LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

A continuación, analizaremos conceptos relacionados con el tema del control de la

calidad, su importancia, fin, y todo lo que abarca este extenso, pero importante tema
que es vital para nuestra gestión. Nos apoyaremos en los conocimientos y teorías de
los más grandes e importantes autores sobre la calidad que son: Dr. Walter Shewhart,
W. Edwards Deming, Dr. Joseph M. Juran, Dr. Armand Feigenbaum, Dr. Philip Crosby,
Dr. Kaoru Ishikawa y Dr. Genichi Taguchi.

Empecemos analizando el concepto de calidad emitido por Dr. Walter Shewhart, quien
entendía la calidad como “un problema de variación, el cual puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan”. Esto
quiere decir que no podemos permitir que ocurran las cosas sino prevenirlas; por
ejemplo si observamos que el empaque de una máquina se esta desgastando, no
debemos esperar a que se termine de desgastar para cambiarlo, ya que el daño de
este empaque implicaría detener el proceso y eso además de incurrir en costos para la
empresa, también afecta la calidad de los productos, ya que los últimos productos en
ser procesados salen con defectos producidos por variaciones debido al desgaste del
empaque.

Siguiendo con W. Edwards Deming en su libro "Calidad, Productividad y Posición

Competitiva" presenta los catorce puntos de la alta administración, destacando
“Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la
meta de ser competitivos y seguir en el mercado”, esto se refiere a la mejora continua,
la cual se puede lograr trabajando en el día a día, logrando avances para que la calidad
de los productos que se ofrezcan sea cada vez mejor, brindándole la mejor satisfacción
a los clientes.

El Dr. Joseph M. Juran, nos dice que para mejorar la calidad de nuestros productos
debemos capacitar a todos los niveles de nuestra organización, con lo que respecta a
la administración de ésta. El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se
basa en lo que se llama la trilogía de Juran, la cual determina las necesidades del
cliente, traducirlas al lenguaje de la empresa y transformarlas en productos que
cumplan con sus requisitos y expectativas.

Por su parte, Armand Feigenbaum establece que “Para que el control de calidad sea
efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre
en manos de un consumidor satisfecho”. Uno de los puntos más importantes señala
que la calidad debe estar siempre orientada a la excelencia, y no basándose en el
enfoque tradicional de la falla. Ésta es una manera interesante de ver el concepto de
calidad, ya que rompe con todos los esquemas anteriores que hablaban de prevención
de fallas. También menciona lo importante de analizar lo siguiente: “La automatización
no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades humanas son
fundamentales en cualquier programa de calidad total”. Expone aquí la superioridad en
nivel de importancia que tenemos los gestores sobre las herramientas (máquinas).

El Dr. Philip Crosby define la calidad en cuatro principios absolutos, coincidiendo con el
concepto de calidad emitido por Shewhart, sobre establecer un sistema de calidad
preventivo, también propone un programa de catorce pasos para la mejora de la
calidad en los que coincide con anteriores autores como Juran, con lo respectivo a la
educación del personal.
Dr. Kaoru Ishikawa es exigente a la hora de hablar de calidad: “El control de la calidad
que no muestra resultados no es control”. El proceso de control de calidad debe
llevarse a cabo con cierto tipo de parámetros si queremos obtener los resultados que
cumplan con las necesidades de nuestros clientes, es decir, si queremos obtener
resultados de calidad. Menciona que el control de calidad es responsabilidad de todos
los trabajadores y divisiones de la compañía. También nos habla de la importancia de
los métodos estadísticos en el control de la calidad, los cuales son parte fundamental
de ésta.

El Dr. Genichi Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales que indican que
debemos ofrecer productos que sean atractivos a nuestros clientes, resaltando que
deben ser mejores que los de la competencia. Nosotros como empresa, cuando
entramos en competencia con otras debemos colocarnos la tarea de pensar como
nuestros adversarios, para así tomar medidas que nos ayuden a buscar otras maneras
y alternativas para vencer a la competencia, alternativas de calidad, aunque no
olvidando alternativas de costos, es decir, tratar de reducirlos al máximo, sin afectar la
calidad de éste, buscando la manera de ser competitivos.

Como conclusión, el control de calidad en las organizaciones se puede entender que

como fundamental para que nuestros productos tengan aceptación y éxito. Debemos
tener en cuenta los conceptos emitidos por estos autores, los cuales nos brindan las
bases para la construcción de nuestros sistemas de calidad.

NUEVA VERSIÓN DEL ESTÁNDAR GESTIÓN DE PROYECTOS DEL PMI (PMBOK)

El 31 de diciembre del 2012 se publicó la nueva versión 5 del PMBOK.

Se encuentra en formato digital y ya está disponible para los miembros de PMI.
Para descargarla deben ingresar al portal de PMI (www.pmi.org), autentificarse con
usuario y contraseña seleccionando la opción del menú PMBOK Guide -> PMBOK Guide
and the library of PMI Standards.

Revisión sobre la Guía PMBok versión 5

Introduce mejoras centrándose en el entorno de la gestión de proyectos donde entre
los cambios más notables propuestos en la nueva versión se resumen lo siguientes:

Se añaden 5 nuevos procesos a los 42 ya existentes. Si ya antes en algunos casos, se

nos hacían muchos procesos desde la visión de nuestros proyectos habituales, ahora
debemos mirar en detalle la aportación de este incremento. En su descargo decir, que
el PMBOK debe estar (y está) preparado para afrontar desde proyectos de 6 meses, a
proyectos de 4 y 5 años de duración, desde el desarrollo de un sistema informático
hasta la construcción de una central energética termo-solar. Y que, por tanto, es labor
del Jefe de Proyecto y su equipo adaptar la cuantía de procesos a utilizar en cada
proyecto concreto.

El área de conocimiento de la “comunicación” en el proyecto, se ha dividido en dos

áreas: “Communications” (que incluye los procesos “Plan Communications”, “Manage
Communications” y Control Communications”); y un nuevo área denominado “Project
Stakeholder Management” (que incluye los procesos “Identify Stakeholders”, “Plan
Stakeholders Management”, “Manage Stakeholders Engagement” y "Control
Stakeholders Engagement”). Esta división viene argumentada por el PMI, por un lado,
en el sentido de darle mucha importancia a la gestión de los stakeholders (interesados
y afectados del proyecto), y por otro lado para alinearse con la norma ISO 21500
relativa a gestión de proyectosde próxima publicación.
Relativo al punto anterior, es positivo que se resalte la importancia de la gestión de los
stakeholders de cara a la obtención del éxito en el proyecto, quedando algunas dudas
para PMs aún y pendiente para una posterior revisión sobre cuáles son las diferencias
entre los procesos de “Planificar/Gestionar/Controlar la Comunicación” vs los procesos
de “Planificar/Gestionar/Controlar los Stakeholders".

En el área de conocimiento del “alcance del proyecto (scope)”, se ha añadido un nuevo

proceso denominado “Plan Scope Management“. Un aspecto interesante aquí es que se
incluye como output de dicho proceso el “Requirements Management Plan”, un plan
subsidiario del Plan de Proyecto, donde se definirá cómo se obtendrán los requisitos del
proyecto, cómo se priorizarán, trazabilidad, etc. Es decir, al igual que veíamos antes
con los stakeholders, el PMI resalta la extrema relevancia de los requisitos en la
consecución del éxito del proyecto.

