Herramientas Lean Manufacturing para mejorar procesos

SEP
DGEST
IT
INSTITUTO TECNOLOGICO DE REYNOSA
Herramientas Lean Manufacturing Proyecto de Residencias Profesionales Que presenta Luis ngel Trejo Garcs 07580754 Ing. Mario Alberto Casados Adame Ingeniera Industrial
Reynosa Tamaulipas, Mxico,
Residencias Profesionales
HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
INDICE
Introduccin.....pg. 4 Justificacin..pg. 5 Objetivo General ..pg. 6 Objetivo Especifico ...pg. 6 Planteamiento del problema pg. 7 Caracterizacin del rea ..pg. 8 Alcances pg. 9 Limitaciones ..pg. 9 Marco Terico ..pg. 10 5S pg. 10 Muri/Mura/Muda ..pg. 10 Sistema Push ...pg. 13
Sistema Pull..pg. 14 Takt Time .pag.15 Cicle Time pg.15 Control Visual .pg. 16 W.I.P. E Estndar ...pg. 18 ANDON . pg.19 Pitch ..pag-19 Kaizen ..pag.20 Descripcin de Actividades a Realizar ..pg. 21
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5S pg.21 Siete Mudas .pg. 22 Sistema Push ...pg. 23 Sistema Pull...pg. 23 Takt Time..pag. 24 Cicle Timepg. 24 Control Visual pg. 25 W.I.P. Estndar .pg. 26 ANDON .pg. 26 Pitch pg. 27 Kaizen pg. 27 Resultados pg.. 28 5S .pag.28
Siete Mudas ...pg. 30 Sistema Push .pg. 32 Sistema Pull pg. 32 Takt Time/Cicle Time..pg. 33 Control Visual pg. 35 Kaizen .pg. 38 Conclusiones.pg. 39 Recomendacionespg. 39 Bibliografa pg. 40
Introduccin En el actual mundo globalizado existen competencias en el mbito industrial que requieren el mayor grado de competencia de acuerdo a las normas de calidad y produccin de hoy en da. En Celestica de Reynosa se detecto la necesidad de realizar procesos mas esbeltos, con mayor calidad y sobre todo que sea un mejor lugar para trabajar, as como cumplir con las necesidades del mundo actual, incrementar la productividad y flexibilidad, reducir los tiempos de manufactura, inventarios en procesos, manejo y almacenamiento de materiales, papeleo, mejorar la calidad de vida en el trabajo de acuerdo a las instancias ergonmicas, mejorar el flujo del proceso , as como eliminar la resistencia de las personas al cambio. En Celestica de Reynosa existen problemas culturales adversos, de esto depende la produccin y sobre todo la calidad en el producto, cambiar el lado cultural de las personas es una tarea muy difcil, ya que las mismas adquieren costumbres y rutinas de labor que son parte de su vida diaria as como la educacin recibida durante toda su vida que adquieren en el seno familiar y en su entorno de desenvolvimiento. Se deben de realizar los cimientos fundamentales del sistema de produccin Toyota, se tiene que tener una estabilidad operativa controlada de acuerdo al trabajo estndar, al mapa de la cadena de valor, mantenimiento preventivo total y el heijunka se logra la dicha estabilidad operativa. La parte media del Sistema de Produccin Toyota que necesita implementarse en nuestra empresa son el justo a tiempo, tiempo takt, flujo de una pieza a la ves, sistema de jalar as como el jidoka implementar los paros de lnea automticos y manual, la separacin de actividades entre maquina y operador es muy importante para balancear las operaciones dentro de nuestra empresa, implementar el sistema a prueba de errores as como una fabrica visual esto nos dar una cultura de mejora continua dentro de nuestra empresa, este es el nivel medio. Estos puntos nos llevaran a una mejor calidad, costos de operaciones mas bajos, tiempos de entrega mas cortos mediante va eliminacin de desperdicios en tiempo de actividad.
Justificacin
Hablando del termino Lean Manufacturing conlleva en un mbito social, cultural y econmico con grandes beneficios para la sociedad, recordemos que es el 80% de filosofa y el 20% de herramientas as que es importante el entendimiento pleno de los objetivos Lean, aplicada la filosofa que trata de elevar al personal a un nivel de conciencia sobre su entorno y aprender a identificar los desperdicios que hay en el, no solo enfocarse en el cause de su operacin. Esto lleva a la mejora continua tanto del individuo como del su lugar de trabajo, mientras el individuo aporte el mayor numero de mejores continuas mas se agrega valor a su experiencia laboral y por otra parte ayuda a reducir gastos innecesarios a la empresa. Consecuencias Financieras: Reduccin de los activos circulantes (stocks y saldos): reduccin de los capitales utilizados, aumento de la tesorera y mejora de la recuperacin sobre las inversiones (ROI) Trabajo sobre la productividad y la rentabilidad: mejora de la cuenta de prdidas y ganancias por reduccin de los costes de produccin.
Consecuencias Industriales: Reduccin de las inversiones para la misma produccin Aumento de la productividad a inversin constante. Produccin ecolgica, fabricas mas compactas. Mejora de la calidad
Consecuencias Comerciales: Produccin en adecuacin con la demanda del cliente. Reduccin de los plazos de entrega Mayor satisfaccin del cliente
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar conocimientos prcticos al personal de la planta sobre Lean Manufacturing desarrollando un enfoque hacia la eliminacin de desperdicios, logrando comprender las herramientas Lean y el pensamiento esbelto. Desarrollar una cultura que el personal pueda seguir dentro y fuera de su trabajo, desarrollar calidad humana y cumplir con las demandas de la sociedad as como nuestro entorno laboral.
Objetivo Especifico
Educando a la gente en el ambiente y filosofa Lean mediante entrenamiento y capacitacin que se les otorgara por parte de la empresa en una ardua labor da con da que establece el entendimiento de los individuos para con su empresa y su hogar, as como dar apoyo y recursos a las personas comprometidas con el cambio de filosofa a la de Lean Manufacturing y todas sus herramientas.
Planteamiento del Problema

