La organizacién creadora de conocimiento{Como fue que las compadiiasjaponesas Megaron a convertise iideres mundiales de les industaias auromotrz y electronica, entre tras! jCual es el seereto de su xitot Dos de los principales ex pertos japoneses en administracin de empresas, Ikujizo Nonaka € Hireceka Takeuchi, son los primeros en relacionar el decempetio fd las compafias niponas con su capacidad para crear conocimien- toy emplearlo para producir productos y tecnologias exitosos. En La brganizacion creadora de conocimiento, Nonaka y Takeuchi exa ‘minan cbmo abordan las compantas japonesas la creacin de este Conccimiento nueva en el ambito de la orpanizacion, Los autores sefalan que hay dos tpos de conoeimiento: el cono. cimaiento explicito, contenido en los manuales y pracedimientos, ¥ eleonveimiento tito, que se aprende sblo mediante la experiencia yy se comuica, de rancraindicect, a través de metéfora yanalogias, Los adininistradores estadounidenses se concentran en el conoci- iento explicit, los japoneses, por su parte, se interesan en el co- rnocimiento técito, ¥ esto, de acuerdo con los autores, constituye la ‘lave de eu éxito: los japoaeses han aprendido 2 convertir el conoci ‘micato tdeito en explicto ‘Pata explicar esta transformacién y esclarecer las pric comerciales japonesas en el proceso, los autores van dela filosof friegs al budismo Zen, de los econsmistas clisicos a los maestros frodernos de la administracién,dlustrande la teoria de la ereacion {el eonveimiento organizicional con casos priticos basados en em preses como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Nissan, 3M, GE © {neluso el cuerpo de infanteria de Marina de Estados Unidos de Amé- rica, Por ejemplo, usando el invento de Matsushita de la Home Bakery {ia primera panificadore en el mundo completamente automatics, destinada al uso doméstico), muestean cémo el conocimiento tacito fe converte en explicito: cuando los dises.adores oo pusderon per feccionar ef mecanismo para emasar, una prograrbadora de software secnloes como aprendiz del maestro panadero de] Osaka Intenationst Hote, entendié el proceso de tabaiar le masa y luego trasmitié esta informacion sos ingenieros. Ademnas, los sutores muestran que, para ‘rear conocimaienta, el mejor estilo de administraci6n no es el mé= todo arriba-abajo o abeo-arrbs, sino el que ellos denominan centro- Arribaabajo, en el cual los gerentes en los niveles intermedios for- yan un puente entre los ideales de la alte dreceiéa y la realidad ccadtica de lor niveles inferores. ‘A medida que nos acereamos al siglo xx, estamos asistiendo al svrgimiento de tna nueva sociedad, Peter Drucker la lame la socte dad del conoeimiento, que dfiere de manera radical de la sociedad industrial y en le que adquiei y aplicar el conoeimiento setin los factores competitivasfundamentales, Nonaks y Takeuchi se adelan tan a este concepto cuando aseguran que crear el conocimientoIle- ‘ata ser la clave para eostener la ventsja competitive en el futuro. Debido a que el entorno compettivo y las preferencias de los ‘clientes cambian constantemente, el conocimiento se agota con rap fez. Con La organizacion creadora de conocimiento, los gerentes fendrin a st disposicion los aos de experiencia de las compatias japoneses, que tevelan cdma crear nuevos conocimientos dentro de In organization y eémo explotarlos para producir productos, servi clos y sistemas exitososLa organizacion creadora de conocimiento Cémo las compaiiias japonesas crean la dinamica de la innovacion ae Tkujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi Traduccién: Martin Hernandez Kocka OXFORD “UNIVERSITY PRESSOXFORD Antonia Caso 142, San Raf, Daleg, Cuauhtemoc, CP- 06470, Mésico, D.F rel. $592 4277, Fax 5708 3738, e-mail: oxford@oupmex.com mx (Oxford Univesity Press cen departamento dela Universidad de Oxford Promutve dl abjetive de Is Universidad des excelencla en l investgacéa, erudicén {yeducxciéa mediante pebllaclones en todo el mundo en ‘Oxford México ‘Atenas Acland Bangkok Buenos Aires Caleuta ‘Camseas Chennai Ciadad del Cabo Dares Salaam Delhi Florencia Hong Kong, Eambul Kanchi Kuala Lumpur Madrid Melbourne Mumba) Naicobi: Nucrs York Pas Sto Paulo Sant de Bogoté Santiago de Chile Singapur Taipel Tokio ‘Toronto Varovia, Con compatia afladas en Belin Toadan ‘rca Negocios, Econdmizo-Adminineavs editor Jonge Alberto Ruiz Goaslez ere ge: ne Alec Fernindce Profacin: Antonio Hgueredo Hurtado Dinko deporada:. Join Caateda Ramizee tit Dominguez Luna LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO. (Cémo Iss compaaiasjaponetascrean la dinimica dela innovaciba ‘Todos lor derecho rexervadar © 1999, respecto ala primera ein en espa \Ninguna pare de ea publiacicn puede reproducise,alaceparseen un sistema de recuperscn ‘transite, en ringuna forma ni por lagi medio, sin [a autorzacion preva y por eserto ‘de Oxtord University Bess México, SA de CV. Las consults relaivas aa reproduecisn deben envare al Departamento de Peamisos y Derechos de Oxford University Dees! Meco, 8.8. de CV. “Miembro de ls Camara Nacional def Indust ‘oral Meviana, nero de registro 723 ISBN 970-613-4549 “Trdocido de la primers edicin en inglés de ‘THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY Copyright © 1995, bs Oxford University Pres, Inc ISBN'0-19-509269-3 Timpreso en Méaizo Pringed in Mexico 1334867890 9876843219 ea aba vermin de