Estrategias competitivas genéricas

Primer elección estratégica

Bajo costo Diferenciación Mejor costo

Bajo costo Diferenciación

nicho nicho
Opciones
O i estratégicas
t té i complementarias
l t i
Segunda elección estratégica

Alianzas estratégicas Fusiones o adquisiciones

Integración vertical Outsourcing

Iniciar movimientos ofensivos Iniciar movimientos defensivos

Estrategias en el nivel de las áreas funcionales para apoyar estas

iniciativas

Timing de las decisiones estratégicas

First mover Fast second Late mover

Fuentes de Ventaja Competitiva

VENTAJAS POR
COSTOS

VENTAJA
COMPETITIVA

VENTAJAS POR
DIFERENCIACIÓN

1
Características de ambas estrategias

Estrategia genérica Elementos clave Requerimientos organizacionales

y recursos
•Escala •Acceso a capital
•Diseño de procesos •Ingeniería de procesos
LIDERAZGO EN •Control de gastos y R&D •Frecuentes reportes
COSTOS •Selección de cuentas •Especialización de tareas
•Incentivos por cumplimiento de
objetivos cuantitativos
Énfasis en: •Marketing
Marketing
•Marca •Ingeniería de producto
•Diseño •Control de calidad
DIFERENCIACIÓN •Publicidad •R&D
•Servicio •Creatividad
•Calidad •Medición de calidad e incentivos

COSTOS DIFERENCIACION

DIFERENCIACION
COSTOS - NICHO
NICHO

2
 COSTOS DIFERENCIACION

MEJOR COSTO

DIFERENCIACION
COSTOS - NICHO
NICHO

Liderazgo en costos

3
 Generadores de ventaja por costos

• Indivisibilidades
ECONOMÍAS DE ESCALA • Especialización y división del trabajo

• Aumento de destrezas
ECONOMÍAS DE APRENDIZAJE • Rutinas organizacionales mejoradas

• Innovación de procesos
TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN • Reingeniería de procesos

• Estandarización de diseños y partes

DISEÑO DE PRODUCTOS • Diseño apropiado para producción

• Ventajas de localización
• Propiedad de insumos a bajo costo
COSTOS DE PRODUCC.
• No sindicalización
• Poder de negociación

UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD INSTALADA • Ratio de costos fijos a variables

• Velocidad de ajuste de capacidad

• Eficiencia gerencial, motivación y

EFICIENCIA RESIDUAL cultura

La curva de la Experiencia

La “Ley de la Experiencia”
1992 El valor unitario de producción de un
determinado producto declina un porcentaje
constante (típicamente un 20-30%) cada vez
1994 que se duplica la cantidad producida
Costo por acumulada.
unidad
producida 1996
(en $
reales) 1998
2000
2002 2004

Producción acumulada

4
 La importancia de tener Market Share

Si todas las firmas en una industria tienen la misma curva de

experiencia, entonces:
Cambio en costos relativos en el tiempo = f (market share relativo)
Esto implica que el market share está relacionado con la
rentabilidad 10
ROS ((%)
5-2 0

0-10 10-20 20-30 30-40 over 40

Market Share (%)
PERO: - Relación no significa causalidad
- Los costos de adquisición de market share pueden llegar a neutralizar
las ventajas en costos

Economías de escala en el negocio de las bebidas

gaseosas

A pesar de sus masivos gastos en publicidad, los líderes del mercado, Coca Cola y
Pepsi, sus marcas principales incurren en menores costos de publicidad por
unidad vendida que sus competidores más pequeños
pequeños.
0.20
ublicidad ($ por cajón)

Schweppes
0.15

SF Dr. Pepper
Tab
Diet 7-Up Diet Pepsi
0.10

Diet Rite
Fresca
Seven Up
Gastos en pu
0.05

Sprite Dr. Pepper

Pepsi
Coke
0.02

10 20 50 100 200 500 1,000

Volumen de ventas anuales (millones de cajones)

