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PropostadecriaodeumSistemadeAvaliaodeDesempenhoporcompetncias visandoamaximizaodaqualidadedeservios:umestudodecasonoCentro OftalmolgicodeDiagnoseeTeraputica

DanteMarcianoGirardi,Msc. KellyCristinaBenetti,Adm. MarcosBaptistaLopezDalmau,Dr.

RESUMO A sistemtica de avaliao de desempenho por competncias de grande utilidade para as empresas que aplicam ou pretendem aplicar a gesto por competncias. Este o caso do Centro Oftalmolgico de Diagnose e Teraputica, que tem focado esforos no desenvolvimento de seus colaboradores e v neste trabalho uma possibilidade de sistematizar e clarear a progresso das pessoas nos cargos, bem como uma base para o incremento na qualidadedosserviosprestados.OCODTumaempresadeserviosnareadasade,onde para manter os padres altos de qualidade exigidos pelo mercado, necessrio ter no seu quadro funcional pessoas altamente qualificadas e trabalhando por um objetivocomum.Com base neste contexto foi definida o seguinte problema de pesquisa: quais parmetros de competncia o CODT dever contemplar visando criar um sistema de avaliao de desempenhoparagerenciarmelhoraqualidadedaprestaodeserviosdeseusfuncionrios? Quanto metodologia aplicada o estudo caracterizouse quanto aos fins como: qualitativa, descritiva e aplicada. Em relao classificao quanto aos meios propese: documental, bibliogrfica e estudo de caso. A anlise de dados foi feita atravs do estabelecimento de relaesentreaanlisedocumental,asinformaesobtidasnasentrevistaseaobservaoda pesquisadora,correlacionandoestasrelaescomateoria.Pdeseperceberqueaatualgesto v os recursos humanos como pea chave da manuteno da qualidade, e deve estar diretamente vinculada estratgia empresarial. Constatouse que uma ferramenta que pode serutilizadaparafinsdeencarreiramentoepromoo,bemcomoparaacriaodeumPlano de Desenvolvimento de Pessoas e o mapeamento das competncias realizado pode ser utilizadoparaaaplicaodeoutrasferramentasdaGestoporCompetncias.Concluiseque o Medidor de Competncias, construdo atravs do Inventrio Comportamental para

Mapeamento de Competncias pode ser utilizado para todos os colaboradores da empresa, considerandose o Nvel de Competncia da Funo. Por fim, observase que com o detalhamento das metodologias de avaliao e da aplicao, temse subsdios para que esta ferramentasejaimplantadaintegralmentenoCODT. Palavraschave:Avaliaodedesempenho.Gestoporcompetncias.Gestodaqualidade. Qualidadeemservios. ABSTRACT Theperformanceevaluationbycompetencessystemisveryusefulforenterprisesthatapplyor intent to apply a management by competences. This is the case of the Centro Oftalmolgico deDiagnoseeTeraputica,thathasthefocusonthedevelopmentoftheiremployeesandthat sees this study as a possibility of systematize and increase the quality of its services. The CODT is a service enterprise in the health area, that to keep the high pattern of quality required by the market, it must have employees highly qualified and working for the same objective.Inthiscontextwasdefinedthefollowingresearchproblem:whataretheindicators of competence the CODT should approach in order to create a system of performance evaluation to manage better the quality of its employees services? About the applied methodology, the study was characterized about to the ends as a research: qualitative, descriptive and applied theoretician. In relation to the classification about the ways it was considered: documentary, bibliographical research and study of case. The data analysis was made through the established relations among the documentary analysis, the information got in the interviews and the participant observation, relating all this with the theory. Itcouldbe noticed that the actual administration sees the human resources as a key for themaintenance of the quality, and it must be directly related to the organizational strategy. It is known that thissystemcanbeusedforpromotionandencareerment,aswellasforacreationofapeople developmentplanandthechartingofthecompetencesdonecanbeusedfortheapplicationof anothercompetencesmanagementtools.ItcanbeconcludedthattheCompetenceMeasuring, built through the Behavior Inventary of Competences charting can be used for all the employees, considering the Function Competence Level. Therefore, it can be observed that with the detailing of the evaluation and application methodology, it has a base to introduce integrallythistoolatCODT.

Keywords:Performanceevaluation.Competencemanagement.Qualitymanagement.Quality inservices.

1INTRODUO

Diante da imprevisibilidade e competitividade do ambiente no qual as organizaes esto inseridas, o principal diferencial a ser conquistado a gesto eficaz e eficiente das pessoasqueacompe. As empresas buscam no mais produzir comodities, mas agregar valor aos produtos. EsseconceitoaplicadoporOliveira(2004)gestodepessoas,destacandoqueacrescentar valor ao ser humano uma deciso de desenvolvimento de potencial e assegurar a liberao da capacidade criativa. Partindo do princpio de que nenhuma organizao ou sistema operacionalexisteoufuncionasemapessoahumana,oautorafirmaqueasorganizaesbem sucedidas tm de dedicar s pessoas, mais do que nunca, ateno criteriosa, realista e respeitosa. Emsetratandodeempresasprestadorasdeserviosessaatenoacentuadajqueas pessoassoasresponsveisportodooprocessoqueresultanoprodutofinal.Paraoalcance desses objetivos, a avaliao essencial. A avaliao de desempenho humano nas empresas constituise uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organizao (RABAGLIO, 2004). Para Oliveira (2004), a avaliao de desempenho no promove apenas o desenvolvimento do avaliado, mas, tambm, do avaliador, propiciando um exerccio permanentedecomunicaoentreambos. No entanto, nem sempre esta avaliao feita de maneira estruturada e sistemtica. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organizao no disponha de um sistema formal de AvaliaodeDesempenho,estainerenteadministraodonegcio,fornecendoparmetros dequalidadetantoparaaempresaquantoparaoprpriofuncionrio.

Asorganizaesapresentamcompetnciasqueasdistinguemdasoutras,dentrodeseu modelo de gesto. Para Dutra (2001) h uma relao ntima entre as competncias organizacionais e individuais, portanto, as competncias individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada reflexo das competncias organizacionais, j que elas so influenciadas mutuamente. Nesta base est a avaliao de desempenho por competncias, onde acontece a confrontao entre as competncias organizacionais e individuais, para avaliarsesocompatveisouno. Paraqueosucessodasorganizaesprestadorasdeserviosaconteanecessrioque tenhamemseuquadrofuncionalpessoasaltamentequalificadasetrabalhandoporumobjetivo comum,paramanterosaltospadresdequalidadeexigidospelosclientes. OCentroOftalmolgicodeDiagnoseeTeraputica(CODT),comointuitodeavaliar esta compatibilidade, tem focado esforos no desenvolvimento de seus colaboradores. H poucotempo,criouseuPlanodeCargoseSalrioscomoalternativaparavalorizaroseucorpo funcional, assim como para que eles sintamse mais motivados investir em si mesmos. Por outro lado, esperase que com tal iniciativa a empresa tenha um incremento na qualidade da prestao de servios, seja em funo da qualificao profissional, ou ento pelo resultado motivacionalencontrado. Todavia, tornase necessrio criar um sistema no qual se mensure a questo do desempenho humano, uma vez que no basta apenas aumentar a produtividade, e sim compatibilizar o desempenho com as necessidades de qualidade da organizao. Portanto, considerandoarealidadeexistente,temseoseguinteproblemadepesquisa:quaisparmetros de competncia o CODT dever contemplar visando criar um sistema de avaliao de desempenhoparagerenciarmelhoraqualidadedaprestaodeserviosdeseusfuncionrios? 2FUNDAMENTAOTERICA