También se mejoran las explicaciones sobre algunas herramientas, se dan ejemplos de

una “matriz de trazabilidad de requerimientos” y de algunas de las herramientas de los
procesos de calidad.
Se clarifica el concepto del “flujo de la información del proyecto” con un gráfico (el
3.5), donde se marcan las diferencias entre work performance data, work
performance information y work performance reports.

La impresión es que la versión 5 del PMBOK no es a priori un cambio dramático a la

vigente versión 4. Se resalta la importancia de factores como la gestión de los
stakeholders y de los requisitos, cosa que algunos ya echábamos de menos por
considerarlos factores críticos de éxito en la gestión de un proyecto. Se aporta más luz
sobre algunos aspectos poco desarrollados en la versión anterior, y en general, se
puede considerar como una mejora de la versión 4.

¿CÓMO MEDIR LAS MÉTRICAS DE CALIDAD?

Las métricas de calidad son comúnmente utilizadas por las organizaciones como una
forma de medir el rendimiento de los procesos internos, específicamente los procesos
que son difíciles de medir. El tipo más común de estas métricas se llama KPI (KPI, del
inglés key performance indicator), o indicador clave de rendimiento. Estos indicadores
se utilizan para cuantificar y medir y/o evaluar el rendimiento de las metas operativas
que están conectadas a los procesos internos. Debido a que los KPI y métricas de
calidad a menudo no están ligados a los ingresos o ganancias netas, la gestión debe
ser creativa en la determinación de formas de medir y alcanzar las metas de
desempeño

INSTRUCCIONES

Crea un diagrama de flujo de los procesos que deseas medir. Los procesos más
comunes se relacionan con el servicio al cliente, los gastos y los ingresos netos. Por
ejemplo, si deseas mejorar la calidad de servicio al cliente, crea un gráfico que
muestre el proceso del tratar con los clientes, desde el marketing y las ventas hasta la
entrega. Si deseas mejorar la calidad de las operaciones, crea un diagrama de flujo
que muestre los pasos involucrados en la adquisición de inventario para la
organización.

Define y cuantifica tus objetivos. Usando un diagrama de flujo, determina de qué se

trata el proceso que te gustaría mejorar. Por ejemplo, si deseas crear un KPI para
ayudar a mejorar la calidad de inventario o servicio al cliente, determina cuál es el
objetivo de la métrica. Para el inventario es posible que desees reducir los costos en un
10%. Para servicio al cliente, es posible que desees reducir las quejas en un 10%.

Define una métrica que se pueda utilizar para alcanzar tu meta. Utilizando el diagrama
de flujo, retira las palabras clave y los procesos que se puedan medir o que ya estén
medidos en la organización. Por ejemplo, para una reducción del 10% de los costos de
inventario puedes enfocarte en el número de proveedores o de ahorro de costos en el
tiempo. Para una reducción del 10% de las quejas de servicio al cliente, puedes
centrarte en el número de entregas a tiempo o la calidad de los artículos en stock.

Asigna la propiedad del informe a una persona. Esto ayudará a asegurar la

responsabilidad. Asegúrate de darle a esa persona la autoridad para recopilar datos y
la información adecuada de los titulares. Esto podría requerir un mayor nivel de
gestión de la compra.

Establece metas y plazos para cumplir los objetivos sobre una base regular. Los
objetivos pueden ser compartidos con todo el equipo de trabajo en el proceso. Alienta
a todos los miembros del equipo a participar en distintas formas para mejorar el
proceso y ofrece recompensas para el logro de los objetivos.

¿QUÉ ES SIX SIGMA?

Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción de

defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e
incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la
variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por
millón.Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma puede generar
ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos.

Six Sigma ha logrado que estos resultados se transformen en beneficios económicos

para las empresas, alcanzando un ahorro superior a los US$100,000 millones a nivel
mundial.

Six Sigma implica a toda persona de la organización en un enfoque a tiempo completo,

dando un paso al frente en sus operaciones al llevarlas a un nivel máximo de calidad.

¿CUÁNDO APLICARLA?
La metodología Six Sigma puede ser aplicada en casi cualquier coyuntura, tanto en
procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y tiempos de
servicio) como en procesos de operaciones (logística y manufactura).

¿POR QUÉ ES LA HERRAMIENTA GERENCIAL DE APLICACIÓN IDEAL?

Porque permite desarrollar una nueva cultura gerencial de toma de decisiones, que
genera un crecimiento significativo en los ingresos, así como en la reducción de costos.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
Black Belt
Green Belt
Executive
Champion
LOS SEIS SOMBREROS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los seis sombreros para pensar es una importante y poderosa técnica para tomar una
decisión desde todos los puntos de vista. Esta técnica obliga a aquellos que la utilizan a
cambiar su estilo de pensar y de ver las cosas, ayudando de ver esa situación desde
diferentes puntos de vista.

Esta herramienta fue creada por Edward de Bono en su libro “Seis sombreros para
pensar” (en inglés Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management).

Cuantas veces nos encontramos en reuniones interminables donde cada uno cree
tener la razón sobre algún punto en concreto, donde hay parte de los integrantes de la
reunión que piensan de forma positiva, mientras que hay otros que sean totalmente
pesimistas y negativos. Este es el escenario ideal para poner en práctica la técnica de
los seis sombreros, mirando al problema desde todos los puntos de vista.

Cómo utilizar la técnica de los seis sombreros para pensar:

Cada sombrero de color tiene un estilo para pensar y que resumo a continuación:

Sombrero Blanco – Hechos

Sombrero Rojo – Emociones
Sombrero Negro – Negativo
Sombrero Amarillo – Positivo
Sombrero Verde – Creatividad
Sombrero Azul – Proceso

Ponerse el sombrero de color Blanco – es para enfocarse en los datos disponibles.

Analizar la información que se dispone y ver lo que se puede aprender de ella. Mirar
por los datos que faltan e intentar conseguirlos, asumiendo o poniendo escenarios
posibles. Importante, si es posible, intentar utilizar datos del pasado y extrapolarlos
con los datos históricos.

Ponerse el sombrero de color Rojo – es para mirar los problemas desde el punto de
vista de las emociones, lo que uno siente o reacciona ante el problema. También
intenta pensar como reaccionaran los demás e intenta entender a todos aquellos que
no entienden tu punto de vista y tu razonamiento.

Ponerse el sombrero de color Negro – es para ver todo desde el punto de vista
negativo, de manera defensiva y cautelosa. Importante ejercicio, porque se da las
razones por la que un plan no puede funcionar y saca a la luz todos los puntos débiles.
Una vez identificados todos estos problemas y riesgos hay que buscarles solución o un
plan de contingencia para contrarrestarlos

Ponerse el sombrero de color Amarillo – es para enfocarse en los beneficios de una

decisión cuando sale todo bien y se mira de forma positiva. El optimismo en formato
puro.

Ponerse el sombrero de color Verde – es ser creativo y encontrar todas las soluciones
posible del problema. Es importante que no se critique las posibles soluciones que se
presenten. Es un ejercicio de construcción en equipo, y no de criticar a los demás.

Ponerse el sombrero de color Azul – es pensar desde un punto de vista de control de

proceso, es decir, la persona que lidera la reunión pedirá a los miembros de la reunión
en ponerse directamente uno de los sombreros. Por ejemplo, cuando hay faltas de
ideas, se les pedirá pensar con el sombrero verde, o en el caso que se necesite planes
de contingencia, se les pedirá que piensen como si llevaran el sombrero negro.