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En la actualidad la demanda de los clientes es sumamente exigente, la competencia se esfuerza por dar el mejor servicio y la mejor atencin al cliente, por tales razones en Celestica de Reynosa estamos comprometidos a mejorar en el ambiente de calidad y de servicio que son indispensables para la labor de esta empresa. Tenemos muchas dolencias en cuanto a nuestros procedimientos de re trabajo y por esta razn decidimos emprender un cambio cultural dentro de nuestra empresa para ello acudimos a las herramientas de gran importancia dentro del mbito laboral de la industria que es Lean Manufacturing, pero lo mas importante es apegarse a su filosofa. La direccin general de la empresa esta comprometida con el cambio, sabemos que el camino es largo, pero lo pasaremos con toda la disposicin posible. Nuestro sistema de produccin carece de medidores constantes de produccin as como de una retroalimentacin de estos a las personas, carecemos de lneas totalmente balanceadas donde las actividades estn bien repartidas entre cada estacin de trabajo, uno de los puntos que adolece a la compaa es la falta y seguimiento de orden, limpieza, estndares establecidos y seleccin de los mas importante.
CARACTERIZACION DEL AREA

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Celestica de Reynosa cuenta con cuatro unidades de negocio como son RIM, HTC, ASURION Y PALM, en dichas reas se implementara el proyecto Lean Manufacturing, pero se empezara a trabajar en dos celdas del rea de RIM que son las ms demandantes (Aries 1 y Aries 2). Celdas por rea Unidas Celdas RIM 19 HTC 6 ASURION 4 PALM 6
Dichas celdas son las iniciadoras del proyecto Lean, actualmente su rate es de 50 piezas por hora y tienen una capacidad de entrada de 71 piezas por hora, pero su yield es muy alto y no esta cumpliendo el rate. Tiene 17 estaciones de trabajo que son: 1.-Inspeccin de Entrada 2.-PDW 3.-SFI 4.-MFI 5.-Interactiva1 6-CFT Input 7.-Desensamble 8.-Triage 9.-Ensamble1 10.-Ensamble2 11.-Ensamble3 12.-Interactiva2 13.-CFT Output 14.-SW
15.-Label
16.- EOL1 17.-EOL2 18.-EOL3 19.-OBA 20.-PDW
ALCANCES
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Con una buena base de entrenamientos y practicas en Lean Manufacturing la empresa podr reducir sus tiempos de re manufactura, un punto muy importante es reducir los inventarios en proceso, el manejo y almacenamiento de materiales puede causar defectos pero en un futuro se podrn reducir al mximo para tener un sistema mas esbelto, incrementar la flexibilidad de la empresa es un punto clave de Lean Manufacturing en base a la combinacin de productos y rpidos cambios de modelos. Reducir el papeleo en la empresa es una meta muy marcada ya que en este se gasta mucho capital, mejorar la calidad de vida en el trabajo es tarea del rebalanceo ideal de lneas para mejorar la ergonoma de los trabajadores. Tener un flujo en el proceso es muy importante por que se aumenta la productividad y calidad en el producto. El alcance mas importante ser romper la resistencia de las personas al cambio, cambiarles su forma de trabajar en base a mejora continua as como su filosofa de vida.
LIMITACIONES
Nuestra mayor restriccin ser la resistencia que opone nuestro personal al cambio, la falta de entendimiento de la filosofa y las herramienta de Lean Manufacturing y la des involucracin de partes importantes de la empresa en el proyecto.
MARCO TEORICO
5 Ss
Seleccionar
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Ordenar Limpiar Estandarizar Sostener 1.-Seleccionar: : Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es, desechando lo superfluo e identificando lo til. 2.-Ordenar: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, podemos evitar
accidentes.
3.- Limpiar: Limpiar menos buscando formas de mantener siempre limpio. 4.- Estandarizar: Compartir estndares establecidos, mantener identificado nuestro material, esto puede evitar confusiones, perdida de tiempos en inventarios y un control adecuado de las unidades. 5.- Sostener: : Establecer mecanismos para hacerlo un hbito.
MURI/MURA/MUDA
Los directivos y empleados de Toyota usan el termino muda cuando hablan de un despilfarro, y la eliminacin de muda es el foco de la mayora de iniciativas de produccin Lean. Pero hay otras dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea totalmente Lean y estas tres M encajan como un nico sistema. Muri: Termino Japons para sobrecarga, irrazonable o absurdo Mura: Termino Japons para un desbalance, desigual o irregular en cosas fsicas o en condicin humana Muda. Termino japons para despilfarro en este caso una actividad que no agrega valor al producto.
Valor Agregado
Son las actividades que transforman un producto o servicio que el cliente esta dispuesto a pagar. MUDA
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Desarrollada por Onho (Mentor y artfice del Just in Time) comprende siete principales. 1.-Sobreproduccion 2.-Inventario 3.-Defectos 4.-Movimiento 5.-Sobreproceso 6.-Espera 7.-Transporte
Muda por Sobreproduccin

Esto es producto entre otros factores de: Malas previsiones de ventas Produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin. Lograr un ptimo de produccin (menor coste total). Superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Esto aumenta los costos de almacenamiento y por manejo de materiales en primer lugar.
Muda por Inventario. Inventarios de insumos, de repuestos, de productos en proceso e inventario de productos terminados . Se crea por: Excesos en el punto ptimo de pedidos, por querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos para prevenir problemas. El querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles aumentos de precios.
Muda por Defecto

Es la necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, as como reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad que provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por: Gastos de garantas
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Servicios tcnicos Cambio de productos Prdida de clientes y ventas
Muda por Movimientos.

Movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Esto lleva a: Una menor produccin por unidad de tiempo Cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
Muda por Sobre-procesamiento.

Desperdicios generados por: Deficiencias en materia de layout Disposicin fsica de la planta y sus maquinarias Errores en los procedimientos de produccin Deficiencia en materia de diseo de productos y servicios
Muda por Espera.

Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento el tiempo de cola para su procesamiento prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos tiempos de espera de rdenes tiempos de espera de materias primas o insumos
Muda por Transporte.