5
 Ventaja de costos en el transporte de
pasajeros en vuelos de corta distancia

C t por A
Costos Asiento
i t didisponible/milla
ibl / ill
Southwest Airlines United Airlines
(centavos) (centavos)
Sueldos y beneficios 2.4 3.5
Combustible 1.1 1.1
Aeronaves 0.7 0.8
Mantenimiento 0.6 0.3
Comisiones s/ventas 0.5 1.0
Publicidad 0.2 0.2
Alimentos y bebidas 0.0 0.5
Otros 1.7 3.1
Total 7.2 10.5

Estrategias de Proveedor de Bajo Costo

Claves para el éxito
„ Hacer que “alcanzar significativos menores costos que
los rivales” sea tema de la estrategia de la firma

„ Incluir en la oferta de productos, prestaciones y servicios

que los compradores consideren esenciales

„ Encontrar enfoques para alcanzar una ventaja en costos

que los
l rivales
i l encuentren
t muy difícil
difí il de
d copiar
i o igualar
i l

Liderazgo en costos significa bajos costos en

general, no sólamente bajos costos de
manufactura o de producción!

6
 Características de un proveedor
de bajos costos
„ Cultura de bajos costos

„ Participación de empleados en iniciativas para bajar

costos
„ Esfuerzos permanentes para compararse con otras
organizaciones (benchmarking)
„ Revisión pormenorizada de cada pedido de fondos

„ Programas promoviendo una mejora continua de

costos
Los productores de bajos costos que resultan
exitosos, se esfuerzan por ser frugales pero invierten
en mejoras destinadas a bajar costos

Trasladando una ventaja por bajos costos

en mayores ganancias: dos opciones
Opción 1: Usar la ventaja por menores costos para
competir en precios y atraer compradores sensibles
a esta variable en cantidades suficientes como para
generar utilidades.

Opción 2: Mantener el precio actual, contentarse con

el market share actual, y usar la ventaja de bajo costo
para obtener márgenes altos en cada unidad
vendida, incrementando la utilidad general

7
Nucor Corporation
Estrategia de proveedor de bajo costo
Eliminar de la cadena de valor algunos procesos de producción generalmente
utilizados por las acerías integradas tradicionales; cortar inversiones en plantas y
equipos

Esforzarse por obtener mejoras contínuas en la eficiencia de sus plantas e invertir en

forma permanente en equipamiento de última generación para reducir costos

Cuidadosa selección de la localización de las plantas para reducir los costos de flete
hacia y desde las mismas y para tomar ventaja de bajas tarifas eléctricas.

Contratar fuerza laboral no sindicalizada que acepte trabajar bajo sistemas de

compensación por incentivos (por equipos)

Enfatizar permanentemente la calidad del producto final y mantener rigurosos

sistemas de calidad.

Minimizar los gastos generales y administrativos manteniendo un staff reducido en

las oficinas centrales y permitiendo sólo 4 niveles de management.

Controlando los impulsores de costos

„ Capturar economías de escala y evitar des-economías de escala
„ Capturar los efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia
„ Controlar el porcentaje de utilización de capacidad
„ Esforzarse para impulsar las ventas y distribuir los gastos en R&D y
publicidad sobre una base más amplia
„ Mejorar la eficiencia de la cadena de aprovisionamiento
„ Sustituir materiales de alto costo por bajo costo
„ Usar sistemas online y software sofisticado para alcanzar eficiencias
operacionales
„ Adoptar métodos operativos que ahorren mano de obra
„ Usar el poder de negociación para ganar concesiones de los
proveedores
„ Comparar integración vertical vs. outsourcing