SIETE EXPERTOS RECOMIENDAN 9 DE LOS MEJORES LIBROS SOBRE

INNOVACIÓN

Un grupo de emprendedores, académicos y expertos comparten sus libros preferidos,

los que creen indispensables en la biblioteca de cualquiera que quiera adentrarse en el
mundo de la innovación en los negocios. Algunos de ellos son verdaderos best-sellers y
considerados como lectura obligatoria.

Iván Vera, fundador de ElevaGlobal, la primera aceleradora de negocios privada de

Chile, dice que el mejor libro en la historia de la innovación es la Biografía de Steve
Jobs, escrita por Walter Isaacson, “en la que se expresa de manera muy clara la
manera en que el fallecido innovador buscó siempre articular talentos extremos y
complementarios”.

Xavier Marcet, destacado consultor internacional español, recomienda “Hazlo distinto

y triunfa“, de William C. Taylor, “por la cantidad de ejemplos recientes que contiene” y
“The New Corporate Garage”, de Scott D. Anthony, que considera un imperativo para
todos aquellos que siguen temas de innovación.

Tadashi Takaoka, ex gerente del Club de Innovación y creador de la palataforma

Supermanket aconseja “Business Model Generation”, de Alexander Osterwalder, libro
que según él “sirve para ordenar la cabeza cuando quieres transformar una idea en
negocio y pivotear ciertas hipótesis sobre tu mercado”. Además propone “Lean
Startup”, de Eric Ries, publicación que, explica, está orientada más a los
emprendimientos, pero donde los ejecutivos podrían sacar buenas lecciones sobre
cómo generar facts sobre el mercado de manera rápida”. Mismo libro que aconseja
Jean Paul Zalaquett, gerente de Innovación y Sostenibilidad de Chilectra, que lo
considera un verdadero referente en la materia.

Raúl Rivera, presidente y fundador del ForoInnovación y miembro del Directorio de

Asech, sugiere leer, “Abundance“ de Peter Diamandis, libro que considera el mejor de
todos y “Why Nations Fail“ de Daron Acemoglu y James Robinson, que intenta explicar
la inmensa brecha en ingresos y estándares de vida que ha caracterizado a
civilizaciones y países desde la Revolución Neolítica (hace 10.000 años) hasta nuestros
días.
Carlos Marqueríe, consultor español y experto en
“Innovación Abierta”, de Henry Chesbrough, que
referente en la materia y lectura obligada. De igual
Nation”, de Dan Senor & Saul Singer, que narra
convertido en un referente global de innovación.
innovación abierta sugiere leer
considera como un verdadero
manera, propone leer “Start-up
la forma en que Israel se ha

Iván Díaz-Molina, académico de la Escuela de Negocios de la Universidad de Los

Andes recomienda la lectura de “The Innovator’s Toolkit” 2nd edition, de Silverstein,
Samuel & DeCarlo. “Este libro se concentra en herramientas prácticas, muy útiles para
la transformación de ideas en productos, servicios, procesos o modelos de negocio,
centrado en la creación de valor. Muy práctico”, dice
FAST TRACKING: ACELERANDO EL CRONOGRAMA

Fast Tracking, significa que tendremos que fijamos en las actividades que se realizan
normalmente en forma secuencial y tratar de ejecutarlas, aunque sea parcialmente, en
paralelo.

Por ejemplo, normalmente no se empieza a codificar un programa de software hasta

que el diseño se haya completado. Sin embargo, si usted utilizaría Fast-Tracking,
podría comenzar a construir la solución para aquellas partes del diseño que ya tienen
una base sólida sin esperar a que todo el diseño de la solución este concluído. Debería
tenerse en cuenta que Fast Tracking siempre implica un riesgo que podría llevar a
mayores costos y algunos reprocesos posteriores. Por ejemplo, en el diseño y
construcción de una aplicación, es posible que el diseño cambie antes de su
culminación, y los cambios finales podrían resultar en el hecho de tener que rehacer
algunas de las actividades de construcción ya en marcha.

Una regla general es que las actividades secuenciales podrían ser aceleradas hasta en
un 33%. En otras palabras, si se utilizaría Fast Tracking, significa que usted puede
iniciar la segunda de las dos actividades secuenciales cuando la primera actividad esté
al 66% de avance. Esto es asumir un nivel de riesgo que normalmente se considera
como aceptable.

CRASHING DEL CRONOGRAMA

Es una herramienta para acelerar el cronograma, que consiste en asignar más recursos
a las tareas. Si un recurso tarda 8 horas en realizar una tarea, ¿cuanto tardarán 2
recursos? Si los proyectos fuesen como las
matemáticas la respuesta sería 4, pero no siempre es así, depende del tipo de tarea
que sea y de los recursos que estemos utilizando.
Hacer “Crashing” del cronograma significa agregar recursos adicionales a las
actividades de la ruta crítica sin necesidad siempre de obtener el máximo nivel de
eficiencia. Por ejemplo, supongamos que una persona estaba trabajando en una
actividad de diez días en la ruta crítica. Si se necesita acortar este plazo de tiempo, se
podría agregar un segundo recurso a esta actividad. De hecho, el recurso no puede
tener todos los conocimientos adecuados, pero igualmente es seguro que se podría
reducir el tiempo total, aunque sea solo dos días menos.

Con la opción anterior estamos haciendo uso de esta técnica de una manera no muy
eficiente (dos recursos y reducir sólo dos días), no obstante piense que para algunos
casos es necesario conseguir desesperadamente bajar o reducir sea como fuese el
tiempo de una actividad.
Los recursos adicionales pueden provenir de dentro del equipo del proyecto, o pueden
ser contratados temporalmente fuera del equipo. Uno de los objetivos del “crashing” es
reducir al mínimo el costo incremental. En la teoría se ven los ejemplos clásicos de
cómo acortar la duración de un cronograma haciendo crashing sobre las actividades
menos costosas del camino crítico. Sin embargo, a cambio de completar el trabajo
antes de lo previsto, el crashing conduce siempre a costos incrementales adicionales al
proyecto. Si el proyecto lo puede aceptar o puede ser trasladado al cliente, el crashing
es una opción muy viable.

A comparación del Fast-Tracking sólo es posible si las actividades a colocar en paralelo

pueden ser solapadas (técnica o lógicamente), en el caso de Crashing es necesario
tener en cuenta la ley de recursos decrecientes o Ley de Brooks donde no siempre
agregar recursos a una tarea atrasada hace que está pueda ser acortada.

Cualquier persona con cierta experiencia en manejo de proyectos sabe que existen una
variedad de factores que pueden mover la fecha límite del mismo. No es raro
encontrarnos que algunas de las actividades son más difíciles de lo que habíamos
previsto, o que es necesario poner recursos más experimentados en alguna tarea.
Muchas veces descubrimos que las tareas fueron mal estimadas. Como Project
Manager, si usted descubre que existe un retraso en el cronograma que puede poner
en riesgo la fecha límite, su primera obligación es tratar de determinar la causa. Si se
empeña en buscar “remedios” para paliar rápidamente el problema sin saber la causa,
la situación probablemente se repetirá. La segunda obligación es tratar de hacer las
correcciones necesarias para que el proyecto vuelva a su curso normal, utilizando las
técnicas más apropiadas, pero tenga en cuenta que hacia el final del proyecto, las
opciones se van reduciendo.