Comparandose as empresas atuais quelas do incio da industrializao, notase que certamente o mundo organizacional mudou muito. Nesta poca, Coopers e Lybrand (1996) colocam que as pessoas eram vistas como peas substituveisdeumamquina,eassolues combinavamargidasupervisocomsistemasderemuneraoporpeas. A mudana organizacional, neste perodo era vista como um mal necessrio, e refletia uma viso de mundo para o qual o controle era a funo mais importante, o sucesso

era assegurado pela capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovao deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentao da ordem vigente (FISCHER, 2002). Essavisoimperoudurantevriosanosnasorganizaes.Porm,astarefasrotineirase a especializao em uma nica tarefa esto cedendo espao para a flexibilidade e multifuncionalidade. As organizaes esto dando maior autonomia para as pessoas, com formaoecapacidadeparaassumirresponsabilidadesefocandoemseunegcio.Paraisso,o qualitativo vem superando o quantitativo, o foco est em desenvolver competncias organizacionais para desenvolver as pessoas e aumentar sua identificao com o negcio. Essasmudanassonecessriasparaqueaempresasobrevivanoambienteondeestinserida. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e no o que seria preciso que elas fizessem. Os autoresafirmamaindaqueparamudarprecisoousarecorrerriscosequeacriatividadeeas mudanas podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direo da organizao, no sentido de desenvolver aceitao s mudanas, encorajar novas idias, permitir interao, tolerarofracasso,mostrarreconhecimento,entreoutras. O fundamental considerar a organizao como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes onde as pessoas so os executores de mudanas. Neste contexto a administrao de recursos humanos teve de mudar seu foco de atuao para adaptarse aos novos paradigmas organizacionais. De acordo com Girardi (2002), a rea de recursos humanos precisa repensar suas prticas, no perder mais tempo com as tcnicas ou formas.Devediscutircaminhosmadurosdeaprendizado,entenderintelectualmenteoconflito capitalxtrabalho,dentrodeumadimensoamplaequalitativa,edarrespostasaesteconflito, a fim de dotar a empresa de uma fora de trabalho competente, motivada e integrada filosofiaeculturadaempresa. Girardi (2002) afirma ainda que a adaptao implica uma profunda alterao nos valores, ideologias, crenas, convices e prticas, passando de metodolgica e burocrtica para nfase na pesquisa, maior flexibilidade, mudana de abordagem, novos parmetros de avaliao,concepodosistemasocialabertoedeumnovoestilodegesto. A filosofia das empresas que trabalham com os princpios da qualidade a docliente em primeiro lugar. At chegar aos dias de hoje, as empresas passaram por pensamentos

distintos em relao ao conceito de qualidade, variando desde a era da inspeo, passando pelocontroleestatsticoatchegareradaqualidadetotal. Vale ressaltarqueaescolajaponesa,juntocomaamericanafoiaquemaiscontribuiu para a evoluo da qualidade. Atualmente, existem normas para que diversas empresas no mundo todo se adeqem aos princpios considerados qualitativos. A srie Iso (International OrganizationforStandartization)umexemplo. Diantedestecontextodecompetitividadeondeasempresasestoinseridas,ofocoo resultado. Para Lucena (1995), o grande desafio est em desenvolver a qualificao e o potencial das pessoas para obter em contrapartida alto desempenho, aceitao de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados. Portanto, a preocupao permanente com o desempenho humano e como tornlo mais eficaz na obteno de resultados o ponto de ateno mxima para o aumento da produtividade, inspirado na percepoenoreconhecimentododesempenhohumanocomofatorimpulsionadordosucesso daempresa. Ento,aindanavisodeLucena(1995),oprocessodeavaliaodedesempenhodeve estar integrado ao dimensionamento das expectativas do negcio, onde a gesto do desempenho confundese com a prpria gesto do negcio, medida que as aes so canalizadas para a obtenoderesultados.Sendoassim,portanto,impossvelsepararasduas coordenadas. Assim, o alcance dos objetivos, segundo a autora, nada mais do que o conjunto de contribuies dos colaboradores, refletindo a competncia humana no uso eficiente e eficaz dosseustalentosedosrecursosquecompeaestruturaprodutivadaempresa. Os recursos humanos atuam como pea chave da manuteno da qualidade, quando tratasedeempresasdeservios. ParaPontes(2002)aavaliaododesempenhoummtodoquevisa,continuamente, aestabelecerumcontratocomoscolaboradoresnoqueserefereaosresultadosesperadospela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliarosresultadosconseguidos. J Stoffel (1997) trata da administrao do desempenho como uma metodologia gerencial que visa promover o atingimento das metas organizacionais e o desenvolvimento

dos recursos humanos, atravs de um processo participativo, dinmico, contnuo e sistematizadodeplanejamento,acompanhamento,avaliaoemelhoriadodesempenho. Reunindoecombinandoestesconceitosconstriseoutroconceitoaserutilizadoneste trabalho.Portanto: Avaliao de desempenho a apreciao, atravs de uma metodologia sistematizada, do desempenho humano em seu cargo atual com base em metas eobjetivosclaros,definidos conjuntamente,comvistasaodesenvolvimentodaspessoas. Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliao de desempenho atende s necessidades da empresa, enquanto orienta os esforos dos colaboradores paraoalcancedas metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerncia do trabalho e das pessoas,edoscolaboradores,poispropiciaummelhoracompanhamentoeaproveitamentode suaspotencialidades. Nacondiodeferramentaadministrativa,aavaliaodedesempenhoestinseridano processo de planejamento da organizao e fornece informaes teis a todos os demais processosdegestodepessoas. O sucesso ou fracasso de um programa de avaliao de desempenho depende, conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003), da filosofia que o fundamenta, de suas conexes com as metas de negcio da empresa, das atitudes e habilidades dos responsveis porimplementlo. Bohlander, Snell e Sherman (2003) renem em seu posicionamento as consideraes dosdemaisautoresquandoagrupamosobjetivosdaavaliaoem:objetivosadministrativose de desenvolvimento. Os objetivos administrativos relacionamse avaliao como insumo paratodasasatividadesderecursoshumanosvinculadasaoaproveitamentoeencarreiramento das pessoas. Para os objetivos de desenvolvimento, a avaliao fornece o feedback para discussodospontosfortesefracosdocolaboradoreaprimoramentodeseudesempenho. Nos objetivos administrativos podese incluir a possibilidade de mensurar a qualidade dos servios, j que o bom desempenho de um colaborador diretamente proporcional qualidadedoservioprestadoporele. 2.1AdministraodaQualidade

