puesto en la organizacin. El horario es inviolable.
CARACTERSTICAS DE FORMACIN DE ESA EMPRESA
Principalmente tcnica. Cursos predeterminados. Formacin como elemento decorativo. Burocracia de peticiones. Cumplir el convenio. Formar sin tener en cuenta la formacin.
Formacin tcnica adecuada al puesto. Fuera de jornada.
La losofa de formacin de este tipo de empresas es: Hacer cursos es ms importante que sus contenidos Cuando en la empresa domina la orientacin de Recursos Humanos nos encontramos con las siguientes caractersticas:
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CARACTERSTICAS GENERALES DE LA DIRECCIN DE ESA EMPRESA SON:
CARACTERSTICAS DE FORMACIN DE ESA EMPRESA
Gestin global. El empleado es considerado como un recurso a desarrollar. El convenio como constitucin. No hay burocracia meticulosa, sino procesos genricos. Se trata de evitar los problemas sociales. La seleccin es entendida como inseparable de la formacin oposicin. Los puestos son la clave. El horario es una condicin.
Formacin Integral. Aprender aprender. Llave maestra: desarrollo de Recursos humanos. Formac. como elemento bsico del Convenio. La persona solo rellena el cues tionario de evaluacin. Fomenta la discusin y la crtica constructiva. Formacin como continuacin de la seleccin. Formacin tcnica humana para su desarrollo. Dentro o fuera de jornada.
La losofa de formacin de esas organizaciones es que los contenidos son ms importantes que hacer cursos. A modo de resumen podramos decir que: La formacin es muy importante en las organizaciones, con el n de motivar a los responsables para que hagan formacin en sus respectivas empresas. Es muy importante anticiparse a los cambios que actualmente sacuden a las organizaciones, y el papel que la formacin puede jugar en ello. El papel estratgico de la formacin para adaptarse al entorno, e incluso anticiparse a sus cambios. La necesidad de concebir globalmente las necesidades de cada empresa.
2. EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN 2.1. CONCEPTO FORMACIN DE ANLISIS DE NECESIDADES DE
Una necesidad de formacin es un desajuste entre la demanda y la oferta en trminos de cualicacin; este desajuste puede producirse por diversas razones como carencia de cualicacin, por cambios en el sistema productivo u otros. Existen muchas deniciones de anlisis de formacin A. Rosset (1982) arma que: Se trata de un estudio sistemtico de un problema o innovacin, incorporando informacin y opiniones de fuentes plurales, con el n de tomar decisiones efectivas o de ofrecer recomendaciones sobre lo que sucede a continuacin. El punto de partida que origina la necesidad de llevar a cabo un estudio de necesidades de formacin es el cambio experimentado en las empresas. Entre los factores responsables de este cambio se encuentra la innovacin tecnolgica y los cambios en las condiciones de competitividad en el mercado Estos cambios generan unas exigencias profesionales, por lo que es preciso determinar hasta qu punto se dispone de la fuerza de trabajo necesaria para afrontarlos. Realizada la comparacin entre la cualicacin deseada y la que se dispone, se podran establecer unos objetivos claros de formacin que seran integrados en un plan de formacin. El diagnstico de las necesidades de formacin de una empresa, viene dado por las diferencias entre los requerimientos de formacin, es decir los conocimientos, habilidades y actitudes (las competencias), que necesita la empresa y los que realmente tiene el personal de la misma. NECESIDADES FORMACIN REQUERIMIENTOS DE FORMACIN (COMPETENCIAS NECESARIAS) Lo que hace falta o saber dominar COMPETENCIAS REALES DE LOS EMPLEADOS Lo que de verdad dominan o saben
Por competencias de los empleados entendemos el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee el personal que presta sus servicios en esa empresa. Cuando hablamos de los requerimientos de formacin o las competencias que necesita la empresa, nos referimos al conjunto de conocimientos o habilidades necesarias para que la empresa funcione. Habr conocimientos de tcnicos referentes al tipo de produccin de que se trate; conocimientos de tipo comercial, marketing-ventas, conocimientos de tipo econmico nanciero; habilidades de mando, de planicacin, gestin y seguimiento.
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Un ejemplo del anlisis de competencias para un puesto de trabajo sera el siguiente: Ejemplo: Un tcnico de una ocina tcnica (construccin) deber tener un elevado conocimiento de los materiales de construccin: caractersticas tcnicas y aplicaciones, normativas vigentes, resistencia, comportamiento ante ambientes agresivos. Deber tener conocimientos elevados de informtica aplicada: programas de clculo de estructuras y cimentaciones, hoja de clculo, programas de mediciones y presupuestos, programas de gestin de obras etc. Asimismo habr de conocer las tcnicas de programacin y control de obra: estudio econmico, tcnicas de planicacin, utilizacin y rendimiento de la maquinaria, elaboracin de informes tcnicos y dictmenes, anlisis de costes, impacto ambiental. Deber conocer la normativa sobre construccin y sobre seguridad y salud en el trabajo. Si en vez de ser un tcnico, es el responsable de la ocina tcnica, deber dominar los aspectos anteriores y, adems necesitar conocimientos y habilidades para dirigir a un equipo de personas, jar objetivos, organizar, dirigir, controlar comunicar, motivar, etc.
stas son operacionales
las
competencias
requerimientos
que
denominamos
Las circunstancias actuales de la empresa pueden requerir acciones especcas, al margen del funcionamiento habitual. Ejemplo: Hay que incorporar un nuevo producto o sistema de produccin: se va a instalar una nueva planta asfltica. En la construccin, como en otros sectores productivos, continuamente se estn empleando nuevos materiales, se modican los sistemas de construccin y de organizacin de la misma, para poder mantener los niveles de productividad y calidad, y mantenerse en lnea de competencia.
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Ejemplo: Los negocios de alquiler de vdeos tuvieron un enorme xito se multiplicaron, para posteriormente casi desaparecer. En cambio, hay sectores emergentes, como todas las actividades relacionadas con las personas mayores. stas y otras razones estratgicas pueden obligarnos a adquirir nuevos conocimientos y habilidades, as como nuevas actitudes. A este tipo de competencias o requerimientos de formacin lo denominamos estratgicos, responden a las estrategias que platean la empresa para competir en el mercado. Hay por tanto dos tipos de competencias o requerimientos: Operacionales: los que se necesitan para desarrollar correctamente el puesto de trabajo. Estratgicos: responden a estrategias de la empresa para competir, actualizarse o evolucionar.
El conjunto de ambos tipos de requerimientos o competencias necesarias, estratgicas y operacionales componen el conjunto de los requerimientos de formacin.
2.2. FUENTES DE INFORMACIN EN EL ANLISIS NECESIDADES DE FORMACIN
DE LAS
La recogida de informacin sobre la situacin del mercado de trabajo se puede realizar a partir de datos primarios, entonces hablamos de fuentes de informacin primaria, o de datos secundarios, o bien mixta, si se aplican datos primarios y secundarios. Las fuentes de informacin primaria seran: aquellas que proporcionan datos de primera mano. Ejemplo: encuestas, cuestionarios, entrevista a personas claves, grupo de discusin etc. Las fuentes de informacin secundaria seran: las investigaciones que operan con datos y hechos recogidos por distintas personas y para otros nes e investigaciones diferentes. Ejemplo: estadsticas, anuarios, investigaciones ya realizadas etc. Las fuentes principales de informacin para el anlisis de necesidades formativas son: 1. Agentes de formacin y personas relacionadas con la misma. 2. La poblacin en general. 3. Fuentes documentales.
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1. Las fuentes de informacin son fundamentalmente, los agentes de formacin: Organismos pblicos: servicios de empleo que disponen de instrumentos especcos de anlisis del mercado de trabajo, administracin pblica (INEM, Consejera de trabajo e Industria, etc.), cmaras de comercio, institutos de investigacin. Las organizaciones sindicales: tanto por su relacin con los trabajadores como por su actividad en materia de formacin. Los colegios profesionales. Las organizaciones empresariales. Empresas de trabajo temporal, consultoras, etc. Los intercambios profesionales: congresos, seminarios, jornadas... Las asociaciones y redes profesionales: como por ejemplo la Asociacin Nacional de centros de enseanza a distancia.
Otras fuentes de informacin clave pueden ser:
2. La poblacin en general. Es estudio puede determinar una muestra de la poblacin como objeto de observacin. 3. Fuentes documentales. Las publicaciones: libros, artculos, y una serie de productos materiales elaborados por diferentes especialistas que permiten obtener informacin.
Los principales tipos de publicaciones que nos pueden interesar para nuestro objetivo de deteccin de necesidades formativas son: Anuarios. Los directorios. Bibliografas. Las publicaciones ociales. Los catlogos de publicaciones. Las publicaciones peridicas. Bibliotecas generales: en ellas es posible acceder a informacin muy variada, siendo de especial inters los anuarios, guas, directorios y publicaciones especializadas. Las bibliotecas pueden depender de administraciones locales, provinciales, autonmicas, central o bien de instituciones privadas o semipblicas. La Biblioteca Nacional cuyo fondo documental es muy amplio ya que almacena la mayor parte de las publicaciones editadas en el pas y a la que se puede acceder por Internet.
Todas estas publicaciones se pueden encontrar en:
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Bibliotecas especcas: localizadas habitualmente en organismos pblicos (universidades, institutos especializados) y grandes empresas, centran su fondo documental en temas concretos y especcos. Recogen revistas especializadas, tesis tesinas etc. Hemerotecas: son bibliotecas de publicaciones peridicas (prensa y revistas. En la actualidad se microlman las publicaciones para su mejor conservacin, almacenamiento y acceso a la bsqueda de datos. Bases de datos: son archivos de informacin computerizada, codicada en diferentes campos, con mayor capacidad de almacenamiento y procesamiento de los datos que los cheros tradicionales. La informacin de las bases de datos se puede codicar desde varios campos o entradas como autor, ttulo, editorial. Para acceder al sistema se puede utilizar un ordenador personal(PC) que sea compatible y disponga de un mdem conectado a la red telefnica. Es necesario conocer el nmero de telfono y la clave de entrada al sistema. Una vez dentro se podr consultar la informacin demandada, que saldr en pantalla y se podr imprimir.
Internet: es sin duda una fuente de informacin, la mayor ya que engloba la informacin disponible de centros de informacin, bibliotecas, museos, organismos ociales...
3. EL PLAN DE FORMACIN DE LA ORGANIZACIN

El plan de formacin sirve para responder a las necesidades formativas de una empresa, organizacin o colectivo, a lo largo de un determinado periodo de tiempo. En l se plantean los objetivos generales que se persiguen, se determinan los cursos programas proyectos formativos que hay que realizar y prever los recursos necesarios para ello.
3.1. LA PLANIFICACIN OBJETIVOS
EL
ESTABLECIMIENTO
DE
Es un sistema para hacer efectivas las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir los objetivos que nos hemos formulado. Planicar consiste en evaluar sistemticamente, la situacin-entorno (variables socioambientales, recursos, tiempo) para escoger entre las distintas posibilidades de accin y trazar el camino a seguir en la consecucin de los objetivos. La planicacin es un sistema: Dinmico porque supone un reajuste constante entre medios y nes. Facilitador, ya que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados. Integral, en el que se relacionan todos los elementos de una manera sistemtica e interdependiente.
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Prctico, pues su desarrollo est encaminado a la ejecucin de acciones. Anticipador, intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la accin.
A la hora de llevar a cabo la planicacin tenemos que tener en cuenta que: Tenemos que formular unos objetivos realistas, en funcin de las condiciones del entrono social, cultural, educativo y de los recursos disponibles. Elegir los medios adecuados que permitan conseguir los objetivos, considerando los costos humanos y nancieros.
En cuanto a la denicin de objetivos, las prioridades elegidas raramente son por lo general lo sucientemente explcitas, por lo que formular las necesidades prioritarias en forma de enunciados coherentes que permitan indicar la direccin que el plan debera tomar. Un plan no puede desarrollarse sin que hayamos denido el objetivo, es decir, sin que hayamos formulado la meta. La formulacin de la meta permite la precisin del resultado que se intenta obtener en cuanto a la solucin o el control de la necesidad. A partir de aqu se formulan los objetivos. Los objetivos: Expresan una meta. Hacen referencia a uno o varios mbitos del conocimiento. Mediante ellos se alcanza la capacitacin profesional, conformada por una serie de competencias. Se reere a lo que el alumnado ser capaz de desarrollar, una vez adquiridas las competencias necesarias.
El proceso de jacin de objetivos, bsicamente trata de traducir las necesidades de formacin detectadas, en objetivos que a su vez darn lugar a programas formativos. stos deben ser formulados de manera clara y concisa. La descripcin de las competencias requiere la denicin de un objetivo general que se desglosa en un conjunto de objetivos especcos. Los objetivos de formacin, se dividen en: Objetivos generales: describen el resultado global perseguido. Se corresponden con estados y comportamientos esperados en la poblacin objetivo. Objetivos especcos: desglosan el objetivo general y describen el resultado correspondiente a un rea o parte del mismo. Indican una manifestacin observable y evaluable, son por tanto una concrecin de los objetivos generales.
3.2. DETERMINACIN DE PLANES, PROGRAMAS Y ACCIONES

Esta fase comporta tres pasos. El punto de partida est en los objetivos denidos en la fase anterior, a partir de los cuales se identican reas de intervencin en funcin de diversos criterios, como pueden ser: entidad del rea y relacin con otras, volumen de necesidades detectadas y de poblacin afectada, situacin laboral de dicha poblacin etc.
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3.3. PREVISIN DE RECURSOS

Tener en cuenta los recursos para llevar a cabo un plan de formacin, signica denir de una manera cualitativa y cuantitativa los elementos que nos sern necesarios, entendiendo el trmino elemento en un sentido amplio que engloba a los recursos humanos, materiales y nancieros. El estudio sobre los recursos identica, no slo el volumen de los que son necesarios sino la organizacin de los mismos, en medida que sta afecta a factores bsicos como son: productividad, ecacia, adecuacin y accesibilidad. La previsin de recursos requiere un inventario de los recursos propios, para distintos efectos como contratacin, adquisicin etc., y para realizar la estimacin de costes, la mejora de stos reduce los requerimientos nuevos y aumenta la productividad. Recursos humanos. Segn las caractersticas del curso habr distintas necesidades, puede ser que toda la imparticin la asuma una persona o varias. Se puede requerir la presencia de una persona especialista en un tema concreto para una sesiones lectivas o una conferencia. Si el curso integra la orientacin profesional, en algunos casos requerir la presencia de un orientador-a. En caso de formacin en el puesto de trabajo, habr que contar adems de la gura del docente del tutor-a, que supervisar la prctica. Otra situacin sera la de formacin a distancia o semipresencial.
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Una accin formativa requiere la concurrencia de otras personas, adems del docente, que desempean tareas necesarias como la coordinacin, seleccin del alumnado, tramitacin de expedientes, formalizacin de certicados, etc. La existencia de estos recursos humanos puede ser prevista al analizar los programas en general y el plan general. Recursos materiales Sera aconsejable establecer algn tipo de clasicacin para denir los recursos necesarios, sta servir de gua evitando olvidos, y ser de utilidad para la visin y ejecucin del plan en su totalidad. A modo de ejemplo, aportamos la siguiente: Infraestructura: espacio necesario para poder dar un curso, sea un aula taller etc. Equipamiento: elementos especcos imprescindibles para la accin, por ejemplo, en el caso de un curso de informtica seran los ordenadores, los programas informticos, en otros casos seran maquinaria o herramientas, o bien retroproyector, vdeo, pizarra etc. Material didctico: manuales, documentacin... Material fungible: bolgrafos,... folios, carpetas, material para las prcticas,
Recursos nancieros Los factores ms importantes que intervienen a la hora de realizar la previsin de recursos del plan son: Productividad: relacin entre cantidad de un bien o servicio y la cantidad de factores que han servido para producirlo. Empleo adecuado de recursos: sobre/infra-utilizacin e recursos. Accesibilidad: caractersticas de los recursos que facilitan u obstaculizan su utilizacin, como pueden ser disponibilidad, comodidad, accesibilidad econmica y aceptabilidad.
Antes de elaborar un listado denitivo de los recursos necesarios, es preciso analizar stos en relacin con la distribucin temporal del plan y al presupuesto del mismo. La estimacin de los recursos est ligada al uso o utilizacin de stos en el tiempo. Con respecto a la estimacin temporal decir que valorar la duracin total de un plan, implica acotar el tiempo que requiere cada una de las acciones previstas. Fijar perodos de tiempo para los objetivos previstos en el plan, proporciona sentido y visin de cul debe ser el orden de las cosas y el que se asigna a cada una. La representacin grca o cronograma de la distribucin temporal es un recurso de gran ayuda, asimismo se pueden utilizar para ello los programas informticos diseados para la elaboracin y seguimientos de proyectos.
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Y por ltimo decir, que el presupuesto es un plan escrito expresado en trminos cuantitativos, en trminos monetarios. Elaborar un presupuesto implica realizar el clculo del coste de cada accin, programa, plan, relacionndolo con el tiempo en que se producirn los gastos y los ingresos.
3.4. DESARROLLO DE PROGRAMAS

En esta fase del plan, se dispone de todos los elementos que permiten concretar las acciones formativas, cuanticarlas y proceder al desarrollo de la programacin de las mismas. Las caractersticas de un buen diseo de una accin formativa son: Delimitar con claridad y precisin los objetivos que se pretenden alcanzar. Ajustarse a los destinatarios a los que va dirigido. Englobar todos los aspectos formativos, incluyendo los referidos a conocimientos, procedimientos y actitudes. Considerar la actividad del alumnado como imprescindible. Desarrollar metodologas y tcnicas variadas. Temporizar adecuadamente. Incluir criterios e instrumentos para evaluar los resultados obtenidos.
Tipologa de programas formativos Segn la necesidad que pretenden cubrir: Preformacin, adquisicin de conocimientos bsicos o prerrequisitos para acceder a cursos de capacitacinCapacitacin o cualicacin, cubren el rea de acceso de nuevos trabajadores-as a un determinado sector del trabajo. Ej: cursos bsicos de informtica, ingls, etc.. Actualizacin, implica una puesta al da en la formacin tcnica de losas trabajdores-as como consecuencia de la introduccin de las nuevas tecnologas. Ej: diseo asistido por ordenador. Perfeccionamiento, dirigidos a la profundizacin en un rea profesional ya conocida. Reconversin, destinados a personas que tienen que desempear otro puesto diferente al que ocupaba. Para el puesto de trabajo, acciones formativas para el desempeo de puestos de trabajo concretos. Segn los-as destinatarios-as: 1. 2. Formacin para personas desempleadas. Formacin para trabajadores-as en activo.
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Nivel estratgico o directivo: se tratara de dar respuesta a las necesidades de formacin profesional. Nivel de gestin: (normalmente medios intermedios) conllevara abordar tanto necesidades tcnicas como formativas como intelectuales. Niveles de operarios-as: dirigidas al personal encargado de ejecutar el conjunto de tareas propias de su puesto de trabajo. Los-as formadores-as: personas que llevan a cabo o imparten las acciones formativas. Segn el espacio previsto:
Presencial. Semipresencial. A distancia. En el puesto de trabajo. En alternancia.
3.5. TIPOS DE PLANES

Planes globales Estos suponen la visin ms comprensiva de la organizacin, teniendo en cuenta la situacin actual y los planes de desarrollo futuro. Se extienden por todo el conjunto de la empresa y abarca a todas las personas, indica los puntos de partida y de llegada, los diferentes itinerarios, plazos etc. Pueden ser tiles en grandes empresas, son complejos en cuanto a su implementacin. Un ejemplo de ello sera el siguiente: Programas de formacin de una gran empresa: Ingreso. Perfeccionamiento. Reciclaje. Polivalencia. Desarrollo directivo. Informtica. Idiomas. Seguridad.
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Planes especcos Suponen la concrecin de un plan global para una de las reas de la empresa o para una parte del personal: formacin para todo el departamento de produccin, formacin para administrativos, etc. Acciones puntuales En ocasiones puede haber necesidades especcas que requieran una intervencin pero sin necesidad de integrarse en un plan ms amplio. Esto ocurre cuando se incorpora una nueva mquina o un proceso. O bien si se detecta una necesidad especca; se han incorporado muchos comerciales nuevos y no dominan bien los productos, ni los argumentos de venta o se quiere perfeccionar su habilidad en la venta.
3.6. EVALUACIN DEL PROGRAMA

Una aproximacin a la evaluacin educativa En su esencia, la evaluacin supone adoptar un conjunto de estndares, denirlos, especicar la clase de comparacin, y deducir el grado con que el objeto satisface los estndares. Una vez completado estos pasos, el evaluador debe ser capaz de llegar a un juicio acerca del mrito del objeto evaluado. (Taylor, 1961). De la evaluacin educativa se espera todo, la evaluacin, puede proporcionarnos juicios acerca de la actividad docente del profesor, la utilidad de unos materiales instruccionales, los logros de un programa o el nivel de aprendizaje de un alumno. No obstante, debemos ser conscientes de que la propia seleccin de los criterios de comparacin, puede establecer una diferencia fundamental en los resultados de esa evaluacin. Parece obvio que la eleccin de un criterio de evaluacin de la actividad docente del profesor como el nivel de xito alcanzado por el alumnado, puede producir resultados bien diferentes, a los que se obtendra, si el criterio seleccionado fuese el nivel de innovacin didctica introducido por el profesor. Tambin parece evidente que la seleccin de un criterio interno para evaluar el desarrollo de un programa (por ejemplo: la adecuacin de los resultados obtenidos por el alumnado a los antecedentes y condicionantes bajo los que se ha desarrollado dicho programa), puede conducir a un juicio diferente que si se eligiese un criterio externo (por ejemplo: ver los logros de otro programa similar. Evaluacin de programas Cuando hablamos de evaluacin de programas a qu nos referimos?. El Joint Comit (1994), adopta una denicin comprensiva de programa que lo
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identica con aquellas actividades educativas que tienen aseguradas cierta continuidad en el tiempo. Lo que diferencia al programa de otras actividades educativas tales como el proyecto actividad nanciada por un tiempo determinado-, es el hecho de que el programa representa actividades que tienen carcter continuo. En una denicin ms restringida, un programa es un documento en el que se indican el conjunto de objetivos, contenidos, estrategias, materiales, actividades, evaluaciones, etc. A desarrollar en un determinado nivel educativo o simplemente destinados a ciertos individuos acogidos a dicho programa. El programa puede tener un carcter nacional, autonmico, local o incluso estar circunscrito a determinada institucin o servicio educativo. Constituyen posibles ejemplos un programa para la enseanza del ingls de una academia privada, un programa de formacin permanente para profesores de secundaria, o un programa para la integracin de invidentes promovido por la ONCE. Evaluar un programa, por tanto, supone evaluar el marco general comn al que se acomodan toda una serie de actuaciones educativas: programaciones, actividades concretas, diseo de materiales, evaluaciones etc. Es decir, evaluar un programa supone no slo valorar un conjunto de actuaciones docentes o discentes, de materiales didcticos o de resultados de gestin; supone considerar, adems, al programa como reejo de lo que ese momento cultural y social se entiende como necesario u orientativo que un escolar domine o muestre para lograr la certicacin acadmica, alcanzar una cualicacin profesional o desempear un determinado servicio a la sociedad.. La evaluacin de programas en otros pases La evaluacin de programas forma parte de la cultura del accountability (control de cuentas). Evaluar, en su sentido ms amplio forma parte de una cultura enraizada en el control sobre los programas polticos, sanitarios, sociales o educativos. Control que es ejercido por asociaciones y comits independientes, por ciudadanos particulares, por patrocinadores, audiencias y, por supuesto, por los organismos e instituciones pblicos o privados de los que dependen dichos programas. El control se entiende como garante del buen uso de los fondos destinados a los programas y del sostenimiento de las bases en las que se apoya la cultura norteamericana: libertad, participacin y competencia. Evaluar en esa cultura, forma parte de la rutina del programa igual que su diseo y desarrollo. Si el diseo del programa no incluye una evaluacin no recibe nanciacin y si los resultados no son totalmente satisfactorios, el programa en si, corre peligro la continuidad del mismo. No obstante, la evaluacin no slo tiene sentido desde la idea de control, sobre todo tiene su razn de ser en la idea de que la evaluacin est destinada a la mejora del programa: se evala para modicar o desarrollar metas, estrategias, materiales, actuaciones profesionales, gestin, etc.
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Centrndonos en nuestra cultura la evaluacin de planes se contempla como un ejercicio que se deba realizar despus de que existiera una planicacin, y una vez que estuviera funcionando el programa o intervencin. Hoy se acepta de modo generalizado que evaluacin y planicacin caminan paralelamente. El esquema tradicional se desarrolla linealmente, desde la identicacin del problema / necesidad a la puesta en marcha de la intervencin, pasando por la priorizacin de objetivos, diseo de un programa... . Hoy, el esquema vigente el participativo, supone que la evaluacin puede realizarse tanto sobre la conceptualizacin y diseo de la intervencin como sobre su instrumentalizacin o sus resultados e impactos.
Tanto las fases de planicacin como la evaluacin, sern estudiadas ms detalladamente en el mdulo 3 del curso.
GLOSARIO
Accountability: control de cuentas. Discente: persona que recibe enseanza. Estudiante, persona que cursa estudios. Evaluacin: proceso sistemtico de valoracin, que debe implicar la toma de decisiones para la mejora permanente. Metodologa: lasestrategias metodolgicas que constituyen una secuenciacin ordenada, de aquellos recursos que utiliza el profesor en la prctica educativa y que tienen un n determinado.
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Objetivo general: describe el resultado global perseguido. Se corresponde con estados y comportamientos esperados en la poblacin objetivo. Objetivo especco: desglosan el objetivo general y describen el resultado correspondiente a un rea o parte del mismo. Son por tanto, una concrecin de los objetivos generales.
ACTIVIDADES MDULO 1: ORGANIZACIN DE LA FORMACIN

ACTIVIDAD 1. Analizar las diferencias existentes entre: Plan a largo plazo. (Plan) Plan a medio plazo ( Programa) Plan a corto plazo (Accin).
ACTIVIDAD 2. Analizar las siguientes situaciones de formacin en diferentes empresas indicando a qu tipo de concepcin de la formacin hace referencia: Gasto Necesario. Benecio Social, Sistema Indirecto de Retribucin o Inversin Empresarial. 1. La empresa A, ha contratado los servicios de un administrativo para desempear un puesto de nueva creacin, que supone manejar un programa informtico nuevo. Pero no j un curso de formacin para una sola persona, program un curso de n de semana al que asiste esa persona y las del departamento que hayan obtenido los mejores resultados del ltimo trimestreLa empresa B, ha presentado su programacin de cursos para el ejercicio prximo, para realizarlo se ha partido de un anlisis de las necesidades y demandas formativas en su empresa, as como de un estudio de los gastos de formacin previstos y de los benecios que a nivel econmico y personales se van a alcanzar con esta programacin.
2.
3. W.W. director del departamento administrativo de la X, piensa que es fundamental para el buen funcionamiento de la empresa que todos sus empleados tengan un buen nivel de cultura general, para que a la hora de atender a los clientes, estos se sientan satisfechos y no se aburran, por lo tanto, disea unos curso de atencin al cliente, que en gran porcentaje se componen de lecturas y ejercicios de cultura general.
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ACTIVIDAD 3. Cuestionario de autoevaluacin 1. Es mucho ms recomendable la adaptacin de la empresa ante los nuevos cambios, sin la participacin e integracin de todos sus empleados. a) Verdadero. b) Falso. 2. Las empresas con capacidad de innovacin no hablan de gasto de formacin, hablan por el contrario, de inversin en formacin. a) Verdadero. b) Falso. 3. Cuando en la empresa predomina el concepto de direccin de personal, nos encontramos que: Algunas de las caractersticas de la direccin de esa empresa son: normativista, la seleccin es independiente de la formacin (exmenes tipo oposicin), se da mucha importancia al puesto en la organizacin. Algunas caractersticas de la formacin en esa empresa son: cursos predeterminados o espontneos, formacin como elemento decorativo, formar sin tener en cuenta la seleccin.
a) Verdadero. b) Falso. 4. El diagnstico de necesidades de formacin en una empresa viene dado por: Las necesidades que maniestan los empleados cuando se les pregunta. La diferencia entre lo que hace falta conocer y lo que de verdad conocen o dominan los empleados.
a) Verdadero b) Falso. 5. Por competencias de los empleados entendemos el conjunto de conocimientos habilidades y actitudes que posee el personal que presta sus servicios en la empresa. a) Verdadero b) Falso. 6. El plan es un instrumento de programacin a largo plazo. a) Verdadero b) Falso.
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7.
Los requerimientos de formacin hacen mencin a las competencias operacionales y estratgicas. a) Verdadero. b) Falso.
8.
A la hora de planicar tenemos que formular unos objetivos realistas y elegir los medios adecuados que permitan conseguir los objetivos, sin considerar los costes humanos y nancieros. a) Verdadero. b) Falso.
9.
La formacin puede quedar restringida al mbito de la imparticin de cursos. a) Verdadero. b) Falso.
10. Las principales fuentes de informacin para el anlisis de necesidades formativas son: Agentes de informacin y personas relacionadas con la misma. La poblacin en general. Fuentes documentales.
a) Verdadero. b) Falso.
RESPUESTAS AL CUESTIONARIO La solucin correcta y su localizacin a lo largo del texto es la siguiente: CUESTIN 1: B CUESTIN 2: A CUESTIN 3: A CUESTIN 4: B CUESTIN 5: A CUESTIN 6: A CUESTIN 7: A CUESTIN 8: B CUESTIN 9: B CUESTIN 10: A
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Mdulo2: Gestin de Proyectos Formativos

Al nalizar dicho mdulo, el alumnado aplicar las tcnicas de gestin de la formacin, para administrar el dispositivo formativo de la organizacin.

