III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Gesto e estruturao de empresas baseada em processos: Caso CVI Refrigerantes LTDA.

Igor Bernardi Sonza 1 ibs182@terra.com.br Mrcia Zampieri Grohmman 1 marciazg@smail.ufsm.br Paulo Sergio Ceretta 1 ceretta@smail.ufsm.br

1 Universidade Federal de Santa Maria Mestrado em Estratgia e Competitividade

RESUMO
O estudo em questo visa demonstrar como foi realizado o mapeamento de processos na CVI Refrigerantes LTDA. (Coca-Cola) citando todas as dificuldades encontradas na execuo dos fluxos de trabalho, assim como oportunidades de melhoria para a gesto de processos, visando adequao s normas do Sistema de Qualidade Coca-Cola. Para realizar o trabalho, foi utilizado o mtodo pesquisa-ao. Com o mapeamento, a CVI obteve benefcios substanciais, que vo desde redesenho e padronizao de processos, implantao de um novo sistema de informao, mapeamento de competncias, mapeamento de impactos ambientais e perigos de segurana, at modificaes na estrutura organizacional. Palavras-chave: Gesto de processos, Sistema de Qualidade Coca-Cola, Fluxos.

1. INTRODUO Nos ltimos 20 anos os sistemas de gesto de qualidade encontraram um campo frtil no meio empresarial brasileiro, seguramente motivados pela melhoria contnua dos ndices de competitividade internos e externos, que em outras palavras significa sobrevivncia no mercado. Os modelos de gesto que so referncia mundial como a adoo dos padres ISO srie 9000, em especial sua reviso 2000, foram algumas das iniciativas que alavancaram vrias organizaes na conquista de novos patamares de gerenciamento sistmico, o que possibilitou formas mais apuradas de controle de seus indicadores de desempenho, qualidade e produtividade de bens e servios. Atualmente, os mercados esto cada vez mais competitivos e a fidelidade dos clientes cada vez mais disputada. A busca incessante por produtos e servios perfeitos leva muitas pessoas a pesquisar e implantar vrias tcnicas, ferramentas e estratgias para o melhor desenvolvimento das atividades. Neste contexto, o mapeamento de processos pode auxiliar no desenvolvimento e correo de falhas na organizao e aperfeioamento dos processos, a fim auxiliar na busca desta almejada perfeio. O controle de processos, para Feigenbaun (1994), assume atualmente nova e maior importncia no somente em virtude de auxiliar a atuao de forma mais eficiente desses novos processos modernos, mas porque muitos deles so de fato pouco prticos economicamente sem um controle rgido. Se um processo complexo e de alta velocidade perde a condio sobre controle, grandes perdas em termos de produto ou servio sem valor podem avolumar-se em ritmo assustador, trazendo dispndios desnecessrios de tempo e dinheiro e atravancando os outros processos. A homologao da norma NBR ISO 9001 Sistemas de gesto de qualidade requisitos em dezembro de 2000, de acordo com Valls (2004), acrescentou em suas diretrizes algumas novidades em relao aos conceitos e fundamentos da gesto de qualidade. Um dos

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aspectos de maior relevncia o enfoque dado aos processos, cujo conceito bsico prev uma nova forma de estruturar e gerenciar as atividades nas organizaes, de forma sistemtica e integrada, alinhando as expectativas dos clientes eficcia da organizao como um todo. Por este motivo, o estudo em questo visa demonstrar como foi realizado o mapeamento de processos na CVI Refrigerantes LTDA. (filial da Coca-Cola, sediada na cidade de Santa Maria, Rio Grande do Sul) citando todas as dificuldades encontradas na execuo dos fluxos de trabalho, assim como oportunidades de melhoria para a gesto de processos, buscando adequar a empresa com as normas do SQCC Evoluo 3 (Sistema de Qualidade Coca-Cola nova verso) e ISO 9000:2000. Inicialmente ser feita uma reviso, buscando referncias de publicaes a respeito do mapeamento de processos, assim como o parecer de renomados autores a respeito do tema proposto. Aps ser explicitada a metodologia aplicada neste estudo, com a caracterizao do trabalho e apresentao da empresa estudada, em seguida sero apresentados os dados empricos relativos aos benefcios alcanados por esta empresa e, por fim, sero apresentadas as consideraes finais com contribuies e sugestes para trabalhos futuros. 2. MAPEAMENTO DE PROCESSOS: FERRAMENTA DESENVOLVIMENTO DA GESTO DE QUALIDADE ESSENCIAL PARA O