EL EFECTO HALO Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Un poco de historia
El efecto Halo es una desviación cognitiva por la que la percepción de una
característica de una persona está influenciada por la percepción de otras
características de esa persona. Así, una persona ordenada se percibirá también como
válida y eficiente o una persona elegante se percibirá como más educada que una peor
vestida.
Fue E.L. Thorndike quien primero estudió empíricamente este efecto y sus conclusiones
las publicó en 1920. Thorndike pidió a un grupo de mandos del ejército que evaluaran
a sus soldados en diferentes aspectos y se encontró con una relación muy fuerte entre
todas las características positivas y negativas. Los comandantes no parecían evaluar a
sus empleados bien en unos aspectos y mal en otros. Muy al contrario, cada soldado
era evaluado o muy bien o muy mal en el total de los parámetros evaluados.
Posteriormente S. Asch, en los años 50, llevó a cabo experimentos con individuos a los
que acompañaban “cómplices” del director del experimento. En ellos demostró que la
presión social sobre las personas puede inducirlas voluntariamente al error en aspectos
muy obvios y sobre los que el individuo tenía inicialmente una opinión clara y decidida.
Si el “cómplice” aparentaba saber, ser serio o reflexivo,… “el experimentado” se dejaba
llevar por su opinión. Asimismo identificó que lo “atractiva” que sea una persona era
un elemento clave en esta distorsión. De esta manera hombres o mujeres atractivas
serán percibidos como personas de nivel intelectual alto, una buena educación,
tendencia bondadosa,…
Ya a finales de los 60, Harold Kelley desarrolló su teoría de la personalidad implícita
que, en la línea de los experimentos anteriores, indicaba que las primeras
características que percibimos en una persona influyen muy sensiblemente nuestra
interpretación y percepción de las que evaluamos después. En primera instancia nos
generamos unas expectativas –positivas o negativas- sobre esa persona. Así, a las
personas atractivas se las juzga como personas con una personalidad más agradable y
con más habilidades que a aquellas que no son atractivas (pensemos en los malos –
feos – y los buenos –apuestos- de las películas de Disney…)
Por último, Karen Dion, años 70, llegó a un resultado similar. Y lo hizo preparando un
experimento en el que mostraba fotografías a diferentes personas y les pedía que
hicieran un juicio sobre la persona de la foto. Las personas con apariencia atractiva se
les suponían mejores personas, más responsables, más inteligentes,…
Aplicaciones (o distorsiones) en el terreno de lo social Este efecto, en la medida que no
lo hagamos consciente, tiene consecuencias realmente peligrosas o, al menos, injustas
ya que, por ejemplo, la mayoría de los seres humanos da por sentado,
inconscientemente, que la gente rica, vestida con traje y corbata, apuesta,… es más
inteligente, honrada (estoy pensando en los políticos corruptos…) y digna de confianza
que los individuos corrientes.
Si una persona es guapa tenderemos –inconscientemente- a pensar que es más
inteligente o más limpia o más…. Si sabemos que una persona está en tratamiento
psiquiátrico por una depresión, tenderemos a ver indicios de patologías mentales en
cualquier acto o comportamiento, aunque sea el más normal del mundo, que tenga esa
persona.
Según sea la primera impresión así se juzgará a la persona. Pensemos en un niño que
nos sonríe; automáticamente lo consideramos amigable y simpático. Pero si se enfada
pensamos que lo hace a propósito y es un malcriado. ¿Nos suena?

Aplicaciones (o distorsiones) en el terreno de la empresa P. Rosenzwieg, profesor de

gestión internacional y estratégica en el International Institute for Management
Development en Lausanne, Suiza, analizó el efecto halo en la empresa. Concluía que,
en los negocios, el rendimiento general de una empresa, generalmente definida por los
resultados financieros tangibles da forma a nuestra evaluación de otros parámetros de
la empresa menos tangibles. “Por ejemplo, cuando los tiempos eran buenos, Cisco
Systems y ABB fueron admirados por su enfoque al cliente, la eficiencia de la
organización y el carisma de su Presidente, pero cuando las cosas fueron mal y bajó su
rendimiento financiero, fueron criticados exactamente por lo mismo.”

Este mismo autor, señalaba a los CEO, como los principales beneficiarios (o víctimas)
de este halo. “Es irresistible suponer que una empresa altamente rentable debe tener
una persona brillante al timón. El sólido historial de General Electric durante la década
de 1990 creó un halo alrededor de Jack Welch y altos ejecutivos, incluyendo a Bob
Nardelli. Pero como hemos visto recientemente, una vez que dejó la aureola mágica de
GE, Nardelli se reveló como un, digamos, brillante caballero (Shining Knight)”.

Aplicaciones (o distorsiones) en la gestión de proyectos En una empresa, podemos

tener buenos técnicos, magníficos expertos en su área. Llegado el momento, la
empresa, pensando que serán tan buenos en su nuevo cometido como lo son en el
ámbito técnico, se les propone un ascenso sin valorar si las habilidades, capacidades y
formación son las requeridas para el nuevo puesto.
El magnífico y trabajador técnico aceptan un cargo para el que no está capacitado sólo
por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora económica en su
sueldo.
Por esto, la disciplina de la gestión de proyectos, es una en las que con más frecuencia
se cae en el efecto Halo. Se elije al mejor técnico, al más trabajador, al que más sabe
en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa gestionar personas,
lo que significa gestionar conflictos. Y, para hacer esto bien, se requieren habilidades,
conocimientos, herramientas y una experiencia que el nominado puede no poseer.

Si el técnico no posee los conocimientos, las habilidades y capacidades adecuadas,

será un problema para el proyecto ya que tenderá a no delegar; revisará aspectos
técnicos, utilizando el término anglosajón, hará “micro management”, que desmotivará
e importunará al equipo realmente responsable de hacer ese trabajo. El mismo se
acabará frustrando y añorando los tiempos en que era feliz resolviendo los problemas
técnicos que la apasionaban.
Si parece lógico que una persona guapa no tiene porque ser inteligente (ni por ser
guapa tiene que ser tonta), tampoco infiramos que alguien, por ser un magnífico
ingeniero eléctrico, sea un buen gestor de proyectos eléctricos.

Recordando el Principio de Meter. Todo esto nos hace recordar el famoso “Principio de
Peter” de Dr. Laurence J. Peter, editado por primera vez en el año 1969, según el cual
“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.
Y tiene como “Corolario de Peter”, mucho más crudo, que “Con el tiempo, todo puesto
tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus
obligaciones”.
En el libro pone un ejemplo muy gráfico: Un ejemplo es el vendedor que disfruta con
su trabajo y realiza un número elevado de ventas. Por ello, es ascendido a jefe de
ventas, tarea que con el tiempo realiza de forma exitosa, lo que le lleva a un nuevo
ascenso, esta vez como delegado comercial y así progresivamente hasta ser director
comercial. En ese punto, se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones en vez
de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta, así pues deja de ascender y
se mantiene en dicho puesto haciendo de forma incompetente su trabajo.

Que no nos pase esto con nuestros buenos técnicos. Si son buenos técnicos, valoremos
sus aptitudes y habilidades para la gestión, no las supongamos. Y si las tiene, valores
sus conocimientos para la gestión, no los supongamos. Y si no los tienen, formémosles
en los conceptos, técnicas y herramientas en gestión de proyectos.

