COSTEBIM.

ARQ

Planificación Lean Construction

Lean Construction
El Lean Construction se define como la optimización de las
actividades que agregan valor a un proyecto constructivo
mientras se reducen o eliminan las que no lo hacen.
Alrededor del 90% de los proyectos de
infraestructura en todo el mundo cuestan más de lo
previsto inicialmente o se entregan con algún tipo de
retraso.
Estos datos, sumados a otros estudios que prueban
cómo:
● la falta de comunicación
● definición de actividades afectan el trabajo
Buscar más productividad y reducir el
desperdicio, que llega al 57% a 70% en algunos
casos.
Objetivo de LEAN:
● Planificación consciente;
● Flujo de Valor;
● Reducir la Variabilidad;
● Acortar plazos;
● Reducir los desperdicios;
● Comunicación activa - Responsabilidad
● Enfoque colaborativo
 Definiciones:
Entendemos por flujo de valor todas
las actividades necesarias, tal y como
las estamos haciendo hoy, para
transformar materiales e información
en un producto o servicio terminado y
entregado al cliente. Algunas de estas
FLUJO DE VALOR actividades aportan valor añadido y
otras no; entendiendo como valor todo
Los proyectos de construcción aquello que el cliente aprecia
e infraestructura son riesgosos (funcionalidad, coste, plazos, calidad,
y complejos por naturaleza. sostenibilidad, etc.
Define como complejidad a
muchos elementos distintos
interrelacionados y se

IOS
VA
operacionaliza en términos de

DIC
diferenciación e

IAB
interdependencia.

ER
ILI

SP
La complejidad e incertidumbre de un
DA

DE
proyecto de construcción produce
D
Muda es una palabra japonesa que
variabilidad en los flujos de producción.
significa desperdicio, en el sentido de
toda aquella actividad humana que
absorbe recursos, pero no crea valor.
Repercusión económica en obra y eficiencia empresarial
● Reducción del 10% en los costes y de más del 20% en los plazos de ejecución de las
obras

● Mayor margen de beneficio para las empresas

● Mayor productividad de la mano de obra

● Mejor cumplimiento de presupuesto

● Menor número de accidentes en obra

● Mayor colaboración entre los distintos equipos

● Menor número de cambio de órdenes y pedidos

● Menor número de reclamos y demandas

 3 Procesos de LEAN:
TRANSFORMACIÓN PLANIFICACIÓN
Minimizar o eliminar flujos ( recorridos Definiendo criterios y estrategias
de materiales y equipamientos) para alcanzar objetivos del
OBJETIVOS PARA proyecto
MAYOR
EFICIENCIA

CONTROL
Asegurando que cada actividad se
realizará en secuencia prevista
ESTRUCTURA DE DESARROLLO Y EJECUCIÓN
MASTER PLAN - ● PLANIFICACIÓN TOTAL DEL PROYECTO - PLANEADO

01 PLAN MAESTRO (LARGO

PLAZO)
●
●
LPSD - Lean Project Delivery System
IPD - Ejecuciones Integradas al Proyecto

Elemento 3
● DIVISIÓN POR FASES

02 PLANEAR LAS FASES - PULL ●

●
REQUISITOS SOBRE RECURSOS
TRENES DE TRABAJOS

● JUST IN TIME
MEDIANO PLAZO -
03 LOOK AHEAD
●
●
PRODUCTIVIDAD - TAKT TIME
LPS - LAST PLANNER SYSTEM

● FLUJO DE VALOR - PROCESOS

PLAN SEMANAL -
04 CORTO PLAZO
●
●
5S
KAIZEN

● PPC
APRENDIZAJE Y MEJORA
05 CONTINUA
●
●
CNC
PDCA

● Medición de rendimientos

06 KPI´S - OKR´S - TENDENCIAS ●

●
Establecimiento de objetivos
Análisis de tendencias del proyecto
 ● SE DESARROLLA LA PLANIFICACIÓN
(TIEMPOS) IDEAL DEL PROYECTO
COMPLETO

● SE DEFINEN LOS PRINCIPALES HITOS

PLAN MAESTRO
● SE ANALIZAN LOS ACTORES QUE
COLABORAN CON EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN
LARGO PLAZO
● SON REUNIONES SEMANALES PARA
DETERMINAR LOS OBJETIVOS ASÍ
TRABAJAR COLABORATIVAMENTE LAS
ÁREAS IMPLICADAS

● PROCESO DE ALINEACIÓN DE LAS

FASES. SE DEFINE EL NIVEL DE
ALCANCE DEL PROYECTO
Herramientas Lean - Largo plazo

Se facilita la alineación de objetivos de

Lean Project
Proceso de los diferentes agentes involucrados,
Delivery System recursos y restricciones en las etapas
colaboración
de proyecto, diseño, suministro,
integral
(LPDS) ejecución y mantenimiento.