Para que possa monitorar sua eficcia e aumentar sua receita, as empresas devero planejar seu gerenciamento com enfoque nos processos, para que os gerentes saibam como atuar preventivamente na eliminao das causas que poderiam afetar negativamente estas duas variveis no conjunto de suas atividades. Um processo empresarial, de acordo com Siqueira (2004), entendido como a maneira com que as coisas so feitas, com procedimentos bem definidos e acompanhados, para se chegar a um determinado fim na forma de um produto ou servio oferecido ao mercado. Quando a empresa mapeia os seus processos, entende melhor as suas atividades e percebe que elas obedecem a um encadeamento lgico, tornando mais eficiente a realizao das tarefas e a busca dos resultados pretendidos. Processo, para Campos (1992), um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). O controle de processo a essncia do gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da empresa, desde o presidente at os operadores. O primeiro passo para o controle do processo a compreenso do relacionamento causa efeito. Sempre que algo ocorre, existe um conjunto de causas que podem ter influenciado. Observando a importncia da separao das causas de seus efeitos no gerenciamento, foi criado o diagrama da causa efeito ou como tambm chamado diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Com este diagrama esto estabelecidos os processos (causas) e os efeitos que o mau andamento de qualquer processo pode acarretar na produo. Existem muitas maneiras documentais para desenvolver o mapeamento de processos, sendo que as ferramentas mais comuns so o fluxograma e o diagrama de blocos. Segundo Carvalho (2004), o fluxograma possibilita um maior detalhamento das fases e das etapas de um processo, enquanto que o diagrama de blocos permite uma viso geral da seqncia e da interao entre as partes de um processo. O autor ainda ressalta que as empresas que realizam o mapeamento muitas vezes se equivocam ao confundir processos com reas, departamentos, produtos, servios, projetos, programas, ou at mesmo com indicadores de desempenho, fazendo com que o processo no se desenvolva da maneira como a empresa necessita. Para realizar um mapeamento de processos, necessita-se ter em mente que processo um conjunto de operaes ou tarefas sistemticas que interagem para gerar ganhos para o negcio ao transformar recursos tangveis e intangveis em resultados benficos para partes interessadas ou clientes deste processo.

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O mtodo mais utilizado para o controle de processo chamado ciclo PDCA. De acordo com Campos (1992), os termos do ciclo PDCA tm os seguintes significados: (P Plan) planejamento consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e as diretrizes para se atingir as metas; (D - Do) Execuo das tarefas e coletas de dados para verificao; (C - Check) verificao comparar os resultados com as metas planejadas; (A - Action) atuao corretiva detectar e definir as aes corretivas de tal forma que o problema seja extinto. Maranho (2001) destaca que o ciclo PDCA o mtodo mais geral para trabalhar com qualidade. Existem vrias sees da norma ISO 9000:2000 que foram estruturadas para condicionar a gesto das organizaes a um ciclo lgico de melhorias contnuas, em consonncia com o ciclo PDCA. A fase C (check) do ciclo tem como detalhamento e objetivo medir ou avaliar o processo, identificando a diferena entre o que foi feito contra o que foi planejado. De acordo com Cruz (2004), os processos possuem uma hierarquia. Os mais importantes so os processos empresariais, que so crticos para o andamento do negcio e satisfao do cliente, aps vem os processos, que so um conjunto de atividades que iniciam com o fornecedor e terminam com o cliente, sendo seguidos pelos sub-processos que so grupos de atividades da empresa que envolvem um ou mais departamentos e por ltimo vem as atividades ou tarefas, que so trabalhos tipicamente executados por um departamento ou pessoa. O mapeamento de processos, de acordo com Juran (2004), depois de pronto, traa um mapa que oferece uma viso global dos processos da empresa. Este mapa mostra todos os processos e as interligaes entre os setores, assim como as entradas processamentos e sadas das operaes. Determinar a gerncia do processo , segundo o Grupo de Engenharia e Anlise de Valor (2000), um dos itens mais relevantes do mapeamento. Os lderes do processo, juntamente com a equipe de apoio, identificam os fornecedores que so responsveis pelas entradas dos materiais ou servios no processo, assim como as sadas, depois que o produto ou servio foi transformado, destinadas ao cliente final. necessrio que haja uma interrelao entre a misso e os objetivos do negcio e o processo como um todo. Os fatores crticos do ambiente de negcio tambm so levados em considerao. Depois de mapeados os processos, deve-se identificar os pontos falhos e redefinir os processos para ajustar-se aos quesitos especificados. Para Davenport (1994), a redefinio dos processos engloba a criao de workshops para a avaliao e identificao de processoschave, avaliaes de objetivos do desempenho, identificao de fatores crticos de sucesso e identificao de barreiras potenciais implementao. Atravs destes fatores chaves, os responsveis pela implementao do mapeamento podero identificar e redefinir os processos que no agregam valor. 3. ASPECTOS METODOLGICOS No desenvolvimento do presente trabalho foi realizado o mtodo pesquisa-ao. De acordo com Villela apud. Thiollent (2000) pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo. Geralmente esta metodologia aplicada por um time de profissionais, e possivelmente tericos, que planejam, agem e avaliam os resultados das aes que foram executadas monitorando suas atividades. Fazem este procedimento repetidamente por meio de uma espiral de passos at que um resultado satisfatrio seja alcanado (JOE, 1998; LINDA; KAREN, 1999; PETERS; ROBINSON, 1984). Foram utilizados na elaborao

