Manual Coordinación Institucional

MANUALES UNIVERSITARIOS DE TELEFORMACIÓN, 42
Coordinación institucional, mando

y control en los servicios de seguridad
Grado en Seguridad y Control de Riesgos
Luis Juan Santacreu Ríos (coordinador)

Carmen Delia González Martín
MANUALES UNIVERSITARIOS DE TELEFORMACIÓN, 42


2018
Manuales Universitarios de Teleformación, 42
© del texto:
© de la edición:
Estructura de Teleformación. ULPGC Online
Vicerrectorado de Organización Académica
y Profesorado
UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
Primera edición impresa, 2014

Primera edición digital, 2018
Queda rigurosamente prohibida, sin la autori-

zación escrita de los titulares del «Copyright»,
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la reproducción parcial o total de esta obra por
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dos la reprografía y el tratamiento informático.
Índice
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................10
INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA ............................................................................................12
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1. COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL EN LAS

EMERGENCIAS Y CATÁSTROFES ......................................................................................................14
PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................15
OBJETIVOS ..........................................................................................................................................16
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ......................................................................................................17
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ..................................................................................................17
1. Introducción..................................................................................................................................17
2. Catástrofe y emergencia ..............................................................................................................19
3. Coordinación: aproximación conceptual ..................................................................................21
3.1. Coordinación operativa ......................................................................................................24
3.2. Coordinación de la información........................................................................................25
3.3. Coordinación efectiva..........................................................................................................26
4. Centros de coordinación ............................................................................................................27
4.1. Organización y funciones de los centros de coordinación............................................27
5. La coordinación de emergencias. Coordinación interinstitucional y marco jurídico ........29
5.1. Mando único ........................................................................................................................31
5.2. La coordinación en el PLATECA ....................................................................................32
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................35
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................36
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................................................................................38
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................................................40
GLOSARIO ......................................................................................................................................................41
4
Coorinación interinstitucional, mando y control en los servicios de seguridad
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2. LA COMUNICACIÓN Y LA BÚSQUEDA Y GESTIÓN

DE LA INFORMACIÓN ..............................................................................................................................44
PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................45
OBJETIVOS ..........................................................................................................................................45
1. Introducción..................................................................................................................................46
2. La comunicación en las organizaciones (terminología común) ............................................47
2.1. Tipos de comunicación ......................................................................................................48
2.2. Comunicación formal vertical y horizontal ....................................................................48
2.2.1. Comunicación formal vertical ..................................................................................48
2.2.2. La comunicación formal horizontal ........................................................................49
3. La gestión de la información y la comunicación informal ....................................................50
3.1. La comunicación informal y los rumores en la gestión de crisis..................................51
4. La comunicación interpersonal ..................................................................................................52
4.1. Barreras en la comunicación interpersonal ......................................................................55
5. La comunicación en las emergencias y/o catástrofes ............................................................57
5.1. Estrategia general de comunicación y plan de acción ....................................................57
5.1.1. Gabinete de comunicación del 1-1-2 Canarias ......................................................59
5.1.2. Objetivos de la inclusión del 1-1-2 Canarias en las redes sociales ......................60
5.1.3. Estrategias por las que el 1-1-2 Canarias entro en las redes sociales ..................61
5.1.4. Algunos datos de actividad ........................................................................................62
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................64
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................65
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................................................70
GLOSARIO ......................................................................................................................................................71
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3. EL LIDERAZGO Y MANDO Y CONTROL ....................................74

PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................75
OBJETIVOS ..........................................................................................................................................76
1. Introducción..................................................................................................................................77
2. Liderazgo: definición y características ......................................................................................78
2.1. Definición de liderazgo ......................................................................................................78
2.2. Importancia del liderazgo ..................................................................................................79
5
Luis Juan Santacreu Ríos (coordinador) y Carmen Delia González Martín
2.3. Estilos de liderazgo..............................................................................................................80

2.4. Características del líder (necesidades y cualidades del mando) ....................................81
2.5. Inteligencia emocional y liderazgo ....................................................................................82
3. Liderazgo y mando ......................................................................................................................83
3.1. Influencia del liderazgo en el ejercicio de mando ..........................................................83
3.2. La dirección de la organización ........................................................................................85
3.3. Mando y control ..................................................................................................................86
3.3.1. Manejo de crisis y respuesta a incidentes................................................................ 86
3.3.2. Ejercicio del mando y control ..................................................................................87
4. La gestión de incidentes de seguridad y emergencias ............................................................88
5. Mando y control en Seguridad y Emergencias ........................................................................91
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................96
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................97
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ................................................................100
GLOSARIO ....................................................................................................................................................101
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4. LA DIRECCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES ..........................104

PRESENTACIÓN ................................................................................................................................105
OBJETIVOS ........................................................................................................................................106
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ....................................................................................................106
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................106
1. Introducción................................................................................................................................106
2. La administración por objetivos: definición ..........................................................................107
2.1. Definición ..........................................................................................................................107
2.2. Características de la APO ................................................................................................108
2.2.1. Características estructurales de los objetivos ........................................................108
2.2.2. Característica comportamentales ............................................................................109
2.2.3. Distribución jerárquica de objetivos ......................................................................109
2.2.4. Características de los objetivos................................................................................109
2.3. Planificación estratégica y táctica ....................................................................................110
2.3.1. Planificación estratégica ..........................................................................................110
2.3.2. Desarrollo de planes tácticos ..................................................................................111
2.4. Ventajas y limitaciones de la APO ..................................................................................111
3. Decidir o no decidir ..................................................................................................................112
4. Procesos y elementos que intervienen en la toma de decisiones y factores
que influyen ................................................................................................................................113
6
4.1. Procesos que intervienen en la toma de decisiones ....................................................114

4.2. Factores que influyen en la toma de decisiones ............................................................115
5. Toma de decisiones en Seguridad y Emergencias ................................................................116
5.1. Juicio crítico ........................................................................................................................119
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................122
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................123
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ................................................................................................124
GLOSARIO ....................................................................................................................................................127
UNIDAD DE APRENDIZAJE 5. LA INTERVENCIÓN. SEGURIDAD, CONTROL

Y ZONAS QUE HAY QUE CONSIDERAR EN UNA INTERVENCIÓN ..............................................130
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................131
OBJETIVOS ........................................................................................................................................131
1. Introducción................................................................................................................................132
2. La intervención ..........................................................................................................................132
2.1. La alerta ..............................................................................................................................132
2.2. La activación y movilización ............................................................................................133
2.3. La asistencia o intervención ............................................................................................133
2.4. Seguridad, control y zonas que hay que considerar en una intervención ................135
2.4.1. Área de salvamento ..................................................................................................137
2.4.2. Área de socorro ........................................................................................................137
2.4.3. Área base ....................................................................................................................137
2.4.4. Subzonas o subsectores............................................................................................137
3. Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad del Gobierno de Canarias
(CECOES 1-1-2)........................................................................................................................138
3.1. Marco jurídico y ámbito competencial ..........................................................................138
3.2. Funciones y características del servicio ..........................................................................140
3.3. Organización y organigrama ............................................................................................142
3.4. La coordinación de la seguridad en Canarias ................................................................146
3.5. Sistemas de Comunicaciones Móviles para Seguridad y Emergencias
del Gobierno de Canarias (TETRA) ..............................................................................146
3.6. La coordinación de los servicios de extinción, salvamento y rescate ........................147
3.7. La coordinación sanitaria..................................................................................................147
3.8. La coordinación ................................................................................................................148
7
4. PMAs como una extensión de los Centros de Coordinación ............................................148

5. Otros dispositivos de Coordinación en Canarias (CECOPIN, CECOPAL,
CCRC, Salvamento Marítimo, Cruz Roja, etc.) ......................................................................150
5.1. Introducción ......................................................................................................................150
5.2. Centro de Coordinación Operativa Insular (CECOPIN) ..........................................150
5.3. Centro de Coordinación Operativa Municipal (CECOPAL)......................................151
5.4. Centro de Coordinación Regional de Canarias (CCRC)..............................................151
5.5. Centros Coordinadores de Salvamento Marítimo ........................................................152
5.6. Los Centros Provinciales de Coordinación (C.P.C.) de la Cruz Roja ........................153
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................154
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................155
GLOSARIO ....................................................................................................................................................161
UNIDAD DE APRENDIZAJE 6. ICS (INCIDENT COMMAND SYSTEM/SISTEMA

DE COMANDO ANTE INCIDENTES ..............................................................................................164
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................165
OBJETIVOS ........................................................................................................................................166
1. Introducción................................................................................................................................166
2. Definición, objetivos y antecedentes ......................................................................................168
2.1. Características ....................................................................................................................168
2.2. Principios Generales..........................................................................................................169
2.3. Ventajas ..............................................................................................................................169
3. Principios fundamentales que sustentan el SCI ....................................................................170
4. Estructura organizacional del SCI ..........................................................................................174
4.1. Comandante del Incidente (CI) ......................................................................................175
4.2. Staff General ......................................................................................................................176
4.3. El Centro de Operaciones de Emergencias (COE) ....................................................177
5. Expansión y contracción de la estructura del SCI ................................................................177
5.1. Expansión de la organización ........................................................................................177
5.2. Contracción de la organización ......................................................................................178
6. Transferencia del Comando......................................................................................................179
7. Planes de Acción de Incidentes (PAI) ....................................................................................179
8. Evaluación de la dimensión del incidente ..............................................................................180
8
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................181
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................182
GLOSARIO ....................................................................................................................................................186
9
Presentación
La Estructura de Teleformación ULPGC, centro responsable de impartir las titulaciones ofi-

ciales de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria en modalidad no presencial, comenzó
su andadura en el año 2004 con una titulación pionera, la Licenciatura en Psicopedagogía. Las nuevas
metodologías docentes combinadas con un funcionamiento eficaz han impulsado la expansión
de un centro que, en el curso 2015/16, ha impartido un total de 7 titulaciones oficiales.
Más de 2000 estudiantes cursan los Grados de Educación Primaria, Turismo, Relaciones Labo-
rales y Recursos Humanos, Trabajo Social y Seguridad y Control de Riesgos, así como el Máster en Prevención
de Riesgos Laborales, atendidos por 150 profesores. La Estructura de Teleformación les facilita su
actividad académica poniendo a su disposición 13 lugares de examen distribuidos en distintos
puntos geográficos con el fin de intentar acercarles los recursos necesarios para el logro de
sus objetivos.
Con esta estructura, la ULPGC da cumplimiento a un principio formulado en la Declaración
Universal de los Derechos Humanos, que considera que la educación constituye, de un lado, uno
de los pilares esenciales de la dignidad y el valor de las personas; y, de otro lado, un factor de-
terminante para lograr la igualdad de derechos entre hombres y mujeres, y para la promoción
del progreso social y la libertad personal.
Responde, asimismo, a uno de los ejes prioritarios de las recomendaciones de la UNESCO,
que considera esencial para el progreso social el desarrollo de medidas que aseguren el acceso
de las personas a la educación y que permitan derribar las barreras que se derivan de las cir-
cunstancias geográficas, de la diversidad funcional, de las obligaciones laborales o familiares,
o de cualquier otra circunstancia que impida el desarrollo del ser humano.
Por todo ello, la Estructura de Teleformación lleva a cabo una importante función al contribuir
de modo esencial a satisfacer las demandas que la sociedad plantea a la Universidad como
Institución de servicio público. En este sentido, la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
no solo busca ofrecer una modalidad académica basada en el principio de la accesibilidad,
sino que, al mismo tiempo, quiere poner al alcance de las personas que optan por acceder a
la formación universitaria a través de sus aulas virtuales los instrumentos que las ayuden a al-
canzar sus metas académicas. Los Manuales de Teleformación responden a esos planteamientos.
Estos Manuales nos ayudan a cumplir uno de los deberes de la universidad: ajustar su
oferta de formación a las demandas sociales para conseguir equilibrar los objetivos de desa-
rrollo personal y de empleabilidad. La universidad forma más allá de las estrictas necesidades
del mercado de trabajo porque gran parte de los perfiles del futuro serán, precisamente, crea-
10
dos por nuestros estudiantes universitarios y, como centro de generación de conocimiento y

reflexión, imprime valores y forma a las personas que construirán esa sociedad.
Por tanto, estos Manuales de Teleformación pretenden contribuir a la formación de estudiantes
activos y emprendedores, adiestrados para actuar como personas flexibles, competitivas y
conscientes de la necesidad de formación permanente. Estudiantes a los que esperamos ayudar
en su camino hacia sus metas de crecimiento personal o laboral.
Rafael Robaina Romero
RECTOR
11
Introducción de la asignatura
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
La presente asignatura pretende acercar en unos casos, e introducir en otros, a los alumnos
al mundo de la Seguridad y Emergencias desde una posición diferente, es decir, hasta ahora,
cuando asistimos a cursos de formación, seminarios, incluso, simulacros en materia de Segu-
ridad y Emergencias adoptamos un papel de escucha activa, pero nuestra posición es de sujeto
pasivo de aquello que nos trasmiten.
Como mucho, en algunos casos adoptamos la posición de sujetos activos pero como ciu-
dadano-actor o como operador de alguno de los diferentes cuerpos u organizaciones que in-
tervienen en la situación, pero la mayoría de los que hoy realizan esta asignatura, lo hacen
con el objetivo de culminar el Grado en Seguridad y Control de Riesgos, de obtener una cer-
tificación que les posibilite ejercer y desarrollar su vida laboral en éste campo y, por supuesto,
en algunos casos, con la intención de poder ascender a los puestos de mando. Probablemente,
alguno de vosotros ya ejercéis el mando en vuestro puesto de trabajo y deseáis mejorar la for-
mación pero, con carácter general, no se orientan las materias hacia los puestos superiores
donde debemos Tomar Decisiones en momentos de máximo estrés; Coordinar diversidad de
recursos de variada índole y dependencia institucional; ejercer el Mando y Control de las si-
tuaciones de emergencias, etc.
Es muy probable que muchos de ustedes ni siquiera se hayan planteado si poseen la capa-
citación o las características idóneas para el ejercicio del mismo en este tipo de situaciones, es
decir, cuando una Emergencia se ha materializado. No porque no queráis, ni porque no estéis
capacitados o poseáis las características adecuadas para ejercer ese rol. Simplemente, porque
nadie os ha preparado para ello.
En esta asignatura nos acercaremos a este campo. Intercambiaremos opiniones sobre di-
ferentes situaciones y como actuar ante las mismas; cómo tomar decisiones o comunicar de
una manera asertiva y convincente, trasmitiendo seguridad en nuestras decisiones.
Pero también nos introduciremos en el área de la coordinación como concepto; como
principio de eficacia y eficiencia que debe regir en nuestras actuaciones; como una necesidad
para la buena organización de los recursos precisos para la gestión o resolución de las Emer-
gencias.
Para todo ello nos serviremos, de vuestras experiencias, de los conocimientos adquiridos
en otras materias como las relacionadas con la Psicología, Sociología, Derecho Constitucional
12
o Penal o Recursos Humanos y, además, realizaremos una revisión de la normativa que regula,
en España, pero especialmente, en la Comunidad Autónoma Canaria, la Seguridad y las Emer-
gencias, donde analizaremos como es la propia norma la que nos indica la composición del
“Cuadro de Mando” y las estrategias o pasos generales a seguir ante la declaración de una si-
tuación de este tipo, así como, la obligada coordinación entre las instituciones y la manera de
ejercerla.
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
• Aproximar a los alumnos a los conceptos de coordinación, mando y control, comunica-

ción, toma de decisiones, etc y su traslación a las situaciones de seguridad y emergencias.
• Instruir sobre un uso común del lenguaje en seguridad y emergencias.
• Aprender a comunicar, recordando conceptos y elementos de la comunicación y su
aplicación en situaciones de máximo estrés. La importancia del estilo de comunicación
en la toma de decisiones.
• Instruirse para comunicar la información en las situaciones de seguridad y emergencias
y la importancia de que los canales de información ascendente, descendente y horizon-
tal, funcionen adecuadamente.
• Conocer el ejercicio del mando en la intervención en las situaciones de seguridad y
emergencias. Los elementos que intervienen y la toma de decisiones.
• Aprender cuáles son las características determinantes en la toma de decisiones en si-
tuaciones de seguridad y emergencia y cómo influyen en la misma.
• Conocer la importancia de los cuadros de mando y control en la Seguridad y Emer-
gencias. Elementos que intervienen, organización y funciones. El Sistema de Comando
ante Incidentes (ICS) como ejemplo de un sistema de organización y dirección en el
control de las Emergencias y su paralelismo con nuestros planes de emergencia.
ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
Coordinación interinstitucional en las emergen-

cias y catástrofes
La comunicación y la búsqueda y gestión de la

información
Coordinación interinstitucional,
mando y control en los servicios El liderazgo y mando y control
de seguridad
La dirección y toma de decisiones
La intervención. Seguridad, control y zonas que

hay que considerar en una intervención
ICS (Incident Command System / Sistema de

Comando ante Incidentes)
13
Coordinación interinstitucional
en las emergencias y catástrofes
1
PRESENTACIÓN
Uno de los factores determinantes tanto de las pequeñas como de las grandes emergencias
y catástrofes es la variedad y cantidad de organismos y recursos que participan (policías locales,
policías autonómicas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, servicios de extinción, sal-
vamento y rescate, servicios sanitarios, agrupaciones de voluntarios de Protección Civil, UME,
etc.). Como factor fundamental en el éxito de la resolución de la emergencia está la actuación
o acción coordinada de todos los servicios intervinientes.
Este primer módulo pretende acercar a los alumnos a los conceptos de coordinación y
coordinación interinstitucional en las emergencias y catástrofes, su regulación y marco nor-
mativo.
Cuando respondemos a un incidente o situación de crisis, el objetivo fundamental es res-
taurar la normalidad y al mismo tiempo reducir el impacto en personas, bienes y medio am-
biente. Para ello es necesario que el responsable de la gestión de la crisis y personal de
intervención actúen rápidamente y de manera eficiente ante el problema.
Realizaremos también un estudio de la estructura de mando establecida en los planes de
emergencias, centrándonos en nuestra Comunidad Autónoma. Con ello el alumno podrá ana-
lizar si para la consecución de una coordinación efectiva es importante:
• La adquisición del conocimiento
• La organización de la estructura de mando
• El respeto a la cadena básica de mando.
• El establecimiento del mando único en la gestión de cualquier incidente.
La Coordinación se erige como objetivo básico que debe presidir la relación de los orga-
nismos, instituciones, equipos de trabajo, etc. La propia Constitución, norma fundamental de
nuestro Estado, la establece como principio que debe regir las relaciones institucionales. Ade-
más, las diferentes regulaciones autonómicas desarrollan en su articulado definiciones, cómo
llevarla a cabo, quiénes deben tomar el mando ante una determinada situación o relación ins-
titucional determinada, etc.
Tanto la Administración Central como la Autonómica y Local establecen procedimientos,
planes de acción, normas de regulación interna, órdenes, etc. Todo parece estar articulado
15
para que la coordinación funcione y las acciones encaminadas a la consecución de un deter-

minado objetivo se desarrollen dentro de un marco de entendimiento donde cada uno sabe
que hacer en cada momento, a quién le corresponde el mando de las actuaciones y quien
dirige todo el entramado.
Pero la realidad es otra y se muestra muy diferente. Lo cierto, hablando de emergencias, es
que cuando el incidente se materializa, la coordinación no siempre es posible, aún a pesar de:
• La existencia de normas especificas y concretas que establecen los protocolos de coor-
dinación.
• La existencia de un Centro Coordinador.
• El sistema de mando y control.
• El organigrama de mando acorde a los diferentes niveles de actuación, etc.
¿POR QUÉ?
LO VEREMOS EN EL DESARROLLO DE ESTA ASIGNATURA
OBJETIVOS
• Definir y diferenciar los conceptos de coordinación y coordinación interinstitucional.

• Acercarnos al principio de coordinación en el marco regulador de las emergencias.
• Acercarnos y definir la estructura básica de mando en las emergencias
• Conocer la importancia de la coordinación como base de la gestión de las emergencias.
• Conocer el papel de las distintas administraciones en la coordinación de las emergencias.
• Conocer los centros de coordinación de emergencias y para qué sirven.
• Conocer la organización y funciones de los centros de coordinación de emergencias.
• Conocer el marco jurídico, ámbito competencial, funciones y organización del Centro
Coordinador de Emergencias y Seguridad 1-1-2 del Gobierno de Canarias.
• Conocer otros dispositivos de coordinación.
16
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS
Introducción
Catástrofe y emergencia
Coordinación interinstitucional
en las emergencias y catástrofes Coordinación: aproximación
conceptual
Centros de coordinación
Coordinación en emergencias.
Coordinación interinstitucional.
Marco jurídico
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
Las crisis y los desastres son tiempos de prueba no sólo para las personas sino para el Estado, ya que en
esas circunstancias salen a relucir todas las debilidades de su estructura
(Cardona Arboleda, O.D. ¿Cultura de la prevención de desastres?)
Todos aquellos procesos o procedimientos que en situaciones de normalidad parecen fun-

cionar correctamente, de contener algún tipo de fallo o imprecisión, bien por su mal definición
o por la falta de conocimiento o práctica de grupo, salen a relucir en situaciones de crisis.
El concepto de coordinación va necesariamente unido a los de emergencias y/o crisis,
especialmente, cuando el principal objetivo que se persigue debe ser la protección eficaz de
las personas y bienes afectados. En este contexto, tampoco podemos olvidarnos de conceptos
como:
• Dirección y gestión estratégica.
• Integración.
• Mando y control, etc.
La dirección y gestión de emergencias es una de las funciones básicas que según la Ley
2/1985, de 21 de enero, sobre Protección Civil y el Real Decreto 407/1992, de 24 de abril, por el que se
aprueba la Norma Básica de Protección Civil, tienen asignadas las Administraciones Públicas en el
marco del cumplimiento de los derechos constitucionales reflejados en los artículos 15 (sobre
el derecho a la vida y a la integridad física) y 103 (sobre la eficacia y coordinación administra-
tiva) de la Constitución Española.
17
Dicha gestión y dirección es una competencia compartida entre las tres administraciones
territoriales (Local, Autonómica o Estatal) según la magnitud y los medios y recursos utilizados
en la emergencia (emergencia ordinaria, extraordinaria o grave riesgo, catástrofe o calamidad
pública). De ahí la importancia de articular unos correctos mecanismos de coordinación
tanto en la faceta operativa como en la administrativa.
Es de vital importancia para una mejor dirección y gestión de las emergencias y/o catás-
trofes el conocimiento de la forma de actuación de cada uno de los niveles y los mecanismos
de coordinación con los otros, así como la de los diferentes servicios actuantes, tanto en su
activación como en sus procedimientos de actuación. Pero no podemos olvidar la coordinación
interna, es decir, el ejercicio de una acción coordinada de cada uno de los grupos actuantes,
porque si no somos capaces de trabajar de forma organizada, ordenada y protocolizada a
nivel interno, difícilmente lo lograremos cuando intervengan diferentes unidades de acción.
Durante el proceso que va desde el inicio hasta la resolución de una emergencia y/o ca-
tástrofe, no solo intervienen medios dependientes de las diferentes Administraciones públicas,
ya que son numerosas las organizaciones de voluntarios e individuos y recursos particulares
que se ponen al servicio de los recursos ”oficiales” actuantes. Es por tanto de vital importancia
que la actuación de los técnicos y mandos de las diferentes organizaciones esté coordinada
con el objeto de evitar duplicidad o pérdida de efectividad de los diferentes recursos.
Resulta pues evidente entender que no es posible la correcta gestión de las emergencias
sin la existencia de la coordinación de medios, recursos, equipos, lenguaje, comunicaciones,
etc., que intervienen en dicho suceso.
Si analizamos la legislación existente en la materia, tanto a nivel estatal como autonómico
o local, vemos que se hace uso de diversos conceptos que se dan por conocidos pero, en la
práctica, esto no es así. Son numerosas las ocasiones en las que tanto medios de comunicación
como políticos usan indistintamente los conceptos relacionados en las Emergencias, sin saber
exactamente a que se están refiriendo y, por tanto, informando erróneamente. De ahí la im-
portancia del:
Lenguaje unificado y la comunicación en emergencias
En la activación de los planes de emergencia se evidencia la capacidad de las instituciones

y grupos de acción para responder a las diferentes situaciones, teniendo en cuenta los recursos
que intervienen o aquellos que son necesarios. Por tanto, la diferencia entre unos tipos de
planes y otros son los recursos y medios a movilizar, el ámbito de actuación y consecuencias
de la urgencia o emergencia.
En este marco de actuación, por mucho que los planes y estrategias de una organización
sean efectivos, nunca se saldrá airoso de una situación de crisis si la dirección no es capaz de
comunicar efectivamente a su personal las directrices marcadas.
El líder del equipo debe ser un comunicador eficaz
18
Las estrategias de una organización deben incluir estrategias de comunicación. Si no es

así, no se alcanzarán los resultados previstos, o al menos en parte, y si lo que se trasmite es
un fracaso, toda la gestión se considerará fallida.
Esa estrategia de comunicación obliga a la existencia de un Plan de Comunicación que conlleva
la implicación de la alta dirección, de manera que la información esté organizada y coor-
dinada.
Es vital que se hable en un mismo lenguaje, que exista unidad de conceptos y que el estilo
de comunicación sea claro, conciso, directo y entendible por todos los miembros del equipo.
Si esto es importante en una situación de normalidad, pensemos en una situación de crisis,
donde todos trabajan bajo presión, donde no hay tiempo para explicaciones, instrucciones o
repeticiones, donde todas las acciones se centran en el incidente y se debe actuar.
Lo mismo ocurre con la información al exterior, es decir, con la transmisión de lo que
ocurre a los medios de comunicación social y éstos a los ciudadanos. El éxito dependerá del
trabajo previo realizado y del nivel de implicación de todos, alta dirección y equipo. Para ello,
es importante realizar un análisis de situaciones anteriores y evitar errores que ya se han co-
metido (Juicio Crítico); hacer previsiones y tras el análisis, interiorizar la actuación.
En el siguiente módulo analizaremos la importancia de la comunicación en las organiza-
ciones. Lo haremos partiendo del conocimiento básico de los tipos de información y flujos
que intervienen en la comunicación en las organizaciones en situaciones de normalidad y
cómo influyen estos procesos en situaciones de emergencias como un elemento más, deter-
minante de la gestión de la crisis. La comunicación de las órdenes, la información de lo que
ocurre y cómo se está dando respuesta al exterior, la necesidad de tenerlo todo entrenado e
interiorizado, así como la implicación de todas las partes, son elementos fundamentales que
veremos en el desarrollo de este tema.
2. CATÁSTROFE Y EMERGENCIA
“Os acordáis de Santa Bárbara sólo cuando truena”. Y, cuando truena, es decir cuando ocurre el desas-
tre, bien poco podemos hacer ya: atender a las víctimas, salvar lo que se pueda, desescombrar, enterrar a los
muertos, recuperar la normalidad, tramitar los seguros y, llegado el caso, imputar responsabilidades.
Jaume Curbet. Analista
En el pasado las calamidades se atribuían a los dioses, a la naturaleza o simplemente al

destino, en la actualidad prácticamente todos los grandes peligros que nos amenazan (con la
posible excepción del impacto de cuerpos extraterrestres) son humanamente influenciables.
Sucesos acontecidos en los últimos tiempos han puesto de relieve la importancia de opti-
mizar y organizar los diferentes servicios de protección y seguridad (policía, bomberos, mé-
dicos, rescate) para garantizar una respuesta inmediata así como la exigencia de articular
mecanismos de coordinación operativa validos y eficaces.
La gran mayoría de la gente está orientada al “aquí y ahora”
19
Así, la idea de un posible desastre futuro en el que se pueda estar implicado parece tan re-
mota, improbable e incierta que no se adquiere conciencia de la amenaza, o si es así, normal-
mente se descarta con rapidez. De esta manera, las medidas que pueden tomarse con el fin
de reducir los efectos quedan en un segundo plano.
Por eso, además de las actuaciones de los Poderes Públicos, resulta también de gran im-
portancia la preparación de los ciudadanos. Se trata de lograr la comprensión y la participación
de toda la población en las tareas de auto-protección, de las que los ciudadanos son, al mismo
tiempo, sujetos y beneficiarios.
RIESGO NO GESTIONADO
CATÁSTROFE
EMERGENCIA
Las catástrofes y emergencias son sucesos que, por su propia naturaleza, no pueden ser
predeterminados, lo que obliga a estar siempre preparado.
Algunas acepciones:
• Catástrofe: suceso que es de gran importancia, que produce destrozos importantes
humanos y materiales, suponiendo desproporción entre las necesidades y los medios
de auxilio, obligando a la intervención de medios extraordinarios.
• Emergencia: toda situación generada por la ocurrencia real o inminente de un evento
adverso, que afecta a un sector de la población y que requiere de una movilización de
medios y recursos, sin exceder la capacidad local de respuesta.
La materialización del riesgo (posibilidad de sufrir un daño), puede afectar tanto al
individuo como a la colectividad. La velocidad con la que se desencadena un riesgo supe-
ra a veces con creces a la velocidad de las soluciones, por lo que se genera frustración.
• El caos y el desorden son elementos paralelos al momento en el que se inicia este tipo
de incidente de mayor o menor relevancia, por lo que se hace necesaria la coordinación
en todas y cada una de la acciones, para hacer frente a la situación.
La valoración de una emergencia o catástrofe, no dependen de su magnitud objetiva, mi-

diendo esta en términos de gran cantidad de víctimas y daños materiales, sino que, depen-
diendo de los medios de reacción y respuesta a un determinado siniestro nos encontraremos
en una situación de emergencia, de catástrofe o no. Por tanto, son los planes de actuación los
que, una vez estén adecuadamente implantados, garantizarán el correcto funcionamiento de
las organizaciones encargadas de gestionar la crisis y de quienes las integran.
20
Recordar que se trata de considerar que la emergencia va ha permitir solventar una

catástrofe, es decir, que si estamos bien preparados para enfrentarnos a una emer-
gencia (incidente ordinario), mejor preparados estaremos para afrontar las catás-
trofes (incidente extraordinario)
3. COORDINACIÓN: APROXIMACIÓN CONCEPTUAL
Hemos hablado de catástrofe y de emergencia y de la importancia de la coordinación en

estos dos conceptos. Si tratamos de buscar una aproximación al significado de Coordinación,
encontramos “coherencia, unión, relación, enlace, ligazón, etc.”
Si recurriéramos al diccionario de la Real Academia Española, vemos que coordinar proviene
del latín cum: con y ordinare: ordenar, es decir “con orden”. Y viene definido como 1. “Disponer
cosas metódicamente” y 2. ”Concertar medios, esfuerzos, etc., para una acción común”.
Por su parte, la Constitución Española de 1978, en su artículo 103.1, establece que “La
Administración Pública sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios de
eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la Ley y al
Derecho.” Por tanto, la coordinación, es uno de los principios básicos que deben regir el fun-
cionamiento de toda Administración Pública en pro del bien común de todos los españoles.
La Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públi-
cas y del Procedimiento Administrativo Común, en su artículo 3, también hace referencia,
entre otros principios de la Administración Pública, al de coordinación y dice textualmente:
“Las Administraciones públicas sirven con objetividad los intereses generales y actúan de acuerdo con los
principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno
a la Constitución, a la Ley y al Derecho. Igualmente, deberán respetar en su actuación los principios de buena
fe y de confianza legítima.
Las Administraciones públicas, en sus relaciones, se rigen por el principio de cooperación y colaboración,
y en su actuación por los criterios de eficiencia y servicio a los ciudadanos.”
El Plan de Seguridad Pública de Canarias aprobado por el Gobierno de Canarias

define la coordinación como la “Fijación de medios y de sistemas de relación que
hacen posible la información recíproca, la homogeneidad técnica en determinados
aspectos y la acción conjunta de las autoridades en el ejercicio de sus respectivas
competencias, de tal modo que se logre la integración de actos parciales en la glo-
balidad del sistema”
Y ésta se materializa a través de las diferentes acciones encaminadas, precisamente, a su

logro:
“Un conjunto de mecanismos y procedimientos que faciliten:
a) Una delimitación clara de los ámbitos de actuación de las distintas Administraciones públicas (Auto-
nómica, Central, Local y de Justicia) y, en particular, de los distintos servicios de emergencias y seguridad;
21
b) Y la integración de las actuaciones de dichas Administraciones y servicios de ellas dependientes, en un

único Sistema de Seguridad Pública.”
En este mismo sentido, la Ley 9/2007, de 13 de abril, del Sistema Canario de Seguridad y
Emergencias, titula su artículo 3 “la coordinación institucional” y da una definición:
Se entiende por coordinación, a efectos de esta Ley, la determinación de los principios y

mecanismos de relación entre los cuerpos de policía y otros servicios de seguridad y emergencias,
a través de autoridades competentes y responsables técnicos, en orden a conseguir la integración
de las respectivas actuaciones particulares en el conjunto del Sistema de Seguridad y Emer-
gencias de Canarias.” Y continúa: “El Gobierno de Canarias y las corporaciones locales
están obligadas a coordinar sus actuaciones a los fines establecidos en la presente Ley,
para lo cual deben facilitarse cuanta información sea precisa a fin de que los cuerpos de
policía y otros servicios de seguridad y emergencias colaboren eficazmente.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de diferentes áreas

con el objeto de lograr las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente
perdería de vista sus funciones dentro de la organización y surgiría la tentación de lograr las
metas personales o de su área concreta a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado
de interdependencia, profesionalización y respeto que existe entre las personas de los diversos
grupos de acción.
En una situación como las emergencias y/o catástrofes en los que la evolución depende
de diferentes factores (ambientales, territoriales, climatológicos, etc.) es importante un mayor
grado de coordinación que beneficiará tanto el trabajo como la resolución y consecución de
la meta.
Analizando toda lo anteriormente expuesto observamos que se deben cumplir una serie
de particularidades para que se materialice la Coordinación:
• El conocimiento de las normas que regulan la Seguridad y Emergencias.
• El respeto a la jerarquía establecida, es decir, ¿Quién manda?
• La no influencia en la toma de decisiones de la opción o color político (marca blanca).
• La escucha activa de los técnicos expertos en la materia.
ENTONCES
¿QUÉ ES LO QUE FALLA?
22
España posee una complicada organización administrativa. De esta manera, los diferentes
servicios llamados a intervenir en Emergencias pertenecen a distintas administraciones y tienen
dependencias orgánicas y funcionales distintas. Por lo tanto, nos encontramos con la auto-
nomía de los servicios, la dirección de las intervenciones, los diferentes niveles competenciales,
etc. La realidad es que:
La coordinación nace como consecuencia de la descoordinación
Con la aparición del “Estado Protector”, los ciudadanos esperan que los servicios públicos,
para el caso que nos ocupa, los protejan de todas las situaciones que entrañan un cierto riesgo
y que tienen la posibilidad de materializarse en emergencia y/o catástrofe. A lo anterior hay
que añadir que los medios de comunicación actúan como denunciantes de la descoordinación
de las diferentes actuaciones de los servicios públicos.
Recordemos:
La Comisión Investigadora de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en el World

