GESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I TECNOLOGÍAS I INNOVACIÓN
Claves para maximizar
el genio creativo en la empresa
L
a creatividad es el mayor don de
la inteligencia humana. Cuanto
más complejo se vuelve el mun-
do, mayor es la necesidad de ser crea-
tivos para estar a la altura de las cir-
cunstancias. La total imprevisibilidad
de los asuntos humanos es la base de
la necesidad de cultivar el poder crea-
tivo en todos los ámbitos de la vida.
Ahora más que nunca, el mundo
está moldeado por las ideas, las creen-
cias y los valores de la imaginación y
la cultura humanas. Pensar y sentir
consisten no solo en ver el mundo
como es, sino también en tener ideas
sobre él e interpretar las experiencias
para darles significado. Literalmente,
creamos los mundos en los que vivi-
mos y también podemos recrearlos.
Las grandes revoluciones en la historia
de la humanidad con frecuencia han
sido el resultado de grandes ideas que
han destruido antiguas certezas.
Es esencial darse cuenta de que el
potencial creativo de una persona de-
pende en parte de que esta encuentre
su medio. Hoy día, en la empresa to-
davía se siguen valorando los estánda-
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Prohibida su distribución o reproducción sin autorización expresa del editor
Out of Our Minds
por Ken Robinson
Algunas claves:
res académicos tradicionales, que fue-
ron diseñados para otros tiempos y
para otros propósitos. No se tendrá
“Las culturas humanas
éxito conduciendo el complejo pano- son el resultado de la
rama del futuro si no se deja de mirar
por el espejo retrovisor.
creatividad humana”
En interés de la economía, se ha so-
metido a las generaciones a formas de “El resto está en
educación limitadas que han margina- desarrollar las
do algunos de sus talentos y de sus
cualidades más importantes. En la bús- enormes capacidades
queda de grados más altos de eficacia creativas que tiene
y producción en las empresas, se han
pasado por alto los factores esencial- el ser humano”
mente humanos de los que dependen
de manera natural la creatividad y la
innovación. A lo largo del camino, se
ha puesto en peligro el equilibrio de
comunidades al no reconocer como
propios diferentes talentos y pasiones
que se sustentan y enriquecen entre sí.
Para desarrollar el verdadero poten-
cial creativo en las empresas, en los
centros educativos y en las comunida-
des, es necesario pensar en uno mismo
e interactuar con los demás de manera
diferente. Hay que aprender a ser crea-
tivos. Q
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 Cómo liderar una cultura
El autor de innovación
En el siglo XXI, la humanidad se
Ken Robinson es experto enfrenta a retos de lo más
internacional en creatividad,
desalentadores. El mejor recurso es
innovación y recursos cultivar las singulares habilidades de
humanos. imaginar, crear e innovar. El mayor
peligro sería enfrentarse al futuro
sin haber invertido fuertemente en
estas habilidades. Hacerlo debe
La editorial convertirse en una de las prioridades
fundamentales de la educación y la
formación en todas partes.
Capstone
326 páginas Las empresas normalmente
hablan más de innovación que de
creatividad y existe una distinción
entre ambos conceptos. En la
práctica, una cultura de innovación
depende de desarrollar tres procesos,
cada uno de los cuales está
relacionado con los otros:
1. Imaginación: la habilidad de traer
a la mente eventos e ideas que no
están presentes para los sentidos.
2. Creatividad: el proceso de tener
ideas originales que tengan valor.
3. Innovación: el proceso de poner
en práctica ideas originales.
La innovación puede centrarse en
cualquier aspecto del trabajo de una
organización, como la introducción
de nuevos productos, servicios o
sistemas. La innovación puede ser el
objetivo, pero el proceso de llegar
hasta ella tiene que empezar con la
imaginación y la creatividad.