8
Enfoque de Wal-Mart para gestionar su
cadena de valor
Implementar un sistema online de intercambio de información con
sus proveedores
Búsqueda
Bú d global
l b l de
d proveedores
d para ciertos
i artículos
í l y centralizar
li
la mayoría de las gestiones de compra
Invertir en equipos de última generación para la automatización de
procesos y de sus centros de distribución
Esmerarse para optimizar el mix de productos adecuado y alcanzar
alta rotación
Instalar sistemas de seguridad y procedimientos en los puntos de
venta para minimizar pérdidas

Negociar tasas de leasing preferenciales para sus puntos de venta

Gestionar y compensar a su fuerza laboral de manera de generar

bajos costos laborales

Claves de éxito para alcanzar el liderazgo

en costos
„ Identificar los impulsores de costos

„ Usar el conocimiento que se tenga de tales impulsores para gestionar

los costos de cada actividad a través del tiempo
„ Encontrar maneras de restructurar la cadena de valor para eliminar
etapas innecesarias o no esenciales o de bajo valor agregado.
„ Trabajar diligentemente para crear una cultura corporativa de bajos
costos.
ƒ Fomentar la participación de los empleados en esfuerzos por bajar
costos y privilegios limitados para los ejecutivos
ƒ Procurar tener una muy pequeña dotación de personal a nivel
corporativo
„ Realizar inversiones en recursos y competencias que prometan una
posterior baja de costos

9
 ¿Cuándo funciona mejor?
„ Fuerte competencia por precios
„ Productos estandarizados o disponibles a través
de un gran número de proveedores
„ Hay pocas chances de diferenciar la propuesta
de valor
„ Bajos costos de sustitución
„ Gran base de compradores con alto poder de
negociación
„ Nuevos entrantes utilizan bajos precios para
penetrar y generar su base de clientes

Riesgos
„ Ser demasiado agresivo con los cortes

„ Métodos fácilmente imitables por rivales

„ Obsesionarse con bajar costos e ignorar

ƒ El interés de los compradores en prestaciones

adicionales
ƒ Declinación de la sensibilidad al precio de los
compradores
ƒ Cambios en la forma en que los productos son
utilizados
„ Avances tecnológicos que abran la posibilidad para
reducciones de costos por parte de los rivales

10
 Ventaja por diferenciación

La naturaleza de la Diferenciación

DEFINICIÓN: “Entregar algo único que es valioso para un

comprador,
p , más allá de la simple
p oferta de un menor precio.”
p ((M. Porter))
LA CLAVE ES CREAR VALOR PARA EL CLIENTE

DIFERENCIACIÓN TANGIBLE
Características de producto observables:
• tamaño, color, materiales, etc.
• performance
• packaging
• servicios complementarios
DIFERENCIACION
INTANGIBLE
Son características subjetivas e
inobservables que atraen al
cliente ya sea por cuestiones de
imagen, estatus, identidad o
deseo de exclusividad

RESPUESTA TOTAL DEL CLIENTE

La diferenciación no es sólo respecto del producto, sino que
también abarca la relación entre el proveedor y el cliente.

11
 Estrategias de diferenciación
Objetivo
„ Incorporar prestaciones diferentes que hagan
que los compradores prefieran nuestro producto
sobre las marcas de los rivales
Claves para el éxito
„ Encontrar formas de diferenciarse para crear valor
para los compradores, que no sean fácilmente
igualadas o copiadas por los rivales
„ No gastar más en obtener una diferenciación de lo
que puede cargarse como precio premium

Beneficios de una diferenciación

exitosa
Un producto con atributos únicos y
atractivos permite a la firma

Î Obtener un precio premium y/o

Î Incrementar las unidades vendidas y/o

Î Generar lealtad hacia la marca

= Ventaja Competitiva

12
 Tipos de diferenciación
„ Sabor único – Dr. Pepper
„ Amplia selección y one-stop shopping – Home Depot
„ Servicio superior -- FedEx,
FedEx Ritz-Carlton
Ritz Carlton
„ Diseño de ingeniería y performance – Mercedes, BMW
„ Prestigio – Rolex
„ Confiabilidad de producto – Johnson & Johnson
„ Calidad de manufactura – Michelin, Toyota
„ Liderazgo tecnológico – 3M Corporation
„ Imagen – Ralph Lauren, Starbucks, Chanel