ini ‘ceed es de snap de 1999 en “Cai oor SAE CN Gok det Manco 09830, Mesco, DE adil cots de $000 eemplaresPara Sachiko Nonaka y Nobuko TakeuchiIndice de contenido —— Agradecimientos Prefacio 1, Introduccién al conocimiento en las organizaciones 2, Conocimiento y administracién 3. Teorfa de la creacién del conocimiento organizacional 4. Creacién de conocimiento en la practica 5. El modelo “centro-arriba-abajo", un proceso de administracion para la creacién del conocimiento 6. Una nueva estructura organizacional 7. Creacién del conocimiento organizacional global _ 8. Bibliografia Implicaciones administrativas y tedricas Indice analitico ix xi 21 61 105 137 uw 219 249 278 283Agradecimientos eS ‘Mientras eseribfamos este libro tuvimos la oportunidad de interac- tuar con un gran ntimero de personas. Esta obra es en gran medida el resultado de nuestro contacto con ejecutivos, colegas, estudiantes, asistentes de investigacién y editores. La interacci6n con ejecutivos de las compariias Honda, Canon, Matsushita, Sharp, Nissan, Kao, Shin Caterpillar Mitsubishi, NEC, ‘Mazda, Fuji Xerox, Seven-Eleven Japan, Asahi Breweries, Fujitsu, General Electric y 3M nos brind6 el conocimiento en el que se sus- tenta este libro, Estamos en deuda con las compafifas que nos per- mitieron probar nuestras ideas y con los ejecutivos que entrevista- mos, quienes amablemente compartieron con nosotros su conocimiento tacito y explicito. El trato con nuestros colegas nos ayud6 a pensar més en profun- didad nuestras ideas ¥ muchas veces nos abrid los ojos. Ademas de Jos mentores y colegas que hemos mencionado, tenemos una enorme deuda intelectual con Hiroyuki Itami, Iwao Nakatani, Kiyonori Sakakibara, Seiichiro Yonekura, Tsuyoshi Numagami, Kazuo Ichijo, Hisanaga Amikura, Shigemi Yoneyama, Tadao Kagono, Akihiro Okumura, Yoshiya Teramoto, Toshihiro Kanai, Noboru Konno, Kohichiro Tokuoka, Michael E, Porter, John A. Quelch, Alan M. Webber, Noel M, Tichy, David A. Aaker, David J. Teece, James R. Lincoln, Johny K. Johansson, Martin Kenney, D. Eleanor Westney, Gunnar Hedlund, Fabio Corno, Michael A. Brimm, Philippe Byosiere y muchas otras personas de todo el mundo, La interaccién con los estudiantes y los asistentes de investigacién fue como el motor del progreso. Sung-Joon Roh, Taek-Whan Chung, Yaichi Aoshima y Takaya Kawarnura, alumnos de Jiro, y Timothy Ray, de la Universidad de Manchester, nos brindaron un gran apoyo du- rante las primeras etapas de la investigacién, La ayuda de Yoshinorix [La ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMAENTO Fujikawa y Emi Qsono, ambos alumnos de Hiro, y Katsuhiro Umemoto, aspirante al doctorado en la Universidad George Washington, fue fundamental durante la tltima etapa de la investigacion. La dedica- cién y el compromiso de Fujikawa, Osono y Umemoto para con la investigaci6n nos permiticron terminar el libro. Norike Morimoto, de la Universidad de Hitotsubashi, estuvo a cargo de la administracién durante todo el proceso, Nuestro mas sincero arigato a todo el equipo. La interaccién con los editores fue una experiencia en verdad satisfactoria, Como sucede con el conocimiento ticito y explicito, los autores y los editores funcionaron a manera de ladrillos que se en samblan para lograr establecer una relacién complementaria. Robert Howard, quien trabajaba en la Harvard Business Review y en la actualidad es editor independiente, levé a cabo una labor heroica al leer nuestros primeros borradores y aportar ingeniosas ideas para reorganizar ¢l material. La estructura final del libro es en gran parte resultado de su discernimiento, Nuestro editor en Oxford University Press, Herbert J. Addison, también merece gran parte del crédito, ya que fue el primero en creer en nuestras ideas y en alentarnos a no olvidar nuestra originalidad. Como consecuencia, este libro es una obra peculiar que abarca desde Platén hasta el budismo zen y desde el rughy hasta el futbol americano. Debido a todas esas intcracciones, durante el tiempo que estu- vimos trabajando en el libro, la relacién con los miembros de nues- tras familias no fue la optima, ya que pasaron muchos fines de semana y periods vacacionales mirando trabajar a su esposo o a su padre. Nuestras esposas, Sachiko y Nobuko, comprendieron nuestros idea. les y esperaron pacientemente. A nuestros hijos no les quedé otra opeién que guardar silencio, al tiempo que nos veian dandoles la espalda, En Japon dicen que asf es como los nifios maduran. Miho, ‘Yukiho, Yumeko y Kohtaro tuvieron la oportunidad de compartir un Conocimiento técito que los beneficiara en el futuro, Esta es nuestra forma de decir jgracias!Prefacio atc — El origen de este libro se remonta a 16 aftos atrds. El difunto profesor William J. Abernathy nos pidié que hiciéramos un resumen acerca de las caracterfsticas particulares del nuevo proceso de desarrollo de producto de las compaiifas japonesas, para participar en el Coloquio del 750. Aniversario de la Escuela de Negocios de Harvard. Las ideas surgidas de ese estudio sentaron las bases para el articulo que publi- camos en 1986 en la Harvard Business Review, llamado “El nuevo juego del desarrollo de nuevos productos”. En dicho articulo hablamos metafricamente, utilizando términos del rugby, para describir 1a velocidad y flexibilidad con las que las companiias japonesas desarro- aban nuevos productos. Como en ese deporte, la