Esperar conseguir innovación
directamente sin desarrollar los
poderes imaginativos y creativos de
los que depende sería como un
atleta que esperara ganar una
medalla de oro en los juegos
olímpicos, pero sin intención de
entrenarse antes para ello. De la
misma manera que el éxito en los
2
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deportes depende de conseguir una
buena forma física, la cultura de
innovación se encuentra
directamente relacionada con los
procesos de imaginación y
creatividad que la ocasionan.
Crear una cultura de innovación
solo funcionará si la iniciativa está
dirigida por la dirección de la
organización. El respaldo y la
implicación del equipo directivo
significan muchísimo si el entorno
va a cambiar. Para ser justos,
muchos líderes tienen dudas bien
fundadas sobre promover la
innovación. Son ellos quienes
deberán liderar el camino dando con
un montón de ideas nuevas. La
misión de un líder de creatividad no
es tener todas las ideas, sino cultivar
una cultura en la que todo el mundo
pueda aportar ideas nuevas.
También hay que tener en cuenta
que liberar la creatividad llevará al
caos y a la pérdida de control. La
creatividad y la innovación
funcionan mejor cuando existe un
equilibrio entre la libertad para
experimentar y los sistemas
acordados de evaluación. Estas
dudas sobre la innovación con
frecuencia vienen dadas por la
mentalidad de “ordeno y mando”. El
punto de partida es adoptar una
metáfora nueva para que las
organizaciones reemplacen la idea
obsoleta de que los empleados son
eslabones mecanizados en la cadena
de la máquina empresarial. Las
personas tienen valores,
sentimientos, percepciones,
opiniones, motivaciones y
biografías, mientras que los
eslabones no.
Cómo ser un líder creativo
¿Qué deberían hacer los líderes
para promover la creatividad y la
innovación en sus empresas?
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 Out of Our Minds

Cuadro 1 enormemente creativos, la

¿Las empresas son como máquinas? creatividad y la innovación son
posibles en todo lo que hace una
En 1900, Los principios de la gestión científica, de Frederick Taylor, revolucionó empresa. Para que prospere la
la estructura de las empresas. Su premisa era que las organizaciones humanas innovación, debe ser considerada
deberían funcionar como máquinas y que el papel principal del liderazgo debería como un propósito esencial de toda
ser mejorar la rentabilidad incrementando la productividad. Cada trabajador debería la organización en lugar de como
tener un papel claramente diferenciado y cada tarea debería ser enfocada a una función separada.
aprovechar el tiempo, el esfuerzo y los recursos de la empresa al máximo. En el
corazón del enfoque de Taylor estaban los principios de la estandarización, las Involucrar conscientemente a
rutinas establecidas y la división del trabajo. todos los empleados en la vida
Las teorías de Taylor tuvieron un profundo efecto en cómo se dirigían las creativa de la empresa puede
empresas en todo el mundo. Basándose en estos principios, Henry Ford desarrolló el proporcionar beneficios enormes; de
enormemente exitoso proceso de manufacturación para el modelo T. El “fordismo”, hecho, no implicarlos puede
como se le llamó, se convirtió en el patrón dominante de la producción industrial acarrear graves consecuencias. De
durante la mayor parte del siglo XX y también ha influido en las culturas de muchos acuerdo con varias investigaciones
otros tipos de organizaciones. Hoy día, el taylorismo y el fordismo siguen recientes, esto es cierto en uno de
influyendo en culturas corporativas de muchas maneras distintas: desde el cada cinco casos de “empleados con
movimiento de la gestión de la calidad total (TQM) de los ochenta hasta la alto potencial”. En 2001, Gallup
estrategia Six Sigma de Motorola.
publicó un estudio que estimaba
Los organigramas de muchas empresas muestran muchas similitudes con la que los “empleados no
placa base de un ordenador. Consisten en patrones de cajas, organizadas comprometidos activamente”
jerárquicamente, con líneas horizontales y verticales que indican las direcciones de estaban costando solo a la
poder y responsabilidad. Estas imágenes refuerzan la impresión de que las economía estadounidense entre 292
organizaciones verdaderamente son como máquinas. En especial en tiempos de y 355 millones de dólares al año.