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deste estudo, dados secundrios extrados: i) da internet; ii) de pesquisa bibliogrfica; e, iii) de pesquisa documental (ABNT, ISO, etc.). Os procedimentos que foram utilizados neste trabalho compreendem: i) conscientizao dos colaboradores: primeiramente foi desenvolvido um trabalho de conscientizao dos colaboradores da empresa referente a importncia do mapeamento de processos em todos os setores para o bom desenvolvimento das atividades da empresa; ii) identificao dos processos: para iniciar a fase de representao do processo, Pentland et al. (1999) assim como Villela (2000) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades atravs da realizao de entrevistas semiestruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho dirio. Aps a conscientizao, foi realizada uma pesquisa de campo para identificar todos os processos inerentes empresa assim como os responsveis de cada processo atravs da aplicao de entrevistas estruturadas; iii) diagrama do processo: depois de aplicada a entrevista, foram criados diagramas para o monitoramento e a melhoria da eficcia do processo, que foram desenvolvidos baseados na mescla de metodologias de Figueira (2004) e na metodologia utilizada na Indstria da CocaCola do Rio de Janeiro. Figueira (2004) divide os processos em trs partes: i) entradas; ii) processo de aquisio e, iii) sadas, levando em conta os recursos humanos, de infra-estrutura e ambientais e baseando-se em indicadores de desempenho. J a Indstria da Coca-cola do Rio de Janeiro utilizou a metodologia chamada FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processo, Sadas e Clientes do ingls SIPOC). O FEPSC um modelo usado para identificar e esclarecer o que necessrio para criar o produto ou servio; iv) uso de fluxogramas: os fluxogramas foram desenvolvidos para complementar os diagramas, pois representam ferramentas eficazes para a visualizao global dos processos. Segundo Oliveira (1997), fluxograma uma explicao visual de como um processo flui e est conectado, ou seja, uma sucesso de passos, atividades e decises que convertem entradas em uma sada final (produto ou servio) para um cliente especfico; v) matriz de responsabilidades: depois de coletadas as informaes relevantes para identificao dos processos, foi elaborado um quadro relatando os macroprocessos (processos empresariais crticos para o andamento do negcio e satisfao do cliente), os processos (conjunto de atividades que iniciam com o fornecedor e terminam com o cliente), os setores responsveis pelos processos e os responsveis secundrios. Os sub-processos tambm foram mapeados mas, por motivos de sntese, no foram descritos no presente artigo; vi) viso global dos processos: por fim, foi traado um mapa que oferece a viso global dos processos da empresa. Este mapa mostra todos os processos e as interligaes entre os setores, assim como as entradas, processamentos e sadas das operaes; vii) organograma baseado em processos: foi elaborado, tambm, um organograma em formato de clula com o objetivo de identificar uma rede de sistemas que demonstre interaes entre processos. A seguir ser feita uma breve descrio sobre a empresa objeto do estudo. A CVI Refrigerantes Ltda. foi inaugurada em 5 de dezembro de 1977 e hoje possui, em mdia, 7.400 clientes diretos, sendo 3.000 na regio de Passo Fundo e 4.400 na Regio de Santa Maria. So aproximadamente 18.000 pontos de venda em toda regio. A unidade fabril da empresa possui duas linhas de produo que podem funcionar em at trs turnos. A linha que envasa as garrafas retornveis pode produzir at 30.000 refrigerantes por hora. J a linha que envasa as garrafas descartveis, pode produzir 10.000 PETs por hora. 4. RESULTADOS OBTIDOS Como cita Hunt (1996) o mapeamento de processos utilizado como uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tem a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada a processos. Para a realizao do