Ejecuciones Aprovecha el talento y los puntos de

La unificación vista de todos con el propósito de
Integradas al
optimizar resultados, incrementar el
de criterios en
Proyecto la gestión
valor, minimizar desperdicios e
incrementar la eficiencia a lo largo del
(IPD) proceso.
 ● Duración de planificación es de 3 a 6 meses

● El objetivo de esta etapa del sistema es definir y

validar el trabajo a realizar para cumplir cada fase de
la obra.

Para realizar la planificación de fases es frecuente

PLAN POR FASES

●
utilizar una metodología que se denomina Pull
Planning

● Planificando del final hacia el principio del hito

marcado, se solicitará a cada responsable los
SISTEMA PULL rendimientos, recursos y restricciones necesarias
para comenzar y finalizar las tareas según lo
planificado y sin los temidos cuellos de botella

● Se introduce información y recursos en el proceso

de producción, solo si el proceso es capaz de
absorber el trabajo, una vez que todas sus
necesidades han sido liberadas, de manera que el
ejecutor pueda generar flujo continuo de trabajo, sin
interrupciones,

● ¿Qué es lo que requiere que esté listo justo antes

para poder entregar este hito?
OBJETIVOS SISTEMA PULL
● 1. Construir un plan de trabajo comprometido y consensuado por todas las
partes
● 2. Identificar restricciones.

● 3. Adquirir conciencia de cómo el trabajo de unos afecta a los demás.

● 4. Identificar conflictos en la secuenciación de tareas del plan maestro.

● 5. Identificar la duración de las contingencias.

● 6. Identificar las superposiciones reales de las tareas.

● 7. Concienciar a las subcontratas y al equipo de posibles problemas y riesgos.

● 8. Conocer la duración efectiva de cada tarea suponiendo que no habrá
restricciones
Herramientas Lean - Mediano plazo

El tren de actividades es una técnica

basada en las líneas de producción de las
Proceso de
Trenes de Trabajo fábricas industriales, que se adaptó a la
secuencia de construcción con el objetivo de obtener
trabajos flujos de trabajos que se vuelvan eficientes
gracias a su balanceada distribución de
carga de actividades.

PULL SESIÓN
 ● Duración de planificación es de 3 a 8 semanas

● Lo que se PUEDE hacer.

● Es un plan de producción en el que se identifica cada

tarea concreta que necesita ser completada y sus
asignaciones y solapes con otras tareas.

LOOK AHEAD
● Permite mantener bajo control un plan de trabajo
realizable en el medio plazo, identificando nuevas
restricciones y condiciones necesarias para que esas
tareas puedan ser realmente ejecutadas en el plazo
previsto.
MEDIANO PLAZO
● Se identificarán nuevas restricciones que puedan impedir
la correcta ejecución del programa maestro y se
actualizarán aquellas procedentes de la Pull Session.
Estas restricciones gestionadas de manera eficiente y
liberadas a tiempo, nos permite obtener un inventario de
trabajo ejecutable (ITE) en forma de órdenes de
producción concretas.

● Las tareas deben tener todas sus restricciones o bien

liberadas, o al menos, identificadas y asignadas con una
fecha de compromiso para que dicha restricción quede
liberada antes de la fecha de ejecución.
Herramientas Lean - Mediano plazo
Es un sistema de planificación llevado a
cabo por las personas encargadas de la
Last Planner
Último producción.Divide la programación de
System obra en partes más pequeñas, con el
Planificador objetivo de hacerla más intuitiva y
entendible por todos los participantes.Se
(LPS) enfoca en producir un flujo de trabajo
continuo y sin interrupciones.

Just in Time Es una metodología originalmente creada para la

organización de la producción cuyo objetivo es el de
Justo a
(JIT) contar únicamente con la cantidad necesaria de
Tiempo producto, en el momento y lugar justo, eliminando
cualquier desperdicio o elemento que no aporte
valor.
OBJETIVOS Plan Intermedio
● Asegurar flujo continuo de producción para las semanas extraídas de la Pull
Session.
● Identificación de los recursos necesarios para la ejecución de cada una de las
tareas

● Identificación y gestión de las restricciones.