recesión, existe una aceptación tácita de que engrasar el modelo de mecanismo es
Estudios posteriores muestran que
aceptable. Sin embargo, el concepto básico de la empresa como una máquina
compleja es fundamentalmente desfavorable para fomentar la cultura de los empleados comprometidos, en
innovación en ella. contraste, son más productivos y
rentables y establecen relaciones
El secreto del éxito de una organización no está en las instalaciones en las que más fuertes con los clientes. El
desarrolla su actividad, sino en las redes de personas que trabajan en ella. Las
compromiso en el trabajo es
empresas son comunidades vivas que existen solo en las acciones y los propósitos
de quienes se relacionan con ellas.
también un poderoso factor a la
hora de facilitar el pensamiento
creativo sobre cómo mejorar los
procesos empresariales y el servicio
de atención al cliente. Según
No hay una estrategia única o Función personal Gallup, el 59 % de los “empleados
plantilla, principalmente porque comprometidos” estaban “muy de
En una empresa, todo el mundo
todas las culturas creativas son acuerdo” con que su trabajo sacaba
es capaz de aportar ideas creativas
diferentes; sin embargo, existen sus ideas más creativas, mientras
para su desarrollo. La primera
principios que se aplican en las que solo el 3 % de los “empleados
función del líder creativo es facilitar
empresas creativas más eficaces. no comprometidos activamente”
las habilidades creativas de todos los
miembros de la organización. decían lo mismo.
Ser un líder creativo implica
funciones estratégicas en tres Ser un líder creativo significa
ámbitos: personal, grupal y cultural. Principio 1: todo el mundo tiene asegurarse de que todo el mundo
En cada uno de ellos se dan tres potencial creativo
utiliza sus puntos fuertes y siente
principios fundamentales. No son Muchas empresas asocian la que su contribución es valorada
fases lineales o pasos, sino procesos creatividad con funciones como parte del rendimiento total de
orgánicos que deberían alimentarse específicas, a menudo con el la empresa. En todas las
entre sí en un ciclo continuo de márketing, el diseño y la publicidad. organizaciones hay talentos y
enriquecimiento mutuo. Aunque estos pueden ser campos habilidades desaprovechados.

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“Las relaciones
entre pensamientos
y sentimientos
son el núcleo del
proceso creativo en
todos los campos,
incluidos el arte
y las ciencias”
Las personas que entran en una
empresa tienen orígenes y perfiles
muy diferentes, pero normalmente
solo son percibidas en función de su
formación y del puesto que ocupan.
Hay mucha gente que no disfruta
con su trabajo. Sin embargo, a
muchas personas les encanta lo que
hacen; esta gente “está en su
elemento”. Decir que alguien está en
su elemento significa en primer
lugar que está haciendo algo para lo
que tiene una aptitud natural. La
esencia de la diversidad es
precisamente que las personas son
muy buenas en cosas muy
diferentes: lo que desanima a una
puede atraer irresistiblemente a
otra. Sin embargo, ser bueno en
algo no es suficiente. El hecho de
que alguien esté en su elemento
implica no solo aptitud, sino
también pasión: se trata de que a
uno le encante lo que hace y de que
aproveche su energía natural y su
“yo” más auténtico. Cuando esto
pasa, como dijo Confucio una vez,
nunca vuelves a trabajar.
Principio 2: la innovación es hija
de la imaginación
Alimentar la imaginación es una
parte esencial de la creación de una
cultura de innovación. Mucho
trabajo creativo, especialmente en
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Una cultura fascinante: Pixar Cuadro 2
Pixar es uno de los estudios de grabación más innovadores y aclamados por la
crítica en la historia del cine. Desde el lanzamiento de Toy Story, su primera película
animada, en 1995, Pixar ha producido un montón de largometrajes y cortometrajes
y una variedad de innovaciones tecnológicas que han cambiado el sector. Hasta la
fecha, el estudio y sus empleados han ganado más de 100 premios, que incluyen
más de veinte Premios de la Academia, así como un puñado de Globos de Oro y
Grammys. En 2001, la Academia de las Artes y las Ciencias Cinematográficas
introdujo el Óscar a la Mejor Película de Animación. Las siete películas de animación
que ha producido desde entonces han sido nominadas a este premio y cinco de
ellas lo han recibido. Pixar sabe algo sobre creatividad empresarial.