El alumnado aplicar los diferentes mtodos y tcnicas de contabilidad y control nanciero y de gestin. Identicar los problemas que puedan plantearse de un dispositivo dado.
NDICE DE CONTENIDOS: UNIDAD DIDCTICA 1

1. Empleo y formacin: la formacin profesional ocupacional. 1.1. Educacin formal, no formal e informal. 1.2. Concepto y caractersticas de la FPO. 1.3. Relacin existente entre formac. Profesional reglada y FPO. 2. 3. Instituciones implicadas competencias. 3.1. Estimacin del coste. 3.2. El presupuesto de formacin. 3.3. La rentabilidad de la formacin. 3.4. La logstica: aulas, recursos, equipos y materiales didcticos. en la formacin: niveles de actuacin y
La gestin: costes, presupuestos y rentabilidad.
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3.5. Equipamiento. 4. Control y seguimiento: ndices de gestin. 4.1. Control de la gestin operativa. 4.2. Gestin econmica. 4.3. ndices de gestin de la subvencin. 4.4. Informe de gestin de la formacin

El alumnado identicar los elementos bsicos de la planicacin. Enumerar los distintos mtodos de seleccin de participantes. Aplicar las distintas tcnicas de direccin, asesoramiento y supervisin de equipos.

1. La gestin de planes y actividades de formacin. 1.1. Concepto y nalidad. 1.2. Gestin de planes de formacin. Fases. 1.3. Actividades y tareas derivadas del plan de gestin. 1.4. Tcnicas utilizadas para la gestin de los planes de formacin. 2. La gestin de los recursos humanos de la organizacin. 2.1.Perl profesional del formador. 2.2. Competencias que tiene que desarrollar un formador. 2.3. Tcnicas de direccin de equipos. 2.4. Tcnicas de negociacin. 3. Tcnicas para la toma de decisiones en equipo 3.1. El Brainstormig Filtrado 3.2. Grupo de enciuentro 3.3. Tcnica Phillips 6.6
INTRODUCCIN
En este mdulo nos vamos a ocupar de desarrollar en primer lugar, la importancia que tiene la formacin ocupacional en el mbito del desarrollo empresarial y las caractersticas de la misma. A continuacin veremos cules son los organismos ociales implicados en la formacin y sus niveles de actuacin y competencias.
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Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos
En segundo lugar entraremos de lleno, en lo que denominamos Gestin de proyectos formativos, desarrollando los contenidos que hacen alusin a la gestin de: costes, presupuestos y rentabilidad; y al control y seguimiento de los mismos. En tercer lugar, nos centraremos en la gestin de recursos humanos, hablaremos del perl del gestor, de las competencias que tiene que desarrollar y de las tcnicas de direccin y de negociacin. Todos estos contenidos se desarrollarn mediante una serie de actividades y con un cuestionario de autoevaluacin que realizarn los-as alumnos-as.
UNIDAD DIDCTICA 1
1. EMPLEO Y FORMACIN: LA FORMACIN PROFESIONAL OCUPACIONAL 1.1. EDUCACIN FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL
Actualmente las personas requieren una oferta educativa mucho ms amplia, exible y asequible. Esta oferta no tiene porque proceder del sistema educativo ocial. De hecho, la sociedad organiza otras alternativas formativas ms exibles que dan respuesta a la necesidad de formacin permanente. As podemos diferenciar tres formas de educacin segn el nivel de formacin que posea: La educacin formal: hace referencia al sistema educativo estructurado administrativamente en grados, suele estar ubicado en edicios grandes, acorde con unos requisitos legalmente establecidos, y que conuye en la obtencin de ttulos acadmicos. Un ejemplo de este tipo de educacin es la que el alumnado recibe en los institutos de formacin profesional. Al terminar el curso, al alumnado se le acredita la terminacin de dichos estudios, mediante la acreditacin de un ttulo. La educacin no formal: implica un sistema de actividades educativas, estructuradas fuera del sistema ocial, para facilitar distintos clases de aprendizaje. La formacin profesional ocupacional es un claro ejemplo de este tipo de educacin, es exible en cuanto a horarios, espacios, materias... Al nalizar el curso, al alumnado se le extiende un certicado de aptitud, cuyo valor no es slo el acadmico, sino el que puede alcanzar en el mundo laboral. Educacin informal: sta se diferencia de las anteriores al no responder a un proyecto previamente determinado. Carece de sistematicidad, tanto la educacin formal como la no-formal son sistemticas. Ambas han de estar proyectadas y su puesta en marcha responde a ese proyecto. La educacin informal slo exige que exista un proceso de aprendizaje. De esta forma se pueden adquirir algunas de las competencias profesionales
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que una persona trabajadora posee, del mismo modo que aprendemos las funciones y las pautas de comportamiento que debemos seguir dentro de la sociedad. Esta manera informal que consiste, en el primer caso, en la explicacin de un compaero-a, en un descubrimiento del trabajador-a, en un documental o programa de radio etc. y en el segundo, en la forma en que nos relacionamos en funcin de ser hombre o mujeres, en las expectativas de desarrollo personal que la familia deposita en cada uno... Educacin informal es lo que aprendemos con nuestra experiencia diaria y en relacin con el medio ambiente. Esta divisin de la educacin segn el grado de formalizacin (formal, no formal e informal) es relativamente reciente (aos 70). Existen otras denominaciones: Educacin reglada: en nuestro pas est representada por el sistema educativo y quedara estructurada de la siguiente manera: Educacin infantil. Educacin primaria. Educacin secundaria. Bachillerato. Formacin profesional de grado medio. Formacin profesional grado superior. Estudios universitarios o de grado. Estudios de doctorado o postgrado.
Educacin no reglada: presenta un abanico de modalidades mucho ms amplia y quizs ms desconocida. La caracterstica propia de este tipo de formacin, cosiste en ser ms exible, con una gran variedad de modalidades y se adapta con ms facilidad a las demandas sociales.
1.2. CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN PROFESIONAL OCUPACIONAL (FPO)

La formacin profesional ocupacional es la modalidad formativa, que trata de proporcionar cualicacin profesional para todas aquellas personas que quieren incorporarse al mundo laboral, o que encontrndose en l, pretenden mantenerse en el mismo a travs de la reconversin, actualizacin, reciclaje o especializacin profesional. La formacin profesional ocupacional partiendo de esta denicin, tiene dos notas esenciales que la caracterizan: En primer lugar, le da un carcter instrumental: acta como un elemento de ajuste entre la oferta y la demanda de mano de obra cualicada. Se concibe como un elemento de insercin laboral, en la medida que prepara para el desempeo de una ocupacin determinada, orienta para desenvolverse en el mercado laboral y certica la aptitud para dicha ocupacin.
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En segundo lugar, tiene un carcter promocional: La FPO es un agente de promocin social de las personas trabajadoras, en tanto que les proporciona certicaciones en relacin con las categoras profesionales en cada sector de la actividad.
La formacin profesional ocupacional est dirigida a aquellas personas que quieren incorporarse al mundo laboral, es decir, a personas que estn desempleadas y aquellas que estando en el mundo laboral quieren mantenerse en l. Cuando hablamos de formacin ocupacional para personas trabajadoras ocupadas, nos referimos a formacin continua. Otras caractersticas de la formacin profesional ocupacional seran: Su nalidad es formar para una ocupacin o para un puesto de trabajo. Objetivos y contenidos se derivan del anlisis de las ocupaciones. Responde a las necesidades del mercado laboral. Se planica a partir de investigaciones que recogen informacin sobre necesidades y evolucin de las ocupaciones. Por ejemplo: el observatorio de comportamiento de las ocupaciones. Los planes cambian con cierta rapidez. La metodologa conocimiento. utilizada incide sobre la aplicacin prctica del
La organizacin es exible en cuanto a la duracin de las acciones formativas, ubicacin, medios etc.
1.3. RELACIN EXISTENTE ENTRE FORMACIN PROFESIONAL REGLADA Y FPO

El sistema de formacin profesional espaol est siendo sometido a una profunda reforma, en ella estn involucradas todas las instituciones relacionadas con la formacin profesional: administracin educativa, laboral, organizaciones sindicales y empresariales etc. Este proceso se lleva a cabo desde dos frentes: La formacin profesional reglada ha sido modicada a partir de la L.O.E. (Ley Orgnica de Educacin 02/2006 de 3 de mayo.) La FPO y la Formacin continua estn siendo reformadas tambin, y as lo recoge el Nuevo Real Decreto de Formacin Profesional para el empleo 395/2007, de 23 de marzo, el cual unica la regulacin de la formacin profesional tanto para desempleados como para ocupados. Con esta doble reforma se pretende conseguir una aproximacin efectiva de las demandas del mercado laboral y unicar, la formacin profesional en Espaa de tal manera, que permita un sistema de titulaciones equivalente y homologable con los sistemas de formacin profesional vigente en Europa. Uno de los objetivos prioritarios de la reforma, es unicar los dos
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subsistemas de cooperacin, de permanente adaptacin a los que debe darse una respuesta desde la formacin. Unicar el contenido de las profesiones a nivel nacional. Actualmente existe un catlogo de Ttulos Profesionales para la formacin profesional reglada y un repertorio de Certicados Profesionales para la FP Ocupacional y Continua. Se pretende establecer un sistema de correspondencias y convalidaciones, entre los dos subsistemas y los conocimientos adquiridos en la experiencia laboral.
La elaboracin de este sistema de correspondencias y convalidaciones trata de dar respuesta, al mismo tiempo, a la necesidad de crear un sistema de homologacin de las cualicaciones profesionales a nivel europeo. Facilita la comparacin de las distintas actividades profesionales a nivel europeo. Actualmente los elementos que ponen de maniesto este intento de coordinacin son: a) Los estudios sectoriales, que parten de una iniciativa conjunta de las administraciones laborales y educativas. b) La participacin conjunta de estamentos administrativos y agentes sociales (empresas y sindicatos) en el anlisis de la realidad productiva. c) Unicar los contenidos formativos de las grandes ofertas que parten del mismo instrumento tcnico de anlisis de necesidades, lo que permite la coordinacin interna del sistema formativo.
Otra de las medidas que se han tomado para llevar a cabo el proceso de reforma es la creacin de sendos organismos, a nivel nacional y autonmico competentes en todo lo referente a Formacin profesional, se trata del Consejo General de la Formacin Profesional y el Consejo Andaluz de Formacin Profesional.
2. INSTITUCIONES IMPLICADAS EN LA FORMACIN: NIVELES DE ACTUACIN Y COMPETENCIAS

Consejo General de la Formacin Profesional. rgano creado en 1986, modicado ms tarde por la ley 19/1997, de 9 de junio y adscrito al Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Su funcin es el asesoramiento del Gobierno en materia de formacin profesional reglada y ocupacional. La presidencia corresponder a los-as Ministros-as de Educacin y Ciencia, Trabajo y Asuntos Sociales, quienes la desempear alternativamente por perodos bianuales. Una de las aportaciones ms importantes del consejo General de la formacin profesional ha sido la elaboracin del Programa Nacional de la Formacin Profesional, que vio la luz en 1993 y que ha impulsado la reordenacin de la Formacin Ocupacional y ha puesto las bases para una coordinacin entre sta y la Formacin Profesional Reglada. Adems de esto, el Consejo General de la Formacin Profesional, se encarga de:
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. .
Controlar la ejecucin del Programa Nacional y proponer su actualizacin si fuera necesario. Tomar decisiones sobre la homologacin acadmica de los certicados de profesionalidad de formacin ocupacional con los correspondientes ttulos de la formacin profesional reglada. Resolver asuntos y plantear propuestas en materia de formacin profesional. Evaluar y hacer el seguimiento de las acciones que se desarrollen en materia de formacin profesional
. .
Consejo andaluz de formacin profesional. En nuestra comunidad autnoma el rgano de participacin en materia de Formacin Profesional es el Consejo Andaluz de Formacin Profesional, rgano consultivo adscrito a la Consejera de trabajo e Industria, que fue creado en el ao 1994. (Decreto 451/1994 de 15 de noviembre) Sus funciones son las siguientes: Coordinar las actuaciones entre la formacin Profesional Reglada y la Formacin Ocupacional en Andaluca y en el marco de las polticas nacionales y comunitarias. Informar sobre cualquier asunto que en materia de formacin profesional le sea solicitado por las distintas Consejeras, as como emitir propuestas y recomendaciones sobre dicha materia. Estudiar, analizar y difundir los aspectos relativos al mercado de trabajo en Andaluca. Elaborar y proponer los objetivos y prioridades que sirvan de base para la elaboracin de los programas de Formacin Profesional. Controlar, evaluar y realizar el seguimiento de la ejecucin de los programas de F.P.
Instituciones con competencias en FPO. CEDEFOP: Es un rgano tcnico de apoyo a la Comisin Europea y a las instituciones comunitarias en general en materia de formacin. Fue creada a instancia del Comit Econmico y Social de 1975 y por decisin del Consejo de Ministros de la comunidad Econmica Europea (Reglamento de C.E.E. n 337/75 de 10 de febrero de 1975. Tiene como funcin ayudar a la Comisin con el n de fomentar a nivel comunitario, la promocin y el desarrollo de la formacin profesional y de la formacin continua). INEM: es un organismo autnomo adscrito al Ministerio de Trabajo. Fue creado mediante Real Decreto de 16 de noviembre de 1978, con la misin de unicar la gestin del empleo y la formacin ocupacional. Actualmente algunas comunidades Autnomas tienen transferidas las
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competencias tanto en la gestin de empleo como en la formacin ocupacional. A nivel perifrico, el INEM cuenta con Direcciones Provinciales, la Red de ocinas de empleo y los centros, tanto nacionales como provinciales de FPO. Tambin es competencia del INEM en todo el territorio estatal, la gestin de los programas de casas de ocio y escuelas taller, al tratarse de programas mixtos de formacin y empleo. Estos programas pblicos tienen como nalidad la insercin profesional de personas jvenes desempleadas menores de 25 aos a travs de acciones formativas que combinan la formacin con el trabajo y la prctica profesional en ocupaciones relacionadas con la recuperacin o rehabilitacin del patrimonio artstico, histrico, cultural o natural o cualquier actividad de utilidad pblica o de inters general y social. FORCEM: es la fundacin encargada de la gestin del Acuerdo Tripartito de Formacin Continua, en el que participan a partes iguales empresas y sindicatos. Hasta el ao de su creacin (1993), la FP continua de las personas trabajadoras estaba subvencionada por el INEM. A partir de esa fecha, el INEM trasere trimestralmente a FORCEM los fondos procedentes de la cuota de formacin profesional recaudada por la Seguridad Social, entre empresas y personas trabajadoras. Pueden beneciarse de su sistema de subvenciones las empresas, las personas trabajadoras de stas, as como las organizaciones profesionales ms representativas.
3. EL PLAN DE FORMACIN: COSTES, PRESUPUESTOS Y RENTABILIDAD 3.1. VALORACIN DEL COSTE

Podemos establecer varios apartados en los que agrupar los diferentes costes imputables a la formacin. Costes directos: Gastos generales: coste del departamento de formacin en cuanto a: Locales: amortizacin / alquiler, electricidad, calefaccin, mantenimiento, seguros, limpieza, etc. Los gastos de locales y aulas de formacin son susceptibles de imputar a cada uno de los cursos o programas que los utilicen, si queremos llevar una contabilidad analtica por estos conceptos. Personal (profesores, administrativos, personal operativo, etc.): sueldos, seguros.
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Amortizacin /alquiler de equipos y medios comunes. Materiales no inventariables. Promocin o difusin de los cursos o del plan de formacin (folletos, trpticos, memorias etc.)
Gastos por programa: en el caso de que se desee desglosar los costes en funcin de los diferentes cursos o programas habr que asignar a stos los gastos que les correspondan de: Locales. Personal / profesores. Contratacin del centro o consultora si lo imparte una de estas entidades. Documentacin. Recursos didcticos. Difusin del programa. En el caso de que no necesitemos detallar tanto, estos gastos se pueden incluir en el apartado de costes directos. Hay situaciones en que este desglose nos resultar imprescindible, como es el caso de la elaboracin de un presupuesto de formacin, entonces s deberemos conocer cuanto nos cuesta un curso determinado y a cuantas personas habr de impartirse.
Costes indirectos: Gastos de desplazamiento (viajes, estancias, dietas etc.): De los participantes. De los profesores. Gestin del proyecto de formacin: desplazamientos para anlisis de necesidades, gestiones de contratacin, coordinacin, etc.
Lucro cesante. Normalmente no se suele contabilizar, pues viene a suponer el 60% del coste total de la formacin. Se calcula teniendo en cuenta el salario de los participantes ms el de los sustitutos, ms un coeciente correctivo. Para calcular el coste de este apartado se puede hallar el siguiente coeciente ponderado en base a la no participacin en la produccin(Base =salario=1.) Personal de lnea: Base + sustitucin (1) + coef. De correccin (0.3) = 2,3. Profesorado /en el caso que no sea personal del departamento de formacin. cargos de tipo medio: Base + sustitucin (0) + si percibe prima (0.15) = 0.75. Mando superior: Base x sustitucin del jefe inmediato inferior (0.75) = 0.75.
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Para hallar el coste del lucro cesante, se habr de multiplicar el salario correspondiente al tiempo dedicado a la formacin por los coecientes anteriores.
3.2. EL PRESUPUESTO DE FORMACIN

ste depender en cada empresa de cmo se lleve la contabilidad y sobre todo la negociacin de los presupuestos. Tendremos que tener en cuenta si se negocia todo en bloque o hay partidas que no son objeto de negociacin o se negocian de forma diferente. En cualquier caso, tendremos que considerar la extensin de nuestro programa en funcin de las demandas justicadas y el anlisis de necesidades efectuados: Efectivo consignado: personas a formar, nmero, departamento al que pertenecen, categora, etc. Medios previstos: cursos, seminarios, etc. Costes estimados: habr que contabilizar los costes directos y, de los indirectos los correspondientes a profesorado y gestin. Los correspondientes a los desplazamientos y dietas de los asistentes slo en caso de que graven sobre el departamento de formacin y no los pague la dependencia a la que pertenecen.
3.3. LA RENTABILIDAD DE LA FORMACIN

Conviene reexionar en la dicultad de establecer esa rentabilidad, muchas veces no somos capaces de determinarla, entre otras cosas porque no hemos establecido los objetivos que queremos conseguir, ni tampoco el mtodo ms adecuado para hacer una evaluacin ecaz. stos rendimientos son ms fciles de determinar cuando se trata de adiestramiento o de capacitacin, ahora bien, como hemos mencionado anteriormente, si se trata de programas de desarrollo o de adquisicin de habilidades o cambios de actitudes, la evaluacin es ms compleja pues se trata de conocimientos que requieren, una variedad de instrumentos de recogida de datos que signican un esfuerzo mayor para poder llevar a cabo una evaluacin objetiva. En la empresa tenemos que tener en cuenta, que los criterios de rentabilidad son bsicos y puede ser nuestro argumento ms potente a la hora de fundamentar nuestra actividad formativa. En cualquier caso, contamos con argumentos para apoyar la formacin y potenciar su rentabilidad.
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3.4. LA LOGSTICA: AULAS, EQUIPAMIENTOS, RECURSOS Y MATERIALES DIDCTICOS

Las aulas deben reunir una serie de condiciones adecuadas con respecto a: Tamao: el aula tendr un mnimo de 30m2 tanto para clases tericas como para las clases prcticas. Forma: debe procurarse que el alumnado est lo mas cerca del profesor, se recomienda la disposicin en U o en semicrculo con el n de que todo el alumnado pueda verse. Conviene evitar las columnas. Iluminacin: que permita el trabajo sin producir deslumbramientos. Es til que en la parte del aula donde se encuentre la pantalla, si hay transparencias o vdeo, pueda reducirse la intensidad de la luz, con independencia del resto del aula. Control de la temperatura: las personas trabajarn a disgusto, tanto si hace calor como fro. Aireacin: en caso de que no exista aire acondicionado, una renovacin insuciente e aire disminuye el rendimiento y produce cansancio. Visibilidad: que todo el alumnado pueda ver bien al profesor, pizarra, pantalla etc., y el profesor a los-as alumnos-as. Mobiliario: hay que combinar la comodidad con la posibilidad de escribir. Lo ms idneo sera las mesas modulares, que pueden acoplarse de manera diferente. Las sillas con brazo donde se puede escribir son una solucin econmica, pero no ofrecen una buena supercie de trabajo ni individual ni para trabajar en actividades grupales, sin olvidarnos de las personas zurdas que en la mayora de las ocasiones no tienen a su disposicin material adecuado.
3.5. EQUIPAMIENTO
Pizarra: convencional para tiza o rotulador. Existe otro tipo de pizarras que llevan incorporado un equipo que permite sacar una fotocopia de la pizarra si se quiere conservar lo escrito. Muy til cuando se escriben conclusiones, luego se pueden repartir fotocopias a los asistentes. Papelgrafo: es un bloc gigante equipado con rotuladores de colores. Papel metaplan: se puede sustituir por papel d embalar. Pantalla: para proyeccin de transparencias, diapositivas o, si se dispone del equipo apropiado de video. Retroproyector. Pantalla de cristal lquido, para proyectar desde un ordenador a travs del retroproyector.
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Proyector de dispositivas. Cmara de video: para grabar ejercicios en las sesiones. Video. Televisor: para poder visionar los videos. Can de proyeccin de video: si se quiere proyectar un video o una aplicacin multimedia en pantalla. (Imprescindible en salas grandes. Existen caones jos y porttiles. Micrfono y sistema de megafona si la sala es grande.
Algunos tipos de formacin requieren equipos especcos, ordenadores si se trata de un curso de informtica. Entrenadores, si se trata de instalaciones elctricas, en ese caso el aula dispondr de las instalaciones necesarias para impartir esos cursos.
4. CONTROL Y SEGUIMIENTO
La formacin ha de ser objeto de control, como cualquier otra actividad que se plantee en la empresa. Con este control de gestin obtenemos datos de la marcha del programa o accin y resultados del mismo, para compararlos con los estndares u objetivos que nos hayamos propuesto y comprobar que nos estamos moviendo dentro de lo previsto. El control de la gestin en el caso de la formacin, implicara la evaluacin de los resultados de esa formacin. Dentro de la gestin tenemos que incluir tres grandes bloques: Control de la gestin operativa, es decir, los resultados inmediatos de la actividad, de la gestin de los recursos y de la gestin econmica.
4.1. CONTROL DE LA GESTIN OPERATIVA