As vrias eras da administrao da qualidade se apresentam com terminologias diferenciadasemconseqnciadamultiplicidadedeconceitosdaGestodaQualidade. So vrias as abordagens de Gesto de Qualidade, porm, importante ressaltar que elas s se tornam viveis dependendo de como so utilizadas, levando em considerao as variveisexternaseinternasdaempresaqueinfluenciamaorganizao. ParaHarrington&Harrington(1997),osucessodeumaorganizaodependedecomo elautilizatodososseusrecursosparamelhoraraqualidadedeseusprodutoseaprodutividade desuasoperaes,edecomointegraastecnologiascorretas,enquantofazbomusodocapital edasfacilidadesdisponveisorganizao. Portanto,entendeseporqualidadecomooconjuntodetodasasatividadesatravsdas quaissoobtidosprodutosadequadosaousoeemconformidadecomtodasasespecificaes previstas para o mesmo (BERGAMO FILHO, 1991). De acordo com o autor, a atuao da administraodaqualidadesefazdesdeonascimentodoprodutoatasuaentregaaocliente. No caso do servio, essa amplitude abrange todas as atividades inerentes aos cargos, j que estassomadascorrespondemaoproduto,nocaso,aoservio. Para reconhecer qualidade num produto ou servio preciso avaliar se as suas dimensesrealmentepossuemqualidade.Campos(1992)afirmaqueaqualidadepossuicinco dimenses,asaber: a) atendimento: caracterstica que mede o contato, fsico ou no, do cliente com a empresa, sendo tributos dessa dimenso o cumprimento dos prazos, a cortesia, a entrega em localequantidadecerta,aclarezadeinformaes b)custo:caractersticaquemedeovalorqueoclientetemdepagarpeloprodutoou servio, seja ele monetrio ou no (tempo de espera, por exemplo). Para avaliar essa caracterstica,oclientefazumarelaoentreocustopagoeobenefciorecebido c) qualidade intrnseca: caracterstica dos produtos ou servios em relao s necessidades e expectativas do cliente, principalmente relativas adequao ao uso e aparncia d) moral: caracterstica que avalia o nvel de satisfao daqueles que fabricam o produtoouprestamoservio.Essacaractersticaafetabastanteaqualidade,sendoumsinalde queelanopodeseralcanadasemumaconstantepreocupaocomamotivaodopblico interno

e)segurana:caractersticaquemedeograudeseguranadoprocesso,avaliandoos riscosparaoclientenousodoprodutoeparaosfuncionriosnasuaproduo. GARVIN (1992), por sua vez, sugere que aQualidadeTotal,parasercompreendida, devaseranalisadasegundooitodimensesoucategorias,conformeadescrio: a) desempenho: varivel relacionada a caractersticas operacionais bsicas do produto,combinandoelementosdasabordagenscombasenoprodutoecombasenousurio nocasodeumaparelhodeteleviso,poderiaseranitidezdaimagemeapurezadosom b) caractersticas: so o que o autor chama de adereos doproduto.Caractersticas secundrias que suplementam o funcionamento bsico do produto no caso do aparelho de televiso,poderiaserasintoniaautomtica c) confiabilidade: trata dos aspectos relacionados com a probabilidade de mau funcionamento ou de falhas do produto. A importncia atribuda a essa dimenso varia de acordocomotipodeprodutoemedidaqueoscustosdemanutenovoficandomaiores. d) conformidade: est relacionada com o grau em que os produtos se encaixam dentro das especificaes estabelecidas. As dimenses confiabilidade e conformidade esto fortementeligadasabordagemdaqualidadecentradanaproduo. e) durabilidade: est relacionada com a vida til do produto. Devem ser considerados, tambm, os custos dos reparos. H casos em que prefervel substituir o produtoaconsertlo,mesmoquandooreparopossvel. f) atendimento: est relacionado com tempo, cortesia e acessibilidade. Nos dias de hoje,estadimensovemassumindoimportnciacrescente,dopontodevistatecnolgico,pelo fatodeosprodutosestaremcadadiamaisparecidos. g) esttica: embora dependa de gosto pessoal, pesquisas demonstram que h um padrovalorizadopelosclientesparaosdiferentesprodutos. h) qualidade percebida: decorrente da imagem que o cliente faz do produto ou a expectativaquetemdele,quenemsempreconhecidaegerenciadapelofornecedor. ParaGarvin(1992),asdimensesseteeoitosoasmaissubjetivaseestofortemente ligadascomaabordagembaseadanousurio. 2.2GestoporCompetncias

O conceito da competncia est estritamente relacionado com o desenvolvimento do indivduo, e com a formao contnua, ou seja, a oportunidade para melhorar ou adaptar as competncias.ParaZarafian(2003),competnciaumaintelignciaprticadassituaes,que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma, medida que a diversidade das situaesaumenta. Fleury (2002) define competncia como um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,queagreguevalor econmicoorganizaoevalorsocialaoindivduo. Para Dutra (2001) h uma relao ntima entre as competncias organizacionais e individuais, portanto, as competncias individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada reflexo das competncias organizacionais, j que elas so influenciadas mutuamente. Competncias organizacionais so as competncias que a empresa reconhecidamente possuie,portanto,dependenosomentedaspessoas,mastambmdagestoqueutilizaeda tecnologiaqueasuporta(RODRIGUEZ,2002).Navisodoautor,significaqueaempresas ir possuir determinada competncia quando houver uma sintonia das dimenses processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competncia organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados. Logo, competncias organizacionais so processos, funes, tecnologias e pessoas que tornam possveis a uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, com velocidade, eficincia e um servio ao cliente de elevado nvel. A competncia individual, segundo Fleury (2002), encontra limites, mas no a sua negao, no nvel dos saberes alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo, numapocadeterminada.Aautoraressaltaqueascompetnciassempresocontextualizadas. Ruzzarin, Amaral e Siminovschi (2002) afirmam que a escola francesa desenvolveu uma concepo de competncias muito difundida nos meios empresariais e acadmicos, cuja classificaosustentaseemtrselementosfundamentais: a) saber(conhecimentos) b) saberfazer(habilidades)e c) saberser(atitudes).

ParaRabaglio(2004),acompetnciaformadapeloCHA:conhecimento,habilidadee atitude. O conhecimento o saber, o que se sabe mas no necessariamente se coloca em prtica,ahabilidadeosaberfazer,oquesepratica,setemexperinciaedomniosobre,ea atitude o querer fazer, as caractersticas pessoais que levam a praticar ou no o que se conheceesesabe,combinandoassimaconcepodaescolafrancesaeaobservaodeDutra (2001). Assim,Leme(2005)definecompetnciacomoasomadecompetnciastcnicase competnciascomportamentais.Oautorsegue,ento,amesmalinhadepensamentode Rabaglio(2004),pormagrupaconhecimentoehabilidade(osabereosaberfazer)comoum tipodecompetncia,queagregadocompetnciacomportamental(oquererfazer)vai transformarseemcompetncia,atravsdojulgamentodevalor. Ainda na mesma linha, Gramigna (2002) trabalha com o conceito de rvore das competncias,ondearaizcorrespondesatitudes,ouseja,oconjuntodevalores,crenase princpios, formados ao longo da vida, e determinam as atitudes. O tronco corresponde ao conhecimento, que tratase do conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa. E, finalmente, a copa, com seus frutos, flores e folhas, corresponde s habilidades,quesignificaagircomtalento,capacidadeetcnica,obtendoresultadospositivos.
Competncia atransformaodeconhecimentos,aptides,habilidades,interesse, vontade, etc. em resultados prticos. Ter conhecimento e experincia e no saber apliclos em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significanosercompetente(RESENDE,2003,p.32).

necessrio entender competncia como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidosaolongodavidasocial,escolarelaboral)paraagiremsituaesconcretasde trabalho. Para Hamel e Prahalad (1995) a empresa dever ser vista como um portflio de competncias que a levam liderana do seu setor.Umacompetncia,paraessesautores, umconjuntodehabilidadesetecnologias. Os conceitos de gesto por competncias so aplicveis realidade das pequenas empresas. SegundoPereiraJunioreGonalves(1995),napequenaempresa,aprevisibilidadeea lgica simplista da grande empresa no existem. Os empresrios, em sua maioria, nunca se preocuparam muito em saber se o mtodo que utilizava era academicamente correto ou no.