La Pixar University ofrece un programa de cursillos, actos, conferencias y
seminarios que tienen lugar en su campus cada día. Ofrece más de un centenar de
cursos, equivalentes a los estudios universitarios de Bellas Artes y Dirección
Cinematográfica. Quizá lo más distintivo del programa es que todos los miembros
de la plantilla, incluidos los animadores, los contables, los guardias de seguridad, los
encargados del catering, los técnicos y los ayudantes de producción, tienen derecho
a pasar hasta cuatro horas semanales en la Pixar University e incluso se les anima a
que lo hagan.
Randy Nelson fue decano de la universidad durante doce años. Antiguo
malabarista y cofundador de los Flying Karamazov Brothers, dice que la universidad
es parte del trabajo de todos los empleados.
La Pixar University aporta beneficios enormes a Pixar. Como todo el mundo
puede ir a cualquier curso, hay un flujo constante de ideas corriendo por toda la
empresa. Los empleados conocen continuamente a otros de áreas diferentes de la
empresa, lo que les recuerda que todos son parte de un esfuerzo único. Las
habilidades que se desarrollan son esenciales en todas las partes de la compañía.
Una clase de dibujo, por ejemplo, les enseña, además de a dibujar, a ser más
observadores, independientemente de cuáles sean sus tareas habituales. “No existe
ninguna empresa en la tierra que no se beneficiaría de que sus empleados se
hicieran más observadores”, señala Nelson. Alienus non diutius es el lema de la
Pixar University y, tal como asegura Nelson, “es el corazón de nuestro modelo: dar a
los empleados oportunidades de fracasar juntos y de recuperarse de los errores
juntos”. Por encima de todo, la Pixar University es una manera altamente práctica
de energizar la imaginación de todas las personas de la empresa, de descubrir
talentos personales a menudo desconocidos y de realizar una polinización cruzada
de la cultura de toda la empresa.
las primeras etapas de un proyecto, Principio 3: todos podemos aprender
consiste en jugar abiertamente con a ser más creativos
ideas, improvisando, garabateando,
Existen técnicas, procedimientos
inventando y explorando
posibilidades nuevas. La calidad y habilidades prácticas que se
pueden enseñar y que facilitan
final de lo que se ha hecho depende
algunos tipos de actividad creativa.
de este proceso de entretejer, de
realizar conexiones nuevas, de El brainstorming es uno de los
romper con lo convencional y de enfoques diseñados específicamente
considerar las cosas desde otras para facilitar el primer modo de
perspectivas. actividad creativa: la generación de
4
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ideas. Sin embargo, simplemente
pedir que se tengan ideas no es
suficiente. Ser creativo no es solo
cuestión de inspiración; requiere
habilidad, destreza en el control de
los materiales y un proceso
recíproco de evaluación crítica.
Estas son habilidades que se pueden
enseñar. Consecuentemente, el
desarrollo profesional en las
habilidades generales del
pensamiento creativo es una
característica importante de las
empresas creativas.
El desarrollo profesional está en
el corazón de las culturas creativas,
pero con frecuencia las empresas
son reticentes a invertir en él.
Muchas adoptan una visión a corto
plazo de las necesidades de
formación. Este tipo de pensamiento
cortoplacista puede ser en última
instancia contraproducente, porque
corroe las lealtades empresariales y
el sentimiento de propósito común
de los que dependen las culturas
creativas. El mejor enfoque es
invertir en los talentos y las
lealtades de los empleados.
Función grupal
En muchos casos, la creatividad
en las empresas es impulsada por
equipos cuando existe una corriente
de ideas entre personas que poseen
experiencia en áreas diferentes. La
segunda función de un gran líder es
formar y facilitar equipos creativos
dinámicos.