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mapeamento na CVI Refrigerantes Ltda. foi criada uma metodologia com base na unio de diversos conceitos dos mais variados autores, utilizando a tcnica da pesquisa-ao. O primeiro passo para o mapeamento de processos foi a aplicao de entrevistas estruturadas em todos os setores para identificar o fluxo de trabalho dirio assim como todo o aparato para a realizao do mesmo. Esta fase foi desenvolvida em trs etapas, como segue: i) pesquisa nos registros de cada rea para a identificao dos processos-chave; ii) realizao de entrevistas para identificar os demais processos e fluxos, assim como as peculiaridades inerentes aos setores; e, iii) reviso de todos os fluxos com o coordenador de cada rea para a deteco de erros que eventualmente poderiam ocorrer na descrio. Aps a identificao destes processos iniciou-se a fase de mapeamento propriamente dita. Primeiramente foram identificados os processos empresariais (macroprocessos essenciais para o andamento do negcio e satisfao do cliente), os quais foram divididos em quatro partes com cores diferenciadas, para o melhor entendimento de suas ramificaes (processos e sub-processos).
Objetivo do processo Suprir as necessidades de matrias-primas e insumos da CVI Refrigerantes Fornecedor Entrada
Humanos

Recursos
Estrutura Ambiente

Sada *Agitado *Muita presso *Velocidade *Amigvel *trabalho em equipe

Cliente

Fornecedores credenciados Produo

Matriasprimas e insumos Informaes de previses da produo

1 comprador de *Mesa matrias-primas *Cadeira 1coordenador *Computador *Sala *Telefone *Impressora

Compra de matria-prima e insumos

Gerenciamento Indicadores de desempenho

Materiasprimas e insumos comprados Informaes

Almox. AFBCC CCIL

*Matria-prima sobre lucro bruto; *Percentual de notas fiscais emitidas antes da ordem de compra; *Percentual de atraso; *Reduo de preo por leiles reversos; *Custo do pedido emitido. Quadro 1. Exemplo de diagrama: processo de compra de matria-prima e insumos

Depois de identificados os processos empresariais, foram elaborados 151 diagramas que identificaram os fornecedores, entradas, processamentos, sadas e clientes contendo seus recursos humanos, de infra-estrutura e ambientais, e identificando tambm os indicadores de desempenho para cada processo. No Quadro 1 descrito um exemplo de diagrama do processo de compra de matria-prima e insumos. Neste fluxo, que faz parte do macroprocesso suprir, o comprador entra em contato com fornecedores credenciados, que so detentores das matrias-primas e insumos e com setor de produo que envia informaes sobre previses, a fim de realizar a compra e suprir as necessidades de materiais para a produo. Os 151 fluxogramas foram criados para complementar os diagramas, pois representam uma ferramenta eficaz para a visualizao global dos fluxos de trabalho.

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Por fim, foram desenvolvidas matrizes de responsabilidade, a fim de identificar os responsveis assim como o grau de atuao do profissional em cada processo. Para facilitar o entendimento e aumentar o espao disponvel para a insero de informaes, a matriz foi elaborada de uma forma diferenciada, com os responsveis primrios e secundrios descritos em cada processo e no unidos atravs de smbolos como usualmente utilizado. Como foi visto na reviso, o mapeamento, depois de pronto, traa um mapa que oferece uma viso global dos processos da empresa, com todas as interligaes existentes, assim como as entradas, processamentos e sadas. Devido a grande quantidade de processos, este fluxograma global foi dividido em duas partes: i) atravs de um mapa contendo somente os macroprocessos; e, ii) quatro mapas contendo os desdobramentos dos processos. A Figura 1 apresenta os macroprocessos com suas entradas e sadas e as melhorias contnuas promovidas pela alta direo para gerenciar a gesto, interagindo com a misso e valores da empresa. Esta figura indica as entradas de matrias-primas, equipamentos e servios atravs do macroprocesso suprir que, pela interveno e suporte dos outros processos, industrializa os produtos para serem comercializados.
ALTA DIREO Misso: Ser a melhor opo em bebidas, em qualquer lugar, a qualquer hora, na rea de atuao F O Matria-prima R Equipamentos N Servios E C E Capital D Tecnologia O Informaes R E S Medio, anlise e melhoria