pelota pasa de mano en mano entre los miembros del equipo mientras éste avanza en su conjunto hacia la meta. En retrospectiva, el estudio revel6 la raz6n por la cual las com- paiifas japonesas alcanzaron el éxito en los afios setenta y ochenta. Continuemos con la analogia con el rugby y centrémonos en el baln para esclarecer lo que queremos decir. Cuando los miembros del equipo se pasan la pelota, ésta contiene un entendimiento mutuo acerca de Jos prineipios de la compaiifa, hacia donde se dirige, cOmo le gustarfa que fuera el mundo y cémo hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. También contiene la intuici6n y las corazonadas de cada miem- bro del equipo. Esto es:lo que la bola contiene: ideales, valores y emociones. Ahora nos centraremos en “cémo” los jugadores se pasan la pelota entre si. A diferencia de la forma en la que un corredor le pasa Ja estafeta a otro durante una carrera de relevos, la pelota no se mueve de manera definida, estructurada, lineal ni secuencial. El movimien- to de la pelota en el campo de juego depende del accionar de los ju- gadores, de una decision inmediata ("aqui y ahora’), la cual se tomaxii LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMENTO con base en la experiencia directa y en el sistema de ensayo y error. Los miembros del equipo deben interactuar de forma muy intensa y laboriosa, Este proceso interactivo es andlogo a la manera en que se crea el conocimiento en las compafiias japonesas. Como veremos en esta obra, el proceso de creacién del conocimiento organizacional tiene que ver tanto con la experiencia fisica y el sistema de ensayo y error, como con imaginar las cosas y aprender de otros. Se trata tanto de ideales como de ideas, En este libro sostenemos que las compatifas japonesas han alean- zado el éxito gracias a sus habilidades para crear conocimiento orga. nizacional y @ que son expertas en el tema, Con esta expresign nos referimos a la capacidad que tiene una empresa para crear nuevos co. hocimientos, diseminarlos entre sus miembros y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es alli donde se encuentra el origen Hay muchas teorfas que explican por qué las compatifas japonesas han tenido éxito, pero la nuestra es la tinica que se sustenta en el com. ponente basico y universal de cualquier organizaci6n: el conocimiento humano. El estudio del conocimiento humano es una préctica tan antigua como la historia de la humanidad. Ha sido objeto fundamental de la filosofia y 1a epistemologia desde la época de los griegos, pero en los tltimos aftos ha recobrado su importancia y se le presta mucha més atencién que antes. Los tedricos socioeconémicos como Peter Drucker y Alvin Toffler no son los tinicos en insistir en la relevancia del conocimiento como uno de los poderes y un recurso més de la administracién, ya que un ntimero cada vez mayor de académicos relacionados con diversas materias, como la organizacién industrial, la administracion de la tecnolog(a, las estrategias de administracion y Ja teorfa organizacional han empezado a teorizar acerca de la administracién del conocimiento. Eneeste libro, el conocimiento se considera la unidad analitica basica necesaria para explicar el comportamiento de las empresas. Al exa- minar el papel que desempefia en las organizaciones de negocios, en este libro se plantea un cambio fundamental en la forma de pensar acerca de la manera como dichas organizaciones lo utilizan. Especitica. mente, partimos de la creencia de que la organizacién no s6lo procesa cl conocimiento, sino que ademés lo crea. Los estudios sobre admi- nistracién realizados hasta ahora han ignorado practicamente la crea- cién de conocimiento que evan a cabo las organizaciones, Sin embar. 80, atios de investigacion acerca de las firmas japonesas nos permiten afirmar que dicho proceso de creacién ha sido la fuente mds impor: tante de su competitivided internacional. En esta obra clasificamos al conocimiento humano en dos tipos. Elprimero es el conocimiento explicito, que se puede expresar a través del lenguaje formal, incluidos enunciados gramaticales, expresionesPrefacio matematicas, especificaciones, manuales, etcétera. Dicho conocimien- to puede ser trasmitido fécilmente de un individuo a otro y domina en la tradicién filoséfica occidental. Sin embargo, debemos decizlo, el segundo tipo de conocimiento, el tdcito, es més importante, aunque resulta dificil de enunciar mediante el lenguaje formal, ya que se trata de Jo aprendido gracias a la experiencia personal e involucra factores intangibles como las creencias, el punto de vista propio y los valores. Este tiltimo tipo de conocimiento no se ha tomado en cuenta como lo que es: un componente fundamental del comportamiento humano. Sin embargo, al mismo tiempo es una fuente importante de competitividad en las compafifas japonesas. Quicd sea una de las ra- zones por las cuales los occidentales consideran que el estilo de admi- nistracién de los nipones es un enigma. En esta obra analizamos también el conocimiento explicito y el tdcito como bloques indispensables para la construccién de una re- lacién complementaria. Mas importante atin, esa interaccién es pre- cisamente la dindmica central de la creacién de conocimiento en las organizaciones. La creacién de conocimiento organizacional es un pro- ceso que se desarrolla en espiral, durante el cual los dos tipos