Los grandes equipos creativos
modelan la mente; son diversos,
dinámicos y distintos. Esta función
del liderazgo incluye formar equipos
creativos, decidir a quiénes hay que
agrupar para qué proyecto, centrar a
los equipos, establecer los límites,
las restricciones y las expectativas
con los que trabajará el equipo y
facilitarle recursos para que sea
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capaz de abordar las instrucciones
sin frustraciones de tiempo y
materiales que a menudo son
evitables.
Principio 4: la creatividad prospera
con la diversidad
Los equipos creativos son
diversos. De la misma manera que la
inteligencia en una sola mente es
interactiva, la creatividad
empresarial es también, con
frecuencia, interdisciplinaria. Los
mejores equipos creativos agrupan a
personas con orígenes muy
diferentes.
Naturalmente, la diversidad
adopta muchas formas. Una
dimensión es la de las características
innatas, incluidos el sexo, la edad y
la orientación sexual. La segunda es
el bagaje cultural, que abarca la
etnicidad y la nacionalidad. La
tercera es la experiencia personal,
que comprende la experiencia
laboral, la educación y las
habilidades.
En un mundo que cambia con
tanta rapidez, existen irrefutables
razones éticas para promover una
cultura de diversidad en el trabajo.
Una plantilla de trabajadores más
diversa capacita a una empresa para
sintonizar mejor con las necesidades
del entorno cultural en el que está
operando. También proporciona una
profunda fuente de perspectivas
diferentes que es esencial para
sostener una cultura de innovación.
Principio 5: la creatividad adora
la colaboración
Los equipos creativos son
dinámicos. Agrupar a gente de
diversas disciplinas no es garantía
de trabajo creativo. La diversidad
puede ser un obstáculo para la
innovación a no ser que los equipos
5
Out of Our Minds
tengan procesos de trabajo en los
que las diferencias se vuelvan
puntos fuertes en lugar de débiles.
La colaboración consiste en
personas que trabajan juntas en un
proceso compartido en el que su
interacción afecta a la naturaleza
del trabajo y a sus resultados. La
colaboración es un proceso de
improvisación que debe basarse en
dos principios clave: no invalidar las
contribuciones de los demás, sino
construir sobre ellas, y no juzgar lo
que producen los compañeros, sino
ayudar a sacar algo de ello y
acelerar la marcha de todos. Los
impulsos creativos se pueden
extinguir con críticas negativas,
apuntes cínicos o comentarios
desdeñosos. Los colaboradores
eficaces “amplifican” las
contribuciones de los demás. El
propósito de la colaboración es
beneficiarse de la estimulación de
las habilidades de los demás.
Los equipos creativos son
distintos. Las personas que los
forman se unen para llevar a cabo
tareas específicas y, cuando el
trabajo está hecho, se separan y se
recolocan en otros grupos. Un gran
líder sabe a quién poner en un
equipo, qué trabajo debe realizar
cada persona y cuándo es el
momento de pasar a otra cosa.
Principio 6: la creatividad lleva
tiempo
Desarrollar ideas creativas puede
llevar tiempo y este es un recurso
esencial para la innovación. Algunas
empresas ofrecen a sus empleados
tiempo discrecional para trabajar en
sus propias ideas. Quizá el ejemplo
más conocido es el de Google,
donde los ingenieros pueden utilizar
el 20 % de su tiempo para proyectos
discrecionales. Durante ese tiempo,
pueden dedicarse a cualquier idea
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que les interese. Desde 2005, el 5 %
de todos los productos que Google
ha lanzado se han desarrollado en
ese tiempo discrecional. La
adjudicación del 20 % es una
disposición flexible. Es valiosa en sí
misma, pero también porque envía
una señal importante a los
trabajadores de que la empresa
valora la creatividad lo suficiente
como para dar a las personas
libertad para hacer lo que más las
apasione.