Organizao
Suprir Distribuir
Comercializar

Produto Servios Informaes

Suportar

Promoe Faturamento

C I E N T E S

Valores: Liderana, integridade, profissionalismo, perseverana, clareza de viso, inovao e criatividade Figura 1. Viso global dos macroprocessos da empresa

Estes processos empresariais foram subdivididos em quatro grficos para facilitar a visualizao. O primeiro representa o macroprocesso suprir contendo todo o fluxo e o suporte necessrios para a realizao do trabalho. Este fluxo comea com a compra de matriasprimas e insumos que so armazenados e destinados para a preparao do xarope e produo quando necessrio juntamente com a gua tratada. Para que o produto final siga os requisitos pr-estabelecidos pela Coca-Cola internacional necessrio ter um acompanhamento rgido do controle de qualidade que realiza vrias anlises na produo. A manuteno de equipamentos e a segurana dos colaboradores so processos essenciais para que todo o fluxo seja realizado. Por fim, todos os resduos da produo so tratados e lanados em corpo hdrico. O segundo mostra os fluxos dos macroprocessos distribuir e comercializar tambm contendo os processos de suporte necessrios para a consecuo do trabalho. Este desenho representa o recebimento por parte da remessa dos produtos fabricados ou dos produtos comprados para revenda. Os produtos so armazenados de acordo com o mtodo FEFO

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(First Expired, First Out) at serem vendidos pelo setor comercial (vendas internas e externas), quando so carregados e transportados para o cliente. Por fim, os dois ltimos fluxogramas representam o restante dos processos do macroprocesso suportar, que desenvolvem trabalhos a parte do processo de produo, distribuio e comercializao, mas que tambm so essenciais para o desenvolvimento do das atividades na CVI. Por questes de sntese, ser explicitada somente a Figura 2, que reprenta a subdiviso dos macroprocessos distribuir e comercializar.

Figura 2. Fluxograma global dos macroprocessos distribuir e comercializar

Para representar o quadro funcional da empresa baseado em processos, foi elaborado um organograma em formato de clula com o objetivo de identificar uma rede de sistemas que demonstre interaes entre processos. O esquema proposto, de acordo com Oliveira (1997) no detalha o mtodo operacional a ser utilizado na integrao entre sub-sistemas, porm permite caracterizar informaes bsicas que sero necessrias para demonstrar o relacionamento entre os mesmos. A Figura 3 mostra as inter-relaes entre a alta direo e os macros processos suprir, distribuir, comercializar e suportar, que se desdobram em vrios processos. Os registros da empresa sero posteriormente modificados para melhor adequao dos mesmos e para estar em conformidade com o SQCC Evoluo 3 (Sistema de Qualidade CocaCola nova verso) e ISO 9000:2000. O objetivo fazer com que os registros no sejam mais elaborados visando setores e sim processos, para facilitar o controle e monitoramento. Todos os fluxos mapeados sero inseridos nos registros das reas. Mas estas mudanas sero graduais para no impactar diretamente na cultura da empresa. Junto ao trabalho de modificao estrutural vir o trabalho de conscientizao dos colaboradores, para que esta mudana no fique somente no papel.

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A seguir sero relatadas algumas dificuldades detectadas nos setores e as oportunidades de melhoria para a gesto de processos. 5. DIFICULDADES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA Depois que os processos foram mapeados foi necessrio realizar um trabalho de identificao dos pontos falhos e redefinio dos processos para ajustar-se aos requisitos especificados. Aps as entrevistas, foram realizadas reunies com todos os setores para identificar pontos que esto atravancando os processos e que, se fossem modificados, poderiam facilitar o fluxo de trabalho dirio, trazendo benefcios para a organizao. A seguir, sero citadas as dificuldades encontradas em alguns processos e as oportunidades de melhoria sugeridas para facilitar o bom andamento do trabalho nos setores. Nos processos de compra de insumos, a grande dificuldade existente diz respeito deficincia no planejamento e controle dos colaboradores e ao sistema de informaes precrio. Por este motivo esto buscando a organizao do setor e das atividades e a mudana no sistema, que comea a operar atravs do Market Place (ferramenta desenvolvida pela Coca-Cola para efetuar as compras de materiais e insumos). As oportunidades de melhoria identificadas so: i) necessidade de conscientizar os colaboradores que todas as compras da empresa devem passar pelo setor de suprimentos; ii) extinguir o processo de compra de combustveis, que complicado e desnecessrio, neste caso j esto sendo realizadas reunies com postos de combustveis para adquirir o ticket card, uma espcie de carto eletrnico onde os motoristas podero ter um limite de gasto mensal baseado na mdia histrica de