Aqu nos referimos a los resultados inmediatos de la actividad, es decir, el desarrollo de las actividades programadas y no al grado de xito de la formacin en cuanto a aprendizaje conseguido o a la modicacin de la conducta en el trabajo. Podemos considerar dos tipos de indicadores: directos y la ratio. Indicadores directos. Los indicadores que pueden darnos una idea inmediata de la actividad realizada son: N de cursos realizados. N de alumnos-as. N de horas de formacin.
Estos datos los podemos recoger con respecto al conjunto de la empresa o podemos desglosarlo en reas. Cuantos cursos se han impartido para cada rea, cuntos alumnos-as de cada rea o departamento han asistido. Los mismos podemos hacer desglosndolos por temas o programas.
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Si comparamos estos datos con las previsiones o los objetivos que nos habamos jado, obtendremos el grado de cumplimiento del programa y de sus objetivos. ndices de gestin. Los ndices de gestin o ratios, nos proporcionan datos que son ms fcilmente comparables que otros. Conocer el nmero total de horas de formacin, si no sabemos cuntos empleados tiene la empresa, no nos proporciona ninguna informacin. Si lo relacionamos con el nmero de empleados o el nmero de horas trabajadas, puedo comparar ese dato no slo con el correspondiente a aos pasados o futuros, tambin lo puedo comparar con otras empresas u organizaciones. Las ratios ms comunes son las siguientes: Alcance de la formacin. Nos proporciona la relacin entre las personas que han asistido a cursos y el conjunto de la plantilla de la empresa. N de asistentes. Alcance de la formacin = -------------------------- x 100 Plantilla total. Horas / empleado. Cuanto tiempo ha dedicado, como media, cada empleado a la formacin. Horas de formacin. Horas de formacin por empleado =-----------------------N total de empleados. Peso de la formacin. Nos indica la proporcin existente entre las horas dedicadas a la formacin y las horas trabajadas. La frmula para obtenerlo es: Horas de formacin. Peso de la formacin =-------------------- x 100 Horas trabajadas. Cumplimiento de objetivos. Otra manera de tener en cuenta una actuacin es comparndola con los objetivos que tenamos previstos. Si se haban previsto un nmero de cursos, de horas de formacin o de alumnos-as, podemos comparar
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los resultados de esos indicadores con las previsiones. As podemos hallar el porcentaje de: N cursos reales. Cursos realizados =--------------------N curso previstos.
N horas formac. Reales. Horas de formacin realizadas = ------------------------------N h. Formac. Previstas.
N alumnos-as reales Alumnos-as formados-as =----------------------------N alumnos-as previstos.
4.2. GESTIN ECONMICA

La cuestin econmica es otro parmetro que tenemos que tener en cuenta, a la hora de plantearnos un control de la gestin. El dato bsico es el del coste de la formacin, a partir de aqu tendremos que indicar los costes reales de la formacin impartida, desglosando los costes directos e indirectos. Para poder comparar los datos y evaluar la gestin econmica podemos hallar los datos siguientes: Coste medio por alumno-a = coste total / n de alumnos-as. Cumplimiento del presupuesto = coste real de la formacin / coste previsto.
4.3. NDICES DE GESTIN DE LA SUBVENCIN

En los casos de la formacin subvencionada puede ser interesante efectuar un control de la utilizacin real de la subvencin. Los ndices de gestin ms adecuados para ese control son los siguientes: Horas de formacin subvencionadas. Tipos de formacin subvencionados.
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Coste por alumno-as subvencionado. Ratio de aprovechamiento de la subvencin: se calcula partiendo el importe de la subvencin real recibida por el importe total de la subvencin concedida.
4.4. EL INFORME DE GESTIN DE LA FORMACIN

Por lo menos, una vez al ao se debe elaborar un informe o memoria de gestin. Un informe de este tipo puede cubrir dos aspectos: la gestin y la evaluacin de la formacin, por lo que respecta a la gestin, un informe deber incluir los siguiente puntos: A) Objetivos de la formacin. Se recogern los objetivos previstos para el ejercicio, los objetivos cualitativos que queremos alcanzar con la formacin prevista y los objetivos de tipo cuantitativo: nmero de horas de formacin previstas, n de alumnosas, n de cursos. B) Actividades desarrolladas. Se deben mencionar los cursos realizados, desglosados por programas (tcnicos, informtica, idiomas etc.) o por reas de la empresa. Se pueden desglosar los cursos organizados por la propia empresa con carcter interno y aquellos cursos externos a la compaa. Ejemplo: Una importante empresa del sector del metal de mbito nacional, utiliza esta forma de presentar la informacin:
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Gestor de Formacin
C) ndices de gestin y datos estadsticos. Se expondrn por medio de tablas y de representaciones grcas. D) Datos econmicos. Se recogern los principales indicadores econmicos: Coste de la formacin. Coste de la formacin, desglosando costes por programas o por reas de la empresa. Coste medio de la formacin por empleado-a. Cumplimiento o desviaciones del presupuesto.
E) Gestin de las subvenciones. Tendramos que hablar de los ndices de gestin que seran: las horas de formacin subvencionadas, los tipos de formacin subvencionadas, el coste por alumno-as subvencionado y la ratio de aprovechamiento de la subvencin.
UNIDAD DIDCTICA 2
1. LA GESTIN FORMACIN. DE LOS PLANES Y ACTIVIDADES DE
1.1. CONCEPTO Y FINALIDAD

La gestin es un conjunto de actividades externas e internas necesarias para convertir el plan en una realidad, es la transformacin de un documento en un hecho. Como elementos claves de la gestin de un plan podemos identicar: Actividad compleja --------------------- Necesita organizacin. Finalidad especca --------------------- Necesita evaluacin. Inversin de recursos ------------------ Necesita administracin. Carcter temporal ------------------ Requiere soluciones concretas no rutinarias. Para la gestin del plan tenemos que partir de cuatro puntos bsicos: Programas y acciones: denidos y desarrollados. Presupuesto. Distribucin temporal. Recursos: disponibles y previos.
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Un plan requiere una estructura organizativa y unos recursos humanos, que permita dividir el plan y distribuirlo entre los diversos agentes o diferentes estamentos, dentro de los cuales cada persona tendr unas competencias determinadas. En trminos generales podemos identicar dos niveles: o Nivel de gestin 1: la gestin general del plan en su totalidad, tomemos como ejemplo, el Plan de FPO de Andaluca. El primer nivel de gestin corresponde a la Consejera de Empleo, quien dene las zonas donde se va a llevar a cabo y las entidades que lo van a poner en prctica. Nivel de gestin 2: la gestin de una parte del plan. Este correspondera a las entidades, centros colaboradores, empresas que ejecutan una parte del plan. Un centro de formacin, por ejemplo, gestionara las acciones formativas asignadas.
En el mbito de la empresa, los niveles de gestin estaran determinados por la estructura organizativa, el nmero de personas que intervengan y el puesto de trabajo que ocupen cada una de ellas. Fases de la gestin: comporta cuatro fases: Preparacin o fase previa: Sera el conjunto de actividades necesarias que constituyen la preparacin y posibilitan la ejecucin, ya sea de la totalidad del plan o de una parte. En un plan de empresa sera la previsin de infraestructuras, posibles contrataciones de agentes externos. Puesta en marcha: es la ejecucin propiamente dicha, la realizacin de las acciones. Seguimiento: es necesario hacer una distincin entre evaluacin y seguimiento. Seguimiento hace referencia a los componentes administrativos y burocrticos, implica que el desarrollo del plan se ajusta a lo planicado en cuanto a parmetros tales como tiempo, espacio, profesorado, costes etc. Las personas responsables de la coordinacin de programas realizan el seguimiento y aportan una informacin que ha de ser tenida en cuenta, a la hora de realizar la evaluacin global del programa. Por ejemplo: un desajuste entre el tiempo previsto y el tiempo real, analizada debidamente, puede remitirnos a un fallo en el
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Gestor de Formacin
diseo o en alguno de los pasos de la fase de planicacin. Fase nal: en sta realizamos el informe de gestin. Finalizadas las acciones formativas, es el momento de analizar la informacin que se ha venido recogiendo y elaborar el informe de gestin, cuyos resultados son una aportacin a la evaluacin del plan.
1.2. GESTIN DE PLANES DE FORMACIN: FASES

El plan de gestin es el documento base que recoge todos los aspectos que tenemos que tener en cuenta para ejecutar el plan de formacin. Suministra los datos bsicos para hacer un seguimiento puntual de las previsiones. Dene las acciones y dems elementos, cuantitativa y cualitativamente. Para realizar el plan de gestin, conviene hacer un recorrido por las tres fases que antes hemos denido, un anlisis cronolgico nos permitir ir identicando las necesidades y prever la respuesta en cada momento del plan. Nos centraremos en la gestin de la formacin en el segundo nivel, es decir, en una entidad o en un centro de formacin. El plan de gestin puede llevarse a cabo en programas informticos existentes en le mercado (por ejemplo el Microsoft Project) o bien, si se desea mayor adecuacin a las caractersticas de la entidad, se puede disear una aplicacin informtica. PLAN DE GESTIN
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1.2.1. Fase previa

Esta fase es muy importante, ya que implica todo lo necesario para llevar a cabo el plan de formacin del centro y dene las lneas de organizacin y funcionamiento del mismo. Podemos distinguir tres pasos: 1. Creacin de una base documental. 2. Determinacin de necesidades. 3. Relacin de tareas. 1. - Creacin de una base documental. Documentacin especca del plan: plan general, la normativa, especicaciones acerca de los cursos, el alumnado etc. requerimientos administrativos, nancieros, pedaggicos. Ej: Plan de FPO de la Junta de Andaluca: boletines ociales donde se publica el Decreto y la Orden que lo desarrolla. Documentacin relativa a la solicitud realizada etc. Inventario de recursos: Recursos humanos: relacin de personas que intervienen en el desarrollo del plan. (slo las que pertenecen a la entidad). Recursos de infraestructura y equipamiento: nmero de aulas, talleres, equipamiento de cada una, etc. Recursos didcticos: programa formativo, pantallas, retroproyectores, vdeo, programas informticos...
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Gestor de Formacin
Cronograma: representacin grca del desarrollo de las acciones en el tiempo, tiene un carcter abierto y puede someterse a modicaciones dentro de las normas y especicaciones del plan. Estas modicaciones afectan a la movilidad de las acciones en fechas, no a la duracin del curso. Presupuesto: es el coste de las acciones distribuido en las diferentes partidas presupuestarias. Fichas para la accin formativa: se estructuran en diferentes bloques. Identicacin, alumnado, profesorado.
En la cha de accin formativa tendremos en cuenta los siguientes apartados: Accin n: , n de horas, denominacin del curso y modalidad. Grupo destinatarios (perl, requisitos de acceso.) Profesorado (perl profesional). Fecha de inicio, lugar de imparticin y horario. Recursos pedaggicos, equipamiento del aula y material fungible. Caractersticas del seguimiento y de la evaluacin. Convocatoria (medios a utilizar y fecha), inscripcin (fecha, lugar y formularios de inscripcin. Seguros y tipo de becas (desplazamiento y guardera) Coste directo e indirecto aproximado. Otros ( este apartado se cumplimentar en aquellos que el curso tuviera caractersticas no recogidas en la cha. Ej: actividades fuera del aula, prcticas en empresas.
2. Determinacin de necesidades. Anlisis de las chas de las acciones formativas: el anlisis de cada una de las chas de los cursos nos proporciona una informacin sobre los requerimientos del mismo, en cada uno de los campos de informacin que contiene la cha. Contrastacin de la informacin: estos requerimientos o necesidades de la accin habrn de ser contrastados con los documentos que hemos citado anteriormente. Estableciendo una relacin entre ellos, obtendremos un listado de necesidades que es necesario cubrir para llevar a cabo las acciones formativas y tomar las decisiones oportunas.
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PROCESO PARA DETERMINAR NECESIDADES
Veamos un ejemplo: un centro tiene que impartir doce cursos de diversas especialidades, en un tiempo de ocho meses. Los cursos son del Plan Andaluz de FPO y est dirigido a personas desempleadas y en la modalidad de formacin presencial. Primero iniciaremos el anlisis de las chas, teniendo en cuenta los datos de identicacin del curso, por el apartado n 3 profesorado. Como se dispone del perl requerido, habr que analizar si existe entre el profesorado del centro alguna persona que lo cumpla; en caso de haberla, si estara disponible en esas fechas (cronograma). Si no la hubiera, la necesidad se formula en trminos de seleccin y contratacin de un-a docente. Elaboracin de listado de necesidades: una vez analizados todos los campos de la cha, podemos elaborar una relacin de necesidades de diversa ndole: contratacin, elaboracin de materiales didcticos, adquisicin de equipos, alquiler de espacios o de maquinarias, edicin de folletos de divulgacin, otros soportes de imprenta... Pero no slo se derivarn necesidades de tipo material, sino de otras que implican negociacin, acuerdos o convenios etc.
3. - Relacin de tareas. Como ya hemos comentado anteriormente, partimos de un equipo de coordinacin que tiene su propia organizacin, sin embargo ante un plan nuevo con sus caractersticas propias y ante los resultados obtenidos en la actividad anterior, aparecen nuevas necesidades y por lo tanto se hace necesario un ajuste entre personas / tareas. Para todo esto que hemos mencionado, resultan de gran utilidad las representaciones grcas como los cuadros de doble entrada u otras. Aqu
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Gestor de Formacin
presentamos una matriz de responsabilidades, cuadro de doble entrada donde se especican, en uno de los ejes, las tareas diferentes a realizar, y en el otro las personas que intervienen. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
1.2.2. Puesta en marcha

Inicio de las acciones formativas. Al inicio de las acciones formativas existen una serie de actividades que se articulan en tres reas, mencionadas anteriormente. Comprobar y supervisar: todos los dispositivos estn preparados para comenzar el curso: el aula, los equipamientos de la misma, el material para el alumnado y en general todos los recursos. Los-as docentes: contratacin, reuniones grupales o individuales para ultimar los detalles, proporcionarles la documentacin adecuada, con respecto al curso (listado del alumnado, formularios que debe cumplimentar, impresos de control de asistencia etc.) El alumnado: la persona responsable de la coordinacin, el primer da de clase realizar la presentacin, comprobar el listado y la asistencia de las personas admitidas, informar al grupo de los aspectos organizativos, normas para su estancia en el curso, solicitud de becas etc.
1.2.3. Seguimiento
Control y seguimiento. El equipo de coordinacin realizar el seguimiento y para ello tendremos en cuenta estos aspectos:
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Pedaggico: estar pendiente de suministrar el material necesario en el aula, documentos de apoyo y consulta, material fungible etc. Administrativo: recibir los impresos de registro de asistencia, justicantes de faltas, bajas del alumnado. Organizativo: comprobar el mantenimiento del aula, equipamiento etc. Financiero: control de gastos e ingresos. Incidencias: estar al da de las incidencias que se producen e intervenir si procede. Evaluacin
1.2.4. Fase nal: informe de gestin

Cierre y elaboracin de informes. Profesorado: recoger las memorias de los cursos, comprobar el contenido de las mismas, proporcionarles certicados si lo solicitan. Alumnado: tramitar los certicados de aptitud. Recursos y equipamientos: cotejar el inventario, informar sobre desperfectos y reposiciones. Administracin y presupuesto: comprobar los informacin de los desajustes si los hubiera, etc. Informe de gestin: lo elaboraramos nalmente. resultados, recoger
1.3. ACTIVIDADES Y TAREAS DERIVADAS DEL PLAN DE GESTIN

Como hemos mencionado anteriormente y una vez que conocemos qu tareas se deben realizar y quin es el responsable de cada una de ellas, es preciso aclarar las formas, cauces y tcnicas de trabajo que se van a utilizar para que todo funcione de una manera correcta.
1.3.1 Profesorado
La seleccin del profesorado: como cualquier otro proceso de seleccin, exige un nivel de capacidad por parte de la persona que elige, cuya tarea principal es cubrir la necesidad atendiendo no slo a criterios tcnicos sino tambin actitudinales. Esto implica, denir el perl profesional que se requiere, para ello ha de tenerse en cuenta: Ocupacin a la que se reere la accin formativa, especialidad y nivel de especializacin. Objetivos y contenidos.
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Gestor de Formacin
Grupo destinatario. Fecha y duracin del curso Formacin: tcnica y relacionada con la especialidad didctica: conocimientos sobre la metodologa en FPO. Experiencia: tcnica en las reas referidas al curso docente. Preferible que haya impartido formacin a personas adultas.
Hay que resaltar la importancia de que el personal docente haya asistido a formacin de formadores-as, donde habr adquirido conocimientos a nivel: Cientco: para abordar los problemas del proceso de enseanza aprendizaje Tcnico: garantiza transformar los conocimientos tericos en mtodos y modos concretos de actuacin didctica y educativa.
La convocatoria: es un medio por el que se da a conocer a los-as profesionales la posibilidad de acceder a la seleccin para ocupar el puesto de docente. Se pueden utilizar medios como la prensa, los cheros de expertos-as etc. El proceso de seleccin: lo ms habitual es efectuar una preseleccin basndose en el CV y posteriormente una entrevista. En algunos casos se hacen pruebas especcas como simulacin de una sesin lectiva. Para la seleccin es necesario: Establecer un protocolo de valoraciones de los elementos del CV, ello nos permite baremar y atribuir un valor o puntuacin a un candidato-a. Elaborar un guin de entrevista que posibilite: - recabar informacin sobre los conocimientos, experiencia y actitudes del entrevistado-a. - Informar sobre las caractersticas del curso. - Determinar el grado de adecuacin al puesto. Disear una cha para recoger la informacin de la entrevista. En la entrevista tenemos que tener en cuenta los siguientes aspectos: Los prejuicios: patrones propios que se proyectan sobre la persona entrevistada. El efecto halo: la persona que entrevista pierde la objetividad ante alguna cosa (aspecto, verbalizaciones...) del candidato-a. La primera impresin: lo primero que captamos de una persona es su aspecto externo, esto puede inuir ocultando otros aspectos que se maniestan en la entrevista.
Otras tareas relacionadas con el profesorado, son aquellas que estn relacionadas con el aporte de informacin y documentacin. El centro proporciona al personal docente un modelo estandarizado de memoria del curso, que estar diseado de forma que recoja informacin sobre la evaluacin de la gestin. Tanto los aspectos positivos como negativos proporcionan al equipo coordinador una retroalimentacin imprescindible,
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para introducir mejoras.
1.3.2. Elaboracin de material didctico

Elaboracin de un manual de procedimientos para la elaboracin de programas y materiales didcticos, que contengan las especicaciones de tipo tcnico y formal. Contratar a profesionales que los desarrollen. Supervisar el material elaborado, valorando caractersticas descritas en el manual. que cumpla con las
1.3.3. Programacin
Para llevar a cabo la accin formativa es necesario que el profesorado que va a impartir dicha accin, realice una programacin detallada en la que conste: Temporalizacin: partiendo del nmero total de horas del curso, una asignacin en sesiones lectivas. Nmero de sesiones tericas, prcticas y evaluacin. Sistema de evaluacin. Otras especicaciones: como pueden ser actividades fuera del aula, conferencias o personas que realicen alguna visita la centro.
1.3.3. El alumnado
Seleccin del grupo de aprendizaje. Llevar a cabo la seleccin a travs de las solicitudes. Realizar una entrevista a los solicitantes. Comunicarlo a las personas seleccionadas.
Asistencia: se llevar un control de la misma, comprobando las justicaciones que aporta el alumnado cuando no asiste y dando de baja a aquellas personas cuyo nmero de horas de asistencia, no sea suciente para obtener el certicado de aptitud. Certicacin de aptitud: toda formacin ha de tener un reconocimiento y esto requiere una serie de trmites: comprobacin con el-la docente y posteriormente con quien detente la responsabilidad de extender los certicados. Una base de datos sobre el alumnado, nos permitir tener un registro de las personas que asisten y han asistido a los cursos. Las chas individuales se conguran a partir de los formularios de inscripcin, y pueden recoger informacin estructurada en diferentes campos.
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1.3.4. Evaluacin
Evaluar los resultados de la gestin y de la formacin con el equipo de profesionales, para analizar los posibles desajustes y buscar soluciones para optimizarlos. En colaboracin con el profesorado, se establecern los criterios y los resultados de las acciones.
1.3.5.Convocatoria y difusin
Son las distintas actividades encaminadas para dar informacin a los-as beneciarios-as de la formacin. Los instrumentos pueden ser variados: carteles, folletos, cartas, etc. La informacin mnima que pueden recoger es la siguiente: Denominacin del curso. Objetivos. Contenidos. Grupo al que va dirigido. Duracin, fecha de inicio y nalizacin. Horario y lugar. Otros: certicacin, profesionalidad... capacitacin con respecto al certicado de
1.3.6. Aulas y talleres

Las necesidades del local donde se imparten las acciones formativas estn condicionadas por la especialidad de que se trate. Existen unas caractersticas denidas que debern respetarse. Por ejemplo el tamao (2 m2 por persona, en aulas y 6 m 2 en taller de prcticas), la iluminacin, ventilacin y todas las derivadas de la normativa vigente.
1.3.7. Equipamiento y recursos materiales

Existen diversas funciones en torno al equipamiento y los recursos materiales, como la organizacin y distribucin de los recursos propios, control del mantenimiento, supervisin, adquisicin o alquiler. Destacamos algunas delas tareas que ello implica: Elaboracin de un chero de proveedores. Pedir y valorar presupuestos. Formalizar la contratacin.
1.3.8. Control presupuestario

Elaboracin y control de presupuestos econmicos con explicitacin de las diferentes partidas (infraestructura, docencia, material didctico... ( Temporalizacin etc.
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1.3.9. Otras empresas

La entidad puede necesitar un chero de empresas clasicadas segn la nalidad de la relacin que deba mantener con ellas. Empresas interesadas en la oferta formativa, empresas que reciban alumnos- as en prcticas, potenciales clientes, colaboradoras en proyectos.
1.3.10. Informe de gestin

En primer lugar tenemos que denir el tipo de informe que vamos a realizar, las audiencias a quien se va a dirigir. En cualquier caso, un informe que d cuenta de todas las reas es muy importante para corregir errores y mejorar en prximas actuaciones
1.4. TCNICAS UTILIZADAS PARA LA GESTIN DE PLANES DE FORMACIN

Son modelos que muestran la manera sistemtica de llevar a cabo un plan, podemos decir que son funcionales cuando cumplen los siguientes requisitos: o o o Representar la mejor alternativa para alcanzar los objetivos. Ser una representacin de la realidad. Informar sucientemente para llevar a cabo lo planicado.
Entre estas tcnicas podemos sealar: o o La grca de Milestone, en la que se enumeran las actividades que se deben realizar y el clculo del tiempo estimado que requiere cada una. La de H.L. Gantt, cuya representacin se denomina diagrama.
El diagrama se compone de una escala que indica el tiempo y una lista de tareas. Sus funciones son: o o Indicar el espacio dentro del cual tiene que realizarse cada tarea y su distribucin en el tiempo. Indicar el volumen de trabajo realizado para cada tarea.
A continuacin vamos a ver en la pagina siguiente representados: la grca de Milestone y el diagrama de Gantt.
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Gestor de Formacin
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2. LA GESTIN ORGANIZACIN
DE
LOS
RECURSOS
HUMANOS
DE
LA
2.1. EL PERFIL PROFESIONAL DEL FORMADOR-A

Es una persona especializada en un rea ocupacional concreta que planica acciones de formacin, al mismo tiempo que es facilitador-a de la adquisicin de conocimientos tericos y prcticos. El perl viene denido por un conjunto de competencias profesionales que le permiten implementar acciones formativas, coherentes con los grupos de aprendizaje y con las caractersticas del entorno. Tendramos que distinguir entre le responsable de formacin de una empresa u organizacin, que debe proponer las polticas y objetivos de formacin, el tcnico o experto en formacin, que deber gestionarla y el formador, que debe impartirla. El primero de ellos habr de tener conocimientos ms referidos a la gestin y a la direccin de equipos, con un componente amplio en formacin. Las habilidades que requiere estn ms relacionadas con su labor gestora y de representacin, mientras que sus actitudes debern posibilitar la motivacin y el trabajo en equipo. En cambio, el tcnico o experto en formacin necesitar de unos conocimientos
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Gestor de Formacin
que le capaciten para la elaboracin del plan de formacin. Finalmente el formador que habr de dar clases tendr que estar mucho ms especializado en todos los planos relacionados con la enseanza. Centrndonos en el perl del formador-a, podemos distinguir tres tipos de competencias: Tcnicas: relacionadas con la especialidad o la ocupacin, se requiere actualizacin de conocimientos, tareas como la bsqueda de informacin, formacin continua as como capacidad para realizar un trabajo con responsabilidad. Didcticas: necesarias para desempear el rol de docente. Se requiere que la persona que acta como docente lleve a cabo, una interaccin adecuada con personas o con grupos, que sepa identicar los problemas y darles una solucin. Sociales: derivadas del concepto de formacin integral. La capacidad de integracin en el desarrollo de su profesin de aspectos como el trabajo en equipo, la tolerancia, la cooperacin, exibilidad, capacidad de convivir con las diferencias por razn de cultura, gnero y generar dichas competencias en el alumnado, comprendiendo que la responsabilidad del profesorado no slo estriba en lo que transmite, sino en lo que representa como modelo.
2.2. COMPETENCIAS DEL FORMADOR-A