LA TRIPLE RESTRICCIÓN (DE LOS PROYECTOS)

En un lugar muy lejano, a orillas de un mar muy frío, se levanta una ciudad muy
pequeña, construida alrededor de un puente muy viejo. En esa ciudad hay una calle
estrecha y poco transitada en la que se encuentra un pequeño taller de reparación de
calzado. En ese taller, colgado en una de las paredes, entre betunes, suelas, plantillas
y trozos de cuero, hay un pequeño cartel. Pues bien, en ese pequeño cartel se desvela
un gran misterio: el de cómo entender la esencia de las restricciones de los proyectos.

Pero ¿qué son las restricciones? ¿y qué es la “triple restricción”? ¿Para qué sirve? ¿Qué
sentido tiene ese concepto en la gestión de proyectos actual?.

¿Qué son las restricciones de un proyecto?

Una restricción es cualquier condicionante del proyecto que, además, tenga la
siguiente peculiaridad: cualquier cambio que experimente, provocará cambios en otros
condicionantes del proyecto.

Ya estamos en condiciones de plantear la segunda pregunta:

¿Qué es la “triple restricción” de un proyecto?

En un proyecto hay muchas restricciones, pero de entre todas hay tres que se
consideran especialmente importantes, y que son comunes a todos los proyectos: el
costo, el alcance y el tiempo (plazo). Pues bien, para referirse a estas tres restricciones
y su interacción a lo largo del proyecto se utiliza el término “triple restricción”.

Un proyecto tiene más de tres restricciones. Algunas de estas restricciones

“adicionales” son comunes a todos los proyectos, como la calidad, el riesgo, o los
recursos, pero también hay restricciones que son específicas de los proyectos.

¿Sorprendente? No tanto. Imagine un proyecto de recuperación paisajística de una

mina agotada. ¿Podría ser el “grado de integración medioambiental”, una de las
restricciones del proyecto? Veamos: Si se desea aumentar el grado de integración
medioambiental, sin duda será necesario cambiar el presupuesto del proyecto y
tendremos un cambio al alcance del mismo y el calendario posiblemente tendrá que
cambiar. Probablemente habrá que revisar los planes de calidad y también reevaluar el
riesgo del proyecto, entre otras cosas. Y por otro lado, un potencial recorte del
presupuesto, podría compensarse con un deterioro del nivel de integración
medioambiental, que a su vez supondría un recorte en el alcance, afectaría a la calidad
y crearía nuevos riesgos. En este proyecto, el “grado de integración medioambiental”
sería por tanto una restricción.

¿Otros ejemplos de restricciones peculiares? imagine un proyecto de construcción de

un parque temático infantil. Que todo el parque ofrezca un aspecto “familiar y
acogedor” podría ser una restricción de ese proyecto. Del mismo modo, un proyecto
para elaborar el vestuario de una película ambientada en la España del siglo XVII
tendrá como restricción la “fidelidad a la época”. Igualmente, un proyecto de gestión
del cambio en una organización tendría como restricción el “grado de aceptación de los
miembros de la organización del nuevo statu quo”.

Si queda claro que hay muchas más de tres restricciones en un proyecto es el

momento de formular la tercera pregunta:
¿Para qué sirve entonces el concepto de “triple restricción”?

Efectivamente, podemos considerarlo un concepto “clásico”de la gestión de proyectos,

ya mejorado y superado en la actualidad (de hecho, el PMBOK ya no incluye mención
alguna a la “triple restricción” desde su 4ª edición, donde sólo habla ya de
“restricciones” de un proyecto). Sin embargo, el concepto de “triple restricción” sigue
utilizándose en todo el mundo, porque sirve para una función: ofrece una imagen
mental que nos ayuda a recordar fácilmente que un proyecto está “enmarcado” por
una serie de factores que lo delimitan y establecen su contexto: las restricciones. Estas
restricciones, además, no son sólo tres, sino muchas más. Dependen de cada proyecto
y el director de proyecto debe identificarlas y gestionarlas para velar porque su
proyecto llegue a buen fin.

Por fin, llega el turno para la última pregunta:

¿Es realmente malvada la triple restricción?
En relación a si es malvada o no la triple restricción, hay que reconocer que
determinadas personas lo creen así. De hecho, esas personas piensan que es un
artificio perverso que usan algunos jefes de proyecto para negarse a hacer lo que se
les pide. Si es usted director de proyecto, es importante que sepa identificar a estas
personas, porque tendrá que gestionarlos con cuidado a lo largo del proyecto. Los anti-
triple-rrestrictivos, llamémosles así, suelen desempeñar los perfiles de cliente,
patrocinador, o incluso (por increible que parezca) podrían ser su propio jefe; y suelen
mostrar los siguientes síntomas:

- No saben aceptar un no por respuesta

- Creen que si desean algo con la suficiente fuerza, siempre será posible que alguien lo
haga realidad para ellos
- Piensan que si un objetivo se puede expresar con palabras, entonces puede
alcanzarse.
- No aceptan razonamientos que les contradigan (o si los aceptan, su capacidad de
razonamiento es inversamente proporcional al volumen de voz con que se expresan)

Pues bien, a pesar de lo que opinan estas personas, y de lo que se insinúa en el título
de este artículo, considere seriamente lo siguiente : la triple restricción no es mala.
Sólo es incomprendida. Y la clave para gestionar las espectativas de aquellos que no
aceptan las restricciones en un proyecto es, precisamente, hacer que la comprendan.

Y para que la comprendan, yo recomiendo contar lo que se muestra en el cartel que

ese buen zapatero tiene en su taller, colgado en una de las paredes, entre betunes,
suelas, plantillas y trozos de cuero. En ese cartel puede leerse:

“Hacemos trabajos de tres tipos, buenos, baratos y rápidos:

Si usted lo quiere bueno y barato, no puede ser rápido,
Si usted lo quiere bueno y rápido, no puede ser barato,
Si usted lo quier barato y rápido, no puede ser bueno.”

Y esta es la esencia de la gestión de las restricciones de un proyecto.

LOS PROYECTOS NO TERMINAN MAL… PARTEN MAL.

Tip sobre Calidad: Los proyectos no terminan mal… parten mal.Generalmente los
objetivos establecidos son ambiguos, por ende el alcance del proyecto no es claro. No
se identifican lo riesgos; y si se identifican no se controlan ni se aplican planes de
contingencia cuando éstos se plasman. El equipo del proyecto no participa en
construcción de la estructura detallada de trabajo (EDT / WBS). No se identifican los
interesados (stakeholders) y su grado de compromiso con el proyecto (los más
peligrosos son los indiferentes, ojo con ellos). No se establecen los criterios de
aceptación, sume y siga. ¿Termina mal? . Claro que sí.

CALIDAD EN EL USO DE TU TIEMPO: CÓMO APROVECHARLO AL MÁXIMO

Ya sea por feriados largos o para aquellos tiempos que consideramos muertos,
compartimos algunas recomendaciones para optimizar y aprovechar mejor tu tiempo.

¿Alguna vez te has preguntado si estás haciendo lo correcto con tu tiempo?

Cada día, desde que te levantas hasta que te acuestas, le dedicas tiempo a ciertas
actividades.
Todos en este mundo, contamos con el mismo tiempo. El tiempo, es quizás lo más
equitativamente repartido en la vida.
Todos contamos con los mismos 86.400 segundos de tiempo al día. Lo que nos
diferencia a unos de otros, es lo que hacemos con ese tiempo.
Aprovechar nuestro tiempo puede marcar la diferencia entre ser una persona exitosa,
y ser una persona que vive basada en límites, una persona que nunca llega a ningún
lado.
Hoy quisiera compartir una perspectiva sobre la gestión del tiempo que posiblemente
no habías tenido en cuenta.
Las actividades que normalmente al día te toman algunos minutos, si son tenidas en
cuenta durante un año o más, pueden verse de una manera significativamente
impactante.
En la imagen superior, se muestra una pequeña tabla que muestra cuantos días
laborales (es decir, días de 8 horas) le dedicas a ciertas actividades en el transcurso de
1, 5 y 50 años de tu vida.