Trade Center, complejo ubicado en la isla de Manhattan de Nueva York, Estados Unidos,
donde se situaban las Torres Gemelas, vuelve a poner de actualidad la importancia de las co-
municaciones y transmisiones en la gestión y coordinación de situaciones de emergencias y
seguridad, de grave riesgo, catástrofe y calamidad pública.
Los medios de comunicación publicaban la noticia induciendo en la opinión pública, in-
certidumbre e inseguridad sobre la eficacia de los servicios de seguridad y emergencias y sobre
la coordinación.
La rivalidad entre bomberos y policías y la deficiente comunicación impidieron la ayuda a

las víctimas del 11-S.
Fuente: Estrella Digital/Efe (19/05/2004)
Confusión, coordinación defectuosa, falta de comunicación y rivalidad entre poli-

cías y bomberos fuero algnos de los fallos en las medidas de emergencias activadas
en Nueva Yor al ser atacadas las Torres Gemelas la fatídica mañana del 11-S.
La policía y los bomberos se consideran autónomos, por lo que no se coordinaron
durante la mayor operación de rescate montada por la ciudad, añade el informe.
Para complicar aún más las cosas, los equipos de comunicaciones resultaron da-
ñados por los ataques.
Normalmente la creación y/o desarrollo de los diferentes servicios públicos se origina con
el objetivo de dar cobertura a parcelas de protección de los ciudadanos que no están cubiertas.
Con la aparición de más servicios se incrementa la atención a los ciudadanos pero aparece la
descoordinación, producto de la intervención de muchas personas y servicios, que en ocasio-
nes tienen poco en común y que en pocas ocasiones realizan esfuerzos por entenderse.
23
Resumiendo:
• La coordinación surge de la descoordinación, pudiendo considerarla como algo que

nace de la intervención de muchos servicios y personas.
• Los ciudadanos esperan de los servicios públicos que los protejan de todas las situa-
ciones que entrañan un cierto riesgo y que tienen la posibilidad de materializarse en
emergencia y/o catástrofe.
• Los medios de comunicación actúan, en muchas ocasiones, como denunciantes de la
descoordinación de las diferentes actuaciones de los servicios públicos.
Entonces, ¿Qué medidas podemos tomar para mejorar la coordinación y la visión

que tienen los ciudadanos de los servicios de Seguridad y Emergencias?:
• Podemos mejorar la coordinación a través de los Centros de Coordinación. Estos faci-
litan la coordinación entre las diferentes instituciones y organismos (coordinación in-
terinstitucional) y dan una respuesta coordinada a las situaciones de emergencias y/o
catástrofes (recursos adecuados sin exceso, falta o desproporción).
• Los planes de emergencias determinan la estructura jerárquica y funcional de las auto-
ridades y organismos llamados a intervenir. Además, establecen el sistema de coordi-
nación de los medios y recursos, tanto públicos como privados.
• La simulación, a través de los simulacros, se posiciona como un modelo de aprendizaje
basado en la participación de los diferentes intervinientes (muchas administraciones y
muchas personas) en la resolución de problemas.
• La relación con los diferentes medios de comunicación (prensa, radio y televisión) debe
ser estrecha. De esta manera se buscar encauzar y transmitir información a la población
desde los servicios de Seguridad y Emergencias.
Recientemente se ha incorporado a esta tarea las redes sociales. A través de ellas se llega a
un sector de la población que no sigue los medios de comunicación convencionales y tiene la
ventaja de que llega a sus usuarios tanto si se está en casa, como en la calle, ya que la gran ma-
yoría accede a ellas a través de su teléfono móvil.
3.1. Coordinación operativa
Los planes de emergencia tienen por objeto garantizar la actuación rápida, eficaz y coor-
dinada de los recursos públicos y/o privados en las situaciones de emergencias y/o catástrofes.
Según la Norma Básica el plan de protección civil es:
“… el marco orgánico-funcional y los mecanismos que permiten la movilización

de los recursos humanos y materiales necesarios para la protección de personas y
bienes en caso de grave riesgo colectivo, catástrofe o calamidad pública, así como
el esquema de coordinación entre las distintas administraciones públicas llamadas
a intervenir…”
24
En un plan se fija el marco organizativo para hacer frente a las emergencias y/o catástrofes,
de manera que todos los servicios intervinientes lo hagan de forma coordinada, bajo un
mando único, “El Director del Plan”. En todo plan existe:
• Un marco directivo, lo que supone la existencia de un Centro de Coordinación, de-
nominado CECOP o CECOPI. En Canarias y según el artículo decimotercero de la
ORDEN de 21 de diciembre de 1999 de la Consejería de Presidencia, por la que se deter-
mina el marco de funcionamiento del Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad
(CECOES) 1-1-2, en los casos de aplicación de la Ley 2/1985, de Protección Civil o del
Plan Territorial de Emergencias de la Comunidad Autónoma, el CECOES actuará como
Centro de Coordinación Operativa (CECOP) o Centro de Coordinación Operativa Inte-
grados (CECOPI) previstos en el ordenamiento vigente en materia de protección civil.
Desde un CECOP/CECOPI, se deben decidir las grandes prioridades en la movi-
lización de recursos, bajo la dirección de un mando único de acuerdo a los niveles de
competencias establecidas en la legislación vigente.
En el CECOP/CECOPI se ubica también el gabinete de información que es el
encargado de canalizar y encauzar la información sobre la emergencia y/o catástrofe y
su evolución. La información es crítica para la sociedad y máxime en este tipo de situa-
ciones en las que puede existir un alto grado de incertidumbre e inseguridad.
La información afecta a la coordinación y la coordinación afecta a la información,
de tal modo que una de las funciones principales del gabinete será la de conseguir ser
la fuente de información fidedigna y contrastada a la que todos acudan.
• Un marco operativo, lo que supone la existencia o la materialización del PMA (Puesto
de Mando Avanzado), constituido por los diferentes grupos de acción (seguridad, sa-
nitario, logístico, etc.).
3.2. Coordinación de la información
En España existe un excesivo número de organismos con competencias en los distintos

campos de la seguridad y emergencias, pertenecientes a diferentes administraciones: Estatal,
Autonómica, Insular y Local. Diferentes números de teléfonos han dado acceso del ciudadano
a los citados servicios (Cuerpo Nacional de Policía, Guardia Civil, Policía Autonómica, Policía
Local, Bomberos, etc.).
?
092 080
091 081
061 062
25
Las emergencias y catástrofes actuales tienen un carácter multidisciplinar con una necesidad
incuestionable de coordinar a los diferentes organismos que intervienen. La primera necesidad
de coordinación, indudablemente es la de la información, sin información no hay coordina-
ción y sin coordinación no hay información.
La Unión Europea decidió que el 1-1-2 (y posteriormente nuestra legislación le adjudicó
una serie de características que le refuerzan) fuera la puerta de entrada que el ciudadano utilice
para solicitar la ayuda de los servicios públicos de Seguridad y Emergencias. Por lo tanto, los
Centros 1-1-2 se posicionan como el primer canal de entrada de información, además de
tener la responsabilidad de la actualización y mantenimiento de nueva información relacionada
con la evolución de las diferentes emergencias y catástrofes.
3.3. Coordinación efectiva
En una situación de normalidad, las diferencias pueden determinar el cómo y cuándo de

la consecución de los objetivos, pero en una emergencia, cuando estos aspectos temporales
y formales son vitales, diversos miembros del equipo o de la estructura presentan diferentes
puntos de vista y los superiores no lo tienen en cuenta, la eficacia en el logro de la meta está
bien lejos de alcanzar los estándares requeridos.
Es imprescindible que se asegure que se escuche su voz cuando hay problemas y que los
distintos niveles de la organización consideren las necesidades y valoren los conocimientos
específicos de los expertos de forma independiente. Esta es una de las causas que impiden,
en muchos casos, que un incidente se controle y por tanto, evolucione a emergencia.
Se trata de lograr la integración de todos los grupos de acción en sus diversas competencias
persiguiendo una única meta.
Para lograr que la coordinación sea efectiva es fundamental la comunicación, es

decir, la adquisición, transmisión, procesamiento y evaluación de toda la informa-
ción que, como veremos, debe fluir en ambas direcciones: de forma ascendente y
descendente
Esto es vital, especialmente, en los primeros momentos donde el nivel de incertidumbre

sobre lo que ocurre es enorme:
• ¿Qué cantidad de población está involucrada?
• ¿Cuánta superficie (eliminé hay) afecta?
• ¿Cuáles son las características y las condiciones ambientales?, etc.
A mayor incertidumbre, mayor necesidad de información
En este punto, cuando hablamos de coordinación hablamos también de comunicación,

información, evaluación y procesamiento de esa información para que, transformada en ór-
denes y directrices claras, fluya hacia los grupos de acción y jefes de equipo que deben realizar
las tareas de minimización del incidente.
26
En el ejercicio de la coordinación efectiva podemos distinguir dos situaciones:

a) Técnicas básicas de administración para situaciones de normalidad
Cuando se requiera una coordinación sencilla, puede desarrollarse por medio de técnicas
básicas de la administración, es decir, haciendo uso de la cadena de mando de la orga-
nización que, habitualmente, tiene canalizados los flujos de información. En este sen-
tido, también están establecidos los protocolos y procedimientos para las tareas
rutinarias. Si todo está debidamente interiorizado y entrenado en situaciones de norma-
lidad, existe un alto grado de probabilidad de que en situaciones de emergencias fun-
cione de la misma forma.
b) Reducir la necesidad de coordinación
Bien aportando recursos adicionales para el desempeño de las tareas encomendadas, o
bien, consiguiendo que cada equipo de trabajo o grupo de acción puede trabajar de
forma independiente sin necesidad de depender de otros equipos, bien porque cuentan
con los recursos necesarios o porque las competencias requeridas son suficientes para
la labor que deben desempeñar. Esta técnica no resulta muy efectiva en grandes emer-
gencias donde son numerosos los equipos y recursos que deben intervenir y donde,
por tanto, la existencia del mando único y el acatamiento de las órdenes Director de la
emergencia son ineludibles.
4. CENTROS DE COORDINACIÓN
Podemos entender como sistema de emergencias aquel que coordinando todos los recursos
de una determinada comunidad autónoma, garantiza el tratamiento adecuado de los afectados
(personas involucradas en un determinado incidente), desde el instante y lugar donde se pro-
duce el incidente (por ejemplo un accidente de tráfico).
Un elemento esencial de los sistemas de emergencias son los centros de coordinación ope-
rativa, auténticos centros neurálgicos del sistema. Con el objetivo de facilitar el aviso de la
emergencia es necesario que existan centros a los que el ciudadano pueda acceder a través de
un número de teléfono único, fácil de memorizar, gratuito y operativo las 24 horas del día.
Una vez se ha activado el sistema, el centro coordinador debe proporcionar respuesta a la de-
manda solicitada, movilizando recursos conforme a la magnitud y gravedad del incidente (no
es lo mismo un accidente de tráfico de dos vehículos sin heridos que otro de seis vehículos
con varios heridos atrapados). Para ello el centro coordinador dispondrá de protocolos ope-
rativos que le posibiliten adecuar la respuesta a la demanda.
4.1. Organización y funciones de los centros de coordinación
Los medios y recursos poseen sus ámbitos de actuación perfectamente definidos, pero la
complejidad actual de las situaciones de emergencia, obligan a una gestión ordenada, multi-
disciplinar y multisectorial del riesgo y sus materializaciones.
Esto último se vería abocado al fracaso, si careciéramos de un elemento imprescindible:
“LA COORDINACIÓN”. Los “CENTROS DE COORDINACIÓN”, nacen entonces
27
para lograr la coordinación de las citadas acciones, incluso en los momentos de máxima ad-
versidad del evento.
¿Para qué queremos un Centro de Coordinación?
• Para facilitar la coordinación entre las diferentes instituciones y organismos (coordina-

ción interinstitucional).
• Para obtener una respuesta coordinada (recursos adecuados sin exceso, falta o despro-
porción).
• Para tener una respuesta equitativa y protocolizada (libre de la subjetividad de cada per-
sona).
• Para objetivar las actuaciones de los diversos intervinientes y disminuir el corporativismo
en el momento de los análisis de las intervenciones.
• Para obtener una atención profesionalizada (atenta y personalizada).
“¿QUÉ PUEDE SUCEDER?”
EMERGENCIA EMERGENCIA
ORDINARIA EXTRAORDINARIA
(Protección Civil)
Rescate
Salvamentos Catástrofes
Accidentes Calamidades
Búsquedas Grave riesgo
ACTUACIÓN ACTUACIÓN
RUTINARIA NO RUTINARIA
PROCEDIMIENTOS Y PLANES DE
PROTOCOLOS EMERGENCIA
Para pensar:
La rivalidad entre bomberos y policías y la deficiente comunicación im-

pidieron la ayuda a las víctimas del 11-S.
Fuente: Estrella Digital/Efe (19/05/2004)
Confusión, coordinación defectuosa, falta de comunicación y rivalidad entre poli-

cías y bomberos fuero algnos de los fallos en las medidas de emergencias activadas
28
en Nueva Yor al ser atacadas las Torres Gemelas la fatídica mañana del 11-S.
La policía y los bomberos se consideran autónomos, por lo que no se coordinaron
durante la mayor operación de rescate montada por la ciudad, añade el informe.
Para complicar aún más las cosas, los equipos de comunicaciones resultaron da-
ñados por los ataques.
En Canarias, el Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad del Gobierno de Canarias,

CECOES 1-1-2, comenzó a funcionar como “Teléfono Único de Urgencias 1-1-2” el 30 de
mayo de 1998, con el objetivo de dar respuesta a las llamadas de urgencia y emergencia que
se produjeran en el ámbito del Archipiélago Canario. Al sistema pueden acceder tanto ciuda-
danos como visitantes, que necesiten la asistencia de los diferentes dispositivos públicos com-
petentes en materia de atención de urgencias y emergencias sanitarias, de seguridad ciudadana,
extinción de incendios, salvamento y rescate, etc. Con la implantación de este servicio, el Go-
bierno de Canarias se integra en el Sistema Europeo de Atención de Urgencias y Emergencias,
cumpliendo así la Decisión de la Unión Europea 91/396. Lo veremos con detalle en la unidad
de aprendizaje 5.
5. LA COORDINACIÓN DE EMERGENCIAS. COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL Y MARCO

JURÍDICO
Imaginemos por un momento la cantidad y multiplicidad de organizaciones, servicios, ad-

ministraciones, etc. que intervienen en un incidente no rutinario. ¿Y en una emergencia?
Fuerzas y Cuerpos de Seguridad (policías locales, Cuerpo Nacional de Policía, policías auto-
nómicas etc.), servicios de extinción de incendios, grupos de Protección civil, servicios sani-
tarios, unidades de mantenimientos de servicios (alcantarillado, agua, electricidad, etc.),
organizaciones voluntarias de ayuda, etc. Múltiples profesionales con diversas dependencias
funcionales llamados a intervenir en una situación de estas características.
Sigamos imaginando y pensemos que pasaría si todas estas personas no tuvieran un mando
superior único que organice y coordine sus actuaciones y delimite su ámbito de trabajo. Pro-
bablemente todos sabrían qué hacer, pero de lo que no cabe duda es que los resultados ob-
tenidos se alejarían de lo que se entiende por una tarea eficaz y eficiente, eso si no se producen
accidentes y enfrentamientos entre ellos. En resumen, una mala gestión y unos malos resul-
tados. De ahí la importancia de la coordinación.
La referencia como marco jurídico en el ámbito de las emergencias nos conduce a la re-
gulación normativa de Protección Civil y, por tanto, a la Ley 2/1985 de 21 de enero sobre Pro-
tección Civil. En su Exposición de Motivos y como uno de sus objetivos establece que “La
extraordinaria heterogeneidad y amplitud de las solicitudes de emergencia, así como de las necesidades que ge-
neran y de los recursos humanos y naturales que han de ser movilizados para hacerles frente convierten a la
Protección Civil, en primer lugar y esencialmente, en un problema de organización.”
En este sentido, en su artículo nueve regula los planes territoriales y especiales, los cuales
establecerán, en todo caso, lo siguiente:
29
a) “El catálogo de recursos movilizables en casos de emergencia y el inventario de riesgos

potenciales, que deberá incluir, en todo caso, el contenido del Catálogo Nacional a que
se refiere el artículo quinto en el respectivo ámbito territorial.
b) Las directrices de funcionamiento de los distintos servicios que deban dedicarse a la Protec-
ción Civil.
c) Los criterios sobre la movilización y coordinación de recursos, tanto del sector público como del
sector privado.
d) La estructura operativa de los servicios que hayan de intervenir en cada emergencia, con
expresión del mando único de las operaciones, todo ello sin perjuicio de las decisio-
nes que deban adoptarse en cada circunstancia por las autoridades competentes.”
Al analizar lo anterior, podemos concluir, que los principales objetivos de los planes de
emergencias van encaminados a la “coordinación efectiva” de recursos, medios, mando y di-
rectrices, comunicación, etc. Por ello, cuando hablamos de coordinación en las emergencias,
todo lo concerniente a los conceptos y organización nos remite a los Planes de Emergencia, regu-
lados según el Real Decreto 407/1992, de 24 de abril, por el que se aprueba la Norma Básica
de Protección Civil.
En esta norma se determina que la Ley 2/1985, de 21 de enero, sobre Protección Civil,
constituye el marco legal que determina todo el sistema de preparación y de respuesta ante situa-
ciones de grave riesgo colectivo, calamidad pública o catástrofe extraordinaria, en las que la se-
guridad y la vida de las personas pueden peligrar y sucumbir masivamente, generándose unas
necesidades y recursos que pueden exigir la contribución de todas las Administraciones públicas,
organizaciones, empresas e incluso de los particulares.
Los aspectos más significativos de este sistema se basan en la planificación de las actuaciones
a realizar en tales situaciones y en la previsión de los adecuados mecanismos de coordina-
ción entre las distintas Administraciones públicas implicadas y de éstas con los particulares.
El Real Decreto 1378/1985, de 1 de agosto, sobre medidas provisionales para la actuación

en situaciones de emergencia en los casos de grave riesgo, catástrofe o calamidad pública, re-
gula en su artículo 4 “La programación coordinada y armonización de actuación.” Y concretamente en
el punto 2 del referido artículo establece lo siguiente:
La programación de las actuaciones coordinadas de las distintas Administraciones Públicas,

relacionadas con la Protección Civil, se realizará, siempre que sea posible, en el marco de la
Comisión Nacional de Protección Civil y de la Comisión de Protección Civil de la
Comunidad Autónoma respectiva, sin perjuicio de las relaciones directas entre los órganos
de las mismas cuando lo requieran situaciones extraordinarias.
A estos efectos indicar que en el seno de la Comisión Nacional de Protección Civil se en-
cuentran representadas todas las Comunidades Autónomas y que, su consulta y homologa-
30
ción, resulta imprescindible para la aprobación de todas aquellas normas o planes autonómicos
o estatales que encuadren acciones de la Protección Civil en cualquiera de sus ámbitos. La
supresión de este paso obligado podría suponer la suspensión de la referida norma como ha
ocurrido recientemente con el Protocolo de activación de la UME (Unidad Militar de Emer-
gencia) que fue aprobado sin la consulta de esta Comisión y declarado en suspensión, por el
Tribunal Constitucional, tras la reclamación judicial de una Comunidad Autónoma. Igualmente
sucede con los planes de emergencias, por ejemplo Planes Municipales, aprobados en las Co-
munidades Autónomas, los cuales deberán ser presentados en su correspondiente Comisión
Autonómica de Protección Civil y contar con su visto bueno, así como los planes de emer-
gencias autonómicos, que deberán superar esta fase de aprobación autonómica antes de su
pase a la Comisión Nacional a quien se le dará conocimiento del mismo como paso último
antes de su publicación.
5.1. Mando único
En relación al establecimiento de un mando único, en el artículo 8 de la citada norma se

establece que
En tanto no se provea a la designación del mando único en la forma aludida, corresponderá la

dirección de las operaciones al alcalde del municipio cuyo término haya sido afectado, asesorado
por el responsable del servicio cuya especialidad esta mas directamente relacionada con el carácter
de la emergencia. Las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, las policías autónomas y
locales, así como los distintos servicios que deban actuar estarán dirigidos por sus mandos na-
turales.
El mando único será atribuido a la autoridad o persona mas idónea en cada caso
por las competencias que tengan atribuidas, la proximidad territorial al siniestro, la especialidad
de su preparación en relación con las características del mismo y sus posibilidades de disponer
con mayor facilidad de medios para realizar la coordinación sobre la que recaerá la responsa-
bilidad de la dirección inmediata del conjunto de las operaciones emprendidas.
Quien ejerza el mando único constituirá de inmediato en la zona de emergencia el puesto
de mando básico al que se incorporarán los jefes, directivos y responsables de los distintos
servicios actuantes. También se incorporarán, si procede, los componentes de la Comisión de
Protección Civil constituida por la Administración Pública correspondiente al ámbito territorial
afectado por la emergencia, a fin de asegurar la necesaria coordinación y disponer de la infor-
mación esencial sobre el desarrollo conjunto de las operaciones.
Podrá asignarse un Director Técnico y los asesores adecuados y un responsable de
apoyo logístico, con funciones de evaluación sobre la marcha de las operaciones y las necesidades
que vayan surgiendo respecto a medios de apoyo.
Cuando las circunstancias lo requieran se podrán constituir puestos de mando de sector o de
zona en los emplazamientos que se consideren idóneos en el área siniestrada.
El mando único permanecerá en relación directa con los organismos, centros y dependencias
que puedan facilitar información y asesoramiento y mantendrá informado de la evolución
31
de la emergencia al centro de coordinación operativa constituido en la sede de la autoridad

competente.
5.2. La coordinación en el PLATECA
Si nos centrásemos en nuestra Comunidad Autónoma tendríamos que remitirnos al PLA-

TECA: Plan Territorial de Emergencias de Protección Civil de la Comunidad Autó-
noma de Canarias, aprobado por el Decreto 1/2005, de 18 de enero.
Este Plan se define como:
El mecanismo que determina la estructura jerárquica y funcional de las autoridades y organismo

llamados a intervenir, y establece el sistema de coordinación de recursos y medios tanto
públicos como privados. Todo ello adecuadamente integrado para la prevención y actuación ante
situaciones de grave riesgo, catástrofe y calamidad pública.
En la introducción del citado Plan se explica que “Los Planes de Emergencia no consti-
tuyen una estructura rígida e inmutable, por lo que deben adaptarse y modificarse en
función de las condiciones particulares de cada territorio, de los cambios que se produzcan
en la organización y del progreso de los conocimientos técnicos”. Esta es una característica
importante de los planes de emergencia porque permite adaptar la estructura del mismo a las
circunstancias.
Bien, si todo está perfectamente regulado y protocolizado; si queda perfectamente

definido el mando único, la estructura de equipos que deben intervenir, la delimi-
tación de zonas de riesgo, el sistema de comunicación y lenguaje único y su adap-
tabilidad a las circunstancias, entonces ¿Que falla?, ¿Qué impide que la
coordinación sea efectiva? Podemos analizar varias causas, entre otras:
• Desconocimiento, de los máximos responsables, de la normativa específica y de la
estructura de mando en cada situación, nivel y estamento.
• No aceptación de la dirección efectiva de la emergencia
• Dominio de la opción política frente a las normas que rigen en Protección Civil.
• Rechazo o ausencia de las opiniones técnicas en la toma de decisiones
• No aceptación de las órdenes o instrucciones que emanan de la Dirección de la
Emergencia.
Cuando esto sucede, nos encontramos con:
• Responsables de la emergencia que toman decisiones erróneas, peligrosas y arries-
gadas. Un ejemplo de esto es, en un gran incendio, el Alcalde que organiza un grupo
de voluntarios y se van a la zona de llamas, apenas sin medios, para tratar de impedir
su expansión.
32
• No constitución de la mesa técnica de crisis y no existencia de una dirección de re-

ferencia, lo que deriva en caos organizativo. Como ejemplo, intentar localizar desde
el centro de mando y control al alcalde antes mencionado, convirtiéndose en “misión
imposible”.
• Cuando lo que prima es la opción política, se pierde objetividad, eficacia, precisión,
celeridad y puede derivar, de hecho ocurre en la mayoría de las ocasiones, en un agra-
vamiento de la situación y pérdida de un tiempo precioso y preciso para el control
inicial del incidente. La premisa que debe gobernar es la siguiente: “En Seguridad y
Emergencias, no existe color político”
• Cuando se obvian las opiniones técnicas y las informaciones no son contrastadas,
las decisiones no estarán basadas en información experta y veraz, produciéndose una
extensión física y temporal del incidente, y las consecuencias podrían derivar, incluso,
en responsabilidades penales como ya ha ocurrido1.
• Cuando no se acepta la dirección superior ni el mando único, el desorden operativo
y el caos pueden operar agravando la crisis. Y esto que nos puede parecer imposible
en una situación de emergencia, como venimos comentando, se da más a menudo
de lo que convendría. Hechos como éstos los podemos ver no sólo en la estructura
principal de la organización, sino incluso en la dirección de los equipos de interven-
ción donde un voluntario de Protección Civil o un miembro de Fuerzas y Cuerpos
de Seguridad toma una decisión contraria a las directrices establecidas por la Direc-
ción de la emergencia porque considera, a su entender, que no es correcta.
Como ya sabemos, el PLATECA, es considerado como el padre de todos los planes de

emergencias en Canarias y a partir de éste han sido desarrollados otros planes en nuestra Co-
munidad Autónoma, tales como el INFOCA (DECRETO 100/2002, de 26 de julio, por el
que se aprueba el Plan Canario de Protección Civil y Atención de Emergencias por Incendios
Forestales), PEFMA (DECRETO 186/2006, de 19 de diciembre, por el que se aprueba el
Plan Específico de Protección Civil y Atención de Emergencias de la Comunidad Autónoma
de Canarias por riesgos de fenómenos meteorológicos adversos ), o recientemente informado
en la Comisión Autonómica de Protección Civil, el PEVOLCA (Plan de Riesgos Volcánicos
de Canarias) y el PESICAN (Plan de Riesgos Sísmicos de Canarias).
Los Cabildos cuentan con sus respectivos planes insulares (PEIN) pero, por el contrario,
son pocos los municipios que han desarrollado y aprobado su plan municipal de emergencias
(PEMU). Por otro lado, la clase política rara vez participa de jornadas formativas que les per-
mita ampliar sus conocimientos en estas materias.
Resumiendo, llegaría a afirmar que el interés por parte de quienes, desde la base de la pi-
rámide de la estructura de Protección Civil, deben constituirse como los Directores del Plan
1 Ver en prensa caso de incendio de Guadalajara donde murieron varios operarios que trabajaban en la extin-
ción del mismo.
33
de Actuación ante una Emergencia es, en general, bastante bajo y sólo se ve incrementado
cuando las circunstancias y los hechos ya se han materializado.
Esto da lugar a situaciones muy singulares en las que intentar localizar al responsable mu-
nicipal para ofrecerles medios, recursos, información de la evolución del incidente, etc. se
vuelve una tarea prácticamente imposible porque se encuentra a pié del incidente, sin haber
realizado una valoración previa de los peligros, recursos, apoyos de comunicación, etc.
Pero para ser exactos, también debemos decir que algunos responsables de las Adminis-
traciones, especialmente la Local, cuando han pasado por esta situación y experimentan la
importancia de la toma de decisiones y las responsabilidades que se derivan de ellas, inician
las actuaciones necesarias para que no se vuelva a repetir, por ejemplo, creando su Dirección
de Protección Civil y nombrando responsables técnicos con los conocimientos adecuados,
proporcionando a los voluntarios de Protección Civil la formación y medios necesarios para
prestar su labor con seguridad y eficacia, formando al resto de personal a su cargo, dando las
órdenes oportunas a los técnicos responsables de las diferentes áreas en relación a lo que
deben hacer cuando una situación de emergencias se materialice, etc.
En definitiva que muchos responsables políticos, una vez viven las responsabilidades que
les corresponden, adoptan medidas para subsanar los errores y mejorar actuaciones futuras y
que, aunque no son muchos los municipios con sus planes de emergencia, si son más los que
han organizado un plan de actuación ante futuros riesgos en su territorio.
34
ACTIVIDADES
1. Defina con sus palabras coordinación. Explique la importancia y el papel que juega en la
resolución de un incidente de cualquier tipo. Puede explicarlo con un ejemplo.
2. El Plan Específico de Protección Civil y Atención de Emergencias de la Comunidad Au-

tónoma de Canarias por Riesgos de Fenómenos Meteorológicos Adversos (PEFMA) pre-
tende desarrollar las previsiones del PLATECA en lo relativo a riesgos asociados a
fenómenos meteorológicos adversos. Elija un incidente no rutinario (INR) del tipo fenó-
meno meteorológico adverso (FMA) en el que haya existido un cambio de nivel en el
PEFMA e intente dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cómo influye la activación del PEFMA en la gestión de la emergencia? y ¿Por qué se
decreta el cambio de nivel?
• ¿Qué planes de emergencias se activaron? ¿A quién correspondió la dirección de la
emergencia?
• ¿Se activaron recursos de la Administración General del Estado? ¿Por qué? ¿En base a
qué? ¿Qué zonas fueron las más afectadas? ¿Cuáles fueron las consecuencias y daños
más destacables?
• ¿Cuándo se da por finalizada la situación de Emergencia de Nivel 2? ¿y la Fase de Nor-
malización? ¿Por quién fue dirigida la Fase de Normalización?
3. El Plan Específico de Protección Civil y Atención de Emergencias de la Comunidad Au-

tónoma de Canarias por Riesgos de Fenómenos Meteorológicos Adversos (PEFMA) pre-
tende desarrollar las previsiones del PLATECA en lo relativo a riesgos asociados a
fenómenos meteorológicos adversos. Elija un incidente no rutinario (INR) del tipo fenó-
meno meteorológico adverso (FMA) en el que haya existido un cambio de nivel en el
PEFMA e intente dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué elementos debe tener en
cuenta para que la coordinación en ese incidente sea efectiva? Destaque los elementos
principales.
35
BIBLIOGRAFÍA
Decisión 396/1991 CEE del Consejo de la Comunidad Económica Europea de 29 de julio

sobre las directrices para la implantación del número único de urgencias 1-1-2.
Decreto 62/1997 del Gobierno de Canarias
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http://www.eird.org/esp/terminologia-esp.htm. EIRD (Estrategia Internacional para la Re-
ducción de Desastres). Glosario de términos
http:/dicc.hegoa.efaber.net/ Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo.
Pérez de Armiño, K. Icaria y Hegoa. 2000.
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Orden de 21 de diciembre de 1999 de la Consejería de Presidencia, Justicia y Seguridad del
Gobierno de Canarias (BOC 167 de 22 de Diciembre de 1999).
Pastor Ruiz, Y. (2006). Psicología social de la comunicación: aspectos básicos y aplicados. Pirámide, Ma-
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de 2005.
Pozo Lite, M. (1997). Cultura empresarial y comunicación interna. Su influencia en la gestión estratégica.
Fragua, Madrid.
Real Decreto 1378/1985, de 1 de agosto, sobre medidas provisionales para la actuación en
situaciones de emergencia en los casos de grave riesgo, catástrofe o calamidad pública.
Real Decreto 407/1992, de 24 de abril, por el que se aprueba la Norma Básica de Protección
Civil.
36
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diante redes de telecomunicaciones al servicio de llamadas de urgencia a través del número
telefónico 1-1-2.
Ribeiro, L. (1996). La comunicación eficaz. Urano, Barcelona.
Sotelo Enríquez, C. (2001). Introducción a la comunicación institucional. Ariel Comunicación, Bar-
celona.
Vaamonde, L. M. (1993). Técnicas de comunicación hoy. Mc Graw Hill, Madrid.
37
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
1. La coordinación es efectiva cuando:

a) Busca el logro de metas personales y luego grupales.
b) La comunicación de la información entre unidades y equipos es contenida.
c) Se consigue la integración de los grupos de acción.
d) Todas son correctas.
2. Los Planes de Emergencia:

a) Establecen el marco funcional y organizacional para la coordinación.
b) Competen a la administración que los redactó y aprobó.
c) No establecen obligaciones, sólo recomendaciones.
3. El PLATECA, es considerado como el padre de todos los planes de emergencias en Ca-

narias y a partir de éste han sido desarrollados otros planes en nuestra Comunidad Autó-
noma, tales como:
a) INFOCA, PEFMA y PEVOLCA.
b) INFOCA, PEIN y PEMU.
c) INFOCA, PEFMA y PEIN.
d) PEFMA, PLATECA y PEVOLCA.
4. La Coordinación es:
a) Un principio general aplicable solo a las administraciones.
b) Un conjunto de mecanismos que permiten integrar medios, recursos y actuaciones di-
versas.
c) Un sistema de trabajo que permite controlar una situación de desastre.
5. El ejercicio de la coordinación efectiva requiere:

a) El uso de su propia cadena de mando.
b) El seguimiento de los protocolos y órdenes del grupo de seguridad.
c) Aportar recursos adicionales.
d) La recogida, análisis, evaluación y procesamiento de la información para la toma de de-
cisiones.
38
6. Entre los mecanismos necesarios de coordinación tenemos:

a) Establecimiento de la mesa técnica de apoyo.
b) La discusión de las órdenes para establecer las alternativas que puedan parecernos más
idóneas a la situación.
c) Que la toma de decisiones tenga base teórica.
d) El respeto a la jerarquía y cadena de mando establecida en mi organización.
7. La Coordinación Interinstitucional en emergencias se refiere a:

a) Poner de acuerdo a diferentes instituciones para hacer uso de un mismo lenguaje al
trasmitir las noticias a los medios sociales.
b) La actuación en una misma emergencia de diferentes recursos y grupos de acción.
c) La necesidad de que todos los que intervienen en una emergencia actúen bajo un mando
único y con un objetivo común.
d) Que todos los grupos de intervención tengan su propio mando y directrices en la ac-
tuación.
8. En el ejercicio de la coordinación efectiva podemos distinguir diferentes situaciones:

a) Técnicas básicas de administración para situaciones de normalidad.
b) Los técnicos expertos en la materia, deben ser escuchados y formar parte de la mesa
técnica de apoyo.
c) Reducir la necesidad de coordinación.
d) a y c son correctas.
9. Cuando aún no se ha establecido un mando único ¿A quién corresponde la dirección de

las operaciones?
a) Al Alcalde, quien debe coordinar todos los recursos del municipio.
b) A las Fuerzas y cuerpos de Seguridad del Estado.
c) A las policías autonómicas y locales.
d) Los distintos servicios que deban actuar estarán dirigidos por sus mandos naturales.
10. La coordinación es un proceso que consiste en:

a) Dar órdenes a las personas para que no pierdan de vista sus funciones dentro de la or-
ganización.
b) Integrar las actividades de diferentes áreas con el objeto de lograr las metas de la orga-
nización con eficacia.
c) Conseguir un intercambio de comunicación entre las diferentes unidades.
d) Conseguir que cada uno logre las metas personales o de su área concreta a expensas de
las metas de la organización.
39
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS AUTOEVALUACIÓN
1. c)
2. a)
3. a)
4. b)
5. d)
6. a)
7. c)
8. d)
9. d)
10.b)
40
GLOSARIO
APO: Administración por Objetivos.

Activación: aviso a un recurso de cualquier colectivo de Seguridad y Emergencias para que
acuda a un servicio.
Afectado: persona que precisa ayuda, ya sea sanitaria o de otro tipo, en un incidente.
Alerta: aviso que comunica que se está registrando un suceso en el que se precisa de la interven-
ción de recursos o consulta relacionada con el sector de la Seguridad y Las Emergencias.
Asistencia o intervención: trabajo que realizan los intervinientes en el lugar del incidente para su
resolución o para la atención de afectado.
CI: Comandante de Incidente.
COE: Centro de Operaciones de Emergencia.
Contingencia: evento de probable aparición y desarrollo en adición a la situación presente.
Control: consiste en el seguimiento e inspección del trabajo y de los procesos que se están re-
alizando con el objeto de comprobar si se están alcanzando los objetivos deseados. Incluye
igualmente el asesoramiento e información a los superiores.
Coordinación: es un principio fundamental que implica a todas las Administraciones Públicas.
Implica la integración de las actuaciones de todas las Instituciones, delimitando los ámbitos
de actuación y ordenando recursos y medios en pro de un solo objetivo.
CU: Comando Unificado
Decisión: elección consciente entre varias alternativas de acción posibles
Desastre: todo evento violento, repentino y no deseado, capaz de alterar la estructura social y
económica de la comunidad, produciendo grandes daños materiales y/o pérdidas de vidas
humanas y que sobrepasa la capacidad de respuesta de los organismos de atención primaria
o de emergencia para atender eficazmente sus consecuencias. Es la consecuencia de la ca-
tástrofe.
DGSE: Dirección General de Seguridad y Emergencias
Dirección: es una función que consiste en la organización de una tarea compleja mediante las
funciones de planificación, organización, toma de decisiones y coordinación, entre otras.
División: es el nivel de la estructura que tiene la responsabilidad de las operaciones dentro de
un área geográfica definida. La división es el nivel organizativo que se encuentra entre los
recursos individuales, los equipos de intervención y el nivel de rama. Al frente de la misma
se encuentra el Supervisor de División.
Dogmático: característica individual que indica el grado de resistencia de un sujeto y su incapa-
cidad a cambiar de decisión. Busca información congruente con la decisión tomada. In-
flexibilidad.
Emergencia: suceso o accidente que acontece de forma imprevista y puede afectar a la integridad
física de las personas o a los bienes, individual o colectivamente, y que, en ocasiones, podría
llegar a constituir una catástrofe o una calamidad. Puede ser atendida por los recursos y
medios de la comunidad.
41
Equipo de intervención: es un grupo de recursos del mismo tamaño y tipo, por ejemplo dos equi-
pos K-9 de drogas, cinco unidades patrullas.
Fuerza de tarea: son una combinación de recursos individuales reunidos para atender las nece-
sidades de una operación específica, con comunicaciones comunes y un líder. Esta dirigida
por un líder.
GES: Grupo de Emergencias y Salvamento
Gestión de Emergencias: organización y gestión de recursos y responsabilidades para el manejo
de todos los aspectos de las emergencias, en particular, preparación, respuesta y rehabili-
tación.
Gestión del riesgo de desastres: conjunto de decisiones administrativas, de organización y conoci-
mientos operacionales desarrollados por sociedades y comunidades para implementar po-
líticas y estrategias con el objetivo de fortalecer sus capacidades a fin de reducir el impacto
de amenazas naturales y de desastres ambientales y tecnológicos consecuentes.
Grupo: es el nivel de la estructura que tiene la responsabilidad de una asignación funcional es-
pecífica en un incidente (Ejemplo: control del perímetro, evacuación, seguridad, etc.). Las
divisiones y grupos se establecen cuando los recursos, unidades y equipos de intervención
exceden del ámbito de control del Jefe de Sección.
Las divisiones se establecen para dividir el incidente en áreas geográficas de operación.
Los grupos se establecen para dividir el incidente en áreas funcionales de operación.
ICP: Puesto del Comando del Incidente
Incidente: suceso en el que es necesario la participación de recursos del sector de la Seguridad
y las Emergencias para su resolución.
Interviniente: miembro de un colectivo de Seguridad y Emergencia que participa en un inci-
dente.
Movilización: cuando el recurso se ha puesto en marcha con destino al lugar en el que se ha
producido el incidente.
Mando: consiste en asumir la responsabilidad de dirección y control de un grupo y/o una si-
tuación concreta mediante la planificación de tareas, adopción de protocolos adecuados,
inspección del trabajo que se realiza adoptando las correcciones que el plan de acción re-
quiera para la consecución del objetivo fijado.
P.C.: Protección Civil.
PAI: Plan de Acción del Incidente.
Rama: nivel de la estructura que tiene responsabilidad funcional o geográfica asignada por el
CI, quien puede establecer Ramas funcionales para manejar funciones específicas (incen-
dios, atención médica, seguridad, etc.). Al frente se encuentra el Director de Rama. Las
Ramas se establecen en un incidente:
• Cuando el incidente es multi-jurisdiccional y donde los recursos son mejor administra-
dos bajo sus jefes naturales.
• Cuando el número de Divisiones o grupos excede los cinco recomendados por el al-
cance de control del Jefe de Sección
42
• Cuando la naturaleza del incidente requiere una estructura funcional en Ramas.

Reacción: respuesta automática sin análisis previo y sin tener que elegir entre las opciones o al-
ternativas.
Sección: nivel de la estructura que tiene la responsabilidad de un área funcional principal del
incidente (Planificación, Operaciones, Logística, Finanzas). Está ubicada entre las Ramas
y el CI. A frente se encuentra el Jefe de Sección.
TCP: Puesto de Comando Táctico
TD: toma de decisiones
Unidad: es un elemento organizacional con responsabilidades funcionales en las actividades
de planificación, logística y administración y finanzas. La unidad está gobernada por un
líder.
Vulnerabilidad: condiciones determinadas por factores o procesos físicos, sociales, económicos,
y ambientales, que aumentan la susceptibilidad de una comunidad al impacto de amenazas.
43
La comunicación y la búsqueda y gestión
de la información
2
PRESENTACIÓN
La primera unidad de aprendizaje pretende acercar a los alumnos a los conceptos de co-
ordinación y coordinación interinstitucional y, profundizar en los mismos, a la vez que en su
regulación y marco normativo dentro de las emergencias y/o catástrofes. En este marco juega
un papel fundamental la comunicación y la búsqueda y gestión de la información.
Son variados los elementos que intervienen y posibilitan la coordinación. Un elemento de
especial relevancia es la recogida de información y posterior análisis de la información
que se va generando en el transcurso de la emergencia y/o catástrofe y que influye de forma
directa sobre la toma de decisiones.
Sin embargo, no debemos dejar de lado los mensajes tranquilizadores orientados a la po-
blación y sobre todo, y más importante, la transmisión de las órdenes al operativo encargado
de la resolución de la emergencia y/o catástrofe.
Una crisis no estará bien gestionada si la información no fluye correctamente y además
ese flujo de información debe ser bidireccional. De igual manera la comunicación de las ór-
denes y decisiones de los responsables debe fluir de forma rápida, clara, concisa y precisa
para que el equipo que da respuesta a la emergencia y/o catástrofe pueda actuar de forma
correcta y coordinada.
Por tanto, cuando hablamos de comunicación y búsqueda y gestión de la información,
hacemos referencia al proceso de recogida y análisis de información, transmisión de las deci-
siones tomadas, órdenes dadas y resultados de la ejecución de las citadas órdenes, transmisión
de mensajes tranquilizadores a la población, etc.
OBJETIVOS
• Enseñar el marco de la comunicación en las organizaciones.