Desperdicio vinculado a los excesos en el transporte interno: Errores en la ubicacin de mquinas Las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. La mejor manera de superarlo es:
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Hacer la mejor seleccin y contratacin a largo plazo con los proveedores Un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo Se requiere de un continuo proceso de simplificacin.
Sistema Push
En el Sistema Empujar cada operacin produce usando pronsticos e itinerarios de trabajo sin tener en cuenta lo que necesita la operacin siguiente (cliente interno). Bajo este sistema los productos entrantes al sistema son puestos en cola en el primer proceso requerido. Al ser completado un proceso el producto prosigue al proceso subsecuente en la ruta de designada. Al ser completados todos los procesos el producto sale del sistema.
Esquema No1
Sistema pull
Es un sistema que reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones distintas a travs del uso de mtodos visuales para controlar el flujo de recursos. Es un mtodo simple y flexible para controlar y balancear el flujo de productos Elimina desperdicios:
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-Sobreproduccin -Movimientos -Defectos - Inventarios -Esperas - etc. Responde rpidamente a la demanda del cliente
Esquema No2
Takt Time
TAKT: Palabra de origen alemn que significa ritmo Ayuda a sincronizar el paso de Produccin para estar de acuerdo con el paso de las Ventas.
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Establece un ritmo para ensamblar un producto al ritmo de ventas. TAKT time= Tiempo neto disponible para la produccin / Demanda del Cliente.
Cicle Time
Tiempo de Ciclo: Es el tiempo que transcurre entre el inicio del procesamiento de una pieza hasta el inicio de el procesamiento de la siguiente pieza.
Ejemplo:
T E 1 E1
T E 2 E2
T E 3 E3
T E 4 E4
Esquema No3
Estacin Tiempo de Ciclo = TC TC E1= 1.8 min TC E2= 1.4 min TC E3= 2.5 min TC E4= 1.9 min
El equipo se divide para obtener datos de los diferentes procesos, y despus vuelve a reunirse para consolidarlos. Los datos que tpicamente se buscan son: T/C: Tiempo de Ciclo de procesamiento (del inicio al fin del proceso), por cada tem o pieza completa
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Nota: T/C= T/O (Tiempo del Operador + T/M (Tiempo de Mquina) Es el tiempo sentido por cada tem o pieza, desde que entra hasta que sale del proceso
PROCESO
T/C
Esquema No4
CONTROL VISUAL
Los Controles Visuales son mtodos para mostrar la informacin de los procesos y actividades fundamentales diarias en forma visual en un tiempo coherente y una manera regular. Objetivo: Cualquier persona pueda: -Saber lo que ocurre en el rea de trabajo. -Entender el proceso. -Saber lo que se hace de manera correcta y lo que esta fuera de control. Es un sistema de comunicacin y control Es el nivel ms alto dentro del concepto de 5S, pues genera un control total que puede ser apreciado por todos. La meta de la fbrica visual es darle a la gente el control requerido en el rea de trabajo. La estandarizacin del sistema de las 5S, displays y controles visuales. Para ello se crea un lenguaje visual estandarizado.
Tipos de Sistemas Visuales : Pizarrn de seales. Lneas de marcacin. Pisos y pasillos. Lmites de altura. Andon. Kanban. Pizarrones de administracin de produccin.
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Estatus de la produccin adelante y atrs. Pizarrn de defectos. Pizarrn de Mejora Continua.
Balanceo de Lnea.
Esquema No5
Es necesario establecer un balanceo de lnea basado en el takt time, para poder aplicar actividades estndar y niveladas.
W.I.P Estndar Es la cantidad mnima de inventario necesario asegurar que el operador est trabajando de manera eficiente. Cada vez que el tiempo de ciclo de un proceso interno o el lead time de un proceso externo es ms largo que el Takt Time, se aade inventario en forma de WIP estndar.
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Tabla de combinacin de trabajo estndar:
Esquema No6
1. Despliega la secuencia de trabajo, layout del proceso y el WIP 2. Despliega el movimiento del operador para cada operacin del elemento de trabajo 3. Identifica la calidad, seguridad o reas de defecto crtico a monitorear
ANDON
Seales de luces o indicadores para pedir ayuda, acompaados de msica o una alarma. Muestra el estado de la operacin con slo pasar por el rea de trabajo. Ventajas: o Forma sencilla e interactiva de comunicar algn problema en la produccin
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o Motiva a los trabajadores a formar parte del proceso e involucrarse a buscar y resolver errores.
Pitch
PITCH es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basado en el Takt Time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de WIP. Por lo general se le empacan al cliente paquetes estndar en algn tipo de contenedor, por lo que el Takt Time se debe de convertir al Pitch PITCH = Takt Time * Cantidad de unidades en el paquete
Ventajas de un Pitch pequeo

Puede dispensar el uso de equipo para manoseo y transporte Mejora la seguridad, debido al menor esfuerzo y peso involucrado en el manoseo Mejora el control del inventario en proceso Los problemas son detectados rpidamente; el tiempo de reaccin es ms rpido Contribuye para reducir el lead time
KAIZEN
Tres funciones deben existir simultneamente en alguna organizacin Mantenimiento: procedimientos y estndares implementados Innovacin: compras de equipo, desarrollo de nuevos mercados KAIZEN: pasos pequeos pero mejora contina.
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KAIZEN es una filosofa de mejora continua que enfatiza la participacin de los empleados, en la cual cada proceso es evaluado continuamente y mejorado en trminos de tiempo, recursos, calidad u otros aspectos relevantes del proceso.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES A REALIZAR