Por ejemplo, si en promedio inviertes 30 minutos diarios para revisar el correo

electrónico, gastarás 23 días de 8 horas tan sólo revisando el correo este año. Lo cual,
es equivalente a 4.6 semanas si trabajas 40 horas semanales. Esto significa que
invertirás mucho más que un mes completo de trabajo este año, tan sólo revisando tu
correo electrónico. Y durante 50 años, gastarás más de 4 años y medio de trabajo
continuo, sin hacer nada diferente a revisar el correo electrónico (esto, asumiendo 50
semanas de trabajo por año, cada semana de 40 horas).

Y… ¿qué tan fácil es gastar 30 minutos en el correo electrónico?

Si esto te impacta un poco, entonces es tiempo de que pienses realmente como

quieres invertir tu tiempo. ¿Realmente quieres gastar varios años de tu vida revisando
el correo? ¿Navegando en Facebook? ¿Viendo Televisión?
¿Estás seguro de que quieres dedicar deliberadamente entre 5 y 10 años de tu vida a
dichas actividades?
Contar con una perspectiva de largo plazo, permite ver mejor la manera como
tomamos decisiones diariamente. Gastar 15 minutos de tu día puede no parecer gran
cosa, pero si lo adquieres como un hábito vital, y lo haces diario, desperdiciarás el
equivalente a 2.3 años de tu vida durante los siguientes 50 años.
¿Realmente crees que es una decisión inteligente desperdiciar todo ese tiempo?

Invierte Tu Tiempo
Si tomas en consideración qué tanto tiempo estás invirtiendo en ciertas actividades en
el largo plazo, podrías cuestionarte a cuáles de esas actividades vale la pena dedicarle
tantos años como lo vimos previamente.
Por cada actividad nueva que empieces a realizar, piensa cuál es el resultado en el
largo plazo; por ejemplo en 50 años… o cualquiera que sea el tiempo que consideras
vivir de aquí en adelante. Luego, imagina cómo te sentirías una vez que has realizado
semejante inversión de tiempo cuando han transcurrido todos esos años.
¿Sacrificarías tanto tiempo de tu vida sentado en el sofá viendo televisión? ¿Puedes
imaginarte a ti mismo viendo televisión durante 10 años seguidos? ¿Crees que esa es
una inversión inteligente?
Tomemos por ejemplo, un amigo o familiar tuyo con el cual hablas 30 minutos por
semana. Durante los próximos 10 años, habrás invertido cerca de 33 días (de 8 horas)
en dichas conversaciones. ¿En cuáles de tus relaciones vale la pena realizar una
inversión de tiempo de tal magnitud?

Optimiza Tu Tiempo
Cuando pones en perspectiva, todas aquellas actividades diarias a las que les dedicas
algo de tiempo, quizás veas como una decisión sabia, eliminar las que obviamente no
valgan la pena. Recuerda, es tu tiempo. Al final de tu vida habrás querido haber hecho
algo mejor con el. ¿Porqué no empezar ahora?
¿Cuáles son las fuentes más grandes de desperdicio de tiempo en tu vida? ¿Puedes
adquirir el hábito de empezar a dejar de dedicarles tiempo?
¿Que programas de televisión puedes desechar?
¿Cuáles sitios web puedes dejar de visitar, que no te aporten nada valioso como para
que entregues tanto tiempo de tu vida? ¿Qué relaciones tienen que irse
definitivamente?

Prioriza Lo Valioso
Una vez que obtengas claridad sobre cuáles son las actividades que efectivamente son
un desperdicio de tiempo en tu vida, pregúntate ¿Qué actividades considero que valen
mi tiempo?
Si divides tu vida en bloques de 5 años, ¿qué actividades consideras que valen un
bloque completo?
¿Gastarías 5 años de tu vida en Facebook? ¿Es esa una inversión valiosa? ¿Obtendrás
verdaderos frutos de dicha actividad?
Algunas actividades en las cuales no me veo personalmente invirtiendo 5 años de mi
vida son: revisando el correo electrónico, viendo televisión, viendo o leyendo noticias o
trabajando como empleado.
Algunas actividades con las cuales estaría orgulloso de poder dedicarles un bloque
completo de 5 años de mi tiempo serían: viajar por el mundo, conocerme mejor a mi
mismo y crecer y desarrollarme como una mejor persona, aprender nuevas habilidades
empresariales y de gestión del dinero, ayudar a otras personas… etc.
¿Cuál sería la lista de tus actividades?

Mejora Las Actividades Poco Valiosas

Eventualmente descubrirás que llevas mucho tiempo dedicado en actividades que
realmente no valen la pena. Sin embargo, es posible realizar algunos pequeños ajustes
para convertirlas en actividades valiosas, mejorar las actividades poco valiosas puede
ser una decisión inteligente a largo plazo.

Supongamos que dedicas una gran parte de tu tiempo a los videojuegos. Quizás te
guste mucho jugar, pero no veas esta actividad como valiosa como para dedicarle gran
parte de tu vida, así que decides que algo debe cambiar. Por otro lado, dejar los
juegos no se siente bien en todo caso.

Afortunadamente, no tienes porqué abandonar la experiencia del juego que consideras

valiosa. Puedes mejorarla en algo que siga sintiéndose bien, y que además te
beneficie.

Quizás 10 años de videojuegos en tu vida sea demasiado, pero es posible que al

disminuirlo a un solo año no se vea tan impactante finalmente. Y en vez de jugar
juegos de consola o de computador, ¿Qué tal si migras a juegos estratégicos de mesa?
Imagina todo un año de diversión jugando y retando a tus amigos con interesantes
estrategias. Podrías conocer nuevos juegos cada semana, y experimentar 50 juegos
diferentes por año. Si los juegos te retan mentalmente, y levantan tu espíritu
competitivo, es posible que finalmente esa sí sea una buena inversión, además de que
también sería una inversión de tiempo social.

En términos prácticos, esto podría significar contar con una sesión de 3 horas y media
cada mes durante los siguientes 50 años. Y si deseas dedicar 2 años de tu vida en vez
de uno, podrías simplemente dedicar 2 sesiones mensuales para duplicar el tiempo. Si
realmente te gustan los juegos y te gusta jugarlos con personas que te agradan, esta
sería una buena inversión, y estarías mejorando una actividad poco beneficiosa y de
bajo valor. Es potencialmente una mejor inversión, que la de los videojuegos, inversión
de tiempo en la cual estarías sólo.

Crea Tu Vida
Estás a cargo de tu vida. Si no te gusta lo que haces con tu tiempo, es hora de
cambiar. Las demás personas no definen como quieres invertir tu tiempo, a menos que
les des el poder de manipularte y forzarte a hacerlo de alguna manera.

Empieza por conocer claramente cuáles de tus actividades son un completo desperdicio
de tu tiempo. Luego mejora o reemplaza dichas actividades de poco valor, por
opciones mucho más sabias.

Deja de ver televisión y empieza a leer un poco más sobre crecimiento personal o lo
que sea que te apasione. Deja de invertirle tiempo a las redes sociales, y empieza a
socializar en la vida real. Deja de enriquecer a otros con tu empleo, y crea tus propios
flujos de ingresos o tu propio negocio.