• Diferenciar las formas y tipologías de comunicación y cómo funcionan en la estructura
de la organización.
• Diferenciar entre comunicación informal y el rumor, además de conocer la organización
de la información para la gestión de una situación de crisis y la influencia de esos tipos
de comunicación.
45
• Conocer cuáles son los elementos que actúan como barreras de la comunicación inter-
personal y cómo podrían influir en la gestión de una crisis.
• Evaluar la importancia de la comunicación en las emergencias y crisis
Introducción
La comunicación en las organizaciones
La comunicación y la búsqueda
y gestión de la información La comunicación formal vertical y hori-
zontal
La gestión de la información y la comu-

nicación informal
La comunicación interpersonal
La comunicación en las emergencias
1. INTRODUCCIÓN
Son variados los elementos que intervienen en una emergencia y/o catástrofe y posibilitan
la coordinación, entre ellos, juega un papel fundamental la comunicación, la búsqueda y
el análisis de la información que se va generando.
Una crisis no estará bien gestionada si la información no fluye correctamente entre los di-
ferentes niveles de la organización, pero tampoco si no se canaliza al exterior; la mala gestión
informativa de una crisis provocará la imagen generalizada en la población de una mala gestión
de la intervención, llegando en algunos casos a sobredimensionarse el incidente generando una
alarma innecesaria.
Se trata de percepciones y esto es muy difícil de cambiar si no se ha ido trabajando en la
gestión de la información al mismo tiempo que se ha desarrollado la crisis. Es fundamental
la transmisión de mensajes a la población para un mejor desarrollo del incidente. Por ello se
hace uso, en la actualidad, en prácticamente todas las instituciones, de mensajes tranquiliza-
dores y orientadores a la población por estos canales.
Si de importancia significativa resulta la recogida de información para el desarrollo de
la estrategia de gestión de la emergencia o incidente, tanto o más importante resulta la trans-
misión de esa información a los responsables para su análisis y toma de decisiones.
46
Este flujo de información es bidireccional porque de igual manera, la comunicación de las

órdenes y decisiones de los responsables debe fluir de forma rápida, clara, concisa y precisa
para que el equipo que da respuesta a la emergencia, crisis o incidente, pueda actuar correcta
y dinámicamente de forma coordinada.
Por tanto, cuando hablamos de comunicación, búsqueda y gestión de la información,
hacemos referencia al proceso de recogida y análisis de información, transmisión de las deci-
siones tomadas, ordenes dadas y resultados de la ejecución de las citadas órdenes, transmisión
de mensajes tranquilizadores a la población, etc.
En este proceso juega un importante papel el sistema de comunicación ya que una orga-
nización o institución que tiene procedimientos de transmisión de información, horizontal y
vertical, perfectamente desarrollados e interiorizados, con una estructura de lenguaje único y
conocido por los miembros de la misma, trabajará mejor y de manera más coordinada que
aquellas que carezcan de estos procedimientos. En estas situaciones, el uso de un lenguaje de
comunicación único es determinante. Asimismo, hablar con una terminología común contri-
buirá a que el trabajo sea más dinámico y la comunicación de la información más fluida.
2. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES (TERMINOLOGÍA COMÚN)
Podemos definir la comunicación o comunicaciones como: “Proceso de transmisión de signifi-

cados desde el emisor hasta el receptor, en el que se requiere tanto la comprensión del mensaje por parte del re-
ceptor, como la respuesta de éste.”
Para Katz y Kahn (1978), la comunicación es, a la vez, medio y consecuencia de la inter-
acción entre personas y grupos, y es la verdadera esencia de una organización.
La comunicación en la organización hace referencia al proceso por el que se transmite y
recibe información relevante desde un punto de vista organizacional. Es un proceso dinámico
e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos
mensajes significativos en un contexto determinado. Dentro de las organizaciones es un ele-
mento que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se proponen.
El objetivo de la comunicación es apoyar la estrategia de la empresa proporcionando co-
herencia e integración entre objetivos, los planes y las acciones de la dirección y la difusión y
gestión de la imagen y de la información.
La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órde-
nes y mandatos, aceptación de políticas, etc. La efectividad y el buen rendimiento de una empre-
sa dependen, plenamente, de una buena comunicación organizacional. Así pues, la comunicación
organizacional estudia las formas más eficientes, dentro de la empresa, para alcanzar los ob-
jetivos esperados y proyectar una imagen adecuada al público externo (clientes-ciudadanos).
Por todo ello, una de las primeras funciones de un responsable organizacional debe ser el de-
sarrollo y mantenimiento de un sistema de comunicación adecuado dentro de la organización.
47
2.1. Tipos de comunicación
Existen diversos tipos de comunicación organizacional: Comunicación formal y Comu-

nicación informal. La primera, define las reglas de comunicación estables en la organización,
así como el modo en que cada miembro de la empresa ha de comportarse para confirmar el
tipo de relación que han de mantener los miembros de la organización entre sí. La comuni-
cación formal cumple dos importantes funciones: permitir la toma de decisiones y moti-
var. La segunda (comunicación informal) surge para suplir las deficiencias de la primera. No
respeta los canales de comunicación y jerarquía establecidos organizacionalmente y suele pre-
sentar mayor eficacia y rapidez que la comunicación formal. La existencia de este tipo de co-
municación puede incluso permitir, a las empresas mal organizadas, funcionar sin colapsarse.
En general, la comunicación administrativa que sigue las líneas del organigrama se conoce
como comunicación formal. El organigrama muestra las relaciones que existen entre las
personas y los puestos y refleja los canales formales de comunicación entre ellos. Es aquí
donde la aceptación de las reglas de comunicación conforme al organigrama y la interioriza-
ción de éstas cobran importancia cuando se trata de la gestión de una situación de crisis o
emergencia.
Para que la información sea adecuadamente transmitida, debe cumplir los siguientes ob-
jetivos:
• Transmitir información útil para la toma de decisiones.
• Transmitir la información con exactitud
• Transmitir la información con rapidez
• Transmitir la información sin errores
La comunicación formal que se da en las organizaciones no es unidireccional, puesto que

fluye en diferentes sentidos: verticalmente (puede ser descendente o ascendente) y horizon-
talmente. Debemos entender que este tipo de clasificación entiende la existencia de una je-
rarquía en la organización, por ello nos resulta la más interesante para el tema que nos ocupa.
2.2. Comunicación formal vertical y horizontal
2.2.1. Comunicación formal vertical
• Descendente: se establece desde los niveles superiores de la organización, hacia los

inferiores. Es utilizada por los líderes de grupo y gerentes para asignar tareas, metas,
dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones, etc. Con
ella se pretende coordinar, informar, motivar y controlar.
Este tipo de información es de vital importancia en una situación de crisis y que la
misma funcione de forma fluida, lo cual no siempre es posible en esas circunstancias
por lo que hay que tener establecidos previamente los canales de información y comu-
nicación precisos de forma que todo el personal tenga claro su papel en el proceso.
48
Los principales problemas que se derivan de la comunicación descendente son:

1. Se suele tener excesiva confianza en métodos de difusión que dependen de soportes
tecnológicos, en sustitución de los contactos personales.
2. Sobrecarga de mensajes: los empleados, agobiados por tanta información, acaban
desechando parte de la misma.
3. Oportunidad de la información: sopesar las consecuencias de entregar una determi-
nada información en un momento dado (pueden surgir problemas personales o en
el interior de los equipos). P. ej.: existen muchas posibilidades de que se promocione
a alguien dentro del equipo.
4. Filtración: exceso de eslabones en la red y desconfianza entre supervisores y emplea-
dos, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicación.
• Ascendente: los principales contenidos que se transmiten es información de los em-
pleados acerca de sí mismos, de su rendimiento, de los problemas con otros compañeros
y de prácticas y políticas organizacionales. Entre los objetivos de este tipo de comuni-
cación destacan el conocimiento por parte de los superiores de las necesidades-expec-
tativas de los empleados, la retroalimentación de la comunicación descendente, la
recepción de sugerencias para la toma de decisiones, el establecimiento de un canal para
la participación y la reducción de tensiones.
En una situación de crisis, no sólo se trasmite la información mencionada, sino que es la

vía por la cual el responsable de los equipos reciben la información de la evolución de los
eventos, problemas que surgen, falta de medios o recursos, etc.
Los principales problemas de la comunicación vertical ascendente están relacionados con la
exactitud y la eficacia, ya que influye mucho el poder y el estatus: se tiende a limitar y a filtrar
información, transmitiendo sólo aquella que, probablemente, despertará una reacción favora-
ble en los superiores (con mayor estatus y poder) y ocultando la que puede perjudicar a quien
la transmite.
2.2.2. La comunicación formal horizontal
Consiste en el intercambio de mensajes entre los miembros de un mismo nivel jerárquico.

Lo principales contenidos de la comunicación que se transmiten son los relacionados con el
trabajo, la coordinación de actividades, la solución de conflictos y el apoyo emocional.
En una situación de crisis juega un papel importantísimo este tipo de comunicación porque
la coordinación y solución de los problemas resulta vital para el desarrollo y control del
incidente, pero para que sea eficaz y no produzca disfunciones debe estar coordinada con la
comunicación descendente.
En este tipo de situaciones, cuando recurrir a instancias superiores supone una pérdida de
eficacia y de tiempo, cuando el éxito depende de una ejecución rápida, este tipo de comuni-
cación permite conciliar la pérdida del canal jerárquico con la finalidad de conseguir mayor
rapidez en la ejecución de las decisiones y, por tanto, de las acciones.
49
DIRECTOR
JEFE DE SERVICIO DE... JEFE DE OPERACIONES DE... JEFE DE SERVICIO DE...
GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE

ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN
CONTROL APOYO EQUIPO

OPERADOR
ACCESO CONTINGENCIAS INTERVENCIÓN
Comunicación informal
3. LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN INFORMAL
Como vimos en el epígrafe anterior, la comunicación informal es la comunicación que no

sigue las líneas del organigrama. Normalmente sigue el patrón de relaciones personales entre
los miembros de la organización y resulta determinante en el rendimiento de los integrantes
de un grupo o equipo.
La existencia de redes de comunicación informal se debe a que los miembros de la orga-
nización tienen interés en conocer información que la comunicación formal no les propor-
ciona. También puede aparecer cuando la comunicación formal es insuficiente para las
necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización.
La transmisión de este tipo de comunicación sirve como método de externalizar las quejas
y su estudio es de vital importancia para la comprensión de la cultura y el clima organizacional.
Algunas de las ventajas de la comunicación informal respecto a la formal son:
• Que la comunicación informal es una expresión más espontánea, más rápida y, por lo
general, más satisfactoria que la formal;
• Que ésta última sufre restricciones y la informal resulta más exacta, ya que proporciona
más información al incorporar con mayor facilidad a los mensajes, no sólo contenidos
racionales, sino también sentimientos, actitudes y valores.
• Suele propiciar cohesión grupal y fortalecer la cultura de la organización, así como acla-
rar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
Los inconvenientes son:

• Cuando la cohesión grupal se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas es-
tablecidas.
• Aparece la rumorología que resulta muy peligrosa debido a la rápida difusión de la in-
formación.
50
3.1. La comunicación informal y los rumores en la gestión de crisis
El seno de la comunicación informal es el entorno propicio para el surgimiento de los rumo-

res y la difusión de los mismos. El rumor surge, principalmente, por la falta de información o
cuando la información formal es poco frecuente o no se trasmite con la rapidez que debiera o se.
La forma en la que el mensaje-rumor está estructurado, así como, la rapidez en su extensión
es similar a cualquier proceso de comunicación informal, despertando gran interés en el grupo.
Entre las definiciones de rumor que establecen diversos autores tenemos las siguientes
(Peiró, 1995):
• “Información clandestina que se comunica sin que existan normas firmes de evidencia
(Davis)
• “Enunciado ligado a acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de
una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que
permitan establecer su exactitud” (Allport y Postman)
• “Declaración destinada a ser creída, que se refiere a la actualidad y se difunde sin veri-
ficación oficial” (R. Knapp).
• “Un informe o una explicación no verificada, que circula de una persona a otra y se re-
fiere a un objeto, acontecimiento o cuestión de interés público” (Peterson y Girst).
Los rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de:

• Los procesos de distorsión de la realidad de manera que sólo se resalta lo más negativo
• La influencia de los valores, creencias y necesidades psicológicas en el procesamiento
de la información (experimento de Allport y Postman, 1952).
• Pueden provocar desánimo, preocupación y desmotivación en los miembros de la or-
ganización.
• La extrema rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia a la que llega.
• Su capacidad de convencimiento y credibilidad, debido a que rara veces tratan de veri-
ficarse porque, generalmente, son transmitidos por personas de confianza.
• Consigue captar la atención de los empleados más significativos y con más fuerza de la
organización
• Como no se ciñen al ámbito interno, sino que habitualmente salen al exterior, suele
afectar a otros grupos y a los medios de comunicación.
Lo que nos planteamos entonces es ¿Qué propósitos pueden perseguir los rumores? (Leal
Millán, 2008):
• Estructurar y reducir la ansiedad.
• Interpretar la información escasa y fragmentada.
• Permite organizar a los miembros de un grupo y otro en conflicto.
• Dar a conocer el estatus del emisor y su poder.
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En cualquier organización se dan situaciones que podrían explicar el surgimiento de los

rumores, por ejemplo en situaciones de crisis de las organizaciones o de reestructuración in-
terna, (cambios de puestos, despidos, etc) lo que genera gran inseguridad en los empleados
que creen verse afectados, esta es una situación en la que la dirección debe intervenir para
evitar que la situación empeore.
Otra situación común en toda estructura organizacional es la existencia de personas que,
por el puesto que ocupan, están cerca de la dirección y de quienes toman las decisiones; estas
personas juegan un importante papel en la comunicación informal y por tanto, en el surgi-
miento de rumores.
Otra situación habitual es cuando existe nueva información que se sale de lo cotidiano, lo
que genera la necesidad de obtener nuevos datos que completen la información que disponen.
Una lectura positiva de los rumores es que permiten a la dirección un conocimiento de
aquellas cuestiones que los empleados consideran importantes y de las que no disponen de
información o ésta es confusa.
4. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Las habilidades de comunicación resultan imprescindibles para un directivo y para la sub-

sistencia de una organización. Todo directivo o líder debe ser un comunicador efectivo.
Todos los hombres que no tienen nada importante que decir, hablan a gritos.
(Enrique J. Poncela)
La comunicación es la base sobre la que se asienta cualquier relación profesional de éxito

y, en la mayoría de las ocasiones, el problema que nos va a impedir mejorar en nuestras habi-
lidades de comunicación está en nuestra capacidad de escucha, es decir, que se encuentra en
saber o no saber “escuchar”. Lo que conocemos comúnmente como la escucha activa. Lo cierto
es que la mayoría somos malos oyentes.
Si no escuchamos comprometida y activamente, oiremos lo que queremos oír y haremos nuestra propia in-
terpretación de lo que nos cuentan.
Otra de las razones básicas que influyen en la escucha es que el tiempo de atención es li-
mitado, especialmente en los siguientes casos:
• Cuando recibimos demasiada información.
• Cuando la información es complicada.
• Cuando no nos interesa.
• Cuando no estamos de acuerdo con lo que escuchamos.
• Cuando no estamos de acuerdo con lo que “creemos que escuchamos”.
• Cuando no nos gusta el interlocutor.
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El resultado es que fracasamos en la escucha activa porque “desconectamos”. Por tanto,

para mejorar en nuestras habilidades de comunicación debemos mejorar como oyente. La es-
cucha efectiva es una habilidad que puede ser aprendida y, por tanto, entrenada para conse-
guir su mejora.
“Cerca del 80% de las horas que estamos despiertos están dedicadas a la comunicación. Dedi-
camos el cuarenta y cinco por ciento (45%) de ese tiempo a escuchar”. (Thomas, 2004, 83)
Escuchar de verdad significa hacerlo activamente, demostrar que estamos interesados en

todos los aspectos de esa comunicación, en el mensaje, en el contexto en que se da éste y en
la carga emocional del emisor.
Con carácter general, acostumbramos a interpretar lo que se nos dice y, en ello, juega un
importante papel las emociones y la percepción, no solo del emisor sino también del re-
ceptor del mensaje, lo que va a determinar el cómo lo interpretemos. Igualmente va a influir
la experiencia que ayudará a captar el mensaje o interferirá en el mismo.
Comentamos anteriormente que el tiempo de atención a la información es limitado y
hemos de añadir que también se da un proceso significativo en la selección de la información,
la atención es selectiva, es decir, que prestaremos atención a unos detalles o temas más que a
otros, lo cual está influenciado por los elementos mencionados más arriba (interlocutor, interés
del mensaje, etc.) y otro fenómeno que se da e influye en el mensaje es la interpretación selectiva
que nos lleva a valorar la información que recibimos y cómo la evaluamos, pudiendo darle un
sentido diferente al que se pretendía, aun habiendo escuchado exactamente lo que nos decían.
Por tanto, es fácil que nuestras emociones influyan en el valor y sentido de la información.
Nuestra actuación, por tanto, estará basada en lo que hemos escuchado, en la interpretación
que hemos dado y en la valoración de esa información.
Pero existe otro tipo de comunicación que juega un importante papel en este proceso y la
interpretación de la información y que obviamos en demasiadas ocasiones, se trata del lenguaje
o la comunicación no verbal. Esta incluye todo lo que acompaña al proceso de comunica-
ción y son el tipo de gestos, la expresión facial, movimientos posturales, tono de voz, la dis-
tancia física, etc.
La importancia de este tipo comunicación radica en que la incongruencia entre el mensaje
oral y la comunicación no verbal produce en los receptores la idea de que la información no
es correcta o una interpretación errónea de la misma. Debe de haber consistencia entre ambos
tipos de comunicación para que ésta sea efectiva, en caso contrario, se convierte en una barrera
que impide que el mensaje llegue como se pretende y, por tanto, no se obtenga el objetivo
que persigue.
La comunicación no verbal puede en muchas ocasiones, suplir al mensaje oral, de hecho,
en muchas profesiones y en variadas situaciones, es el único tipo de lenguaje que se utiliza
por ejemplo, cuando hay mucho ruido y es imposible oír (fábricas, fiestas...) o cuando no es
recomendable hacer ningún tipo de ruido (intervención policial, reuniones...) no en vano so-
lemos decir que el lenguaje de gestos es universal.
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Pero es que además, el comportamiento o lenguaje no verbal resulta imposible de ocul-

tar. Usted puede ocultar sus palabras, puede decidir no hablar o no comunicarse verbalmente;
sin embargo, resulta imposible no enviar mensajes a través de su rostro de su cuerpo.
Existen varias dimensiones del comportamiento no verbal que son las siguientes:
• La expresión facial.
• La mirada.
• La postura, el modo como se sienta, permanece de pie o el porte al caminar de la per-
sona.
• Los gestos con las manos.
• La distancia espacial entre los interlocutores.
• El contacto físico.
• La apariencia personal.
Ambas dimensiones del comportamiento, verbal y no verbal, mediante las cuales un men-
saje puede ser enviado, tienen una funcionalidad propia y complementaria. Mientras que com-
portamiento verbal, primariamente, transporta el significado específico y explícito o aspecto
denotativo del mensaje, el comportamiento no verbal puede incluir información no explícita
o meta comunicación.
Por medio de las palabras y del tono de voz, la gente interpreta constantemente su relación
contigo. Si el resultado final es que no se siente respetada, evidentemente la comunicación
no ha sido efectiva y no importa como de buenas fueran tus intenciones. Tú responsabilidad
va más allá de dar el mensaje, eres responsable también del proceso de comunicación y del
mensaje que reciben los demás.
Si deseas en tus relaciones tener éxito, con el estilo de comunicación debes demostrar
que:
• Respetas a los demás, le considera iguales y no tratas de dominarles.
• Respetas el derecho de los demás a tener su propia opinión y no tratas de manipularle
para que tengan un mismo punto de vista.
• Respetas y valoras las decisiones de los demás y no las desacreditas
• Respetas los valores y la experiencia de los demás.
Concluyendo, la comunicación efectiva tiene que ver con lo que se dice, con cómo se dice
y con lo que nos dicen y, para que se dé una escucha activa, tenemos que tener en cuenta las
siguientes pautas:
• Establecer contacto visual con el interlocutor ya que esto demuestra confianza, hones-
tidad e interés.
• Resumir o repetir lo dicho para verificar que lo ha comprendido correctamente
• Cuidar que el lenguaje corporal y tono de voz trasmita entusiasmo y seguridad
• Poner atención en el tono emocional de nuestro interlocutor, no solo en el mensaje
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Y lo que nunca debemos hacer es:

• Interrumpir al interlocutor cuando hable y dejar acabar las frases.
• Pensar en otras cosas o asuntos mostrando desinterés.
• Centrarnos en aspectos secundarios del mensaje y no en el núcleo de la cuestión.
• Emitir juicios rápidos o estereotipar al interlocutor.
• Descuidar los gestos o comunicación no verbal que trasmita desinterés por el asunto.
4.1. Barreras en la comunicación interpersonal
La comunicación interpersonal es la establecida entre dos personas, con independencia de

que se encuentre o no físicamente cerca. Ello conlleva un conocimiento directo del interlo-
cutor. Que el mensaje sea adaptable a cada situación de comunicación. La existencia de con-
tactos directos más o menos personalizados. La posibilidad de tener una respuesta inmediata
o más rápida.
La comunicación interpersonal puede ser cuando se utilizan medios para facilitar la trans-
misión (conversaciones telefónicas, por trunking, mail, etc.) o bien, cuando la comunicación
se lleva a cabo cara a cara entre dos personas.
Tanto la comunicación formal como la informal tienen desventajas como hemos obser-
vado. Esto se debe, básicamente, a que en cualquier proceso comunicativo intervienen, como
mínimo, dos personas que tienen sus creencias, esquemas mentales, estilos comunicativos y
experiencias diferentes. Esto propicia que pueda haber dificultades en la comunicación, deri-
vadas del entorno y las circunstancias concretas o de agentes que se comunican.
Todo factor que impide el intercambio de información entre un emisor y un receptor es
una barrera para la comunicación. Hay barreras evidentes como pueden ser los ruidos am-
bientales. Sin embargo, los problemas ocultos tienden a ser más perjudiciales, por estar a me-
nudo relacionados con las debilidades del individuo. Esto problemas están a menudo
ocasionados por:
• Percepciones diferentes: personas que tiene diferentes conocimientos y experiencias y
que perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas.
• Diferencias de lenguaje: para que un mensaje sea comunicado como es debido las pa-
labras utilizadas deben significar lo mismo para el emisor que para el receptor, quienes
deben compartir el mismo significado simbólico.
• Ruido: es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la co-
municación.
• Emotividad: las reacciones emocionales (ira, amor, odio, miedo, vergüenza,…) influyen
en la manera de entender el mensaje de otros y también en cómo influimos en los demás
con nuestros mensajes. Si nos dejamos dominar por la emotividad, probablemente ter-
minemos respondiendo de manera agresiva o defensiva.
• Comunicación verbal y no verbal incongruente: los movimientos corporales, la ropa,
la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, gestos, expresión fa-
55
cial… pueden estar o no en consonancia con lo que decimos. Si no existe correspon-

dencia, genera perturbación y desconfianza en el otro.
Como una posible clasificación de las barreras que dificultan la comunicación tenemos
(Leal Millán, 2008, 221-222):
a. Barreras culturales:
La carencia de una cultura organizacional que debe ser el soporte de la comunicación
en la organización.
b. Barreras de comprensión en la transmisión de la información:
Se da cuando falla la política de comunicación organización y con ello la fiabilidad y
comprensibilidad del mensaje.
c. Barreras personales:
Fruto de los valores y emociones del sujeto tales como la filtración del mensaje; la per-
cepción selectiva; las emociones (estado de ánimo); las suposiciones sobre información
incompleta.
d. Barreras en la planificación organizacional:
Cuando la dirección no establece una política de comunicación coherente, sistemática
e integrada.
e. Barreras derivadas del clima organizacional:
Cuando existe un ambiente de desconfianza, amenaza o temor las personas están tensas
y tienden a ponerse a la defensiva, lo que conlleva la distorsión de la información.
f. Barreras burocráticas:
Derivadas del esquema de gestión burocrático de la organización que le convierten en
un modelo rígido, conservador e inflexible.
g. Barreras derivadas de la sobrecarga de información:
Esta es una de las barreras que pueden darse fácilmente en una situación de emergencia,
donde la información que fluye es constante y diversa, lo que puede provocar confusión,
distorsiones y pérdida de información importante.
Analizadas las múltiples barreras que pueden dificultar la comunicación ¿Qué po-
demos hacer para superarlas? Algunas acciones que podemos ejercitar nos sirven para
evitarlas o reducirlas y son las siguientes:
• La retroalimentación de la información dada para asegurarse que se ha entendido el
mensaje como se pretendía.
• Simplificar el mensaje para conseguir que se entienda.
• La escucha activa.
• El control de las emociones para evitar distorsionar el mensaje
• Observar el lenguaje no verbal de manera que este acorde con el mensaje que se
transmite.
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5. LA COMUNICACIÓN EN LAS EMERGENCIAS Y/O CATÁSTROFES
La comunicación en Seguridad y Emergencias es básica porque debe operar 24 horas al

día, 7 días a la semana, los 365 días del año. En los cambios de turno, la información debe
transmitirse completa y correcta porque cuando se está gestionando un incidente es impres-
cindible que quien toma el mando, ya sea de la comunicación, como de un equipo de inter-
vención o la dirección, tenga todos los datos, no sólo de la evolución del incidente, sino
también de los medios que están actuando y donde están localizados, de los recursos con los
que se cuenta, de las condiciones que de cualquier forma pudieran afectar la evolución del in-
cidente (meteorológicas, orográficas, poblacionales, etc.). De igual forma, quienes están ac-
tuando deben ser informados del cambio de mando de las operaciones.
La reacción y respuesta debe ser inmediata (comunicación urgente de las emergencias) y
en la dirección adecuada. La recogida de información debe ser lo más completa posible en
los tres sentidos: ascendente, descendente y horizontal.
El principal problema en las emergencias se encuentra en los fallos de comunicación de
los riesgos durante la gestión de estas situaciones y suele ser un problema técnico, adminis-
trativo, ideológico o mediático. Es por tanto prioritario contar con un plan de comunicación
y con responsables capacitados para ello, preparados para trasmitir las órdenes o información
y las peculiaridades del contenido con serenidad y generando confianza en los subordinados.
Pero además, debemos contar con profesionales de la comunicación capacitados y debida-
mente formados en los diferentes tipos de tecnologías y equipos que se utilizan en una emer-
gencia por parte de los diferentes grupos de acción.
En Seguridad y Emergencias, lo recomendable es dar la información de manera personal
y directa. Ello obliga al responsable del equipo a conocer todos los detalles, saber de que está
hablando, todos los escenarios posibles de evolución, estar en contacto con la información
que van dando los técnicos, los recursos que están interviniendo en el lugar, etc. Y a la dirección,
a rodearse del equipo técnico adecuado que le mantenga informado de tales circunstancias.
El ejercicio del mando o dirección, en sí mismo, es bastante complicado y requiere de di-
versos agentes para que su desempeño sea considerado como una actuación adecuada, eficaz
y ecuánime; si a esto le sumamos el papel relevante que juega la comunicación y la multiplici-
dad de factores que la determinan, el predominio de las características de personalidad del man-
do y que, además, se realice en una situación de emergencia, el cuadro que resulta se complica.
La gestión de la comunicación en una situación de crisis emergente requiere contar

con una estrategia general de comunicación y un plan de acción prefijado, que fun-
cione en lo ordinario para estar preparado cuando se materialice lo extraordinario.
5.1. Estrategia general de comunicación y plan de acción
Aunque utilizaremos como ejemplo el 1-1-2 Canarias, las pautas son generales y aplicables
a cualquier servicio, teniendo en cuenta las especificidades. En líneas generales, la estrategia
de comunicación y el plan de acción vendrá definido por:
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• Informar de manera continuada e inmediata: cuando surge una crisis el servicio de

comunicación de la emergencia no puede quedarse esperando el devenir de los acon-
tecimientos. Desde el principio debe recopilar toda la información que fluye hacia el
interior de la organización (comunicación ascendente) a través de los centros de mando
y control, e inmediatamente, debe hacer fluir esa información al exterior (comunicación
descendente) evitando el surgimiento de los rumores. Este debe ser uno de los obje-
tivos prioritarios porque, si se produce la rumorología, la avenida desinformativa será
difícil de controlar y lo que tendremos, sumado a la emergencia, será una crisis de in-
formación y comunicación con una complicada gestión.
• Evitar actuaciones imprecisas y decisiones dudosas, llenando el vacío informa-
tivo: los responsables de la emergencia recopilan toda la información que les es posible
sobre el suceso, causas, evolución, medios, actuación, etc. y la acción informativa hacia
los estamentos inferiores no debe cesar, se deben ir trasladando los datos recopilados
y evaluados por la dirección de la emergencia y las órdenes que se deriven a los mandos
y responsables de los diferentes grupos de acción y apoyo. Esto es, en cuanto se posea
información contrastada, debe fluir porque de no ser así, la gestión del incidente se ba-
saría en una visión parcial y sesgada del incidente con lo que la toma de decisiones y
movilización de recursos no vendría dirigida desde la alta dirección, objetivo indispen-
sable para lograr la coordinación y gestión eficaz del incidente.
• Dar información y recomendaciones a la población: no solo debemos explicar de
forma clara y concreta lo que está ocurriendo, sino que además debemos ofrecer unas
pautas de actuación ante el tipo de riesgo concreto de que se trate la emergencia. Igual-
mente se debe incluir información sobre consejos para regresar a la normalidad cuando
finalice la emergencia. Para ello, el correspondiente Plan de Emergencia contendrá los
mensajes de protección civil destinados a la población.
En relación con el surgimiento de rumores, visto los problemas que generan en una situación
de normalidad, no cabe duda que en una situación de crisis o una emergencia ya declarada,
es trascendental para la gestión de la misma que, por parte de los responsables, la información
fluya por los canales formales y de manera bidireccional. Es decir, que la recogida de infor-
mación ascienda por los canales establecidos hacia quienes deben tomar las decisiones y des-
cienda de igual manera en forma de órdenes hacia quienes deben de trasmitirlas y ejecutarlas.
Para ello no solo es imprescindible hablar el mismo lenguaje (lenguaje radiofónico de comu-
nicación, lenguaje de emergencias), sino que los canales tecnológicos que se utilizan permitan
crear grupos de trabajo conforme a las líneas de mando y ejecución. En este sentido, también
es importante que la dirección de la emergencia cuente con sistemas alternativos ante una
posible caída de los sistemas de comunicación habituales. Todo esto no se prepara durante la
emergencia, sino que debe estar protocolizado, entrenado y debe ser de público conocimiento
de manera que todos los implicados en un incidente lo dominen. Esta es la única manera que la
dirección de las actuaciones de una emergencia responda a criterios de eficacia y coordinación.
Una catástrofe se puede redimensionar a la baja si controlamos y canalizamos la información.
Pero, como ya hemos comentado, para ello es necesario tenerlo perfectamente entrenado, in-
teriorizado y canalizado en situaciones de normalidad, por lo que precisa:
58
• Entrenar las técnicas de comunicación porque hablamos mucho pero comunicamos mal.
• Practicar los protocolos de comunicación donde se incluya el lenguaje radiofónico común.
• Debemos constituir el Comité de crisis según las especialidades para que el Director que
gestiona la crisis cuente con el asesoramiento adecuado en cada situación.
• Es necesario el control de nuestras emociones, estar preparados ya que, especialmente
en las crisis largas y/o complejas, las primeras horas y los primeros días son cruciales y
los más difíciles; debemos tomar decisiones rápidas en momentos de alto estrés y mul-
titud de datos sin contrastar. La pérdida de control, el pánico y las acciones no planifi-
cadas y pensadas a corto plazo provocarán probablemente el caos y la confusión.
• Todos los equipos tecnológicos de comunicación que van a utilizarse ante una situación
de emergencia, deben ser conocidos por profesionales del equipo y deben estar “refor-
zados” e incrementados con otros ya que los medios habituales pueden fallar en estas
situaciones. (Por ej. Se pueden cortar las comunicaciones de móviles; fallar el fluido
eléctrico, etc.) Para ello debemos tener equipos alternativos que nos permita continuar co-
municados y disponer de planos de distribución de los datos con los posibles escenarios
tecnológicos.
5.1.1. Gabinete de comunicación del 1-1-2 Canarias
La gestión de la información está cubierta los 365 días de año por cuatro periodistas. Su
horario de atención telefónica a los medios de comunicación es de 7 de la mañana a 9 de la no-
che habitualmente, excepto cuando se produzcan incidentes de gran envergadura, fenómenos
meteorológicos adversos (FMA) o incidentes no rutinarios (INR) que generen una mayor
cantidad de información que deba conocer la población para actuar en consecuencia o pro-
tegerse ante los riegos. En estos casos su atención será permanente hasta la finalización del
incidente.
El gabinete de comunicación del 1-1-2 Canarias se encarga de:
• Gestionar la información de relevancia pública que pueda interesar o afectar a la po-
blación a través de comunicados en prensa, radio y televisión.
• Realización de notas de prensa de toda la información de relevancia pública que se genere.
• Elaboración de notas informativas de los incidentes graves que se producen durante
las 24 horas del día y de los que se informará continuamente en Twitter, apoyándose
cuando sea posible en otras herramientas como youtube y la página web de la división
para completar la información que se facilita con videos.
• Gestión y control de la imagen corporativa del conjunto del servicio (señalética, uni-
formidad, asesoramiento a los responsables ante su intervención en medios de comu-
nicación.
• Gestión y actualización de la página web.
• Monitorización de lo publicado o emitido en los medios de comunicación sobre infor-
maciones que afecten al servicio y elaboración de respuestas en el caso de que sea ne-
cesario.
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• Gestión de las peticiones de los medios de comunicación durante la actividad habitual

y, en especial, en las situaciones de crisis.
• Preparación de los eventos que realice el servicio tanto en lo referido a la organización
general, material necesario, protocolo e imagen.
• Asesoramiento a los responsables del servicio ante una intervención en medios de co-
municación.
En una situación ordinaria la información que se maneja está relacionada en su mayor

parte con accidentes de tráfico, incendios, rescates, atenciones sanitarias en vía pública e in-
cidentes registrados en el interior de domicilio que tengan trascendencia, como, por ejemplo,
un fallecimiento en domicilio por causas violentas. Se trata de una información muy sensible
y es necesario cumplir escrupulosamente la ley de protección de datos para proteger a los
afectados.
En una situación extraordinaria como incidentes de gran envergadura, fenómenos mete-
orológicos adversos (FMA) o incidentes no rutinarios (INR) que precisen una atención in-
formativa extraordinaria, se preparan ruedas de prensa específicas, se atienden de manera
permanente a los medios de comunicación hasta la finalización del incidente, elaboran notas
informativas, facilita a la población consejos de autoprotección (ante los fenómenos meteo-
rológicos adversos como es el caso de los fenómenos costeros, lluvias, nieve, olas de calor…
etc.) y coordinan las peticiones de los medios de comunicación relacionadas con las diferentes
instituciones o colectivos implicados en un momento dado en la emergencia.
5.1.2. Objetivos de la inclusión del 1-1-2 Canarias en las redes sociales
60
En una situación ordinaria:

• Informar a la población de los incidentes más importantes que gestiona el 1-1-2 Cana-
rias y de todo aquello que deba conocer sobre el trabajo que se desarrolla en el Centro
Coordinador. No se utilizará para la recepción de las peticiones de ayuda de los usuarios
ni para reclamaciones (para estos trámites cuenta con la Unidad de Atención Persona-
lizada).
En una situación extraordinaria:

• Facilitar a los ciudadanos los consejos de autoprotección que deben poner en práctica
ante fenómenos meteorológicos adversos (ejemplo: Tormenta Delta) con la intención
de que aprenda a autoprotegerse y sepa reaccionar ante los riegos.
• Información en los incendios forestales que por su gravedad dirija el Gobierno de Ca-
narias (grandes incendios de 2007 en Tenerife y Gran Canaria) y facilitar imágenes que
completen esa información.
• Atender la demanda informativa de los medios de comunicación tanto locales, como
nacionales y extranjeros. (Ejemplo proceso eruptivo El Hierro).
En general:
• Formar a la población sobre conceptos básicos de Protección Civil.
• Divulgar el conocimiento del teléfono único de emergencias entre la población canaria
y los millones de turistas que nos visitan cada año.
• Concienciar a los usuarios del buen uso del servicio que presta el 1-1-2 Canarias e im-
plantar una cultura de cómo afrontar las urgencias y emergencias, independientemente
del sector profesional al que pertenezcan.
• Utilizar la red social como herramienta para difundir la información de manera inme-
diata (Flash informativo). La información llegará al ciudadano a través de esta herra-
mienta de forma rápida y mediante un mensaje fácil de entender y conciso.
• Dar a conocer los avances tecnológicos que incorpora cada año el Centro Coordinador
para mejorar el servicio.
• Informar a la población en general y los medios de comunicación en particular de la
actividad del servicio basándose en datos estadísticos.
5.1.3. Estrategias por las que el 1-1-2 Canarias entro en las redes sociales
• Llegan a la población tanto si está en casa, como en la calle. El 40% de los usuarios es-
pañoles de redes sociales accede a ellas a través de su teléfono móvil. Además el acceso
a las redes a través del teléfono móvil se produce, mayoritariamente, en las franjas de
edad jóvenes y medias, de tal modo que ocho de cada diez internautas que responden
de manera afirmativa a esta pregunta tienen entre 18 y 39 años. (III Estudio sobre redes
sociales en Internet elaborado por el Interactive Advertising Bureau)
61
• Ofrecen la posibilidad de que los propios usuarios difundan la información tal y como
les llega a muchas más personas.
• Es una herramienta que puede ayudar a captar al público joven, no adolescente, que no
tiene tanta percepción del riesgo como el adulto, y que no que se preocupa por estar
informado por los diferentes medios de comunicación.
• La población puede estar informada en tiempo real de los incidentes que ocurren en
su territorio, lo que podrá facilitar en un momento dado un cambio en su forma de
proceder. Por ejemplo ante las retenciones producidas en una determinada vía, el ciu-
dadano puede utilizar una carretera o un medio de transporte alternativo para llegar su
destino.
• Nunca duerme. En el caso de que se maneje una información que pueda poner en pe-
ligro la integridad de la población, la red social será una buena herramienta las 24 horas
del día para tener a la población informada y que actúe en consecuencia. (Por supuesto,
esta herramienta no será la única que se utilice)
• Los diferentes colectivos de emergencia pueden dar a conocer al mismo tiempo la in-
formación que debe conocer la población.
• Permite conocer en el momento los daños registrados tras un incidente.
• Proporciona una tecnología que permite colgar videos (mediante enlace a Youtube) y
fotos en tiempo real de lo que está ocurriendo.
• Es fácil de usar y sobre todo el caso de Twitter permite el flash informativo que es pre-
cisamente lo que se persigue.
• Los medios de comunicación demandan inmediatez en la información para desplazar
sus recursos a la zona del incidente. El microblogging facilita responder de manera
efectiva a esta demanda.
• La información que gestionó el gabinete de comunicación del 1-1-2 Canarias en 2011
aparece en las 10 noticias más importantes de Canarias tratadas en la televisión regional.
Mediante Twiter se facilita el trabajo a estos medios, buscando ser una de las fuentes
de referencia en el sector de la seguridad y las emergencias.
5.1.4. Algunos datos de actividad
La aceptación del perfil del 1-1-2 Canarias por parte de los twitteros ha sido espectacular.
Desde su puesta en marcha, el 30 de mayo de 2012, y, en tan sólo tres meses, consiguió que
más de 7000 perfiles siguieran diariamente la información que twitteó. Este aumento fue más
rápido en los días en los que permanecieron activos los incendios forestales registrados en
La Palma, Tenerife y La Gomera en julio y agosto de ese mismo año, cuando en cuestión de
horas aumentaban por centenares los nuevos seguidores de @112canarias.
62
http://twittercounter.com
En relación a los 112 de España, el 1-1-2 Canarias se ha convertido en un referente en

cuanto al número de seguidores y la cantidad de información que gestiona.
https://followerwonk.com 31/08/12
En este gráfico se puede observar el grado de influencia de cada perfil, lo que significa la
probabilidad de que tus seguidores twetteen o retwetteen tu información, dato que da una
idea de la cantidad de personas que pueden acceder a la información de 1-1-2 Canarias en un
momento dado. En este sentido, según la herramienta TweetReach, @112canarias ha llegado,
en momentos puntuales y durante los incendios que afectaron a La Gomera y a La Palma, a
446.136 perfiles.
63
ACTIVIDADES
1. Explicar el papel de la comunicación en las organizaciones y la influencia de los tipos de

comunicación en el desarrollo de la actividad.
2. Explica qué elementos debemos tener en cuenta en emergencias para que la comunicación
sea efectiva, relacionando los elementos que la obstruyen o impiden.
3. La gestión de la comunicación en una situación de crisis emergente requiere contar con

una estrategia general de comunicación y un plan de acción prefijado, que funcione en lo
ordinario para estar preparado cuando se materialice lo extraordinario. Explica que ele-
mentos debemos tener en cuenta. Realiza las aportaciones propias que creas necesarias.
64
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Vaamonde, L. M. (1993). Técnicas de comunicación hoy. Mc Graw Hill, Madrid.
66
1. El objetivo de la comunicación es:

a) Apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integración entre ob-
jetivos.
b) Apoyar los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y
de la información.
c) La transmisión de lo que ocurre a los medios de comunicación social y éstos a los ciu-
dadanos.
d) La a) y b) son correctas.
2. ¿Cómo se conoce también a la comunicación formal?

a) Comunicación diplomática.
b) Comunicación administrativa.
c) Comunicación de las organizaciones.
d) Comunicación vertical.
3. Para asegurar una comunicación efectiva:

a) Hay que hacerlo de manera intensamente emocional.
b) Debemos centrarnos en el mensaje subliminar.
c) Debemos tener en cuenta emociones, experiencias y percepciones.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.
4. Algunas de las ventajas de la comunicación informal respecto a la formal son: (señala la

incorrecta)
a) Que la comunicación informal es una expresión más espontánea, más rápida y, por lo
general, más satisfactoria que la formal.
b) Suele propiciar cohesión grupal y fortalecer la cultura de la organización, así como acla-
rar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
c) Cuando la cohesión grupal se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas es-
tablecidas.
d) Que ésta última sufre restricciones y la informal resulta más exacta, ya que proporciona
más información al incorporar con mayor facilidad a los mensajes, no sólo contenidos
racionales, sino también sentimientos, actitudes y valores.
67
5. La gestión de la comunicación en una crisis emergente requiere un plan de acción prefijado

y una estrategia de comunicación que posibiliten la acción informativa… (señala la inco-
rrecta)
a) Dar información y recomendaciones a la población,
b) Evitar actuaciones imprecisas y decisiones dudosas, llenando el vacío informativo,
c) Entrenar las técnicas de comunicación porque hablamos mucho pero comunicamos
mal.
d) Informar de manera continuada e inmediata.
6. La comunicación en emergencias es básica porque debe operar… (señala la opción co-

rrecta).
a) 24 horas al día, durante los 7 días de la semana.
b) 24 horas al día, durante los 365 días del año.
c) 24 horas al día, solo durante el cambio de turno.
d) El tiempo que dure las intervenciones e incidentes.
7. ¿Cuando se establece la comunicación interpersonal en las emergencias?. (señala la opción

correcta)
a) La establecida entre un grupo de personas.
b) La establecida entre dos personas por teléfono.
c) La establecida entre dos personas, con independencia de que se encuentre o no física-
mente cerca.
d) La establecida entre conversaciones telefónicas, por trunking, mail, etc.
8. La comunicación en situaciones de crisis:

a) Debe contar con un Plan de Acción previo.
b) Debe ser analizada, racionalizada, elaborada y sesgada.
c) Debe ser acorde al objetivo político.
9. En la gestión de una situación de crisis (emergencia) la comunicación horizontal:

a) Ayuda y evita dejar vacíos informativos.
b) Nos ayuda a hablar menos y comunicar más.
c) Juega un importante papel en la coordinación y solución de problemas.
d) Compromete las siguientes informaciones.
68
10. El objetivo de la comunicación en la organización es:

a) Que la dirección exponga toda la información de una situación y lo que se pretende lograr.
b) Dar información y mantener la confianza del personal para poder valorar la ejecución
y los resultados.
c) Dar información clara y precisa de manera coordinada para lograr que sea conocida
por todos los interesados.
d) Proporcionar coherencia e integración de planes y objetivos en apoyo a la estrategia
general.
69
1. d)
2. b)
3. c)
4. c)
5. c)
6. a)
7. c)
8. a)
9. c)
10. d)
70
GLOSARIO

Alerta: aviso que comunica que se está registrando un suceso en el que se precisa de la inter-
vención de recursos o consulta relacionada con el sector de la Seguridad y Las Emergencias.
Control: consiste en el seguimiento e inspección del trabajo y de los procesos que se están rea-
lizando con el objeto de comprobar si se están alcanzando los objetivos deseados. Incluye
CU: Comando Unificado.
Decisión: elección consciente entre varias alternativas de acción posibles.
tástrofe.
DGSE: Dirección General de Seguridad y Emergencias.
flexibilidad.
Emergencia: Suceso o accidente que acontece de forma imprevista y puede afectar a la integri-
dad física de las personas o a los bienes, individual o colectivamente, y que, en ocasiones,
podría llegar a constituir una catástrofe o una calamidad. Puede ser atendida por los re-
cursos y medios de la comunidad.
71
por un líder.
GES: Grupo de Emergencias y Salvamento.
tación.
Interviniente: miembro de un colectivo de Seguridad y Emergencia que participa en un incidente.
Movilización: cuando el recurso se ha puesto en marcha con destino al lugar en el que se ha pro-
ducido el incidente.
dios, atención médica, seguridad, etc.). Al frente se encuentra el Director de Rama. Las Ra-
mas se establecen en un incidente:
cance de control del Jefe de Sección.
72
ternativas.
TCP: Puesto de Comando Táctico.
TD: toma de decisiones.
líder.
73
El liderazgo y mando y control
3
PRESENTACIÓN
¿Cómo puede haber hombres que obren sin saber lo que hacen? Yo no querría comportarme de
ese modo. Es preciso escuchar las opiniones de muchas personas, elegir lo que ellas tienen de
bueno y seguirlas; ver mucho y reflexionar con madurez sobre lo que se ha visto. Confucio
Es importante conocer y evaluar la capacidad de mando en situaciones de crisis o emer-

gencia. Pero para el ejercicio del mando es preciso, además, conocer los diferentes tipos de li-
derazgo y como determinan, si lo hacen, el ejercicio del mando. Para ello realizaremos un
breve acercamiento, no sólo, a los diferentes tipos de liderazgo y teorías que lo explican sino,
también, su importancia en el entorno organizacional, en los grupos y equipos.
Por regla general, en el desarrollo de una emergencia, participa un equipo multidisciplinar
donde están representados todos los grupos que intervienen, a distintos niveles, en el desa-
rrollo y control de este tipo de situaciones.. La toma de decisiones, de carácter superior, es
ejercida por la autoridad que ostente el máximo escalafón y tenga atribuidas dichas compe-
tencias.
En nuestro país y, por tanto, en Canarias, la estructura de este equipo de mando viene de-
terminado por los respectivos Planes de Emergencia, ya sea local, insular o autonómico, con-
forme el nivel de gravedad del incidente, siendo el Alcalde, Presidente de Cabildo o Consejero
competente en la materia quienes desempeñen este rol.
Pero no podemos obviar la toma de decisiones y el mando de quienes se encuentran al
frente de los grupos que operan directamente en estas situaciones (de intervención, seguridad,
logístico, sanitario, de extinción, etc.). Quienes ostentan las jefaturas de estos grupos son quie-
nes deben actuar, decidir, controlar y ejercer el mando en situaciones de máximo estrés y
riesgo.
Es en esos momentos cuando pensamos y nos hacemos las siguientes preguntas: ¿Estoy
preparado para esto?; ¿Seré capaz de tomar la decisión correcta?; ¿Seré capaz de mantener la
calma, de trasmitir seguridad?...
Muchos podemos creer que para eso hay que nacer, que hay que tener una determinada
forma de ser, “estar hechos de determinada pasta”; otros pueden pensar “Yo no podría”. In-
dudablemente, quien ya ha tenido que trabajar en esas condiciones tiene sus respuestas. O
75
no, ya que no todos realizamos el análisis personal después de cualquiera de nuestras actua-
ciones, que se requiere para llegar a estas conclusiones.
No cabe duda que a quienes ostentan esos cargos de responsabilidad se les supone el co-
nocimiento y, lo ideal, sería que también la experiencia y el temperamento necesario para es-
cuchar, actuar, decidir y mandar comedidamente. No siempre es así.
La formación y los conocimientos en el área son imprescindibles, así como, la actualización
y el intercambio de experiencias.
La propia experiencia, como tal, se puede adquirir bien directamente o entrenando. De
ahí la importancia de las simulaciones o simulacros de situaciones de máximo riesgo.
El carácter y la templanza necesarios para la toma adecuada de decisiones en contextos de
presión, encaminada al control de la situación, eso es otra cosa. Desde mi punto de vista, in-
tervienen varios factores además de los conocimientos, la formación y el entrenamiento. In-
tervienen las características de personalidad; interviene la experiencia propia y recibida, y la
capacidad de combinar todos esos elementos, porque quien está al frente de un equipo de
trabajo debe trasmitir seguridad, juicio y prudencia, tanto a su equipo como a sus superiores
cuando son preguntados, pero nunca miedo ni indecisión, porque de esa consulta derivan
tomas de decisiones importantes para el curso de la gestión de la emergencia o crisis. Todos
estos procesos son los que intentaremos analizar en este módulo.
OBJETIVOS
• Conocer la importancia del liderazgo, los tipos de liderazgo, su influencia en el trabajo

en equipo y en el mando y la importancia de éste.
• Aproximarse a las funciones del mando, la influencia del tipo de liderazgo y los elemen-
tos que intervienen
• Iniciar en el sistema de mando y control en situaciones de normalidad y en emergencias
• Conocer la estructura de mando y control que establecen los planes de emergencias
• Conocer cuáles son los grupos de acción en el terreno y cómo se conforma el Puesto
de Mando Avanzado
76
Introducción
Liderazgo: definición y características
El liderazgo y mando
y control
Liderazgo y mando
La gestión de incidentes de seguridad y

emergencias
Mando y control en Seguridad y Emer-

gencias
1. INTRODUCCIÓN
Clava tus ojos en las estrellas y tus pies en el suelo.
Theodore Roosevelt
Las situaciones de emergencia se caracterizan principalmente por suponer una ruptura con
la rutina, con la normalidad. En principio, todos estamos preparados para actuar ante situa-
ciones normales, pero como se ha indicado en la introducción del módulo, no sabemos si lo
estamos para una situación de emergencia hasta que llega.
Normalmente realizamos nuestras funciones de mando y control de una manera casi in-
tuitiva, nos basamos en experiencias similares anteriores propias o conocidas, pero eso no es
suficiente en situaciones de crisis. Es preciso normalizar, organizar y automatizar determinadas
conductas ante ciertas situaciones.
Crear gabinetes de crisis multidisciplinares preparados para afrontar estas situaciones; en-
trenar a los equipos de intervención en contextos cuasi-reales y hacerles afrontar sus miedos
y desconocimientos. Esto, en determinadas organizaciones se considera una pérdida de re-
cursos y tiempo. No es así, es un gran error.
“Valora las ventajas de pedir consejo, y después estructura tus tropas en consecuencia” Sun Tzu.
Es fundamental sistematizar el trabajo, establecer protocolos de intervención, entrenar
hasta automatizarlos, todo ello va a conformar una dinámica de trabajo que constituirá un
sistema ordenado y coordinado que permita trabajar en situaciones de crisis y alta tensión
con seguridad, firmeza y eficacia. Donde cada uno de los miembros del equipo sabe dónde
situarse, cuál es su función, con quien debe coordinarse, etc.
Por ello es importante la instrucción, el entrenamiento, la sistematización, los conocimien-
tos y el uso de procedimientos. En este contexto juega un papel determinante el líder del
77
equipo, por ello es importante conocer que características debe tener y cómo puede aprender
a ejercer ese mando y a ser respetado.
2. LIDERAZGO: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
¿Por qué algunas personas con gran capacidad para el estudio y un enorme talento en di-
versas áreas no funcionan cuando deben liderar un grupo?, o ¿por qué algunas otras sin ser
tan brillantes sí logran ser reconocidas en esta faceta e identificadas como líderes con grandes
aptitudes para el mando?
En este apartado trataremos de dar respuesta a estas preguntas, sin adentrarnos profun-
damente en las diversas teorías y explicaciones que existen al respecto de este tema. Para ello
desglosaremos los contenidos que vamos a tratar en varios puntos:
2.1. Definición de liderazgo
A pesar del sinnúmero de referencias, el término líder sigue siendo ambiguo, porque como
dice Álvarez de Mon “dice tanto que no dice nada, si la uso tanto para referirme a Stalin como
a Gandhi”.
Según la Real Academia de la Lengua el líder es “la persona a la que un grupo sigue reconociendo
como jefe u orientador y a través de su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas”. Sin embargo, el Diccionario de las Ciencias de la conducta (1956) define el liderazgo
como “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Otras
definiciones son:
“Intento de influencia interpersonal, dirigido a través de un proceso de comunicación, al logro de una o
varias metas”.
“Actividad dirigida a influenciar a personas a esforzarse voluntariamente para lograr objetivos del grupo”.
“Proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un
objetivo común”.
Así, podemos comprobar que existen tantas definiciones de liderazgo como autores han
pretendido dar significado a este término. Todas estas definiciones hacen referencia (explícita
o implícitamente) a un grupo, a un sujeto que interviene, controla, influye… sobre dicho
grupo y a un objetivo final que pretende conseguirse. Si nos centramos en las dos últimas de-
finiciones vemos que hacen alusión a la motivación.
De estas definiciones surgen 2 campos fundamentales del liderazgo:
• El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
• El factor humano, es decir, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe
en el logro de los objetivos.
John P. Kotter, dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

• Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias adecua-
das para llevarlo a cabo.
78
• Los recursos humanos que implica un grupo de gente altamente motivado y compro-
metido para convertir la visión en realidad.
Así pues, un líder puede concebirse como la persona que es capaz de inspirar y asociar a
otros con un sueño.
Los estudios sobre liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tiene
mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden
a tomar el mando o el control y se sienten seguros de sí mismos. Es la forma en la que
alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas. El mero hecho de ser jefe, no significa ser líder.
El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automáticamente liderazgo. Se
puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder y, aunque poder es una parte
de liderazgo, no es suficiente para llegar a ser líder.
2.2. Importancia del liderazgo
Dentro de las organizaciones ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función
dentro de éstas, sobre todo en las últimas décadas. Esta perspectiva enfatiza las circunstancias
sobre las cuales los grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos.
Según esta perspectiva, el líder es el resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende
a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultá-
neamente, el resultado, por lo general, es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del gru-
po son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros del grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida en que son útiles al grupo.
Por otro lado, los modelos organizacionales han cambiado y con ellos el concepto de li-
derazgo. Como vimos en las definiciones que aportábamos al comienzo del tema, el líder era
entendido como una persona con una serie de características de personalidad que ejercía guía
y control dentro de un grupo. Este modelo dejó de tener vigencia por su baja productividad
ya que las personas tendían a la desmotivación. Hoy en día, las organizaciones se entienden
como redes dinámicas de comunicaciones y compromisos y el líder que se necesita es dife-
rente: posee capacidades para facilitar la comunicación, el cambio y el aprendizaje dentro de
una empresa, posibilitando la concreción de una visión compartida, planteando cuáles son
los objetivos a conseguir, alineando los intereses personales de cada uno de los integrantes
del grupo con los de la organización y generando un contexto emocional donde se puedan
conseguir esos logros.
79
2.3. Estilos de liderazgo
Los estilos básicos de liderazgo son:

a) Autocrático: este tipo de líder asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Normalmente considera que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, o puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y la adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los ni-
veles de desempeño de sus subordinados, con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
b) Participativo o democrático: hace uso de la consulta para practicar su liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus sub-
alternos, pero consulta sus ideas y opiniones y muchas decisiones que les incumben.
Un líder democrático eficaz escucha y analiza las ideas de los subordinados y acepta las
contribuciones. Gestiona y motiva para que las ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Igualmente impulsa al grupo para incrementar su capacidad de autocontrol y les insta
a asumir más responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos.
c) Liberal o laissez faire: en este caso el líder delega en el grupo la capacidad para tomar
decisiones. Espera que los subordinados asuman la responsabilidad por su propia mo-
tivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo al grupo.
Así mismo, existen diversas teorías que han tratado de explicar qué es el liderazgo. Todas
ellas pueden agruparse en 3 enfoque básicos:
a) Teoría de los Rasgos: pretende encontrar las características sociales, físicas, intelec-
tuales o de personalidad que poseen los líderes, y que los distinguen del resto de la po-
blación. Estos rasgos son innatos a la persona. Este tipo de teorías están superadas en
nuestros días porque ya no se considera el liderazgo como algo innato, sino como un
conjunto de características que se pueden aprender.
b) Teoría de las conductas: consideran que el liderazgo se debe a una serie de conductas
que realiza el líder, y no a los rasgos que posee. Lo que conlleva que se puede entrenar
a las personas para llegar a ser líderes.
c) Teorías de contingencia: el énfasis se encuentra en los factores situacionales. No es
suficiente que el líder tenga unas características o unas conductas determinadas, sino
que entran en juego otros factores como las características de los seguidores, las cir-
cunstancias ambientales, etc.
En la actualidad, las teorías que más se utilizan al hablar de liderazgo son:

a) Las del liderazgo situacional: defienden que no existe un único tipo de liderazgo
que sea eficaz en todas las situaciones, sino que cada uno de los tipos de liderazgo (va-
rios tipos en función de que sea alta o baja la importancia que se le concede a la tarea
80
y a la relación con los demás) es eficaz en una situación determinada. Cada líder tiene
un tipo de liderazgo determinado, pero un buen líder debe saber utilizar los distintos
tipos de liderazgo y, además, debe saber utilizarlos en función del grado de madurez
por el que pase el equipo. Es decir, cuando el equipo tiene un grado bajo de madurez,
va a necesitar que el líder le guíe, que sea él quien tome las decisiones con respecto al
grupo, etc. Conforme el grupo vaya madurando, va a necesitar que el líder ejerza un
tipo de liderazgo en el que la guía se menor, ya que el grupo es más autónomo.
b) El liderazgo transaccional: centra la atención en los intercambios interpersonales
que se originan entre el líder y sus seguidores. Los líderes transaccionales reconocen e
identifican las exigencias de la tarea que hay que realizar, con el fin de que sus subordi-
nados alcancen los resultados deseados. Aclaran funciones, premian el desempeño y
toman en cuenta las necesidades sociales de sus subordinados.
c) El liderazgo transformacional: estos líderes articulan una visión e inspiran a sus se-
guidores. Poseen la capacidad de motivar y de crear un ambiente favorable para el cam-
bio organizacional.
2.4. Características del líder (necesidades y cualidades del mando)
Es evidente que nuestra sociedad, que está en permanente cambio, necesita más personas
que ejerzan un tipo u otro de liderazgo. Personas que hagan lo que piensan o se proponen,
que sean eficaces alcanzando los objetivos previstos y que tengan en cuenta su entorno. Ante
el peligro del contentamiento y de la pasividad que cada vez más nos envuelve, es necesario
estimular y motivar para que existan (en mayor medida) personas que sean capaces de en-
frentarse a conflictos, tomar decisiones, llevar a cabo proyectos y que sepan comunicar a los
demás. Con todo lo que hemos transmitido anteriormente, está claro que los líderes no
“nacen”, sino que se hacen, por lo que ser un líder forma parte de un proceso de aprendizaje,
y para ello es necesario identificar las habilidades que hay que aprender o incrementar en este
proceso. Así, a través de numerosas investigaciones, podemos identificar las 10 cualidades o
habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo:
• Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos y de los que forman
parte de ella, de cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos se han conseguido.
• Tener una buena preparación profesional y tenerla al día.
• Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar
soluciones si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer
lo que sucede a nuestro alrededor.
• Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comunicación para de-
legar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir...
• Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con
exactitud.
• Tener inteligencia emocional.
• Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, un líder debe ser capaz de
tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.
81
• Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener capacidad de

ver y entender situaciones de nuevas maneras.
• Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.
• Tener un buen conocimiento de sí mismo. Los valores que le mueven, los miedos que
tiene, sus puntos fuertes y débiles, etc.
2.5. Inteligencia emocional y liderazgo
En el apartado anterior hicimos referencia a las características de los líderes, y entre ellas
estaba la inteligencia emocional que hoy en día es vital para cualquier proceso social.
El primer autor que habló de la inteligencia emocional fue Daniel Goleman y la describió
como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, y los de los demás,
de motivarnos y administrar nuestras emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones”. Así pues, la inteligencia emocional tiene enormes beneficios para aquellas orga-
nizaciones que quieran aprovechar el máximo potencial de las personas y generar un mejor
clima en la organización.
La necesidad de ser más competitivos obliga a las empresas a contar con los mejores, y los
mejores, más que genios intelectuales son personas emocionalmente competentes. Además,
las organizaciones hoy en día enfrentan cambios violentos y radicales que requieren nuevos
rasgos en las personas.
Las investigaciones han demostrado que existen dos habilidades que influían relativamente
poco para el éxito en los años setenta, pero que, a partir de los noventa, han alcanzado una
importancia crucial: el trabajo en equipo y la flexibilidad o adaptación al cambio. Igual-
mente, el nuevo esquema organizacional de las empresas supone menos líneas jerárquicas, re-
quiere individuos que asuman una mayor carga de responsabilidades, que sean más visibles y
que interactúen y se relacionen con todo tipo de personas y a todos los niveles.
¿Qué tiene que ver todo esto con el liderazgo? Un líder es aquel que dirige equipos, inde-
pendientemente de su rol o posición, y después de todo lo que hemos visto, podemos decir
que hay 3 ingredientes básicos en el liderazgo: una visión de futuro alentadora, un equipo
comprometido involucrado y el logro de resultados superiores. Esto supone que un líder exi-
toso debe poder dirigir a los demás (mediante la Habilidad Social y la Comprensión de otros),
para lo cual es imprescindible que posea Autoconocimiento y Capacidad de gerenciarse a sí
mismo.
Todas estas son las principales capacidades de la Inteligencia Emocional:
• Conocer las propias emociones (autoconocimento): ser consciente de un senti-
miento en un momento determinado, es la clave de la inteligencia emocional. Los sen-
timientos son guías que nos orientan hacia lo que nos importa verdaderamente.
• Manejar las emociones (autorregulación) para que los sentimientos sean adecuados
a la circunstancia: capacidad de serenarse, de librarse del enfado y la ansiedad.
• La propia motivación: ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial
para prestar atención, para la automotivación y el dominio y para la creatividad.
82
• Reconocer emociones en los demás: es la empatía basada en la autoconciencia emo-

cional. Permite adaptarse a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan
o quieren.
• Manejar las relaciones: habilidad para comunicarse con los demás, persuadir o influir.
El liderazgo postulado a través de esta teoría rescata la importancia de las emociones y de

la competencia para usarlas inteligentemente, que nos permita alcanzar una mejor calidad de
vida y las metas en las organizaciones.
Para finalizar y como conclusión, podemos concretar una serie de cuestiones relativas al
liderazgo:
• Los líderes no nacen, sino que se hacen
• El liderazgo no existe únicamente en la cima de la organización.
• El líder que es bueno para un grupo no necesariamente lo es para otro (reciprocidad)
• Un líder “moderno” tiene que saber delegar y hacer crecer al grupo (ayudarle a conse-
guir sus objetivos). No hace que los demás se adapten a él, sino a la inversa.
Por último, podemos afirmar que el verdadero liderazgo implica extraer toda la sabiduría
de la que es capaz un grupo y ayudarlo a tomar una decisión mejor que la que ninguno de sus
miembros hubiera podido tomar individualmente. Un líder al servicio de la organización, es
el que consigue lo insospechado de un grupo humano.
3. LIDERAZGO Y MANDO
Recuerde que la única diferencia entre un bache y una fosa es la profundidad
3.1. Influencia del liderazgo en el ejercicio de mando
El mando, en una emergencia, debe asumir la dirección, el control y adoptar las medidas
de seguridad de la intervención.
Entre las características básicas de un buen líder se encuentran, como hemos visto, las de
saber motivar, responsabilizar y responsabilizarse, integrar y, por supuesto, liderar al equipo.
Pero, ¿Es mejor algún tipo de liderazgo en concreto para el ejercicio del mando?. Hemos
comentado anteriormente cómo algunos pensamos que para mandar hay que nacer, estar
hecho de determinada pasta o forma, es decir, tener unas características de personalidad con-
cretas. ¿Es esto así o por el contrario se trata de una creencia errónea?
No vamos a teorizar sobre el mismo, por tanto, para hablar del “mando como líder” ve-
remos cómo debería actuar un buen mando en diferentes situaciones.
Independientemente de las diferentes escuelas sobre liderazgo y el ejercicio del poder
(Minstzberg, Cartwright, etc.) y cómo influyen en los miembros de una organización, podemos
diferenciar dos tipos de liderazgo clásicos: el formal que representa a la autoridad formal
83
(Consejero, Alcalde, Jefe de Policía, de Bomberos, etc.) y el informal que sería aquel que
posee el reconocimiento social o del grupo. Dependiendo de uno u otro se puede reclasificar
para explicar la legitimidad de la autoridad y el liderazgo (Bueno, 1996, 315):
1. Autoridad legal o liderazgo formal:
• Nombramiento según el marco jurídico o estatutario que regula la organización
• Nombramiento por el poder legítimo de la organización
2. Autoridad profesional:
• Capacidad técnica para llevar adelante los objetivos
• Conocimientos profesionales para el buen desempeño de la función directiva
3. Autoridad social o liderazgo informal y efectivo:
• Habilidades y valores personales o aptitudes del líder
• Unión en torno a un proyecto común (poder de referencia)
Resulta de vital importancia la existencia del liderazgo informal, ya que en ocasiones, puede
ser más dinámico que el formal y llevar aparejado el surgimiento de problemas de diversa ín-
dole en el seno de la organización. Y si en situaciones de normalidad, el líder informal puede
llegar a ser quien ejerza el control del grupo, en situaciones de emergencia puede constituir
un verdadero problema, no porque no realicen las funciones que deben sino porque ello puede
evidenciar una falta de reconocimiento del jefe formal y, aún contando con la capacidad téc-
nica requerida, sus decisiones podrían llegarse a poner en duda y perjudicar el proceso.
Si importante es el líder de un grupo determinado de trabajo, tanto o más importante re-
sulta el equipo, entendiendo como tal al conjunto de personas con capacidades complemen-
tarias, con un objetivo común enfocado hacia los resultados y con corresponsabilidad respecto
a sus acciones.
La actitud del líder con el grupo va a depender del grado de madurez o experiencia del
equipo. Si el equipo carece de la experiencia precisa, el mando será sistemático y metódico. A
medida que van adquiriendo madurez será más participativo hasta el momento en que el
equipo goce de una alta experiencia profesional, en cuyo caso se incrementará el nivel de co-
operación y compromiso de sus miembros, adquirirán mayor nivel de autonomía, iniciativa y
responsabilidad.
El líder debe identificar y satisfacer las necesidades de su equipo y debe tener la capacidad
de influir sobre su gente motivándoles en pro del objetivo final.
En una intervención, el mando debe saber obtener información y analizar con perspectiva
el incidente; debe organizar con eficacia y tener una actitud receptiva, en resumen, debe mandar.
Su actitud debe ser de calma en todo momento, nunca gritar; no manifestar pánico, demos-
trar en todo momento que controla la situación y trasmitir confianza y seguridad. Pero sobre
todo, asumir responsabilidades.
En cuanto a la influencia de las características de personalidad en situaciones de estrés, al-
gunos autores han determinado que las características de personalidad son el mayor determi-
nante del estrés y que las estrategias de afrontamiento focalizadas hacia las emociones resultan
des-adaptativas, mientras que las que se focalizan hacia el problema tienden a ser adaptativas.
84
Entre las características negativas podemos destacar la ansiedad (neuroticismo), inestabi-

lidad emocional (bajo control) y psicoticismo (aislamiento social y distanciamiento).
En cuanto a las estrategias de afrontamiento, algunos autores han encontrado que cuando
el individuo se preocupa por resolver el problema y se esfuerza, la inestabilidad emocional es
menor y posee mayor sentido de la responsabilidad, disposición a las relaciones sociales, a la
cordialidad y a nuevas experiencias.
Si como hemos visto, las características de personalidad y las estrategias de afrontamiento
son determinantes en situaciones de estrés, ¿qué estrategias de afrontamiento son las que
suele utilizar un individuo ante este tipo de contextos y cómo actuaría?
Son muchas las clasificaciones existentes y no existe un acuerdo entre los autores, pero si
la estrategia utilizada es enfrentarse al problema, el individuo se caracterizará por planificar y
afrontar activamente el problema esforzándose para solucionarlo. Si por el contrario, niega el
problema o evita enfrentarse a él, o buscar siempre apoyo en otras personas y le rehuye, no
sólo no logrará el objetivo sino que además será él mismo un problema añadido a la situación
de conflicto o crisis.
3.2. La dirección de la organización
La acción de dirigir es una de las claves para que una organización funcione de manera
correcta. El buen hacer de los mandos de cualquiera de los niveles (alta dirección, intermedios
o básicos), es fundamental para conseguir los resultados esperados.
“Si usted hace lo que ha hecho siempre, siempre obtendrá lo que siempre ha obtenido. Si lo
que está haciendo no funciona. Haga otra cosa”
A diario hacemos uso de una serie de habilidades que acaban conformando las caracterís-
ticas básicas de nuestra vida. En muy pocas ocasiones realizamos el esfuerzo de aprender
nuevas prácticas. En ocasiones, un mando prefiere realizar por sí mismo una acción que or-
denarle a alguien que lo haga porque se parte de la base de que no lo va a realizar como desea
y tratar de explicarlo constituye una pérdida de tiempo. Esta no es una práctica correcta aun-
que si habitual. La gente, ya no está preparada para realizar una tarea porque un directivo se
lo diga; quiere saber el por qué de una acción y el qué. La efectividad del equipo va a depender
de las habilidades para dirigirlo.
La necesidad de la dirección y el mando se hace patente cuando nos enfrentamos a una
tarea excesivamente grande y compleja. Surge entonces la necesidad de asignar tareas y puestos
con el fin de llegar a la solución.
Los elementos que constituyen una buena dirección son, entre otras:
• Planificación
• Organización
• Crear equipos
• Decidir
• Coordinación
85
• Información
• Presupuestar
Para el correcto ejercicio del mando es necesaria la planificación, es decir, la estimación de

exigencias y necesidades futuras; establecer objetivos y prioridades; asignar los recursos ne-
cesarios o preverlos y aplicar procedimientos de acción. Además, es imprescindible organizar,
definir y coordinar las tareas, formar al personal y entrenar las habilidades necesarias para
desarrollar sus funciones.
El buen mando, como hemos comentado, debe saber delegar y crear un ambiente adecuado
de trabajo, pero además, debe saber comunicar y tomar las decisiones adecuadas asumiendo
la responsabilidad máxima de dirección del equipo.
3.3. Mando y control
El control de las acciones implica realizar un seguimiento e inspección del trabajo y de

los procesos que se están realizando con el objeto de comprobar si se están alcanzando los
objetivos deseados, la corrección y reevaluación, así como, el asesoramiento e información a
los superiores.
En el mando y control de situaciones, es esencial el mando único o unidad de mando:
Para la ejecución de un trabajo cualquiera, un empleado sólo debe recibir órdenes de un jefe.
Esta es una característica fundamental de la unidad de mando, que es de una necesidad general
y permanente y cuya influencia sobre la marcha de las acciones es determinante; si se incumple,
la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad se al-
tera... Concluyendo, el resultado no será el deseado y esperado.
Como vemos, un proceso complejo que requiere el continuo seguimiento de la actividad
que se va desarrollando. Si nos acostumbramos a trabajar en las situaciones cotidianas de una
manera sistematizada y teniendo en cuenta todos estos elementos, será más fácil poder ejercer
el mando y control en una situación de crisis o emergencia, donde las exigencias son mayores
en todos los aspectos, las respuestas que se piden son rápidas y no permiten demora y las de-
cisiones que hay que tomar se hacen en segundos en algunas ocasiones.
3.3.1. Manejo de crisis y respuesta a incidentes
Un incidente, es “cualquier evento o situación que ocurre inesperadamente e interrumpe o interfiere

con las operaciones normales”. Dependiendo de su envergadura, éste puede requerir la movilización
de personal de respuesta dirigido a proteger la salud y la seguridad de las personas, maximizar
la protección del medio ambiente y minimizar los daños en los bienes.
Un incidente, tiene la capacidad o potencial de generar una crisis. Una crisis “se origina
cuando un incidente impacta o podría impactar sobre la viabilidad, operabilidad o credibilidad de una insti-
tución”, así como constituir un pasivo legal, económico o ambiental.
86
El objetivo de responder a un incidente o manejar una crisis es restaurar la normalidad de

las operaciones y reducir al mínimo el impacto en las personas, medio ambiente y bienes lo
más rápidamente posible.
Para conseguir este objetivo, el personal de respuesta, a todos los niveles, debe ser capaz
de pasar de un estado reactivo a un estado proactivo de operaciones y establecer y mantener
el mando y control de la situación. Esto es que, ha de ser capaz, una vez se haya reaccionado
al incidente que ha alterado la normalidad, de organizarnos y anticiparnos a la evolución po-
sible y consecuencias del mismo, dirigiendo el operativo y controlando la respuesta y eficacia
de la misma de forma que podamos ir ajustando las operaciones del equipo acorde a las ne-
cesidades que vayan surgiendo.
Estos procedimientos permiten que el personal determine rápida y eficientemente el pro-
blema y las medidas que está tomando para su control.
El personal de respuesta debe tener en cuenta estos objetivos al analizar la información
generada y al determinar las implicaciones del incidente. El análisis debe concentrarse en las
personas, el medio ambiente, la comunidad, los recursos humanos y demás temas conexos y
los medios de comunicación.
3.3.2. Ejercicio del mando y control
En el mismo se han de tener en cuenta, entre otras, las siguientes acciones:

• Evaluar y ordenar las acciones a ejecutar para el control de la emergencia.
• Coordinar y proveer el apoyo logístico necesario para los grupos de acción.
• Mantener comunicación permanente con el Director del plan y con los diferentes jefes
de los grupos operativos que estén interviniendo en el terreno.
• Coordinar la asistencia médica necesaria si fuera requerida.
• Coordinar los grupos de seguridad de manera que se controle el acceso y desplaza-
miento de vehículos de emergencia, protección de inmuebles, etc.
• Llevar el registro de acontecimientos que se desarrollen en la emergencia, así como el
material y personal.
Pero ¿qué es el sistema de mando y control?
Para empezar, como aproximación conceptual, diremos que un sistema puede definirse
como “una combinación de elementos que actúan conjuntamente y cumplen un determinado
objetivo” (sistema solar, sistema nervioso, sistema sanguíneo...).
Mando: Autoridad conferida para hacerse obedecer.

