CAPÍTULO 4

El programa maestro

Esquema del capítulo

4.1 Antecedentes y vínculos con el PV&O

4.2 Horizonte del programa maestro
4.3 Barreras de tiempo
4.4 Fuentes de la demanda
4.5 Metodología básica
4.6 Impacto de los entornos de producción
4.7 Enfoque general para el desarrollo del programa maestro
4.8 Lógica de disponibilidad para promesa
4.9 Opciones de planificación en un entorno ATO
4.10 El programa maestro de dos niveles
4.11 Notas sobre la responsabilidad del programa maestro
4.12 Introducción a la administración de la demanda
4.13 Elementos de la administración de la demanda

I
ntroducción– En este capítulo se resumen los conceptos del desarrollo y admi-
nistración del programa maestro, que constituye el siguiente paso lógico en la
planificación de la producción, y generalmente forma parte del plan de ventas y
operaciones (PV&O). Al llegar a la elaboración del plan maestro se da por sentado
que los recursos apropiados se han tomado en cuenta en la planificación. Dicho plan
suele contener más detalles que el PV&O, pero su horizonte temporal casi siempre es
más corto que el de este último.
Otra diferencia importante entre el programa maestro y el PV&O radica en que,
mientras éste por lo general se desarrolla en términos de familias de productos, el pro-
grama maestro en muchos casos se basa en productos finales, listos para su venta. En
consecuencia, el programa maestro representa una parte de enorme importancia en el
proceso de planificación, ya que frecuentemente actúa como la principal “interfaz” en-
tre el sistema de producción y los clientes externos.
Aun cuando algunas empresas —en especial aquellas que son pequeñas o que
ofrecen sobre todo servicios— no desarrollan un programa maestro formal, se puede
afirmar que toda compañía cuenta con uno. Aunque se realice de manera informal, todas

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72 CAPÍTULO 4 EL PROGRAMA MAESTRO

las empresas deben contar con un método para comprometer los pedidos del cliente, y
traducir en un programa de producción los requerimientos que éstos determinen. Sin
importar la formalidad del nombre que se le dé, este mecanismo constituye en reali-
dad un programa maestro.

4.1 ANTECEDENTES Y VÍNCULOS CON EL PV&O

El PV&O “alinea” los recursos apropiados en forma agrupada, ya que sólo utiliza infor-
mación agregada de pronóstico como base para determinar la demanda. Aun cuando el
PV&O cumple una función muy importante en la planificación a largo plazo de los re-
cursos necesarios, por lo general no toma en cuenta los pedidos reales de los clientes;
además, los planes pocas veces se realizan a nivel del producto final. Por lo tanto, es
necesario contar con una planificación adicional, que incluya más detalles pero tomando
en consideración un horizonte temporal más corto. Esto permitirá que la empresa:
• “Divida” los planes agregados del PV&O en información que se concentre de ma-
nera más específica en productos “fabricables”.
• Cuente con un plan basado en pedidos reales de los clientes, además de la infor-
mación pronosticada.
• Tenga una fuente de información para desarrollar planes de recursos y de capacidad
más específicos.
• Disponga de un método para traducir de manera efectiva los pedidos de los clientes
en órdenes de producción oportunas.
• Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de inventario, en particular
por lo que concierne al acervo de productos terminados.
La actividad de planificación que permite obtener este tipo de planes suele deno-
minarse programa maestro. En realidad se trata de un proceso que inicia (general-
mente) a partir de un pronóstico bastante detallado de los productos, para luego
utilizar un conjunto específico de “reglas”, cuyo propósito es permitir que los pedidos
reales de los clientes “consuman” dicho pronóstico. Este mecanismo posibilita la tra-
ducción de los pedidos reales y proyectados de los clientes en órdenes de producción
específicas (que pueden reflejar o no el patrón de compra de los clientes, dependiendo
del entorno).
Por lo general el programa maestro es mucho más detallado que el PV&O, y toma
en cuenta un horizonte temporal más corto que éste. Como se estableció en el capítu-
lo anterior, el PV&O debe tener una amplitud suficiente como para cubrir de manera
apropiada los futuros requerimientos de recursos para la producción, tomando en
cuenta, además, el tiempo de espera necesario para obtener dichos recursos. En adi-
ción, el programa maestro debe agregar a sus propios valores aquellos que se desarro-
llaron en el PV&O, dado que éste fue el plan creado y aprobado por el alto nivel para
reflejar la estrategia y el plan del negocio. Por otro lado, el programa maestro sólo de-
be extenderse lo suficiente en el futuro para tomar en cuenta el tiempo de espera acu-
mulado del producto o servicio que se está programando. Asumiendo que el PV&O se
ha manejado apropiadamente, cabe esperar que los recursos ya estarán disponibles,
por lo menos en lo que concierne a los productos agregados. Una forma de compren-
 4.2 Horizonte del programa maestro 73