de co- nocimiento interactian repetidamente. En la filosofia occidental dominante, el individuo es el principal agente poseedor y procesador de conocimiento. En este estudio, sin embargo, mostraremos que el individuo interactiia con la organizaci6n a través del conocimiento. La creacién de conocimiento se lleva a cabo en tres niveles: el individual, el grupal y el organizacional (en el émbito de la compasiia en su conjunto). Por tanto, nuestro andlisis sobre la crea- ci6n del conocimiento organizacional tiene dos componentes principa- les: las formas de interaccidn y los niveles de creacién. Las dos formas de interaccién (entre el conocimiento técito y el explicito, y entre el individuo y la organizacién) resultan en cuatro tipos fundamentales de conversion del conocimiento, que juntos constituyen el proceso de creacién: 1. de técito en explicito; 2. de explicito en explicito; 3. de explicito en técito; y 4) de técito en tacito. El objetivo de esta obra es formalizar un modelo genérico de crea- cién de conocimiento organizacional. Nuestro estudio se centrara en ‘compafitas japonesas, por dos razones: 1. Ya que incrementaron su com- petitividad en poco tiempo, en conjunto nos brindan el mejor campo de trabajo para desarrollar y probar el modelo de creacién de cono- cimiento organizacional. 2. Llevamos varios afios realizando una in- vestigacion detailada de las empresas niponas y esta larga historia representa una rica fuente de informacién para el presente trabajo intelectual, que los lectores occidentales examinarén en algin momen- to. En resumen, en este libro presentamos la situacién de las com- paiiias japonesas més como estudios de caso representativos, que de historias exitosas.xiv La ORGANIZACION CREABORA DE CONOCRIENTO Es posible que algunas personas sostengan que el reciente retro- ceso de dichas empresas en el Ambito internacional demerita nuestro modelo, Sin embargo, debemos setialar que a principios de los afios noventa, cuando se presenté una de las mis largas y severas recesio- nes de la historia reciente, las compafifas japonesas intentaron ale- jarse de lo que alguna vez funcioné y se lanzaron a buscar nuevas oportunidades. La presién de la crisis y la necesidad de globalizarse alin mas hicieron que esas empresas centraran la atencién en una forma mas avanzada de cteacidn de conocimiento, acerca de la cual quiza escribamos en el futuro. Por otro lado, la relaciGn entre los autores empezé hace 28 aftos. Se conocieron en la Universidad de California, Berkeley, en 1970. Jiro, como todos Ilamaban a Ikujiro Nonaka en Berkeley, estaba terminan. do su doctorado en mercadotecnia y teoria organizacional. Hiro, por Hirotaka, acababa de empezar la Maestria en Administracién de Empresas (MBA). El encuentro cambié para bien la vida de este ul- mo, porque Jiro convencié a Hiro de que se inscribiera en el doc- torado en mercadotecnia, En Berkeley, ambos se inspiraron en la labor del difunto decano E. T. Grether, de quien aprendieron organizacion industial. Los dos estudiaron sociologia con los profesores Neil J. Smelser y Arthur L. Stinchcombe, El director de tesis de Jiro fue el profesor Francesco M. Nicosia y el de Hiro, Louis P. Bucklin. La estancia en Berkeley ejercié un profundo efecto en ambos, La Universidad de California, Berkeley, fue creada con la intencién de que se convirtiera en la "Atenas del Pacifico”. Los fundadores querian crear una réplica de la Atenas de Aristételes, Platon y Pericles, en Berkeley. La ciudad se lama asi en honor al obispo George Berkeley, filosofo irlandés que en 1710 eseribio el libro titulado Principles of Human Knowledge (Principios del conocimiento humano). Nosotros heredamos esa tradicién filos6fica, como se podré comprobar en las multiples referencias a la filosofia y epistemologia griegas que se hacen en este libro. También heredamos la tradicién intelectual del progra- ma de doctorado de Berkeley, que se caracteriza por su inclinacién hacia al desarrollo de la teoria, Nuestro intento por formalizer un modelo genérico de la creacion de conocimiento organizacional es un indica- dor de esa tradicion tedrica. Ademés de Berkeley, tenemos algo mas en comtin. Los dos nos. involucramos con los negocios justo después de terminar la licencia- tura en universidades japonesas. Jiro éstuvo en una competiia fabri- cante de aparatos electrénicos durante nueve afios ¢ Hiro en una agencia publicitaria durante dos atios. Es esa experiencia la que nos obliga a ser précticos y a buscar la realidad en los negocios. Esperamos que en este libro se combinen nuestras tendencias précticas y tedricas. Des- pués de todo, como dirfa Kurt Lewin: “No hay nada tan practico como una buena teoria.””Prefacio i Al dejar Berkeley, Jiro regresé a Japon para impartir clases en la Universidad de Nanzan y més tarde en la Academia de la Defensa Nacional, donde llev6 a cabo una investigacién acerca de la teoria de las contingencias con base en el paradigma del procesamiento de la in- formacién. Hiro dio clases en la Escuela de Administracién de Harvard, en donde se centré en estudios de caso. Sus caminos se cruzaron de nuevo porque empezaron a trabajar en la Universidad de Hitotsubashi, Jiro en 1982 y Hiro un atio después. Ken-ichi Imai {ue quien los reclut6. Imai, ahora director de investigacién del Stanford Japan Center en Kioto, fue investigador adjunto del estudio