Control: Acción de mantenerse conscientemente enterado de ciertas cosas cuyo
conocimiento interesa para determinada finalidad
87
Un conjunto de personas y medios determinados, en un territorio, podrían conformar un

sistema, pero sólo si se lleva un control de lo que va aconteciendo y existe un puesto y una per-
sona que dirige, analiza la información, evalúa y ordena lo que hay que hacer, se puede decir
que se dispone de un Sistema de Mando y Control.
El mando operativo debe reunir las condiciones necesarias para gestionar el servicio y ejer-
cer el mando y control directo de las operaciones.
Para entender el mando en situaciones de crisis, debemos saber cómo funciona el control
en una organización, que tipos de control existen y procesos que lo definen. Hay quienes opi-
nan que esta sociedad está en constante crisis y, por tanto, continuamente debemos estar ana-
lizando informaciones, tomando decisiones y en constante cambio (incidentes no rutinarios).
Podemos definir el control como un “proceso de observación y medida a través de la comparación
sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos”.
Una posible clasificación de los distintos tipos de control es la siguiente:
a. Según su realización: Preventivo, Concurrente o Clásico
b. Según su naturaleza: Estratégico, Operativo, Financiero y del Comportamiento.
Estos tipos de control, van a determinar los diferentes tipos de procesos que según Child
(1984, 159) son cuatro:
• Control personal o centralizado, caracterizado por la supervisión directa
• Control burocrático, descentralizado y con un fuerte control operativo y financiero
• Control por resultados u objetivos, basado en el enfoque de la dirección por objetivos
• Control cultural, escaso control formal y énfasis en el entrenamiento.
Sea cual fuere el sistema de control que se utilice en una organización determinada, es ne-
cesario su análisis, observar cómo funciona en el grupo en situaciones de normalidad y realizar
las acciones correctoras si ello fuera preciso. En una situación de riesgo o estrés, es determi-
nante la cohesión del equipo y ello no es posible si antes no se han detectado las posibles
desviaciones y se han adoptado las medidas necesarias para su ajuste.
En una intervención en emergencias, donde nos vemos obligados a movilizar medios téc-
nicos, materiales y humanos de diversa índole para reducir el siniestro, es imprescindible es-
tablecer niveles de mando y dirección. Todos han de sumar esfuerzos para el logro de un
mismo fin, el control del siniestro. Por otro lado, cada mando debe saber el nivel de autoridad
que ha de asumir y en que momento de la intervención.
El jefe del grupo de acción ha de organizar sus propios medios, coordinarse con los otros
equipos y establecer tácticas de intervención, solicitar si fuera preciso apoyos materiales o hu-
manos de refuerzo y mantener una buena comunicación con el Jefe del Puesto de mando y
control o Mando Avanzado.
Diferenciamos, por tanto, dos tipos o formas de mando:
a. el mando operativo que será el que dirija y coordine a su grupo en la intervención con-
forme a un plan de actuación preestablecido y entrenado e informará al puesto de
mando avanzado. Y
88
b. el mando estratégico, quien llevará la dirección estratégica de la intervención, solicitará

recursos; coordinará los medios de diferentes instituciones; mantendrá informada a la auto-
ridad del avance de la situación y organizará la logística de la intervención.
4. LA GESTIÓN DE INCIDENTES DE SEGURIDAD Y EMERGENCIAS
Ante una situación no rutinaria o cualquier incidente que lleve consigo la necesidad de
movilizar diferentes recursos, organizaciones de personas o medios, es imprescindible la adop-
ción de medidas que permitan una ordenada intervención conjunta en aras de reducir los ries-
gos, mejorar la eficiencia y eficacia de los intervinientes y neutralizar el incidente.
Por todo ello es tan importante la coordinación y el conocimiento y uso adecuado de la
terminología a emplear.
El Plan Territorial de Emergencias de Protección Civil de la Comunidad Autónoma de
Canarias, es el marco que establece, en nuestra Comunidad Autónoma, un catálogo de los di-
ferentes Planes de Emergencias, tanto Territoriales como Especiales, Específicos, de Auto-
protección, etc. Relaciona los diferentes tipos de Riesgos con su correspondiente evaluación
y catalogación para la creación de los Mapas de Riesgos; la estructura organizativa, la cual
incluye los órganos de apoyo (Comité Asesor, Puesto de Mando Avanzado), los órganos de
coordinación operativa (CECOES, CECOPIN, CECOPAL) y los órganos de intervención
operativa (Grupo de Intervención, Grupo Sanitario, Grupo de Seguridad, Grupo Logístico)
, así como la titularidad de los mismos y sus funciones. Los protocolos de actuación (No-
tificación de la Emergencia, Activación del Plateca...), las medidas de protección a la po-
blación (Avisos a la población, control de accesos, Movilización de la población...), etc. En
resumen, es la guía o libro maestro de las emergencias en nuestro territorio y base para el
desarrollo y aprobación de los demás planes de emergencia de la Comunidad.
En el esquema que se muestra a continuación (reproducción del PLATECA) se muestra
la estructura operativa de mando, perfectamente delimitada por el Plan que permite, en cada
situación, organizar el dispositivo que ha de intervenir, delimitando el objeto y las funciones
de cada una de las partes actoras, lo que facilita la coordinación de los recursos que intervienen
en el suceso.
Esta estructura ha de contemplarse en cada uno de los planes que se publiquen y ha de re-
producir los niveles de mando y coordinación operativa conforme a la competencia territorial
correspondiente (autonómico, insular o local).
En todo caso, en la estructura organizativa de todo Plan Territorial se diferencian cuatro
órganos que agrupan a todos los participantes contemplados en el plan dependiendo del ca-
rácter de las acciones que llevan a cabo, es decir, si éstas se identifican con labores de dirección,
de estudio y asesoramiento, de coordinación, o bien se traten de intervención directa.
• Órganos de Dirección son aquellos con capacidad ejecutiva en el desarrollo de las
acciones del Plan.
• Órganos de Apoyo cuya función principal es el estudio y análisis de las situaciones,
sus circunstancias y el asesoramiento al Director al que están vinculados en su toma de
decisiones.
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GABINETE DE DIRECTOR COMITÉ

INFORMACIÓN PLATEA ASESOR
RESPONSABLES
INSULARES Y
CECOES MUNICIPALES
PUESTO DE
MANDO AVANZADO CECOPIN CECOPAL
GURPO DE
GURPO DE GURPO GURPO GURPO DE GURPO DE APOYO TÉCNICO Y
INTERVENCIÓN LOGÍSTICO SANITARIO SEGURIDAD COMUNICACIONES REHABILIT. SERV.
ESENCIALES
FUNCIONES DE FUNCIONES DE FUNCIONES DE FUNCIONES DE

DIRECCIÓN COORDINACIÓN APOYO INTERVENCIÓN
• Órganos de Coordinación Operativa son los centros encargados de la gestión de la

operación de emergencias, así como de la información generada. Esta actividad requiere
una continua comunicación entre los Órganos de Dirección y los Órganos de Inter-
vención.
• Órganos de Intervención Operativa tienen como función intervenir directamente
en la atención de la emergencia, tanto desde el punto de vista logístico como operativo.
Está compuesto por los grupos de acción que se constituyan, especialmente de Inter-
vención, Seguridad, Sanitario, Control Ambiental, y Transmisiones, Logístico y de
Apoyo.
No cabe duda de que son otros muchos factores, algunos externos, los que pueden deter-
minar que la gestión de una situación de emergencia se finalice de manera más o menos exitosa
(la no existencia de víctimas ya es un éxito en si), si bien, si se conocen los planes, se tienen
estudiados y entrenados los protocolos, órganos que intervienen y funciones de cada uno de
ellos, la coordinación está más cerca de ser efectiva y, por tanto, la posibilidad de dar por fi-
nalizada la gestión de la emergencia de manera satisfactoria, es más probable.
Pero la competencia de coordinación no se circunscribe sólo a las situaciones de emer-
gencia extraordinaria o catastrófica, sino que también se hace extensible a las situaciones de
urgencia de cada día en las que participan recursos de diversos sectores y que se coordinan a
través del teléfono único 1-1-2, determinándose el marco de funcionamiento y la coordinación
90
de los servicios de seguridad que faciliten una gestión integral de recursos de emergencias
(ORDEN de 21 de diciembre de 1999); los procedimientos de prestación del servicio y de
coordinación operativa en la atención de emergencias, de las personas, medios y recursos pro-
pios de la Dirección General de Seguridad y Emergencias (Resolución de 24 de julio de 2000,
por la que se establece el procedimiento de prestación del servicio y de coordinación operativa
de medios y recursos de este Centro Directivo en la atención de emergencias); los incidentes
de salvamento, rescate o búsqueda de diversa índole a través del Grupo de Emergencias y
Salvamento del Gobierno de Canarias (DECRETO 119/2007, de 15 de mayo, por el que se
crea y regula el Grupo de Emergencias y Salvamento (G.E.S.) de la Comunidad Autónoma
de Canarias); a la atención de emergencias por fenómenos meteorológicos adversos (Resolu-
ción de 1 de febrero de 2001, por la que se establece el procedimiento operativo en la atención
de emergencias por fenómenos meteorológicos adversos ); a la coordinación operativa en
materia de atención de emergencias por incendios forestales (Resolución de 4 de julio de
2000, por la que se establece el procedimiento de coordinación operativa en materia de aten-
ción de emergencias por incendios forestales) etc.
5. MANDO Y CONTROL EN SEGURIDAD Y EMERGENCIAS
Como ya sabemos, los planes de emergencia son los instrumentos a utilizar por los técnicos
para hacer frente a una situación de emergencia en cada ámbito territorial de que se trate.
También hemos visto que en toda situación de emergencia donde intervienen diferentes
personas y medios, es necesario que alguien asuma la dirección, coordinación y distribución
de tareas para conseguir el objetivo, es decir, el control y dirección de la situación de crisis.
Cuando se trata, como hemos dicho de organizar un grupo elevado de personas, de dife-
rentes especialidades y con diversidad de recursos, donde el objetivo es el mismo pero la
forma de trabajo y misión difieren, la estructura de mando que funciona es la de modo pira-
midal.
A nivel municipal se activa el Plan de Emergencias Municipal que deberá ser elaborado
por el Ayuntamiento y homologado en la Comisión Autonómica de Protección Civil y Aten-
ción de Emergencias de Canarias. Asimismo cada Cabildo deberá desarrollar su propio plan
insular. Y como ya sabemos, a nivel autonómico el Gobierno de Canarias ha aprobado el Plan
Territorial de Canarias conocido como PLATECA.
Tomando el plan territorial de Canarias como instrumentos superior de organización de
las emergencias, además de la clasificación de los mismos conforme al territorio o tipología
de riesgos, se establece el procedimiento a seguir para el desarrollo de los planes territoriales
de carácter inferior. Define la estructura, organización y funciones de cada una de las admi-
nistraciones que intervienen en los diferentes niveles de la emergencia y establece los órganos
de dirección así como la jefatura del Puesto de Mando Avanzado y órganos de coordinación
operativa (Plateca).
Partiendo de una emergencia de carácter autonómico y aplicando esa misma estructura a
los diferentes niveles territoriales (municipal, supramunicipal e insular), observamos que el
Plateca dispone que “El Director del Plan Territorial de Emergencias de Protección Civil de la Comunidad
91
Autónoma de Canarias (PLATECA) es la persona física responsablede la dirección y coordinación de todas

las acciones que se realicen al amparo de este Plan.
La Dirección del PLATECA corresponde al titular de la Consejería que tenga asumidas las competencias
en materia de Protección Civil y Atención de Emergencias, pudiendo delegar estas funciones, dependiendo de
la gravedad de la emergencia en el Órgano competente en materia de Protección Civil y Emergencias”.
Por tanto, a la cabeza del cuadro de mando tendremos, en este caso, al Consejero de Pre-
sidencia, Justicia y Seguridad por ser quien tiene delegadas las competencias en esta materia.
Si se tratara de la activación de un plan de emergencias municipal estaría al frente el Alcalde
o el Presidente del Cabildo que corresponda en el caso insular.
Es misión del director del citado plan el activar la estructura organizativa del PLATECA,
así como los Grupos de Acción que se precisen y constituir el CECOES como Centro de
Coordinación Operativa, actuando como centro de mando y control de todos los recursos
movilizables y grupos intervinientes, así como los sistemas de comunicación.
En un sistema de mando y control ante emergencias resultan de vital importancia los si-
guientes elementos:
• Una asignación clara de competencias y responsabilidades.
• La información fluida entre todos los niveles de mando que intervienen.
• Una clara determinación de funciones y operaciones.
• La capacidad de análisis.
• La toma y ejecución de decisiones.
Como vimos en el punto anterior, los Grupos de Acción integran a los Órganos de Intervención
Operativa. A continuación vemos algunos de ellos y quiénes los componen y cuáles son sus
funciones y estructura:
a) Grupo de Intervención
Este grupo estará integrado por profesionales y/o voluntarios, que tengan la formación y
equipamiento adecuados y actuarán de forma directa en la atención de las emergencias pro-
ducidas por un siniestro.
Ejecutarán las medidas de intervención necesarias para reducir y controlar los efectos de
la emergencia y combatirán directamente las causas que la produce, actuando en aquellos pun-
tos críticos que requieran una acción inmediata.
Asimismo, es responsable de las acciones de auxilio a la población afectada efectuando las
operaciones de búsqueda, socorro, y rescate.
Las distintas unidades actuarán bajo las órdenes de sus respectivos responsables naturales,
y todas bajo la dirección del jefe del P.M.A. al que corresponde.
Este grupo estará integrado por:
• Servicio de prevención, extinción de incendios y salvamento de las diferentes adminis-
traciones públicas.
92
• Servicios de Extinción de Incendios Forestales.

• Grupo de Emergencias y Salvamento (GES) de la Administración Pública de la Co-
munidad Autónoma de Canarias.
• Servicios de intervención de los Planes de Emergencia Interior y Autoprotección de
instalaciones.
• Agrupaciones de voluntarios de Protección Civil.
• Asociaciones colaboradoras con los Servicios de Protección Civil.
b) Grupo de Seguridad
Es el responsable de garantizar la seguridad ciudadana en las situaciones de emergencia.

A él le corresponderá el acordonamiento de la zona impidiendo que curiosos o personas
ajenas a la intervención accedan a ella; el control de edificios, propiedades, etc. impidiendo el
vandalismo u otros delitos contra la propiedad; el corte de vías y control de tráfico en la zona,
delimitando y facilitando el acceso de los vehículos de los grupos de intervención; la ayuda y
apoyo a heridos hasta que lleguen los medios sanitarios; identificación de fallecidos, investi-
gación de las causas, búsqueda de pruebas, etc (policía judicial). Y todas aquellas tendentes al
aseguramiento de la zona, marcando y vigilando el área de seguridad en el perímetro delimi-
tado por el jefe del PMA o director de la emergencia.
Este Grupo estará compuesto por:
• Policía Autonómica.
• Policía Local.
• Guardia Civil.
• Cuerpo Nacional de Policía.
• Servicios de Empresas de Seguridad Privada.
En este mismo sentido tenemos los Grupos Sanitario, Logístico, de Comunicación y de

apoyo técnico y rehabilitación de servicios esenciales tras la finalización de la emergencia.
Todos ellos dependen de un mando único que ejerce la superior dirección operativa en la
emergencia, este es el Jefe del Puesto de Mando Avanzado (P.M.A.). Esta es la persona física
técnica responsable de las tareas de control del incidente en el lugar donde esté ocurriendo el
siniestro.
Estará bajo las órdenes directas del Director del Plan de Emergencia y será el Jefe de Ser-
vicio de Operaciones de Emergencia. Hasta la llegada de éste actuará, como Jefe del Puesto
de Mando Avanzado, el responsable del Grupo de Acción más representativo en la emergencia
producida que estará además en coordinación con el Coordinador Insular del Grupo de Emer-
gencias y Salvamento (GES) de la D.G.S.E.
A continuación vemos un cuadro resumen de los diferentes grupos de acción y sus fun-
ciones (PLATECA):
93
Grupo de intervención Neutralización Valoración de daños

Evaluación de riesgos
Combate del siniestro
Auxilio Búsqueda
Socorro
Rescate
Grupo sanitario Prestación sanitaria Primeros auxilios
Triage
Traslado de heridos
Prevención sanitaria Destrucción de focos contaminantes
Control de brotes epidemiológicos
Grupo de transmisiones Mantener la comunicación
Transmitir la información
Grupo de seguridad Balizamiento de la zona
Control de accesos
Control de multitudes
Regulación del tráfico
Protección de bienes
Identificación de fallecidos
Grupo logístico Soporte Organización de la intendencia
Soporte logístico
Abastecimiento
Aviso Información a la población
Aviso a la población
Movilización Concentración
Evacuación
Dispersión
Albergue
Grupo de apoyo Suministros Agua
técnico y rehabilitación Alimentos
de servicios esenciales Medicamentos
Energía
Comunicaciones
Servicios Salvamento
Sanidad
Asistencia y albergue
Transporte
Comunicaciones
Información
El Jefe del P.M.A. tiene asignadas las siguientes funciones específicas:

1. Dirigir la emergencia en el lugar del siniestro.
94
2. Establecer la ubicación del Puesto de Mando Avanzado.

3. Coordinar con los mandos naturales de cada grupo de Acción, cuáles son las acciones
a realizar.
4. Solicitar, a través del Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad, la participación
de los medios aéreos, en caso de necesidad, y la utilización de los recursos.
5. Establecer dónde deben ponerse los controles de acceso a la zona de alerta y delimitar
ésta.
6. Solicitar, a través del CECOES, las personas y medios materiales necesarios para el con-
trol de la emergencia.
7. Coordinar a los distintos representantes de los Grupos de Acción.
8. Asumir todas las funciones que le asignen las disposiciones reglamentarias que se esta-
blezcan (Órdenes Departamentales correspondientes).
9. Establecer los procedimientos de evacuación de la población.
10. Determinar las operaciones de aviso a la población, según las directrices del Director
del Plan.
Analizado lo anterior, podemos concluir que el Plan de Emergencia es el instrumento que

determina claramente la estructura de mando y quien ejerce el control cuando una situación
de riesgo se materializa y requiere la activación del mismo. Queda claramente establecido en
Centro de Mando y Coordinación; la dirección de operaciones; la unidad de mando; define la
estructura y permite su adaptación a las necesidades; establece las competencias de cada grupo
de acción, etc. Es, por tanto, todo un Sistema de Organización de las Emergencias.
95
ACTIVIDADES
1. En una situación de seguridad y emergencia, ¿qué tipo de liderazgo, según usted, sería el
más apropiado? Explicar el por qué y cuáles serían las características idóneas para el ejer-
cicio del mando.
2. Qué diferencias hay entre los conceptos de dirección, mando y control. Se dan, cronoló-
gicamente, al mismo tiempo? Recaen sobre la misma persona?
3. Explique cómo influye en liderazgo en el ejercicio del mando.
96
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Covey, S. (1995). El liderazgo centrado en principios. Paidós Empresa, Barcelona.
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Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Vergara, Buenos Aires.
Rodríguez Martín, C. (2003). Psicología social: cómo influimos en el pensamiento y la conducta de los demás.
Pirámide, Madrid.
97
1. Cuando hablamos de mando y control en emergencias, hacemos referencia a:

a) Una capacidad innata de los responsables de la dirección de equipos.
b) La sistematización del trabajo y la aprobación de protocolos para situaciones de crisis.
c) Un proceso de estructuración operativa del mando, delimitación de funciones de los
equipos de intervención y coordinación de recursos de una emergencia.
d) Un proceso de adquisición de la capacidad para liderar un equipo de intervención.
2. La estructura operativa del mando en emergencias viene establecida en:

a) Los procedimientos de actuación de los equipos.
b) Los diferentes tipos de planes de emergencias de un país.
c) El centro coordinador de emergencias de cada institución.
d) Ninguna es correcta.
3. En la estructura de mando y control según los Planes de Emergencia:

a) El Director del Plan sólo juega un rol político.
b) Se establecen los grupos de acción del Plan.
c) Los Órganos de Apoyo poseen capacidad ejecutiva para desarrollar el Plan.
d) Los Órganos de Coordinación Operativa tienen como misión asesorar al Director del
Plan.
4. El establecimiento de niveles de mando y control es determinante para:

a) Conseguir finalizar la emergencia sin discusiones políticas.
b) Adquirir habilidades y aptitudes de liderazgo.
c) Organizar un grupo elevado de personas de diferentes equipos y diversos recursos.
d) Coordinar la asistencia médica en un accidente.
5. ¿En qué tres enfoques básicos pueden agruparse las diversas teorías que tratan de lide-
razgo:
a) Teorías de los Rasgos, teorías de las conductas, teorías de contingencias.
b) Teoría autocrítica, teoría democrática, teoría liberal.
c) Teoría de las conductas, teoría de contingencia, teoría democrática.
98
6. Los estudios sobre liderazgo señalan que:

a) Los líderes no destacan precisamente por su brillantez.
b) Son los encargados de la ejecución directa de las decisiones.
c) tienen mejor criterio e interactúan más.
7. En una situación compleja como es una emergencia, el líder:

a) Hace uso de sus habilidades personales para manipular al grupo.
b) Es más necesario porque los objetivos son complejos y amplios.
c) Realiza los primeros auxilios, así como la evaluación de los riesgos.
8. Entre las teorías actuales del liderazgo destacan, entre otras:

a) La de liderazgo situacional, transnacional y formacional.
b) La de liderazgo transnacional y formacional.
c) La de liderazgo transformacional, situacional y transaccional.
9. Entre las capacidades que destacan de la inteligencia emocional encontramos:

a) El autoconocimiento, la autorregulación y la ciberrelación.
b) La empatía, la persuasión y la automotivación.
c) El autoconocimiento, la automotivación y la perseverancia.
d) La empatía, el autoconocimiento y la ciberrelación.
10. En el ejercicio del mando y control es importante:

a) La planificación, la asignación de recursos y la coordinación de tareas.
b) El seguimiento e inspección de los trabajos y procesos.
c) Saber delegar, saber comunicar y tomar decisiones.
d) Todas las anteriores son correctas.
99
1. c)
2. b)
3. b)
4. b)
5. a)
6. c)
7. a)
8. c)
9. b)
10. d)
100
GLOSARIO

Alerta: aviso que comunica que se está registrando un suceso en el que se precisa de la interven-
ción de recursos o consulta relacionada con el sector de la Seguridad y Las Emergencias.
tástrofe.
flexibilidad.
101
por un líder.
tación.
dente.
102

ternativas.
líder.
103
La dirección y la toma de decisiones
4
PRESENTACIÓN
En este módulo vamos a realizar un recorrido por el proceso de toma de decisiones y re-
solución de problemas, y veremos las conclusiones de diversos autores sobre resolución de
problemas, elementos que intervienen y cómo y qué influye en la toma decisiones en diversas
situaciones o contextos.
Pero antes de introducirnos en ese tema, realizaremos un recorrido por el procedimiento
de administración por objetivos, un sistema participativo de establecimiento de metas orga-
nizacionales donde los resultados sirven de retroalimentación a la acción del equipo que irá
reconduciendo el progreso para el logro de los objetivos establecidos.
Paralelamente, este sistema permite realizar como una fotografía del lugar donde se en-
cuentra la organización y, mediante la planificación y el control de las acciones, establecer
metas y objetivos que le permitan llegar a donde pretenden.
El interés de este proceso de trabajo parte de la participación, tanto de los que deben dar
las órdenes como de los que tienen que ejecutarlas; cada equipo o departamento elabora sus
propias metas pero todas deben confluir en el objetivo común que debe ser el de la organi-
zación. Para ello, se elaboran planes tácticos y operacionales que permitirán el control del
desarrollo de las acciones y, como dijimos anteriormente, por medio de la retroalimentación
del propio sistema, realizar las evaluaciones correcciones necesarias que servirán de base para
fijar nuevos objetivos.
En el módulo anterior vimos la importancia de conocer y evaluar la capacidad de mando
de un individuo en situaciones de emergencia. Esa capacidad de mando para situaciones lí-
mites la analizaremos partiendo de situaciones normales, al igual que en la toma de decisiones.
La capacidad de mando va íntimamente ligada a la resolución de un problema y por tanto,
a la toma de decisiones constante a la que se ve supeditado en el ejercicio de sus funciones.
No sólo forma parte de su labor sino que constituye un elemento primordial y es su respon-
sabilidad. Y no sólo debe tomar decisiones, sino que se espera de él que éstas sean eficaces y
acertadas, porque en una situación de crisis o emergencia, de su decisión va a depender, en la
mayoría de las ocasiones, la evolución y resolución del incidente, la distribución de los recursos,
la seguridad de los equipos intervinientes, etc.
Veremos cómo es necesario que el canal de información funcione perfectamente, ya que
de la información disponible va a depender del curso de la intervención y la decisión de los
105
pasos a seguir. Analizaremos también cómo influyen los procesos psicológicos en este proceso
y la importancia del líder y de la cohesión del equipo; la importancia de saber delegar para
que el mando se pueda centrar en la dirección de la emergencia y exclusivamente en la toma
de decisiones.
OBJETIVOS
• Conocer el sistema de Administración por objetivos, sus ventajas y limitaciones.

• Acercar al alumno al proceso de toma de decisiones.
• Conocer los elementos que intervienen e influyen en este proceso.
• Familiarizarle con la toma de decisiones en situaciones de crisis.
• Conocer los sistemas de toma de decisiones en emergencias.
Introducción
La administración por objetivos (APO):

definición
La dirección y la toma
de decisiones
Decidir o no decidir
Procesos y elementos que intervienen

en la toma de decisiones
Toma de decisiones en Seguridad y

Emergencias
1. INTRODUCCIÓN
A quien se sienta y hace lo que se le dice, jamás se le dirá que haga grandes cosas.
Charles M. Schwab
El ser humano toma miles de decisiones cada día, desde que nos levantamos y renunciar
a ello sería resistirse a usar una de las habilidades más genuinas del hombre. A nivel individual, la
toma de decisiones es una actividad psicológica compleja, muestra de la intencionalidad de la
conducta humana e influenciada por factores emocionales, conductuales, de aprendizaje, etc.
106
Podemos afirmar que la toma de decisiones es la facultad que le da al ser humano una su-
perioridad sobre las demás especies. Pero ello trae consigo, a pesar de lo dicho, una cuestión,
¿por qué cuesta tanto tomar una decisión?
Íntimamente relacionado con la toma de decisiones está la información. Para que una
persona, en una situación normal tome una decisión más o menos relevante, debe contar con
información sobre el tema a decidir. En una situación de crisis o conflicto, la persona que se
encuentre al frente del mismo debe tomar decisiones, ordenar acciones, movilizar recursos y
ejecutar procesos bajo presión y en fracciones de segundos.
Para una correcta toma de decisiones, la información debe llegar en el momento oportuno
y por tanto, está íntimamente relacionado al proceso de toma de decisiones con los flujos de
información y modos o sistemas de comunicación, porque el responsable y líder de una or-
ganización no sólo debe tomar decisiones acertadas sino conseguir que su equipo funcione
eficazmente y sea capaz de tomar decisiones, igualmente con eficacia.
La decisión grupal también resulta compleja ya que confluyen las posiciones e intereses
de diversas personas, por tanto, va a depender de la influencia del líder y la mayor o menor
influencia de los diferentes miembros del grupo, la información que se maneje y el grado téc-
nico de conocimiento sobre el asunto a decidir.
Podemos definir decisión como una “elección consciente entre dos o más alternativas de
acción que se presentan como posibles”, influenciada por diversos factores, muchos de ellos
psicológicos que nos podrían llevar a tomar decisiones alejadas de la realidad y por elementos
del contexto.
Pero no es la toma de decisiones personal o grupal nuestro principal objetivo, sino el ejer-
cicio de la misma en el seno de una organización, para ello resulta de gran interés el conoci-
miento del funcionamiento de la organización; el establecimiento de metas y objetivos; las
formas en las que los responsables toman en consideración o no la intervención de los mandos
intermedios o jefes de equipos; la planificación estratégica y, por tanto, el análisis de las ca-
racterísticas de la organización. Por ello, comenzaremos explicando el sistema de Adminis-
tración o Gerencia por objetivos y posteriormente, el sistema de toma de decisiones.
2. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: DEFINICIÓN
2.1. Definición
La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas

de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta en el
avance hacia las mismas.
Meter F. Druker (1954) definió la administración por objetivos (APO), como un “proceso
administrativo por medio del cual el jefe y el subordinado parten de una definición clara de metas y prioridades
de la organización, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar, así como los
correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando
de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal
de dirección en función de los mismos”.
107
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos, a través de la planeación y control ad-

ministrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso
por el cual los gerentes (principal y subordinado) de una organización, identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno, en términos de resultados espe-
rados, y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador
(gerente subordinado) tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera
de él (en función de las metas de la empresa) y su superior debe saber qué contribución puede
exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
2.2. Características de la APO
La APO presenta las siguientes características principales:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La participación
del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, hasta la po-
sibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía
en el desarrollo del plan.
• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Básicamente la APO
está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los ob-
jetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas propósitos o finalidades; sin
embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determi-
nado cargo, deberá alcanzar.
• Interrelación de los objetivos de los departamentos. Siempre existe la posibilidad de
correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos
se apoyen en los mismos principios básicos.
• Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y con-
trol. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo el ejecutivo
y su superior elaboran los planes tácticos adecuados, para alcanzarlos de la mejor ma-
nera. Así, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
• Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes. Prácticamente todos los sis-
temas APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado
(a través de los objetivos alcanzados y de aquellos poer alcanzar), permitiendo así tener
en cuenta algunas previsiones y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
2.2.1. Características estructurales de los objetivos
• Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

• Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
• Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los res-
pectivos niveles y áreas de al organización.
108
2.2.2. Característica comportamentales
• Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación a las metas.

• Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño, en relación con los resultados obte-
nidos frente a las metas preestablecidas.
• La desviación de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el
desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
2.2.3. Distribución jerárquica de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál
o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalo-
nados en un orden gradual de importancia (en una jerarquía de objetivos), en función de su
contribución relativa a la organización como un todo.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos objetivos por otros di-
ferentes. Para que la jerarquía de objetivos puedas ser eficientemente alcanzada, se hace ne-
cesario tomar las siguientes precauciones:
• Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales
de la empresa. Sin embargo, todos los objetivos incluidos en la jerarquía deben ser com-
patibles con tales aspiraciones.
• Deben hacer que todos los departamentos y unidades contribuyan con su porción al
esfuerzo general.
• Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecución, así como
la eficiencia y costos de cada una de ellas.
• Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas,
de su función respectiva, y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la em-
presa.
• Deben ser periódicamente reformulados y reexaminados.
2.2.4. Características de los objetivos
• Deben ser definidos en términos de resultados concretos y no de actividades.

• Serán expresados en términos claros evitando ambigüedades.
• Serán medibles con el fin de facilitar el cumplimiento de los mismos.
• Deben ser desafiantes y ambicioso pero logrables.
• Especificar el resultado que debe ser alcanzado: definir las actividades a realizar para el
logro del objetivo, establecer la relaciones entre las actividades (cadena de objetivos),
clasificar roles y relaciones del personal y asignar responsabilidades para cada activi-
dad…
109
2.3. Planificación estratégica y táctica
Escogidos y fijado los objetivos organizacionales, el siguiente paso, es saber cómo alcan-
zarlos. Esto implica, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada y definir cuáles son las
tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.
Conceptos de estrategia y táctica: en términos empresariales, una estrategia es “la movili-
zación de todos los recursos de la empresa en el ámbito global, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo”.
Por su parte sería un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia ge-
neral. Por ejemplo: el planteamiento para 5 años de una empresa requiere una estrategia, a la
cual se ligan los planes tácticos de cada año. Aumentar los beneficios de la empresa en 5 años
sería la estrategia; planear un incremento anual mediante el recorte de gastos, sería la táctica.
La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:
• La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales. La táctica se refiere a uno de sus componentes (departamen-
tos o unidades), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
• La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica hace
alusión a objetivos a medio o corto plazo.
• Para la implementación de la estrategia se hacen necesarias muchas tácticas que se su-
ceden ordenadamente en el tiempo.
• La estrategia es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsa-
bilidad de la gerencia de cada departamento.
2.3.1. Planificación estratégica
La planeación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una empresa pretende

aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es global y a largo
plazo. La elaboración del planeamiento estratégico exige 4 fases:
• Formulación de objetivos organizacionales a alcanzar. En esta primera fase, la empresa
escoge los objetivos globales y define el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarquía de objetivos.
• Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Estudio de las condiciones
internas para permitir una evaluación de los puntos fuerte y débiles existentes en la em-
presa.
• Análisis externo. Condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen des-
afíos y oportunidades. Normalmente abarca: mercados atendidos por la empresa, la
competencia y otros factores externos.
• Formulación de alternativas estratégicas. Se busca formular las diversas alternativas es-
tratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos or-
ganizacionales, teniendo en cuenta las condiciones internas y externas.
110
2.3.2. Desarrollo de planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la pla-

neación táctica:
• Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
• Planeación del desarrollo del producto/mercado.
• Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
• Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y comer-
cialización.
Para que cada unos de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados,
es necesario que cada uno de ellos se descomponga, a su vez, en otros planes operacionales
más específicos.
2.4. Ventajas y limitaciones de la APO
Ventajas de la APO
a) Para el subordinado:
• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él
• Le permite mayor libertad de acción
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
• Le permite demostrar objetivamente por qué no se pudo lograr algo
• Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
• Las metas no serán impuestas, sino negociadas
b)Para el jefe que la aplica:
• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
• Exige mayor comunicación a sus subordinados
• Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logren re-
sultados
c) Para la eficiencia de la empresa:
• Facilita una mayor delegación
• Fija responsabilidades personales
• Permite distribuir los salarios por eficiencia
• Facilita y estimula la formación de un grupo de trabajo
Limitaciones de la APO:
• Aprobación de objetivos incompatibles
• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
111
• Se focaliza la atención en los resultados más medibles y se suele ignorar los más im-
portantes
• Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con
todo el proyecto.
3. DECIDIR O NO DECIDIR
El ser humano tiende a reaccionar ante cualquier evento o circunstancia. Eso no es decidir
dado que reaccionar es dar una respuesta automática a un estímulo sin análisis previo y sin
tener que elegir entre varias opciones.
Para tomar decisiones hay que mantener alertas las facultades que determinan una toma
de decisiones inteligente. Estas cualidades son:
• El conocimiento de uno mismo y sus capacidades y limitaciones.
• La capacidad de contrastar nuestra respuesta con el sistema de valores, lo que nos per-
mitirá establecer un sistema de prioridades.
• La creatividad.
• La capacidad de elegir libremente.
¿Cuanto tiempo dedicamos a conocernos a nosotros mismos? ¿Cuantas veces paramos y

hacemos un análisis de lo que he hecho y cómo lo he hecho? ¿Que habilidades he utilizado?
¿Qué podría haber contribuido a mejorar los resultados? El ser humano, generalmente, evita
el uso de nuevas fórmulas, nuevas estrategias, nuevos caminos, nuevos conocimientos por
miedo al fracaso y termina haciendo lo de siempre como siempre lo ha hecho.
Por otro lado, también se ve influenciado por el contexto que le rodea, por la situación en
la que se ha originado el problema y por sus propias características y capacidad de autocrítica.
Cuando se trata de utilizar el pensamiento racional, tratamos de conocer las alternativas
posibles al problema, evaluar las consecuencias de cada alternativa y valorarlas acorde a las
situaciones.
Ante una situación de incertidumbre, procura vincular las consecuencias posibles a cada
alternativa de respuesta y, si le es posible, las probabilidades de ocurrencia de cada una de
ellas. Esto no es posible en una situación de riesgo, ya que ha de contar con toda la informa-
ción y esto no siempre es posible, por tanto, le faltarían datos suficientes para realizar una va-
loración de las probabilidades de ocurrencia y de las diferentes alternativas de respuesta y se
encontraría en una encrucijada.
Lo mismo ocurriría si decidiéramos en contra de nuestro sistema de valores y esto puede
ocurrir si de vez en cuando no nos paramos y no analizamos nuestras decisiones y las diversas
situaciones en las que las tomamos.
Otro elemento determinante en la resolución de problemas es la creatividad, es decir, la
capacidad de buscar soluciones nuevas y alternativas novedosas a nuevos problemas y nuevas situaciones. In-
cluso en situaciones de riesgo donde otros no se atreverían a probar nuevas vías, la creatividad
puede generar soluciones rápidas e inesperadas, pero ello lleva consigo un riesgo añadido,
112
puede salir mal. Para ello es imprescindible que el individuo se conozca, sea consciente de sus
capacidades y habilidades técnicas y cuente con el apoyo e información del equipo. Y sobre
todo, que sepa escuchar y cuente con capacidad de apertura al cambio.
Podría resumirse diciendo que el pensamiento racional es lógico, continuo y convergente,
busca lo correcto, se concentra en lo significativo. Por otro lado, el pensamiento creativo es ima-
ginativo, discontinuo y divergente, busca lo distinto y acepta intromisiones del azar, permite
encontrar soluciones singulares. Pero para poder concluir que una solución es correcta es ne-
cesario hacer uso del pensamiento racional.
La situación ideal en la toma de decisiones sería hacerlo sin presiones y contar con la ca-
pacidad de hacer uso de su propia voluntad para elegir entre una u otra vía. Para ello debe
estar acostumbrado a asumir responsabilidades.
Otro proceso importante en la toma de decisiones es la capacidad de delegar. Saber
cuándo nos corresponde tomar decisiones y cuando y qué puedo delegar. La delegación per-
mitirá al mando centrarse en aquello que es verdaderamente importante y que le compete y
no perder tiempo ni desviar su atención en detalles o situaciones secundarias que puede y/o
debe resolver otro o bien el equipo.
Las variables relevantes para determinar la eficacia de las decisiones son:
• La calidad o racionalidad de la decisión
• La aceptación o el compromiso del grupo que debe ejecutar la decisión
• El tiempo requerido para tomar la decisión
Todas estas variables se ven influenciadas por el grupo y la aceptación o no de la decisión;

indudablemente, si el grupo participa en el proceso de TD, esta será compartida y más acep-
tada porque son parte de la misma, pero ello lleva tiempo, precisamente lo que no sobra en
emergencias. Por todo ello es importante contar con un Plan de actuación conocido y acep-
tado por todos, donde cada grupo o individuo sabe de sus funciones y para que esto sea así,
es necesario entrenarlo y conocerlo en situaciones de normalidad.
4. PROCESOS Y ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA TOMA DE DECISIONES Y FACTORES