der la relación que existe entre el PV&O y el programa maestro consiste en advertir
que la actividad del primero desarrolla restricciones de capacidad que actúan como
fronteras para la planificación del segundo.

4.2 HORIZONTE DEL PROGRAMA MAESTRO

A fin de resultar efectivo, es extremadamente importante que el horizonte de planifi-
cación del programa maestro sea igual o mayor que el tiempo de espera agregado del
producto o servicio cuya producción se está planificando. Para establecer el horizonte
de planificación primero necesitamos revisar la lista de materiales (también llamada
estructura del producto). La lista de materiales enumera todos los componentes que
se emplean para el ensamblaje de un producto, mostrando no sólo las relaciones entre
ellos (es decir, qué componentes se utilizan para cuál ensamblaje), sino también las
cantidades que se requieren de cada uno. La lista de materiales y su utilización se ana-
lizarán con más detalle en el capítulo 6. Casi siempre el archivo de lista de materiales
que contiene la relación de los componentes incluye también los datos de tiempos de
espera necesarios para la adquisición o producción de cada componente o ensamblaje.
Este último dato es el que se utiliza calcular el tiempo de espera acumulado. Por ejemplo,
imagine un producto cuya lista de materiales tiene cuatro niveles de profundidad. Al
tratar de determinar el mayor tiempo de espera de cada nivel llegamos al diagrama
que se muestra en la figura 4.1.
Ahora supongamos que son necesarias
• 2 semanas para ensamblar el producto A a partir de los subensamblajes B y C
• 3 semanas para ensamblar el subensamblaje B a partir de los componentes D y E
• 4 semanas para ensamblar el subensamblaje C a partir del componente F y el
subensamblaje G
• 5 semanas para producir el subensamblaje G a partir del componente H
• 3 semanas para obtener el componente D de un proveedor
• 2 semanas para obtener el componente E de un proveedor
• 4 semanas para obtener el componente F de un proveedor
• 7 semanas para obtener el componente H de un proveedor.

FIGURA 4.1 Muestra de una lista de materiales

A (producto final) Nivel 0

B C Nivel 1

D E F G Nivel 2

H Nivel 3
74 CAPÍTULO 4 EL PROGRAMA MAESTRO

Revisando nivel por nivel, podemos identificar el tiempo de espera más largo en
cada caso:

Nivel Mayor tiempo de espera

0 (producto final) 2 semanas
1 4 semanas
2 5 semanas
3 7 semanas

El tiempo de espera acumulado para este producto (A) es de 18 semanas (2 + 4 +

5 + 7). Si no tomamos en cuenta por lo menos 18 semanas en nuestra planificación,
tendremos mínimas posibilidades de entregar a tiempo los pedidos de los clientes.
Veamos un ejemplo más: suponga ahora que no contamos con un programa maestro.
Un cliente solicita que se le entregue uno de los productos en la semana 14; no tene-
mos problema en cerrar el compromiso, ya que el tiempo de espera para fabricar el
producto A es de sólo 2 semanas. De hecho, ése sería el caso suponiendo que conta-
mos con el inventario apropiado en los niveles inferiores. Sin embargo, si no hemos
planificado los niveles inferiores, podría darse el caso de que no contáramos con tal in-
ventario. Esto es lo que sucedería de no tener un inventario apropiado:
• Dado que el cliente desea el producto para la semana 14 y se requieren 2 semanas
para construirlo, necesitaríamos iniciar la fabricación del producto final en la se-
mana 12.
• Como la fabricación del subensamblaje del nivel 1 (C) tarda 4 semanas y lo nece-
sitamos para construir el producto final iniciando en la semana 12, será preciso
que iniciemos la producción del subensamblaje C en la semana 8.
• Toda vez que el subensamblaje del nivel 2 (G) tarda 5 semanas en fabricarse, y ya
lo necesitamos completo en la semana 8 a fin de utilizarlo para el componente del
nivel 1, es preciso iniciar su producción en la semana 3.
• Dado que para recibir el componente del nivel 3 (H, una parte adquirida de un pro-
veedor) se necesita un tiempo de espera de 7 semanas, y toda vez que lo necesita-
mos en la semana 3 para utilizarlo en la fabricación del subensamblaje del nivel 2
(G), es preciso ordenarlo 7 semanas antes de la semana 3, es decir, ¡hace 4 semanas!
Lo que nos indica el escenario anterior es la necesidad de planificar la fabricación
del producto A tomando en cuenta un horizonte temporal de por lo menos 18 sema-
nas. Un plan realizado con tal anticipación podría tener la desventaja de desconocer
los pedidos reales de los clientes, de manera que muchas veces tendremos que empe-
zar a desarrollar el programa maestro con proyecciones; sin embargo, a medida que
transcurra el tiempo y conozcamos los pedidos reales, veremos que éstos “consumi-
rán” pronto las cantidades pronosticadas, como se muestra en la figura 4.2.

4.3 BARRERAS DE TIEMPO

La utilización de proyecciones para planificar la producción conlleva, por lo menos, un
factor que podría resultar problemático: recuerde que uno de los principios de la pro-
yección nos dice que los pronósticos casi siempre resultan incorrectos. De hecho, pocas
 4.3 Barreras de tiempo 75

FIGURA 4.2 Pedidos de los clientes que “consumen”

el pronóstico
Cantidad

Demanda

Pedidos
Demanda
de los clientes
pronosticada

Tiempo

personas esperan que un pronóstico sea correcto; su preocupación se basa, más bien,
en qué tan incorrecto es y en cómo manejar el error anticipado.
Es por esta razón que algunos programas maestros utilizan barreras de tiempo para
establecer reglas que faciliten su manejo. Las dos barreras de tiempo más comunes son:
Barrera de tiempo de demanda. “Dentro” de la barrera de tiempo de demanda la in-
formación del pronóstico suele ignorarse, de manera que sólo se utilizan cantidades de
los pedidos reales de los clientes para realizar los cálculos del programa maestro. Por
ejemplo, si en el programa maestro se establece una barrera de tiempo de demanda en
la semana 2, la información pronosticada para las semanas 1 y 2 se ignora en el cálcu-
lo, sin importar si coincide o no con la información real de los pedidos. En algunos casos
el programa maestro de producción para las semanas incluidas en la barrera de tiempo
de demanda se considera “congelado”, toda vez que la producción probablemente ha
progresado hasta el punto en que resulta imposible o impráctico realizar algún cambio
en la cantidad o en los tiempos. Debe quedar claro que la barrera de tiempo de de-
manda es más cercana al tiempo presente en el programa.
Barrera de tiempo de planificación. Por lo general, esta barrera de tiempo se esta-
blece de manera que sea igual o ligeramente mayor que el tiempo de espera acumulado
para el producto. Volviendo al ejemplo del producto A con cuatro niveles de materia-
les, la barrera de tiempo de planificación podría establecerse en una marca de 18 se-
manas. Más allá de la barrera de tiempo (19 semanas o más) se cuenta con tiempo
apropiado para reaccionar a los nuevos pedidos, incluso si se presentara algún reque-
rimiento para solicitar los artículos que proceden de algún proveedor entre la lista de
materiales, de modo que los valores del programa maestro de producción pueden mo-
dificarse sin demasiado problema. De hecho, algunos profesionales permiten que la
computadora controle las acciones de programación maestra que rebasan dicha barre-
ra de tiempo.
Entre la barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificación
(de 3 a 18 semanas en nuestro ejemplo) puede haber oportunidad de reaccionar a los
pedidos de los clientes —aunque de manera limitada—, modificando un poco las canti-
dades y los tiempos con base en la naturaleza del producto y del entorno. Por otro lado,
es posible que los cambios se vean limitados en virtud de que el tiempo resulte inade-
cuado para solicitar que los proveedores envíen aquellos artículos que requieren largos
tiempos de espera (a menos que se incurra en gastos extra para agilizar la entrega). Es
poco frecuente permitir que modificaciones de este tipo queden bajo el control de la
76 CAPÍTULO 4 EL PROGRAMA MAESTRO