A continuacin presentamos un esquema con las competencias que tiene que desarrollar un formador.
COMPETENCIA GENERAL Un-a docente programa su actuacin de manera exible coordinndola con el resto de acciones fomativas, acompaa y proporciona orientaciones para el aprendizaje y cualicacin de los trabajadores-as. Evala los procesos y resultados del aprendizaje para mejorarlos y vericar el logro de los objetivos establecidos. Analiza el propio diseo y los programas desarrollados, incorporando los cambios en los procesos de formacin segn las exigencias del entorno, contribuyendo a la mejora de la calidad de la formacin. UNIDAD DE COMPETENCIA 1 Programar acciones formativas vinculadas al resto de las acciones de formacin de la organizacin, de acuerdo con las demandas del entorno. UNIDAD DE COMPETENCIA 2 Proporcionar oportunidades de aprendizaje adaptadas a las caractersticas de las personas o grupos y a sus necesidades de cualicacin, as como acompaar y orientar de manera contextualizada, el proceso de aprendizaje y la cualicacin.
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UNIDAD DE COMPETENCIA 3 Vericar y evaluar el nivel de cualicacin alcanzado, los programas y las acciones de modo que permita la toma de decisiones para la mejora de la formacin. UNIDAD DE COMPETENCIA 4 Contribuir activamente a la mejora de la calidad de la formacin.
Una vez que hemos denido la competencia general y las unidades de competencias que constituyen el desarrollo de la actividad docente, pasaremos a desarrollar el contenido de cada una de ellas. UNIDAD DE COMPETENCIA 1 Programar acciones formativas vinculndolas al resto de las acciones de formacin de la organizacin, de acuerdo con las demandas del entorno. Realizar esta unidad de competencia implica por parte del docente: Disear el proceso de enseanza aprendizaje. Gestionar la accin formativa: vinculndola al resto de las actividades de formacin, coordinndose con el resto de profesionales de la formacin, para garantizar la consonancia y coherencia del programa de formacin diseado.
UNIDAD DE COMPETENCIA 2 Proporcionar oportunidades de aprendizaje adaptadas a las caractersticas de las o grupo y a sus necesidades de cualicacin, as como acompaar y orientar, el proceso de aprendizaje y cualicacin. Llevar a cabo esta unidad signica para el docente: Crear las condiciones ptimas de aprendizaje. Impartir los contenidos formativos del programa. Proponer, dinamizar y supervisar las actividades del aprendizaje en el grupo. Asesorar al alumnado. Tutorizar, supervisar y acompaar de forma individualizada, el proceso de aprendizaje del alumno-a.
UNIDAD DE COMPETENCIA 3 Vericar y evaluar el nivel de cualicacin alcanzado, los programas y las acciones de modo que permita la toma de decisiones par la mejora de la formacin.
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Implica: Vericar objetivamente participan. el nivel alcanzado por las personas que
Evaluar los componentes del proceso formativo, segn la modalidad formativa de que se trate.
UNIDAD DE COMPETENCIA 4 Contribuir activamente a la mejora de la calidad de la formacin. Implica: Participar en la dinmica organizativa de la institucin. Participar con otros profesionales. Crear y mantener relaciones con el entorno profesional y productivo. Realizar un seguimiento formativo de manera planicada.
En la prctica la actividad del de la formador-ra es producto de estas unidades de competencias pero no como una simple suma de ellas, sino como un conjunto homogneo de elementos interrelacionales e interdependientes que dan verdadero sentido a la labor educativa.
2.3. TCNICAS DE DIRECCIN DE EQUIPOS

Vamos a tratar de algunas tcnicas que pueden ayudarnos a superar las barreras en la comunicacin y minimizar los conictos interpersonales. Estas tcnicas son necesarias porque el funcionamiento de los equipos no es sencillo. De hecho para que se pueda hablar de equipo es preciso que se den una serie de circunstancias que lo conguren como tal: El nmero de miembros ha de ser relativamente reducido, ya que de otra manera el conjunto resulta poco manejable y la ecacia se ve comprometida. Debe existir una implicacin personal que constituya un compromiso. El objetivo del grupo ha de ser compartido por todos los miembros del mismo. Este no puede funcionar como tal sin una intencin comn de caminar hacia una meta. Como ltimo mencionar a la organizacin, que ser variable segn el tipo de accin, los objetivos y el contexto.
Lograr todo lo expuesto anteriormente, constituye una forma superior de hacer frente a los problemas que se les plantean a nuestras organizaciones y de alcanzar los objetivos que persiguen. Para ello utilizaremos una serie de tcnicas, que nos ayuden para que los equipos funcionen bien. A.- Modelo del continuo autocrtico democrtico.
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Este modelo elaborado por Tannenbaum (1958), parte de la idea de que los estilos de mando autocrtico y democrtico no slo son dos posturas contrapuestas, sino que constituyen los extremos de otras posturas diferentes que pueden darse a lo largo de un continuo. Independientemente del grado de libertad de que dispongan los subordinados, el directivo nunca pierde la iniciativa. La mantiene tanto cuando acta en el extremo autoritario del modelo, limitndose a comunicar la decisin que previamente ha adoptado en solitario, como cuando, en el extremo opuesto, transmite a sus colaboradores los lmites establecidos por una autoridad superior para, a continuacin concederles libertad dentro de las reglas de juego expuestas y que han sido jadas por alguien exterior al propio equipo. Los estudios empricos que se han llevado a cabo para comprobar los efectos de los distintos estilos, sealan que los de carcter participativo son claramente superiores a los de ndole autoritaria en cuanto inciden positivamente sobre la satisfaccin de los subordinados. En cualquier caso, la idoneidad de uno u otro estilo vendr determinada por la combinacin de una serie de factores que se agrupan en tres bloques: Las fuerzas del lder: entre las que habra que incluir aspectos tales como un sistema de valores, la seguridad en s mismo o su conanza en el grupo. La fuerza de los subordinados: relativas a la cualicacin tcnica, la iniciativa y la capacidad de participacin, as como la madurez en la toma de decisiones. La fuerza de la situacin: grado de urgencia existente para tomar la decisin, las caractersticas de la propia organizacin y el tipo de problema planteado.
En resumen podemos decir, que no existe un estilo mejor que otro. La conveniencia de utilizar un modelo u otro, vendr determinada por las circunstancias que lo denan. B. El liderazgo situacional Ms elaborado que el modelo anterior, hoy en da es uno de los modelos de mayor uso, comentada por Paul Herse y Ken H. Blanchard (1.978). Estos autores sostienen que no existe un estilo nico de direccin. En algunos casos conviene un estilo y en otros, otro diferente. Vamos a desarrollar este modelo y determinar cules son las claves o criterios para determinar una situacin u otra. Las claves, que determinan las situaciones, se aplican a los que tienen que realizar un trabajo y son: No querer > Querer > Inmadurez psicolgica. Madurez psicolgica.
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No saber Saber
> >
Inmadurez hacia el trabajo. Madurez hacia el trabajo.
La inmadurez psicolgica no se reere a falta de madurez personal, sino a inseguridad personal o falta de motivacin. Ms concretamente, la inmadurez o madurez psicolgica depende de la falta o existencia de estos tres factores: Voluntad para tomar decisiones. Motivacin para lograr algo. Voluntad para comprometerse.
La inmadurez o madurez hacia el trabajo est denida en funcin de la falta o existencia de: Experiencia en el trabajo. Conocimiento del trabajo. Entendimiento de los requerimientos del trabajo: el trabajo requiere para ser bien hecho, asumir la responsabilidad de su ejecucin en un plazo de tiempo adecuado.
Segn los conceptos anteriores, y aplicados a las personas que son dirigidas en su trabajo, los estilos de direccin son cuatro: Conducir, Persuadir, Participar y Delegar.
Situacin 1: las personas no saben y no quieren realizar un trabajo determinado. Quizs su falta de inters se debe a que se sienten inseguros de poder realizar la tares encomendada. En este caso el estilo de direccin que resulte ms ecaz es el de Conducir, ya que proporciona orientacin clara y especca sobre qu hacer y cmo hacerlo, as como supervisin estrecha o control en la lnea que se le marc. Situacin 2: los dirigidos quieren pero no saben realizar bien la tarea, porque carecen de habilidades y conocimientos necesarios. El estilo de direccin que procede es el de Persuadir. Se entiende aqu la persuasin como proporcionar las directrices para realizar la tarea y proporcionar apoyo emocional que permita al dirigido reforzar su voluntad. Las directrices se proporcionan por la va del dilogo y convenciendo mediante la argumentacin. Situacin 3: los que realizan la tarea saben pero no desean hacer la tarea que marca el director, bien porque crean que esa tarea que dice
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el director, es preferible hacerla de modo distinto al que se les indica. Entonces procede el estilo de direccin llamado Participar, porque director y dirigidos participan en la toma de direccin sobre qu hacer y cmo. El papel del director consiste en facilitar la tarea (por ejemplo proporcionar los medios) y en tener una buena comunicacin con los dirigidos. Situacin 4: las personas que han de realizar la tarea se sienten capaces para llevarla a cabo, desean tomar la responsabilidad y tienen conanza en s mismos. El estilo de direccin ms ecaz es este caso es el de Delegar: los dirigidos desarrollan el proyecto, deciden cmo hacerlo y no necesitan apoyo del director.
Acabamos de describir el modelo de Estilos de Direccin de Hersey y Blanchard. Los mismos autores son conscientes de que las situaciones descritas no suelen darse en la prctica de una forma pura. Las variables humanas y sociales son muy diversas.
2.4. TCNICAS DE NEGOCIACIN.

EL ENTORNO DE LA NEGOCIACIN. El todas las negociaciones intervienen una serie de elementos variables que pueden en mayor o menor medida afectar al proceso, es este fenmeno es lo que llamamos entorno de la negociacin. Siguiendo a (De Manuel Das y Martnez Vilanova 1997)las variables que conguran el entorno son: El marco de negociacin: es el contexto en que se desarrolla y conforma el proceso de negociacin. Dicho entorno tendr una inuencia decisiva en cada una de las partes en litigio. Algunas de ellas son las costumbres del lugar, la forma de negociar un pedido importante, el entorno fsico y la ms importante el tiempo. Ejemplo: El director comercial de una empresa del sector del bricolaje, fue llamado para negociar un pedido importante de productos de su empresa, que el jefe de compras de un hipermercado deseaba exponer en la sala, como reclamo en el da de la inauguracin del centro. Una vez reunido con el comprador, le expuso sus necesidades y las condiciones que pretenda en el contrato, y stas solan exceder de las que mi empresa estaba dispuesta a conceder. De regreso a la empresa el directivo reexion sobre la cuestin, y se dio cuenta que el factor tiempo era muy importante, hizo algunas indagaciones sobre sus competidores, por si acaso ellos podan entregar la mercanca en un plazo de tiempo ms corto que su empresa y no era as, slo su empresa poda dar esa rapidez en el servicio.
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El director esper hasta el ltimo momento para volver a negociar con el jefe de compras. ste ante el temor de no disponer de la mercanca en la fecha de la inauguracin, acept a rebajar sus exigencias de descuento con relacin al precio. Se cerr el contrato y se entreg la mercanca en el plazo establecido. Las personas o partes a negociar estarn condicionadas en gran medida por su necesidad de llegar a un acuerdo, ms la necesidad de poder mantenida de los unos frente a los otros, adems de la inuencia de sus respectivos grupos de referencia ejercen sobre ellos. Dichos grupos lo componen sus empresas, sus colaboradores, familiares, su prestigio profesional, los estilos de negociar etc. Las aspiraciones y objetivos que se pretende conseguir, son los intereses que se ponen en juego en el proceso, y que estarn condicionados por las alternativas que cada parte puede aportar a la negociacin.
Es importante tener presentes las siguientes recomendaciones referidas a cada uno de los apartados de la negociacin; Fase de preparacin: o o o o Prepare siempre las negociaciones. Conozca perfectamente su oferta con todos los elementos que la componen. Fjese un plan estratgico a travs de la preparacin de su argumentacin. Determine cul ser su margen lmite de negociacin y prevea qu puede pasar si no llega a un acuerdo. Es necesario que domine todas las tcnicas de comunicacin, escucha y observacin. No se confe ni subestime a sus oponentes. Tenga paciencia y no muestre nunca impresin de querer terminar el proceso cuanto antes. Trate de ser lo ms exible posible, piense que a veces se pueden encontrar soluciones bajo otros enfoques. Compromtase a cumplir todos los acuerdos establecidos y si es posible, plsmelo en un contrato escrito. Trate de concluir todos los procesos de negociacin des de la posicin en que ambas partes se encuentren satisfechas, al haber cubierto en gran medida los objetivos previstos Acostmbrese siempre a reexionar despus de cada proceso, con el nimo de aprender nuevas habilidades que sern fruto de sus
Fase de desarrollo: o o o
Fase de conclusiones: o o o
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propias experiencias tanto positivas como negativas, vividas en las negociaciones. LOS GRUPOS PEQUEOS Siguiendo a los autores citados anteriormente deniremos como grupo a un conjunto de personas interdependientes en la consecucin de unos nes. Los especialistas distinguen entre dos tipos de grupos, los llamados primarios, de tipo afectivo, como la familia y los llamados secundarios o funcionales, como los sindicatos. Podemos decir que en los grupos primarios, el propio grupo es un n, mientras que en los secundarios, ste solo es un medio para la consecucin de otros nes. Pensar que la negociacin se dar solo con grupos secundarios, sera un error importante ya que existen muchas ocasiones en las que debemos negociar con grupos primarios. Como ejemplo podemos citar la compra de una vivienda por una familia o la negociacin de cualquier adquisicin por parte de una sociedad recreativa o cultural. De manera general, podemos decir que los grupos tienen personalidad propia, siendo a veces, ms fcil cambiar la opinin del grupo que la de los individuos, toda vez que el comportamiento personal o grupal es diferente. La comunicacin en los grupos Los integrantes de los grupos tienen la necesidad de comunicarse entre s, de la calidad de dicha comunicacin depende en gran medida la ecacia del grupo. Los dos sistemas bsicos de comunicacin son: en anillo, es decir, los miembros se comunican unos con otros o en estrella, donde los integrantes del grupo, se comunican a travs, del director o lder. La comunicacin en anillo agrada a los componentes del grupo, pero a menudo resultar imprecisa o errnea. Este efecto aumenta con el nmero de componentes del grupo. Por el contrario, una comunicacin estructurada de manera radial a travs del lder ser mucho ms exacta y precisa aunque no ser tanto del agrado del grupo.
Algunos de los principios bsicos de la comunicacin en grupo son los
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Gestor de Formacin
siguientes: (Basndonos en las teoras de Homans en De Manuel Das y Martnez-Vilanova 1997). Una comunicacin ms frecuente da cmo resultado una mayor camaradera, esta interaccin se da con ms frecuencia entre los individuos del mismo rango. Las personas que tienen ms interaccin realizan las tareas de manera similar. En la medida que la comunicacin se realiza de acuerdo con las normas del grupo, sta se produce con mayor uidez y agrado. Las personas pertenecientes a los rangos ms altos comunican entre s con ms frecuencia que las de rango inferiores.
Los papeles o roles Las personas dentro de los grupos adoptan posturas que denominamos papeles o roles. Estos papeles se acentan cuando la situacin a la que se enfrenta el grupo presenta ms importancia o gravedad. El negociador deber descubrir que hay detrs de estos roles hacindose preguntas como por ejemplo: es el lder quien aparenta serlo? qu hay tras la actitud de aquel componente el grupo? el individuo que representa el papel de simptico, est a mi favor o es solo una postura?. Segn Bales, la estructura social de los grupos se conforma dependiendo de cuatro ejes: Acceso a los recursos. Control sobre las personas. Escalas de importancia o prestigio. Identicacin con el grupo.
Las relaciones entre los individuos son ms slidas en la medida en que esos cuatro ejes son ms parecidos. Los grupos tendrn mayor cohesin y capacidad analtica si se dan las siguientes caractersticas (Gibb en los autores citados anteriormente): Un ambiente fsico adecuado. Ausencia de presiones intimidatorias. Flexibilidad. Liderazgo distribuido. Objetivos claros y consensuados. El grupo se comprende a s mismo. Se evalan los procesos de manera continuada.
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El liderazgo El lder es aquella persona capaz de obtener una respuesta de los dems. Unas veces se consigue el liderazgo por las cualidades personales, tales como la capacidad de organizar o tomar decisiones o la de obtener la conanza de otros. Otras veces, se llega a esta posicin debido a los conocimientos especcos o de los recursos de que ste dispone. Funciones del lder: Coordinar: Aunar fuerzas. Asignar tareas.
Tomar decisiones: Motivar: Para obtener la participacin Favoreciendo una comunicacin uida. Limando asperezas.
Informar: De los objetivos personales y grupales. De las tareas a realizar. Sobre la evolucin de los resultados.
3. TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO 3.1 EL BRAINSTORMIG FILTRADO

El brainstroming ltrado puede ser utilizado para nutrirse de la creatividad del grupo. Los equipos lo utilizan como herramienta para lograr consenso y cuando necesitan generar un gran nmero de ideas. El ltrado posterior reduce la lista de ideas as generadas a un nmero manejable. Esta tcnica la podemos utilizar cuando: Determinen las posibles causas y / o soluciones a problemas. Planiquen las etapas de un proyecto del equipo. Decidan sobre las mejoras u oportunidades de mejoras sobre las que trabajar. El equipo quiera incluir todas las opciones.
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Gestor de Formacin
Las seis etapas del brainstorming son: Etapa 1. Preparacin de la tcnica Establecer un tiempo lmite para la sesin. Designar a un moderador o secretario que anote todas las ideas que los miembros van expresando. (en una pizarra, papelgrafo etc) Establecer las reglas bsicas de la sesin: o o o o o No criticar ninguna idea. No corregir lo que se diga. Al principio tratar de generar la mayor cantidad de ideas posibles. Alentar las ideas, osadas, exageradas y humorsticas. Construir sobre las ideas de los dems.
Etapa 2. Determinar el mtodo a utilizar Tipos de BRAINSTRMING
Etapa 3: Generar ideas En esta etapa se trata de que se generen el mayor nmero de ideas. Algunas indicaciones por parte del moderador ayudaran a concluir la sesin. DETENER EL BRAINSTORMING CUANDO: Todos hayan tenido oportunidades de participar. No aparezcan ms ideas. Se haya efectuado una ltima llamada para aportar ideas.
Etapa 4: Crear ltros Los ltros son conjuntos de criterios o restricciones que ayudan a evaluar las alternativas. Presentamos algunos de los ltros que podemos utilizar: Coste. Tiempo. Disponibilidad.
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Coincidencia con nuestra manera de hacer las cosas. Impacto sobre el cliente. Viabilidad.
Etapa 5: Aplicar los ltros Etapa 6: Finalizar la sesin Analizar las ideas que hayan sobrevivido al proceso de ltrado. Denir cada una de ellas para asegurarse que todos los miembros del grupo estn de acuerdo con las ideas. El grupo deber designar asimismo a un representante para que transmita la informacin a los sectores interesados. En resumen, esta tcnica podemos utilizarla para: Analizar problemas. Planicar proyectos del equipo. Adoptar decisiones fuera del rango normal de las decisiones del equipo.
3.2 GRUPO DE ENCUENTRO

Los grupos de encuentro se denen ms como mtodo de aprendizaje que terapia de grupo, no tienen estructura, la posicin del moderador es no directiva y mediante ellos se crea un retroinformacin de una persona a otra, de tal forma que la persona aprende sobre s misma y sus relaciones interpersonales mejora en la comunicacin con los dems. Objetivos: Fomentar el desarrollo personal. Mejorar la comunicacin. Facilitar el entendimiento y mejora de las relaciones interpersonales.
Estructura del grupo: Se rene a un grupo de ocho a dieciocho personas, con un moderador. El grupo es cerrado en el tiempo y los integrante determinan la duracin del mismo. El grupo se plantea mejorar las comunicaciones y las relaciones sin una estructura determinada.
Desarrollo de las sesiones: El grupo se plantea un problema. Al principio los integrantes se sienten incmodos, se irritan, ya que el coordinador no indica tareas.
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Gestor de Formacin
El coordinador ocupa una posicin no directiva, con el objetivo de facilitar a los asistentes la expresin de sus emociones y pensamientos. El coordinador no hace interpretaciones, no explica teoras. El coordinador al inicio aclara que el grupo se mover dentro de un campo de libertad. No existen estructuras solos las que los participantes quieren crear. Algunas veces para evitar la frustracin, el coordinador pide que se escriban los sentimientos y que no desean dar a conocer como propios. Con la lista annima puede iniciarse la labor qu signican estas emociones? cundo se expresan? cmo se expresan?
A partir de estos intercambios, las personas comienzan a centrarse en lo que realmente les interesa y preocupa, lo que les lleva al intercambio abierto de emociones permitiendo mejorar la comunicacin, expresar las ideas irracionales y claricarlas hasta que quede un resumen de los problemas principales que quieren solucionar.
3.3 TCNICA PHILLIPS 6.6

El nombre deriva directamente del resumen de la tcnica: 6 personas discuten un tema durante 6 minutos. Esta tcnica est considerada como un instrumento utilizado para dinamizar y facilitar la labor e impulsar la participacin. Objetivos: Promover la participacin activa de todos los integrantes de un grupo. Facilitar la comunicacin e interaccin. Facilitar el anlisis y solucin de problemas. En poco obtener un gran nmero de opiniones. Dar conanza a las personas para expresarse y participar. Dinamizar el grupo.
Desarrollo: Se forman los subgrupos, el coordinador tiene la oportunidad de facilitar la reunin de ciertas personas. Se nombra un coordinador y un secretario por grupo encargados de controlar el tiempo y redactar el resumen El monitor indica el momento del inicio jando la hora. Cuando falta un minuto advierte a los subgrupos para que no olviden el resumen Una vez terminado el trabajo de los subgrupos, se pasa al plenario. El coordinador anota en la pizarra una sntesis y se pasa a la discusin de los temas.
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GLOSARIO
Competencia general: es el conjunto de los aspectos ms relevantes extrados de los elementos de competencia y conguran el modelo ocupacional y sus condiciones de ejecucin y desarrollo. Diagrama: representacin grca de una sucesin de hechos u operaciones. Matriz: conjunto de nmeros o smbolos algebraicos colocados en lneas horizontales y verticales y dispuestos en forma de rectngulo. Metodologa: lasestrategias metodolgicas que constituyen una secuenciacin ordenada, de aquellos recursos que utiliza el profesor en la prctica educativa y que tienen un n determinado. Objetivo general: describe el resultado global perseguido. Se corresponde con estados y comportamientos esperados en la poblacin objetivo. Objetivo especco: desglosan el objetivo general y describen el resultado correspondiente a un rea o parte del mismo. Son por tanto, una concrecin de los objetivos generales.
ACTIVIDADES MDULO 2: ORGANIZACIN DE LA FORMACIN

ACTIVIDAD 1: CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 1. La educacin formal hace referencia al sistema estructurado administrativamente en grados. a) Verdadero b) Falso. 2. La educacin no formal implica un sistema de actividades educativas estructuradas fuera el sistema ocial para facilitar distintas clases de aprendizaje. a) Verdadero b) Falso. 3. La FPO (formacin profesional ocupacional) es la modalidad formativa que trata de proporcionar cualicacin profesional para todas aquellas personas que quieran incorporarse al mundo laboral. a) Verdadero b) Falso. educativo
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4.
La formacin ocupacional para personas que estn trabajando en empresas, recibe el nombre de formacin continua. a) Verdadero. b) Falso.
5.
Los costes imputables a la formacin lo podemos dividir en costes directos y costes indirectos. a) Verdadero. b) Falso.
6.
Cuando hablamos de costes indirectos imputables a la formacin, podemos encontrarnos los siguientes gastos: a) Gastos generales. Costes del departamento de formacin. b) Promocin o difusin de los cursos o del plan de formacin. c) Gastos de desplazamiento (viajes, estancias y dietas) tanto de los participantes, como del profesorado y de la gestin del proyecto de formacin.
7.
Dentro del proceso de control y seguimiento de la gestin operativa, nos encontramos con tres grandes bloques: control de la gestin operativa, gestin de los recursos y gestin econmica. a) Verdadero. b) Falso.
8.
Al hablar del peso de la formacin nos estamos reriendo a la proporcin existente entre las horas dedicadas a la formacin y las horas trabajadas. a) Verdadero. b) Falso.
9.
Para establecer un equipo de trabajo tenemos que tener en cuenta una serie de circunstancias: a) N de miembros ha de ser reducido (no ms de 6) b) La organizacin es variable segn el tipo de accin. c) Todas las alternativas anteriores son verdaderas.
10. Para gestionar un plan tenemos que partir de 4 pilares bsicos: a) Programas y acciones. b) Distribucin temporal
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c)
Todas las alternativas anteriores son verdaderas.
11. En la grca de Milestone se enumeran las actividades que se deben realizar y el clculo del tiempo estimado que requiere cada una. a) Verdadero. b) Falso. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO La solucin correcta y su localizacin a lo largo del texto es la siguiente: CUESTIN 1: A CUESTIN 2: A CUESTIN 3: A CUESTIN 4: A CUESTIN 5: A CUESTIN 6: C CUESTIN 7: A CUESTIN 8: A CUESTIN 9: C CUESTIN 10: C CUESTIN 11: A
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Mdulo 3: Evaluacin de Programas Formativos

Aplicar mtodos y tcnicas necesarias para la evaluacin y optimizacin de los resultados de las actividades de gestin y evaluacin.
UNIDAD DIDCTICA 1 y 2: OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer las bases conceptuales de la evaluacin de programas. Analizar cules son los objetos de la evaluacin de programas. Describir los criterios de la evaluacin de programas. Enumerar las tcnicas e instrumentos de evaluacin. Describir el proceso de certicacin de los participantes