Resende (2003) expe que o modelo de gesto por competncias til na busca de padres excelentesdegestoempresarial. A gesto por competncias traria a este tipo deorganizao,deacordocomResende (2003), estmulo ao autodesenvolvimento das qualificaes e capacitaes de todos os funcionrios, melhor capacitao e desempenho gerencial, administrao de talentos e carreiras,buscadecritriosmaisjustosetransparentesderemunerao. Isso supriria a necessidade da pequena empresa, que para Saviani (1994) so os recursos humanos como agente de mudananosaspectosculturaisecomportamentais,apoio nas decises estratgicas a curto, mdio e longo prazo, atuar como rgo integrador, com visoglobaldaorganizao. 2.3Avaliaodedesempenhoporcompetncias

Gramigna (2002) coloca como uma das tendncias da gesto do desempenho a avaliao como ferramenta da gesto das competncias dos colaboradores e sinalizao para intervenesdetreinamentoedesenvolvimento. Tambm o crescente aumento da competitividade dos negcios obriga as empresas a buscarem e adquirirem competncias negligenciadas em outros tempos, segundo Rabaglio (2004). A autora argumenta que vrias ferramentas e diversos modelos de avaliao podem serutilizadoscomfocoemcompetncias. Zarifian (2001) coloca que o colaborador precisa conseguir integrar os objetivos de desempenho estabelecidos pela empresa em seus atos tcnicos quando assume responsabilidade nas situaes profissionais. Porm, segundo o autor existem duas maneiras de interpretao do desempenho. Uma verso alta (ou ativa) onde o colaborador dsentido aosparmetrosdedesempenhoaseguirpoisconheceeavaliaocontextoeconmicoquegera acoernciadessesparmetros,eoutrabaixa(oupassiva),ondeocolaboradorignoraosdados docontextoedeveacatarmecanicamenteparmetrostcnicos,sempoderdarlhessentido.A escolha entre as verses que determina a importncia das condies de trabalho para a empresa. Para a realizao da avaliao de desempenho por competncias, Rabaglio (2004) indicaquecadacargodeveterdefinidoseuperfildecompetncias.Nestesentido,aavaliao visa identificar as competncias do perfil que so presentes no comportamento doavaliadoe

quais precisam ser desenvolvidas e aperfeioadas. a ferramenta complementar que d clareza e objetividade ao desempenho real e esperado, para que um plano de ao possa ser traadoconjuntamenteentreldereliderado,comvistasbuscadoperfilidealedesempenho compatvelsexpectativasdocargo. Freitas(2001)afirmaquetodapessoacarregaconsigocompetnciasprprias,frutodo seu desenvolvimento pessoal, acadmico e profissional. Se a pessoa sai da empresa, tambm leva, com ela, todas estas competncias. Da mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competncias especficas, que variam em grau de prioridade e nvel de conhecimento exigido para o seu ocupante. Quando se cruza o conjunto das competncias exigidas por um cargo com as que uma pessoa possui, ocorre uma das trs possibilidades a seguir,cadaqualgerandoumplanodedesenvolvimentoapropriado: a) a pessoa est sobrando no cargo (suas competncias esto alm dasexigidaspelo cargo) b) a pessoa est alinhada ao cargo (suas competncias equivalem s exigidas pelo cargo) c) a pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competncias esto aqum daquelasqueocargorequer). A avaliao de desempenho por competncias tem a funo de identificar o resultado destecruzamento,medindoemquegraucadacompetnciaseencontranoavaliado. Na opinio de Freitas (2001), a avaliao de competncias de fundamental importncia para muitos processos em recursos humanos, tais como desenvolvimento, aprendizagem, recrutamento e seleo, carreiras, sucesses e remunerao. Alm do mais, requisitobsicoparaasempresasquebuscamcertificaodequalidadedasrieISO9000. Para que estes benefcios se apliquem e a avaliao acontea de maneira efetiva, essencialautilizaodofeedback. O conceito de feedback herdado da teoria de sistemas, significa na traduo literal retroalimentao,isto,processarinformaesetransmitilasaosistemaparacontinuidadedo seufuncionamento(RABAGLIO,2004). Gramigna (2002) explica que por uma questo cultural, amaioriadasempresasvinha relegando a segundo plano tal comunicao, recorrendo a ela somente quando algo dava errado. Hoje, gerentes e colaboradores vem o feedback como instrumento de

desenvolvimento e elemento essencial no gerenciamento dascompetncias.precisocultivar aidiadequeoprofissionaldevetraduzirsuacompetnciaemcomportamentosreconhecidos evalorizadospelaorganizao. Segundo estas duas autoras, uma via de mo dupla. Tanto a pessoa que transmite como a que recebe o feedback precisam estar abertas e flexveis mudana para que os resultadossejamalcanados. Portanto, Gramigna (2002) define feedback em duas etapas: fornecer e receber. Fornecerconsisteemrevelaraperceposobrecomoocomportamentodooutroestafetando o avaliador, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos, a organizao. Receber consiste em reconhecer como os comportamentos esto sendo percebidos ou como estoafetandoasoutraspessoas,asequipesdetrabalho,osresultados. O feedback est presente em todos os processos empresariais, e principalmente na avaliaodedesempenhocomfocoemcompetncias,efechaociclo,fornecendobaseparaa geraodemudana,ouseja,paraqueaferramentacumpraseupapel. 3METODOLOGIA

Vergara(1997)propeacategorizaodapesquisaquantoaosfinsequantoaosmeios. Quanto aos fins, essa pesquisa pode ser classificada como: qualitativa, descritiva e aplicada. Emrelaoclassificaoquantoaosmeios:documental,bibliogrficaeestudodecaso. A pesquisa em questo foi descrita de carter qualitativo, na medida que se props a modificar uma condio insatisfatria em relao gesto de pessoas e qualidade, mais especificamente a ferramenta de avaliao de desempenho no implantada sistematicamente atento,atravsdoestudoaprofundadosobreoassuntoesobreaorganizao,noutilizando a manipulao de variveis numricas. Apresentase como descritiva, a qual expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno e como pesquisa aplicada, buscando solucionar umproblema existente na administrao do CODT, que era a ausncia de um mtodo sistematizado de avaliao de desempenho, com uma metodologia adaptadaempresaevinculadaqualidadedosserviosprestados. EmrelaoaosmeioscaracterizasesegundoLakatoseMarconi(1990)comopesquisa documental pela fonte de coleta de dados constituda de fontes primrias como documentos

internos do CODT, arquivos virtuais e fsicos com dados sobre a empresa, website institucional,PlanodeCargoseSalrioseoutrosdocumentos. J a pesquisa bibliogrfica, outra classificao deste estudo, foi utilizada bibliografia referente gesto de pessoas, gesto por competncias, competncias e administrao geral, revistas especializadas nestas reas, artigos que discutem estes assuntos disponveis em revistasespecializadasenaredemundialdecomputadores. A metodologia de estudo de caso utilizada para a execuo deste estudo referese apenasaoCODT,osdadosforamcoletadosdiretamentenaempresa,demodoaaprofundaros estudos nesta unidade escolhida. Tambm prope uma mudana, ou seja, uma ao transformadora, partindo de uma situao insatisfatria para propor uma soluo com aplicaovivelequeparatantoexigeumesforoanalticoecrticonosentidoquedespertaa necessidadedeumprocessodetomadadedeciso. Para a realizao deste trabalho foram coletados dados atravs de quatro fontes principais:observaoparticipante,anlisedocumental,pesquisabibliogrficaeentrevistas. Foramrealizadasentrevistasnoestruturadaseinformaiscomossujeitosdepesquisa envolvidos diretamente com os objetivos especficos. Os sujeitos de pesquisa foram selecionados entre os colaboradores e quadro societrio, isto , o universo de pesquisa, do qualfoiextradaumaamostracombaseemdiversoscritrios. Um dos critrios foi a responsabilidade formal sobre a empresa, pelo qual foram selecionados a Administradora e o Presidente e Responsvel Tcnico. Outro critrio foi o envolvimento direto com o estudo, atravs do qual foram selecionados os membros do comit de avaliao formado para a realizao do Plano de Cargos e Salrios, que desempenhou um importante papel no desenvolvimento deste estudo. E finalmente foram selecionadosoutroscolaboradorespeloscritriosdemaistempodecasaeacessibilidade,que foram entrevistados para obter uma referncia das gestes anteriores a esta e compreender melhorasreaesecomportamentosobservados. A anlise de dados foi feita atravs do estabelecimento de relaes entre a anlise documental, as informaes obtidas nas entrevistas e a observao, correlacionando estas relaescomateoria.Assim,asanlisesnoficaramrestritasaoolhardospesquisadores. 4CENTROOFTALMOLGICODEDIAGNOSEETERAPUTICA