A d e pr o m a va ter o e iai s d veri Co e m fic mp ra d ark a o de et m a e m at r ke er i in g tin g ai s O p er a ci o n a ti vid ad es ali z a o da de m ar k e s tin g Pesq uis as de m ark etin g M anu ten o de post- mix, ma ch ines, cho pei ras e ge lad eir as Rating de post-m ix

Re ce e a bime rm nto La de azen , co n in s am n ta am um en gem ent Com os o to p ra de m cont s Com at pra ria- beis Con prim tr ata de insu a m o de s os e Aquis ervi pamen io de e os qu tos de inform iti Gerenciame nto e desenvoca lvimento de softwares Manuteno corretiva, preventiva, preditiva e de rotina nos equipamentos colaborador Segurana do gurana ento de se n tes Treinam cide o de a Preven e riscos em ag cont s e ia e istor s estoqu odato V do om le de c ontr o l c ve ae role ont a e ust r etiv los C pr om comb c or cu C e o ve s d n de ira ota u t e v a a d e a fr an en ti p ilh d M ev m a pr e e an ur g Se

Alta direo

Figura 3 Organograma baseado em processos

Com pra de pr od ut para rev en da os Rec e b c on f im en to, m e r n c an u de p r ia e en tr e s ei o od u to ga s C oo ve n r de n a o d d as Re in t e e sp rn a ost s a de re cli cla en m tes a es

Tratam ento de efluen tes de P roduo s n as an te refr ig er 1 e 2 linh as log ia pe obio ar o M icr d o x ua a o a e g p ar ei r od Pre a ld en t ac t am od iaT ra t r n ma u te de a s e im li p r
M an

os ut od es pr rm e od s d e fo iado ca on r o o c dena ssoc as T n or a er n Co ios s ext v ng os a disi even t ser end e V han erc o d ias M ena ditor as rd a au Coo uporte e extern ao S na s dequ inter tao e a SQCC en do plem umentos Im oc se dos d de melhoria esa pr Aplicao sto de em porte ge su Servio de atendimento ao cliente Resciso de contrato Apurao de m clculo de arcaes e pagamentos Sele o e con trata Dese dos fu ncion o n vol rios atuali viment o, co z An n tr lis ao do es g ora ole e C men ere C to nci El lculo lcu a is ab (DR do l o d o or E) im PP a po R o sto de de liv r en ro da sf is c ai s

An

o tiv oa od o s ad st o iz a li z po bil obi im n ta im de al, Co o fi s c ur a o ta x a e en Ap c a i bi l od i s s s d e on t E m er vi o n cia c s fe r r as c on e fa tu n t o d es u bim e Re c e e c h e q s e con ta en to d P a ga m essos ia pr oc s A ssistnc ivos e ju dici ai tr at adm in is