5s
Se realizaran entrenamientos para que la gente identifique y reconozca las 5s en su lugar de trabajo, se realizara una S diaria as hasta que se vuelva un habito creado. Primer da de trabajo: Seleccionar ser el tema del primer da de trabajo en base a las 5s tendrn el tiempo necesario para seleccionar todos aquellos materiales que
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no ocupan y que les estorban en su lugar de trabajo es importante que distingan los que ocupan mas y lo que ocupan menos. Segundo da de trabajo: Ordenar ser el tema del da de trabajo numero dos ya que anteriormente seleccionaron todo ahora toca el turno de ordenar tendrn todo un da para ordenar las cosas como ellos mejor les acomode. Tercer da de trabajo: Limpiar es el tema del tercer da de trabajo remover suciedad de su estacin para que de una mejor apariencia visual, pero tambin conlleva otros beneficios como previene defectos y contaminacin del ambiente de trabajo. Cuarto da de trabajo: Estandarizar es el tema del cuarto da, ya que llevaron acabo las 3 Ss anteriores deben identificar y etiquetar el material que ocupan en su estacin de trabajo as como tener los mismos estndares en cada estacin. Quinto da de trabajo: Se dar una reflexin sobre lo ya realizado, y se har un compromiso a sostener y mejorar da con da las cinco S se har comprensin que si solo se hace una ves no es valido y no agrega valor en ningn aspecto.
SIETE MUDAS
Se dar un entrenamiento en Siete mudas para informar al personal de la planta sobre el tema. En el curso aprendern cada una de las mudas y las sabrn identificar en su lugar de trabajo en base al tema aprendido podrn realizar mejora continua.
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Sobreproduccin. Se mostrara la muda de sobreproduccin al personal en base a esta se trasladaran al gemba a encontrar este tipo de muda, recordar que es producir lo que no requiere el cliente, se puede identificar de diferentes maneras una cinta roja alrededor para sealar que el material no fue requerido por el cliente y que se le debe direccionar. Inventario. Se trasladaran al gemba a identificar dicha muda as determinaran el inventario que tienen entre estaciones debido al inexistente flujo de su lnea as como inventario de materia prima y de materiales no productivos y darn ideas para mejorar. Defectos. Detectaran en el gemba los defectos mas cotidianos que ocurren, encontrando su causa raz a travs de el mtodo del porque? Realizaran esta pregunta hasta encontrar la dicha causa raz. Movimiento. Solo con la simple observacin detectaran la muda por movimiento que principalmente afecta al personal as harn una lluvia de ideas para dar mejoras al problema. Sobre proceso. Esta muda debe de ser atacada principalmente por personal especializado como ingeniera de procesos o industrial, por la razn que debe de determinarse si algunas estaciones no agregan un real valor al producto Espera. Detectaran mediante la observacin si el personal tiene tiempos de esperas o comnmente llamado tiempo muerto Transporte. Igualmente mediante la observacin se puede detectar si alguna persona debido a mala distribucin de planta esta sufriendo este tipo de muda.
SISTEMA PUSH
Se requiere que el personal de Celestica determine en que tipo de sistema esta trabajando, mediante un entrenamiento se instruir al personal enla Herramienta Push que es un sistema obsoleto en las compaas implementado por Henry Ford, en un sistema esbelto este sistema no funciona, ya que se trata de mejorar el flujo as como realizar menos operaciones posibles de acuerdo al termino muda. Es importante que el personal conozca dicho sistema ya que si no conoces a tu enemigo no conoces sus debilidades.
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SISTEMA PULL
La contraparte del sistema Push es el sistema pull. Se dar entrenamiento al personal para que conozcan mas del sistema, as de quien esta en el peldao mas alto de dicho sistema que es el cliente, de acuerdo a su requerimiento vamos a trabajar pero como una gran cadena de eslabones que jalan al otro hasta que estiran, este sistema es un gran paso a la esbeltez ya que minimiza costos da soluciones practicas y determina como se va a realizar el proceso en el lugar de trabajo.
La importancia del entrenamiento es dar un a simulacin a escala de un caso de una planta donde existan cuellos de botella creados a propsito y que la gente aprenda a identificarlos y los mas importancia que pasen el pensamiento a su lugar de trabajo.
Takt Time
El Takt time nos mide nuestro ritmo dentro de nuestra lnea de produccin ya que es como nuestro tambor que marca el ritmo de la banda. El personal recibir informacin de cmo calcular el takt time de una lnea y el takt time global as sabr cuanto tiempo se tienen que tardar por unidad y apegarse a dicho tiempo lo mejor posible. El personal calculara el takt de su lnea y lo comparara con el de sus compaeros.
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CICLE TIME
Se tomaran los tiempos de ciclo por estacin en las lneas antes de esto se mostrara la manera correcta de tomarlo que es de un inicio a un inicio y de fin a fin con estos sencillos pasos se cierra el ciclo de operacin. Las herramientas en la toma de tiempos: 1.-Cronometro 2.-Libreta 3.-Lapiz Se tomaran diez muestras por estacin as se lograra sacar un promedio del tiempo de ciclo que el operador deber realizar dicha operacin. Los tiempos bien tomados se utilizaran para realizar el balanceo de lnea correspondiente que arroja cuantos operadores necesita la lnea.
CONTROL VISUAL
El control visual en una planta es muy importante es un sistema de informacin y alerta para todo el personal, este debe de ser entendible para cualquier persona y que nos proporcionen datos inmediatamente de nuestro status para rectificar las cosas que no estn resultando de la manera correcta. Implementacin de banderas: Banderas al final de la lnea que sean visible para todo el personal y que nos arrojaran nuestro estatus. Bandera roja: Estamos mal Bandera amarilla: podemos mejorar
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Bandera verde: vamos muy bien Estas banderas nos servirn para avisar al equipo de apoyo de la lnea (entrenamiento-calidad-procesos) que esta necesita ayuda se reunir el equipo de ayuda para combatir el problema y encontrar la causa raz.
Contadores de fallas Contadores de fallas en la lnea situados en puntos estratgicos de esta, para encontrar la causa raz del problema, el operador tendr su contador e su estacin y el ira cambindolo mediante las fallas vallan cayendo. Pizarrn de contadores de fallas. Pizarrn en cada lnea que ayudara a los contadores de falla a documentar la misma, los lideres de cada lnea darn las anotaciones correspondientes.
Advertising Letreros que ilustren mensajes que la gente realiza en su tarea diaria por ejemplo pancartas de las 5S y de las siete mudas que recuerden al personal cada una de estas y como aplicarlas e identificarlas.
Pizarrones Kaizen Los pizarrones Kaizen nos darn todas las mejoras ya aprobadas en la planta, pequeos daily kaizen que realizara el personal en su turno estos nos mostraran la foto del equipo la descripcin del kaizen y que tipo de muda atacaron. La publicacin en estos pizarrones dar como resultado la involucracin de mas y mas gente en un periodo de tiempo corto. As como la gratificacin a la gente participante con sus mejoras.
Seales Kanban
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Se realizaran seales Kan ban de los diferentes tipos existentes para involucrar al personal en el sistema jalar, las seales kan ban pueden llevar un Poka Yoke donde solo se rellene lo que se necesite.
W.I.P ESTNDAR
Determina solo el material necesario para trabajar dentro de la lnea, el W.I.P estndar se ayuda del takt time, si el cumplimos con el takt ya no debemos de seguir alimentando a la lnea de produccin con unidades que el cliente no requiere, mejoraremos la calidad del producto as como la fluidez de este entre las estaciones de trabajo.
ANDON
El sistema ANDON nos proporcionara alertas rpidas donde esta el verdadero defecto, se pondrn semforos ANDON con sonido para que los equipos de soporte (entrenamiento-calidad-procesos) se trasladen a la lnea de produccin donde esta ocurriendo el suceso a resolver.
Pitch
Se instruir al personal en el calculo del pitch que esta basado en el takt time para mejorar la distribucin de material, la calidad de este el acomodo del mismo por lotes y nivelar mejor la produccin para que esta tenga siempre un estndar a seguir en el proceso de produccin.
KAIZEN
El kaizen es la mejora continua, el personal de la planta sabr realizar kaizen y como llenar un formato kaizen, que se compone de pequeas mejoras.
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Pensara de una manera diferente, que problema quiere atacar en que medida, como lo quiere atacar, si es viable que tipo de costos reducir, mostrara graficos que muestren de una manera mas visible la situacin anterior y la situacin despus del kaizen.
L t d lo r s is a e go
T m: e a Po e t d Fu C ni u E PO y P D r y c o e l jo o tn o D n x R P ro o ei d : 2 - l 2 1 a2 -A o2 1 0Ju- 0 0 3 g - 0 0
E t e a i no nr n m t e
N /A
H t ra is o i l D s u sd l k iz n ep e a e
O jeiv s b t o
M m r sd l e u o i b o e q ip e
C m io a b s
C n ic nA t a o d i c u l
A isc u ar z n lis a s a
Pa d S s e im no l n e o t n ie t
Formato Daily kaizen Celestica Reynosa.
RESULTADOS
5S
Los resultados de las platicas y ejecucin en el piso de las 5S fue favorable se esta haciendo un habito de la gente cuidar su lugar de trabajo de acuerdo a las 5 s. Estos son algunos resultados positivos:
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Fotografa No 1y 2 Celestica Reynosa
Fotografa 3 y 4 Celestica Reynosa
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Fotografa 5 y 6 Celestica Reynosa
Siete Mudas
Las mudas son el principal problema a atacar en cualquier empresa pero para eliminarlas hay que saber identificarlas plenamente as que los resultados del entrenamiento de siete mudas fue que el personal entendiera e identificara las mudas. Los resultados fueron:
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Fotogradia No 7 Celestica Reynosa
Muda por sobreproduccion: el personal identifico esta muda y aporto ideas para soluciones.
Fotografia No8 Celestica Reynosa
Muda por inventario: El personal ataco esta muda con mejoras en toda la planta y supieron identificar que tipo de inventario se tenia que eliminar y cual se tenia que
de raiz.
Muda por defecto: Este tipo de muda es la mas comun es la que mas afecta por que genera otros tipos muda, el personal la identifico y encontro causas
Muda por Movimiento: En el ambito ergonomico este tipo de muda es muy importante ya que afecta
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HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING directamente al personal, y reduce el rendimiento, personal las detecto y realizaron mejoras.
. el
Fotogafia No11 Celestica Reynosa
. .
Muda por sobre procesamiento: Esta muda fue identificda por el personal y aprobada por ingernieros ya quealgunas estaciones de trabajo fueron removidas por no realizar ningun beneficio al proceso
Muda por espera: Muda identificada plenamente por falta de material o malos diseos de ingenieria.
Muda por transporte: El personal identifico este tipo de muda causada por un mal diseo, y su eliminacion depende de un rediseo de estaciones.
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Sistema Push
El sistema Push es muy costoso para cualquier empresa, por eso se dio entrenamiento para eliminar este tipo de sistema los resultados fueron la plena identificacin de tal sistema dentro de nuestro sistema de produccin que conlleva las mudas, este sistema es perfecto para una produccin en masa pero en tiempos de crisis es muy costoso.
Sistema Pull
Nuestro sistema pull esta basado en la orden del cliente as como en seales kan ban, ayudas visuales y balanceo de lnea por actividades, as como el inters del personal en su sostenimiento dentro de nuestra empresa.
Takt time / cicle time