OCentroOftalmolgicodeDiagnoseeTeraputicaCODTumapequenaempresa fundada em setembro de 1997, com o objetivo de reunir profissionais gabaritados da rea oftalmolgica com o que h de mais moderno em termos de tecnologia diagnstica e teraputica.Foifundadopor27mdicosassociadosecomopassardotempo,outrosmdicos comearamaatuarnacondiodepermissionrios. Idealizadoparaviabilizarefacilitaroacessodosprofissionaisepacientestecnologia de ponta, no tem como objetivo a realizao de consultas. Portanto, o CODT no possui mdicos em seu quadro funcional. Os mdicos pertencem ao quadro societrio ou de permissionriosesoremuneradosporprodutividade. O Centro Oftalmolgico de Diagnose e Teraputica tem como misso preservar e restaurar a viso oferecendo servios oftalmolgicos de excelncia com segurana e tica. Como objetivo, temse idealizadoaconstruodasedeprpria,poishojeaempresaatuaem localalugado.Paratanto,ovolumedeexamesecirurgiasvemaumentandocercade10%ao semestresegundodadosdaadministrao,eoespaofsicodentrodepoucotemponomais suportar esse crescimento, necessitando de mais espao para acomodar o conseqente crescimentodaequipedecolaboradoresedesalaspararealizaodosprocedimentos. Em relao a sua diviso funcional, a empresa est dividida em cinco setores: Administrativo, Recepo, Centro Cirrgico, Exames e Apoio. A Recepo composta por seis pessoas (cinco funcionrios e um estagirio), sendo que duas tem formao tcnica em enfermagem e atuam tambm na realizao de exames mais simples. So responsveis por recepcionar todas as pessoas que procuram o CODT averiguando as necessidades e encaminhando ao local procurado pessoalmente ou por telefone, atendimento aos clientes e preparao do paciente para realizao dos exames e cirurgias. Em relao ao pessoal de Apoio, o mesmocompostoporumAuxiliardeServiosGerais,responsvelpelalimpezae um Auxiliar de Manuteno e Conservao e Manobrista, que organiza o estacionamento e realizapequenosreparos. JoCentroCirrgicocompostoporumaEnfermeira,responsvelporsupervisionara equipe de enfermagem, e seis Tcnicos de Enfermagem (cinco funcionrios e um estagirio), responsveis por auxiliar os mdicos na realizao das cirurgias, instrumentar as cirurgias, cuidardaesterilizaodoambienteemateriaisezelarpelaseguranadospacientesduranteo atocirrgicoentreoutrasatividadescorrelatas.AreadeExames,porsuavez,compostapor

um Tcnico de Enfermagem, responsvel por auxiliar na realizao de alguns exames mais complexos. No perodo vespertino, um dos Tcnicos de Enfermagem do Centro Cirrgico responsvelporestarea. O Administrativo composto, alm da Administradora, de seis pessoas (quatro funcionrios e dois estagirios), que so responsveis pelas negociaes com convnios, finanas, recursos humanos e materiais e mais um Farmacutico, responsvel pelo estoque e receiturio dos medicamentos de uso controlado. A contabilidade terceirizada, j que a relaoentreovolumedetrabalhonecessrioeocustoparamanterprofissionaisparaestefim justifica tal ao. O controle feito por meio de superviso direta, principalmente da Administradora,comexceodoCentroCirrgico,ondeaEnfermeiradesempenhaopapelde facilitadoranesteprocesso. Diante do exposto, o objetivo central da criao do sistema de avaliao de desempenho para o CODT incentivar o desenvolvimento das pessoas na empresa e o aprimoramento da qualidade. Fazer com que cada um se sinta responsvel pela qualidade do produtoentregueaocliente. 5 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NO CODT

A estruturao desta sistemtica tem como base as propostas de dois autores. A primeira para o mapeamento das competncias, que compe a Etapa I da estruturao da ferramenta,easegunda,quecompeaEtapaII,paramensurarascompetncias. A Etapa I segue a metodologia proposta por Leme (2005), que tem como principais caractersticas poder ser aplicada em empresas de qualquer porte e em todos os nveis da organizao, totalmente voltada para a sua realidade, um mtodo construtivo e participativo, que exige baixssimo investimento, sua aplicao simples e rpida e comprovado matematicamente. Oautorsugeresuaaplicaoparaidentificarascompetncias organizacionaiseascompetnciasindividuais,identificarosindicadoresparaaconstruodo medidor de competncias e auxiliar na criao das perguntas para aplicar a seleo por competncias. Sua construo separada em duas partes: uma para identificar as competncias organizacionaiseoutra,ascompetnciasdecadafuno.

AParteIcompreendeaeleiodaamostra,acoletaeconsolidaodosindicadores,a associao das competncias aos indicadores e a validao. Cada etapa ser mais profundamenteabordadaduranteaaplicaodasistemtica.Comoresultadodestapartetem se definidas as competncias organizacionais. A Parte II consiste na identificao de quais e em que intensidade essas competncias so necessriasparacadafuno.AEtapaIIseguea metodologia de Rabaglio (2004) e Leme (2005). formado por trs partes. A primeira consistenaconstruodoMedidordeCompetncias,propostoporRabaglio(2004),oqual definido pela autora como uma ferramenta para avaliar, monitorar, desenvolver pessoas, criandoapossibilidadedequecadacolaboradorpossadaramaiorprodutividade. A segunda parte consiste em eleger quem avalia, j que a sistemtica empregada permiteumaampladiversidadedetiposdeavaliao,navisodeLeme(2005).E,porfim,a terceiraparte,quepropeautilizaodefeedbackconformepropostoporRabaglio(2004). 6 APLICAO DO SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIASNOCODT

A aplicao deuse conforme as sistematizaes especificadas anteriormente e resumidasnoesquemaexpostonoquadro3.Cadaetapaserdetalhadaseguindofielmenteos passos utilizados na sua implementao, que foram acompanhados pela Administradora, pela DiretoriadoCODTepelocomit. 6.1Inventriocomportamentalparamapeamentodecompetncias

Leme (2005) define o inventrio comportamental para mapeamento de competncias como uma lista de indicadores de competncias que traz a conduta do comportamento ideal desejadoenecessrioparaqueaorganizaopossaagiralinhadasuamisso,viso,valores eestratgia. Para chegar a este resultado se faz necessria a aplicao da sistemtica detalhada a seguir. 6.1.1Eleiodaamostra

Oprimeiropassoparaocumprimentodestaetapafoiaeleiodaamostra.Aempresa optou por aproveitar nesta etapa o comit de avaliao formado para o desenvolvimento do PlanodeCargoseSalrios,paramanteraparticipaonesteprocessoeparaquehouvessea idia de continuidade de um projeto maior que a estruturao de uma funodegestode pessoas voltada para a estratgia organizacional. importante lembrar que este comit formadoporumrepresentantedoCentroCirrgico/Exames,umdaRecepo/Apoio,doisdo AdministrativoeaAdministradora,conduzidospelospesquisadores.

