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LA ORGANIZACION La organizacin: La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa: instrumento,.

Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Existen tres conceptos de organizacin: uno aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable a ambos casos. 1. Concepto de Organizacin Aplicable a Entidades: Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. Por otra parte, cabe sealar que el trmino organizacin no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente establecidas, sino tambin, a entidades que operan informalmente, e incluso, a aquellas que actan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras. 2. Concepto de Organizacin Aplicable a Actividades: La organizacin es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Como ejemplo, tenemos la organizacin de una empresa que ofrece productos de valor, es competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca. 3. Concepto de Organizacin Aplicable a Ambos Casos: En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organizacin aplicable para ambos casos: El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de

normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos. EXPLICACION a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.

SU IMPORTANCIA 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

Clasificacin Finalidad: Con fin de lucro. Sin fin de lucro. Estructura: Formales. Informales. Tamao:

Grande. Mediana. Pequea. Micro emprendimiento. Produccin: Bienes. Servicios.

Localizacin: Multinacional internacional. Nacional. Local o regional. Propiedad: Publica. Privada. Mixta. Grado de integracin: Totalmente integrada. Parcialmente integrada.

Recursos de las Organizaciones Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos Es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales Tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos Medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). Recursos cognitivos Ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles Marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

PRINCIPIOS Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la

empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. no hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesrio tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo

2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una linea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados.

AUTORIDAD = RESPONSABILIDA D

5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.

CONFUSION DE LOS EMPLEADOS

6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

REGLAMENTOS TRAABAJO

INTERNOS

DE

7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes.

SOBRECARGA DE TRABAJO EN UNA SOLA PERSONA

8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. en otras palabras, al administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas la funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

Etapas de Organizacin: Divisin de trabajo Coordinacin

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Explicar el propsito de las decisiones referentes al diseo de la organizacin. Describir las relaciones lgicas entre la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin.

Seguir la evolucin de las ideas en cuanto a los factores que deben incluir en sus decisiones quienes disean las organizaciones. Definir la reduccin de tamao en trminos de las cuatro piedras angulares del deseo de la organizacin. Explicar los beneficios generales de las estructuras de las organizaciones y los beneficios y los costos de cada tipo particular de estructura. Explicar las razones por las cuales existen las organizaciones informales. Identificar los supuestos clave que hacen que la corporacin virtual difiera de las estructuras tradicionales. Ambientes Organizacionales Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos. Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

Bibliografa: http://www.msc.es/ont/esp/home.htm http://www.continental.edu.pe/ http://www.upc.es/op/castella/recerca/institutos/isistemesind.htm

James A. F. Stoner / Administracin / Parte cuatro