QUE INFLUYEN
Podemos definirlo como “aquel proceso racional mediante el cual se efectúa una elección,
teniendo en cuenta la información reunida, el análisis y valoración de la misma, las alternativas
y soluciones posibles y las consecuencias”.
Por regla general, la capacidad de un mando se mide por el número de decisiones acertadas,
principalmente, en situaciones de emergencia y bajo presión. Para ello es vital que la organi-
zación cuente con un método de toma de decisiones que pueda suplir la falta de información,
conocimientos o capacidad de análisis del mando, procedimientos estructurados de TD que
puedan automatizarse.
113
4.1. Procesos que intervienen en la toma de decisiones
1. Identificación del problema: lo primero y más importante es aceptar que hay un pro-
blema e identificarlo. Consideramos que existe un problema cuando se da una desvia-
ción entre lo que se prevé y lo que luego pasa en realidad. Lo mismo ocurre en una
emergencia, es decir, se produce una ruptura con la normalidad, identificar ese cambio
forma parte de este primer proceso.
2. Análisis: ¿En qué consiste el problema? Es la búsqueda de las causas, para lo cual es
necesaria la búsqueda de datos y la interrelación entre los mismos.
“La mayor parte de las soluciones a un problema está contenidas en el mismo problema”.
Entendiendo esta afirmación como cierta, esta fase es primordial para la resolución
del problema.
En esta fase, un método para el análisis del problema es contestar a las preguntas:
Qué, Quien, Cómo, Cuando, Donde y Por qué. Es igualmente importante separar el
problema en partes e ir analizándolas de manera sistematizada y cómo se va desarro-
llando en el contexto real.
El enfoque sistemático de un problema consta de los siguientes pasos:
a) Obtener toda la información posible del problema
b) Seleccionar los datos más relevantes sobre las causas.
c) Relacionar la información
d) Comprobar las conclusiones en relación con los hechos en los que te basas.
3. Búsqueda de soluciones alternativas: ¿Cuáles son las alternativas?
La capacidad de procesamiento de la información de un sujeto es finita, ello condiciona
la toma de decisiones. El sujeto debe buscar las diferentes alternativas y la información
de las posibles consecuencias ya que toda no viene dada. Para decidirse por una de ellas,
ha de prever esas consecuencias, anticiparte a ellas y compararlas con otras. Si partimos
de la premisa de que la capacidad del ser humano es limitada, vemos que las alternativas
posibles están basadas en la información en la que es capaz de centrar su atención mar-
cada, por otro lado, por esa limitación. Por tanto, tomará la decisión que más satisfac-
toria le parezca y que no siempre será la más adecuada.
4. Elección de la solución más adecuada: ¿Cuál es la mejor alternativa?
La elección de una solución no significa que el problema esté resuelto. El sujeto, buscará
esas diferentes alternativas analizando los pros y los contras; se decidirá por una y eva-
luará el modo de llevarla a cabo examinando las posibles consecuencias. Debemos tener
en cuenta que quien toma las decisiones no es quien las ejecuta. Por tanto, es importante
saber comunicar de forma clara y concisa las decisiones utilizando reglas e instrucciones
directas y con lenguaje preciso.
5. Implantación de la alternativa elegida: El proceso terminará cuando se decida a im-
plantar una alternativa a pesar de sus inconvenientes. Nunca va a tener la convicción
absoluta de que es la correcta y que saldrá bien hasta que la haya implementado, pasando
114
de una fase de incertidumbre a una de decisión, pero si no sale bien, vuelve el desequi-
librio y la vuelta atrás para iniciar el ciclo.
Por ello son tan vitales los medios de control exigidos que permitirán al mando
comprobar la marcha de la solución implementada, identificar posibles errores, asegu-
rarse de que se está ejecutando correctamente, observar la evolución de la situación e
implantar readaptaciones acordes a la nueva situación.
En resumen, los procesos que intervienen en la toma de decisiones son:

1. Identificación del problema: lo primero y más importante es aceptar que hay un
problema e identificarlo.
2. Análisis: ¿en qué consiste el problema? Es la búsqueda de las causas, para lo cual es
necesaria la búsqueda de datos y la interrelación entre los mismos.
3. Búsqueda de soluciones alternativas: ¿Cuáles son las alternativas?
4. Elección de la solución más adecuada: ¿Cuál es la mejor alternativa?
5. Implantación de la alternativa elegida: el proceso terminará cuando se decida a
implantar una alternativa a pesar de sus inconvenientes.
4.2. Factores que influyen en la toma de decisiones
Son diversos los factores que influyen en la toma de decisiones, unos son consecuencia de
las características del individuo; otros de las situaciones concretas y otros de influencia social,
económica, política, etc.
1. Características del individuo. Como ya vimos anteriormente, es mucha la informa-
ción que recibe el individuo y limitada la capacidad de procesamiento de la misma. En
una situación compleja y problemática, es necesario simplificarla.
Uno de los factores individuales que limitan el proceso de TD viene determinado
por las experiencias anteriores, lo cual va a influir en la capacidad de percepción del sujeto.
Ese modo de percibir influirá en el análisis del problema, el procesamiento de la infor-
mación, el grado de complejidad del mismo, la incertidumbre y, por tanto, las estrategias
a utilizar.
Según el investigador Rokeach.M (1960), el grado de dogmatismo del sujeto les convierte
en decidores rápidos de manera que con poca información les basta, pero luego la man-
tienen de manera inflexible.
Otra dimensión que podría considerarse, relacionada con la anterior, sería el grado de
flexibilidad del sujeto para cambiar la decisión una vez tomada, donde los sujetos que se
resisten a cambiarla, tienden a buscar información congruente con la decisión tomada
para mantenerla.
En la evaluación de la información que se recibe influye también el sistema de valores
y las actitudes del individuo, los cuales determinarán la elección y consecuencias de la in-
formación y la delimitación de las alternativas aceptables.
115
Los estados emocionales pueden incluso llegar a bloquear a un sujeto, distorsionar e in-
troducir sesgos en la información e incluso, reducir la información disponible. Pero en
otros individuos, puede llegar a activarle de manera que se incremente su rendimiento
y contribuya a su eficacia en la toma de decisiones.
Un ejemplo sería cuando nos vemos sometidos a una situación estresante, en esas
condiciones, hay sujetos que se bloquean y no saben responder, se paralizan; otros su-
jetos, por el contrario, funcionan de una manera más acertada, relacionan mejor, razonan
y actúan más rápidamente adoptando decisiones eficaces, funcionando de igual manera
en el rendimiento u otras tareas intelectuales.
Entre los aspectos de personalidad que influyen, algunos autores han señalado la cre-
atividad, la orientación hacia la acción, la objetividad, incluso algunos afirman que la
propensión al riesgo influye de manera positiva en dicho proceso.
2. Factores ambientales. Los aspectos relacionados con el contexto organizacional como
el grupo y su influencia sobre el decidor; el grado de participación de los miembros y
la cohesión del mismo; la jerarquización o estructura organizacional; los objetivos de la
organización; el clima organizacional; el sistema de valores, el sistema de control, los
sistemas de comunicación, etc.
Otro factor que puede resultar crítico es la presión temporal que podrá determinar la
calidad de las decisiones. Este es el caso que puede darse en situaciones de emergencias
donde la información con la que se cuenta no es siempre la deseable y las posibilidades
de rectificar son reducidas y donde una decisión errónea puede acarrear consecuencias
irremediables.
La influencia de todos estos factores no es de carácter sumativo sino que la inter-
acción de los mismos puede determinar una u otra alternativa.
En resumen, los factores que influyen en la toma de decisiones son diversos, unos
son consecuencia de las características del individuo, factores ambientales, de las
situaciones concretas, influencia social, económica, política, etc.
5. TOMA DE DECISIONES EN SEGURIDAD Y EMERGENCIAS
En situaciones de seguridad y emergencias, la toma de decisiones se ve afectada por múlti-

ples factores que alteran el proceso que funciona habitualmente en situaciones de normalidad.
Durante el trabajo habitual, las tareas son regulares y monótonas; los pasos a seguir para
cada situación son conocidos; los agentes que interactúan son igualmente conocidos y habi-
tuales; los recursos son los precisos y los resultados son predecibles.
En situaciones de emergencias se produce una ruptura con la cotidianeidad; la toma de
decisiones no cuenta con toda la información necesaria; intervienen agentes y organismos
con los que habitualmente no se trabaja; son necesarios recursos adicionales y los resultados
son muchas veces imprevistos y se ven influidos por el azar.
Cuando el sujeto que decide se encuentra en una situación de crisis o conflictiva, donde
debe tomar decisiones rápidamente, donde no está seguro de contar con toda la información
116
precisa; cuando las alternativas no son muchas y deben tomarse bajo presión, no sólo temporal
sino también de otros tipos, el proceso se desarrolla de una forma intuitiva, es decir, el
mando decide, en la mayoría de las ocasiones, en base a la experiencia acumulada en
situaciones anteriores similares ya que sobre él pesa el eje de la intervención.
Este tipo de toma de decisiones es buena para las emergencias pequeñas y donde
los recursos son escasos. En grandes emergencias, no cabe duda de que la experiencia
en hechos similares es importante, sin embargo, el gran enemigo de las situaciones de emer-
gencias es lo desconocido, ya que evolucionan por si mismas en contextos poco predecibles
o controlables.
La única manera de controlar y manejar la poca información con la que se cuenta para
una toma de decisiones acertada es planificando con anterioridad cómo se va a reaccionar y
actuar en base a los Planes de Emergencias. Los planes facilitan la toma de decisiones al
reducir las opciones de acción posibles y estar previstas las estrategias a seguir. Para ello es
importante la instrucción y preparación previa.
En este sentido, la evolución de la tecnología y su aplicación a las emergencias es de gran
ayuda para la toma de decisiones. Existen modelos informáticos que contienen modelos de
evolución de, por ejemplo, los incendios; los mismos valoran todas las variables que intervie-
nen en el suceso tales como temperatura, vientos, índice de humedad, orografía del terreno,
vegetación, etc. y elaboran una fotografía de la evolución posible, lo cual permite al que decide
valorar diferentes alternativas.
“El mando es el que apaga el incendio, los bomberos lo ayudan”.
Según la anterior afirmación, son las decisiones del mando quienes determinan las
alternativas de solución del problema, es él quien decide la estrategia y ordena los
procedimientos a seguir. El resto del equipo, colabora y apoya las decisiones desa-
rrollando su trabajo y ejecutando los procedimientos más adecuados.
El éxito del mando en la dirección de una situación de crisis es el saber escuchar,

la escucha activa, ya que ello permite recopilar más información y tomar decisiones que deberán
ser ejecutadas por el equipo que interviene directamente en la emergencia.
Una vez establecidos los protocolos operativos de intervención, es decir, los procedi-
mientos de actuación, se asignan las funciones según los grupos de intervención y funciona
sobre todo en emergencias pequeñas, conocidas y limitadas como accidentes de vehículos,
incendios en viviendas, etc.
En grandes emergencias, los procedimientos operativos, establecen los sistemas de co-
municación, los niveles de dirección, etc. Las funciones de estos procedimientos son, entre
otras, las siguientes:
• Establecer los trenes de auxilio en función del tipo de incidentes y los recursos técnicos
y humanos disponibles.
• Establecer las estrategias según la llegada de los equipos al siniestro.
117
• Distribución del personal.

• Establecer las funciones, el material y las tareas a realizar por cada grupo.
Los elementos básicos a considerar son: el equipo de intervención; la instalación, el control

de la intervención, los equipos de seguridad y el mando de la intervención.
El sistema de toma de decisiones en emergencias se basa pues en:
• Conocimientos y preparación.
• Búsqueda de la información.
• Evaluación de la misma para la toma rápida de decisiones.
• Decidir el plan de actuación a llevar a cabo.
• Dar las órdenes oportunas para ejecutar el plan de actuación.
• El control de los objetivos y planificar el relevo del mando.
Durante el desarrollo de una emergencia, el saber delegar funciones es fundamental para

el éxito de la intervención. Al delegar, se delegan funciones pero se retiene la responsabilidad
sobre la intervención. De esta manera, queda liberado para dedicarse a las tareas de control y
mando del siniestro exclusivamente. El mando, para delegar necesita:
• Confianza en si mismo y en su equipo.
• Paciencia y constancia para conseguir los objetivos.
• Tacto al delegar.
• Conocimientos y experiencias suficientes para definir los objetivos.
Por regla general, durante el desarrollo de un siniestro se establecen las diferentes

zonas de intervención, las cuales estarán coordinadas desde al PMA.
Cuando el primer equipo llega al lugar del siniestro debe reportar información al
mando. Esta información debe ser: tipo de incidente, amenazas, extensión, características
del entorno, personas implicadas, peligros y objetivos de interés, recursos que se consideran
necesarios y aquellos con los que cuentan en ese momento y además, se debe realizar un re-
conocimiento del perímetro del incidente. Hay que obtener el máximo de información posible
ya que los primeros momentos son los más importantes. Desde que el mando cuente
con información suficiente como para implementar una estrategia debe hacerlo.
Durante el desarrollo de la emergencia, debe seguir recabando tanta información
como sea posible, ya que como hemos visto anteriormente, es primordial para el plan-
teamiento de alternativas de intervención y la toma de decisiones acertadas, estable-
ciendo prioridades.
Los criterios de evaluación a la hora de tomar las decisiones durante la emergencia son:
• La adopción de medidas inmediatas.
• La localización y análisis de los factores determinantes del lugar del siniestro.
• El establecimiento de los problemas de intervención y los tipos de peligros.
118
• El determinar los objetivos a cumplir y los métodos y técnicas a utilizar.

• El decidir quiénes deben estar implicados en la intervención o puesto de mando del si-
niestro.
Importante: tras el análisis de toda la información prever que puede ocurrir y anticiparse
a ello.
Cuando vimos el sistema de toma de decisiones relacionamos en el último punto el relevo
del mando. Las razones por la cuales se puede producir son:
• Agotamiento físico o enfermedad.
• Llegada de nuevos refuerzos.
• Llegada de un mando superior.
• La larga duración de la intervención.
Cuando el relevo se produce, el mando relevado debe transmitir de forma clara la infor-
mación con la que cuenta, esto es:
• Información sobre el incidente.
• El plan de actuación que se está ejecutando.
• Los objetivos realizados y los pendientes.
• Los recursos intervinientes y los solicitados.
• Los canales de comunicación y los peligros de la intervención.
• Las unidades y personal que están actuando.
Una vez que dispone de toda la información, el nuevo mando debe comunicar todos los
grupos de intervención quién está al mando; realizar una reevaluación de la situación; si fuera
preciso, modificar el plan de actuación e informar del mismo.
5.1. Juicio crítico
“Quien se enfada por las críticas, reconoce que las tenía merecidas”. Cayo Cornelio Tácito
Si importante es el desarrollo de la emergencia, tanto o más importante es el análisis post

incidente o juicio crítico. Una vez finalizada la misma, es importante que todos los grupos
intervinientes y en todos sus niveles (mando, equipo, etc.) sean capaces de realizar un análisis
crítico de los objetivos de manera constructiva. Ello con el objeto de corregir errores y mejorar
la intervención, consiguiendo también mayor cohesión del equipo y necesidades de formación,
material, información, etc.
Si este análisis se realiza separadamente en cada grupo de intervención, no sería correcto,
dado que no se cuenta con toda la información. Por ello es necesario que después de este
juicio en el grupo también se realice un análisis en el que participen todos los mandos de los
119
diferentes grupos de acción: intervención, sanitario, seguridad, comunicación, etc. así como
los integrantes de la mesa técnica, para poder poner sobre la mesa todos los errores detectados
y posibilidades de corrección para intervenciones futuras.
Para aprender sobre un determinado tema, es necesario buscar la información, evaluarla,
procesarla, obtener conclusiones, adquirir los conocimientos, recordar lo esencial, incorpo-
rarlos al conocimiento ya adquirido y formar con ese resultado un concepto propio. Para ello,
es necesario desarrollar el juicio crítico.
Casi todos tienen una idea aproximada sobre lo que significa una crítica, porque estamos
acostumbrados a escuchar críticas todos los días en todos los ámbitos.
Estas críticas cotidianas son, por lo general, vulgares y sin fundamento. Se basan sobre
todo en quejas sobre diferentes aspectos de la realidad que las personas; pero esto no es el
juicio crítico.
Cuando tenemos información sobre un determinado tema y es un asunto de nuestro in-
terés, tenemos que analizarlo profundamente para localizar sus puntos débiles. Esto es lo que
debemos hacer en el análisis post incidente.
El objetivo del juicio crítico es aclarar todos los puntos ambiguos o fallos, relacionar
la información, hacernos preguntas que pongan a prueba las afirmaciones, escu-
char las opiniones, no como críticas sino como oportunidades de mejora con el ob-
jetivo de obtener un mayor conocimiento del incidente en cuestión.
“Sabemos que el conocimiento científico siempre comienza con una pregunta. Esto lleva poste-
riormente a la formulación de las posibles hipótesis, que deberán ser demostradas teóricamente
y comprobadas por la experiencia. Una vez realizada esta operación se llegará finalmente a
confirmar o invalidar estas hipótesis que será lo que permitirá la afirmación o negación de la
tesis que ha sido debidamente fundamentada”.
El juicio crítico implica involucrarse en el proceso de crítica y mejora, significa compro-

miso, señalar los aspectos problemáticos sin un juicio de valores, o sea si es bueno o malo, de
lo que se trata es de analizar los errores y proponer mejoras que nos ayuden a progresar e im-
pida que se repitan en situaciones futuras.
El juicio crítico no es una tarea fácil porque nos obliga a la autoevaluación y a que nuestras
acciones sean evaluadas por los otros. No todos están dispuestos a ello pero de aceptarlo
como un proceso positivo, supone el crecimiento y aprendizaje personal y profesional.
En este proceso juega un importante papel el factor emocional. Dado que una situación
de emergencia o crisis es una experiencia que suele marcar a quienes intervienen directamente,
bien de forma operativa o tomando decisiones, es algo que perdurará en nuestra memoria
siempre. Por ello, es importante el compartir emociones vividas, pensamientos, conclusiones
obtenidas, etc y debatirlas con el objeto de mejorar.
El juicio crítico es necesario para aprender. No se trata de juzgar, ni de hacer un juicio de
valor, independientemente de nuestros valores y gustos está el conocimiento verdadero que
deberá ser objetivo.
120
No se trata de dar opiniones sin fundamento porque eso se trataría de un juicio subjetivo,
que no tiene ninguna validez de ninguna clase.
Las noticias, en la mayoría de las ocasiones son opiniones subjetivas sin ninguna validez y,
sin embargo, la mayoría las cree. En la mayoría de las ocasiones, la transmisión de una noticia,
no es que no sea cierta, pero si está tergiversada por la tendencia ideológica del medio que la
trasmite, por tanto, es subjetiva. Lo mismo ocurre con los análisis políticos y la información
sensacionalista. En nuestro caso, es eso lo que pretendemos evitar.
121
ACTIVIDADES
1. Explique, con sus palabras, el sistema de administración por objetivos y su importancia

en el funcionamiento de una organización.
2. Enumere y explique los elementos que intervienen en la toma de decisiones
3. Enumere y explique el sistema de toma de decisiones en situaciones de seguridad y emer-

gencias.
122
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2002). Gestión por competencias: el diccionario. Granica, México.

Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: Estructura, Procesos y Modelos. Ediciones Pi-
rámide. Madrid.
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. McGraw Hill. Colombia.
Dalziel, M., Cubeiro, J. Y Fernández, G. (1996). Las competencias: clave para una gestión integrada
de los recursos humanos. Deusto. Madrid.
Pereda, S. Y Berrocal, F. (2001). Gestión de recursos humanos por competencias. Centro de estudios
Ramón Areces. Madrid.
Muñiz R. (2006). www.marketing-xxi.com/el-proceso-de-decisión.
Reyes, S. (2004). Control y mando en emergencias. Master en dirección de emergencias. Academia
Canaria de Seguridad-Universidad de Barcelona. Barcelona.
Ramos, I. Mando y Dirección en Emergencias. Cuerpo de bomberos de Santo Domingo.
Valls, A. (1998). Las 12 habilidades directivas clave. Cap. XXXII Barcelona. Ediciones Gestión
2000, SA. Madrid.
123
1. La administración por objetivos es una técnica de dirección que:

a) Requiere la identificación de objetivos y determinación de áreas de responsabilidad de
cada persona.
b) No necesita definir su campo de actuación, es válida para todo.
c) No es una técnica de dirección sino de objetivación.
2. Entre las facultades que determinan la toma decisiones no es determinante:

a) La creatividad.
b) El autoconocimiento, capacidades y limitaciones.
c) La capacidad de memorización.
d) La capacidad de elegir libremente.
3. Son elementos determinantes en la toma de decisiones:

a) El pensamiento racional.
b) El pensamiento creativo.
c) La capacidad de delegar.
4. La diferencia entre el pensamiento racional y el pensamiento creativo radican en que el

primero se caracteriza por: (señala la incorrecta)
a) Es lógico.
b) Divergente.
c) Continuo.
d) Concreto.
5. Las características de la administración por objetivos son, entre otras:

a) La racionalidad de la decisión; los objetivos pueden ser ambiguos y coherentes; com-
promiso de los subordinados con los objetivos, etc.
b) La autocorrección del desempeño; la racionalidad de la decisión; compromiso de los
subordinados con los objetivos, etc.
c) Metas y objetivos coherentes; autoanálisis y compromiso de los subordinados; los ob-
jetivos no pueden ser ambiguos, etc.
d) La presión temporal; la racionalidad de la decisión; los objetivos pueden ser ambiguos
y coherentes; etc.
124
6. El Juicio Crítico consiste en:

a) El análisis y comparación de la experiencia anterior con el estado emocional.
b) Realizar un análisis crítico de la actuación de manera constructiva.
c) Hacernos preguntas sobre cómo funcionaron los procedimientos.
7. La planificación estratégica:
a) Entiende a la organización como un todo para alcanzar los objetivos grupales.
b) Determina que la estrategia viene definida por cada estamento de la organización.
c) Requiere el uso de múltiples tácticas ordenadas temporalmente.
d) Implica que los equipos sean conocidos y habituales.
8. La toma rápida de decisiones, sin toda la información precisa y bajo presión, de forma
intuitiva, es efectiva si se realiza:
a) En pequeñas emergencias.
b) En circunstancias normales.
c) En grandes emergencias.
d) En todo tipo de decisiones.
9. En las grandes emergencias, la toma de decisiones:

a) No está determinada por ningún elemento ya que la emergencia evoluciona de forma
desconocida.
b) Deben ser consensuadas porque los problemas evolucionan de forma poco predecible
e incontrolable.
c) Debe estar planificada, preparada previamente con instrucción y las estrategias a seguir
debidamente previstas.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.
10. Los procedimientos operativos en grandes emergencias no sirven para:

a) Establecer las estrategias de trabajo.
b) Distribuir los equipos de personal.
c) Prever el avance de la emergencia.
d) Coordinar los recursos humanos y técnicos.
125
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
1. a)
2. c)
3. d)
4. b)
5. c)
6. b)
7. c)
8. a)
9. c)
10. c)
126
GLOSARIO

tástrofe.
flexibilidad.
127
por un líder.
tación.
ICP: Puesto del Comando del Incidente.
Interviniente: miembro de un colectivo de Seguridad y Emergencia que participa en un incidente.
Movilización: cuando el recurso se ha puesto en marcha con destino al lugar en el que se ha pro-
ducido el incidente.
cance de control del Jefe de Sección.
128
ternativas.
de planificación, logística y administración y finanzas. La unidad está gobernada por un líder.
129
La intervención. Seguridad, control
y zonas que hay que considerar
en una intervención
5
PRESENTACIÓN
Una característica determinante de los grandes incidentes del sector de la Seguridad y las
Emergencias es la cantidad de organismos y servicios públicos y privados que intervienen en
su resolución. La intervención es actuar, utilizando los medios humanos y materiales precisos,
para proteger y socorrer a las personas, el medio ambiente y los bienes.
Dentro de los factores más importantes que determinan el éxito o el fracaso en las inter-
venciones se encuentran las actuaciones coordinadas de todos los servicios llamados a parti-
cipar y la eterna carrera contra el tiempo. Sin embargo, y como hemos visto en las unidades
anteriores, factores como la comunicación y la búsqueda y gestión de la información, el lide-
razgo y mando y control, la dirección y toma de decisiones también son y pueden llegar a ser
decisivos en el éxito de la resolución de este tipo de incidentes.
OBJETIVOS
• Conocer los principios básicos y pautas que rigen en las intervenciones en los incidentes
de seguridad y emergencias.
Introducción
La intervención
La intervención. Seguridad, Centro Coordinador de Emergencias y

control y zonas que hay que Seguridad del Gobierno de Canarias
considerar en una intervención (CECOES 1-1-2)
PMAs como una extensión de los Cen-

tros de Coordinación
Otros dispositivos de Coordinación en

Canarias (CECOPIN, CECOPAL,
CCRC, Salvamento Marítimo, Cruz
Roja, etc.)
131
1. INTRODUCCIÓN
Como hemos dicho, la intervención es actuar, utilizando los medios humanos y materiales
precisos para proteger y socorrer a las personas, el medio ambiente y los bienes y que la acción
coordinada de todos los servicios, llamados a intervenir simultáneamente con la carrera contra
el tiempo, son factores determinantes en el éxito o fracaso en la resolución de los incidentes.
Se trata de:
Reducir al mínimo posible la improvisación, de tal forma que la respuesta esté su-
jeta a procedimientos y protocolos previamente establecidos y concensuados entre
todos los que de una manera u otra participan en la resolución de los incidentes de
seguridad y emergencias.
Recordemos también, tal y como hemos visto, que si estamos perfectamente preparados
para las actuaciones ordinarias estaremos mejor preparados para cuando se materialice lo ex-
traordinario.
Finalmente recordar que antes, durante y después de la intervención entran en juego mu-
chas variables, algunas la hemos visto en las unidades anteriores y sólo las nombraremos y
otras las veremos por primera vez en esta unidad.
2. LA INTERVENCIÓN
2.1. La alerta
Dependiendo del incidente relacionado con la Seguridad y las Emergencias que se pro-
duzca, la respuesta es diferente aunque en general podemos hablar de diferentes fases y que
son, por orden:
1. Alerta: se recibe por parte del ciudadano o profesional cualificado la notificación de
que se ha producido un incidente.
2. Activación y movilización: se llama a los recursos necesarios que deberán dar respuesta,
dependiendo de la tipología del incidente, y éstos se dirigen al lugar.
3. Asistencia o intervención: los recursos han llegado y están interviniendo.
4. Finalización: ha concluido el incidente.
En cada una de estas fases los organismos y servicios que intervienen pueden ser los mis-
mos o diferentes, por ello la eficacia de las actuaciones que se realicen ante un incidente de-
penderá, en gran medida, de la acción coordinada de todos y de la rapidez en la respuesta.
Hace algunos años, los ciudadanos, alertantes principales de los incidentes de seguridad y
emergencias, accedían a los servicios públicos encargados de facilitar la respuesta a través de
132
múltiples vías. La aparición del Teléfono Único de Urgencias Europeo 1-1-2 y su implantación
en España ha venido a simplificar enormemente el panorama de posibles entradas de infor-
mación.
En Canarias, tal y como veremos detalladamente en el punto siguiente, a través del Teléfono
Único de Urgencias 1-1-2 se accede al Centro Coordinador 1-1-2 que en cada caso determi-
nará la necesidad de asistencia de los dispositivos públicos competentes en materia de atención
de Urgencias y Emergencias posicionándose como un sistema centralizado que facilita el ac-
ceso al ciudadano a todos los dispositivos de Seguridad y Emergencias.
Un centro 1-1-2 es fundamental para realizar la primera evaluación y clasificación de los
incidentes, movilizar los recursos necesarios y coordinarlos. En líneas generales, la notificación
de un incidente de Seguridad y Emergencia la realizan uno o varios ciudadanos, la subjetividad
es algo intrínseco de cada uno de ellos, provocando que se aporten datos que en ocasiones
pueden ser tan distintos que lleven a una clasificación del incidente diferente. Por ello, será
necesario, siempre que sea posible, la comprobación de los datos y cuando los primeros pro-
fesionales lleguen al lugar, aporten información más cualificada, para que así, si fuera necesario,
se replanteara la intervención.
Existen otros datos que tienen especial relevancia en determinados incidentes como pue-
den ser en los casos de incendios forestales, tales como: meteorología en la zona, condiciones
del entorno, riesgo para población, medio ambiente o bienes, etc.
La alerta, una vez recibida en un centro 1-1-2 se transmite a los servicios operativos com-
petentes, ejecutando los procedimientos y protocolos de actuación que dependen de la natu-
raleza del incidente, niveles competenciales, ámbito territorial, etc.
2.2. La activación y movilización
Si la activación de los recursos es responsabilidad en Canarias del CECOES 1-1-2, la mo-

vilización es responsabilidad de los propios servicios operativos llamados a intervenir. Cada
organismo, al ser activado y, dependiendo de la gravedad y magnitud del incidente comuni-
cado, aplicará sus planes, procedimientos y protocolos internos a la vez que los externos con
el Centro 1-1-2. Si se detectase alguna disfunción en el cumplimiento de los procedimientos
y protocolos comunes, los organismos pondrían en marcha las acciones necesarias para co-
rregirla, sin repercusión alguna para la correcta resolución del incidente.
2.3. La asistencia o intervención
Una vez los recursos activados llegan al lugar, la intervención es responsabilidad del propio
servicio que actúa y concretamente del mando.
Una característica determinante de los pequeños y grandes incidentes de Seguridad y Emer-
gencias es la cantidad de organismos y servicios públicos y privados que intervienen en su re-
solución. En cada servicio será necesario que alguien asuma la dirección, coordinación y
asignación de tareas para conseguir los objetivos.
133
El mando debe reunir las condiciones necesarias para enfrentarse a dos tipos de situaciones:
1. La gestión del servicio.
2. El mando y control de las intervenciones.
El mando debe mandar y gestionar
El ejercicio de la dirección presenta cuatro acciones que se deben realizar de forma orde-
nada:
1. Planificar: antes de cualquier intervención, debemos planificar que queremos hacer y
que objetivos queremos conseguir.
2. Organizar: con los medios de que disponemos debemos organizar la forma de actuar,
con el fin de alcanzar los objetivos planteados.
3. Dirigir: una vez sabemos cómo realizar las tareas necesarias, debemos dirigir las accio-
nes para ejecutarlas.
4. Controlar y/o supervisar: hay que controlar y/o supervisar que los trabajos que se
están realizando nos permitan alcanzar los objetivos que hemos planteado.
Planificar
Organizar
Si fuera
necesario
volver a
planificar
Dirigir
Controlar
134
El mando en la intervención debe asumir la dirección, control y seguridad de la

intervención.
Aunque son conceptos que ya hemos visto en las unidades anteriores centrémonos sobre
las cualidades, capacidades, aptitudes y funciones del mando en la intervención. El mando en
una intervención debe:
• Saber obtener información y analizar con perspectiva el incidente: hay que obtener la
máxima información posible en los primeros instantes. Una vez se tenga la información
suficiente para establecer una estrategia hay que implementarla. Durante el transcurso
de la intervención hay que ir actualizando y buscando nueva información, ya que ésta
puede determinar el replanteo de la estrategia.
• Saber organizar con eficiencia y eficacia (“no gritar”).
• Saber tener una actitud receptiva.
• El mando debe mandar y no ser mandado.
En cuanto a la actitud debe:

• Mantener siempre la calma.
• No manifestar pánico o temor.
• Demostrar control de la situación.
• Transmitir confianza y seguridad.
En cuanto a las intervenciones que requieren de la movilización de medios y recursos,

debe organizar, entre otras cosas:
• Los medios y recursos propios y establecer estrategias.
• La solicitud de medios y recursos ajenos y establecer estrategias.
• Las medidas de seguridad en el lugar de la intervención tanto para los medios y recursos
propios como para los ajenos y ciudadanos.
• La coordinación con otras instituciones.
• El apoyo logístico a la intervención.
2.4. Seguridad, control y zonas que hay que considerar en una intervención
En un gran incidente de Seguridad y Emergencia concurren de manera desordenada y mal

delimitada, fallecidos y personas heridas y sanas, estructuras deterioradas, espectadores, medios
de comunicación, fuerzas del orden, personal de rescate y salvamento, sanitarios y un largo
etcétera que complican enormemente la intervención. Hay que contar con ello y saber ges-
tionarlo correctamente
La sectorización en una intervención, es decir las zonas que hay que considerar en una in-
tervención, trata de dividir en espacios funcionales un área concreta, permitiendo ubicar a
135
cada uno en su lugar, es decir, en un espacio concreto. La sectorización permite, entre otras
cosas:
• Ordenar el escenario.
• Impedir la expansión del incidente.
• Identificar y neutralizar los riesgos añadidos.
• Controlar a los curiosos y delimitar la zona o área del incidente.
• Identificar a los afectados.
• Controlar los accesos al lugar.
• Movernos con seguridad y facilitar los despliegues de medios y recursos.
• Distribuir a los diferentes equipos por áreas funcionales de acuerdo a sus competencias.
La sectorización nos va a permitir una fácil distribución de los diferentes equipos en base
a sus competencias y funciones. Funcionalmente podemos distinguir tres zonas o sectores:
• Área de salvamento.
• Área de socorro.
• Área base.
El esquema sirve tanto para algo ordinario, como puede ser un accidente de tráfico, como
para algo extraordinario, un gran incendio.
Área de socorro Área de salvamento

(servicios sanitarios) (servicios de extinción,
salvamento y rescate)
Área base
(apoyos, estacionamiento
de ambulancias, etc.)
136
2.4.1. Área de salvamento
Es el lugar del incidente, del impacto, la zona caliente, área roja o punto cero. En líneas
generales el acceso viene limitado por el propio daño o peligro añadido y es donde van a
actuar en primer lugar, normalmente hasta la llegada de los primeros intervinientes, los propios
supervivientes, y después los equipos de salvamento y rescate. Esta área es el espacio de los
servicios de rescate y salvamento.
El esfuerzo en esta zona va dirigido a aislar y controlar los siniestros, a la búsqueda de su-
perviviente, a retirar a las víctimas de daños potenciales y al rescate de posibles atrapados. La
atención sanitaria será muy precaria y simple. El esfuerzo principal es reunir a los afectados
en zonas seguras donde puedan ser socorridos. Este primer movimiento se conoce como
noria de evacuación.
2.4.2. Área de socorro
Es el límite externo a la zona o área de salvamento, también conocida como área segura o
zona amarilla. Esta zona es un espacio de transición para socorrer a las víctimas y en el que
se despliegan los servicios de la atención médica urgente. El esfuerzo asistencial principal en
esta área es el triage y la atención urgente. La zona está lo más cercana posible al área de sal-
vamento siempre y cuando las condiciones de seguridad lo permitan.
2.4.3. Área base
Es la zona o área verde, de apoyo y estacionamiento. En esta área se organizan todos los
apoyos disponibles para el salvamento y rescate y socorro de las víctimas. Se organizaran el
transporte sanitario y se pueden ubicar elementos de mando, coordinación, asistencia espe-
cializada, vehículos y equipos pesados, etc.
2.4.4. Subzonas o subsectores
Si la magnitud del incidente lo requiriera, este conjunto se puede dividir en subsectores, lo

que permitiría integrar diferentes equipos en la resolución del incidente.
137
Subsector 1 Área de salvamento

Equipos 1
Área de socorro
Área base
Subsector 2
Subsector 3
Equipos 2
Equipos 3
3. CENTRO COORDINADOR DE EMERGENCIAS Y SEGURIDAD DEL GOBIERNO DE CANARIAS

(CECOES 1-1-2)
3.1. Marco jurídico y ámbito competencial
El Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad del Gobierno de Canarias, CECOES