6.1.2Coletadeindicadores

Com a amostra escolhida, foi realizada a coleta dos indicadores. Para tanto, foi utilizadaaatividadepropostaporLeme(2005),chamadaGosto/NoGosto/OIdealSeria. Cada colaborador recebeu uma folha com trs colunas com a seguinte identificao: Gosto, No Gosto, O Ideal Seria. O objetivo fazer com que os colaboradores pensem nas pessoascomasquaisserelacionamdentrodaempresa.Nafolhadecoleta,soregistradosos comportamentos da pessoa que o colaborador estiver refletindo, separandoos nas colunas Gosto,NoGosto,OIdealSeria. Antes do exerccio os colaboradores que compuseram a amostra passaram por uma sensibilizao, onde foram orientados acerca do conceito de competncia e lembrados da missodaempresa,bemcomo,explicouseoobjetivodaatividadeelhesfoiapresentadoum exemplodecomportamentoparacadacoluna. importante destacar que no houve limite de comportamentos a serem registrados, nohouveidentificaodequemrespondenemdequemocomportamento. Nesta fase foram levantados 127 comportamentos pelo comit que seguem para a prximapartedotrabalho. 6.1.3Consolidaodosindicadores

Da fase anterior saram os comportamentos que precisam ser transformados em indicadoresdecompetnciasorganizacionais.Paratantoprecisaramserconsolidados,ouseja,

foi escrita uma listacomtodososindicadoresapurados,noinfinitivo,paraindicarumaao, deformaafirmativa,nosentidoidealparaaorganizao. Dos127comportamentosregistrados,depoisdeeliminadasasfrasesduplicadasouque tinham o mesmo sentido e separados osindicadoresqueeventualmenteestivessemnamesma frase,restaram61. Alguns dos indicadores no so de competncia, mas de clima organizacional, e, portantonoforamutilizadosnesteprocesso,podendoseraproveitadosemprojetosfuturosde GestodeClimaOrganizacionaleaesdeendomarketing.Subtraindoestesindicadores(que foram4),restaram57. Esses indicadores foram analisados pela Administradora e pelos pesquisadores em conjunto, e foram includos alguns indicadores complementares, com vistas a tornar a lista maiscompletaecorrespondercompletamenteestratgiadaempresa.Analisandoaliteratura, foramincludos6indicadores,totalizando63indicadoresqueestoapresentadosnoQuadro6. 6.1.4Associaodascompetnciasaosindicadoresevalidao

Comosindicadoresjconsolidados,ospesquisadoreseaAdministradorareuniramse pararelacionlosscompetncias.Paratanto,foielaboradaumacoletneadascompetncias mencionadas nos referenciais tericos, que serviu de baliza para encontrar as competncias queabrangiamdamelhorformaosindicadoresconsolidados. Algumas competncias foram agrupadas j que so vistas como sinnimos ou com conceitos complementares pelo comit, que representa os colaboradores, e tiveram portanto apenas uma definio de conceito. As competncias levantadas com seus respectivos conceitos propostos pelospesquisadoresbuscandoreferencialterico econsensadospelo comitso:comprometimento,espritodeequipeecooperao,conhecimentodafuno,foco no cliente e soluo de problemas, flexibilidade, proatividade, organizao e planejamento, comunicao e feedback, relacionamento interpessoal, e autodesenvolvimento. O quadro 1 abaixoexemplificaestaetapa.
COMPETNCIA Comprometimento Espritodeequipee cooperao CONCEITO Capacidadededisponibilizartodoopotencialemproldosobjetivosemetasda equipe,colaborando,dandosuporte,comtotaldedicaoeempenho. Capacidadedecompartilharconhecimentos,incentivaratrocaeointeressepelo crescimentoconjuntodaequipe,porumobjetivocomum. Quadro1Exemplodecompetnciaseseusconceitos

Fonte:dadosprimrios. Estabelecendo a relao entre estas competncias e os indicadores, o inventrio das competnciasorganizacionaisficacomooexemploapresentadonoquadro2aseguir:
Indicador
1 Estarprofundamentecomprometidocomotrabalho. 2 Assumirtudocomosefossedono,inclusiveossucessoseosfracassosdaequipe. 3 Trabalharparaatenderademandaseexpectativasesperadas,deforaoudedentrodaprpriaequipe. 6 Todososesforosestoalinhadoscomosesforosdaequipe.Remamnomesmosentido. 7 Usarashabilidadeseconhecimentosunsdosoutroseaprenderatodomomento. 8 Compartilharseusconhecimentosehabilidadescomosdemais.

Competncia
Comprometimento Comprometimento Comprometimento Esprito deEquipee Cooperao EspritodeEquipee Cooperao EspritodeEquipee Cooperao

Quadro2Indicadoresdecompetnciaorganizacional.

Fonte:dadosprimrios. Com este resultado, concluiuse a Parte I da Etapa I, que serve de base para a realizao da Parte II, onde sero identificados os indicadores de competncia para cada funo. 6.1.5Ascompetnciasdecadafuno

Os cargos existentes no CODT foram descritos no Plano de Cargos e Salrios, que forneceu informaes importantes nesta fase. Estes, conforme Benetti, Eyng e Gama (2005) so: administrador, assistente administrativo, auxiliar administrativo, auxiliar de almoxarifado, auxiliar de servios gerais, auxiliar financeiro, enfermeiro, farmacutico, manobrista,recepcionistaetcnicodeenfermagem. Leme(2005)colocaqueparaidentificarquaiscompetnciassonecessriasparacada funo e quanto preciso, cada funo deve ser analisada atravs de todos os indicadores apuradosparacadacompetncia. O autor sugere que esta anlise seja feita pelo superior de cada funo. Neste caso, para no haver sobrecarga de trabalho sobre a Administradora,jqueestaexercesuperviso direta sobre todas as demais funes, esta anlise foi feita pelos pesquisadores, atravs das informaescontidasnoPlanodeCargoseSalriosedaobservaodireta. CadacargofoiavaliadoporBenetti,EyngeGama(2005)deacordocomosseguintes critrios: escolaridade, experincia, complexidade/iniciativa, responsabilidade por superviso,

responsabilidadeporerros,responsabilidadeporcontatos,responsabilidadeporequipamentos, responsabilidade por valores, responsabilidade por dados confidenciais e esforo mental/visual. Estesfatoresdeavaliaoreceberamgrausdeintensidade,ecadacargorecebeu um grau de cada fator. Para cada cargo, cada indicador foi analisado e classificado quanto sua necessidade e intensidade como: muito forte, forte, normal e no se aplica, atravs da planilha de mapeamento de comportamentos da funo. Esta classificao foi atribuda pelos pesquisadores com base na avaliao de cada cargo estabelecida por Benetti, Eyng e Gama (2005). Paramensuraraclassificaodecadaindicadornoscargos,sefaznecessrioousode umaescala.Segundooautor,estemtodocomportaqualquerescala,portanto,foiescolhidaa escala de 0 a 5, onde o nvel mximo 5 representa 100% da competncia, para compatibilizarcomaescaladoMedidordeCompetnciasqueservistomaisadiante. Portanto, de acordo com Leme (2005), se dividir o nvel mximo da escala pela quantidade de indicadores da competncia mapeada teremos o peso de cada indicador. A frmulapodeservisualizadanoquadro8: Nvelmximodaescala PesoIndicador= Quantidadedeindicadoresdacompetncia
Quadro3Frmulapesodoindicador.