Función cultural
La calidad del trabajo creativo de
individuos y de grupos está
estrechamente relacionada con la
cultura general de la empresa en su
conjunto. La tercera función de un
líder creativo es promover una
cultura general de innovación.
Principio 7: las culturas creativas
son flexibles
No existe una estrategia única
para desarrollar una cultura de
innovación. El reto interno es
diseñar sistemas y procesos que sean
flexibles y receptivos. Algunas
empresas establecen programas o
laboratorios de innovación
específicos. El beneficio de estas
unidades especiales es que pueden
centrarse en la innovación sin
afectar al resto de la empresa. La
desventaja es que se pueden
distanciar de la cultura general de la
empresa y después ser rechazadas
por esta cuando intenten volver a
integrarse.
El proceso creativo también puede
verse reprimido por la sensación de
que las ideas no serán tomadas en
serio si proceden de ciertos lugares.
La innovación puede sofocarse por
la presión ejercida desde arriba para
proporcionar resultados en el
período de tiempo equivocado.
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Cuadro 3
Cómo capitalizar la complejidad
Un estudio llevado a cabo por IBM en 2010 descubrió que los directivos que
capitalizan la complejidad han centrado su atención en tres áreas:
1. Personificar el liderazgo creativo. Los líderes creativos consideran maneras no
conocidas previamente de implicarse más activamente con sus clientes,
compañeros y empleados.
2. Reinventar las relaciones con los clientes. Con Internet, canales nuevos y clientes
globalizados, las empresas deben rediseñar enfoques para comprender a sus
clientes, interactuar con ellos y servirles mejor.
3. Conseguir destreza operativa. Los gerentes de éxito remodelan sus empresas y
las hacen más rápidas, flexibles y capaces de utilizar la complejidad para su
beneficio.
El estudio concluía que “los líderes creativos esperan realizar cambios más
profundos en el modelo empresarial para desarrollar sus estrategias. Para tener
éxito, corren riesgos más calculados, encuentran ideas nuevas y continúan
innovando en su manera de liderar y comunicarse”.
Principio 8: las culturas creativas calcular los riesgos y la tolerancia
son inquietas de la empresa ante ellos.
La innovación implica un
proceso de ensayo y error, Principio 9: las culturas creativas
equivocarse e incluso tener que necesitan espacios creativos
retroceder y empezar de nuevo. Finalmente, el entorno físico es
Existe una tendencia en el mundo una personificación poderosa de la
empresarial hacia el cortoplacismo. cultura empresarial. Todos los
Irónicamente, estas presiones detalles que tienen que ver con el
surgen como respuesta a los mismos tamaño y la forma de los lugares de
procesos de cambio que requiere trabajo, la configuración de los
una visión a más largo plazo. Como muebles y el equipamiento, la
las empresas compiten en mercados calidad de la iluminación, los
cada vez más exigentes, se están materiales y los colores crean
recortando los presupuestos para la ambientes que pueden favorecer o
investigación experimental, el no la creatividad. Hasta los años
pensamiento imaginativo y el ochenta, se habían investigado poco
desarrollo a largo plazo en favor de los efectos de los lugares de trabajo
los resultados inmediatos. El efecto en el propio entorno. Desde
puede ser sofocar las mismas entonces, se ha publicado un
fuentes de creatividad de las que número cada vez mayor de estudios
depende en última instancia el éxito sobre lo que se conoce como
a largo plazo. “psicología del entorno” y sobre el
campo al que se ha dado el confuso
Ser creativo no es sinónimo de nombre de “ergonomía
caos y riesgo. La creatividad en cognoscitiva”. El diseño tradicional
cualquier terreno es un equilibrio de de los edificios de oficinas tiene sus
libertad y control. En todos los raíces en el modelo de trabajo
casos, la innovación implica industrial del siglo XIX. Cuando el
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Cuadro 4
Tres tareas relacionadas en la enseñanza
“La creatividad
para la creatividad se basa en realizar
conexiones y
1. Fomento
Mucha gente no se considera creativa y carece de suficiente confianza para dar depende más
siquiera los primeros pasos en esta materia. Para que la creatividad aflore en
cualquier campo es necesario creer en el potencial creativo y alimentar la confianza de la colaboración
del individuo para intentarlo. Contar con una motivación y una independencia de
juicio elevadas, estar dispuesto a correr riesgos y a emprender y ser persistente y
que de esfuerzos
fuerte ante comienzos erróneos, giros equivocados y callejones sin salida son otras
aptitudes importantes para el aprendizaje creativo.