1. - LA EVALUACIN DE PROGRAMAS FORMATIVOS. 1.1. Concepto de evaluacin de programas. 1.2. Funciones de la evaluacin de programas. 1.3. Los objetos de la evaluacin de programas. 1.4. Los trminos de comparacin. 1.5. Los criterios de evaluacin de programas.
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1.6. Tipo de informacin que se recoge en relacin con el objeto evaluado. 2. FASES DE LA EVALUACIN DE PROGRAMAS. 2.1. Esquema tradicional. 2.2. Esquema participativo. 3. PROPUESTA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS. 3.1. Evaluacin de programas: primer momento. 3.1.1. Calidad intrnseca del programa. 3.1.2. Adecuacin al contexto. 3.1.3. Adecuacin a la situacin de partida. 3.2. El programa en su desarrollo. 3.2.1. Fase de ejecucin. 3.2.2. Marco el programa. 3.3. Fase nal. El programa en sus resultados. 3.3.1. Medidas y logros. 3.3.2. Valoracin. 3.3.3. Continuidad. 4. PAUTA PARA LA EVALUACIN DE PROGRAMAS. I.Momento inicial: evaluacin del programa en s mismo. 1. Calidad intrnseca del programa 1.1. Contenido del programa. 1.2. Calidad tcnica del programa. 1.3. Evaluabilidad. 2. Adecuacin al contexto. 3. Adecuacin al punto de partida. II. Segundo momento: proceso de aplicacin del programa. 1. Puesta en marcha. 2. Momento de aplicacin. III. Tercer momento: evaluacin nal del programa. 1. Medidas y logros. 2. Valoracin. 5. TCNICAS E INSTRUMENTOS EN LA EVALUACIN DE PROGRAMAS. A) Mtodos cuantitativos. B) Mtodos cualitativos. 6. ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN.
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1. - EL PROCESO DE CERTIFICACIN DE LOS PARTICIPANTES. 1.1. La evaluacin del alumnado. 1.2. Certicacin del alumnado. 1.3. Los objetos de la evaluacin de programas. 1.4. Los trminos de comparacin. 1.5. Los criterios de evaluacin de programas.
INTRODUCCIN
En este mdulo denominado Evaluacin de programas formativos, presentamos los contenidos bsicos para elaborar una propuesta de evaluacin de programas formativos y de instrumentos para poder llevar a cabo tal propuesta. En primer lugar, comenzamos haciendo una conceptualizacin de los que es un programa de evaluacin formativa y sus componentes. A continuacin, presentamos una propuesta de evaluacin de programa, con las diferentes fases que lo componen y el anlisis de las mismas. Para terminar, incluimos una serie de instrumentos que nos sirven para obtener informacin sobre ese proceso de evaluacin que estamos realizando. Mediante las actividades desarrolladas en clase, iremos viendo los distintos mbitos de aplicacin de la evaluacin de programas. Tambin se efectuaran tareas de autoevaluacin por parte del alumnado mediante una serie de cuestionarios que se trabajaran despus de cada sesin.
UNIDAD DIDCTICA 1
1. LA EVALUACIN DE PROGRAMAS DE FORMACIN 1.1. CONCEPTO DE EVALUACIN DE PROGRAMAS
Denir la evaluacin supone en ltima instancia decir qu nalidad pretende darse a ese acto valorativo. Evaluar supone adoptar un conjunto de estndares, denirlos, especicar la clase de comparacin y deducir el grado con que el objeto satisface los estndares llegando a un juicio acerca el mrito del objeto evaluado. Evaluar en esta acepcin, implica decidir en qu medida algo se acerca o se aleja de unos criterios dados. Si atendemos a esta denicin, evaluar un programa no es otra cosa que emitir un juicio en el que se aprecia o seala el valor del programa.
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Hay deniciones que van ms lejos, Cronbach y asociados (1980) consideran que el que evala no puede convertirse en arbitro obligado a decidir si son correctos o errneos los fundamentos, planicacin, el desarrollo o los resultados de un programa. Ms bien es un educador que ayuda a que el programa funcione mejor y que debe ser juzgado por lo que audiencias y clientes aprenden de la evaluacin. El acento se pone aqu en el carcter meliorativo de la evaluacin, se evala para mejorar. Otra denicin de evaluacin, sera aquella que se identica con un proceso que facilita informacin para que se tomen decisiones, verdadero motivo de la evaluacin.
1.2.FUNCIONES DE LA EVALUACIN
Segn Scriven (1973) entre una evaluacin formativa, dirigida al desarrollo y la mejora del programa en curso y una evaluacin sumativa cuya funcin es la seleccin, la certicacin o el control de cuentas sobre el programa. Desde un punto de vista institucional, la primera tendra preferentemente un uso interno y no podra servir, por ejemplo, para modicar o mejorar el diseo del programa o para mejorar su ejecucin en aspectos como materiales didcticos, las estrategias instruccionales, la gestin de recursos etc.; la segunda servira ms bien a nes externos a la propia institucin que disea y/o ejecuta el programa, que a veces son impuestos por las administraciones autnomas o nacionales. En un sentido similar, Stufebeam (1972) diferencia entre evaluacin proactiva que sirve para tomar decisiones, y evaluacin retroactiva, utilizada para la certicacin y el control de cuentas. A la evaluacin de programas tambin se le atribuye una funcin psicolgica o sociopoltica (Crombach et al., 1980; Patton. 1978. En estos casos, la evaluacin se utiliza para dar a conocer programas innovadores o especiales, para motivar a los que participan en un programa o como medio de favorecer las relaciones con patrocinadores, autoridades administrativas o audiencias. Una funcin poco popular de la evaluacin es aquella que se asocia al ejercicio de autoridad ( Dornbusch y Scott, 1975.) Como parte de la evaluacin interna de un programa puede existir el privilegio de un superior (acadmico o administrativo) para evaluar a sus subordinados sin que exista la posibilidad contraria. En muchos casos, una persona desde una posicin administrativa o acadmica evala a otra para demostrar su autoridad sobre esa persona.
1.3. LOS OBJETOS DE LA EVALUACIN DE PROGRAMAS

Por denicin, el programa es el objeto de la evaluacin. No obstante esto requiere de una serie de aclaraciones. Sobre todo porque no est claro a qu programa nos estamos reriendo: El programa documento ocial. El programa en desarrollo.
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El programa realmente puesto en prctica.
Todava se hace ms difcil la cuestin si la denicin del programa como objeto de evaluacin se realiza desde diversas instancias: El cliente. Los diseadores. Los participantes. Las audiencias.
Finalmente concretar los objetos de evaluacin supone considerar el conjunto de variables relativas al programa. As segn el conocido modelo CIPP ( Context, Input, process, product) de Stufebeam (1971), deberamos considerar cuatro grandes variables relativas al programa que pueden ser objeto de evaluacin: Contexto (context): Ambiente en el que se inserta el programa, incluye las condiciones actuales y deseadas relativas a dicho ambiente. Entrada (input): recursos, tiempo, limitaciones, diseo, estrategias etc. Proceso (process): cambios, adaptaciones modicaciones. Producto (product): resultados segn los objetivos planteados en el diseo.
1.4. LOS TRMINOS DE COMPARACIN

Un trmino de comparacin constituye un referente con el que puede equipararse un programa para determinar su similitud o diferencia con determinado referente. Los trminos de comparacin permanecen a menudo implcitos en el modo e evaluar o el diseo de evaluacin. El trmino de comparacin ms usado en la evaluacin de programas es el propio programa objeto de evaluacin. Se comparan objetivos y resultados, entradas y salidas, lo esperado y lo observado. Con el programa desarrollado, se comparan las nalidades a las que realmente han respondido un programa con el tipo de estrategias utilizadas y stas con los resultados obtenidos. De igual modo, las perspectivas que tienen sobre el programa las diferentes personas con l relacionadas (clientes, usuarios, audiencias, patrocinadores) son tambin trminos de comparacin. El programa tambin se puede comparar con referentes externos al mismo. En estos casos, otros programas sirven de referentes comparativos al programa objeto d evaluacin, tratando as de relativizar sus logros o deciencias. Un programa tambin suele comparar con estndares de excelencia de lo que debera ser un programa recogido en la literatura.
1.5. LOS CRITERIOS DE EVALUACIN DE UN PROGRAMA

Los criterios de evaluacin constituyen una serie de estndares que nos
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Gestor de Formacin
permiten decidir bien sobre el valor o el mrito de un programa. Al igual que los trminos de comparacin, muchos criterios suelen estar implcitos en el proceso de evaluacin o en la mente de los evaluadores y slo se revelan cuando conocemos los resultados de la evaluacin. Los criterios ms utilizados en la evaluacin de programas son los que aluden al grado de ajuste entre los trminos de comparacin: objetivos y resultados, entradas y salidas, antecedentes y logros etc. Sealan simplemente si se han cubierto los objetivos previstos, si el coste es adecuado al benecio, si las entradas se corresponden con las salidas. Tambin se utilizan como criterios el nivel de mejora o desarrollado operado en le programa respecto a anteriores evaluaciones del mismo programa. Se trata de hacer un anlisis longitudinal del programa y no una mera comparacin circunscrita a un momento determinado en la vida de un programa. La satisfaccin de determinados indicadores o estndares, con los que se ha comparado el programa o el impacto social, educativo, profesional etc., del programa son criterios utilizados por algunas evaluaciones. En o referido al establecimiento de medidas e indicadores concretos en la evaluacin de programas, puede identicarse muchos y muy diferentes dependiendo de las propias evaluaciones del programa. Estos criterios pueden referirse a actitudes, valores, conocimientos, conductas, asignaciones presupuestarias, normas de servicios de organismos pblicos o privados, productividad y muchas otras cosas. Para Scriven, el proceso para disponer de los criterios de valor, tiene que seguir tres pasos: Desarrollo de criterios de mrito que especiquen que tiene que hacer o cmo tiene que funcionar un programa para ser etiquetado como bueno. Para cada criterio hay que especicar normas de funcionamiento que especiquen niveles o grados de mrito. La evaluacin es simplemente la recogida de informacin sobre el comportamiento de estos criterios para estimar si se han alcanzado o no los estndares prejados de funcionamiento.
No siempre es fcil establecer los criterios y los estndares. En la mayora de los casos los objetivos del plan constituyen los criterios bsicos con los que se juzga. Si estos estn adecuadamente operacionalizados, se dispondr asimismo de estndares y la evaluacin ser un proceso relativamente simple y directo. En muchos casos los objetivos especcos no estn determinados, o sencillamente no son operativos, y por otro lado se pueden producir efectos no esperados, ya sean estos positivos o negativos. Para ello es necesario seguir otros criterios globales de valor: La satisfaccin de las necesidades de los-as usuarioas-as y consumidoresas.
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Los efectos del programa tal y como son vistos por el personal tcnico, la administracin o los-as usuario-as. Los factores o criterios a utilizar en el futuro por parte de quienes toman las decisiones sobre el plan. Las necesidades de informacin de las partes interesadas. Todas las consecuencias o efectos del plan formativo.
1.6. TIPOS DE INFORMACIN QUE SE RECOGE EN RELACIN CON EL OBJETO EVALUADO.

El tipo de informacin que se recoge en un proceso de evaluacin depende, en primer lugar, del objeto evaluado y, en segundo lugar de los trminos de comparacin y de los criterios establecidos. La informacin pertinente para evaluar el programa de una asignatura puede no ser demasiado til para evaluar un programa de intervencin socioeducativa para grupos marginados o un programa de formacin permanente. Toda evaluacin requiere para su desarrollo dos tipos bsicos de informaciones: descriptiva y valorativa. Las informaciones de tipo descriptivo tienen que ver con alguna explicacin sustantiva (apoyada en algn modelo terico desde el que se realiza el anlisis del programa) o con alguna explicacin no sustantiva (amparadas en visiones que no hacen referencia a modelos tericos y estn apoyadas en intuiciones, sentimientos, intereses etc.) sobre el diseo, funcionamiento o resultados del programa. El evaluador debe ser consciente que todas las informaciones que recoge y que explican algo sobre el programa responde a distintas preguntas. Las informaciones de tipo valorativo que recoge el evaluador reejan los esquemas de referencia, los criterios y los esquemas de valor desde los que juzga al programa. Es decir, un programa puede evaluarse slo considerando los esquemas de valor y, por ende, los criterios de los clientes o los patrocinadores ( por ejemplo: ecacia, eciencia, cobertura, impacto social etc.) pero a dichos esquemas de valor pueden sumarse los que identican los participantes en el
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programa o las audiencias ( por ejemplo: desarrollo personal y social, respecto a la libertad de accin y decisin, mejoras econmicas etc. En la evaluacin se generan hasta cinco tipos de informaciones: Informacin descriptiva relacionada con el objeto de evaluacin, su contexto y las condiciones por las que se ve afectado. Informacin en respuesta a los asuntos que preocupan a las audiencias. Informacin sobre cuestiones relevantes. Informacin sobre valores. Informacin sobre los estndares y valores para apreciar el mrito y el valor.
2. FASES DE LA EVALUACIN
En el diseo y ejecucin de la evaluacin de un plan formativo debemos tener en cuenta tres momentos fundamentales, para el desarrollo del mismo: 1. Familiarizarnos con el programa a evaluar. ste se orienta en dos dimensiones claves: 2. 3. Determinacin clara de los objetivos del proceso evaluativo y por tanto, de la evaluacin y del tipo de evaluacin a realizar. Decisin sobre la viabilidad y conveniencia de la evaluacin.
Evaluacin de la evaluabilidad, que constituye en s misma una evaluacin. Introduccin de las partes interesadas en el programa y evaluacin dentro del proceso evaluativo, aunque el grado de ducha participacin est en discusin y existe cierto escepticismo sobre la articulacin de la misma.
Para analizar las fases de la evaluacin, vamos a partir de dos esquemas: el tradicional y el participativo, cuya diferencia depende de que se tome, precisamente como elemento fundamental, la existencia o no de la participacin de las partes interesadas.
2.1. ESQUEMA TRADICIONAL

En este no existe participacin de las partes interesadas. Las fases seran las siguientes:
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2.2. ESQUEMA PARTICIPATIVO

Este esquema recoge ideas y formulaciones de varios evaluadores. Parten de la idea de: integrar en el propio estudio evaluativo a las partes interesadas en la evaluacin de modo que sea ms probable la posterior utilizacin de los resultados. En este caso las fases de la evaluacin seran las siguientes:
3. PROPUESTA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS

Siguiendo a Prez Juste (1994), la siguiente propuesta evaluativa implica tres momentos bastante diferenciados, con sus objetivos especcos claramente diferenciados y con entidad propia.
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Gestor de Formacin
En el siguiente cuadro la propuesta queda recogida de la manera siguiente:
3.1. EVALUACIN DE PROGRAMAS: PRIMER MOMENTO

La evaluacin del programa en s mismo, est al servicio de dos objetivos: Poner en marcha el programa. Pode excluir, en caso de fracaso, el programa en s mismo como causa de tal situacin.
3.1.1. Calidad intrnseca del programa

Dentro de esta primera dimensin, tres son los objetos que tenemos que analizar: el contenido del programa, la calidad tcnica del mismo y su propia evaluabilidad. El contenido del programa. La evaluacin se centra en el anlisis en el anlisis tanto de la relacin del programa con la teora que lo sustenta cuanto de la posible existencia de
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reduccionismos. El criterio fundamental es la coherencia entre el programa y las bases psicopedaggicas que lo sustentan. De no darse esta coherencia, el programa no estara slidamente fundamentado. El apoyo del programa en los tericos representa una garanta de calidad. Calidad tcnica del programa. Un buen diseo de programas permite a sus protagonistas (tanto a quienes lo dirigen o ejecutan, como a los sujetos del mismo) saber el sentido, utilidad y modo de proceder, por lo tanto, tiene un carcter orientador. Sin embargo no acaban ah sus prestaciones, pues al ser programa es tambin: plan, sistema, orden, adecuacin, coherencia etc., tambin implica previsin y reexin. Los criterios se encuentran en la especicacin clara y precisa de las metas, en la congruencia externa (entre teora y metas) y en la interna (entre las partes del plan y adecuacin a los sujetos.) Evaluabilidad del programa. Es un requisito que debe reunir cualquier programa que vaya a ser evaluado posteriormente. Entendemos por evaluabilidad la cualidad de ser evaluable, es decir, que el programa contenga en si el grado y calidad adecuados y la informacin bsica. Un programa tendr ms posibilidades de ser evaluado cuanto mejor cumpla ciertas exigencias en su contenido, metodologa y hasta en su lenguaje. Con respecto a ste, dos tiene que ser las cualidades: su claridad para facilitar la comprensin de quienes desarrollen la labor de evaluar el programa, y su precisin que evite diferencias en la interpretacin. En relacin con la metodologa, la claridad en relacin con los criterios y con las referencias, y la previsin de las decisiones a tomar. Y tambin, con denicin inequvoca de las variables ( con sus indicadores y evidencias previstas) son especial aquellas que se reeren a los logros del programa, o las previsiones en relacin con las fuentes de informacin, las tcnicas e instrumentos para su registro etc. Por ltimo, las condiciones relativas al propio contenido del programa, se pueden reducir a la explicitacin de una serie de componentes, entre los que podemos destacar los relativos al marco terico, a las necesidades-carencias a las que se quiere dar respuesta pedaggica, a su viabilidad, a los indicadores de progreso...
3.1.2. Adecuacin al contexto.

Necesidades y programas. Las necesidades detectadas deben traducirse en metas a largo plazo, en
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Gestor de Formacin
objetivos a medio-corto plazo del programa que se trate. Esto supone la seleccin de estrategias de intervencin, la preparacin de las actividades necesarias, la previsin de la temporalizacin y de los medios recursos. La evaluacin en este aspecto debe atender, entre otros criterios, a la existencia de datos relativos a la deteccin de necesidades y a las necesidades detectadas y priorizadas en el programa formulado. Establecimiento de prioridades. Entre los criterios que tenemos que tener en cuenta, a la hora de establecer unas prioridades nos encontramos con los siguientes: Relevancia: la necesidad se impone por s misma. Rentabilidad. Inmediatez: priorizar aquellas que tienen un efecto inmediato. Ecacia: elegir aquellas que son ms fcilmente conseguibles. Responsabilidad: priorizar aquellas que son competencia directa del responsable o que, sindolo de otros, muestran ellos una clara disposicin a colaborar.
3.1.3. Adecuacin a la situacin de partida

La viabilidad de un programa viene condicionada, por la acomodacin y la congruencia del programa con ciertas caractersticas de la institucin y de su personal. Entre los criterios a utilizar podemos destacar el realismo en sus metas, fruto de la adecuacin a medios y recursos (humanos, tcnicos y materiales) y su aprovechamiento mediante su adecuada dinamizacin.
3.2. EL PROGRAMA EN SU DESARROLLO 3.2.1. Fase de ejecucin

El anlisis evaluativo del proceso de ejecucin del programa conviene tener en cuenta, entre otros objetos, a las actividades diseadas, a su Temporalizacin y al grado de exibilidad con que el programa se leva a cabo Las actividades parecen ser el medio para el logro de los objetivos. La complejidad de las situaciones educativas permite explicar que determinadas actividades pueden no dar lugar a los resultados previstos; detectar el grado de ecacia, su grado de adecuacin a intereses y capacidades del alumnado, es una meta fundamental en la evaluacin del proceso. La evaluacin procesual debe estar alerta para detectar cuando una serie de actividades comienzan a fallar, y por consiguiente tomar las medidas oportunas para corregir esos fallos. La Temporalizacin es otro de los elementos de evaluacin. No siempre se cuenta con suciente informacin para asignar tiempos en la fase de
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planicacin, con lo que podemos quedarnos cortos o pasarnos. Si en el primer caso, el hecho puede conducir tanto a resultados insatisfactorios ( por no ser posible aanzar los aprendizajes) cuanto a contribuir a la creacin de actitudes negativas o a la aparicin de cansancio, en el segundo puede aparecer el aburrimiento y la falta de inters. La exibilidad o el grado de rigidez del programa es muy difcil de precisar. Es difcil pensar en una previsin totalmente ajustada en todos sus aspectos, ya que podra convertirse en una manifestacin de rigidez. La capacidad de los responsables para tomar decisiones de ajuste de modo correcto, adaptndose a las circunstancias y sin desvirtuar el programa, es un aspecto a tener en cuenta de cara a mejorar su ajuste.
3.2.2. Marco del programa

El aula es el marco privilegiado de relaciones. El desarrollo y la ecacia de un programa depende antes que nada, de sus protagonistas (agentes y destinatarios) pero su actividad no puede entenderse como algo limitado y desconexionado de ese marco de referencia. El clima social en el que el programa se desarrolla puede potenciar o inhibir, el nivel de implicacin, entusiasmo y entrega de los diversos agentes al servicio de las metas del programa. La coherencia institucional, es un factor potenciador de la ecacia.
3.3. FINAL: EL PROGRAMA EN SUS RESULTADOS

El objetivo de esta fase es comprobar la ecacia del programa, de cara a mantenerlo, mejorarlo, cambiarlo o suprimirlo.
3.3.1. Medida y logros.

La medida y logros del programa se orienta a la constatacin de los resultados. El inters puede extenderse a la deteccin de los mbitos y objetivos susceptibles de ser modicados u optimizados, lo que, no obstante, representa determinadas exigencias tcnicas para la metodologa, en concreto para los instrumentos de recogida de informacin.
3.3.2. Valoracin
La valoracin es una dimensin que hace referencia a la medida objetiva de los logros, a la existencia de criterios y referencias adecuadas al objeto y a la funcin q que sirve el programa. Con esto, ser posible emitir u juicio tcnico o experto sobre los resultados alcanzados mediante la aplicacin del programa. Los criterios, tendramos que tener en cuenta la diferencia entre los criterios para valorar las actividades realizadas por los destinatarios del programa, que varan en funcin de la naturaleza misma del programa, pero que debern ser especicados y dados a conocer, y las referencias para valorar
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Gestor de Formacin
el programa en su conjunto o partes cuando alcancen entidad suciente.
3.3.3. Continuidad
Esta dimensin est referida a la conveniencia de prestar a la evaluacin un carcter formativo. En la prctica siempre ser rentable promover mejoras del programa en sucesivas aplicaciones, pero esto no ser efectivo si no elaboramos un plan de seguimiento. Niveles de logro sera un criterio fundamental para la valoracin del programa, bien sea en trminos criteriales o normativos, o bien de naturaleza idiosincrtica; en lo referente a la continuidad parecen criterios adecuados los relativos al control interno del plan, al grado de participacin de los implicados y al sistema de revisin establecido sobre las decisiones tomadas.
4. PAUTA PARA LA EVALUACIN DE PROGRAMAS

A continuacin y con el carcter de propuesta, incluimos un documento que incluye una serie de indicadores, que se presentan en forma de pregunta a la que dar contestacin. (Prez Juste, 1994) I. MOMENTO INICIAL: EVALUACIN DEL PROGRAMA EN S MISMO 1. CALIDAD INTRNSECA DEL PROGRAMA. 1.1. CONTENIDO DEL PROGRAMA. Se han explicitado programa? las bases cientcas y socio-psicolgicas del
El tratamiento dado a los acontecimientos, temas o teoras es adecuado / distorsionado / desequilibrado?. Estn adecuados o desfasados los contenidos? Los contenidos incluidos se consideran relevantes desde perspectivas cientcas, sociales, psicolgicas y pedaggicas?.
1.2. CALIDAD TCNICA DEL PROGRAMA Se incluyen en el programa objetivos, contenidos, metodologa, actividades, temporalizacin y sistema de evaluacin?. La formulacin de los elementos anteriores es adecuada para orientar tanto la enseanza como el aprendizaje?. Se da coherencia interna entre los diversos elementos del programa y de ellos en relacin con los objetivos?. Se da adecuacin del programa a las caractersticas diferenciales
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(motivacin, intereses, capacidad) del alumnado?. 1.3. EVALUABILIDAD La informacin contenida en el programa de cara a su posterior evaluacin, se considera suciente, relevante y adecuada? Se dispone de informacin clara y precisa sobre aspectos metodolgicos y de contenido de programa?
2. ADECUACIN AL CONTEXTO Los profesores responsables del programa funcionan como un autntico equipo? Existen datos (registros, informes...) en el centro sobre las necesidades y carencias del alumnado?. ?.
3. ADECUACIN AL PUNTO DE PARTIDA Responde el programa a demandas de los interesados-as? Estn previstos los espacios, momentos en el horario, recursos y personal, necesarios para su desarrollo? Existen en el centro los medios necesarios para su desarrollo? Est prevista la temporalizacin del programa Se encuentran capacitados los responsables para el desarrollo del programa?
II. SEGUNDO MOMENTO: PROCESO DE APLICACIN DEL PROGRAMA 1. PUESTA EN MARCHA DEL PROGRAMA La metodologa utilizada, resulta adecuada para el desarrollo de los objetivos del programa? Muestra el alumnado inters / motivacin hacia las actividades del programa? Se aprecian programadas? correcciones en la secuencia de las actividades
Se detectan desfases signicativos en la Temporalizacin prevista?. Se respeta la planicacin en lo referente a espacios, tiempos, apoyos y recursos?. Se da rigidez / exibilidad en la aplicacin del programa?.
2. MARCO DE APLICACIN DELPROGRAMA Se aprecian conictos y tensiones entre el personal del centro que pueda repercutir en el desarrollo del programa?
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Gestor de Formacin
Las relaciones con el alumnado son cordiales o problemticas?
III. TERCER MOMENTO: EVALUACIN FINAL DEL PROGRAMA 1. MEDIDAS Y LOGROS Se han tomado precauciones para asegurar la calidad tcnica de las pruebas con que se apreciarn los niveles de logro del programa? Se planicaron las pruebas y dems instrumentos elaborados para la recogida de datos, en el momento de disear el programa, a n de asegurar la mxima coherencia con los objetivos? Se recurre a tcnicas variadas de recogida de datos, acordes con la diversidad de objetivos?. Se especicaron los criterios de calicacin y de los niveles de logro del programa?.
2.VALORACIN Se especican, de modo claro y preciso, los criterios y las referencias para valorar los resultados?. Se aplican los criterios y referencias de conformidad con las previsiones y con las exigencias tcnicas?. Se dispone de informacin, sobre los momentos inicial y procesual del programa, como base para valorar los resultados?.
2.1. CONTINUIDAD El estilo imperante entre los responsables del programa, es participativo y colaborativo, o directivo y autoritario? Se asignan tareas concretas a los diferentes responsables de los cambios a introducir?
5. TCNICAS E INSTRUMENTOS EN LA EVALUACIN DE PROGRAMAS.