FIGURA 4.3 Barreras de tiempo y grado de fluidez en la programación

“Congelada” “Flexible” “Libre” Tiempo
0 futuro

Barrera de Barrera de
tiempo de tiempo de
demanda planificación

computadora, aunque sí se utilizan estos equipos para que ofrezcan mensajes de ex-
cepción y recomendaciones. Toda vez que algunas personas consideran “congelada” la
zona incluida en la barrera de tiempo de demanda, y creen que está fuera de la barrera
de tiempo “libre”, el área entre ambas barreras de tiempo suele denominarse “flexible”.
En este sentido es preciso entender que entre más cercana esté la programación al
tiempo presente, menos flexibilidad se tendrá para realizar cambios sin el riesgo de in-
currir en problemas mayores. Vea la figura 4.3.

4.4 FUENTES DE LA DEMANDA

Aunque a veces se dice que el programa maestro es una desagregación del plan de
ventas y operaciones (refiriéndose con esto a la descomposición de las cifras de fami-
lias de productos del PV&O en cifras de productos específicos), en realidad pocas veces
esta actividad implica una verdadera desagregación numérica. Por lo general lo que
sucede es que el programa maestro se desarrolla de forma un tanto independiente al
PV&O, pero una vez terminado es preciso que sus valores puedan sumarse a los de es-
te último. Esto significa que es importante que las cifras del programa maestro estén
de acuerdo con las cifras del plan de producción del PV&O, dado que éstas son resul-
tado del proceso que se llevó a efecto en los altos niveles de la empresa.
También es necesario hacer notar que los métodos de proyección utilizados para
obtener el pronóstico de la demanda muchas veces son distintos según el tipo de pla-
nificación que se esté llevando a cabo: programación maestra o PV&O. Las proyeccio-
nes del PV&O dan lugar a pronósticos agregados de largo plazo, a menudo generados
a partir de métodos causales (vea el análisis del capítulo 2). Aunque los pronósticos de
la programación maestra pueden generarse de esta manera, casi siempre son resultado
de métodos cualitativos o de series de tiempo (temas que también analizamos en el
capítulo 2).
Otra fuente importante de cifras de demanda para el programa maestro son los
pedidos reales de los clientes. Este es un aspecto que diferencia el programa maestro
de otros métodos, y que además lo convierte en una herramienta de planificación de
enorme relevancia para la empresa. En muchas compañías es el único punto del siste-
ma de planificación donde los pedidos reales representan el principal insumo convir-
tiéndolo, por lo tanto, en un sistema clave para establecer y obtener un buen servicio
al cliente.

4.5 METODOLOGÍA BÁSICA

Al utilizar la demanda (tanto la basada en pronósticos como la resultante de los pedidos
reales de los clientes) a manera de insumo de información, el objetivo es desarrollar
un programa maestro preliminar que se ajuste a ciertas prioridades determinadas por