1-1-2, comenzó a funcionar como “Teléfono Único de Urgencias 1-1-2” el 30 de mayo de
1998, con el objetivo de dar respuesta a las llamadas de urgencia y emergencia que se produ-
jeran en el ámbito del Archipiélago Canario. Al sistema pueden acceder tanto ciudadanos
como visitantes, que necesiten la asistencia de los diferentes dispositivos públicos competentes
en materia de atención de urgencias y emergencias sanitarias, de seguridad ciudadana, extinción
de incendios, salvamento y rescate, etc. Con la implantación de este servicio, el Gobierno de
Canarias se integra en el Sistema Europeo de Atención de Urgencias y Emergencias, cum-
pliendo así la Decisión de la Unión Europea 91/396.
La Decisión 91/396 CEE del Consejo de la Comunidad Económica Europea de 29
de julio, estableció que todos los Estados miembros adoptarán las medidas necesarias para
implantar el Teléfono Único Europeo de Urgencia 1-1-2, como acceso del ciudadano al sis-
tema de emergencias e indicando a los Estados que deberán adoptar las medidas necesarias
para garantizar que las llamadas al número de urgencia único europeo reciban la respuesta y
atención apropiadas, del modo que mejor se adapte a la estructura nacional de los sistemas
138
de urgencia dentro de las posibilidades tecnológicas de las redes. Es decisión de los Estados
miembros la estructura tecnológica y operativa a implantar tras el Teléfono Único Europeo
(dependiendo de sus posibilidades y voluntades), es decir, cuando un ciudadano llama al 1-1-
2 como se gestiona y responde su demanda.
En España, en mayor o menor medida, los modelos implantados en las diferentes Comu-
nidades Autónomas difieren unos de otros. La Comunidad Autónoma Canaria apostó por la
implantación de un modelo de coordinación integral de emergencias, como centro neurálgico
del sistema de emergencias.
El Gobierno de Canarias aprobó el 30 de abril de 1997 el Plan de Seguridad Canario,
ratificándose posteriormente por el Parlamento de Canarias el 29 de abril de 1998.
Cuatro grandes líneas de actuación:
1. Elaboración de una Política de Seguridad Pública.
2. Creación de un Sistema de Formación Profesional.
3. Desarrollo de una Organización Policial.
4. Implantación de Dispositivo Integral de Atención de Urgencias.
Por otro lado, el Ministerio de Fomento reguló mediante el Real Decreto 903/1997, de
16 de junio el acceso mediante redes de telecomunicaciones al servicio de atención de llama-
das de urgencia a través del número telefónico 1-1-2, estableciendo que, las entidades presta-
tarias del servicio de atención de llamadas de urgencia 1-1-2 adoptarán las medidas necesarias,
en relación con los servicios de urgencia, para garantizar la respuesta y atención adecuadas
de las llamadas que se produzcan y asegurar una actuación rápida, ordenada y eficaz de los
distintos servicios.
La Comunidad Autónoma de Canarias reguló la implantación del Servicio de Atención de
Urgencias y Emergencias a través del Teléfono Único Urgencias 1-1-2 (Decreto 62/1997,
de 30 de abril) con el fin de facilitar a los usuarios un acceso rápido y efectivo a los servicios
públicos de auxilio y protección.
Decisión 396/1991 de la Unión Europea
Real Decreto 903/1997 del Ministerio de Fomento
139
Se consideró necesario avanzar en la implantación de servicios de atención de emergencias,

desarrollando las funciones del Centro 1-1-2, mediante la instauración de un instrumento de
coordinación que aglutinara de forma racional las actividades de los entes y organizaciones
de carácter público y privado cuya actividad esté directa o indirectamente relacionada con la
prevención, planificación, atención, socorro, seguridad, asistencia técnica o profesional a las
personas, bienes o derechos en situaciones de emergencia sea cual fuere la naturaleza del
hecho que las originara.
La Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias estableció el Centro
de Coordinación de Emergencias y Seguridad (Disposición Adicional 9ª del Decreto
278/1999, de 7 de octubre), asignando su dirección y organización a la Dirección General
de Seguridad y Emergencias. Por lo tanto, en Canarias la titularidad de este servicio recae en
la citada Dirección General, centro directivo de la Consejería de Economía, Hacienda y Se-
guridad y la gestión del mismo ha sido encomendada a la empresa pública Gestión de Servicios
para la Salud y Seguridad en Canarias.
Desde su puesta en marcha por el Gobierno de Canarias en mayo de 1998, la misión del
Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad (CECOES 1-1-2) ha sido la de dotar a la
Comunidad Autónoma de Canarias de un instrumento eficaz capaz de gestionar las demandas
que en materia de urgencias y emergencias surjan por parte de los ciudadanos y visitantes. La
valoración de los incidentes, el seguimiento y la coordinación integral de los servicios, a través
del consenso y protocolización de las actuaciones con los órganos participantes y la utilización
de los registros de actividades globales como herramientas de planificación y desarrollo es-
tratégico de los dispositivos de respuesta, han permitido trabajar en la eficacia de un servicio
ágil y dinámico.
Destacar que en del Decreto 278/1999, en la Disposición Adicional novena se establece
como Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad del Gobierno de Canarias el Centro
1-1-2 del Servicio de Atención de Urgencias y Emergencias, creado mediante el Decreto
62/1997, de 30 de abril, el cual actuará como Centro de Coordinación Operativa (CECOP)
y Centro de Coordinación Operativa Integrado (CECOPI) previstos en el Plan Territorial de
Emergencias de la Comunidad Autónoma (PLATECA). Además, los Centros de Coordina-
ción que en el ámbito de la Protección Civil y bajo la dependencia de la Comunidad Autónoma
pudieran existir en la fecha de entrada en vigor de este Decreto, se integrarán en el Centro
Coordinador de Emergencias y Seguridad.
Por último, comentar que la Orden de 21 de diciembre de 1999 de la Consejería de
Presidencia, Justicia y Seguridad del Gobierno de Canarias (BOC 167 de 22 de Di-
ciembre de 1999) regula el marco de funcionamiento del Centro Coordinador de Emergen-
cias y Seguridad (CECOES 1-1-2).
3.2. Funciones y características del servicio
A través del Teléfono Único de Urgencias 1-1-2 se accede al Centro Coordinador 1-1-2
que en cada caso determinará la necesidad de asistencia de los dispositivos públicos compe-
tentes en materia de atención de Urgencias y Emergencias.
140
El CECOES 1-1-2 posee dos Salas Operativas, una en Santa Cruz de Tenerife y otra en Las
Palmas de Gran Canaria, donde se reciben las llamadas realizadas por el ciudadano. Las prin-
cipales características del CECOES 1-1-2 son:
• Sistema centralizado que facilita el acceso a todos los dispositivos de emergencias.
• Operativo las 24 h del día, los 365 días del año y con cobertura para todo el Archipiélago.
• Gratuito y accesible desde cualquier punto de la red telefónica sin necesidad de marcar
prefijo, fácil de memorizar y marcar y el mismo número en todos los países de la Unión
Europea.
Dentro de las salas operativas existe una zona específica que se encarga de la recepción de
las llamadas, recibe el nombre de Zona de Operación de Demanda. Las llamadas recibidas
serán atendidas por personal especializado (Operadores de Demanda) que, en los idiomas in-
glés, francés, alemán, italiano o español, que se encargará de identificar las características de
la asistencia que se necesita para resolver el incidente. Todas las llamadas son grabadas y que-
dan registradas en una base de datos destinada a tal fin.
Apoyado por un programa informático, el operador de demanda realiza un cuestionario
que permite clasificar la alerta y que se asigne de forma automática el recurso o recursos ne-
cesarios más convenientes para resolver el incidente. Tras recabar los datos imprescindibles
sobre la tipología del incidente (robo, agresión, incendio, accidente, enfermedad, etc.), su lo-
calización y las personas afectadas, los datos se transfieren de forma automática a los termi-
nales informáticos de los técnicos sectoriales correspondientes: Policía Local, Cuerpo General
de la Policía Canaria, Guardia Civil, miembro del Cuerpo Nacional de Policía, Grupo de Emer-
gencias y Salvamento (GES), Bombero del Servicio de Extinción de Incendios, médico o en-
fermero del Servicio de Urgencias Canario (SUC) o Técnico de Atención a la Mujer Víctima
de Violencia, todos ellos ubicados en la zona de coordinación, así como a los gestores de re-
cursos que se encuentran en la misma zona. Es en esta área donde el Coordinador Multisec-
torial supervisa cada incidente e interviene en los denominados incidentes multisectoriales
(como pueden ser los accidentes de tráfico, rescates, incidentes no rutinarios, etc.).
Para los casos en los que la situación que ha motivado la llamada al CECOES 1-1-2 no
precise una asistencia inmediata o bien ésta no competa a ningún servicio público, el usuario
recibirá la información necesaria para resolver el problema. Si por el contrario, se trata de una
situación que requiere la intervención de uno o varios servicios públicos de emergencias (Po-
licía, Bomberos, Urgencias Sanitarias, Grupo de Emergencias y Salvamento, Protección Civil,
etc.), desde el CECOES 1-1-2 se activarán los recursos necesarios y se coordinará la inter-
vención hasta lograr la resolución del incidente que ha motivado la llamada de emergencia.
Simultáneamente a la activación de los recursos correspondientes, e incluso, mientras se pro-
duce la intervención en el lugar de los hechos, la persona que haya efectuado la llamada de
auxilio recibirá la atención telefónica que pueda necesitar de expertos en asistencia a personas
que han sido víctimas de un delito, accidente, incendio urbano, etc.
Cuando un ciudadano o visitante llama al 1-1-2 (acceso al sistema de emergencias), al otro
lado de la línea contesta un profesional especializado que atiende sus demandas en español,
inglés, alemán, francés o italiano relacionadas con cualquier tipo de urgencia o emergencia.
141
En los centros coordinadores, los procesos que se realizan están apoyados por elementos
tecnológicos que facilitan el trabajo de sus componentes. En este sentido, cabe destacar los
programas informáticos específicos o sistemas de recogidas de datos. El programa informático
diseñado para el CECOES 1-1-2 posibilita la realización de las siguientes funciones:
• Recogida de datos de localización de las demandas.
• Conducción de la clasificación del tipo de demanda.
• Asignación de la respuesta.
• Seguimiento en tiempo real de la actividad y estado de los recursos.
Gracias a este sistema informático que clasifica automáticamente las llamadas y mediante
el cual se puede llevar a cabo un seguimiento en tiempo real de los servicios activos, las salas
operativas del CECOES 1-1-2 pueden dar respuesta a distintos incidentes que se produzcan
simultáneamente. De esta manera se garantiza la resolución integral y coordinada de cualquier
tipo de emergencia en el menor tiempo posible.
Uno de los grandes meritos del Centro Coordinador es lograr integrar a los representantes
de los diferentes sectores de atención de urgencias y emergencias un mismo lugar de trabajo.
La actuación conjunta de los Operadores de Demanda, Gestores de Recursos, Gestores Ope-
rativos, Coordinadores Multisectoriales y Técnicos Sectoriales (En seguridad, integrantes de
Policías Locales y Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, además de Técnicos del Servicio
de Atención a Mujeres Víctimas de Violencia; en sanidad, componentes del Servicio de Ur-
gencias Canario (SUC), es decir médicos y enfermeros coordinadores; en extinción, salva-
mento y rescate, integrantes de servicios profesionales tales como el Consorcio de Bomberos
de Tenerife, el Servicio de Extinción y Salvamento del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran
Canaria o el Grupo de Emergencias y Salvamento del Gobierno de Canarias (GES), etc. ase-
guran la respuesta a las demandas diarias.
3.3. Organización y organigrama
Podemos distinguir en cada una de las Salas Operativas dos grandes áreas:
• Demanda
• Coordinación:
– Sector Sanitario.
– Sector de Seguridad (dentro de este sector se encuentra el servicio de atención in-
mediata a mujeres víctimas de violencia).
– Sector de Extinción, Salvamento y Rescate.
– Coordinación Multisectorial
142
CECOES 1-1-2
(Salas Operativas)
Coordinación multisectorial
Coordinadores multisectoriales
DEMANDA COORDINACIÓN
Gestores
Área de recepción de llamadas operativos
Supervisores de demanda
Operadores de demanda
Sector de Sanidad
Sector de extinción, salvamento Médico coordinador
y rescate Enfermero coordinador
Gestores de recursos
Sector de Seguridad
Gestores de recursos Bomberos
Gestores de recursos
Grupo de emergencias
y salvamento
Servicios de atención a mujeres
Enlaces de seguridad víctimas de violencia
Enlaces del Cuerpo General Enlaces de Polocía Enlaces de Enlaces del Cuerpo
de Policía Canaria Local Guardia Civil de Policía
El gráfico anterior muestra la estructura organizativa de las Salas Operativas.
Área de Operación de Demanda
Dentro del equipo humano que compone este servicio podemos distinguir:
• Operador de Demanda: se encarga de contestar la llamada, localizar la situación del in-
cidente, clasificar la demanda y atender y finalizar las llamadas de información.
• Supervisor de Demanda: se encarga de realizar tareas de supervisión y apoyo.
Sector Sanitario
Este sector es gestionado por el Servicio de Urgencias Canario, en adelante SUC, servicio
público que garantiza la atención sanitaria de todas las urgencias prehospitalarias que se pro-
143
duzcan en cualquier punto del archipiélago canario. Dentro del equipo humano que compone
este sector podemos distinguir:
• Médico Coordinador: médicos especializados en coordinación sanitaria y atención en
medicina de urgencias y emergencias. Se encargan de optimizar la gestión de los recursos
con los criterios de máxima eficiencia, coordinar los incidentes sanitarios donde parti-
cipen únicamente recursos del SUC (monosectoriales), atender la consultoría médica,
velar por la aplicación de los procedimientos operativos, etc.
• Enfermero Coordinador: apoyan al médico coordinador en la actividad propia del sector.
• Gestor de Recursos: se encarga de gestionar los recursos sanitarios que el SUC tenga
disponible en cada momento.
Sector de Seguridad
Este sector es el encargado de atender y dar respuestas a las demandas e incidentes de se-
guridad de los ciudadanos. Dentro del equipo humano que compone este sector podemos
distinguir:
• Enlaces de Seguridad: profesionales de los diferentes estamentos relacionados con la
seguridad ciudadana que realizan su labor en el CECOES 1-1-2 (Policías Locales,
Cuerpo General de la Policía Canaria y Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado).
Se encargan de optimizar la gestión de los recursos con los criterios de máxima eficien-
cia, coordinar los incidentes de seguridad donde participan únicamente recursos de se-
guridad (monosectoriales), velar por la aplicación de los procedimientos operativos y
funcionales acordados entre el CECOES 1-1-2 y las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad
del Estado y Policías Locales de Canarias, mantener contacto con las diferentes jefaturas,
comisarías o cuarteles de cada cuerpo para realizar el seguimiento de la resolución de
los incidentes, etc.
• Técnico del Servicio de Atención a Mujeres Víctimas de Violencia: técnico responsable
de que se activen y movilicen los recursos necesarios que puedan dar respuesta a la de-
manda de la ciudadanía en materia de atención a la mujer víctima de violencia de género.
Actúa en coordinación con los otros servicios de urgencias y emergencias, tanto sani-
tarios como de seguridad ciudadana y recursos sociales. Además se encarga de activar
y movilizar al DEMA (servicio permanente de atención directa a la mujer víctima de
violencia a través de profesionales que están localizados las 24 horas del día) en los
casos que se requiera.
• Gestor de Recursos: se encarga de contactar con las diferentes comisarías, cuarteles o
jefaturas de los diferentes Cuerpos y Fuerzas de Seguridad y Policías Locales.
Sector de Extinción, Salvamento y Rescate
Es el encargado de atender y dar respuestas a las demandas e incidentes relacionados con

incendios urbanos, industriales y forestales así como rescates y salvamentos de cualquier ín-
144
dole, incluido el marítimo. Dentro del equipo humano que compone este sector se cuenta
con gestores de recursos y con técnicos sectoriales integrantes de servicios profesionales tales
como el Consorcio de Bomberos de Tenerife, el Servicio de Extinción y Salvamento del Ayun-
tamiento de Las Palmas de Gran Canaria o el Grupo de Emergencias y Salvamento del Go-
bierno de Canarias.
Coordinación Multisectorial
Encargado de atender y dar respuestas a las necesidades de coordinación de los diferentes

servicios integrados en el CECOES 1-1-2, supervisar y garantizar el normal y permanente
funcionamiento del servicio, además de ejercer las funciones de responsabilidad operativa.
Dentro del equipo humano que compone este sector podemos diferenciar:
Coordinador Multisectorial: profesionales con formación técnica multidisciplinar en los
que recae la actividad de coordinación de los diferentes servicios implicados en la resolución
de una demanda o incidente, además de ejercer la responsabilidad operativa del servicio du-
rante su turno de trabajo.
Gestor Operativo: se encarga de dar la primera respuesta ante incidencias técnicas en las
salas del CECOES 1-1-2 y apoya en la operativa diaria del servicio.
Sala Operativa CECOES 1-1-2
145
3.4. La coordinación de la seguridad en Canarias
Uno de los grandes éxitos del Centro Coordinador de Seguridad y Emergencias (CECOES)
1-1-2 ha sido lograr integrar a los representantes de los diferentes sectores de atención de ur-
gencias y emergencias en un mismo lugar de trabajo. La actuación conjunta de todos ellos
mejora notablemente la coordinación de los servicios prestados al ciudadano.
Con la presencia física de miembros de los diferentes cuerpos policiales (Policías Locales
y Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado) se pretende mejorar la gestión y coordinación
tanto de los recursos propios policiales, como la interactuación y coordinación con el resto
de los recursos de los distintos sectores intervinientes en una situación de emergencia, inde-
pendientemente de su tipología.
El contar con la presencia en las Salas Operativas de miembros de los distintos cuerpos,
interactuando entre sí y con el resto de profesionales que desempeñan sus funciones en el
CECOES 1-1-2, ha sido emulado por otros centros de coordinación, tanto a nivel nacional
como internacional.
Canarias ha sido pionera en apostar fuertemente por este modelo de gestión integral de
incidencias o demandas de seguridad que tienen lugar en el ámbito de la Comunidad Autó-
noma.
Por otro lado, y con relación a las policías locales de Canarias, ha sido de suma importancia
la Ley de Coordinación de Policías Locales que sienta las bases que hacen posible la tan
ansiada coordinación.
3.5. Sistemas de Comunicaciones Móviles para Seguridad y Emergencias del Gobier -

no de Canarias (TETRA)
Una herramienta que juega un papel fundamental en la coordinación son los sistemas de
comunicaciones, de tal manera que todos los servicios de seguridad y emergencias tengan la
posibilidad de comunicarse eficazmente entre ellos.
La constante amenaza de desastres de cualquier tipo se refleja en la importancia de tener
comunicaciones seguras y rápidas entre los profesionales que trabajan en el sector, existiendo
una necesidad creciente de mayor información, mayor seguridad en el flujo de la información
y menor tiempo de respuesta ante las llamadas de auxilio.
La Comunidad Autónoma de Canarias para garantizar la seguridad de sus ciudadanos y
visitantes precisa una red de radiocomunicaciones de última tecnología, capaz de cubrir la
máxima cobertura territorial y facilitar, de forma rápida y eficaz, las comunicaciones de voz
y datos entre los diferentes servicios de Seguridad y Emergencias.
El objetivo planteado por el Gobierno de Canarias es la prestación de un servicio de ra-
diocomunicaciones basado en el estándar TETRA para los servicios de Seguridad y Emer-
gencias de la Comunidad Autónoma. Por las características y tipología de usuarios, que
actualmente usan o usaran el servicio, se procura tener en cuenta aspectos relativos a la segu-
ridad y privacidad de las comunicaciones.
146
Los usuarios del sistema tienen una organización, capacidad y operativa diferente e inde-
pendiente entre sí, que es respetada y admitida por el sistema. No obstante, en determinadas
situaciones, estos usuarios podrán comunicarse mediante una adecuada definición de grupos
de coordinación.
El sistema es capaz de integrar en la misma infraestructura a diferentes organizaciones y
grupos de usuarios, teniendo cada uno de ellos una forma de trabajo determinada y diferente.
El sistema es capaz de mantener la independencia de cada organización y/o flota de usuarios,
permitiendo la interconexión entre ellos cuando sea necesario.
El ámbito territorial del servicio es el territorio de la Comunidad Autónoma Canaria y
parte del área marítima. Actualmente el sistema ya está funcionando en algunas islas y se pro-
cura, en corto espacio de tiempo, completar su despliegue al resto de las islas del Archipiélago.
Para pensar:
“Después de cualquier gran desastre, uno de los indicadores más obvios

de éxito o fracaso de los servicios de seguridad y emergencias, ha sido la
capacidad de comunicarse eficazmente entre ellos. Si no hay comunica-
ción no puede haber coordinación”
3.6. La coordinación de los servicios de extinción, salvamento y rescate
Dadas las peculiaridades de la Comunidad Autónoma de Canarias, el Gobierno de Canarias

impulsó desde sus inicios la creación de Consorcios Insulares de Bomberos en todas las Islas,
de tal modo que se atiende por igual a todos los municipios independientemente del número
de habitantes, mejorando notablemente la coordinación y reduciendo costes. Hasta ahora,
sólo Gran Canaria, Tenerife y Lanzarote los tienen constituidos, financiados por Cabildos In-
sulares, Ayuntamientos y Gobierno Autónomo.
La integración de los Consorcios en las Salas Operativas del 1-1-2, como el caso del
Consorcio de Tenerife y que veremos posteriormente, potencia aún mas la coordinación entre
los diferentes actores de las emergencias, de idéntica manera a como sucede con los cuerpos
de seguridad.
No obstante en Canarias conviven dos tipos de estructuras de gestión, los Servicios de
Bomberos Municipales y los Consorcios Insulares. La diferencia estriba en sus áreas de co-
bertura en la atención de los servicios. Los municipales actúan en los límites del municipio y
los de los consorcios actúan en el resto de área geográfica.
3.7. La coordinación sanitaria
Mediante el decreto 191/1994, de 30 de septiembre, se crea la empresa pública “Urgencias

Sanitarias Canarias 061, S.A.” adscrita a la Consejería de Sanidad y Asuntos Sociales de Go-
bierno de Canarias, con el fin de garantizar:
• La coordinación regional de las urgencias sanitarias a través de dos centros coordina-
dores, ubicados uno en Tenerife y el otro en Gran Canaria.
147
• La coordinación de los diferentes niveles asistenciales ante una urgencia sanitaria y la

atención, con sus propios recursos, de las emergencias.
• La coordinación sanitaria en caso de emergencias extraordinarias.
• La coordinación y realización del transporte secundario asistido.
• La formación continuada de los profesionales sanitarios y no sanitarios implicados en
la atención de urgencias sanitarias.
• La contratación de todos los medios precisos para el desarrollo del objetivo social de
la sociedad.
Cuando se crea el Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad del Gobierno de Ca-

narias, CECOES 1-1-2, la infraestructura que soportaba el 061 pasa a denominarse Servicio
de Urgencias Canario (SUC), integrándose dentro de la infraestructura del 1-1-2. Por lo tanto,
y a partir de entonces, la coordinación sanitaria en Canarias se realiza a través del SUC, inte-
grado dentro de las Salas Operativas del 1-1-2 como veremos posteriormente.
3.8. La coordinación
Al final la coordinación se puede resumir en:
Todos juntos para lograr la cooperación efectiva entre los diferentes servicios con
el objetivo de ajustarse a la demanda ciudadana
4. PMAS COMO UNA EXTENSIÓN DE LOS CENTROS DE COORDINACIÓN
Vehículo que integra un puesto de mando avanzado para actuar en situaciones de emer-
gencias y equivale a desplazar el centro de coordinación al lugar del siniestro. Especialmente
útil para aquellas situaciones en que intervengan distintas unidades, incluso distintos cuerpos
(bomberos, policía, protección civil…).
El interior está dividido en dos salas:
• Sala de Crisis: destinada a la toma de decisiones por parte de las autoridades al mando.
• Sala de Coordinación Operativa: dotada de toda la tecnología para coordinar los recursos.
148
PMA del Gobierno de Canarias
Interior del PMA del Gobierno de Canarias
149
5. OTROS DISPOSITIVOS DE COORDINACIÓN EN CANARIAS (CECOPIN, CECOPAL, CCRC,

SALVAMENTO MARÍTIMO, CRUZ ROJA, ETC.)
5.1. Introducción
La estructura organizativa de coordinación del PLATECA, Plan Territorial de Emergencias

de Protección Civil de la Comunidad Autónoma de Canarias, se basa en el Centro Coordina-
dor de Emergencias y Seguridad (CECOES) 1-1-2 el cual mantiene comunicación permanente
con todas las instituciones e islas del Archipiélago Canario.
De acuerdo con lo establecido en la Norma Básica de Protección Civil, este Centro quedará
constituido como Centro de Coordinación Operativa del PLATECA, para las situaciones que
así se establezca. La estructura de coordinación del PLATECA contempla cuatro niveles de
actuación, en función del ámbito territorial del siniestro:
• Municipal
• Insular
• Autonómico
• Estatal
De esta manera, la organización del PLATECA contempla la existencia de tres tipos de

Centros de Coordinación:
• Autonómico (CECOES)
• Insular (CECOPIN)
• Municipal (CECOPAL)
Además de estos Centros de Coordinación, en Canarias podemos destacar, entre otros:

• El Centro de Coordinación Regional de Canarias (CCRC)
• Los Centros Coordinadores de Salvamento Marítimo
• Los Centros Provinciales de Coordinación (C.P.C.) de la Cruz Roja
5.2. Centro de Coordinación Operativa Insular (CECOPIN)
El Centro de Coordinación Insular es el órgano operativo y de coordinación, dependiente

del Cabildo Insular, desde donde se efectúa el seguimiento de las operaciones control de la
emergencia en su ámbito territorial y competencial.
Efectúa su actividad operativa en sintonía y con la oportuna coordinación con el Centro
Coordinador de Emergencias y Seguridad.
Funciones:
Desde este centro se establece la coordinación de los medios intervinientes en el control
de la emergencia y de los organismos y administraciones participantes a nivel insular, tales
como el Cabildo, Ayuntamientos, Consorcios, etc.
150
Dado que los Cabildos Insulares tienen por delegación la competencia de prevención y
lucha contra los incendios forestales, el CECOPIN, como Centro de Coordinación ejerce un
papel fundamental en la coordinación de este tipo de incidentes.
Generalmente, en épocas de peligro de incendios forestales en Canarias, el CECOPIN
está operativo las 24 horas del día.
5.3. Centro de Coordinación Operativa Municipal (CECOPAL)
El Centro de Coordinación Operativa Municipal es el órgano operativo y de coordinación

dependiente del municipio, desde donde se efectúa el seguimiento de las operaciones control
de la emergencia en su ámbito territorial y competencial.
Efectúa su actividad operativa en sintonía y con la oportuna coordinación con el Centro
Coordinador de Emergencias y Seguridad, CECOES.
Funciones:
Desde este centro se establece la coordinación de los medios intervinientes en el control
de la emergencia y de los organismos y administraciones participantes a nivel municipal. Puede
darse el caso de encontrarse constituidos simultáneamente más de un CECOPAL por haber
varias emergencias al mismo tiempo en la misma isla, actuando cada uno según las directrices
que establezca cada Director del Plan Insular.
5.4. Centro de Coordinación Regional de Canarias (CCRC)
El objetivo del Centro de Coordinación Regional de Canarias (CCRC) es la coordinación

y el seguimiento de todas las actuaciones relacionadas con la inmigración ilegal en Canarias.
Dentro de sus funciones se encuentra la de colaborar en impedir la salida de embarcaciones
de inmigrantes en los países de origen y evitar la llegada inadvertida de embarcaciones a Ca-
narias, protegiendo la vida de los inmigrantes náufragos y respetando su dignidad.
El Centro de Coordinación Regional de Canarias (CCRC), en el que se integra el Centro de
Coordinación y Control de FRONTEX (FCCC), tiene entre otras las siguientes funciones:
• El seguimiento en la gestión de fronteras marítimas en Canarias y del o el control de la
inmigración ilegal en las islas.
• La conducción de la actuación de las patrullas conjuntas (Gendarmería-Guardia Civil)
en el marco de las operaciones bilaterales CABO BLANCO y GOREÉ.
• La centralización de la recepción de la información sobre inmigración ilegal en los
países de origen, suministrada por la red de oficiales de enlace.
• La coordinación de las operaciones de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado
de vigilancia y control de las fronteras marítimas (Mar Territorial) de carácter perma-
nente (SIVE) y las actividades que lleva a cabo la Armada con carácter permanente en
el ámbito de sus competencias.
• La coordinación de las actuaciones de apoyo de las FAS en el marco de la operación NO-
BLE CENTINELA, a través del Almirante Jefe del Mando Naval de Canarias (ALCANAR).
151
• La coordinación de las actuaciones de los medios de SASEMAR que se vean involu-

crados en la localización, ayuda y asistencia de las embarcaciones de inmigrantes y el
rescate de sus ocupantes.
• La coordinación de las actuaciones de los medios del SAR que se vean involucrados en
la detección y rescate de embarcaciones de inmigrantes, a través del Centro de Coordi-
nación Regional SAR de Canarias (RCC Canarias).
• La coordinación de las actuaciones del GES relacionadas con la inmigración ilegal y las
de Cruz Roja en relación con tareas de recepción y acogida de los inmigrantes a su lle-
gada, a través del CECOES.
El Gobierno de Canarias ha suscrito un Convenio de Colaboración entre la Administración

General del Estado y la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias para
la participación del GES (Grupo de Emergencias y Salvamento) y del CECOES (Centro Co-
ordinador de Emergencias y Seguridad) en el Centro de Coordinación Regional de Canarias
previsto en el Acuerdo del Consejo de Ministros de 6 de octubre de 2006, por el que se dis-
pone la creación de la autoridad de coordinación de las actuaciones para hacer frente a la in-
migración ilegal en Canarias y se establecen normas para su actuación.
5.5. Centros Coordinadores de Salvamento Marítimo
Salvamento Marítimo da respuesta a las emergencias que pueden surgir en el entorno ma-
rítimo, es decir, rescates, búsquedas, evacuaciones médicas, lucha contra la contaminación,
etc. Además, da respuesta inmediata a las llamadas de socorro del entorno marítimo, prestando
un servicio 24 horas al día los 365 días del año.
Para el desempeño de sus funciones, Salvamento Marítimo realiza una labor de coordina-
ción a través de:
• Los Centros de Coordinación de Salvamento, veintiún centros repartidos por toda la
costa española.
• Los medios humanos y materiales propios o de otras instituciones y organismos cola-
boradores regionales, locales o internacionales.
Las unidades de las que dispone se distribuyen estratégicamente por toda la costa española,
disponiendo de buques de salvamento, embarcaciones de intervención rápida, helicópteros
de rescate y aviones. Todas estas unidades están diseñadas para el salvamento en la mar y la
lucha contra la contaminación.
Además, Salvamento Marítimo se coordina con los servicios de salvamento de otros países
vecinos, siendo una parte del salvamento mundial. El área concreta de responsabilidad de Sal-
vamento Marítimo equivalente a tres veces el territorio nacional.
Los Centros de Coordinación de Salvamento existentes en la Comunidad Autónoma Ca-
naria son dos:
152
• El situado en Santa Cruz de Tenerife.

• El situado en Las Palmas de Gran Canaria.
Estos centros también realizan labores o funciones de seguimiento del tráfico de buques
en aproximaciones y salidas de los puertos de Santa Cruz y de Las Palmas.
5.6. Los Centros Provinciales de Coordinación (C.P.C.) de la Cruz Roja
Los Centros Provinciales de Coordinación (C.P.C.) son los órganos de la Cruz Roja en-
cargados de:
• Movilizar y gestionar todos los recursos humanos y materiales necesarios para dar res-
puesta apropiada a las demandas que se produzcan como consecuencia de situaciones
de riesgo o emergencia y evacuación sanitaria urgente.
• Gestionar la atención social de carácter urgente proveniente de organismos privados o
públicos, de particulares o de la propia Institución.
• Evaluar la acción de Cruz Roja en sus intervenciones tanto sanitarias como sociales.
• A nivel operativo, el Centro Provincial de Coordinación depende del Centro Nacional
de Coordinación (C.N.C.) y a éste debe informar de cualquier tipo de situación fuera
del la normalidad que se esté llevando a cabo.
• El personal de los CPC, de idéntica manera que en el CNC, puede ser voluntario y/o
remunerado y cubren las 24 horas del día los 365 días del año.
153
ACTIVIDADES
1. Busque, relacione con la unidad de aprendizaje vista saque sus propias conclusiones sobre
el Real Decreto 903/1997, de 16 de junio, del Ministerio de Fomento, por el que se regula
el acceso, mediante redes de telecomunicaciones, al servicio de atención de llamadas de
urgencia a través del número telefónico 1-1-2.
2. Busque las funciones del Grupo de Emergencias y Salvamento (GES), según el Decreto
119/2007 que crea y regula a este Grupo.
3. Busque, relacione con la unidad de aprendizaje vista y saque sus propias conclusiones
sobre la Orden de la Consejería de Presidencia, de 21 de diciembre de 1999, por la que se
determina el marco de funcionamiento del Centro Coordinador de Emergencias y Segu-
ridad (CECOES), acerca del funcionamiento operativo del CECOES.
154
BIBLIOGRAFÍA

de 2005.
telefónico 1-1-2.
Decreto 62/1997 del Gobierno de Canarias.
155
1. La estrategia principal en la resolución de grandes incidentes de seguridad y emergencias es:

a) Desplegar elementos organizativos en la zona
b) Enviar ambulancias a la zona de impacto
c) Reclutar voluntarios
d) Impartir formación a todo el personal
2. El compromiso del mando en un gran incidente de seguridad y emergencias es:

a) Asegurar la búsqueda y rescate de las víctimas
b) Dar seguridad a las personas y a los bienes
c) Asistir y evacuar en orden a las víctimas
d) Todas las anteriores
3. La zona afectada en un gran incidente de seguridad y emergencias se divide en:

a) Área de salvamento, área de socorro y área de base
b) Área caliente, área de salvamento y área segura
c) Zona cero, área de estacionamiento y zona verde
d) Área de salvamento, área de rescate y área de base
4. Señala la afirmación correcta.

a) El CECOES 1-1-2 recepciona las llamadas al 1-1-2 a través de dos salas operativas, una
en Las Palmas de Gran Canaria y otra en Santa Cruz de Tenerife, dentro del CECOES
1-1-2 existe una zona específica que se encarga de la recepción de las llamadas, esta es
la Zona de Operación de Demanda.
b) El CECOES 1-1-2 recepciona las llamadas al 1-1-2 a través de dos salas operativas, una
en Las Palmas de Gran Canaria y otra en Santa Cruz de Tenerife y en un Centro Satélite
en la Gomera, desde las zonas de la recepción de las llamadas, esta es la Zona de Ope-
ración de Demanda.
c) El CECOES 1-1-2 recepciona las llamadas al 1-1-2 a través de dos salas operativas, una
en Las Palmas de Gran Canaria y otra en Santa Cruz de Tenerife, desde todas las zonas
que conforman las distintas Salas Operativas.
d) Ninguna de las afirmaciones es correcta.

a) A través de cada Sala Operativa la llamada al 1-1-2 es recepcionada por un sistema in-
formático telefónico que la contabiliza y la distribuye automáticamente, asignándola a
un operador de demanda de la sala operativa de la provincia donde se recepcionó la
misma.
156
b) Las llamadas realizadas por los usuarios solicitando algún tipo de ayuda y que generan
demanda serán clasificadas para conocer lo que sucede y poder dar una respuesta ade-
cuada.
c) A través de cada Sala Operativa la llamada al 1-1-2 es recepcionada por una centralita
telefónica que la distribuye automáticamente, asignándola a un operador de demanda
de cualquier de las salas operativas, sin importancia desde donde se haya recepcionado.
d) a y b son correctas.
6. Señala la afirmación correcta. Dentro del Área de Operación de Demanda, las principales
funciones de sus componentes son:
a) Operador de Demanda: se encarga de contestar la llamada, localizar la situación del in-
cidente, clasificar la demanda, atender y finalizar las demandas de información, dar una
respuesta al alertante.
b) Operador de Demanda: se encarga de contestar la llamada y supervisar el trabajo rea-
lizado.
c) Supervisor de Demanda: se encarga de supervisar el trabajo realizado por los Opera-
dores de Demanda y es el nexo de unión con el resto de sectores de las Salas Operativas.
d) a y c son correctas.

a) La Decisión 91/396 CEE del Consejo de la Comunidad Económica Europea de 29 de
julio, estableció que todos los Estados miembros adoptarán las medidas necesarias para
implantar el Servicio de Urgencias Canario, como acceso del ciudadano al sistema de
emergencias e indicando a los Estados que deberán adoptar las medidas necesarias para
garantizar que las llamadas al número de urgencia único europeo reciban la respuesta
y atención apropiadas.
b) La Decisión 91/396 CEE del Consejo de la Comunidad Económica Europea de 29 de
implantar la Dirección General de Seguridad y Emergencias, como acceso del ciudadano
al sistema de emergencias e indicando a los Estados que deberán adoptar las medidas
necesarias para garantizar que las llamadas al número de urgencia único europeo reciban
la respuesta y atención apropiadas
c) La Decisión 91/396 CEE del Consejo de la Comunidad Económica Europea de 29 de
implantar el Teléfono Único Europeo de Urgencia 1-1-2, como acceso del ciudadano
al sistema de emergencias e indicando a los Estados que deberán adoptar las medidas
necesarias para garantizar que las llamadas al número de urgencia único europeo reciban
la respuesta y atención apropiadas
d) La Decisión 91/396 CEE del Consejo de la Comunidad Económica Europea de 29 de
implantar el Teléfono Único Europeo de Urgencia 1-1-2, como acceso del ciudadano
157
al sistema de emergencias e indicando a las Comunidades Autónomas que deberán

adoptar las medidas necesarias para garantizar que las llamadas al número de urgencia
único europeo reciban la respuesta y atención apropiadas
8. ¿Cual de las siguientes afirmaciones es correcta?

a) Desde su puesta en marcha por el Gobierno de Canarias en abril de 1998, la misión del
Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad (CECOES 1-1-2) ha sido la de dotar
a la Comunidad Autónoma de Canarias de un instrumento eficaz capaz de gestionar
las demandas que en materia de urgencias y emergencias surjan por parte de los ciuda-
danos y visitantes.
b) El Gobierno de Canarias creó el Servicio de Atención a las Urgencias y Emergencias a
través del Decreto 62/98 de 30 de abril, con el fin de atender a las Urgencias y Emer-
gencias mediante el Teléfono Único de Urgencias 1-1-2. En la Disposición Adicional
de este Decreto, quedaba regulada la gestión del servicio, indicándose que será prestado
exclusivamente por la Comunidad Autónoma de Canarias, en su ámbito territorial, y
en régimen de gestión directa, a través de la Empresa Pública Gestión de Servicios para
la Salud y Seguridad en Canarias, S.A.
c) Desde su puesta en marcha por el Gobierno de Canarias en marzo de 1998, la misión
del Centro Coordinador de Emergencias y Seguridad (CECOES 1-1-2) ha sido la de
dotar a la Comunidad Autónoma de Canarias de un instrumento eficaz capaz de ges-
tionar las demandas que en materia de urgencias y emergencias surjan por parte de los
ciudadanos y visitantes
d) El Gobierno de Canarias creó el Servicio de Atención a las Urgencias y Emergencias a
través del Decreto 62/97 de 30 de abril, con el fin de atender a las Urgencias y Emer-
gencias mediante el Teléfono Único de Urgencias 1-1-2. En la Disposición Adicional
de este Decreto, quedaba regulada la gestión del servicio, indicándose que será prestado
exclusivamente por la Comunidad Autónoma de Canarias, en su ámbito territorial, y
en régimen de gestión directa, a través de la Empresa Pública Gestión de Servicios para
la Salud y Seguridad en Canarias, S.A.

a) El Teléfono Único de Urgencias 1-1-2 se crea con el fin de facilitar una respuesta rápida
y eficiente a todas las llamadas de emergencia que se producen en la Comunidad Autó-
noma Canaria, entre las principales características, destacar que se trata de un sistema
descentralizado que facilita el acceso a todos los dispositivos e emergencias.
b) El Teléfono Único de Urgencias 1-1-2 se crea con el fin de facilitar una respuesta rápida
gratuito y accesible desde cualquier punto de la red telefónica terrestre y móvil, sin ne-
cesidad de marcar prefijo.
c) El Teléfono Único de Urgencias 1-1-2 se crea con el fin de facilitar una respuesta rápida
158
operativo las 24 h. del día, los 365 días del año.
d) b y c son correctas.