presentado para el Cologuio del 750. Aniversario de la Escuela de AdministraciGn de Harvard. Como se advierte, el origen de esta obra se encuentra muchos aos atrds y la relacién entre los autores también se inicié hace mucho. Lo winico que Jamentamos es que nos haya tomado tanto tiempo terminar este libro. De no ser asi, le podriamos haber mostrado al decano E. T. Grether, quien falleci6 en 1994, que sus antiguos estudiantes mantienen vivo el espfritu de Berkeley al otro lado del Pacifico, desarrollando nuevas teorias en Japon. Tokio IN. Diciembre de 1994 Her,1 Introducci6n al conocimiento en las organizaciones Las compati‘as japonesas siguen siendo un enigma para la mayoria de los occidentales. No son extremadamente eficientes, emprendedoras 0 liberadas, pero poco a poco han mejorado su posicién en el atmbito de la competencia internacional :Por qué las compafiias japonesas han sido exitosas? En este libro Jes oftecemos una nueva explicacién. Nuestra opinién es que su triun- fo no se debe a sus habilidades en la manufactura, al acceso a capital barato, a las relaciones cercanas con clientes, proveedores y dependen- ias gubernamentales, o a que brindan empleos vitalicios y cuentan con un sistema de jerarquias (junior, senior), entre otras précticas adminis- trativas de recursos humanos, aunque todos estos factores sean im- portantes. Por el contrario, creemos que las compariias japonesas han sido exitosas gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el cam- po de la “creacién de conocimiento organizacional’ Este concepto debe entenderse como la capacidad de una compaiiia para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organizacién materializarlos en productos, servicios y sistemas. La ereacién de co- nocimiento organizacional es la clave del proceso peculiar a través del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas para innovar conti nuamente, en cantidades cada vez mayores y en espizal. Este punto de vista es opuesto a la opinién que la mayoria de los analistas occidentales tienen acetca de las compaiiias japonesas. La idea dominante ¢s que a pesar de que dichas firmas son extremadamente buenas para imitar y adaptar, no son en realidad tan innovadoras, sobre2 La ORGANZACION CREADORA DE CONOCHNINTO todo cuando el conocimiento desempefia un papel preponderante en Ja adguisicion de ventajas competitivas. Consideremos, por ejemplo, el debate acerca de la competitividad en las industrias de la computacién y de los semiconductores. Hace cinco afios todo mundo tenia miedo a {os japoneses, pero ahora son pocos los que atin les temen. En general, todos piensan que los productores estadounidenses de computadoras y semiconductores recuperaron su fuerza original al desarrollar nucva, arquitecturas y nuevos diseios. Otros opinan que las firmas japonesas nunca fueron una amenaza real en la industria de las telecomunicacio. nes y en la del software. Esos puntos de vista se apoyan en el reciente retroceso de las com: anlas niponas, las cuales se han enfrentado a la mas grave y larga re cesién de los tiltimos afios, Creemos que es verdad que han tenido que teducir el paso, pero al mismo tiempo pensamos que al final de la er fis seri mas fuertes que antes. A lo largo de la historia, esas firmas han dirigido su atencidn a la ereacién de conocimiento orgenizacional siempre que se enfrentan a una crisis, como un medio para olvidar el pasado y encontrar nuevas oportunidades. Al menos durante los tltimos 50 atios, las empresas niponas exis- Heron en un medio en el que lo tinico seguro era la incertidumbre Después de los devastadores resultados de Ia Segunda Guerra Mundial, se vieron atrapadas entre otros dos conflictos bélicos en la regidn (las guctras de Corea y Vietnam] y tuvieron que enfrentar numerosas crisis PpOnomicas, incluidas las dos crisis petroleras, la causada por los pro- blemas de Nixon, la crisis del yen y, més recientemente, la explonion de la “economia burbuja”. Ademas de tal incertidumbre en el inhita externo, las firmas japonesas vieron cémo los mercados cambiaban, la {senologia proliferaba, los competidores se multiplicaban y los produc, fos se volvian obsoletos casi de un dia para otro. Soportar la incertidumbre era un asunto de vida o muerte aun para pesroleras, En la industria de cdmaras fotogrdticas, Canon se jugd si fusuro con la AE-1, la primera cAmara de una sola lente con decetna Zeflex que tenia un procesador electrnicoineluido. De ignal forma, Sony Podiia haber cafdo en el alvido si no hubiera seguido tna agrectin co. sravegia de exportaciGn en los afios en los que la leyenda “Made in Japan” (Hecho en Japén) era sinénimo de “barato y malo” £12 dis llegaron tarde a la competencia internacional, ninguna de {as firmas de Japon disfruts jamés del liderazgo y el exito que alguna 127 uvieton compatias como IBM, General Motors 0 Sears Roebuck. Ta competencia era una constante batalla cuestaartiba para los japone, ses. En retrospectiva, fueron afortunados, porque no adquirieron la neva] arrogancia y complacencia que trae consigo el éxito y que han echado a perder a las tres compaiiias monarcas que se mencionaron, Ni una solaIntroduccién al conocimiento en las orgenizaciones 3 empresa nipona ha dominado algin sector de la industria como lo hizo en su momento IBM con las computadoras, 0 General Motors y Sears Roebuck en la industria automovilistica y el