Fonte:adaptadodeLeme(2005,p.69). Aplicadaestafrmulaaoestudodecasoobtiveramseresultadoscomoosapresentados comoexemplonatabela1,quesegue:


Tabela1Pesodoindicadorporcompetncia.

COMPETNCIA Comprometimento EspritodeEquipeeCooperao ...outros... Total

Nvel mximo 5 5 ...

Quantidadede Pesodecada Indicador es indicador 5 11 ... 63 1 0,455 ...

Fonte:dadosprimrios. Com o peso de cada indicador e o levantamento das planilhas de mapeamento de comportamentos, tmse os dados necessrios para o clculo do nvel de competncias da

funo (NCF), onde se multiplica o peso do indicador pela quantidade de indicadores marcados como Forte ou Muito Forte na planilha de mapeamento de comportamentos, chegandoseaoquadro4emseguida:

Nvelmximodaescala NCF= Quantidadedeindicadores decompetncia X

Quantidadedeindicadores marcadoscomoMuitoForte ouForte.

Quadro4Frmulanveldecompetnciasdafuno.

Fonte:adaptadodeLeme(2005,p.70). Astabelasaseguirproporcionamumexemplododetalhamentodosresultadosobtidos comaaplicaodoclculodonveldecompetnciadafunoparacadacargodoCODT. Os nveis decompetnciaficarammuitoprximosdeumafunoparaoutra,frutoda multifuncionalidadepresentenaspequenasempresas.


Tabela2NCFAdministrador.

Competncia Comprometimento EspritodeEquipeeCooperao ConhecimentodaFuno FoconoClienteeSoluodeProblemas Flexibilidade Proatividade OrganizaoePlanejamento Comunicaoe Feedback RelacionamentoInterpessoal Autodesenvolvimento

Pesodecada indicador 1 0,455 0,714 1,667 1,667 0,833 1 0,5 0,556 1,250

Indicador esmar cados como" muitofor te" , " for te" 5 11 7 3 2 6 5 9 9 4

NCF 5 5 5 5 3,333 5 5 4,5 5 5

Fonte:dadosprimrios. OscargosdoCODTapresentamnveisaltosdetodasascompetncias,todosacimada metade da escala, o que significa que as competncias organizacionais e as individuais so muitosemelhantes. 6.2Comomensurarascompetncias

A Etapa II consiste na criao de um instrumento de mensurao de competncias, definirquemequandoavaliarecomoaconteceofeedback.

6.2.1Medidordecompetncias

AferramentaescolhidaparamensurarascompetnciasfoioMedidordeCompetncias proposto por Rabaglio (2004). O questionrio foi construdo com base nos indicadores mapeadospeloInventrioComportamentalapresentadosnoquadro7. O Medidor composto pelo conceito de cada competncia, que foi definido juntamente com o comit, seguido dos indicadores de cada competncia. Ao lado h uma escala, de 1 a 5, onde o 1 significa inaceitvel e corresponde a nenhuma evidncia da competncia investigada, o 2 significa insatisfatrio e corresponde a pouca evidncia da competncia investigada, o 3 significa mdio e corresponde a alguma evidncia da competncia investigada, o 4 significa bom e corresponde a boa evidncia da competncia investigada e o 5 significa excelente e corresponde a muito forte evidncia da competncia investigada. Oquestionriofoitestadopelocomit,nosentidodeencontrarindicadorescomfrases ambguasouquealinguagemnoestivesseadequadaparaosavaliados. Foram efetuadas pequenas correes como a reestruturao de algumas frases e colocao de exemplos em alguns indicadores. Foi ento concludo o Medidor de Competncias,quecomestasalteraesficouaprovadopelocomitparaaplicao. Alguns indicadores, que foram avaliados pelos pesquisadores e pela Administradora como muito importantes foram reforados no questionrio, de modo que primeira vista possaparecerqueaperguntaestduplicada,oobjetivofazercomqueoavaliadorrepensea avaliaodesteindicadoreevitarincoerncias. Antes da aplicao do Medidor de Competncias, oscolaboradoresdevempassarpor umanovafasedesensibilizao,ondesoapresentadosoprojetoeoquestionrio,explicadaa suafinalidadeedadasasinstruesdepreenchimento. SegueumexemplodoquestionrioconstrudoparaaplicaonoCODT:

MedidordeCompetncias Avaliado: Avaliador: Data:____/____/_____

Estequestionriocontmvriosindicadoresdecompetncias.Useasseguintesorientaespara opreenchimento: *Leiatodososindicadorespertinentesacadacompetncia *Identifiqueasuaavaliaodecadaindicadornareaem branco *Expresseestaavaliaototaldandoaoavaliadoumgraude1a5,assinalandoa colunacorrespondente. 2 Insatisfatri Inaceitvel o 1 3 Mdio 4 Bom 5 Excelente

Dograu1se Dograu2se Dograu3se Dograu4se Dograu5se vocachar vocacharpouca vocachar vocacharboa vocacharmuito nenhumaevidncia evidnciada algumaevidncia evidnciada forteevidnciada dacompetncia competncia dacompetncia competncia competncia investigada. investigada. investigada. investigada. investigada.

Indicadoresdecompetncias

1 2 3 4 5

1 Comprometimento:Capacidadededisponibilizartodoopotencialemproldosobjetivosemetasdaequipe,colaborando, dandosuportecomtotaldedicaoeempenho. a Domximodesitodososdias,estprofundamentecomprometidocomotrabalho. b Assumetudocomosefossedono,inclusiveossucessoseosfracassosdaequipe.Quandoganha,


todosganhamquandoperde,todosperdem.

c Outrasperguntas... 2 Espritodeequipeecooperao:Capacidadedecompartilharconhecimentos,incentivaratrocaeointeressepelocrescimento
conjuntodaequipe,porumobjetivocomum.

a Todososesforosestoalinhadoscomosesforosdaequipe.Remamnomesmosentido. b Usaashabilidadeseconhecimentosunsdosoutroseaprendeatodomomento. c Outrasperguntas... 3 Conhecimentodafuno:Interesseemmanterseatualizadocomodesenvolvimentodafunoenabuscadeinformaes relacionadascomseutrabalho. a Temvisoclaradeseuspapis. b Procuracumprirprazossemprejuzodaqualidade. c Outrasperguntas... 4 Foconoclienteesoluodeproblemas:Tomaprovidnciasrpidasdiantedeproblemas,conflitos,visandoomelhor atendimentodasnecessidadesdosclientesecolegasdetrabalho. a Atendeosclientessemprecompresteza,simpatiaeagilidade. b Quandoocorreumproblema,assumeoproblemacomosefosseseu.Senteseresponsvelpela
soluo.Nopassaoproblemaadianteamenosquenotenhaautonomiapararesolvlo.

c Outrasperguntas... 5 Flexibilidade:Capacidadedeadaptaorpidaasituaesinesperadas. a Podefacilmenteseadaptaranovassituaeseanovascondies. b Incorporarpidaefacilmentemudanasemprocedimentosrotineiros. c Outrasperguntas... 6 melhoresresultados.