● Re-secuenciar las tareas cuando sea necesario.
● Re-evaluación de la duración de las tareas.

● Desglosar las tareas para que las definan mejor, si fuera necesario.
● Generar inventario de trabajo ejecutable (ITE).

● 7. Concienciar a las subcontratas y al equipo de posibles problemas y riesgos.

● 8. Conocer la duración efectiva de cada tarea suponiendo que no habrá
restricciones
 ● Duración de planificación es de 7 días

● Lo que se HARÁ.

PLAN SEMANAL
● Es cuando los últimos planificadores asumen
compromisos de avance en la obra, es decir cuando
comprometen metas específicas en tareas productivas.

● La regla para pasar actividades o tareas del medio a corto

CORTO PLAZO plazo es que se hayan liberado todas sus restricciones.

● El objetivo es armar un plan de trabajo comprometido

con actividades específicas a realizar, con metas
cuantitativas claras.

● Es importante que cada “último planificador” asuma sus

compromisos de producción y exponga la
responsabilidad que está asumiendo
Herramientas Lean - Corto plazo
Su principal objetivo es mantener y mejorar las
5 “s” Trabajo en
condiciones de organización, orden y limpieza, así
como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad,
equipo clima laboral, motivación personal y eficiencia.

Mejora Continua Es un ciclo de mejora continua basado en el método

científico de proponer un cambio de mejora en un proceso,
Kaizen
(PDCA) implementar el cambio, medir y controlar los resultados, y
llevar a cabo las acciones correctivas

El takt time es la velocidad a la que se debe completar un

Takt Time producto para satisfacer la demanda del cliente. Definir el takt
Productividad time es crucial para optimizar la capacidad de tu equipo. Es
(TT) óptima importante para reducir el desperdicio de tu proceso. Takt time
puede ayudarte a mantener un flujo continuo de trabajo y
reducir Muda (desperdicios) en tu flujo de trabajo.
PRODUCTIVIDAD - 8 DESPERDICIOS

PRODUCTIVIDAD - 8 DESPERDICIOS
Desperdicios por
exceso en
almacenamiento
Permiten la existencia de productos
muertos que sólo se detecta al realizar
inventarios físicos. Pueden ser
materiales o productos obsoletos.
Desperdicio por
sobreproducción
Ocurre por fabricar más cantidad de la
necesaria. También por diseñar o
comprar equipos con demasiada
capacidad. Implica perder tiempo en
fabricar una parte de un producto que no
es necesario, lo que implica claramente
un consumo inútil de componentes,
aumento de transportes y del nivel de
stock.
PRODUCTIVIDAD - 8 DESPERDICIOS
Desperdicio por defectos, rechazos y re-trabajos
Cada error en la ejecución de un proceso genera un reworking o un trabajo extra. Los procesos productivos
deben ser diseñados teniendo en cuenta los posibles errores. Hay que conseguir en la medida de lo posible no
tener que hacer reprocesos, y eso implica necesariamente hacerlo bien a la primera. Y si no es posible hacerlo
bien en todos los casos, los errores o las no conformidades deben detectarse lo antes posible. Prácticamente en
el momento de la generación.

Desperdicio por tiempo de Desperdicio en transportes o

espera movimientos innecesarios
Son los tiempos perdidos o muertos que resultan de
Se deben reducir las distancias entre las máquinas en las líneas
una secuencia de trabajo deficiente. Provocando así
de producción, el objetivo es que los materiales no deben
con estos malos diseños de operación que unos
esperar entre puestos, por lo que deben fluir sin esperas o
operarios permanezcan parados mientras otros están
stocks intermedios. Optimización de la disposición de las
saturados de trabajo. Es preciso estudiar
máquinas y de los movimientos de stocks en planta. El
concienzudamente cada actividad para estandarizar
movimiento de stock aumenta la posibilidad de daños.
procesos.
 PRODUCTIVIDAD - TIPOS DE TRABAJOS
Las actividades en la construcción están compuestas por tres tipos de trabajo:

Trabajo productivo: El trabajo productivo es aquel que da como resultado, en sí, una unidad de
producción; por ejemplo, en la actividad de albañilería, el trabajo productivo es la albañilería en sí.