En la evaluacin de programas se postulan una serie de tcnicas, instrumentos y procedimientos, cuyo objetivo fundamental es la obtencin de informacin, para conocer si el programa que estamos aplicando es adecuado o no. En efecto, a pesar de la multiplicidad de actores que intervienen en el programa, el objeto del mismo (las necesidades a cubrir), los propios implicados y los mecanismos utilizados (las acciones a implantar), son especcos para cada uno de ellos. Por lo tanto, vamos a ver a continuacin los instrumentos ms utilizados en la evaluacin de programas.
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A) MTODOS CUANTITATIVOS
Entrevista estructurada: el objetivo fundamental de esta tcnica es el de recoger el mximo de informacin til, aportada por la persona a la que se entrevista. Para esto, el entrevistador-a, tiene que haber realizado un rastreo mediante la consulta a datos de archivo y al subsiguiente estudio de toda la documentacin escrita que haya sobre el programa. Esta primera toma de contacto inicial, marcar las directrices sobre las que enfocar la estructura de la entrevista. La entrevista se les suele realizara los-as responsables del programa (encargados de tomar las decisiones acerca de la implantacin, continuidad, mejora o n del programa) y a los gestores-as (los propios implantadores del programa pero en sus puestos directivos.) Plantearse efectuar entrevista a todos-as, los usuarios-as del programa, supone una tarea que podra llegar a ocasionar el bloqueo del trabajo evaluativo. Este recurso es recomendable cuando se pretende conocer si existe coincidencia entre los-as implicados-as en cuanto a la determinacin de necesidades a las que supuestamente se pretende dar respuesta, la naturaleza de los objetivos que se pretenden cumplir tras la implantacin del programa y la pertinencia y adecuacin de los medios dispuestos a disposicin para cumplir dichos objetivos. Por ltimo, la entrevista sobre todo aquella dirigida a los-as encargadosas de tomar las decisiones, podemos decir, que es la nica tcnica capaz de detectar posibles objetivos encubiertos ( y por tanto no declarados explcitamente) que pudieran estar en la base de la organizacin que disea e implanta el programa. Desde el punto de vista formal, hay una variable que puede marcar desde el principio el curso de toda la entrevista dado su carcter de interaccin directa de dos individuos. Tal variable puede ser denida segn (Pope, 1979 en Hernndez Lpez) como rapport o conexin positiva entrevistador- entrevistado, que garantice la reduccin de incertidumbre del entrevistado. Siguiendo a Hernndez Lpez 1996, desde el punto de vista del contenido, hay que tener en cuenta una serie de caractersticas de la evaluacin de programas, a la hora de disear tanto las preguntas como el formato de respuesta a tales cuestiones:
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Gestor de Formacin
Formatos muy bien estructurados marcan por un lado, la especicidad de las respuestas (evitando que el entrevistado se vaya por las nubes) y por otro, la facilidad para codicar las respuestas y su posterior anlisis. Disear un formato de entrevista adecuado a las peculiaridades del programa. Con respecto al tiempo, debemos cuidar mucho este aspecto, la entrevista tiene que ser muy bien conocida por el entrevistador, para que ste pueda detectar si en la respuesta a una pregunta, el entrevistado da respuesta a una pregunta anterior. Las entrevistas deben ser cortas y debern estar bien estructuradas.
La encuesta: consiste en la formulacin de preguntas a un nmero determinado de individuos que representa a un colectivo ms amplio en la bsqueda de informaciones que sean generalizables para es e colectivo. Permite recabar la opinin sobre aspectos relacionados con el programa, de una muestra representativa de individuos pertenecientes a algunos de los grupos de implicados. La encuesta puede resolver problemas de accesibilidad al ser un procedimiento de recogida de informacin, que requiere menos tiempo que la entrevista. Esta es una de las principales ventajas de la encuesta, otra de las ventajas sera que no es necesario un conocimiento del programa y de implicacin con la evaluacin del mismo. Tcnicas de autoinforme: Tanto la entrevista como la encuesta puede ser considerada una tcnica de autoinforme siempre que se reeran a cuestiones relativas a s mismo. El autoinforme supone la emisin de una verbalizacin donde un individuo reeja algo que est haciendo (nivel conductual) o que est experimentando (nivel siolgico) o que est pensando ( nivel cognitivo) en Hernndez Lpez (1996). El autoinforme ayuda a recabar informacin ms profunda sobre determinados aspectos del programa a costa, quizs de no abarcar tantas personas. Con ste, no se busca la informacin subjetiva libre del individuo, por el contrario, se pretende conocer indicadores subjetivos sobre una serie de tpicos jados por el evaluador. En conclusin, podemos decir que parece necesario apelar a medidas de autoinforme para obtener una informacin, principalmente proveniente de los usuarios, difcil de conseguir con otro tipo de tcnicas.
La observacin estructurada: La observacin ha de ser entendida como una tcnica que pretende recoger informacin complementaria a la obtenida mediante otros procedimientos. Tal como nos dice Anguera (1990), la precisin del objetivo de la observacin (tanto personas como situaciones), la disposicin de medios tcnicos adecuados que garanticen la precisin de la informacin, la obtencin de datos cuanticables y por ltimo, la plausibilidad en la formulacin de la hiptesis. En denitiva, la observacin sobre implicados, contextos o elementos del programa ha de contar con el suciente soporte epistemolgico, tecnolgico y metodolgico que permita alcanzar respectivamente el mayor nivel de objetividad, el conocimiento de las caractersticas y circunstancias que afectan a los
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hechos observados y las mejores condiciones para la recogida de datos, el anlisis de los mismos y la transmisin de la informacin de tales datos. B) METODOLOGA CUALITATIVA La entrevista abierta, no directiva. El objetivo fundamental es la captacin del discurso motivacional del entrevistado sin ningn tipo de cortapisa inicial (Ortiz, 1986 en Hernndez Lpez 1996). El sistema a emplear consiste en dejar hablar con libertad al entrevistado sin constreirle a las preguntas de un cuestionario. Esta libertad implica que el entrevistador debe intentar captar toda aquella informacin de utilidad y reconducir el sentido de la entrevista en funcin de las respuestas escuchadas. Siguiendo a Cols y Buenda 1992, como pautas importantes para realizar una entrevista tendramos por un lado la ausencia de reglas jas para su realizacin y la conducta del entrevistador y por otro, la imposibilidad de generalizacin de resultados obtenidos. La realizacin de este tipo de entrevista exige una serie de condiciones, adems de unas determinadas cualidades y actitudes por parte del evaluador que podran resumirse en: Actitud de aceptacin, comprensin y permisividad. Respeto a las posiciones del interlocutor. Permitir al participante expresarse de forma propia. Crear un clima de conanza y de relajacin que permita al interlocutor comunicarse sin ningn tipo de recelo, con total libertad. Ayudar a avanzar en la profundizacin de los temas. Saber escuchar y apreciar las opiniones sin juzgarlas. Mostrarse con naturalidad.
La entrevista focalizada. Supone prever una serie de temas que sern tratados antes de la entrevista. Esta gua asegura que se tratan los temas ms relevantes. El entrevistador decide la secuencia y el estilo de las preguntas en el curso de la misma.
La entrevista estandarizada. Se construye segn cuestiones cuidadosamente redactadas y organizadas. Su contenido y secuencia se repite en todos los entrevistados. Esta modalidad es apropiada cuando se desea reducir la variacin de cuestiones sobre un tema entre diferentes entrevistadores. Permite obtener datos ms sistemticos y conclusiones ms generales.
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Gestor de Formacin
Grupos de discusin. Mediante esta tcnica se pretende llegar al establecimiento de consensos entre los miembros del grupo acerca de temas diversos. En relacin con la evaluacin de programas, esta tcnica puede ser til para llegar a acuerdos entre los implicados de un programa, sobre los efectos provocados por la implantacin del mismo, lo cual convierte a la tcnica en interventiva adems de meramente evaluativa. A la hora de aplicar esta tcnica debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: El moderador sera la persona encarga de convocar al grupo y de promover el tema de discusin. El moderador debe dominar tcnicas de animacin tales como la invitacin a la participacin, utilizacin de la escucha activa, bsqueda de consenso etc, procurando que sean los participantes los protagonistas del mismo. El nmero de participantes ideal para el desarrollo del grupo de discusin est situado entre 5 y 10 personas incluido el moderador. El tiempo de discusin estara en torno a los 90 minutos, en ste, se han de plantear los temas, exponer las opiniones y alcanzar los acuerdos.
En relacin al desarrollo del grupo, los autores distinguen tres momentos (Ibez, 1986b; Prez Campanero, 1991 en Hernndez Lpez 1996): La preparacin donde se seleccionan a los participantes, se procede a la convocatoria y el moderador prepara el tema de discusin. Segundo momento: El desarrollo del grupo en el que el moderador introduce el tema, busca la confrontacin de opiniones, establece un plan de trabajo para llegar a posibles consensos y, en denitiva modera la discusin que se produzca. Tercer momento: Interpretacin y anlisis del discurso del grupo, el moderador no busca, simplemente encuentra tanto lo que se haya dicho de forma maniesta en el propio desarrollo del grupo como lo que haya quedado de manera latente. Por ejemplo, en el Plan Nacional de Evaluacin de la Calidad del Sistema Universitario, se formaron tres grupos de discusin. Profesorado, alumnado y personal de administracin y servicios. La observacin participante. El objetivo de esta tcnica en la evaluacin de programas consiste en la observacin detallada de la implantacin del programa en cada uno de los diferentes contextos en los que se aplica. Para realizar este tipo de trabajo es necesaria la intervencin de un observador participante, en el contexto en el que se desarrolla el programa. Dicho observador llamado agente de campo, se convierte en el agente primario de la evaluacin con la misin de describir la dinmica del programa desde el punto de vista de un implicado. La integracin del agente de campo, puede resultar problemtica desde
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el punto de vista de las relaciones entre l y los diversos gestores de los programas en cada uno de los contextos. Esto obliga a una clara denicin de sus funciones y competencias para evitar tensiones. El evaluador o agente de campo, realizar su trabajo sobre el grupo de usuarios donde debe introducirse para llevar a cabo su observacin. La observacin participante como nos dice Anguera (1990), supone la observacin sistematizada de grupos reales en su contexto natural utilizando tcnicas de registro cualitativas. La utilizacin de esta tcnica requiere que el evaluador se introduzca en el contexto de aplicacin del programa y vaya tomando notas de campo, en funcin de las interpretaciones que haga de sus interpretaciones. Por ltimo, el evaluador habr de proceder a un proceso de codicacin y anlisis de toda la informacin recogida.
6. ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN

El objetivo fundamental de la evaluacin de los resultados es averiguar hasta qu punto el programa formativo realizado ha conseguido satisfacer las necesidades de formacin que lo originaron. Podemos distinguir tres niveles de evaluacin en funcin de los resultados de cada uno de estos niveles: Evaluacin de la ecacia de la formacin: Se realiza acabadas las acciones formativas y su objetivo es valorar los aprendizajes adquiridos por los asistentes. Se valora el grado de aprendizaje del alumnado en funcin de los objetivos pedaggicos previstos. Qu saben hacer los-as alumnos-as en situaciones simuladas de aprendizaje? Evaluacin de la efectividad de la formacin: Se lleva a cabo despus de nalizar las acciones formativas ( a corto o medio plazo). Tiene como objetivo valorar la utilidad de la formacin para el puesto de trabajo y para el desarrollo profesional-personal del sujeto. Por lo tanto, el objeto de la evaluacin son las conductas y los rendimientos profesionales asociados a conocimientos, habilidades y actitudes requeridas durante le perodo de formacin. En esta evaluacin, se valora el grado en que los objetivos del programa, expresados en trminos de competencias profesionales, han sido adquiridos por los participantes, en la medida en que sus comportamientos y resultados en el puesto de trabajo as lo maniesten. Evaluacin del impacto de la formacin: se realiza despus de un perodo signicativo acabadas las acciones formativas. Tiene por nalidad valorar el efecto de la formacin de la mejora de la calidad de los servicios, unidades operativas, departamentos y de la propia organizacin o institucin.
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Gestor de Formacin
UNIDAD DIDCTICA 2
1. EL PROCESO DE CERTIFICACIN DE LOS PARTICIPANTES. 1.1. LA EVALUACIN DEL ALUMNADO.
La evaluacin del alumnado se llevar acabo durante todo el proceso de aprendizaje, ya que por medio de la evaluacin queremos conocer la calidad de los procesos y de los resultados. Y en educacin, queremos conocer para valorar los procesos que producen ciertos resultados, e intervenir a tiempo si es necesario con la intencin de asegurar el xito de cuantos participan en el mismo proceso formativo. El formador recoger informacin sobre una serie de aspectos que conguran el desarrollo de la accin formativa. , estos seran: Opinin de los participantes sobre: los contenidos impartidos (conceptuales, procedimentales y actitudinales), metodologa, materiales didcticos(manuales), organizacin, clima de clase, actividades realizadas en clase, las instalaciones, recursos didcticos, profesorado y / o tutor. Aplicabilidad en el puesto de trabajo: comportamiento profesional del empleado en el puesto de trabajo, una vez nalizada la formacin.
1.2. CERTIFICACIN DEL ALUMNADO

Una vez que ha concluido el curso, al alumnado se le entrega un certicado por parte del centro en el que ha recibido el curso, para ms tarde recibir el que le entregar la administracin. En el certicado que le expende el centro formativo aparecen los siguientes datos: El nombre del director del centro u organismo donde haya recibido el curso. El nombre del alumno con sus apellidos y DNI. Curso que ha realizado. Nmero de horas del curso. Fecha de imparticin del curso. Organismo que lo subvenciona. Firma y sello de la entidad. Firma del director o responsable. En el diploma ocial aparecen los datos siguientes: Organismo ocia: Junta de Andaluca. El Delegado Provincial de la Consejera de Empleo y Desarrollo Tecnolgico. Certica: nombre y apellidos del alumno. DNI.
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Aprovechamiento del curso (apto o no apto) Nombre del curso que ha realizado. Lugar donde se ha impartido. Domicilio del centro. Fecha y duracin del mismo. Firma del responsable. En el dorso del diploma se especica lo siguiente: Total de horas del curso, especicndose cuntas horas son prcticas y cuantas tericas. Programa impartido con el ttulo de cada uno de los mdulos. Nmero del registro explicando en el libro que se inscribe, pgina, asiento, fecha y rma del encargado del registro. MODELO DE DIPLOMA JUNTA DE ANDALUCA. EL DELEGADO PROVINCIAL DE LA CONSEJERA DE EMPLEO Y DESARROLLO TECNOLGICO. CERTIFICA: Que D. Antonio Vzquez Rodrguez. Con D.N.I 14.000.203. Ha participado con aprovechamiento el curso de GESTOR DE LA FORMACIN Impartido por: SYSTEM CENTROS DE FORMACIN Celebrado en: C/ Gerona 6, Sevilla Durante los das 1 de marzo al 5 mayo de 2002
En el cual se ha impartido el programa que se especica al dorso.
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Gestor de Formacin
Dorso que se cita TOTAL DE HORAS DEL CURSO: 240 CONOCIMIENTOS PROFESIONALES: 75 PRCTICAS: 145 EVALUACIONES: 20 PROGRAMA IMPARTIDO: MDULO 1. ORGANIZACIN DE LA FORMACIN. MDULO 2. GESTIN DE PROYECTOS FORMATIVOS. MDULO 3. EVALUACIN DE PROGRAMAS DE FORMATIVOS. MDULO 4. MARKETING DE LA FORMACIN.
GLOSARIO
Evaluacin proactiva: es la evaluacin que sirve para tomar decisiones. Evaluacin retroactiva: se utiliza para la certicacin y el control e cuentas. Criterios de evaluacin: estndares que nos permiten decidir sobre el valor o el merito de un programa. Tcnicas: pautas de actuacin concretas y particulares que se utilizan para desarrollar una actividad. Trmino de comparacin: referente con el que se equipara un programa.
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ACTIVIDADES MDULO 3: EVALUACIN DE PROGRAMAS FORMATIVOS

ACTIVIDAD 1: CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 1. Evaluar un programa no es otra cosa que emitir un juicio en el que se aprecia o seala un valor. a) Verdadero b) Falso. 2. A la evaluacin de programas tambin se le atribuye una funcin psicolgica o sociopoltica, ya que se utiliza para dar a conocer programas innovadores o especiales, para motivar a los que participan en un programa o como medio para favorecer las relaciones con patrocinadores, autoridades administrativa o audiencias. a) Verdadero. b) Falso. 3. Dentro de la evaluacin de programa y en la fase inicial, cuando hablamos de las dimensiones hacemos referencia a: a) Calidad intrnseca del programa. b) Adecuacin al contexto c) Adecuacin a situacin de partida. d) Todas las alternativas anteriores son verdaderas. 4. En el primer momento de la evaluacin de programas, la evaluacin en s misma est al servicio de dos objetivos: poner en marcha el programa y poder excluirlo en caso de fracaso. a) Verdadero. b) Falso. 6. El objetivo en la fase nal de la evaluacin de programas es comprobar la ecacia del programa. a) Verdadero. b) Falso.
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Gestor de Formacin
6. La metodologa cuantitativa se caracteriza por utilizar estos instrumentos: entrevista estructurada, encuesta, grupos de discusin y observacin estructurada. a) Verdadero. b) Falso. 7. El objetivo de la entrevista estructurada es el de recoger la mayor informacin posible. a)Verdadero. b)Falso. 8. Una de las ventajas de la encuesta es que no es necesario conocer el programa ni implicarnos con la evaluacin del mismo. a) Verdadero. b) Falso. 9. El rapport es la conexin positiva entrevistador-entrevistado. a) Verdadero. b) Falso. 10. Cuando realizamos una evaluacin de programas, debemos tener en cuenta cuatro grandes variables: El contexto, la entrada, el proceso y el producto. a) Verdadero. b) Falso. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO La solucin correcta y su localizacin a lo largo del texto es la siguiente: CUESTIN 1: A CUESTIN 2: A CUESTIN 3: D CUESTIN 4: A CUESTIN 5: A CUESTIN 6: B CUESTIN 7: A CUESTIN 8: A CUESTIN 9: A CUESTIN 10: A
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Mdulo 4: Marketing de Formacin

Proponer actuaciones dirigidas a la promocin de la formacin.

Conocer las bases conceptuales del marketing. Describir los elementos necesarios para desarrollar la promocin de la formacin. Reexionar sobre el papel que desempea el responsable o tcnico de formacin dentro o fuera de la organizacin.

1. Marketing de la formacin. 1.1. Concepto de marketing. 1.2. El rol del consultor de formacin. 1.2.1. Papel estratgico del departamento de formacin. 1.2.2. El rol del departamento de formacin. 1.2.3. Actitudes del departamento de formacin. 1.3. Habilidades del consultor.
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Gestor de Formacin
1.4. El cliente de la formacin. 1.5. La relacin con nuestro cliente. 2. El marketing del plan de formacin. 2.1. El enfoque del marketing. 2.2. El proceso del marketing. 2.3. Funciones del marketing. 2.4. Principios fundamentales del marketing. 2.5. Oferta del marketing. 3. La innovacin en formacin. 3.1. Caractersticas del cambio actual. 3.2. Consecuencias en el mundo laboral. 4. Recursos de actualizacin e innovacin. 4.1. Instituciones que generan recursos. 4.2. El CEDEFOP. 4.3. El INEM. 4.4. El Forcem. 4.5. Consejera de Trabajo e Industria de la Junta de Andaluca. 5. Otros recursos de actualizacin e innovacin.
INTRODUCCIN
En este mdulo nos vamos a ocupar en primer lugar, de la importancia que tiene para el desarrollo profesional, el conocimiento de los fundamentos del marketing y de cmo aplicarlos en la gestin de la formacin. En segundo lugar, trataremos del tipo de recursos que tenemos a nuestro alcance, y de los conocimientos que debemos disponer para desarrollar nuestra prctica profesional. Mediante el aprovechamiento de estos medios, podemos desarrollar actitudes de apertura hacia nuevos planteamientos profesionales y poder crear y mantener con otros grupos profesionales intercambios de experiencias. Y por ltimo desarrollar actitudes de bsqueda de calidad en el desarrollo de la actividad profesional.
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UNIDAD DIDCTICA 1
1. EL MARKETING DE LA FORMACIN 1.1. CONCEPTO DE MARKETING
Por marketing se entiende el conjunto de actividades destinadas a lograr, con benecio, la satisfaccin de las necesidades del consumidor, con un producto o servicio (De Crdoba y Torres, 1992). Estos autores nos recalcan que el marketing es un conjunto de actividades para distinguir que no se trata de una actividad aislada sino que engloba y coordina una serie de acciones de contenido diverso. La satisfaccin de las necesidades, debe interpretarse en el sentido ms amplio y siempre dentro del concepto que de necesidades nos da la ciencia econmica, es decir, en economa se entiende por necesidad toda sensacin de carencia. El consumidor de la denicin tiene un contenido ms amplio que el que vulgarmente se le atribuye. Por consumidor los autores anteriormente citados nos dicen que es igualmente consumidor quien consume una barra de pan, usa un par de zapatos o utiliza los servicios que le presta un camarero, aunque en los dos ltimos casos no se hablara de consumidor, sino de usuarios. Con benecio ha de interpretarse tambin de forma extensiva. Sin duda en la mayora de las circunstancias, o sea en las empresas con nes lucrativos, el benecio, cuya obtencin ha de presidir los criterios de la actividad del marketing, ser materialmente medible. En otros casos, sern benecios de otra clase. Pinsese en el marketing de ideas o en el poltico.. Otras como la serie de actividades que dirige el ujo o corrientes de los bienes y servicios desde el productor al consumidor deniciones que nos proponen De Crdoba y Torres 1992, seran aquellas que insisten en que se considere al marketing.
1.2. EL ROL DEL CONSULTOR DE FORMACIN

Una vez que hemos dado una denicin general de marketing, vamos a ocuparnos de hablar del trmino rol del consultor en formacin. La formacin hoy en da tiende a orientarse hacia la consultora. ste es un concepto ms amplio pero su rasgo ms caracterstico es el del asesoramiento. Un consultor es la persona que estudia determinados parmetros del funcionamiento de la empresa o de su entorno y asesora a sta en: el anlisis y evaluacin de la realidad presente y de sus problemas, la toma de decisin ms adecuada y la implicacin de las mismas.
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Gestor de Formacin
El responsable de formacin se convierte en un consultor interno de la propia organizacin. El planteamiento del responsable de formacin como consultor, signica que no se va a limitar a vender formacin, sino que va a ayudar a su cliente a mejorar a travs de la formacin.
1.2.1. Papel estratgico del departamento de formacin

La formacin es un elemento necesario para que se produzcan los cambios requeridos que permitan adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y del entorno en general. Tenemos que tener en cuenta que la formacin no es la panacea pero s un elemento estratgico fundamental. Este es fundamental para: Generar nuevas ideas o planteamientos que actuarn como motores de cambio. Ayudar al cambio en s: modicando actitudes y capacitando a los miembros de la organizacin a travs de las habilidades y conocimientos necesarios para dar respuestas adecuadas a las nuevas demandas del mercado y del entorno en general.
Hay veces que no se puede ocupar el papel estratgico adecuado, sino que el departamento de formacin en cada organizacin depende de: La distribucin del poder dentro de la organizacin. Las ideas del director o presidente de la empresa. El peso especco de cada director de formacin o de recursos humanos.
Nosotros como consultores dentro de la organizacin, para reforzar nuestro papel debemos cumplir determinados requisitos de conducta: Actuar con profesionalidad, esto signica plantear nuestros objetivos con profesionalidad y seriedad. Hacer reexionar a las personas cuando tienen planteamientos demasiados conservadores sobre la formacin. Resolver los problemas, procurando que los cursos sean prcticos y aplicables al entorno de trabajo, puesto que los mandos y directivos valoran mucho que la formacin solucione problemas de trabajo. Actuar con asertividad, ya que en muchas ocasiones tendremos que transigir y negociar con los clientes, pero no debemos transigir cuando el xito de la formacin corra grave peligro. Negociaremos frmulas alternativas que no daen la ecacia de la accin formativa. Tambin hay que tener en cuenta, que la asertividad depender de la posesin o no de aliados, ya que si no se tienen aliados en la organizacin, no siempre es fcil mostrarse asertivo.
1.2.2. El rol del departamento de formacin

Los roles ms caractersticos del departamento de formacin seran los siguientes:
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Consultor, en cuanto debe orientar y ayudar a sus clientes a resolver sus problemas. Gestor administrador, ya que debe gestionar recursos, acciones formativas etc. Formador, pudiendo participar activamente en las acciones o cursos. Productor, puesto que tiene que producir un producto.
Otros roles que desempea el departamento de formacin seran los siguientes: Agente de cambio, como elemento dinamizador y favorecedor del cambio en la empresa. Promotor, en cuanto a ese servicio que ofrece o presta a la organizacin, debe ser conocido y utilizado por la organizacin.
El Consultor: por consultor entendemos a la persona que asesora empresas desde una empresa consultora o bien trabajando por su cuenta. Llamamos consultor interno al que desarrolla su labor dentro de su propia empresa y externo al que trabaja asesorando a otras empresas. A continuacin vamos a ver una tabla con las diferencias entre el consultor externo y el interno:
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Gestor de Formacin
1.2.3. Actitudes del departamento de formacin

El departamento de formacin de una empresa suele depender de la direccin de recursos humanos y, en concreto de la gura del responsable de dicha direccin o departamento. En funcin de esto, las actitudes de los miembros del equipo de formacin pueden ser las siguientes: Poderosa: se da en organizaciones en que el responsable de formacin o los recursos humanos est muy apoyado por la alta direccin. Aqu se corre el riesgo de imponer programas y los calendarios. La gente se ve forzada a asistir y los mando a facilitar su asistencia, aunque no lo consideren oportuno. El tipo de comunicacin es autoritaria. Podramos denirlo con la frase. Todos tienen que pasar por el aro. Depresiva: la formacin no interesa de verdad a nadie. Cuando los responsables de formacin, voluntaristas o no, ven que la organizacin no se toma en serio la formacin, pueden caer en el desnimo. Frase caracterstica: Somos un cero a la izquierda. Voluntarista: actitud humanista de ayuda a las personas, aunque la empresa no tenga inters en ello. Actitud tpica de psiclogos y personas con formacin humanstica. Estn convencidos de la conveniencia de la formacin y de que ellos pueden ayudar a los empleados. Se esfuerzan por hacer programas y propuestas, aunque no reciban una respuesta satisfactoria por parte de la organizacin. A parte de stas actitudes nos podemos encontrar con la: Actitud de marketing: la formacin se entiende como un producto que puede tener un valor estratgico y ser muy til para la empresa. Diseo un producto de formacin adaptado a las necesidades del cliente y tratamos de venderlo de la forma ms ecaz. Este planteamiento es vlido, independientemente de la posicin que se ocupe. Cualquiera que sea nuestra posicin o la de un producto en el mercado, podremos analizar nuestro producto y lo que le mercado o la empresa necesita, y actuar en consecuencia. El responsable de formacin tendr contacto con todos los responsables de la organizacin para captar sus necesidades y disear los cursos en funcin de stas.
1.3. HABILIDADES DEL CONSULTOR

Junto a la competencia tcnica, un consultor como profesional de la comunicacin, debe desarrollar una serie de habilidades especcas. Habilidades del comunicador: Agudeza sensorial: capacidad de observacin para poder percibir las reacciones de nuestro interlocutor. El consultor tiene que estar pendiente de la persona con la que est hablando y de expresin no verbal. Preguntas que nos podramos plantear: Hay cambios en su expresin?
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Se ha puesto serio cuando he mencionado un tema especco? Se cruza de brazos, se inclina hacia delante o hacia atrs? Estos y otros muchos son indicadores de que sus procesos internos de pensamiento se estn modicando. Si esto afecta a lo que estamos tratando de una forma positiva, puedo tener un ln para explotarlo, pero si no, tendr que cambiar de estrategia, en funcin de esos indicadores. Capacidad de escucha: Escuchar es tan importante o ms que expresar. Cuando escucho de verdad, no slo me estoy enterando, sino que estoy creando un clima de relacin positivo, en el que mi interlocutor se siente comprendido. Las consecuencias de una escucha ecaz son: Capacidad para detectar las necesidades y valores de nuestro interlocutor. As podremos ofrecerles los servicios que le vayan a interesar. Flexibilidad para modicar o adaptar nuestras respuestas, en funcin del resultado que estamos obteniendo. Congruencia entre nuestra expresin verbal y no verbal que nos dar credibilidad. Integridad, para presentar o adaptar nuestro producto a las necesidades e intereses del cliente, evitando manipulaciones.
1.4. EL CLIENTE DE LA FORMACIN