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abastecimento, para ter um controle mais rigoroso dos gastos com combustveis; iii) reduzir ou melhorar o processo de compras urgentes, que fogem do fluxo normal de atividades do setor, limitando o poder de barganha dos compradores; iv) fazer com que as compras de materiais da Kaiser no passem pelo setor de suprimentos, pois estas j vm cotadas e o processos de formalizao no precisa passar pelo setor; v) extinguir as compras antecipadas, pois todo o material necessita ser formalizado antes de ser adquirido; vi) criar processos mais funcionais para troca de peas com defeito (dirimir a burocracia existente). Alguns dos maiores problemas do almoxarifado com relao ao recebimento de insumos dizem respeito falta de espao para o armazenamento de materiais, mercadorias que chegam sem ordem de compra e fornecedores que no entregam mercadorias no prazo. Para resolver estes e outros problemas, as oportunidades de melhoria necessrias so as seguintes: i) conscientizar os colaboradores para que todos os insumos passem pelo almoxarifado e no por setores inapropriados; ii) maior acompanhamento e organizao dos setores da empresa para no haver erros nos pedidos, diminuindo a necessidade de trocas; e, iii) melhorar o lanamento no centro de custo (planilha que identifica a quantidade de gasto de cada setor para controle do oramento), para facilitar o processo de lanamentos contbeis. O processo de produo de refrigerantes envasados em garrafas de vidro necessita ter sempre uma grande quantidade de vasilhames para evitar transtornos de paradas operacionais. A falta de vasilhames constante e uma soluo para este problema seria ter um controle mais rgido por parte da remessa dos vasilhames que entram e saem da empresa e o cuidado de no aceitar a entrada de vasilhames de concorrentes, que no podem ser usados na produo. No seria vantajoso para a empresa adquirir equipamentos mais sofisticados para a produo, pois o custo-benefcio no compensa. A maior dificuldade encontrada na remessa diz respeito falta de espao fsico para estocagem, dificultando a disposio dos produtos de acordo com o mtodo FEFO (First expired, First Out). Foi sugerida a ampliao do espao fsico da remessa para facilitar o armazenamento. Outro problema encontrado no setor diz respeito ao grande ndice de perda de chapas separadoras de compensado para proteger as subdivises dos palets. A soluo para este problema seria controlar rigorosamente as sadas deste material e garantir que o mesmo retornar. O sistema de informao da remessa tambm dificulta o trabalho, mas, como j foi ressaltado, est sendo instalado novo sistema de informaes que atenda as necessidades da empresa. Como necessitam ter contato com a maior parte dos setores da empresa, o setor comercial possui problemas de agilidade e comunicao entre as reas. Para resolver este problema foi sugerido um maior comprometimento dos setores evolvidos para aumentar a rapidez na liberao de pedidos e crditos. Outra soluo encontrada para este problema, que poder ser solucionada com o desenvolvimento do mapeamento de processos, a modificao dos registros visando a interligao entre as reas. Os maiores problemas inerentes segurana esto diretamente ligados segurana dos colaboradores devido falta de ateno, falta de treinamento, falta de uso de EPIs (Equipamentos de Proteo Individual) e fatores psicolgicos que possam causar descuidos e, por conseqncia, acidentes. Para resolver estes problemas, seriam necessrios o aumento no nmero de treinamentos de segurana e a integrao das tarefas e atividades com o SAPE para aumento da eficincia de ambos. Este segundo item j est sendo implantado na empresa, pois um requisito essencial do manual do SQCC Evoluo 3 (Sistema de Qualidade Coca-Cola nova verso). Os processos do setor de desenvolvimento pessoal esto sendo prejudicados pela falta de cooperao dos colaboradores, que no cumprem os prazos estabelecidos, dificultam o

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trabalho e demoram em entregar e responder a relatrios e avaliaes. A soluo encontrada na reunio para sanar este problema foi elaborar um processo de conscientizao dos colaboradores para respeitar prazos. Outro problema inerente ao desenvolvimento pessoal a falta de confiabilidade nos dados da folha de pagamento fornecidos pelo programa e as avaliaes que ainda so realizadas manualmente. Foi sugerida a criao ou a compra de softwares capazes de gerar dados confiveis e que possam tabular dados automaticamente. Para desenvolver o trabalho de contagem dos produtos em estoque, o setor de controles depende de informaes corretas de outras reas, mas nem sempre possvel que estas informaes cheguem sem nenhuma distoro. As sugestes encontradas para sanar este problema seriam: i) compra de um coletor para contagem do estoque, que j foi providenciado; ii) implantao de um novo sistema de informaes que possibilite a passagem automtica dos dados do coletor para o sistema; iii) informaes sobre as cargas de caminhes sejam automatizadas, facilitando a conferncia; e, iv) monitoramento com cmeras, que diminuiria o furto de produtos, facilitando o alcance das metas de zero erro nas conferncias. Nos processos que envolvem atividades de marketing h grande dificuldade em realizar controle de equipamentos e brindes nos postos de troca, devido ao grande fluxo de pessoas. Para facilitar os processos, este controle poderia ser feito atravs do Margin Minder. Tambm foi identificado na reunio que o clculo da premiao de vendas e das comisses para entregadores, assim como as informaes de vendas no deveriam ser responsabilidade do setor de marketing. A soluo encontrada seria passar estas funes para o desenvolvimento pessoal ou para o comercial. O processo de cobrana participada muito lento devido demora por parte da Kaiser em aprovar os pagamentos. Para sanar este problema, foi determinado que o setor entrasse em contato com a Kaiser para realizar um planejamento de despesas com a finalidade de no haver problemas de atraso nos pagamentos. A coleta de dados nas pesquisas de marketing dificultada pela interferncia humana. Todas as pesquisas possuem uma margem de erro que necessita ser computada para dirimir o risco de sair dos padres aceitveis. As oportunidades de melhoria identificadas na reunio seriam buscar mais eficincia nas pesquisas e utilizar dados estatsticos para determinar amostras significativas e assim diminuir os erros padro. No setor de Apoio ao Planejamento Estratgico (SAPE) a maior dificuldade encontrada diz respeito disponibilidade dos outros setores em revisar as documentaes, enviar informaes para a reviso e tratar os Registros de No-Conformidade. A nica maneira encontrada para reduzir este problema seria conscientizar os colaboradores da importncia destes processos para o bom andamento das atividades da empresa. Outra oportunidade de melhoria inerente ao SAPE diz respeito ao desenvolvimento de softwares para documentaes, registros de no-corformidade e auditorias internas, que podero facilitar o fluxo de trabalho e diminuir os gargalos do processo. A manuteno um dos setores mais crticos, pois necessita ter materiais disponveis para qualquer eventualidade. O que mais atravanca os processos da manuteno a demora na entrega de materiais e a falta de controle das entradas e sadas; para facilitar estes processos, seria necessrio um sistema mais eficiente e um maior autocontrole de materiais. Outros pontos que foram ressaltados na reunio dizem respeito a ter rotinas de manuteno mais seguras e maior especializao dos colaboradores do setor, obtidos atravs de treinamentos de segurana e tcnicos. Os gargalos nos processos do setor financeiro esto na dificuldade de recebimento de informaes do setor de vendas para processar o resumo de carga e emitir as notas fiscais. A