Trabajo contributivo: El trabajo contributivo es todo trabajo de apoyo, que permite que el trabajo
productivo se realice en su totalidad: transportes, limpieza, instrucciones, mediciones, entre otros.
Por lo tanto, en el ejemplo de la albañilería, el trabajo contributivo sería el transporte de la mezcla
de arena y cemento y del agua al lugar donde se realiza la albañilería, la limpieza del lugar, las
instrucciones que se le dieron a la cuadrilla, las mediciones del avance del trabajo, entre otros.

Trabajo no contributivo: El trabajo no contributivo es aquel que no está incluido en las categorías
anteriores, como necesidades fisiológicas de los obreros, tiempo ocioso, esperas, re-trabajos,
descanso, entre otros.
 PDCA - MEJORA CONTINUA
El primer paso cuando se quiere optimizar un
proceso o mejorar una entrega o un producto es
planificar. Es necesario que los objetivos
estratégicos de la empresa

Consiste en las acciones que

deben implementarse para
corregir las fallas detectadas en
PLAN
el paso anterior. En este momento
es posible apuntar soluciones a
los problemas y luego rehacer la Ahora es el momento de poner en
planificación teniendo en cuenta práctica la planificación. Para que

ACTUAR

HACER
los nuevos resultados. el equipo ejecute lo descrito en el
PDCA plan, es necesario contar con una
formación específica.
Durante la ejecución, intenta
Ahora analiza los resultados. Aquí es también recoger datos para poder
importante contar con parámetros objetivos y controlar el proceso y medir los
cuantitativos para poder verificar realmente la resultados. Registrarlos,
mejora del proceso y el nivel de calidad y VERIFICAR independientemente de si son
compararlos con los ciclos anteriores. positivos o negativos.
Es en esta fase en la que podrás identificar
problemas o fallas en el proceso, que podrán
ajustarse posteriormente.
 Shitsuke
Involucra a la disciplina como un valor esencial para que el
desarrollo de los cuatro factores anteriores se cultive hasta Seiri
convertirse en parte de la filosofía de la organización.
Se refiere al sentido de la
utilización. Está relacionada con
el uso eficiente de los recursos
y materiales.
Seiketsu
se fundamenta en generar dinámicas de
5 “s”
reafirmación de los valores antes descritos. Seiton
Se trata de normalizar esas conductas hasta
Se asocia con la organización. Se
convertirlas en hábitos que se vuelvan parte
trata de generar o propiciar la armonía
de la filosofía de trabajo de los empleados.
Seiso dentro de los espacios de trabajo a
través de orden en las salas,
Se relaciona con la limpieza como un valor que depende escritorios, áreas comunes, entre otras
de todos los involucrados con la organización. Por tanto, zonas de trabajo.
cada persona es responsable del cuidado e higiene de
los espacios de trabajo en los que se encuentra.
5 “S”
OBJETIVOS SMART
 ● PPC (PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO)
El porcentaje del plan completado, a veces llamado
porcentaje de promesas cumplidas es un indicador clave
para medir la confiabilidad del equipo planificando. Se
calcula como el “número de tareas comprometidas
completadas” dividido por el “número total de tareas
comprometidas planificadas para la semana” en curso.
Mide el porcentaje de asignaciones que se completan al
100% tal y como se había previsto, y se usan criterios
binarios de SI/ NO, de manera que una tarea terminada
al 90% sería un NO. Por ejemplo, si se han planificado 4
tareas y se han finalizado solo 3, aunque la cuarta tarea

APRENDIZAJES
esté terminada a medias, el PPC será el resultado de
dividir 3 entre 4, es decir, el 75%.

● LAS CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC)

Una vez ha pasado el periodo de corto plazo
comprometido y se analiza el cumplimiento de
CORTO PLAZO los compromisos, para cada compromiso no
completado se debe identificar cuál fue la causa
raíz de ese no cumplimento. El objetivo de este
análisis no es buscar al culpable si no identificar
el por qué no se pudo ejecutar lo comprometido
de manera que se tomen acciones correctivas en
base a la causa raíz identificada.
 ● Del inglés, el acrónimo KPI significa Key
Performance Indicator, es decir, Indicador Clave
de Desempeño.
Estos son los indicadores o valores cuantitativos que se
pueden medir, comparar y monitorear, con el fin de
exponer el desempeño de los procesos y trabajar en las
estrategias de un negocio. Se trata de medir los
resultados en números para aportar información real a
las decisiones

BALANCES
● OKR, del inglés Objectives and Key Results o
Objetivos y Resultados Clave en español, es una
metodología utilizada para definir y gestionar
metas
CORTO PLAZO Esta estructura permite mantener el foco en el objetivo y
analizar con claridad los resultados, ya que con
frecuencia se miden, se evalúan y se redefinen, si es
necesario.
 KPI´S
Medir es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, un objetivo o
un parámetro sobre cualquier aspecto que sea clave para los resultados de la empresa. Al medir es posible
identificar desviaciones respecto al rendimiento o situación esperada, valorar los resultados que se están
dando y tomar decisiones rápidas en consecuencia.