Los clientes de la formacin son tanto los que encargan las acciones formativas con los que las reciben, es decir, los destinatarios, sus jefes y los responsables de la formacin. Uno de los enfoques ms enriquecedores y, al mismo tiempo, transformadores en la empresa actual es el del servicio al cliente, desde la perspectiva de la calidad total. Haciendo un inciso vamos a denir en pocos trminos lo que se entiende por Calidad Total en la organizacin de la empresa. Siguiendo a W. E Deming,: 1989, citaremos los 14 puntos, que denen la calidad total en la empresa: 1. 2. 3. 4. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio. Iniciar el proceso de mejora continua y proseguirlo. Adoptar la nueva losofa. Esto supone un cambio en la cultura organizacional. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Los empleados bien formados y motivados tratan de hacer su trabajo bien. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el coste total. Tratar de tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y conanza. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio para mejorar la calidad y la productividad y as reducir los costes. Implantar la formacin en el trabajo. Implantar el liderazgo.
5. 6. 7.
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8. 9.
Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con ecacia para la compaa. Derribar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir al trabajador cero defectos y nuevos niveles de productividad. 11. Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo 12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad. 13. Implantar un programa de educacin y mejora. 14. Poner al personal de la organizacin a trabajar para conseguir la transformacin. Retomando el tema del cliente de la formacin, si somos consultores externos nuestros clientes pueden ser: El responsable de una direccin o departamento, que necesita para su equipo un curso de ventas, de contabilidad, de informtica, etc. El responsable de formacin, que a iniciativa de otro departamento negocia con nosotros una accin formativa. El responsable de la decisin ya sea porque maneja el presupuesto o por otros condicionamientos funcionales o jerrquicos y que puede ser otra persona diferente del que ha negociado la accin en el departamento de formacin. Los asistentes o participantes en la accin formativa.
Si nuestra posicin es la de consultor interno, nos podemos encontrar con los siguientes clientes: Nuestro propio jefe. El comit de direccin u otras instancias superiores, interesadas en la formacin. Los directores responsables de las diferentes unidades o divisiones de la empresa que soliciten nuestros servicios u cuyas demandas de formacin tratamos de satisfacer. Los destinatarios del curso o de la accin formativa de que se trate.
1.5. LA RELACIN CON NUESTRA CLIENTELA

El contacto inicial con nuestro cliente puede producirse por: Invitacin: es el cliente el que acude a nosotros. Propuesta: somos los que nos presentamos a ofrecerles nuestros servicios. Obligacin: el contacto se produce en funcin de las normas internas de la compaa o por indicacin de alguna instancia superior.
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En los tres casos la actitud de nuestro cliente ser diferente y tendremos que utilizar recursos diferentes. Si el cliente viene a nosotros, tenemos mucho adelantado. Si somos nosotros los que vamos a l, tendremos que llamar su atencin para que nos reciba y nos preste su inters. El consultor puede ser percibido como: Asesor experto superior, se supone que el consultor es el que ms sabe y por lo tanto tiene soluciones para todo. Asesor profesional, de igual a igual, el que conoce realmente el problema es el que lo tiene. El cliente es el que conoce la situacin y las caractersticas de la empresa.
El consultor le ayuda a clararse, le propone alternativas, le proporciona informaciones que desde dentro no es fcil recoger, le hace ver los obstculos que pueden surgir, pero nalmente el que decide es el cliente y el que asume la decisin es el cliente. El asesor asume la responsabilidad de la calidad del anlisis y de las soluciones propuestas. Asesor subordinado, el cliente lo sabe todo. El consultor no asesora, simplemente toma un pedido de un proyecto determinado.
El conocer la percepcin de nuestro cliente nos puede ayudar a aceptar el rol que nos asigna o tratar de situarnos en el que ms nos favorezca.
2. EL MARKETING DE LA FORMACIN 2.1. EL ENFOQUE DEL MARKETING

Esta concepcin consiste en considerar la formacin como un producto o servicio dirigido a satisfacer las necesidades del cliente, en nuestro caso los trabajadores de la empresa. Hablamos de la misin del responsable o consultor de formacin, que es la de conseguir desarrollar el potencial humano de los empleados, pero teniendo en cuenta que no podr cumplir su misin si no se comunica esa idea (venta) y no asisten los alumnos (compra). El responsable de la formacin debe comunicar sus programas convenciendo de su utilidad a los futuros alumnos, que si lo aceptan asistirn a los cursos. Esta concepcin nos puede ayudar a plantearnos el anlisis de las necesidades y motivaciones de nuestros clientes, el diseo del producto, su promocin y venta.
2. 2. EL PROCESO DEL MARKETING

El esquema global queda determinado de la manera siguiente: 1. Los productores del servicio, previa una anticipacin de las necesidades efectan una oferta de marketing que incluye:
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2. -
Un producto con un precio determinado. A travs de la comunicacin y promocin especcas. Dan una respuesta a esa oferta: consumo (asisten o solicitan asistir a los cursos) satisfaccin- insatisfaccin, (solicitan nuevos cursos) etc. Dentro del mundo empresarial, nos podemos encontrar con las siguientes limitaciones: presupuestos, poltica empresarial y de personal, tecnologa y medios disponibles, competencia de otros departamentos, que se autoabastecen etc. Otra limitacin sera la falta de tiempo.
Los clientes:
Este modelo lo podemos aplicar al campo de la formacin y resultara: Productor o prestador del servicio: sera el departamento de formacin, que puede hacerlo directamente o a travs de consultoras o centros de formacin o profesores externos. Oferta de marketing: Producto: Cursos, seminarios, jornadas, encuentros etc. Precio: coste del curso, tiempo dedicado, esfuerza que supone. Promocin comunicacin: Qu ventajas supone la asistencia al curso, al margen de la formacin recibida?. Cmo se realiza la difusin del curso? Se entera todo el mundo o la informacin se queda en le camino? Distribucin: Dnde se imparte el curso? En la empresa o fuera de ella? Fuera de la propia residencia? Es un curso abierto o slo para la empresa? Destinatarios. Jefe de los destinatarios (jefes inmediatos y jefes superiores) Direccin de la empresa. Jefe del responsable de formacin. Consumo: asistencia a cursos. Comunicacin: opinin favorable o desfavorable. Fidelidad: se inscribe en otros cursos, demanda nuevos cursos.
Mercado (clientes): -
Respuesta de los clientes: -
Entorno: Limitaciones: Presupuestos: para formacin, para gastos del personal, dietas. Polticas: se potencia la formacin, se considera un lujo, es para unos pocos escogidos. Medios: se poseen instalaciones propias y con medios didcticos, se
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puede acudir a cursos externos. Competencias: las diferentes unidades de la empresa se organizan su propia formacin a espaldas del departamento de formacin, hay ms de una unidad de formacin y se hacen la competencia en algunos programas.
2. 3. FUNCIONES DEL MARKETING

La funcin del marketing dentro de la empresa y por lo tanto dentro del departamento de formacin es: Disear la oferta. Identicar los productos mercados. El producto, lo constituira un curso concreto o una accin formativa, esto no tendra sentido sino hiciera referencia a un grupo de personas concretas que lo necesitan en la empresa, que sera el mercado. Identicar las necesidades deseos de los clientes. Averiguar lo que necesitan, objetiva y subjetivamente, los diferentes estamentos de la empresa, teniendo en cuenta su evolucin en virtud de su capacidad y expectativas profesionales. Transformar esas necesidades en productos servicios. Establecer a partir del anlisis qu contenidos y diseo de formacin son los que ms se adecuan a ese colectivo. Disear el programa de comunicacin de la accin formativa ms adecuado. Promocionar la demanda de la formacin en general y de la accin formativa propuesta en particular.
Disear y ejecutar el programa de comunicacin y promocin. -
Ejemplo: El responsable de formacin de una empresa del ramo de la electrnica, con motivo de una visita a una feria de medios informticos, descubri un programa de ordenador para gestionar proyectos. Pens que ese programa poda ser de gran utilidad en la empresa. Se puso en contacto con el jefe del departamento, le habl del programa y concert una demostracin del mismo en la propia empresa. A ella asistieron los ingenieros y algunos responsables del departamento de informtica. A todos les gusto mucho el programa, pero tendran que adaptarlo a su actividad especca. El responsable de formacin negoci con la casa comercializadora del paquete informtico la imparticin de un cursillo basado en situaciones tpicas del trabajo de la compaa. Como complemento al mismo, elabor con uno de los ingenieros ms veteranos un seminario sobre la gestin de un proyecto. A lo largo de varias sesiones fue asesorando a ste para que estructurara su experiencia y poderla transmitir a otras personas.
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El resultado fue un curso sobre Gestin de Proyectos, con dos mdulos: el de gestin del proyecto, impartido por el ingeniero veterano y la aplicacin informtica para seguimiento de proyectos. Los tcnicos ms jvenes asistieron a todo el curso, mientras que los ms expertos asistieron slo a la aplicacin informtica. Se puso de acuerdo con los responsables para formar los grupos y elegir los horarios de forma que pudieran asistir sin que se resintiera el trabajo. Como no era un grupo muy numeroso, se dirigi por carta a cada uno de los asistentes para anunciarles la celebracin del curso, sus caractersticas y las fechas. Les comunicaba tambin que sus jefes respectivos eran los encargados de formar los grupos y que se deban poner en contacto con ellos. stos deban distribuir a las personas formando los grupos ms idneos. Cada alumno recibira un disquete con la aplicacin, para animar a los ms remisos, se consigui del departamento de informtica que los nuevos ordenadores que se iban a comprar, se asignaran a los asistentes al curso. El curso result ser un xito.
2.4. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL MARKETING

A la hora de disear un plan de formacin que tenga xito en la empresa es importante aplicar los principios que rigen el marketing: Principio de la ventaja diferencial: tenemos que ofrecer algo mejor y ms novedoso, ms ecaz que la competencia y algo mejor que lo que puedan ofrecer los propios departamentos. Esto nos obliga a una bsqueda constante. Principio del valor para el cliente, y no para nosotros: el cliente compra lo que l valora. Es importante conocer lo que le motiva y lo que valora en formacin: calidad, ecacia, aplicabilidad, prestigio etc. Esto nos obligar a una deteccin de necesidades ecaz fuera de nuestro propio ltro. Principio de selectividad y concentracin: presentar una oferta de marketing diferente en funcin de los distintos grupos profesionales. Ofertas diversas para grupos que buscan valores diferentes, ya sean modicando o adaptando el producto y promocionndolo de varias formas. Esto obliga a disear cursos adaptados a cada colectivo, en funcin de sus necesidades.
2.5. LA OFERTA DEL MARKETING.(MARKETING MIX)

El marketing mix es la combinacin de los diferentes elementos que le cliente valora, es decir, cmo combinamos los distintos aspectos de nuestro producto o servicio y de la forma en que lo comunicamos, promocionamos y vendemos para que resulte lo ms atractivo posible a los clientes actuales y potenciales. Los elementos clsicos de la oferta y que podemos aplicar a la formacin son los siguientes: Producto: el curso de la accin formativa.
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Rendimiento: resultados, aplicabilidad del mismo. Calidad: del curso en cuanto al contenido, diseo, al profesorado, documentacin, medios etc. Modelo Tamao: duracin, estructura, horarios etc. Presentacin: normativa del curso, acogida al alumnado, organizacin, medios, locales, recursos, pausa para caf etc. Marca: nombre del curso, prestigio del profesorado o el centro que lo imparte. Servicio: asesoramiento, funcionamiento administrativo, gestiones de inscripcin. Logstica: canales de distribucin. Combinacin del trabajo con la asistencia a cursos: realizacin dentro o fuera de la jornada. Precio: coste del curso para los asistentes. Coste para la organizacin: presupuesto de formacin, dietas y gastos de viaje, tiempo de menor dedicacin, sustituciones, repercusiones en el trabajo. Evaluacin de la rentabilidad. Comunicacin: promocin. Comunicacin publicidad: difusin de los cursos y programas. Llega a todos los interesados y a tiempo, o se queda en el cajn del jefe? Puede hacerse por correspondencia, cartas, folletos, tabln de anuncios. Tambin por telfono, es importante que la comunicacin llegue a todos. Lo ms ecaz es comunicrselo personalmente a cada uno de los interesados por carta personalizada. Promocin: Qu ventajas adems de la formacin, proporciona la participacin en un curso o en un programa? Tiene alguna repercusin en la promocin profesional o en la valoracin del desempeo? Accin de venta: Qu hacer para animar a los destinatarios del curso a que asistan a l? Cmo plantearlo a los interesados y a los jefes? En quin apoyarse ms?
La combinacin de todos estos elementos hace que en denitiva un curso tenga xito o no. En cada caso y en funcin de los posibles clientes (destinatarios) habr que estudiar estos factores y buscar la combinacin adecuada en cuanto al curso o programa en si y en cuanto a su promocin y organizacin para que resulte atractivo a ese colectivo. Los clientes de la formacin Con respecto al cliente hay una serie de niveles a los que hay que satisfacer. En el caso de la formacin la posibilidad de dar satisfaccin a todos resulta algo compleja y la habilidad para conseguirlo determinar el xito del responsable de formacin. En el caso de una empresa, se distinguen distintos tipos de intereses:
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Asistentes a un curso o participantes en u programa de formacin, cuya satisfaccin puede provenir de mltiples factores; inters de la materia para los asistentes, utilidad prctica, amenidad, competencia, habilidad didctica del profesorado, simpata de estos, horarios. Los jefes de los asistentes, cuya satisfaccin va a estar determinada por la reduccin del tiempo de ausencia al trabajo y por la aplicacin prctica al trabajo en trminos de mejoras concretas. Los jefes del responsable de formacin, que previsiblemente se preocuparn de la congruencia de los planes, calidad de los cursos, cumplimiento de planes y presupuestos y grado de satisfaccin de la organizacin (empleados y directivos) con respecto a la formacin. Direccin de la empresa, preocupada previsiblemente por el coste de la formacin y por los resultados esperables de la misma, as como por su adaptacin a las necesidades de la empresa. El conjunto de los miembros de la organizacin en cuanto a posibles clientes. Aunque la oferta de formacin no les interese en un momento determinado, valorarn la congruencia de los programas, el nivel de actualidad y amplitud de la oferta, las opiniones de los que ya han asistido a los cursos y las posibilidades de que la oferta se haga extensiva a ellos a algn momento.
A modo de conclusin podemos decir que este enfoque de marketing, reside en el hecho de reexionar que se hace de forma espontnea y quiz desestructurada y parcial en el desempeo diario de los responsables de formacin, para darle signicado y coherencia e incluirlo en un conjunto estructurado y completo, que permitir en el futuro plantear la actividad y el plan de formacin de manera ms ecaz.
3. LA INNOVACIN EN FORMACIN
La globalizacin e internacionalizacin de la economa son lo que supone de libre circulacin de capitales, bienes y servicios, la universalizacin cada vez mayor de la informacin y la comunicacin, y el avance cientco y tecnolgico, estn cambiando la vida econmica, social, familiar y laboral. Ante estos hechos, se hace tambin necesario actualizar la formacin para responder ante estos cambios de manera rpida y ecaz.
3.1. CARACTERSTICAS EL CAMBIO ACTUAL

Trnsito de las economas: signica el trasvase del sector primario al sector terciario. Es el paso de una economa poco desarrollada hasta los que se consideran ms desarrolladas. La rapidez de los cambios: los procesos de transformacin no se producen a lo largo de la historia a la misma velocidad, en la actualidad los cambios son vertiginosos y a veces desconcertantes., lo que nos impide determinar
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con certeza cules van a ser las tendencias futuras y cules los modelos de desarrollo. Tercializacin de la economa: las reas de trabajo que se estn desarrollando son las ligadas al envejecimiento de la poblacin, la elevacin del nivel cultural y la mayor disponibilidad del tiempo libre, es la denominada sociedad del ocio, que exige una oferta cultural mayor y dems calidad. El desarrollo de la tecnologa y la comunicacin: los retos a los que nos tenemos que enfrentar hoy y, por tanto, los campos de mayor desarrollo econmico son: o La informacin y la comunicacin: el reto del siglo XXI es la denominada sociedad de la informacin y de la comunicacin. Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin afectan a todos los sectores y tiene amplias repercusiones en le desarrollo profesional de los individuos. La biotecnologa. El sector audiovisual.
o o -
La dinmica social: ante esta perspectiva y frente a la competencia internacional, se deben crear estrategias para el desarrollo de las actividades de trabajo y de empleo. El fututo debe garantizar a todas las personas, la posibilidad de participar en la actividad econmica y social y ser parte activa de la sociedad en la que viven.
3.2. CONSECUENCIAS EN EL MUNDO EL TRABAJO

Las empresas desarrollan su actividad en un mundo muy cambiante y competitivo y por lo tanto, tiene que adaptarse para sobrevivir y esto signica que han de disear hacia donde quieren ir, creando una cultura de empresa que se basa en: Innovacin y velocidad de reaccin ante los cambios. Reduccin de precios, reduccin de costes y aumento de la productividad, que hagan a la empresa ms competitiva. Aumento de la calidad de sus productos o servicios. Para ello es necesario dotar a la empresa de un modelo de organizacin exible. Una planicacin y gestin del trabajo que exige examinar los procesos de la empresa desde una perspectiva multifuncional que proporcione adaptabilidad y rapidez de respuesta a la variedad de las demandas y, por lo tanto mejorar los productos y servicios.
3.2.1. Las nuevas exigencias de formacin

Como elemento clave para la supervivencia de las empresas, es fundamental la formacin de las personas trabajadoras. La formacin profesional es un instrumento esencial para: La integracin social. Adecuar la calicacin a las necesidades de un mercado en constante
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cambio. Aumentar la competitividad de las empresas. Facilitar la asimilacin y la comprensin de la nuevas tecnologas, dotando a las empresas de la capacidad y exibilidad sucientes para adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos.
Los principales campos de accin, entorno a los que tendr que girar la formacin seran: El desarrollo de la competencia total. La formacin de las personas bajo el concepto de aprendizaje durante toda la vida. La estimulacin hacia una cultura del aprendizaje en el seno de las empresas. Implantar la calidad total en formacin. Creacin de una base slida en educacin general, completada con una formacin profesional. Educacin y formacin contina. Aprendizaje mediante la prctica Incorporacin de tecnologas multimedia. Enseanza abierta.
Los sistemas de formacin profesional, deben regirse por: -
Los cambios relacionados por un lado con la tecnologa y por otro, con las nuevas formas de produccin, exigen una renovacin de la formacin en: Introducir cambios en los perles ocupacionales, en las competencias y cualidades con las que deben contar los trabajadores. Necesidad de ampliar los conocimientos tcnicos sobre los cuales ir construyendo nuevos procesos de formacin.
3.2.2. Las tendencias en el rea de recursos humanos y en la formacin

Los cambios que se estn experimentando en el mundo del trabajo, inciden en la importancia y en las dicultades con las que se encuentran los profesionales de los departamentos de RRHH, a quienes de les asigna un papel nuevo, al ser una de sus prioridades principales el ajuste de la formacin a las metas centrales de la empresa. Los profesionales de la formacin se encuentran con los siguientes desafos: Cmo pasar de la formacin a la mejora el rendimiento. Cmo asegurar la satisfaccin del cliente. Cmo dirigir y formar a los trabajadores de la plantilla actual y a los recin incorporados. Cmo atraer a los trabajadores ms cualicados.
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Los formadores asumen una serie de funciones estratgicas en la empresa como: Fomentar un clima de aprendizaje que admita la experimentacin, el error y el riesgo, a todos los niveles de la organizacin. Correlacionar el aprendizaje con las metas de la organizacin y la mejora del rendimiento. Posibilitar oportunidades para que los trabajadores puedan reexionar sobre lo que aprenden. Proveer de mecanismos de formacin recproca entre los compaeros implican la necesidad de que stos amplen sus
Estos cambios competencias:
Conocimiento del sector o de la empresa: tienen que comprender la estrategia y la cultura empresarial del sector de su organizacin, para poder relacionar las intervenciones realizadas con las metas de la organizacin. Tcnicas de liderazgo, para saber ser una gua positiva de los dems, para lograr los resultados de trabajo a que se aspira. Tcnicas de relaciones interpersonales, para trabajar ecientemente con los dems, Dominio de la tecnologa. Habilidades para solucionar problemas. Habilidades para identicar problemas. Dominio de la intervencin. Comprensin del negocio, saber cmo operan y se relacionan entre s las funciones de una empresa. Conocimiento de la organizacin. Contratacin de servicios. Habilidad para hacer frente a las situaciones difciles.
4. RECURSOS DE ACTUALIZACIN 4.1. INSTITUCIONES QUE GENERAN RECURSOS

1. La Unin Europea. El tratado de la Unin Europea, establece un Fondo Social Europeo (FSE) destinado a fomentar dentro de la Comunidad, las oportunidades de empleo y la movilidad geogrca y profesional de los trabajadores-as, as como facilitar su adaptacin a las transformaciones industriales y a los cambios en los sistemas de produccin, especialmente mediante la formacin y la reconversin profesional.
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El FSE es un instrumento de la poltica social y de formacin Profesional de la Unin Europea, para mejorar las posibilidades de empleo de losas trabajadores-as. El (FSE) es uno de los fondos estructurales de la Unin Europea que dispone para conseguir la cohesin social, y sus objetivos son: Objetivo 1: desarrollo y ajuste de las zonas menos desarrolladas. Objetivo 2: reconversin de las zonas industriales en declive. Objetivo 3: lucha contra el desempleo y la exclusin en el mundo laboral. Objetivo 4: adaptacin de los-as trabajadores-as a las mutaciones industriales. Objetivo 5: Adaptacin de las estructuras agrarias y desarrollo y ajuste estructural de las zonas rurales. Objetivo 6: Problemas especcos de las regiones de los pases nrdicos poco pobladas.
Andaluca es Zona de objetivo 1. Entre las acciones nanciadas por la UE, que pueden proporcionar recursos al personal formador, citamos: Los programas operativos que desarrollan los Marcos Comunitarios de Apoyo (MCA) y los documentos nicos de programas. Las iniciativas comunitarias. o Iniciativa EMPLEO Y RECURSOS HUMANOS: programa Now, Horizont, Integra y Youthstart El programa Leonardo Da Vinci. El programa Scrates.
Programas de Accin Comunitaria: o o
2. El CEDEFOP: Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional Es un rgano tcnico de apoyo a la Comisin y a las instituciones comunitarias en general en materia de formacin. Su funcin principal es asistir a la comisin. Posee una conguracin autnoma en la que se establecen y conuyen tanto instituciones, representaciones y organismos, como actuaciones de investigacin, intercambio y divulgacin. Los temas que tratan los proyectos y actividades versan sobre: El mercado de trabajo europeo. La cohesin econmica y social europea. La comunidad europea de la formacin profesional. Europa: un cambio para la innovacin de la formacin profesional. Europa: un campo para el intercambio de experiencias entre lso protagonistas de la formacin profesional.
Adems el CEDEFOP cuenta con un servicio de publicaciones regulares y peridicas:
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La revista Formacin Profesional. Los Documentos del CEDEFOP, estudios sobre investigaciones cuyo campo de estudio est relacionado con la formacin profesional. La publicacin CEDEFOP ash, recoge informaciones puntuales sobre congresos, conferencias, estudios y proyectos del Centro.
3. EL INEM: El Instituto Nacional de Empleo Plan de Formacin y Perfeccionamiento tcnico de formadores del PLAN FIP. El Plan de Perfeccionamiento tcnico de formadores, instrumentado por la Subdireccin General de Gestin de Formacin Ocupacional, conjuntamente con las Direcciones Provinciales y Centros Nacionales de Formacin del INEM, pretende dar respuestas a las necesidades de perfeccionamiento y actualizacin tcnica del colectivo implicado en la formacin. El objetivo general del Plan es desarrollar la capacidad tcnica de los-as formadores-as incrementando su profesionalidad y mejorando sus funciones docentes, y ms en concreto: Poner al da y renovar los conocimientos profesionales de los-as formadoresas. Formar a los docentes, tanto tericamente como prcticamente, en reas de nuevas tecnologas. Proporcionar al profesorado la formacin necesaria en nuevas ocupaciones y especialidades.
Las personas que pueden participar en este plan son todos los-as formadoresas que participan en le Plan Nacional de Formacin e Insercin Profesional, tanto si est gestionado por el INEM como por Las CCAA, y que se encuentran encuadrados en los siguientes colectivos: Docentes funcionarios o laborales del INEM o de CCAA. Expertas-as contratados o de posible contratacin por el INEM o por CCAA. Profesorado de centros colaboradores y empresas colaboradoras. Y ene l caso del INEM, profesorado de Escuelas Taller.
4 FORCEM: Fundacin par ala formacin continua. Los planes de formacin continua. FORCEM es el organismo responsable de la gestin de los Acuerdos Nacionales de Formacin Continua. ste realiza en el mbito de la formacin continua cuatro tipo de actuaciones: Planes de formacin de empresas: podrn presentarse aquellas empresas que elaboren su propio plan formativo y que cuenten al menos
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con 100 trabajadores en plantilla. Tambin podrn presentar Planes de Formacin de Empresas, aqullas que no alcanzando 100 trabajadores justiquen su dicultad de participar en un Plan Agrupado sectorial de empresas, atendiendo a la singularidad de sus necesidades formativas, a las peculiaridades del sector productivo en el que se integran y/ o su aislamiento geogrco. Estos planes deben contener al menos 300 horas totales de formacin o afectar como mnimo al 50% de la plantilla. Planes de formacin agrupados: estn promovidos por asociaciones empresariales y/ o sindicales. Estos planes debern reunir al menos dos empresas del mismo sector y que agrupen en su conjunto un mnimo de 40 trabajadores. Se entender que pertenecen al mismo sector, las empresas incluidas en el mismo mbito de un acuerdo de formacin sectorial, recogido bien en un convenio colectivo estatal, bien en un acuerdo especco de formacin. Planes intersectoriales: dirigidos para el desarrollo de actividades que, por su naturaleza tengan un componente comn a varias ramas de actividad. Pueden presentarlos las organizaciones empresariales y sindicales ms representativas. Permisos individuales de formacin: para la realizacin de actividades formativas que estn reconocidas por una titulacin ocial y se corresponda con acciones de carcter presencial. Pueden acceder todos los trabajadoresas por cuenta ajena, que no estn incluidos como alumnos de los otros planes de formacin, pudiendo dedicar cada trabajador-a a sus estudios hasta un mximo de 200 horas de su jornada laboral.
Las acciones complementarias Adems de las medidas de formacin continua, el FORCEM contempla otras medidas complementarias y de acompaamiento. La convocatoria establece, anualmente, medidas que tienen carcter complementario. Estas son: De orientacin, para el desarrollo de planes de formacin, con especial atencin a los problemas de las PYMES. De anticipacin a los cambios del entorno, mediante la investigacin prospectiva y el debate de las necesidades. De asistencia formacin. tcnica, para la creacin de estructuras de apoyo a la
Siguiendo estas medidas, se establecen dos tipos de acciones susceptibles de nanciacin: Acciones de tipo 1: aquellas que desarrollen herramientas y / o metodologas innovadoras vinculadas directamente a planes de formacin. Deteccin de necesidades. Evaluacin del plan de formacin. Formacin de formadores.
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Organizacin planicacin. Seguimiento del plan de formacin y desarrollo de experiencias piloto de formacin, de carcter innovador.
Acciones tipo 2: las relacionadas con la mejora de la calidad y la ecacia del sistema de formacin en su conjunto. Este tipo de acciones se subdividen entre temas por las caractersticas de las acciones que contienen: Acciones de investigacin de los cambios productivos: Bases de datos. Elaboracin de estudios. Elaboracin de observatorios de formacin. Acciones de difusin e intercambio de experiencias. Creacin de red de cooperacin empresarial. Edicin de publicaciones. Jornadas de reexin. Seminarios. Acciones de mejora al acceso de la formacin. Formacin de formadores-as Formacin de gestores-as. Metodologa igualdad, oportunidades de formacin. Creacin de productos informticos.
5. La Consejera de Trabajo de la Junta de Andaluca Oferta formativa para profesionales de la FPO. La Direccin General de Formacin Profesional y Empleo, dentro del marco del Programa de Asistencia Tcnica par la mejora de la Formacin Profesional Ocupacional, desarrolla una oferta formativa para profesionales de la FPO, que tiene como nalidad promover todas aquellas acciones que, inciden directamente sobre el profesorado y su mejora de la formacin. Los objetivos concretos siguientes: que persigue a medio largo plazo son los
Garantizar una formacin didctica inicial para todos los-as formadoresas que participen en programas de FPO gestionados por esta Direccin General. Potenciar una formacin continua tanto pedaggica como tcnica. Facilitar itinerarios formativos personales que se ajusten a los intereses y necesidades de los implicados. Mejorar la calidad de la oferta formativa. Estos objetivos se desarrollan a travs de los siguientes programas:
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Programas de formacin didctica para formadores-as. Programa de actualizacin y perfeccionamiento tcnico para formadoresas. Su objetivo es proporcionar oportunidades de actualizacin permanente en aquellas reas tecnolgicas ms innovadoras. Programa de perfeccionamiento tcnico-didctico. Programa de modalidades formativas innovadoras Programa de asistencia para la ejecucin del plan.
5. OTROS RECURSOS DE ACTUALIZACIN E INNOVACIN