comercio, respectivamen- te, Como gobernantes de sus propios feudos, esas firmas se dedicaron a vanagloriarse, mientras se volvian cada vez mas indiferentes y ciegas a los cambios que ocurrian a su alrededor. Lo normal para ellas era la certeza, no la incertidumbre. En cambio, Jas empresas niponas mostraron una determinacién sin igual para luchar en contra de la competencia internacional, enfrentan- do obstaculos y adversidades terzibles en muchas ocasiones, Hasta hace muy poco, no podian darse el lujo de tomar las cosas con calma o vol- verse complacientes. El temor a perder terreno y la esperanza de alcan- zar a sus contrarios las impulsaron a anticiparse al cambio y a generar ‘cosas nuevas, ya fuese en el campo de la tecnologia, del disezio de pro- ducto, de los procesos de produecién, de los tipos de mercadotecnia, de los sistemas de distribucion o de la atencién a la clientela, Por ejemplo, los fabricantes de motocicletas previeron las crecientes necesidades de un segmento emergente en Estados Unidos de América ¢ introdujeron modelos més pequefios y de menor capacidad, que otros fabricantes desdeitaron por considerarlos poco rentables y menos importantes que sus modelos existentes. Pero la innovacidn no fue un drama de un solo acto para las com- paftias japonesas exitosas. Una innovacién las llev6 a otra y a otra més, esultando en una mejora y actualizacién continua, que es precisamen- te lo que sucedié con la industria automovilistica japonesa: Al principio penetraron en los mercados de otros paises con autos compac- tos econémicos que tuviesen la calidad necesaria, y compitieron baséndo- 5¢ en menores costos laborales. Sin embargo, las firmas niponas siguieron ‘mejorando durante el tiempo que tuvieron esa ventaja. Invirtieron gran- des sumas en la construccién de plantas modernas para asi crear econo- as de escala. Entonces hicieron innovaciones en la tecnologia de procesos ¥ fueron los primeros en manejar el concepto de produccién “justo a tiem- 0", e introdujeron nuevos parametros de calidad y productividad, Esto result6 en productos de mejor calidad, en tiempos de reparacion més cor- tos y en una mayor cantidad de clientes satisfechos que la que tenfan sus rivales extranjeros. Recientemente, los fabricantes japoneses de autos se ubicaron a la vanguardia de la tecnologia de producto y estén introducien- do nuevos modelos. (Porter, 1990, p. 75.| La innovacién continua también ha sido una caracteristica de las compatifas japonesas exitosas que fabrican otros productos, como motocicletas, aparatos electrénicos, méquinas para coser y equipas de aire acondicionado. iCémo es que los japoneses se las arreglan para innovar todo el tiem po? Una forma es ver hacia afuera y hacia el futuro anticipando los cam-4 ‘La ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO bios que se daran en el mercado, la tecnologia, la competencia o el pre ducto. Hemos argumentado que as companias japonesas se beneficis ton de la incertidumbre, ya que se vieron forzadas a hacer que la Ventajas que tuviesen en un momento determinado se volvierai obsoletas, cediendo terreno a nuevas ventajas. Esa forma de pensar {¢ deseo de abandonar lo que ha funcionado por largo tiempo) es caracte ristica de todas las compatifas exitosas, no sélo de las japonesas. Par estas empresas, el cambio es positivo y se da todos los dias. En contras te, Jos tres gigantes mencionados anteriormente se preocuparon po defender sus ventajas y vefan el cambio como algo que ocasionaria cuan tHosas pérdidas. Se volvieron intolerantes, predecibles y estables Durante los momentos de incertidumbre es comtin que las organi zaciones se vean obligadas a buscar el conocimiento que tienen las per sonas gjenas a la firma. Las empresas niponas consultan constantemente 4 sus proveedores, clientes, distribuidores, dependencias del gobierno y hasta a sus rivales, buscando cualquier cosa que les ayude a avanzan Como siguiendo el dicho: “En tiempos ce guerra, cualquier hoyo es trin. chera”, durante las etapas dificiles estas firmas acumulan, casi deses. peradamente, todo el conocimiento externo que pueden, La forma en 42 que las industrias de Japon innovan es tinica por la conexién existen- te entre el exterior y el interior, El conocimiento que proviene del exte. lor es diseminado por toda la organizacién, acumulado como parte de la base de conocimiento de la compaifa y utilizado por aquellos que se Encargan de desarrollar nueva tecnologia y disefiar nuevos productos. En el proceso se da una conversiGn de algtin tipo. Esta conversin del exterior al interior y de vuelta al exterior en forma de nuevos produe- tos, servicios y sistemas, es la clave para entender por qué las empresas japonesas han alcanzado el éxito, Es precisamente esta actividad dual interna y externa la que motiva la innovacién constante, la que a su vez genera ventajas competitivas, como se muestra a continuacién. Creacién de conocimiento Innovacién continua ‘Ventaja competitivaIntrodueci6n al conocimiento en las organizaciones 5 Un nuevo enfoque: el conocimiento como recurso para incrementar la competitividad Este libro se centra en la creacién de conocimiento, no en el conoci- miento per se. Sin embargo, antes de darnos a la tarea de intentar en- tender las técnicas japonesas de creacién de conocimiento, es necesario evar a cabo un detallado examen del conocimiento mismo. En