El personal recibi entrenamiento para obtener los datos takt time global y el takt time de la lnea que se refiere al rate por hora preestablecido. Resultados: Antes
MIER-M-900
REPORTE DE ESTACION POR HORA 7:00 - 8:00
ESTACION RATE
PASAN FALLAN
NOMBRE
KAREN MARISELA
8:00 - 9:00
PASAN FALLAN
9:00 - 10:00
PASAN FALLAN
10:00 - 11:00
PASAN FALLAN
11:00 - 12:00
PASAN FALLAN
12:00 - 1:00
PASAN FALLAN
1:00 - 2:00
PASAN FALLAN
2:00 - 3:00
PASAN FALLAN
3:00 - 4:00
PASAN FALLAN
4:00 - 5:00
PASAN FALLAN
5:00 - 6:00
PASAN FALLAN
6:00 - 7:00
PASAN FALLAN
TOTAL PASAN 256
TOTAL FALLA 45
ESTACION TRIAGE YIELD RFI,MFT1,INSP DIASSEMBLY # 1 DISASSEMBLY # 2 ASSEMBLY# 1 ASSEMBLY # 2 ASSEMBLY # 3 ENSAMBLY # 4 MFTO RFO SOFTWARE FQA
BUENA 256
FALLA 45
TOTAL 301 85.05% 276 247 217 250 227 224 194 235 41.70% 130 84.62% 131 93.13% 95 97.89%
TRIAGE YIELD RFI,MFT1,INSP DISASSEMBLY # 1 DISASSEMBLY # 2 ASSEMBLY# 1 ASSEMBLY # 2 ASSEMBLY # 3 ENSAMBLY # 4 MFTO RFO SOFTWARE FQA FQA CLEAR OBA
30
25
10
20
20
0 #DIV/0! 0
0 0
23
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0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 5
0 0 0
38
27
20
83.33% 40 0 100.00% 37 0 100.00% 30 0 100.00% 35 0 100.00% 32 0 100.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 13 38.24% 16 94.12% 19 100.00% 8 100.00% 5 100.00% 11 100.00% #DIV/0! 21 1 0 0 0 0 0
71.43% 35 0 100.00% 18 0 100.00% 10 0 100.00% 40 0 100.00% 35 0 16.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 12 34.29% 12 100.00% 13 100.00% 3 75.00% 7 87.50% 11 100.00% #DIV/0! 0 1 1 0 0 23 0
74.07% 20 0 100.00% 10 0 100.00% 15 0 100.00% 25 0 100.00% 16 0 0.00% 16 100.00% 15 100.00% 6 50.00% 12 100.00% 20 100.00% 9 100.00% 6 100.00% 13 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 0 6 0 0
71.43% 20 0 100.00% 21 0 100.00% 20 0 100.00% 35 0 100.00% 33 0 100.00% 20 0 100.00% 20 100.00% 5 35.71% 6 100.00% 1 50.00% 5 100.00% 4 100.00% 9 100.00% #DIV/0! 0 0 0 1 0 9 0
100.00% 23 0 100.00% 28 0 100.00% 30 0 100.00% 11 0 100.00% 11 0 100.00% 23 0 100.00% 23 100.00% 19 63.33% 13 92.86% 8 100.00% 2 100.00% 5 100.00% 4 100.00% #DIV/0! 11 1 0 0 0 0 0
100.00% 28 0 100.00% 13 0 100.00% 13 0 100.00% 12 0 100.00% 12 0 100.00% 11 0 100.00% 11 100.00% 6 2.00% 9 69.23% 13 76.47% 4 100.00% 1 100.00% 5 100.00% #DIV/0! 0 0 0 4 4 9 0
100.00% 25 0 100.00% 25 0 100.00% 20 0 100.00% 36 0 100.00% 35 0 100.00% 30 0 100.00% 6 100.00% 9 40.91% 10 71.43% 11 73.33% 3 100.00% 4 100.00% 7 100.00% #DIV/0! 0 0 0 4 4 13 0
86.36% 38 0 100.00% 28 0 100.00% 25 0 100.00% 10 0 100.00% 13 0 100.00% 13 0 100.00% 13 100.00% 7 46.67% 7 87.50% 11 100.00% 1 100.00% 4 100.00% 11 100.00% #DIV/0! 8 1 0 0 0 0 0
90.00% 27 0 100.00% 25 0 100.00% 20 0 100.00% 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 1 33.33% 1 100.00% 1 100.00% 0 #DIV/0! 4 100.00% 10 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 0 2 0 0 0
80.00% 20 0 100.00% 21 0 100.00% 3 0 100.00% 6 0 100.00% 6 0 100.00% 6 0 100.00% 6 100.00% 0 0.00% 1 25.00% 3 100.00% 0 #DIV/0! 2 100.00% 3 100.00% 0 0 0 0 3 7 0
85.05% 276 100.00% 247 100.00% 217 100.00% 250 100.00% 227 100.00% 224 100.00% 194 100.00% 98 41.70% 110 84.62% 122 93.13% 44 97.78% 49 98.00% 100 100.00% 0 0 #DIV/0! 0 1 1 9 20 137 0 0 0 0 0 0 0
85.05% 276 0 100.00% 247 0 100.00% 217 0 100.00% 250 0 100.00% 227 0 100.00% 224 0 100.00% 194 100.00% 98 110 84.62% 122 93.13% 93 97.89% 2 9 137 41.70% 20 0
FRANCISCO
J ORGE ALEJ ANDRA PABLO SIMONA GINA
#DIV/0! 16 0 100.00% 22 0 100.00% 25 0 100.00% 19 0 100.00% 20 0 100.00% 15 100.00% 11 52.38% 11 73.33% 6 100.00% 2 100.00% 1 100.00% 3 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 4 10 0
100.00% 9 0 100.00% 15 0 100.00% 15 0 100.00% 15 0 100.00% 15 100.00% 9 33.33% 12 85.71% 16 100.00% 7 100.00% 6 100.00% 13 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 2 18 0
JUANITA
RUBEN RUBEN BRISEIDA ANTONIO NOE
CLEAR OBA
100 100.00% 0 #DIV/0!
0 0
100 100.00% 0
#DIV/0!
TOTAL
346
92.51%
28
291
89.26%
35
203
93.98%
13
219
92.41%
18
151
91.52%
14
223
94.89%
12
166
90.71%
17
246
92.13%
21
137
87.26%
20
219
93.59%
15
116
95.87%
97
86.61%
15
2414
91.89%
213
100 37.31% 168 268
Reporte de yield (cadas) por estacin y hora muy alto
32
Despus
JUE-U820M
REPORTE DE ESTACION POR HORA
ESTACION RATE
NOMBRE
KAREN MARISELA
7:00 - 8:00
PASAN FALLAN
8:00 - 9:00