Proatividade:Capacidadedeanteciparseaosfatos,tendoaespreventivasnosentidodeconduziraequipeaatingiros

a Conseguepreveracontecimentoseevitaradversidadesouerros. b Percebequandovaiocorrerumproblema.Antecipaaesparalidarcom osobstculosprovveis. c Outrasperguntas... 7 Organizaoeplanejamento:Capacidadedeorganizareestabelecerordemdeprioridadestarefas,mesmodiantede situaesadversas,eotimizarprocedimentosparamelhoresresultados. a Temohbitodeplanejarastarefasdiriasmesmoemmeioadificuldadeseimprevistos. b Podeencontrarcomfacilidadequalquerpastaoudocumentoquelhesejasolicitado. c Outrasperguntas... 8 Comunicaoefeedback:Capacidadedereceber,compreenderetransmitirinformaodeformaclaraeconcisa.Aceitaefaz crticasconstrutivasdemaneiraapropriadaenomomentocerto. a Estsempreinformadodoandamentodosprocessos. b Buscaqueasoutraspessoastambmestejaminformadas,transmitindoasinformaesnecessrias. c Outrasperguntas... 9 Relacionamentointerpessoal:Capacidadedeserelacionardeformaconstrutivacomotime,demonstrandoconsideraoe respeitopeloscolegas,promovendoaunioeintegraodetodosecompartilhandoproblemasesolues. a Notemcompetidoresou"inimigos"dentrodaequipe. b Demonstraconsideraoerespeitoporseuscolegas. c Outrasperguntas... 10Autodesenvolvimento:Capacidadedebuscarseuprpriodesenvolvimentoprofissional. a Buscaaperfeioarcontinuamentesuashabilidadescomportamentais. b Sempresabedoscursosqueestoacontecendorelacionadossuareadeatuaoprofissional. c Outrasperguntas... Parachegaraonveldecompetnciadocolaborador,sosomadasasnotasatribudasa cada indicador e divididas pela quantidade total de indicadores da competncia (clculo da mdia simples). Por exemplo, um colaborador que tenha obtido notas 3, 3, 4 e 4 respectivamentenosindicadorescorrespondentescompetnciaautodesenvolvimento,obteria nota3,5nestacompetncia(3+3+4+4=14:4=3,5). Esse resultado se comparado ao NCF (nvel de competncia da funo) indica qual a distncia entre o desempenho do colaborador e o desempenho ideal esperado dele em cada competnciasobaanalisedoavaliador.Considerandoomesmoexemploacimacitado,sendo o NCF da competncia autodesenvolvimento para o cargo deste colaborador nota 5, h uma distnciade1,5pontosquedevemserrecuperadosatravsdeaesaseremdescritasnoPlano deDesenvolvimentodePessoas. AsvantagensdautilizaodoMedidor,segundoRabaglio(2004),soquetodostero cinciadoquebomparaoseudesenvolvimentoeodaequipeedoqueprecisoparaquese desempenhem bem, o feedback tornase uma prtica comum e as pessoas tm um plano de aoepodemtrabalharpeloseuaperfeioamento,oldercriaaculturadofeedbackeestimula todos a usarem esta ferramenta para fortalecer pontos positivos uns dos outros, o lder e a

equipe em si sero capazes de monitorar o progresso e de adotar corretivos, se necessrio, entreoutros. 6.2.2TipodeAvaliao

OCODTacreditaqueimportantecriaremseuscolaboradoresaculturadebuscarseu prpriodesenvolvimento.Nestecontexto,foiutilizadaaautoavaliao,quandooavaliadofaz suaprpriaavaliao.Porm,estetiponocompletopoisnoincentivaainteraoentreos colaboradoreseaprticadofeedback. Portanto,foiescolhidaumacombinaodetiposdeavaliaoparaatingirosobjetivos da empresa. Almdaautoavaliao,seroutilizadasaavaliaodosuperiorimediato,oque Leme(2005)chamadeavaliaoconjunta,ouavaliao180. NoCentroCirrgicoeRecepo,ondeoscolaboradoresapresentammaiormaturidade profissionalejtemaculturado feedbackconstante,podeserutilizadaaavaliaodepares, onde um colaborador do mesmo nvel hierrquico avalia o outro, reduzindo a influncia da chefianoprocesso.Nosdemaissetorespermaneceaavaliao180. A avaliao da Administradora composta da autoavaliao, como nos demais cargos, e da avaliao da Diretoria, que acompanha seu trabalho e exerce superviso sobre suasatividades. A periodicidade da avaliao ser semestral. Naprimeiraavaliaoocolaboradortem uma base para o seu desenvolvimento, e a empresa estabelece as metas de desempenho e o Plano de Desenvolvimento de Pessoas, para que na segunda avaliao, o resultado possa ser utilizadoparafinsdeencarreiramentoepromoo. ComissoconcluiseaParteIIdaEtapaII. 7CONCLUSESERECOMENDAES

Asistemticadeavaliaodedesempenhoporcompetnciasdegrandeutilidadepara as empresas que aplicamou pretendem aplicar a gesto por competncias. Este o caso do Centro Oftalmolgico deDiagnoseeTeraputica,quenointuitodeavaliaracompatibilidade entre as competncias organizacionaiseindividuais,temfocadoesforosnodesenvolvimento deseuscolaboradores.Hpoucotempo,criouseuPlanodeCargoseSalrios,ecomocritrio

deencarreiramentoefatordeincrementoqualidadedosserviosprestados,desejautilizara ferramentadeavaliaodedesempenhoporcompetncias. O CODT uma empresa de servios na readasade,ondeparamanterospadres altos de qualidade exigidos pelo mercado, necessrio ter no seu quadro funcional pessoas altamentequalificadasetrabalhandoporumobjetivocomum. Estes fatores delinearam a construo do problema de pesquisa do presente trabalho: quais parmetros de competncia o CODT dever contemplar visando criar um sistema de avaliao de desempenhoparagerenciarmelhoraqualidadedaprestaodeserviosdeseus funcionrios? Podeseconcluirqueestaferramentapodeseraplicadademaneiraeficazeeficiente nestaorganizaoparaestefim. Em relao aplicao do sistema de Avaliao de Desempenho por competncias com as prticas identificadas, constatouse que esta uma ferramenta que pode ser utilizada para fins de encarreiramento e promoo, bem como para a criao de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas e o mapeamento das competncias pode ser utilizado para a aplicao de outras ferramentas da Gesto por Competncias. Por outro lado contribui significativamente para o aprimoramento da qualidade na prestao de servios j que incrementaamotivaoeincentivaoaumentodaqualificaodoquadrofuncinal. Concluise que o Medidor de Competncias, construdo atravs do Inventrio Comportamental para Mapeamento de Competncias pode ser utilizado para todos os colaboradoresdaempresa,considerandoseoNveldeCompetnciadaFuno. Quantoaoobjetivodeestruturaraimplantaodosistemanaempresa,observaseque comodetalhamentodasmetodologiasdeavaliaoedaaplicao,temsesubsdiosparaque estaferramentasejaimplantadaintegralmentenoCODT. Diversos outros trabalhos podem derivar deste. Recomendase a realizao de outros estudos visando aplicar outras ferramentas da Gesto por Competncias, como seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao, aproveitando o mapeamento de competncias realizado neste trabalho. Tambm vlida a criao de um sistema informatizado para a aplicaodestemtodo,quealimentadocomoresultadodaavaliaofariaoconfrontoentreo idealeoobtido.

Outrapossibilidadeaanlisedareaodoscolaboradoresimplantaodaavaliao de desempenho por competncias na empresa, bem como das melhorias resultantes desta implantao como o impacto na qualidade percebida pelos clientes do CODT aps a implantaodomesmo. Por fim, recomendase a realizao de estudos quanto aplicabilidade deste modelo propostoemoutrasempresas,deportesdiferentesequeatuememsetoresdiversos.

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