individuales”
2. Identificación
La segunda tarea es ayudar al alumno a descubrir sus propias fortalezas
en la vida de una compañía a
creativas. Todo el mundo puede aprender las habilidades generales del pensamiento
menudo se dan en las primeras
creativo. Sin embargo, todo ser humano cuenta con sus propias capacidades
creativas. Descubrir estas habilidades tiene que ver con ayudar a la persona a etapas de crecimiento, cuando
encontrar sus puntos fuertes creativos y a estar en su elemento. existe un torrente de emoción sobre
las posibilidades que hay que
3. Desarrollo explorar y todo el mundo echa una
La tercera tarea es desarrollar las habilidades de trabajo creativo independiente.
mano para hacer lo que sea
La enseñanza para la creatividad tiene como objetivo promover la autoconfianza y
la capacidad de pensar por uno mismo. En la enseñanza para la creatividad, se necesario para sobrevivir. En su
pretende lo siguiente: juventud, una empresa puede
quemar gran cantidad de energía
™ Promover la experimentación, la investigación y la disposición a cometer errores. en incursiones nuevas y correr
™ Impulsar el pensamiento generativo libre de criticismo inmediato. grandes riesgos en la búsqueda del
™ Fomentar la expresión de ideas y sentimientos personales. éxito. A medida que una
organización de éxito madura,
™ Transmitir una comprensión de las fases del trabajo creativo y de la necesidad de tiende a asentarse en estructuras y
tiempo. rutinas institucionales fijas y a
™ Desarrollar una conciencia de las funciones de la intuición y de los procesos volverse más conservadora. Con el
estéticos. tiempo, puede padecer un
™ Animar a los alumnos a jugar con las ideas y hacer conjeturas sobre las endurecimiento de las categorías y
posibilidades. perder su vitalidad y su flexibilidad
originales. Si continúa el proceso
™ Facilitar la evaluación crítica de las ideas.
de esclerosis, puede envejecer y
Se trata, en definitiva, de capacitar al alumno para ser más eficaz a la hora de morir; muchas empresas lo hacen.
manejar problemas y objetivos futuros, profundizar y ensanchar la conciencia de sí
mismo y del mundo y promover la apertura a nuevas ideas. Sin embargo, una empresa
siempre tiene la posibilidad de
volver a nacer o de ser revitalizada
en cualquier punto de su desarrollo.
acento estaba en el procesamiento Volver a nacer Esto ocurre cuando se potencia el
eficaz de las tareas, las poder creativo de las personas que
consideraciones principales en el Las empresas son como la forman. Lo cierto es que las
espacio de trabajo eran la organismos. En cierta manera, el empresas que sacan el máximo
productividad, la ocupación ciclo vital de una empresa se provecho de las personas que las
máxima y la uniformidad. Estos asemeja al de la vida humana. integran encuentran que estas, a su
difícilmente son los entornos Comienza en la mente de alguien, vez, obtienen el máximo beneficio
adecuados para estimular la como la primera noción de una de ellas. Ese es el poder de la
imaginación, la creatividad y la idea, y, si esta es viable, empieza a innovación y la promesa constante
innovación. crecer. Los períodos más creativos del liderazgo creativo. Q

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La propuesta de valor
Manager Focus
es una publicación mensual
elaborada por directivos y
profesores de las más prestigiosas
Business Schools (Harvard,
Berkeley, IESE, IE, ESADE,
Novacaixagalicia, etc.) que, de
forma rigurosa, selecciona aquellos
títulos que son valorados como
los más relevantes y que mayor
aportación realizan a la empresa
española. Pretende ser un avance
de los títulos y una incitación a la
lectura de dichos libros.