PASAN FALLAN
9:00 - 10:00
PASAN FALLAN
10:00 - 11:00
PASAN FALLAN
11:00 - 12:00
PASAN FALLAN
12:00 - 1:00
PASAN FALLAN
1:00 - 2:00
PASAN FALLAN
2:00 - 3:00
PASAN FALLAN
3:00 - 4:00
PASAN FALLAN
4:00 - 5:00
PASAN FALLAN
5:00 - 6:00
PASAN FALLAN
6:00 - 7:00
PASAN FALLAN
TOTAL PASAN 438
TOTAL FALLA 17
ESTACION TRIAGE YIELD RFI,MFT1,INSP DIASSEMBLY # 1 DISASSEMBLY # 2 ASSEMBLY# 1 ASSEMBLY # 2 ASSEMBLY # 3 ENSAMBLY # 4 MFTO RFO SOFTWARE FQA
BUENA 438
FALLA 17 0
TOTAL 455 96.26% 419 376 387 433 384 380 365 441 51.25% 234 90.17% 209 95.22% 196 97.96%
TRIAGE YIELD RFI,MFT1,INSP DISASSEMBLY # 1 DISASSEMBLY # 2 ASSEMBLY# 1 ASSEMBLY # 2 ASSEMBLY # 3 ENSAMBLY # 4 MFTO RFO SOFTWARE FQA FQA CLEAR OBA
37 7.00% 50
6 0
44 6.00% 35
2 0
32 100.00% 35
0 0
36 97.30% 36
1 0
56 96.55% 56
2 0
53 91.38% 45
5 0
30 96.77% 30
1 0
40 100.00% 38
0 0
20 100.00% 20
0 0
26 100.00% 20
0 0
30 100.00% 20
0 0
34 100.00% 34
0 0
96.26% 419 100.00% 376 100.00% 0 387 100.00% 433 100.00% 384 100.00% 380 100.00% 0 365 100.00% 226 51.25% 2 0 0 0 0 211 90.17% 199 95.22% 100 97.09% 92 98.92% 151 100.00% 0 0 #DIV/0! 0 1 3 10 23 215 0 0 0 0 0 0 0
96.26% 419 100.00% 376 0 100.00% 387 0 100.00% 433 0 100.00% 384 0 100.00% 380 0 100.00% 365 100.00% 226 211 90.17% 199 95.22% 192 97.96% 4 10 215 23 51.25% 0
FRANCISCO
AGRIPINO ALEJ ANDRA PABLO SIMONA GINA
100.00% 38 0 100.00% 30 0 100.00% 30 0 100.00% 28 0 100.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 21 50.00% 20 86.96% 14 100.00% 7 87.50% 6 85.71% 5 100.00% #DIV/0! 21 3 0 1 1 0 0
100.00% 45 0 100.00% 37 0 100.00% 50 0 100.00% 45 0 100.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 28 63.64% 21 91.30% 23 100.00% 7 87.50% 8 100.00% 15 100.00% #DIV/0! 0 0 1 0 2 16 0
100.00% 35 0 100.00% 23 0 100.00% 35 0 100.00% 30 0 100.00% 25 0 100.00% 25 100.00% 14 51.85% 14 82.35% 11 78.57% 8 100.00% 7 100.00% 8 100.00% #DIV/0! 0 0 0 3 3 13 0
100.00% 45 0 100.00% 37 0 100.00% 40 0 100.00% 34 0 100.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 19 52.78% 20 100.00% 17 80.95% 13 100.00% 10 100.00% 20 100.00% #DIV/0! 0 0 0 4 0 17 0
100.00% 37 0 100.00% 33 0 100.00% 40 0 100.00% 38 0 100.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 20 40.82% 10 76.92% 10 90.91% 9 100.00% 10 100.00% 14 100.00% #DIV/0! 0 0 0 1 3 29 0
100.00% 27 0 100.00% 40 0 100.00% 38 0 100.00% 40 0 100.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 26 50.98% 20 86.96% 18 100.00% 9 100.00% 7 100.00% 14 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 3 25 0
100.00% 17 0 25.00% 31 0 30.00% 30 0 100.00% 26 0 100.00% 25 0 100.00% 25 100.00% 13 44.83% 14 93.33% 16 100.00% 9 100.00% 6 100.00% 13 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 1 16 0
100.00% 27 0 0.00% 25 0.00% 30 0 100.00% 30 0 100.00% 25 0 100.00% 25 100.00% 17 47.22% 12 92.31% 10 100.00% 6 100.00% 6 100.00% 10 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 1 19 0 0
100.00% 25 0 100.00% 26 0 100.00% 29 0 100.00% 27 0 100.00% 30 0 100.00% 30 100.00% 9 45.00% 10 100.00% 14 100.00% 4 100.00% 4 100.00% 8 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 0 11 0
100.00% 30 0 100.00% 40 0 100.00% 48 0 100.00% 35 0 100.00% 35 0 100.00% 20 100.00% 17 65.38% 27 90.00% 24 92.31% 8 88.89% 10 100.00% 15 100.00% #DIV/0! 0 0 1 2 3 9 0
100.00% 30 0 30.00% 35 0 100.00% 33 0 100.00% 33 0 100.00% 30 0 100.00% 30 100.00% 23 51.11% 28 93.33% 27 100.00% 9 100.00% 8 100.00% 13 100.00% #DIV/0! 0 0 0 0 2 22 0
100.00% 20 0 0.00% 30 100.00% 30 0 100.00% 18 0 100.00% 35 0 100.00% 35 100.00% 19 52.78% 15 88.24% 15 100.00% 11 100.00% 10 100.00% 16 100.00% #DIV/0! 17
JUANITA
RUBEN RUBEN
ANTONIO
BRISERIDA NOE
CLEAR OBA
151 100.00% 0 #DIV/0!
0 0
151 100.00% 0
TOTAL
356
91.75%
32
428
95.32%
21
302
94.08%
19
397
94.75%
22
403
92.01%
35
407
92.50%
33
285
94.06%
18
301
93.77%
20
256
95.88%
11
355
95.95%
15
349
93.57%
24
322
94.43%
19
4161
93.93%
269
151 37.47% 252 403
Se mejoro el yield de la lnea en un 8% Tiempos de Ciclo posterior y actual
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ESTACION T. DISPONIBLE TRIAGE 3600 DESEN 3600 RETRABAJO 3600 ENSAM 1 3600 ENSAM 2 3600 RF 3600 L Y SOFT 3600 EOL 3600 OBA 3600 YIELD 0.85 0.99 0.99 0.98 0.98 0.98 0.99 0.98 0.99 ENTRADA 26.6 22.6 22.3 22.1 21.7 21.2 20.8 20.6 20.2 RATE 22.6 22.3 22.1 21.7 21.2 20.8 20.6 20.2 20.0