1. Las publicaciones Las publicaciones son : libros, artculos y una serie de productos, elaborados por diferentes especialistas, que permiten obtener informacin, stas sirven fundamentalmente para ponerse al da en le contexto en los tres tipos de competencias. Las principales publicaciones pueden ser: anuarios, anuarios estadsticos, directorios, bibliografas, catlogos de publicaciones, publicaciones ociales, publicaciones peridicas, etc. 2. Reuniones y grupos de trabajo Red Nacional de Formador de Formadores. Red Local de Promocin Econmica, Formacin y Empleo de Andaluca.
3. El intercambio profesional Congresos, seminarios, jornadas...
4. Las asociaciones y redes profesionales La Asociacin Nacional de Centros de Enseanza a Distancia. Asociacin Interuniversitaria de Investigacin Pedaggica (AIDIPE) Colegios Profesionales. Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales.
5. Las redes de ordenadores. INTERNET Internet es una fuente de informacin; la mayor ya que engloba la informacin disponible en los ordenadores de centros de informacin, bibliotecas, museos etc. Internet es un sistema de comunicacin, un foro de debate mundial y un medio para el trabajo en grupo de personas muy alejadas geogrcamente entre s.
118
Internet como fuente de informacin. Internet posee una inmensa cantidad de informacin que no est disponible en ningn otro lugar, permite publicar informacin de manera sencilla. En estas condiciones resulta evidente que el problema radica en saber encontrar la informacin deseada. Las aplicaciones Gopher y los buscadores Altavista, Yahoo etc, permiten iniciar la navegacin que nalmente nos conduzca al dato que necesitamos. Una vez conseguida la informacin deseada, puede resultarnos interesante que cuando los datos que contiene sean actualizados tambin se actualice nuestra informacin. Por lo tanto no ser necesario visitar las direcciones cada cierto tiempo buscando los cambios, sino que al encender nuestro ordenador nos avisar de las novedades, en las pginas a las que estemos suscritos.
Internet como medio de difusin. Todo lo que necesitamos para publicar una pgina Web es redactar nuestra informacin con un procesador de textos actual (con editor HTLM) e incluir los hiperenlaces oportunos. El administrador de nuestra cuenta en Internet se encargar del resto o nos dar las instrucciones para su envo y su publicacin. Debemos dar una informacin clara y escueta, bien estructurada y si es posible con traduccin al Ingls (al menos un resumen). Adems, es aconsejable incluir un ndice con hiperenlaces, para que el lector-a no necesite releer toda la informacin.
Internet como medio de comunicacin. Internet a travs del correo electrnico, nos brinda un medio para poder transmitir y recibir mensajes desde y hacia el resto del mundo. Nuestro mensaje puede incluir cheros de ordenador con cualquier tipo de informacin digitalizada. A travs de las aplicaciones Talk e IRC, disponemos de un medio de comunicacin, en tiempo real, de bajo coste y dependiendo de nuestro equipo podemos establecer videoconferencias.
Internet como red de ayuda e intercambio. Existen numerosos grupos de noticias y listas, en torno a determinados temas, aunque a veces en otros idiomas. Si existe la necesidad de intercambiar noticias y/o aportar comentarios y sugerencias, en torno a un tema especco, se puede poner en marcha una iniciativa de este tipo con un esfuerzo y coste mnimo. Tal vez lo ms sencillo sea comenzar con una lista de correo, y si el grupo crece hasta el punto de llegar a ser poco operativo, pasar a constituir un grupo de noticias con o sin supervisin).
Internet como recurso para el trabajo en grupo. Cuando diferentes profesionales persiguen el mismo objetivo concreto, la forma ms ecaz de alcanzarlo es trabajando en equipo. El reparto de tareas y responsabilidades, por reas de especialidad, o el debate y la discusin, son posibles entre personas situadas en distintos centros o ciudades. Nuestro ordenador y sus aplicaciones pueden ser utilizados de forma remota por otros profesionales y viceversa: podemos acceder a
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Gestor de Formacin
aplicaciones y programas de los que no disponemos, ejecutarlos de forma remota e incorporar el producto obtenido a nuestro trabajo. En resumen, podemos decir que las redes de ordenadores nos facilitan hacer aquellas cosas que por su complejidad, coste o esfuerza, no se llevaran a cabo de otra manera y, como nuevo medio de comunicacin, contribuye a hacernos sentir menos solos-as en el desempeo de nuestro trabajo.
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ACTIVIDADES MDULO 4: MARKETING DE FORMACIN

ACTIVIDAD 1: CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 1. La consultora entendida como asesoramiento, puede abarcar todos los mbitos del quehacer empresarial. Algunos de estos son: a) Produccin. b) Comercial/marketing. c) Recursos humanos. d) Todas las alternativas anteriores son verdaderas. 2. Tras largos aos se ha demostrado que: a) La formacin resulta ser una panacea para solucionar los problemas de la empresa. b) La formacin es un elemento estratgico fundamental. c) La formacin generar nuevas ideas o planteamientos que actuarn como motores de cambio. d) Las alternativas b y c son verdaderas. 3. Los roles ms caractersticos del departamento de formacin son: consultor, gestor, productos y formador. a) Verdadero. b) Falso. 4. Entre algunas de las habilidades del consultor como buen comunicador, nos podemos encontrar las siguientes: a) Agudeza sensorial. b) Capacidad de observacin. c) Capacidad de escucha. d) Todas las alternativas anteriores son correctas. 5. Si el contacto inicial con nuestro cliente se produce en funcin de las normas de la compaa o por indicacin de alguna instancia superior, es un tipo de contacto llamado: a) Por invitacin. b) Por propuesta. c) Por obligacin.
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Gestor de Formacin
d) Ninguna de las anteriores es vlida. 6. Por consultor entendemos a la persona que asesora a otras empresas desde una empresa consultora o bien trabajando por su cuenta. a) Verdadero. b) Falso. 7. La actitud de marketing, consiste en entender que la formacin como producto, puede tener un valor estratgico y ser muy til para la empresa. a) Verdadero. b) Falso. 8. Los principios que rigen el marketing para elaborar un plan de formacin son los siguientes: a) Principio de ventaja diferencial b) Principio del valor para el cliente, y no para nosotros. c) Principio de selectividad y concentracin. d) Todas las alternativas anteriores son verdaderas. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO La solucin correcta y su localizacin a lo largo del texto es la siguiente: CUESTIN 1: D CUESTIN 2: D CUESTIN 3: A CUESTIN 4: D CUESTIN 6: C CUESTIN 7: A CUESTIN 8: A CUESTIN 9: D
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Glosario y Bibliografa
GLOSARIO
Asertividad: signica declarar o armar positivamente, con seguridad, con sencillez y con fuerza, nuestros puntos de vista y opiniones. CEDEFOP: Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional, que realiza funciones de informacin, investigacin y concertacin. Comisin Europea: rgano ejecutivo de la Comunidad encargado de proponer leyes y ejecutarlas y administrar los fondos y presupuestos de la Comunidad. Crecimiento econmico: aumento de la produccin de bienes y servicios de la economa. La economa equipara crecimiento econmico con aumento de bienestar y pleno empleo, lo cual determina la necesidad y la bondad de un crecimiento sostenido. Ecacia: en formacin implica la relacin que existe entre los objetivos programados y los objetivos alcanzados. Eciencia: en formacin implica la relacin entre los objetivos alcanzados y el coste, tanto en recursos humanos como materiales. Formacin continua: conjunto de acciones formativas que desarrollan las empresas dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualicaciones
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Gestor de Formacin
como a la recualicacin de los-as trabajadores-as, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las empresas con la formacin individual del trabajor-a. FSE (Fondo Social Europeo): instrumento de la poltica social y de formacin profesional de la Unin Europea para mejorar las posibilidades de empleo de los-as trabajadores-as y contribuir a la elevacin de su nivel de vida. Iniciativas Comunitarias: propuestas de la Comisin Europea a los Estados miembros para que presenten solicitudes de ayuda para acciones que tengan un inters especial para la Comunidad.
Marketing: conjunto de actividades destinadas a lograr, con benecio, la satisfaccin de las necesidades del consumidor, con un producto o servicio.
BIBLIOGRAFA
LVAREZ MNDEZ, J.M. (2001): Evaluar para conocer, examinar para excluir. Madrid, Morata. ALVIRA MARTN, F. (1991): Metodologa de la evaluacin de programas. Madrid, Centro de Investigaciones Sociolgicas. AGUILAR, M.J. Y ANDER-EGG, E. (1992): Evaluacin de servicios y programas sociales. Madrid. Siglo XXI. BARBER GREGORI, E. (1999): Evaluacin de la enseanza, evaluacin del aprendizaje. Barcelona, Edeb. BOLETN OFICIAL DEL ESTADO (BOE). Orden TAS/ 1627/2002 de 25 de 2002. N 155 . COLS BRAVO, P; BUENDA EISMAN, L. (1992): Investigacin educativa. Sevilla. Alfar, S.A. COLOM A; SARRAMONA, J Y VZQUEZ, G. (1994): Estrategias de formacin en la empresa. Madrid, Narcea S.A.
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Glosario y Bibliografa
DE MANUEL DAS, F Y MARTNEZ VILANOVA MARTNEZ, R. (1997): Tcnicas de negociacin: un mtodo prctico. Madrid. Esic. FUNDACIN LABORAL DE LA CONSTRUCCIN. Manual. FORCEM. Boletines informativos de la fundacin para la formacin continua. Madrid 2002. GARCA JIMNEZ, E. (1995): Modelos de evaluacin de programas. Curso de doctorado: Diseo y evaluacin de programas. Facultad de CC. De la Educacin. Sevilla. HERNNDEZ LPEZ, J.M (1996): Procedimientos de recogida de informacin en evaluacin de programas, en FERNNDEZ BALLLESTROS, R (1996): Evaluacin de programas. Una gua prctica en mbitos sociales, educativos y de salud. Madrid. Sntesis. KEITH KELLY,P. (1994): La tcnica para la toma de decisiones en equipo.Buenos Aires. Argentina. Granica. LPEZ- BARAJAS ZAYAS, E. (1995): Formacin de formadores. Planicacin: diseo y evaluacin de programas. Madrid. UNED. MUOZ MACHADO, A. (1999). La gestin de la calidad total en la administracin pblica. Madrid. Ediciones Daz Santos. PREZ DE VILLAR RUIZ, M.J Y TORRES MEDINA, C. (1999): Dinmica de grupos en formacin de formadores: casos prcticos. Barcelona. Editorial Herder. PREZ JUSTE, R. (1994): Evaluacin interna de programas educativos. Cursos de verano. UNED. CONSEJERA DE TRABAJO E INDUSTRIA. (1997): Programa libra. Sevilla. Instituto de la mujer. SNCHEZ ALONSO, M. (1991): La participacin metodologa y prctica. Madrid. Editorial Popular. SENLL, A. (1999): Lidere grupos de xito. Barcelona. Editorial Gestin 2000.
125
Gestor de Formacin
SPENCER JONSON, M.D. (2001): Quin se ha llevado mi queso?. Barcelona. Editorial Empresa activa. SYSTEM. Manual de formador ocupacional. TORROBA, I. (1995): La formacin en centros de trabajo; programacin y evaluacin. Madrid. Editorial Escuela Espaola. TORRES TOMEU, J.M. Y DE CRDOBA VILLAR, J.L. (1992): Principios Y objetivos el marketing. Bilbao. Deusto.
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ndice
ndice
NDICE
MDULO1: ORGANIZACIN DE LA FORMACIN
INTRODUCCIN UNIDAD DIDCTICA 1
1. ENTORNO ECONMICO DE LAS ORGANIZACIONES 1.1. ENTORNO COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIN 1.2. LA FORMACIN EN EL PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA 2.1. CONCEPTO DE ANLISIS DE NECESIDADES DE FORMACIN 2.2. FUENTES DE INFORMACIN EN EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN 3. EL PLAN DE FORMACIN DE LA ORGANIZACIN 3.1. LA PLANIFICACIN Y EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 3.2. DETERMINACIN DE PLANES, PROGRAMAS Y ACCIONES 3.3. PREVISIN DE RECURSOS 3.4. DESARROLLO DE PROGRAMAS 3.5. TIPOS DE PLANES 3.6. EVALUACIN DEL PROGRAMA
1
2 3
3 3 5 9 11 13 13 14 15 17 18 19
GLOSARIO ACTIVIDADES MDULO 1: ORGANIZACIN DE LA FORMACIN
21 22
MDULO2: GESTIN DE PROYECTOS FORMATIVOS

1. EMPLEO Y FORMACIN: LA FORMACIN PROFESIONAL OCUPACIONAL 1.1. EDUCACIN FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL
25
26 27
27 27
1.2. CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN PROFESIONAL OCUPACIONAL (FPO) 28 1.3. RELACIN EXISTENTE ENTRE FORMACIN PROFESIONAL REGLADA Y FPO 29
2. INSTITUCIONES IMPLICADAS EN LA FORMACIN: NIVELES DE ACTUACIN Y COMPETENCIAS 30 3. EL PLAN DE FORMACIN: COSTES, PRESUPUESTOS Y RENTABILIDAD 3.1. VALORACIN DEL COSTE 3.2. EL PRESUPUESTO DE FORMACIN 3.3. LA RENTABILIDAD DE LA FORMACIN 32 32 34 34
Gestor de Formacin
3.4. LA LOGSTICA: AULAS, EQUIPAMIENTOS, RECURSOS Y MATERIALES DIDCTICOS 3.5. EQUIPAMIENTO 4. CONTROL Y SEGUIMIENTO 4.1. CONTROL DE LA GESTIN OPERATIVA 4.2. GESTIN ECONMICA 4.3. NDICES DE GESTIN DE LA SUBVENCIN 4.4. EL INFORME DE GESTIN DE LA FORMACIN
35 35 36 36 38 38 39
UNIDAD DIDCTICA 2
1. LA GESTIN DE LOS PLANES Y ACTIVIDADES DE FORMACIN. 1.1. CONCEPTO Y FINALIDAD 1.2. GESTIN DE PLANES DE FORMACIN: FASES 1.2.1. Fase previa 1.2.2. Puesta en marcha 1.2.3. Seguimiento 1.2.4. Fase nal: informe de gestin 1.3. ACTIVIDADES Y TAREAS DERIVADAS DEL PLAN DE GESTIN 1.3.1 Profesorado 1.3.2. Elaboracin de material didctico 1.3.3. Programacin 1.3.3. El alumnado 1.3.4. Evaluacin 1.3.5.Convocatoria y difusin 1.3.6. Aulas y talleres 1.3.7. Equipamiento y recursos materiales 1.3.8. Control presupuestario 1.3.9. Otras empresas 1.3.10. Informe de gestin 1.4. TCNICAS UTILIZADAS PARA LA GESTIN DE PLANES DE FORMACIN 2. LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIN 2.1. EL PERFIL PROFESIONAL DEL FORMADOR-A 2.2. COMPETENCIAS DEL FORMADOR-A 2.3. TCNICAS DE DIRECCIN DE EQUIPOS 2.4. TCNICAS DE NEGOCIACIN. 3. TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO
40
40 40 42 43 46 46 47 47 47 49 49 49 50 50 50 50 50 51 51 51 53 53 54 56 59 63
II
ndice
3.1 EL BRAINSTORMIG FILTRADO 3.2 GRUPO DE ENCUENTRO 3.3 TCNICA PHILLIPS 6.6
63 65 66
GLOSARIO ACTIVIDADES MDULO 2: ORGANIZACIN DE LA FORMACIN
67 67
MDULO 3: EVALUACIN DE PROGRAMAS FORMATIVOS

1. LA EVALUACIN DE PROGRAMAS DE FORMACIN 1.1. CONCEPTO DE EVALUACIN DE PROGRAMAS 1.2.FUNCIONES DE LA EVALUACIN 1.3. LOS OBJETOS DE LA EVALUACIN DE PROGRAMAS 1.4. LOS TRMINOS DE COMPARACIN 1.5. LOS CRITERIOS DE EVALUACIN DE UN PROGRAMA 1.6. TIPOS DE INFORMACIN QUE SE RECOGE EN RELACIN CON EL OBJETO EVALUADO 2. FASES DE LA EVALUACIN 2.1. ESQUEMA TRADICIONAL 2.2. ESQUEMA PARTICIPATIVO 3. PROPUESTA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS 3.1. EVALUACIN DE PROGRAMAS: PRIMER MOMENTO 3.1.1. Calidad intrnseca del programa 3.1.2. Adecuacin al contexto. 3.1.3. Adecuacin a la situacin de partida 3.2. EL PROGRAMA EN SU DESARROLLO 3.2.1. Fase de ejecucin 3.2.2. Marco del programa 3.3. FINAL: EL PROGRAMA EN SUS RESULTADOS 3.3.1. Medida y logros. 3.3.2. Valoracin 3.3.3. Continuidad 4. PAUTA PARA LA EVALUACIN DE PROGRAMAS 5. TCNICAS E INSTRUMENTOS EN LA EVALUACIN DE PROGRAMAS.
71
73 73
73 73 74 74 75 75 77 78 78 79 79 80 80 81 82 82 82 83 83 83 83 84 84 86
III
Gestor de Formacin
6. ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN
91
UNIDAD DIDCTICA 2
1. EL PROCESO DE CERTIFICACIN DE LOS PARTICIPANTES. 1.1. LA EVALUACIN DEL ALUMNADO 1.2. CERTIFICACIN DEL ALUMNADO
92
92 92 92
GLOSARIO
94
ACTIVIDADES MDULO 3: EVALUACIN DE PROGRAMAS FORMATIVOS 95
MDULO 4: MARKETING DE FORMACIN

1. EL MARKETING DE LA FORMACIN 1.1. CONCEPTO DE MARKETING 1.2. EL ROL DEL CONSULTOR DE FORMACIN 1.2.1. Papel estratgico del departamento de formacin 1.2.2. El rol del departamento de formacin 1.2.3. Actitudes del departamento de formacin 1.3. HABILIDADES DEL CONSULTOR 1.4. EL CLIENTE DE LA FORMACIN 1.5. LA RELACIN CON NUESTRA CLIENTELA 2. EL MARKETING DE LA FORMACIN 2.1. EL ENFOQUE DEL MARKETING 2. 2. EL PROCESO DEL MARKETING 2. 3. FUNCIONES DEL MARKETING 2.4. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL MARKETING 2.5. LA OFERTA DEL MARKETING.(MARKETING MIX) 3. LA INNOVACIN EN FORMACIN 3.1. CARACTERSTICAS EL CAMBIO ACTUAL 3.2. CONSECUENCIAS EN EL MUNDO EL TRABAJO 3.2.1. Las nuevas exigencias de formacin 3.2.2. Las tendencias en el rea de recursos humanos y en la formacin 4. RECURSOS DE ACTUALIZACIN 4.1. INSTITUCIONES QUE GENERAN RECURSOS
97
98 99
99 99 99 100 100 102 102 103 104 105 105 105 107 108 108 110 110 111 111 112 113 113
IV
ndice
5. OTROS RECURSOS DE ACTUALIZACIN E INNOVACIN
118
ACTIVIDADES MDULO 4: MARKETING DE FORMACIN
121
GLOSARIO Y BIBLIOGRAFA
GLOSARIO BIBLIOGRAFA
123
123 124

Gestor de Formacion

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Mdulo1: Organizacin de la Formacin

INTRODUCCIN OBJETIVO DEL MDULO 1

UNIDAD DIDCTICA 1: OBJETIVOS ESPECFICOS

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

1.2. LA FORMACIN EMPRESA

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

empresa predomina el concepto de Direccin de Personal se dan las siguientes caractersticas:

CARACTERSTICAS DE FORMACIN DE ESA EMPRESA

Formacin tcnica adecuada al puesto. Fuera de jornada.

CARACTERSTICAS GENERALES DE LA DIRECCIN DE ESA EMPRESA SON:

CARACTERSTICAS DE FORMACIN DE ESA EMPRESA

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

2. EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN 2.1. CONCEPTO FORMACIN DE ANLISIS DE NECESIDADES DE

stas son operacionales

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

2.2. FUENTES DE INFORMACIN EN EL ANLISIS NECESIDADES DE FORMACIN

Otras fuentes de informacin clave pueden ser:

Todas estas publicaciones se pueden encontrar en:

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

3. EL PLAN DE FORMACIN DE LA ORGANIZACIN

3.1. LA PLANIFICACIN OBJETIVOS

3.2. DETERMINACIN DE PLANES, PROGRAMAS Y ACCIONES

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

3.3. PREVISIN DE RECURSOS

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

3.4. DESARROLLO DE PROGRAMAS

Presencial. Semipresencial. A distancia. En el puesto de trabajo. En alternancia.

3.5. TIPOS DE PLANES

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

3.6. EVALUACIN DEL PROGRAMA

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

ACTIVIDADES MDULO 1: ORGANIZACIN DE LA FORMACIN

Mdulo 1: Organizacin de la Formacin

La formacin puede quedar restringida al mbito de la imparticin de cursos. a) Verdadero. b) Falso.

Mdulo2: Gestin de Proyectos Formativos

UNIDAD DIDCTICA 1: OBJETIVOS ESPECFICOS

NDICE DE CONTENIDOS: UNIDAD DIDCTICA 1

La gestin: costes, presupuestos y rentabilidad.

UNIDAD DIDCTICA 2: OBJETIVOS ESPECFICOS

NDICE DE CONTENIDOS: UNIDAD DIDCTICA 2

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos

1.2. CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN PROFESIONAL OCUPACIONAL (FPO)

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos

1.3. RELACIN EXISTENTE ENTRE FORMACIN PROFESIONAL REGLADA Y FPO

2. INSTITUCIONES IMPLICADAS EN LA FORMACIN: NIVELES DE ACTUACIN Y COMPETENCIAS

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos

3. EL PLAN DE FORMACIN: COSTES, PRESUPUESTOS Y RENTABILIDAD 3.1. VALORACIN DEL COSTE

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos

3.2. EL PRESUPUESTO DE FORMACIN

3.3. LA RENTABILIDAD DE LA FORMACIN

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos

3.4. LA LOGSTICA: AULAS, EQUIPAMIENTOS, RECURSOS Y MATERIALES DIDCTICOS

4.1. CONTROL DE LA GESTIN OPERATIVA

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos

N horas formac. Reales. Horas de formacin realizadas = ------------------------------N h. Formac. Previstas.

N alumnos-as reales Alumnos-as formados-as =----------------------------N alumnos-as previstos.

4.2. GESTIN ECONMICA

4.3. NDICES DE GESTIN DE LA SUBVENCIN

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos

4.4. EL INFORME DE GESTIN DE LA FORMACIN

1.1. CONCEPTO Y FINALIDAD

Mdulo 2: Gestin de Proyectos Formativos