Empieza a hacer lo que amas, lo que te apasiona, aprovecha tu tiempo al máximo.

No dejes que el tiempo te alcance, empieza ahora mismo!.

Acuérdate de vivir!

EL COSTO DE LA CALIDAD (Y LAS HORAS EXTRAS)

La calidad cuesta. Y aquí es donde vas a empezar a pagar. Con horas extras. Uy no.
No parece muy buena idea empezar este post parafraseando la frase de aquella serie
de los 80 que se llamaba "Fama".

Y sin embargo es cierto: la calidad tiene un coste. Pero no hay que dramatizarlo. Como
un compañero de trabajo cuyo nombre mantendremos en el anonimato me decía no
hace mucho: "Pero esto de la calidad, ¿cuántas horas extra me va a costar a la
semana?". Es curioso. Si se tratara de introducir en el proyecto una tecnología
novedosa (aun cuando fuera totalmente irrelevante para el éxito del proyecto), no le
importaría dejarse la piel en ello. Pero si se trata de aportar visiblidad, mejorar el
número de defectos, introducir buenas prácticas, obtener un repositorio de
componentes reutilizables....en ese caso, todo nos cuesta.

Esto me recuerda a cuando éramos niños pequeños: hay que ver cuánto nos costaba
lavarnos los dientes. Y sin embargo, es una tarea que supone realmente un esfuerzo y
tiempo ínfimos, y mucho más comparado con los beneficios que da. Pero claro, cuando
tenemos 4 o 5 años no pensamos en los beneficios. Nos da todo igual.

El motivo de este post ha sido mi lectura reciente de un curso ofrecido por INTECO, en
el que he aprovechado para ver si encontraba algo que o no conociera, o que al menos
hacía tiempo de lo que no me acordaba. Y me he llevado la agradable sorpresa de un
gráfico en el que se analiza el coste del proyecto. Vamos a recordar un poco estos
conceptos:

1. Coste del Proyecto

Los costes del proyecto se dividen en Costes de Ejecución (lo que cuesta hacer las
tareas productivas), y el Coste de la Calidad (básicamente, el resto)

1.1. Coste de Ejecución

Básicamente serían: la preventa, la planificación y el desarrollo.

1.2. Coste de la calidad

Se dividiría en:

Coste de la Conformidad
Coste de la No Conformidad
1.2.1. Coste de la Conformidad

Evaluación: Son las revisiones, pruebas y auditorías que se hacen para ver que todo
está conforme planificado en cuanto a funcionalidad y calidad.
Prevención: Son las tareas adicionales de formación, documentación, toma y análisis
de datos, etc., que permiten ayudar a que todo esté conforme en cuanto a
funcionalidad y calidad.

1.2.2. Coste de la No Conformidad

Internos: es el coste de volver a escribir requisitos, rehacer el diseño funcional y

técnico, reescribir el código, etc.
Externos: soporte técnico, gestión de quejas e incidencias, pérdidas de proyectos,
reclamaciones, etc. El coste de la calidad suele presentarse de forma gráfica de la
siguiente forma (ver imagen superior):

En esta gráfica se muestran los costes totales de la calidad como la suma de los costos
de los fallos (lo que hemos llamado "Coste de la No Conformidad"), y los costes de
prevención y evaluación (lo que hemos llamado "Coste de la Conformidad"). Vemos
que existe un nivel óptimo en el que conseguimos mantener una cuota de fallos
razonablemente baja, con un coste total mínimo.

LA DIFERENCIA ENTRE UN PROCESO Y UN PROYECTO

Explicar la diferencia entre un proyecto y un proceso operativo de una empresa o
institución y como en muchas ocasiones creemos que desarrollamos proyectos, pero en
realidad estamos ejecutando solamente un proceso.

En muchas organizaciones la única manera de conseguir recursos o presupuesto

adicionales es a través de proyectos. Con los años este dinero es utilizado en trabajos
normales rutinarios, pero año con año, se sigue pidiendo ese presupuesto manejando
el trabajo como proyecto cuando ya no lo es mas.

Por otro lado, hay muchos gerentes de proyecto que ven todo como proyecto:
implementar un nuevo sistema de administración de proyectos, es un proyecto;
desarrollar un nuevo producto, es un proyecto. Pero hay trabajos que están
consumiendo recursos que se deben de dedicar a proyectos reales que se utilizan en el
otro tipo de trabajo: procesos de negocio. Es importante saber distinguir cuál es cuál.

Las organizaciones realizan dos tipos de trabajo, o dicho de otra manera hay dos
maneras en que el trabajo puede llevarse a cabo: mediante procesos de trabajo o
mediante proyectos.

Todo lo nuevo o lo mejorado que ocurre es un proyecto. Todas las operaciones

rutinarias requieren de procesos de trabajo.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que produce un producto, un entregable o un

servicio (en la amplia definición de los mismos) únicos.

Debido a que un proyecto es temporal, se debe para realizarlo, conjuntar a un equipo

que construye y ejecuta un plan. Al acabar, el equipo se desintegra y regresa a sus
miembros a sus lugares de origen. Si el equipo sigue trabajando y el proyecto parece
empezar de temporada en temporada, mes con mes o año con año, probablemente la
primera vez fue un proyecto que el propio equipo operacionalizó y al cual se le
delegaron las responsabilidades de repetirlo de manera recurrente y repetitiva pero
ahora están trabajando en un proceso.

Un proceso es un esfuerzo que se puede considerar como permanente en el sentido de

que produce un entregable o un producto repetitivo (aunque puede tener pequeños
cambios, y la manera de manejar dichos cambios debería de ser un proceso o parte del
mismo). Cada vez que se realiza el proceso, se obtiene mas o menos el mismo
producto o output.. Como el proceso es permanente, hay personas asignadas a
realizarlo que hacen básicamente el mismo conjunto de tareas y trabajos cada vez que
el proceso se lleva a cabo.

Ambos son un conjunto interrelacionado de actividades que van transformando

insumos en productos o entregables (agregándoles valor). Los proyectos, en ese
conjunto de actividades interrelacionadas y dependientes entre ellas, contienen
actividades distintas, diferentes, únicas, que probablemente nunca se hayan realizado
antes en la organización y que no se asemejan a lo que antes se ha hecho. Los
procesos u operaciones son un conjunto de actividades, también interrelacionadas y
dependientes que ya se han hecho de manera similar por lo menos una vez antes en la
organización.

Ambos, los procesos y los proyectos requieren de administrarse, pero solo sabiendo la
diferencia entre ellos podremos elegir las técnicas y herramientas administrativas
necesarias para llevarlos a cabo.
Los proyectos requieren de administración de proyectos, pero los procesos requieren
de administración de procesos.

Utilizar administración de proyectos para administrar la operación de toda una

organización es altamente ineficiente. Supongan que cada vez que una empresa de
entregas que va a transportar un paquete, reuniera a un equipo de proyecto para
realizar un plan y ejecutar y monitorear las actividades del envío. No es dable, , ¿por
qué? , porque ya se saben los requerimientos del cliente y se saben las tareas que se
necesitan realizar para hacerlo, aunque el destino sea distinto cada vez, el peso del
paquete, etc.. Se tienen un costo y un calendario para el proceso y es parte del
presupuesto anual (de operaciones) y del ejercicio de planeación anual (que también
es un proceso, no se empieza de cero y aunque el plan sea distinto, la manera de
hacer el plan es también un proceso). Se tienen personas que realizan los trabajos de
ese proceso. No se necesita administración de proyectos.