Takt x Estacin T C recomendado T. CICLO ACTUAL 135.6 122.0 967 159.5 143.5 175 161.1 145.0 143 162.7 146.5 182 166.0 149.4 142 169.4 152.5 196 172.9 155.6 195 174.6 157.2 666 178.2 160.4 200 # Operadores # Operadores % Utilizacin 7.13 7 1.02 1.10 1 1.10 0.89 1 0.89 1.12 1 1.12 0.86 1 0.86 1.16 1 1.16 1.13 1 1.13 3.81 4 0.95 1.12 1 1.12 18.31 18
T Crecom endado
180.0 160.0 140.0 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0
T C recom endado
Control Visual
El control visual es muy importante dentro de una planta, es el sistema de pedir ayuda o de provocar reacciones en el personal. Es necesario que sea entendible para cualquier persona dentro de la planta, por eso elaboramos sistemas de control visual sencillo y razonable y los resultados fueron los siguientes:
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Fotografa No 14, 15,16 y 17 Celestica Reynosa
Fotografas que nos muestran los pizarrones de produccin muy visuales y que cualquier persona puede consultar como va el rate en su lnea o cuantos defectos han estado saliendo por hora y en que estacin.
Fotografa No 18 Celestica Reynosa
Tablero muy visible de estatus de produccin nos muestra el tiempo de ciclo de la lnea, cadas, paros, meta y piezas producidas por hora.
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Pizarrn kaizen de publicacin toda mejora continua dentro de la planta y autorizada esta en este pizarrn.
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Identificacin de las reas, letreros, colores, estandarizacin de racks gavetas y estantes de cualquier tipo de material.
Kan Ban de retiro y consumo, implementacin de pizarrones como fichas para saber con cuanta materia prima cuenta la lnea.
KAIZEN
El kaizen es la mejora continua y en cuanto a este se han dado resultados favorecedores en Celestica de Reynosa, personal mas participativo e involucrado en la mejora continua y que su lugar de trabajo sea mejor. Resultados de kaizen personal ms involucrado:
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Lista de logros
Tema: Proyecto de Flujo Continuo EDP Onyx PRD Periodo: 20-J ul-2010 a 23-Ago-2010
Entrenamiento
N/ A
Historial
- Se modifico el area de Analisis para poder soportar una minicelda de ASY - Se consiguio equipo tanto de ASY como de Pruebas para la celda EDP - Se consiguio personal de Produccion y Calidad para soportar esta nueva celda de EDP - Se definio el flujo a seguir por el personal en la celda de EDP - Se redujo al 100% el inventario acumulado de casi 7000 unidades - Se retorn a linea toda la materia prima de PRD que tambien se acumulaba - En conjunto con el proceso de PDP (Postponement Dissasembly Process) se
Despus del kaizen
En el area de Analisis de Onyx se tenia un acumulamiento de casi 7000 unidades a nivel PRD las cuales eran fallas de linea, tanto cosmeticas como funcionales, se acumulaban principalmente por que la gran mayoria de ellas requerian desensamble y retorno a ASY, tambien el Scrap del Front Housing era significativo ya que no se daba retroalimentacion inmediata a la linea de PRD. Se redujo el Inventario acumulado a CERO y ademas se qued definido un flujo Objetivos para darle continuidad a las unidades que necesitan desensamble de ASY Implementar un proceso continuo y autosustentable en el area de Analisis de PRD llamado EDP (Engine Dissasembly Process) para que las unidades fluyan y salgan de nuevo a la linea de PRD y asi mantener el nivel de RIP muy cercano a cero
Miembros del equipo
Adan Carballo Jose Guadalupe Pinedo Javier Alejandro Reyes Juan Bernabe Loredo Ramos Ricardo Leos Bracho Maria Ana Moreno Daniel Ordonez Nibardo Barraza Juan Francisco Gaytan Pavel Lenin Grijalva Ibarra Jesus Josmar Tanajara Project Leader ASY Process Eng Materials Leader Industrial Eng Production Supervisor PRD Process Eng Quality Eng Test Eng EDP Process Eng Planning Planning
Cambios
Condicin Actual
Al 17-Jun-2010 se tenian 6867 unidades del modelo Onyx a nivel PRD las cuales estaban acumuladas y de acuerdo a la produccion en ese momento esta cantidad continuaria ascendiendo
Anlisis causa raz
Plan de Sostenimiento
- No habia un proceso definido para el retorno de unidades de PRD a ASY para su reproceso - La actual linea de produccion de ASY no tenia la flexibilidad de reprocesar estas unidades ya que se tenian que realizar diferentes cambios a ellas segun los defectos - No se tenia de planta a personal de Inspeccion de Calidad para certificar las fallas cosmeticas recibidas
- Qued permamente un equipo de personal (Operadores, Tecnicos, Inspectores de QA, Supervisores y 1 Ingeniero de Procesos) - Esto ha sido sostenible ya que desde el 21-Ago-2010 a la fecha el inventario de unidades de Onyx en el area de Analisis / EDP ha estado fluctuando entre 50 y Cero unidades.
CONCLUSIONES Despus de concluir el proyecto Lean en la empresa Celestica de Reynosa se vera un gran cambio en el ambiente laboral, as como en la atencin de las personas a su lugar de trabajo, fueron creados sistemas de kaizen, ANDON, Poka Yoke, sistemas de reconocimiento, pero todo esto forma parte de la culturizacin de todo el personal de la empresa desde su vicepresidente general de la planta hasta todas las personas que contribuyen con la labor directa de la planta.
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Recomendaciones: La implementacin de Lean Manufacturing en cualquier empresa es muy difcil si no todas las partes colaboran por eso las siguientes recomendaciones. 1.- Tener a personal convencido de la implementacin Lean 2.- Que desarrollen la filosofa Lean 3.- Tener un sensei Lean que ensee la filosofa y herramientas 4.- Absorber los conocimientos del sensei Lean 5.- Toda la empresa debe de estar entrenada y entender la filosofa 6.- Ejecutar la filosofa Lean y Herramientas 7.- Estar siempre dispuesto a Mejorar
Bibliografa Manual Lean Manufacturing Alfra Consulting Manual Lean Manufacturing e implementacin Q.C. Onics Ventures, LP The Toyota Way Jeffrey K Liker
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Herramientas Lean Manufacturing para mejorar procesos