Sosteniendo la diferenciación:
Claves para la ventaja competitiva
„ Enfoques mas atractivos para diferenciarse:
ƒ Aquellos
q que sean más difíciles de igualar
q g o imitar
ƒ Aquellos que los compradores encuentren más
atractivos
„ Mejores opciones para ganar una ventaja competitiva
duradera y rentable
ƒ Innovación de producto
p
ƒ Superioridad tecnológica
ƒ Calidad y confiabilidad de producto
ƒ Amplio servicio al cliente
ƒ Competencias competitivas únicas

13
Cómo alcanzar una ventaja basada en la
diferenciación
Enfoque 1
Incorporar prestaciones/atributos a los productos
que bajen los costos de uso del producto
Enfoque 2
Incorporar prestaciones/atributos que eleven la
performance que el comprador puede obtener
Enfoque
q 3
Incorporar prestaciones/atributos que mejoren la
satisfacción del comprador en cuestiones intangibles
Enfoque 4
Competir sobre la base de competencias superiores

Importancia del valor percibido

„ Los compradores generalmente no pagan por un

valor que no perciben

„ El sobreprecio de una estrategia de diferenciación

refleja:

ƒ Valor realmente entregado

ƒ Valor percibido

14
Cuándo funciona mejor

„ Hay muchas maneras de diferenciar un producto

„ Los compradores tienen necesidades y usos

diversos

„ Pocos rivales siguen una estrategia de diferenciación

„ El cambio tecnológico y la innovación de productos

se producen a un ritmo veloz

Inconvenientes
„ Las prestaciones atractivas pueden llegar a ser
fácilmente copiadas por los rivales
„ Los compradores ven poco valor en los atributos
ofrecidos
„ El costo de diferenciación es más alto que la prima
de precio que se puede obtener
„ Diferenciación en exceso al punto de superar las
necesidades de los compradores
„ Cobrar un precio premium que los compradores
perciben como muy alto
„ No ser capaz de conseguir suficiente distancia entre
la calidad, servicio o performance respecto de los
rivales

15
Estrategia de proveedor de mejor costo
„ Combinar un énfasis estratégico en bajos costos
con un énfasis estratégico en diferenciación
ƒ Producir un p
producto de calidad a un bajo
j costo
ƒ Darle a los clientes más valor por su dinero
Objetivos
„ Entregar un valor superior igualando o superando las
expectativas de los clientes, ya sea en cuanto a los
atributos de los productos o sus expectativas de
precio
i
„ Ser el proveedor de bajo costo de un producto con
atributos excelentes, y usar las ventajas de costo
para ofrecerlo a mejor precio que otras marcas
comparables

Fortaleza competitiva de una estrategia

de mejor costo
„ Su ventaja competitiva esta basada en su capacidad para
incluir atributos de alto nivel a un menor costo que
productos comparables de los rivales
„ Para alcanzar ventaja competitiva, una compañía debe
ser capaz de
ƒ Incorporar prestaciones atractivas a un menor costo que
los rivales
ƒ Fabricar con una calidad buena o excelente a un menor
costo que los rivales
ƒ Desarrollar un producto que entregue un buena o
excelente performance a un menor costo que los rivales
ƒ Proporcionar un servicio atractivo a los clientes a un
menor costo que sus rivales

16
 ¿Cuándo funciona mejor?