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soluo encontrada seria trocar o sistema de coletores para facilitar a passagem de informaes. A seguir sero apresentadas as consideraes finais do trabalho contendo contribuies e sugestes para trabalhos futuros. 6. CONSIDERAES FINAIS O presente artigo buscou demonstrar como foi realizado o mapeamento de processos na CVI Refrigerantes LTDA. O trabalho serviu de base para vrias outras metodologias de gesto e aplicao de melhorias contnuas na empresa. Abaixo sero citadas algumas das contribuies que o mapeamento de processos trouxe para a CVI. Primeiramente este estudo atendeu as normas do SQCC Evoluo 3 (Sistema de Qualidade Coca-Cola nova verso) que tm como requisito essencial o mapeamento de processos, visando uma nova forma de estruturar e gerenciar as atividades nas organizaes. Este novo requisito servir de base para auditorias internas e externas, que analisaro a empresa por processos e no mais por setores. J os fluxogramas e diagramas de processos foram acrescentados nos registros da empresa para facilitar a visualizao e o entendimento do fluxo de trabalho. Estes registros posteriormente sero modificados, adequando-se aos processos mapeados e atendendo as normas da Coca-Cola. O planejamento estratgico que est sendo realizado na empresa utiliza alguns dos pressupostos do mapeamento dos processos para realizar a definio de objetivos e metas. O organograma da empresa tambm foi modificado visando processos. No existir mais a hierarquia rgida que o organograma atual deixa transparecer e sim processos dispostos em forma de clula comeando pelos processos empresariais e expandindo para os processos e sub-processos. No setor de desenvolvimento pessoal, os processos sero utilizados para a realizao do mapeamento de competncias, identificando em cada sub-processo o que os profissionais precisam ter e desempenhar para estarem capacitados a realizar as tarefas inerentes ao trabalho. O novo sistema de informao ser elaborado, tambm, com base no mapeamento de processos. Os programadores e a empresa terceirizada responsvel pelo novo sistema esto utilizando o fluxo para desenvolver programas (softwares) que atendam cada processo da empresa. A CVI pretende fazer parte do PNQ (Programa Nacional de Qualidade), que tem como um dos critrios para a certificao o mapeamento de processos. Outra contribuio diz respeito identificao dos aspectos e impactos ambientais, assim como os perigos e riscos de segurana, que esto sendo realizados atravs da descrio dos processos, pois facilita a identificao e padronizao do trabalho. Como mostra o item de oportunidades de melhoria, atravs da viso global dos processos foram identificadas algumas etapas que no agregam valor empresa ou que poderiam ser modificadas para o melhor andamento do fluxo de trabalho. Estes problemas e oportunidades somente poderiam ser identificados atravs do mapeamento. Foram feitas, tambm, reunies entre os setores da empresa e os Centros de Distribuio para tentar padronizar os processos possveis a fim de facilitar o controle e elaborao de registros. Pretende-se, tambm, padronizar os indicadores de desempenho,

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fazendo com que os Centros de Distribuio tambm tenham metas a cumprir e controle de suas atividades. O conhecimento sobre processos pode trazer outras grandes oportunidades para a CVI no que tange gesto do conhecimento, implantao de ferramentas gerenciais como o Balanced Scorecard, Business inteligence e gesto de documentos e informaes. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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