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SEP

INSTITUTO TECNOLOGICO DE REYNOSA

Reynosa Tamaulipas, Mxico,

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Planteamiento del Problema

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CARACTERIZACION DEL AREA

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16.- EOL1 17.-EOL2 18.-EOL3 19.-OBA 20.-PDW

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Muda por Sobreproduccin

Muda por Defecto

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Servicios tcnicos Cambio de productos Prdida de clientes y ventas

Muda por Movimientos.

Muda por Sobre-procesamiento.

Muda por Espera.

Muda por Transporte.

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Estatus de la produccin adelante y atrs. Pizarrn de defectos. Pizarrn de Mejora Continua.

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Tabla de combinacin de trabajo estndar:

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Ventajas de un Pitch pequeo

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DESCRIPCION DE ACTIVIDADES A REALIZAR

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Formato Daily kaizen Celestica Reynosa.

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Fotografa No 1y 2 Celestica Reynosa

Fotografa 3 y 4 Celestica Reynosa

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Fotografa 5 y 6 Celestica Reynosa

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Fotogradia No 7 Celestica Reynosa

Fotografia No8 Celestica Reynosa

Fotografia No9 Celestica Reynosa

Fotografia No10 Celestica Reynosa

Fotogafia No11 Celestica Reynosa

Fotografia No12 Celestica Reynosa

Fotografia No13 Celestica Reynosa

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Takt time / cicle time

TOTAL PASAN 256

100 100.00% 0 #DIV/0!

Reporte de yield (cadas) por estacin y hora muy alto