„ Cuando la diversidad de compradores hace

que la diferenciación sea una necesidad

„ Cuando muchos compradores son, a su vez,

sensibles al precio y al valor

Riesgos de la estrategia de
proveedor de mejor costo

„ Un proveedor de mejor costo puede quedar

atrapado en el medio de firmas operando
con estrategias de bajo costo y de
diferenciación

17
 Estrategias competitivas genéricas
Primer elección estratégica

Bajo costo Diferenciación Mejor costo

Bajo costo Diferenciación

nicho nicho
Opciones
O i estratégicas
t té i complementarias
l t i
Segunda elección estratégica

Alianzas estratégicas Fusiones o adquisiciones

Integración vertical Outsourcing

Iniciar movimientos ofensivos Iniciar movimientos defensivos

Estrategias en el nivel de las áreas funcionales para apoyar estas

iniciativas

Timing de las decisiones estratégicas

First mover Fast second Late mover

Estrategias de fusión y adquisición

„ Fusión – Combinación entre iguales, creando una

nueva entidad q
que, usualmente, toma otro nombre
„ Adquisición – Una firma, el adquirente, compra y
absorbe las operaciones de otra, la adquirida
„ Estrategia de fusión-adquisición
ƒ Muy usada (¿abusada?)
ƒ Especialmente recomendable para situaciones donde
las alianzas no le proporcionan a la firma
competencias o recursos necesarios
ƒ La propiedad permite una integración mucho mejor en
ciertos aspectos (por ejemplo, operativos) o mejor
control o autonomía

18
 Objetivos de las fusiones y
adquisiciones
„ Crear una operación más eficiente en costos
„ Expandir
E di la
l cobertura
b t geográfica
áfi ded lla fifirma
„ Extender los negocios de la firma hacia nuevas
categorías de productos o mercados
„ Ganar acceso a nuevas tecnologías
o competencias de valor estratégico
„ Inventar
I t una nueva industria
i d t i y liderar
lid l
la
convergencia de industrias cuyos bordes son
borrosos debido a cambios tecnológicos o a
oportunidades de mercado

Riesgos y cosas que

pueden salir mal
„ La combinación de operaciones puede resultar en
ƒ Resistencia por parte de los empleados (tanto de la
empresa adquirente como de la adquirida)
ƒ Conflictos difíciles de resolver en estilos de gestión y
culturas corporativas
ƒ Serios problemas de integración
ƒ Mayores dificultades que las esperadas en
− Alcanzar los ahorros esperados
− Compartir experiencias
− Alcanzar mejoras en competencias estratégicas

19
Razones para realizarla
„ Muchas operaciones de fusión o adquisición nunca
llegan a entregar el valor imaginado
„ De hecho,
hecho muchas fracasan irremediablemente
destruyendo valor para sus accionistas
„ Estos fracasos no tienen nada que ver con cuestiones
legales o contables no detectadas durante la etapa de
las “debidas diligencias”
„ Las razones suelen ser mucho más profundas y se
encuentran
t en las
l diferencias
dif i que suele
l hhaber
b entre
t llos
valores, cultura y estilos de conducción de ambas
organizaciones

Las chances no están a favor

„ 70% de todas las operaciones de adquisición o fusión

fallan en entregar los beneficios originalmente
imaginados.
„ En un estudio llevado a cabo por KPMG en 2008, sobre
una muestra de M&As realizadas durante los últimos 10
años, se encontró que en el 39% de los casos se
destruyó valor, en el 34% el resultado fue neutral, y en
tan sólo el 27% de los casos se mejoró la situación
existente antes de la operación

20
 Principales problemas detectados
„ Pérdida de talentos, productividad y posición competitiva
„ Errores en la identificación de personal clave y del
verdadero valor que aportan a la empresa adquirida
„ Costos ocultos por la combinación de ambas
organizaciones (caída de moral, lealtad, compromiso y
confianza)
„ Pérdida de identidad de empleados valiosos en el
contexto de la nueva organización
„ Pérdida de clientes y mercados como consecuencia de
una disminución en la calidad de los servicios ofrecidos,
originada en desacoples, inconsistencias operacionales
y falta de compromiso

Santander compra Abbey

National

Emilio Botín y Lugman Arnold durante el anuncio

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