La selección de indicadores dependerá de las políticas de la empresa, los modos de organizar

el taller, la obra, la oficina y los procesos de producción. Esto puede variar en cada empresa,
pero la elección de los KPIs, generalmente, sigue los siguientes criterios:

• Deben ser de revisión diaria, semanal, quincenal, mensual o trimestral, dependiendo del caso a través de
rutinas diseñadas para tal efecto.
• Los datos deben poder recogerse a mano sobre una plantilla, anotarlos en una hoja Excel o ser generados
por un sistema informático de manera automática.
• Deben aplicarse a todos los niveles de la organización, desde operarios a la Dirección general.
• Permiten un seguimiento intensivo y muy cercano de las operaciones.

Para cada uno de los indicadores clave se debe definir un objetivo a alcanzar. Para ello es útil
considerar las siguientes preguntas definidas bajo el acrónimo SMART.
 KPI´S
Cada empresa establecerá su propio sistema de indicadores y su seguimiento periódico. Un ejemplo de
estrategia a seguir sería la conocida como SQCDP, usada por muchas empresas, incluido el sector
aeronáutico. A estos 5 criterios de medición, le hemos añadido criterios medioambientales. Así, estaríamos
hablando de SQCDPE.
SQCDPE es el acrónimo de Seguridad - Calidad - Coste - Entrega -Personas - Medioambiente, lo que
implica entregar el producto o servicio a Tiempo, en Coste y Calidad en un entorno seguro, con personas
motivadas y preparadas, y un respeto por el medioambiente.
Es un sistema que evalúa todos los elementos de la cadena de valor:

• La seguridad y las personas pensando en los

empleados de la compañía y proveedores.
• La calidad y los plazos de entrega pensando
en el cliente.
• El coste pensando en los accionistas y los socios.
• El medioambiente, pensando en la sostenibilidad.
 OKR´S
¿Qué es OKR?
OKR, del inglés Objectives and Key Results o Objetivos y Resultados Clave en español, es una metodología utilizada
para definir y gestionar metas desarrollada por Andrew Grove, ex-CEO de Intel. Su finalidad es simplificar la definición
de los objetivos y la medición de su desempeño a través de los resultados.

¿En qué consiste la metodología OKR?

Trabajar con OKR es sencillo. Sus dos pilares son: Objetivos y Resultados Clave.
Para poner en práctica esta metodología, primero se debe determinar un objetivo, que siempre será cualitativo.
En segundo lugar, se crea también un conjunto de resultados clave, que será siempre cuantitativo.

De este modo, se sigue la siguiente estructura:

● Quiero + Objetivo + medido por el conjunto de los + Resultados Clave
o también:
● Vamos a + Objetivo + y sabremos que hemos tenido éxito si obtenemos + Resultados Clave.

Esta estructura permite mantener el foco en el objetivo y analizar con claridad los resultados, ya que con
frecuencia se miden, se evalúan y se redefinen, si es necesario.
 OKR´S - KPI´S
¿Cuál es la diferencia entre OKRs, KPIs y metas?

Los KPIs, Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño, permiten hacer un seguimiento del
rendimiento de un determinado proceso o proyecto.
Por otro lado, las metas u objetivos son algo que queremos lograr.
Ahora, los OKRs tienen la finalidad de definir y alcanzar objetivos con practicidad, gracias al acompañamiento de los
resultados clave.
Dicho sea de paso, algunos KPIs pueden ser excelentes resultados clave, siempre y cuando se conecten con los
objetivos o las metas definidas.
En general, los OKRs simples tienen una periodicidad de seguimiento de tres meses en promedio, mientras que las
metas tradicionales suelen ser anuales.

La metodología OKR permite crear:

● OKR de largo plazo: generalmente usados para la empresa como un todo y trabajados anualmente.
● OKR de corto plazo: se utilizan más para los equipos y suelen medirse trimestralmente.