En algunos casos, como el citado en la parte superior, la diferencia puede ser obvia. La
confusión surge cuando hay procesos que realizan los mismos outputs o productos o
entregables en versiones que “se hacen a la medida”. Aunque el proceso utiliza la
misma serie de conjunto de trabajos y pasos cada vez, con las mismas personas, el
producto o entregable puede variar. Una revista es un ejemplo de un macro proceso
que se hace a la medida. Cada edición de la revista tiene generalmente el mismo
formato, pero diferente contenido, que puede hacer pensar y confundir que producir
una revista es un proyecto. Pero no lo es, es un proceso. La revista es un esfuerzo no
temporal, es decir es permanente, recurrente repetitivo por lo que debe de ser
predecible y confiable cada vez que se realice. Reproduce un output o entregable
repetititivo (la revista) cada vez que el proceso se lleva a cabo (una vez al mes). Hay
trabajos asignados definidos para las personas que trabajan en la editorial y en el
proceso de producción. Es un proceso de negocio costumizado o hecho a la medida y
se debe de administrar con las técnicas de administración de procesos, mejora
continua, ISO, etc. , con las métricas definidas, un presupuesto de proceso definido,
con descripción de trabajos definidos, diagramas de flujos, políticas de proceso
definidas, etc., etc..

Para administrar una organización como si todo fuera un proyecto es un error garrafal,
aún en empresas proyectizadas, ya que estas también contienen operaciones.

Mientras más proyectos y procesos se puedan hacer repetitivos, recurrentes y

predecibles, mejor. Mientras menos riesgo y más eficiencia mejor. A estos se le aplica
la administración de procesos.

Sin embargo, no todos los procesos pueden convertirse en procesos de trabajo, el

desarrollo de nuevos productos o desarrollo de software son proyectos.

Una empresa de capacitación, aunque el cliente sea nuevo, pida un curso especial,
etc., tiene que llevar a cabo las mismas tareas: contactar al cliente, pedir
requerimientos, negociar, firmar contrato, diseñar el curso, reproducir el material, etc.,
actividades que son parte de un proceso incluso certificable en ISO, con controles y
métricas definidas.

Cuando se tiene un martillo todo parece clavo, pero no solo hay que aprender a usar el
martillo bien sino hay que tener cuidado en no hacer que todo parezca un clavo, los
tornillos y tuercas se tratan con herramientas diferentes.
EL PENSAMIENTO DIVERGENTE O LATERAL COMO BASE DE LA CREATIVIDAD
COMO RECURSOS

Cerebro
La apuesta necesaria por el cambio es una etapa obligada si no queremos perder el
tren de la innovación, aunque lo más sencillo sea aferrarnos a lo ya conocido, pues nos
resulta más cómodo. Sin embargo, estos procesos de transformación hay que
enfocarlos como una oportunidad para hacer las cosas de una forma distinta, con
iniciativa y creatividad.

Uno de los graves errores de las start-ups es la falta de flexibilidad, no sabiendo

adaptarse a tiempo.
Esta mentalidad de cambio supone actuar como verdaderos Big Thinkers, es decir,
tener claros nuestros objetivos a la vez que contamos con un plan B por si las
circunstancias cambiaran.
Creatividad, la herramienta que nos permite adaptarnos
El pensamiento creativo es conocido también como pensamiento lateral, aquel que nos
permite divergir, mirar desde otra perspectiva la situación que afrontamos y así
encontrar nuevas soluciones en la que no habíamos reparado antes.

Esta forma de buscar nuevas vías y respuestas difiere de lo que se conoce como
pensamiento convergente. En este caso, se trata de dar con la respuesta considerada
como “correcta” a través de preguntas bastante estandarizadas, en las que no se
requiere de manera significativa el uso de nuestra imaginación y creatividad.

Por lo tanto, para la consideración de nuevos desafíos e interrogantes, no supuestos

anteriormente, se hace necesario utilizar el pensamiento lateral.
¿Cómo afecta la creatividad al desarrollo de este pensamiento divergente, y por tanto,
a nuestra habilidad para solucionar desafíos y problemas? Por una parte, este
pensamiento lateral se relaciona con el pensamiento asociativo e intuitivo, en el que
necesitamos ser flexibles, al menos a nivel mental.
Para ello, debemos ser capaces de desarrollar un abanico de posibles respuestas a un
problema, ya que no habrá una solución única y novedosa, sino más bien diferentes
grados de hipotéticas respuestas que se adaptarán mejor o peor a nuestros desafíos.

Nuevos problemas, nuevas soluciones

Una búsqueda planteada por Werner Reinatz, colaborador habitual del Harvard
Business Review, estima que entre los artículos publicados en Thomson Reuters Web of
Knowledge, existe un menor porcentaje de aquellos que relacionan “creatividad” con
“marketing” de los que unen “análisis” y “marketing”.

¿Quiere decir esto que los desafíos que nos propone el mercado, es decir, el conjunto
de nuestros clientes presentes y futuros más sus circunstancias, han de ser
solucionados mediante pensamiento convergente? Craso error: la creatividad ha de
formar parte de los equipos de las diferentes compañías, para ser flexibles y tener una
mayor adaptación a mercados cada vez más innovadores, especializados y
competitivos.

Como decía Edward de Bono, “la creatividad exige que rompamos con los cánones
establecidos, de forma que podamos mirar alternativas de diferentes modos”.
Bob Sutton, de la Universidad de Stanford, apunta en este sentido que “a veces
gestionar implica no gestionar nada”. En otras palabras, cuando estamos al frente de
una empresa, en gran parte de las ocasiones tendemos a analizar los problemas de
manera crítica y racional, evitando dejar fluir la creatividad para encontrar respuestas.
La creatividad, continúa Sutton, implica no sólo llegar a ideas innovadoras, sino
también saberlas vender y comunicarlas de forma adecuada.

Para que fructifique la creatividad, es necesario también contar con unas condiciones
de trabajo prósperas para ello. Quizás el ejemplo más claro sea el de Google, en el que
los trabajadores cuentan con salas comunes y espacios de ocio, además de otras
ventajas en cuanto a vacaciones y disfrute de viajes, que proporcionan un ambiente
laboral realmente ameno. Esto no implica que se trabaje menos, todo lo contrario, sino
que se hace mejor, de manera más productiva.

Una idea similar a la de Steve Johnson, que plantea que las buenas ideas (que al fin y
al cabo son el abanico de posibilidades a escoger ante un desafío o problema) no
llegan tras el famoso “¡Eureka!”. Más bien estas soluciones vienen de un “ambiente
líquido”, en el que las distintas ideas “flotan”, cada una con background y condiciones
específicas. Esto nos ayuda a ser realistas y no entender la solución de problemas
como un proceso lineal, en el que “algo de repente hizo clic en nuestra mente como la
solución perfecta”.

Aceptar que puede (y debe) haber varias posibilidades y rumbos que tomar ante un
desafío es la base para mejorar nuestra capacidad de adaptación, tanto desde un
punto de vista personal como profesional. La creatividad puede ayudarnos, sin lugar a
dudas, en estos desafíos, y hacer que en cada uno de nosotros crezca un “mini Silicon
Valley” de ideas.

http://calidad.pucp.edu.pe/wiki-calidad?tag=lean#sthash.ru1LO66q.dpbs