Occidente se ha desarrollado un gran interés por el tema. En los tiltimos atios, la prensa de negocios ha publicado innumerables articu- Jos, cuyos autores mas importantes son Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn y Robert Reich. Todos ellos, cada quien a su ma- nera, hablan del surgimiento de um nuevo tipo de economia o de so- ciedad, Drucker la Hama Ia sociedad del conocimiento. Esta se distingue de las anteriores porque en ella el conocimiento desempefia un papel esencial. En st libro publicado en 1993, Drucker postula que en la nue- va economia el conocimiento no sélo es otro recurso ademés de los tra- dicionales factores de produccién (tierra, trabajo y tapital), sino el Unico recurso valido en el presente. Su argumento es que el hecho de que el conocimiento se ha vuelto e/ recurso en vez de ser solo un recurso, ¢s Jo que hace que la nueva sociedad sea tinica en su clase. Toffler (1990) sostiene lo mismo que Drucker, al afirmar que el c nocimiento es la fuente del poder de més alta calidad y la clave para el cambio que se dara en el poder. Su opinién es que el conocirsiento dej6 de ser un elemento més del poder del dinero y del poder de a fuer- za muscular, para convertirse en su esencia, y es por eso que en todo el mundo se hace més ardua la batalla por controlar el conocimiento y los medios de comunicacién. Toffler considera que el conocimiento es el nuevo sustituto de los otros recursos. Quinn (1992| comparte con Drucker y Toffler la opinién de que el poder econémico y de produccién de una compatifa moderna se basa més en sus capacidades intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo. Ademds, sefiala que el valor de la mayo- ria de los productos y de los servicios depende sobre todo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento, como el know-how tecnoldgico, el disefio de productos, Ja forma de introducizlos al mercado, la comprensiGn del cliente, la crea. tividad personal y la innovacién, Los autores citados también coinciden en que el futuro pertenecera a las personas que posean el conocimiento, En una sociedad baseda en el conocimiento, dice Drucker, el “trabajador con conocimiento” es el activo més importante. En su definicién de trabajador con conocimien- to se incluye a un ejecutivo con conocimiento que sabe cémo asignar conocimiento a usos productivos, justamente como el capitalista sabia ‘c6mo asignar capital a usos productivos. Quinn menciona que la capa-6 La ORGANTZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO idad para administrar, lo que llama intelecto basado en el conocimien- to, se estd convirtiendo répidamente en la habilidad ejecutiva mds im- Portante de esta era. Reich (1991) argumenta que la tinica ventaja Competitiva verdadera se encontrard entre aquellos que Hama analistas simabélicos, quienes estén equipados con el conocimiento necesatio para identificar, resolver y enfrentar nuevos problemas. Elmismo mensaje empieza a aparecer en la prensa comin, El articu- lo “Knowledge is Power”, publicado en la revista Newsweek dei 14 de Junio de 1993, predice en términos muy claros que el futuro pertenece a las personas que usen la cabeza y no las manos. Newsweek termina su articulo sefialando cémo paises como Corea del Sur y Singapur es- tn educando a sus trabajadores de acuerdo con nuevos pardmetros de excelencia, y afirma que La competencia internacional se definira segin 4a ventaja, en cuanto a conocimiento se refiere, que una nacién genere en el faturo, En Occidente, el descubrimiento de que el conocimiento es el nue- Vo recurso para incrementar la competitividad fue como un relampa. 80, Pero toda esta disertacién acerca de la importancia del conocimiento, tanto para las comparifas como para los paises, no nos ayuda mucho ara entender como se crea el conocimiento. A pesar de la atencién que los analistas de negocios y sociales més importantes han prestado # la cuestiGn del conocimiento, ninguno de ellos ha examinado con detalle los mecanismos y procesos necesarios para la creacién de eonocimiento, He ah{ por qué la forma en la que los japoneses tratan con el conoci. miento es distinta de la de aquéllos. Por eso es que la historia de las compatiias japonesas resulta especialmente interesante y teil La forma japonesa de tratar la creacion de conocimiento Hay una raz6n por la cual los analistas oceidentales tienden a no hablar de la creacién de conocimiento organizacional: dan por hecho que la nica forma de pensar en las organizaciones €s considerarlas como maquinas de “procesamiento de informacién”, Este punto de vista esta muy arrai- gado en las ttadiciones de administracién occidentales, desde Frederick Taylor hasta Herbert Simon, y obliga a pensar que el conocimiento es “explicito” (formal y sistematico}. El conocimiento explicito puede ex Bresarse con palabras ¥ ntimeros, y puede trasmitirse y compartirse £4. cilmente en forma de datos, formulas cientificas, procedimientos codificados 0 principios universales, El conocimiento se considera un codigo de computadora, una f6rmula quimica 0 un juego de reglas generales, Cuando Drucker (1993, p, 38] menciona que “pocos atios des- Pués de que Taylor empez6 a aplicar el conocimiento al. trabajo, la pro- ductividad comenzé a ‘incrementarse a una tasa de 3.5 y 4% compuestoIntroduccién al conocimiento en las organizaciones 7 anual”, se refiere a la aplicacién de