Comité Editorial
R. M. Álvarez del Blanco,
J. M.ª Insunza, J. C. Jarillo,
J. L. Nueno, P. Nueno,
J. Vega y E. Villaizán
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Ningún texto publicado en
Manager Focus puede ser
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Out of Our Minds
por Salva López, autor de ROCKvolución empresarial
y profesor de márketing en ESADE Business School.
H
ace algunos años leí una afirmación
de Tom Peters especialmente
iluminadora: “Pregunta a cualquiera
de tus empleados qué es lo que hace en su
tiempo libre y te contestará que hace
actividades creativas, vigorosas,
comprometidas... Eso es lo que
verdaderamente hace, excepto en el tiempo
que trabaja para ti”.
Como especie, hay dos cosas que nos
atraen especialmente, como las abejas a la
miel. Una es la compañía de otras personas, ya
que estamos diseñados biológicamente para
trabajar en grupo. Para disfrutar de su
compañía hacen falta dos cosas: pasarlo bien
juntos y sentir que en su compañía uno
mejora como persona.
El otro imán de nuestras vidas es la
creatividad, no solo la artística, sino también la
social. Organizar una cena de amigos,
planificar unas vacaciones o fundar un club
excursionista puede considerarse una actividad
tan creativa como escribir un poema o
componer una canción. La creatividad no es
exclusiva de los artistas.
Las organizaciones no son mecanismos y las
personas no son componentes. Cuando se
obvia esto, nos encontramos con empresas en
las que el ambiente no es motivador, las
personas se sienten un número y su
creatividad no encuentra cómo fluir. En esas
organizaciones-máquina, el clavo que
sobresale recibe un martillazo. Los mandos se
refugian en la jerarquía y el miedo a la
creatividad de los subordinados crea un
escenario tóxico para la imaginación, la
creatividad y la innovación.
Los empleados que no perciben su empresa
como un hábitat amable para desarrollar su
potencial no se sienten en su elemento y lo
buscarán en otro lugar, normalmente en sus
aficiones, puesto que nuestra naturaleza
humana nos impulsa a encontrar ese entorno
en el que podamos dar lo mejor de nosotros.
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Muchas de las grandes bandas de rock y pop
de nuestra historia reciente surgieron
justamente durante las etapas estudiantiles de
sus componentes. U2, Queen, Pink Floyd,
Radiohead e incluso los Beatles (George
Harrison tenía solo 14 años cuando se les unió)
surgieron en medio del entorno educativo.
“Cuando una empresa
logra hacer música,
el mercado aplaude”
El espíritu emprendedor de todos esos
músicos se coló por las rendijas, como el agua
que siempre encuentra una salida, hasta
alcanzar otro hábitat, en el que cada uno halló
su medio óptimo para florecer y proporcionar
el mejor valor que podía aportar a su
generación, el producto reunido de su
imaginación, su creatividad y su innovación: la
música.
¿Pueden las organizaciones funcionar como
bandas de rock? Pueden hacerlo
proporcionando a sus empleados una ventana
espaciotemporal donde cultivar su creatividad,
donde agruparse por pasiones y donde sentir
que mejoran como personas trabajando en
equipo. Dejemos que en ese espacio se
agrupen solos, que elijan sus proyectos y que
desarrollen su liderazgo creativo, aunque solo
sea durante un par de horas a la semana.
Conozco empresas que ya lo hacen y los
resultados son extraordinarios: nuevos
productos, autoformación continua de sus
empleados, fidelidad a la empresa, mejora del
clima laboral e, incluso, spin-offs con las
nuevas ideas surgidas en ese entorno.
Las empresas también pueden funcionar
como bandas de rock y no hay que olvidar que,
cuando una empresa logra hacer música, el
mercado aplaude. Q
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