UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES 1 INVESTIGACIN OPERATIVA I

Tabla de Contenido

I. II.

INTRODUCCION MARCO TERICO Antecedentes Definicin Usos Diferencias entre PERT y CPM Aplicacin Metodologa del CPM Construccin de Diagramas

III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.

MTODO RESULTADOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES IMPLICACIONES REFERENCIAS APNDICES

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Optimizar Decisiones en la Administracin de Proyectos

I)

INTRODUCCIN

El presente documento trata de demostrar la importancia de optimizar las decisiones para luego estas ser aplicadas en la buena Administracin de Proyectos, adems la relevancia que posee una buena evaluacin de los proyectos. Se estudiar la importancia de tcnicas usadas dentro PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) y el CPM (Critical Path Method). Se describir el marco terico de la investigacin desarrollada, utilizacin de mtodos y anlisis de los resultados obtenidos. Se espera con este trabajo cumplir todos los objetivos impuestos por el curso y reforzar los conocimientos de los integrantes del grupo para luego ser aplicados en el campo laboral.

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II)

MARCO TERICO

A continuacin se realizan los conceptos importantes a tener en cuenta para un mejor entendimiento del desarrollo del trabajo. Antecedentes Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades y componentes.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Definicin El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades

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componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. (Acosta, 2001) El mtodo PERT-CPM y las grficas GANTT son dos formas de planificacin y de control de las actividades programadas en un proyecto. (Leal, 2002) Usos El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc. Diferencias entre PERT y CPM Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. CPM por otra parte, infiere que

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los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m; (2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y (3) el estimado de tiempo ms pesimista, b. La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura, tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

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El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Mientras que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto. (Hinojosa, 2003) Aplicacin Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin se grafica cada actividad como un

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arco y cada noto ilustra la culminacin de una o ms actividades. (Rivera, 2003)

Metodologa del CPM (Critical Path Method) El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos: (Lpez Quesada, 2004) Planeacin y Programacin. 1. Definicin del proyecto 2. Lista de Actividades 3. Matriz de Secuencias 4. Matriz de Tiempos 5. Red de Actividades 6. Costos y pendientes 7. Compresin de la red 8. Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos 9. Matriz de elasticidad 10. Probabilidad de retraso Ejecucin y Control. 1. Aprobacin del proyecto 2. Ordenes de trabajo 3. Grficas de control 4. Reportes y anlisis de los avances 5. Toma de decisiones y ajustes

Construccin de Diagramas Listado de las actividades que constituyen un diagrama. Lo primero que hay que hacer para constituir un diagrama PERT es organizar una lista, lo ms completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra o proyecto. Para ello es necesario que la persona que va a hacer el PERT/CPM estudie cuidadosamente el proyecto y se valga de las informaciones de todas las dems personas que estn relacionadas con las mismas, tales como ingenieros, tcnicos, fabricantes de materiales, ensambladores, maestros y cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una informacin. El grado de subdivisin que se adopte depende, entre otras cosas, del grado de precisin que se trata de dar al futuro control del proyecto. Cuando ms

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detallada es la lista, menores son las probabilidades de errores grandes. Los errores pasan a ser solamente de detalle. Agrguese al final cualquier cosa que haya quedado olvidada. La numeracin de las actividades es solamente una referencia. No tiene importancia alguna en la construccin y en la interpretacin de un diagrama PERT/CPM. Numeracin de los eventos. Despus de realizado un diagrama PERT, debemos numerar los eventos. La manera ms correcta de hacerlo es la siguiente: Se numera cada evento, saltando de uno a otro en el sentido de las flechas que representan las actividades, teniendo cuidado de no numerar ninguno, sin que todos los dems que lo precedan en el diagrama hayan sido ya numerados. As, antes debemos enumerar un evento, verificaremos cuntas flechas llegan a l. Siguiendo esas flechas en sentido inverso verificaremos si los eventos donde ellas se originan han sido ya numerados. Slo despus que hayamos comprobado esto daremos a ese evento el nmero siguiente al del ltimo utilizado. Construccin de un diagrama PERT- CPM. En el caso diagrama, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades, debiendo cumplirse una serie de condiciones: El diagrama slo tendr un suceso inicial y otro final. Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr, al menos, una actividad precedente y otra siguiente. Como se observa en el cuadro de red lgica.

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Toda actividad ij llegar a un suceso de orden superior al del que sale (i< j).

No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo suceso inicial, tengan el mismo suceso final, o viceversa. La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el diagrama formar parte del un camino que comenzara en el suceso inicial y terminar en el final. En estos caminos no

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existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en tercer lugar. La cuarta impide que dos actividades distintas tengan la misma denominacin. Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias; stas no consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados. Para comenzar a construir el diagrama se parte del conocimiento de todas las actividades que componen el proyecto, as como de sus relaciones de prelacin. Es muy conveniente recoger esta informacin de una forma sistematizada, ya que ello ayudar en gran medida a construir el diagrama. Existen, bsicamente, dos formatos para esto, la matriz de encadenamiento y la tabla de precedencias.

III) IV) V) VI) VII) VIII)

MTODO RESULTADOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES IMPLICACIONES REFERENCIAS

Acosta, W. (Julio de 2001). http://www.gestiopolis.com. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm Hinojosa, M. A. (Abril de 2003). http://www.gestiopolis.com. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolarisaleja.htm Leal, V. (Mayo de 2002). http://www.profes.net. Obtenido de http://www.profes.net/rep_documentos/Propuestas_Bachillerato/pert_cpm_1.pdf Lpez Quesada, J. A. (2004). http://dis.um.es/~lopezquesada. Obtenido de https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:0QegkGgjYDYJ:dis.um.es/~lopezquesada/d ocumentos/FIS_0405/Tema8CPM.ppt+metodologia+cpm&hl=es&gl=pe&pid=bl&srcid=AD GEEShb8uNnLhFPL6yF6oXC55CmdvTuUgwgA3KazVEEapbQPUkjN1hDzvgWRbyUzCkEXv9b WjENjuMlzATvpF7udK-0GxRxq7hwh

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UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES 11 INVESTIGACIN OPERATIVA I Rivera, I. (28 de Agosto de 2003). http://www.monografias.com. Obtenido de http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-2.pdf

IX)

APNDICES

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