a) A través de este Teléfono Único de Urgencias 1-1-2 se accede al Centro Coordinador
de Emergencias y Seguridad del Gobierno de Canarias (CECOES 1-1-2), que en cada
caso determinará la necesidad de asistencia de los dispositivos públicos competentes
en materia de atención de Urgencias y Emergencias Sanitarias, Extinción de Incendios
y Salvamento, Seguridad Ciudadana y Protección Civil, permitiendo la racionalización
de los recursos que actúan.
b) El CECOES 1-1-2 supone un esfuerzo riguroso y discreto de coordinación y raciona-
lización convirtiéndose en el instrumento clave para lograr una perfecta coordinación,
explícitamente para los cuerpos Policías y Bomberos.
c) A través de este Teléfono Único de Urgencias 1-1-2 se accede al Centro Coordinador
de Emergencias y Seguridad del Gobierno de Canarias (CECOES 1-1-2), exclusiva-
mente, para casos de necesidad de asistencia de los dispositivos públicos competentes
en materia de atención de Urgencias y Emergencias Sanitarias.
d) Ninguna es correcta
159
1. a)
2. d)
3. a)
4. a)
5. d)
6. d)
7. c)
8. d)
9. d)
10. a)
160
GLOSARIO

tástrofe.
flexibilidad.
161
por un líder.
Gestión de Emergencias: organización y gestión de recursos y responsabilidades para el manejo de
todos los aspectos de las emergencias, en particular, preparación, respuesta y rehabilitación.
dente.
162
ternativas.
líder.
163
ICS (Incident Command System/Sistema
de Comando ante Incidentes)
6
PRESENTACIÓN
En este módulo pretendemos acercar al alumno al Sistema de Comando de Incidentes co-

nocido como SCI, con el objetivo de dar a conocer un modelo de coordinación en emergen-
cias cada vez más extendidos en los diferentes países. Un modelo surgido en la década de los
70 en Estados Unidos, pero es desde hace unos años cuando está siendo conocido en Europa.
No así en EEUU, por supuesto, y en Centro América, que por cercanía está ya extendido y
ha sido adoptado como modelo de sistema de coordinación de los medios y recursos ante di-
versas catástrofes.
En la década de los 70, en el Sur de California se producen una seria de severos incendios
forestales que hacen ver a las autoridades la necesidad de desarrollar un sistema más coordi-
nado de actuación frente a estos siniestros.
Durante muchos años, diversos organismos realizaron varios intentos de minimizar los
efectos devastadores de estos incendios incontrolados, pero su capacidad de actuar de una
manera organizada estaba limitada por los problemas de comunicación y por las propias or-
ganizaciones. La preocupación en Estados Unidos, en ese momento, era la falta de protocolos
uniformes para el manejo de las emergencias, por lo que los legisladores se dirigieron a los
gobiernos local, estatal y federal para desarrollar un sistema común que facilitara la coordi-
nación efectiva las diferentes acciones encaminadas a enfrentar los incendios múltiples. Es
entonces cuando se conforma la FIRESCOPE, una organización californiana para conjugar
los recursos contra incendios en emergencias potenciales1.
Indudablemente, el manejo de este tipo de incidentes es complejo, si a ello le añadimos la
necesidad de compromiso organizacional, agencial y funcional tanto a nivel local como estatal
e internacional, vemos como surge esta necesidad de la existencia de un tratamiento uniforme
y coordinado de los incidentes que permita que todos los implicados puedan interrelacionarse
y operar en un mismo sistema.
Son numerosos los países que han adoptado sistemas similares o comunes para tratar las
emergencias, muchos han desarrollado acuerdos para combatir los incendios basados en un
sistema común que les permite operar y entenderse cuando se dan colaboraciones entre países.
1 Programa USAID/OFDA/MDFR de capacitación para Grupos de Primera Respuesta.
165
OBJETIVOS
• Conocer la importancia de contar con un sistema coordinado de actuación en emer-

gencias de común conocimiento, con un mando único y un lenguaje de comunicación
igualmente compartido.
• Introducir al alumno en el Sistema de Comando de Incidentes SCI.
• Analizar los objetivos, principios, estructura, organización y elementos que articulan el
SCI.
Introducción
Definición, objetivos y antecedentes del

ICS
ICS (Incident Command
System/Sistema de Comando Principios fundamentales que sustentan
ante Incidentes) el ICS
Estructura organizacional
Expansión y contracción de la estructura
Transferencias del comando
Planes de acción de incidentes (PAI)
Evaluación de la dimensión del inci-

dente
1. INTRODUCCIÓN
La sociedad espera que las emergencias sean abordadas de manera segura, efectiva y efi-
ciente por los servicios de protección. En el desarrollo de los diversos incidentes han com-
probado que, en ocasiones, las actitudes intolerantes, las políticas internas y la falta de
comunicación sólo han provocado que la dirección de la emergencia sea un caos.
La falta de coordinación entre diferentes organismos y la inseguridad en la asunción de
responsabilidades sólo han contribuido a la negligencia y abandono de las acciones de segu-
ridad.
166
El propósito principal del Sistema de Comando de Incidente, en adelante SCI, es mejorar

el manejo de emergencias dentro de un país, lo cual es beneficioso para la operatividad de
todos los equipos que intervienen y autoridades implicadas. Se trata pues de proveer de un mo-
delo de organización, planificación y conceptual de las operaciones de acción frente a un in-
cidente cualquiera que sea su naturaleza y que incluye a todos los involucrados en la respuesta.
Pero además, cuando se trata de coordinarse fuera del país porque, por ejemplo, se accede
a ayudar en un gran siniestro, este sistema favorece las labores de control y de coordinación
entre las organizaciones.
El SCI es un sistema ampliamente desarrollado, especialmente en Estados Unidos y mu-
chos otros países del mundo, es posteriormente cuando comienza a ser conocido en Europa
y adaptado por la mayoría de gobiernos o multinacionales como modelo para conducir las
operaciones de respuesta frente a incidentes simples o complejos.
Aunque pueda parecer complicado, es fácil de aprender y aplicar a situaciones reales y en
ejercicios de entrenamiento o simulacros.
Las instituciones que participan a diario en incidentes pequeños y rutinarios con acciones
estandarizadas mejoran su respuesta y por tanto, mejoran también la preparación para trabajar
en incidentes a gran escala.
Muchos incidentes, ya sean emergencias mayores o desastres (ciclones, terremotos), más
o menos localizados (incendio) o de pequeña envergadura (accidentes domésticos), la res-
puesta requiere la intervención de diferentes instituciones u organismos.
En cualquier caso, ninguna institución o departamento podría manejar una situación de
crisis en emergencias a gran escala sin la colaboración de otros departamentos. En la mayoría
de las ocasiones, las diferentes instituciones deben trabajar juntas para dar una respuesta mul-
tifuncional frente a una emergencia.
Para el manejo efectivo de todos los recursos, es necesaria una estructura formalizada que
otorgue consistencia, fomente la eficacia y proporcione orden durante la respuesta.
Analizaremos la estructura o composición fundamental en la que se basa el SCI y que vie-
ne constituida por: Comando, Planificación, Operaciones, Logística y Administración
y Finanzas. Todas deben de ser cumplidas, tanto en incidentes rutinarios como en los pre-
parativos para un evento mayor o en la operación de respuesta a un desastre.
Lo más característico de la estructura del SCI es que se puede expandir o contraer para
manejar cualquier tipo de incidente sea cual fuere su envergadura. El determinante para que
a dicha estructura se le adicionen miembros para las funciones de manejo del incidente suele
ser más la complejidad del incidente que la dimensión o amplitud geográfica. El SCI requiere
solo una posición indispensable, la del Comandante del Incidente (CI), ya que es quien desa-
rrolla todas las funciones propias del manejo y las responsabilidades hasta que la complejidad
determine que es necesario alguien más como responsable de una o varias funciones particu-
lares.
Lo ideal es que el SCI se implemente desde que surge un pequeño incidente e ir creciendo
e integrando otros grupos de acción e instituciones a medida que lo precise. “Es erróneo esperar
a que el incidente incremente su magnitud o complejidad para implementar el SCI”. (Fahum, 3).
167
2. DEFINICIÓN, OBJETIVOS Y ANTECEDENTES
Podemos definir el SCI como “la combinación de instalaciones, equipamiento, personal,

procedimientos y comunicaciones, operando en una estructura organizacional común, con la
responsabilidad de administrar los recursos asignados para lograr efectivamente los objetivos
pertinentes a un incidente”2.
La FIRESCOPE3 identifica una serie de dificultades que surgen de manera recurrente
cuando se dan respuestas multi-institucionales en emergencias:
1. Diferente terminología entre las instituciones.
2. Falta de capacidad de adaptación de la estructura de la organización (contraer o ampliar).
3. Carencia de estandarización e integración de las comunicaciones.
4. Falta de planes de acción consolidados.
5. Falta de instalaciones con ubicación y denominación precisa.
El SCI, sistema que mostramos y desarrollaremos en este módulo, permite abordar los
conflictos surgidos en el desarrollo de incidentes complejos tales como las dificultades ya
relacionadas en el párrafo anterior y otras:
• Terminología inconsistente.
• Estructuras organizacionales diversas.
• Información inconsistente o falta de ella.
• Sistemas de comunicación incompatibles.
• Planificación descoordinada de los organismos.
• Una supervisión y control ineficiente.
• Líneas de mando poco claras.
• Objetivos opuestos de los organismos al enfrentar el incidente.
2.1. Características
En Latinoamérica, la organización OFDA4 identifica la necesidad de unificar los sistemas

de respuesta y los basa en el SCI. El sistema presenta las siguientes características:
a. Toma en consideración todo tipo de riesgos y peligros (climáticos, políticos, sociales, etc.)
b. Establece el uso de una terminología común con principios y procedimientos consistentes
que facilitan la labor de los equipos de respuesta y mejoran la comunicación en todos
sus aspectos (intra e inter).
2 FAHum 2002. Honduras. Centro América. Introducción al sistema de comando de incidentes SCI. Pág. 3
3 Programa surgido en 1972 en el Sur de California, organizado bajo el acrónico, “FIrefighting REsources of
Southern California Organized for Potential Emergencies”.
4 Office of U.S. Foreign Disaster Assistance (OFDA) Oficina de Relaciones Exteriores de los EE.UU. Asis-
tencia en Casos de Desastre.
168
c. Establece la posibilidad de movilizar una organización acorde a la magnitud del siniestro

ampliándola o reduciéndola
d. Mantiene una estructura jerárquica con una clara cadena de mando.
e. Prepara un Plan de acción para incidentes y el uso de técnicas de control de recursos
f. Establece protocolos de comunicación claros, simples y precisos
El objetivo que se persigue, es instaurar una recomendación para que los diferentes países
adopten un sistema de gestión de incidentes común. Con ello se pretende mejorar, como ya
comentamos en el apartado de Introducción, la respuesta ante las emergencias con personal
cualificado y mejorar la interoperabilidad de los responsables de dirigir tales emergencias.
Sabemos que existen, en diferentes países, diversos sistemas de gestión de incidentes y que
éstos, han evolucionado a lo largo de los años con el objeto de dar respuesta a las diversas
demandas, muchos de los cuáles han sido copiados de modelos militares de gestión de inci-
dentes. Pero la mayoría de ellos no poseen consistencia en los diferentes países, es decir, que
no utilizan procedimientos u operaciones similares, siendo el más utilizado el SCI.
El SCI ha sido implementado íntegramente en Australia, Nueva Zelanda, Canadá y EE.UU.
México y Costa Rica, lo han traducido al español y han comenzado a implementarlo y ense-
ñarlo con los bomberos forestales. Taiwan, Bulgaria y Mongolia han recibido, igualmente, la
capacitación y se están comenzando los programas en India y el Sudeste Asiático.
2.2. Principios Generales
El sistema ha sido desarrollado en base a cuatro principios generales:

1. El sistema debe ser flexible desde el punto de vista organizacional para satisfacer las ne-
cesidades de cualquier incidente, sin importar su tipología o amplitud.
2. Las organizaciones deben ser capaces de utilizar el sistema diariamente frente a situa-
ciones de rutina y a emergencias mayores.
3. El sistema debe facilitar una estructura común de manejo que integre a personal de dife-
rentes lugares y organismos.
4. El sistema debe ser efectivo en función de costos (eficiencia: resultado/costo)
2.3. Ventajas
El SCI proporciona el marco adecuado para el manejo de asuntos interagenciales de emer-

gencias, mediante el establecimiento de un comando unificado de los diferentes representantes
de las agencias implicadas, lo que redunda en las siguientes ventajas:
• Los objetivos se desarrollan para el incidente de manera global, es decir, en su totalidad.
• Se realiza una visión colectiva de las estrategias enfocadas a los objetivos planteados
del incidente.
169
• Se mejora el flujo de información y coordinación entre los agentes e instituciones im-

plicadas.
• Las prioridades y restricciones de todas las agencias son conocidas por todos los res-
ponsables.
• La autoridad o requerimiento legal de todas las agencias son respetados por todos
• Todas las agencias u organismos están completamente informadas del plan, acciones y
limitaciones de las otras.
• El resultado de todas las agencias se ve optimizado en la medida en que se desarrollan
bajo un único Plan de Acción de Incidente.
• Se evita o elimina la duplicidad de esfuerzos, recursos y costos y la posibilidad de con-
flicto.
Se trata, como podemos observar, de un enfoque unificado que desarrolla un plan de ac-
ción frente a un incidente. Ello lleva aparejado una fase preliminar de planificación, entendimiento
y aceptación dentro de cada una de las organizaciones e instituciones.
El ICS es efectivo para dar respuesta a todo tipo de incidentes tales como:
• Incendios estructurales y forestales, eventos con materiales peligrosos, emergencias con
múltiples víctimas.
• Emergencias y desastres en las que participen varias instituciones y jurisdicciones geo-
gráficas o funcionales.
• Misiones de búsqueda y operaciones de rescate en zonas extensas.
• Programas para controlar o erradicar plagas y epidemias.
• Control de derrames de petróleo u otras.
• Accidentes de transporte aéreo, acuático y terrestre.
• Eventos multitudinarios planificados, desfiles o conciertos.
• Operativos de seguridad en grandes concentraciones humanas.
• Programas de manejo de emergencias en el sector privado.
• Amenazas naturales de gran magnitud.
• Restauración de zonas quemadas.
• Construcción de albergues temporales.
3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES QUE SUSTENTAN EL SCI
Los grupos o equipos de primera respuesta desarrollan su labor en un entorno complejo

donde lo mismo tienen que intervenir en un accidente de tráfico simple, como en un desastre
de grandes dimensiones, siendo necesaria su coordinación con otros grupos de intervención
dependientes de la misma u otras instituciones.
El responsable de estos grupos, debe estar preparado para actuar, no sólo con su equipo,
sino también con profesionales de otros grupos de intervención; por su parte, el profesional
170
debe estar preparado para trabajar con un mando o supervisor que no sea el suyo y en un en-
torno que no es el habitual.
El SCI es un sistema cuyos principios permiten una respuesta y despliegue rápido, coor-
dinado y efectivo de los recursos, minimizando la alteración de los protocolos operativos de
las instituciones que intervienen en el incidente.
Los principios del SCI son:
• Terminología común.
• Nivel de control manejable.
• Organización modular.
• Comunicaciones integradas.
• Planes de acción del incidente (PAI) consolidados.
• Unidad de Comando (mando único).
• Estructura de Comando Unificado.
• Instalaciones con ubicación y denominación precisas (áreas preasignadas).
• Manejo integral de recursos.
a) Terminología común. El uso de una terminología común es fundamental en cualquier

sistema de manejo de emergencias, especialmente cuando intervienen diversas agencias
o instituciones en la respuesta. En el SCI la terminología es estándar y consistente para
todas las instituciones involucradas, ya que en un incidente, un equipo puede estar in-
tegrado por personas que no trabajen juntos, excepto durante este tipo de operaciones.
El uso de un lenguaje común debe considerarse un elemento esencial para el funciona-
miento del equipo y la mejora de la comunicación, por tanto, para el intercambio de in-
formación sobre el incidente y elementos importantes que determinan el curso del
mismo. El SCI cuenta con un glosario de términos que permiten hacer más consistentes
la descripción de los recursos, el mando, la organización, las instalaciones, etc. Ello per-
mite que:
• Se usen nombres comunes para todos los recursos y para todas las áreas del incidente.
• En las trasmisiones se use un lenguaje claro y preciso, evitando códigos alfanuméricos
o propios de un grupo o institución.
b) Nivel de control manejable. Uno de los principios fundamentales es que la amplitud
de control del individuo sea manejable; nos referimos al manejo de las responsabilidades
individuales y a los recursos de respuesta. Se define como la cantidad de personas o funciones
que una persona puede manejar de manera efectiva. En el SCI, el margen de control va de un
rango de tres a siete recursos, entendiendo cinco como número óptimo. El objetivo es
limitar el número de responsabilidades que un individuo maneja y el número de recursos
humanos o materiales que supervisa. Cuando surgen problemas con la habilidad o ca-
pacidad del individuo para cumplir con sus responsabilidades, pueden ser resueltos am-
pliando el control o delegando responsabilidades al equipo de manejo de crisis. Cuando
se trata de problemas con el número de recursos materiales o humanos, los recursos se
podrían agrupar en un nuevo equipo o unidad de operaciones.
171
c) Organización modular. La estructura del SCI se desarrolla en base al tamaño y tipo

de emergencia. La organización deberá expandirse o contraerse en función de la mag-
nitud del trabajo que se debe realizar para responder al incidente. Un factor determi-
nante es la amplitud de control como vimos en el apartado anterior. El personal de la
organización se incrementa de arriba hacia abajo comenzando con la actuación y res-
ponsabilidad inicial del Comandante del Incidente. La estructura de cada incidente de-
penderá por tanto de las necesidades.
d) Comunicaciones integradas. El SCI enfatiza la importancia de las comunicaciones,
tanto entre individuos que trabajan en las operaciones de respuesta al incidente y entre
estos y otras organizaciones, como al equipo de comunicación, su organización y uso
durante las operaciones de respuesta. Con el objeto de mantener un uso más eficiente
del equipo de comunicaciones, el SCI enfatiza la importancia de contar con un Plan de
Comunicaciones, exhaustivo e integrado; procedimientos operativos estandarizados,
lenguaje claro, frecuencias comunes y por supuesto, la misma terminología. Se pueden
establecer varias redes de comunicación dependiendo del tamaño y complejidad del in-
cidente. Estas redes pueden incluir, por ejemplo:
• Red de comando: entre los mandos responsables (Comandante de Incidente y Co-
mandante de Operaciones)
• Red de operaciones o táctica: a nivel de campo (grupos operativos con los supervi-
sores)
• Red de apoyo: para el equipo de la Sección de Logística.
La unidad de comunicaciones es responsable de la planificación de las comunicaciones
en el incidente.
e) Planes de acción del incidente (PAI) consolidados. El PAI describe los resultados
esperados u objetivos de respuesta, objetivos operacionales y las actividades de apoyo. Es resultado
de la consolidación de lo planificado para todas las funciones. Los incidentes pequeños,
simples, no necesitan planes de acción escritos. Se requieren planes escritos cuando de
usan recursos de varias instituciones; están involucradas varias jurisdicciones o el inci-
dente demanda cambios de turnos de personal y equipo. Estos planes de acción debie-
ran cubrir todos los objetivos y apoyar las actividades que se requieren durante todo el
período de la operación del incidente. El Comandante del Incidente es quien debe es-
tablecer los objetivos y desarrollar las estrategias. Cuando se trata de un Comando Uni-
ficado, los objetivos deben reflejar las políticas y necesidades de todas las instituciones
intervinientes en el incidente.
f) Unidad de Comando (mando único). Cada persona dentro de la organización res-
ponde e informa solamente a una persona designada. La organización se estructura de
manera jerarquizada con una cadena de mando bien definida, de manera que cuando un
CI nombra a una persona como personal de comando, el coordinador de comando
dará cuenta directamente al CI y el personal dará cuenta directamente al coordinador.
Cuando cada miembro de la organización entienda la cadena de mando y sepa a quien
tiene que rendir cuentas, se habrá conseguido la unidad de comando.
172
g) Estructura de Comando Unificado. En un incidente en el que intervienen varias ins-

tituciones u organizaciones, las respuestas podrían ser contradictorias o divergentes y
surgir problemas. El CU es un proceso del SCI que permite que todas las instituciones
responsables de intervenir en el incidente, en función de su jurisdicción o funciones,
desarrollen objetivos conjuntamente y estrategias comunes. Ninguna institución pierde o renuncia
a su autoridad, responsabilidades u obligación de rendir cuentas. El CU ha sido creado para uni-
ficar a los “Comandantes de Incidentes” de cada organización participante en las ope-
raciones de respuesta. Las instituciones involucradas, de común acuerdo establecen lo
siguiente:
• Determinan los objetivos generales
• Planifican de forma conjunta las actividades y dirigen las operaciones integradas
• Maximizan el uso de los recursos
• Asignan las funciones del personal bajo un único Plan de Acción
• Ejecutan dicho PAI bajo la responsabilidad del Jefe de la Sección de Operaciones
• Responden con un solo Puesto de Comando
h) Instalaciones con ubicación y denominación precisas (áreas preasignadas). En
un incidente es importante designar áreas o instalaciones con funciones claramente de-
finidas para apoyar el manejo del mismo, dado que el personal de respuesta trabaja en
diferentes áreas, en la mayoría de las ocasiones, alejadas unas de otras. Cada incidente
requiere se controlado desde una ubicación de Control de Incidente identificable, pero
podemos incluir otras instalaciones o áreas:
• Puesto de Comando Táctico (TCP): situado en el lugar del incidente y es donde se
organizan y manejan las operaciones de respuesta táctica. Solo habrá uno por inci-
dente y el comandante de sitio del incidente y el personal de apoyo deben estar aquí.
• Puesto del Comando del Incidente (ICP): es el lugar donde se llevan a cabo las acti-
vidades de apoyo estratégico. Está situado en un área geográficamente lejos del sitio
del incidente, eso es, separado del TCP. El Comandante de Incidentes y el personal
en general operan desde este puesto.
• Depósito transitorio: llamadas tambien “áreas de espera”, es el área en el lugar del
incidente o cerca del mismo donde se disponen los recursos antes de ser asignados.
Es posible crear varios depósitos transitorios durante las operaciones de respuesta
al incidente. Estará bajo el control del Jefe de Operaciones o del Comandante del
Sitio del Incidente al comienzo de las operaciones.
• Base Operaciones del Incidente: es el lugar donde se instala el personal de apoyo logís-
tico y donde se prestan servicios. Por regla general, la Base de operaciones es el lugar
donde se mantienen los recursos que han sido clasificados como “fuera de servicio”.
• Campamentos: son lugares equipados para proveer servicios de alojamiento, alimen-
tación, agua, sanidad y otros al personal de respuesta al incidente.
• Helibase: es el lugar para estacionar, dotar de combustible, proveer mantenimiento
y cargar los helicópteros usados en las operaciones de respuesta al incidente
• Helipuerto: es el lugar donde los helicópteros pueden aterrizar y despegar sin riesgos.
173
Cada instalación cuenta con requerimientos únicos de espacio, equipos, materiales y suministros
que generalmente son difíciles de obtener, particularmente al comienzo de las opera-
ciones de respuesta a un incidente, por ello, es muy útil preasignar la localización y pla-
nificar previamente la configuración de las instalaciones cuando sea posible.
i) Manejo integral de recursos: es una manera de organizar la totalidad de los recursos
a través de todas las organizaciones involucradas en un incidente, agrupando los recur-
sos individuales en equipos y/o unidades de operaciones. Esta configuración permite
no sólo resolver los problemas de amplitud de control individual, sino que ayuda a ma-
nejar adecuadamente los recursos disponibles. También se aplica a la clasificación de
los recursos por clase y tipo; categorizarlos según su estado asignado, disponible y
fuera de servicio.
Este manejo de recursos supone las siguientes mejoras:
• Maximizar la seguridad del personal
• Optimizar el uso de los recursos
• Consolidar el control único de los recursos
• Reducir la carga de las comunicaciones
• Proporcionar responsabilidad
• Reducir el trabajo independiente
• Asignar todos los recursos a una condición de estado
• Manejar los recursos para el día o noche
• Permitir el sustento de recursos durante incidentes de larga duración
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SCI
Todos los incidentes, sin importar su tamaño o complejidad, deben tener un solo Coman-
dante de Incidente. El CI, es quien asume la responsabilidad de las acciones en el lugar de los
hechos hasta que la autoridad del comando sea transferida a otra persona.
Comandante
del incidente
Sección de
Sección de Sección de Sección de
administración
planificación operaciones logística
y finanzas
174
4.1. Comandante del Incidente (CI)
Es la persona a cargo de la respuesta y debe estar plenamente cualificado para conducir

las operaciones y los equipos a su mando.
Son responsabilidades del CI:
• Establecer el comando
• Velar por la seguridad de los equipos y la seguridad pública.
• Evaluar las prioridades del incidente
• Determinar los objetivos operacionales
• Desarrollar y ejecutar el Plan de Acción del Incidente (PAI)
• Desarrollar una estructura organizativa apropiada
• Mantener el alcance de control
• Administrar los recursos
• Mantener la coordinación general de las actividades
• Coordinar las acciones de las instituciones que se incorporen al Sistema.
• Autorizar la información a divulgar por los medios de comunicación pública
• Llevar la documentación y control de gastos.
Entre las características que debe poseer un CI destacamos las siguientes: decidido, se-
guro, objetivo, calmado, adaptable, mentalmente ágil, flexible y realista acerca de sus limitacio-
nes. Además, debe poseer la capacidad de delegar funciones en forma apropiada y oportuna.
En los momentos iniciales, esta figura será asumida por el responsable del grupo que dé
la primera respuesta al incidente o que llegue primero al mismo y que ostente la mayor jerar-
quía. Cuando lleguen los demás grupos de intervención, este mando será transferido a quien
posea la autoridad pertinente para el control general del incidente.
Si un incidente evoluciona de modo que progresa en magnitud y complejidad, el máximo
responsable de la institución correspondiente puede asignar el CI a una persona más cualifi-
cada. Al transferirse el comando, el CI saliente debe informar completamente al entrante y
notificar al personal a su cargo el cambio de Comandante.
A medida que el incidente crece, el CI puede delegar autoridad a otros, según sea necesario,
para el desempeño de ciertas actividades y establecerá el Staff del comando:
• Oficial de Información: es el que maneja todas las solicitudes de información de los medios
de prensa y coordina con el Oficial de Asuntos Públicos del COE la entrega de comu-
nicados a la prensa.
• Oficial de Seguridad: es el que vigila las condiciones de seguridad y desarrolla medidas
para garantizar la seguridad de todo el personal asignado.
• Oficial de Enlace: es el contacto, en el lugar de los hechos, para las otras instituciones que
hayan sido asignadas al incidente.
175
Comandante
del incidente
Oficial de información
Oficial de seguridad
Oficial de enlace
Como ya mencionamos anteriormente, a medida que el incidente se vuelve más complejo,

se pueden ir activando secciones del Staff General (Planificación, Operaciones, Logística y
Administración-Finanzas), cada jefe de estas secciones pueden a su vez, expandir su organi-
zación interna.
4.2. Staff General
1. Sección de Operaciones: es la responsable de ejecutar las actividades descritas en el PAI. El

jefe de esta sección coordina las actividades y tiene la responsabilidad primaria de recibir
y ejecutar el PAI. Forman parte de sus responsabilidades:
• Dirigir y coordinar todas las operaciones, cuidando la seguridad del personal de su
sección.
• Asistir al CI en el desarrollo de los objetivos de respuesta del incidente.
• Ejecutar el Plan de Acción de Incidente (PAI).
• Solicitar o devolver recursos a través del CI.
• Mantener informado al CI acerca de la situación y estatus de los recursos en las ope-
raciones.
2. Sección de Logística: es la responsable de proporcionar instalaciones, servicios y materiales,
incluyendo el personal responsable de manejar los equipos para atender el incidente.
Esta sección es de vital importancia en situaciones de larga duración o muy extensas.
Las funciones son de apoyo exclusivo a los que responden al incidente, no a los invo-
lucrados en el incidente
3. Sección de Planificación: esta sección no funciona en incidentes menores, ya que es el CI
quien se responsabiliza de la planificación. Son funciones de esta sección: la recogida,
evaluación, difusión y uso de la información sobre el desarrollo del incidente, así como,
llevar un control de los recursos. Entre sus funciones se incluye la elaboración del Plan
de Acción del Incidente (PAI), donde se definen las actividades de respuesta y uso de
los recursos en un periodo específico de tiempo.
4. Sección de Administración y Finanzas: esta sección es vital para el control contable del in-
cidente, ya que cuando no se lleva un registro y justificación adecuada de los gastos y
176
operaciones financieras, será muy complicado el reembolso correspondiente. Esta sec-

ción toma especial importancia cuando el incidente alcanza la magnitud de Desastre a
nivel Gubernamental.
4.3. El Centro de Operaciones de Emergencias (COE)
Los COE existen en, prácticamente, todos los países y a todos los niveles institucionales
con el objeto de llevar la dirección de las distintas emergencias y/o incidentes.
En el caso de incidentes grandes o complejos, la estructura del SCI en la escena trabajará
en coordinación con el COE que seguirá, en su organización, los mismos principios del SCI.
El CI y el COE trabajan conjuntamente para el logro de los mismos objetivos, pero sus
responsabilidades corresponden a diferentes niveles.
Durante el desarrollo de las operaciones, el CI es responsable de las actividades de res-
puesta en el lugar de los hechos, mientras que el COE es responsable de la respuesta al su-
ceso en toda la comunidad afectada.
5. EXPANSIÓN Y CONTRACCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL SCI
5.1. Expansión de la organización
Ya hemos comentado anteriormente que, el SCI es aplicable a pequeños y grandes inci-

dentes y que, en el caso de ser necesario por su extensión o complicidad, puede expandirse
para adaptar su estructura a la mejor gestión de la incidencia.
También hemos visto que en caso de que sea necesario, su estructura requerirá la activación
de una o varias Secciones, cada una con su responsabilidad. Y que en ocasiones, será necesario
crear Secciones de más.
En un incidente, la decisión de expandir o contraer la estructura del SCI se fundamentará
en tres prioridades:
a. Protección a la vida: siendo ésta la primera prioridad del CI, tanto de los equipos que in-
tervienen en el incidente como de la comunidad.
b. Estatización del incidente: el CI es el responsable de establecer la estrategia a seguir que
permita:
• Minimizar los efectos del incidente en el área
• Maximizar la respuesta usando eficientemente los recursos para lo que dimensionará
el sistema de comando de incidentes según la complejidad del mismo.
c. Preservación de bienes: el CI tiene la responsabilidad de minimizar los daños a los bienes
al tiempo que se cumplen los objetivos de respuesta al incidente.
177
A medida que el incidente crece, la estructura se expande para mantener un alcance de

control apropiado5.
Comandante
del incidente
Oficial de información
Oficial de seguridad
Oficial de enlace
Sección de
Sección de Sección de Sección de
administración
planificación operaciones logística
y finanzas
Unidad de recursos Áreas Rama servicios Unidad de…
Unidad de… Ramas Unidad de

comunicación Unidad de…
Unidad de…
Grupos
Unidad de alimentos
Unidad de…
Medios
Unidad de…
Fuerza de tarea
Rama de apoyo
Equipos de
intervención Unidad de suministros
Unidad de instalaciones
Unidad de…
5.2. Contracción de la organización
Cuando el CI considere que el incidente se encuentra bajo control, está en condiciones de

determinar que algunas unidades de intervención no son necesarias y puede desmovilizarlas.
5 Cuadro de la estructura expandida del SCI. Introducción al Sistema de Comando de Incidentes. Lección 2, 14
178
Para asegurar que todo el personal de esa unidad está liberado y que el equipo retorna al
mando de la institución correspondiente se establece una Unidad de Desmovilización que
depende de la Sección de Planificación.
La desmovilización es gradual y, el equipo, continúa, a veces, con algunos recursos opera-
tivos hasta que el incidente quede reducido a su forma más simple. (P. ej. Rama de investigación
en el lugar de los hechos)
6. TRANSFERENCIA DEL COMANDO
Ya hemos visto anteriormente que cuando el primer equipo de respuesta llega al lugar del
incidente, el mando que esté al frente asume el control y el rol de CI. A medida que la mag-
nitud o complejidad del incidente se incrementa, podría ser necesario transferir el mando a
una persona de mayor experiencia o la persona designada por la autoridad local o la que co-
rresponda.
Para transferir el comando, el Comandante saliente debe informar al entrante en los si-
guientes términos:
• Condiciones del incidente: situación actual, objetivos, prioridades riesgos, necesidades
de recursos, etc.
• Plan de acción y su estado actual.
• Consideraciones y preocupaciones de seguridad.
• Despliegue y asignación del personal y de las unidades operacionales.
Ambos, entrante y saliente, deben revisar juntos el plan de actuación donde se plasme el
estado y despliegue de los recursos y notificar del cambio de comando a la sección de Des-
pacho y al resto de personal asignado.
Para facilitar el informe de transferencia, los expertos en SCI han desarrollado una serie
de formularios que permiten realizar las operaciones administrativas y de gestión con mayor
rapidez y facilidad, contemplando todas las alternativas y posibilidades. En este caso, los ex-
pertos recomiendan el uso del formulario de Informe Breve del Incidente (SCI 201, NFES
1325), el cual permite elaborar un registro conciso de:
• Área del incidente
• Acciones que se están ejecutando a través de las instituciones de respuesta
• Despliegue actual de recursos y necesidad de recursos adicionales
7. PLANES DE ACCIÓN DE INCIDENTES (PAI)
El comandante del incidente CI es el responsable de supervisar el desarrollo e implemen-

tación del PAI. Cuando se trata de incidentes sencillos, el PAI podría no ser escrito, pero en
el caso de incidentes de mayor relieve o complejidad, el PAI debe ser el documento escrito
que es desarrollado por la Sección de Planificación bajo la dirección del CI.
179
Los PAI’s deben estar siempre basados en la necesidades del incidente y en la organización
del SCI, y deben ser flexibles y reevaluarse constantemente.
Además, son desarrollados para periodos específicos de tiempo o periodos operacionales
según las necesidades del incidente. En los casos de incidentes que evolucionan rápidamente
y adquieren complejidad, los periodos operacionales deben ser cortos para facilitar las res-
puestas rápidas a los cambios que se van desarrollando. En el caso de incidentes pequeños o
menos complejos, los periodos operacionales no deben exceder de 12 o 24 horas.
8. EVALUACIÓN DE LA DIMENSIÓN DEL INCIDENTE
Para establecer el SCI, debemos evaluar en la escena el grado de desarrollo del incidente
dependiendo de la identificación del problema y estimación de las posibles consecuencias del
incidente.
La responsabilidad de la primera evaluación va a depender del mando que primero llegue
a la escena y se haga cargo de la primera respuesta. Esa evaluación se mantiene durante la
operación y se irá actualizando a medida que evoluciones el incidente.
Las preguntas que debemos hacernos para la actualización son las siguientes y a ellas de-
bemos dar la respuesta adecuada para ir ajustando los recursos y el curso de las operaciones:
• ¿Cuál es la naturaleza del incidente? Que ocurrió?
• ¿Cuáles son las amenazas presentes?
• ¿Cuál es el tamaño del área afectada?
• ¿Qué medidas podríamos adoptar para aislar el área?
• ¿Donde estableceremos el área de espera si fuera precisa?
• ¿Cuáles serían las mejores rutas de acceso y evacuación para los equipos de intervención,
rescate y demás personal?
La evaluación continua ayuda al CI a identificar contingencias, necesidades de recursos y

la forma en que se debe desplegar esos recursos.
Como resumen, podemos concluir que el Sistema de Comando de Incidentes no difiere
tanto de nuestro sistema de organización de las emergencias mediante los correspondientes
Planes. Cuando surgió el SCI, las autoridades americanas habían comprobado que, ante inci-
dentes graves, su organización adolecía de una estructura organizativa que fuera capaz de dar
respuesta a los múltiples problemas organizativos y de funcionamiento que requería la situa-
ción. En este marco, el SCI posibilitaba la ordenación de los diferentes grupos de intervención;
la organización de la información para la posterior toma de decisiones; el establecimiento de
un mando único que posibilitara, incluso, la ordenación del trabajo fuera de su país; la unifi-
cación del lenguaje de comunicación, etc.
180
ACTIVIDADES
1. Explica que es el ICS y para qué sirve, por qué surgió el ICS y qué elementos fueron de-
terminantes para ello
2. Entre los principios del ICS figuran el Nivel de control manejable y la Unidad de Co-
mando: explíquelos con sus palabras.
3. ¿Cree que existe correspondencia entre los elementos que conforman la estructura del
ICS y el sistema de emergencias español?
181
BIBLIOGRAFÍA
Casco, A. Manejo de crisis y respuestas a incidentes. Pág. 106-116 Petrotecnia, febrero 2005.
FAHum (2002). Introducción al sistema de comando de incidentes SCI. Honduras. Centro
América.
International Forest Fire News (IFFN) nº 29. (2003). Resultados de la Cumbre Internacional
sobre Incendios Forestales. Sidney, Australia. Parte IV. Documento Estratégico: Sistema
de comando de Incidentes (SCI).
www.usaid.gov/our_work/humanitarian_assistance/disaster_assistance/ofdalac/news/news-
letter_agosto_2008_ESP.pdf
www.issuu.com/lonjho/docs/introduccion_al_sci
www.slideshare.net/lonjho/introduccin-al-sistema-de-comando-de-incidentes
www.cascosblancos.gov.ar/a_inicio/biblioteca/09/sistema_comando_incidentes.pdf
182
1. El ICS es:
a) Un sistema de control de indicadores.
b) Un sistema ICS válido solo para situaciones de emergencias.
c) Un sistema de coordinación de incidentes.
d) Un sistema surgido para coordinar incendios forestales.
2. El objetivo del es:

a) Coordinar las emergencias que afectan a varios países.
b) Unificar el sistema conceptual de las acciones de comunicación.
c) Dotar de un modelo de organización y planificación de incidentes.
3. Entre las dificultades que pretende solventar el ICS están: (señalar la incorrecta)
a) La diferente terminología entre instituciones.
b) La capacidad de adaptación de la estructura.
c) La falta de integración y estandarización de las comunicaciones.
d) La inexistencia de planes de acción consolidados.
4. El ICS permite dar una respuesta:

a) Común, manejable y modular.
b) Planificada, rápida y manejable.
c) Única, estructurada y consolidada.
d) Rápida, coordinada y efectiva
5. Cuando hablamos de nivel de control manejable, hacemos referencia a:

a) Ampliar el control y delegar responsabilidades.
b) Reducir el número de recursos de un equipo.
c) Un margen de control de tres a siete recursos.
6. La estructuración del sistema en base al tamaño y tipo de emergencia que permita la con-
tracción o expansión de la organización es una característica del SCI conocida como:
a) Amplitud de control.
b) Plan de acción de incidente.
c) Red de comando.
d) Organización modular.
183
7. Entre las características del comandante de incidente destacan:

a) La decisión, seguridad, objetividad y flexibilidad.
b) La seguridad, inflexibilidad, decisión y delegación.
c) La agilidad inflexibilidad, seguridad y objetividad.
d) La decisión, seguridad, creatividad y agilidad.
8. Dentro del Staff General, la responsable de ejecutar las actividades descritas en el PAI es:
a) La sección de Logística.
b) La sección de Operaciones.
c) La sección de Administración.
d) La sección de Planificación.
9. El COE existe en todos los países y a todos los niveles institucionales y:

a) Posee responsabilidades a nivel diferente del CI.
b) Trabaja de manera distanciada con el CI.
c) Posee las mismas responsabilidades que el CI.
d) No están relacionados con el CI.
10. Para transferir el mando del incidente: (señalar la incorrecta)

a) Debe designarlo la autoridad competente.
b) Se hace si es necesaria una persona de más experiencia.
c) Es necesario que ambos revisen el plan de actuación.
d) Se realiza en un cambio de la estructura (contrae o expande).
184
1. c)
2. c)
3. b)
4. d)
5. c)
6. d)
7. a)
8. b)
9. a)
10. d)
185
GLOSARIO

tástrofe.
flexibilidad.
186
por un líder.
Gestión de Emergencias: organización y gestión de recursos y responsabilidades para el manejo de
todos los aspectos de las emergencias, en particular, preparación, respuesta y rehabilitación.
dente.
187
ternativas.
líder.
188

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