datos cuantificables al trabajo. De Ja misma manera, en su libro Toffler (1990) utiliza como sinénimos las palabras datos, informacién y conocimiento, “para evitar la tediosa re- peticion”, Las empresas niponas tienen una idea muy distinta de lo que es conocimiento. Consideran que el que se expresa con palabras y niime- ros es s6lo la punta del iceberg. Para ellas, e] conocimiento es princi- palmente “técito” (algo no muy evidente y dificil de expresar}. Este tipo de conocimiento es muy personal y no es facil de plantear a través del Jenguaje formal, por lo que resulta dificil trasmitirlo y compartirlo con otros. La intuicién, las ideas y las corazonadas subjetivas son parte de él, Ademés, este tipo de conocimiento tiene sus rafces en lo mAs pro fundo de las acciones y la experiencia individual, as{ como en los idea les, valores y emociones de cada persona. En términos especificos, el conocimiento técito puede dividirse en dos dimensiones. Primero, la dimensién técnica, que incluye las habi- lidades no formales y dificiles de definir que se expresan en el término Know-how (saber como Hevar a cabo una tarea o trabajo). Por ejemplo, un maestro artesano adquiere experiencia a través de los afios, pero por Jo general le resulta muy dificil enunciar los principios cientificos 0 ‘técnicos en los que se basa su conocimiento. Al mismo tiempo, el conocimiento tdcito contiene una importante dimensin cognoscitiva, Esta incluye esquemas, modelos mentales, cereencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre las ignoramos. La dimensién cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad {lo que existe, lo que es} y nuestra visiGn del futuro [lo que de- berfa ser}. Aungue no se pueden enunciar f4cilmente, estos modelos im. plicitos controlan la forma en que percibimos el mundo que nos rodea. La diferencia entre el conocimiento explicito y el técito es la clave pata entender la forma diferente en la que los occidentales y los japo- neses tratan con el conocimiento. El explicito puede ser fécilmente "procesado” por una computador, trasmitido electronicamente o guar- dado en bases de datos. Pero la naturaleza subjetiva e intuitiva del co- nocimiento técito dificulta su procesamiento o trasmisiGn de forma sistemética 0 l6gica. Para que ese conocimiento se trasmita y disemine entre los miembros de una organizaci6n, es necesario convertirlo en pa- labras o ntimeros que todos entiendan. Es precisamente durante el tiem- Po que toma esta conversién de técito en explicito y, segtin veremos, de vuelta a técito, como se ctea el conocimiento en las organizaciones. Aunque los directives occidentales estén més acostumbrados a tra- tar con el tipo explicito de conocimiento, es necesario reconocer el c nocimiento tacito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organizacién, es decir, en vez de concebizla como una maquina para el procesemiento de la informacién se le con- sidera un organismo viviente. En ese contexto, que haya un entendi-8 LA ORGANZACION CREADORA DE CoNOCIMENTO ™miento generalizado en el interior de la compahiia acerca de sus princi- Pios, hacia donde se dirige, el tipo de mundo en el que quiere existir y ‘como traer ese ideal de mundo a la realidad, se vuelve mucho mas impor- tante que procesar informacién 0 datos objetivos. Las ideas personales, }tintuiciGn y as eorazonadas, elementos por demas subjetivos, son parte integral del conocimiento, Este también incluye ideales, valoves y cone ciones, asi como imagenes y simbolos. Estos elementos, cualitativos ha jun tanto vagos, son indispensables para entender la forma en la que lo, japoneses visualizan el conocimiento, Ellos se han percatado de que no es fécil comunicar el conocimien- Nracisito, Todos en Japén estartan de acuerdo en decir que Shigeo Nagashima, apodado "Mr. Beisbol”, es uno de los jugadores de belstol més grandes de la historia. Cuando tuvimos la oportunidad de conocer- {o en persona, le preguntamos por qué pensaba que era tan buexe eens anid grit cuando se lastima al tocar una hornilla caliente. Un poco de dina peace tados médcos arreglarsn las cosas répidamente, a no ser por pnt Peduetia ampolla. Esa noche, cuando su padre regresa a casa, salods ol Tran came stempre: —Hola,¢qué aprendiste hoy! —Nada~responde aio alegremente, Fero el chico no tocar la hornlla nunca mde excep. ‘© cautelosamente, aun cuando la estufa est fia, (Levite 1991p 17). En realidad, ef aprendizaje mas importante Proviene de la experien- Sia dtecta. Un aliio eprende a comer, a caminar y 2 habla medineneal sistema de ensayo y ertor; aprende con el cuezpo, no sélo con la mente, DDe forma similar, Ios ejecutivos de Japon ponen éntasis en Le we Prtancia que tiene aprender tanto de la experiencia ditecta coma cen pera, Ban la deseripcin “total” de la nueva otganizacion de nespoien Peter Senge (1990), el apéstol de la organizacién que aprend, wigan aIntroduceién al conocimiento en las organizaciones 9 “"pensamiento sistémico” para hacer que la mente pase de pensar en les. partes a pensar ett un todo. El pensamienta sistémico, segtin Senge, es tun marco conceptual, un cuerpo de conocimiento e instrumentos que se ha desarrollado en Occidente durante los tiltimos 50 aiios, para ayu- dar a las petsonas a ver mas claramente los patrones completos, La meta de Ja organizacién que aprende esté, sin duda, en aprender con la men. te, no con el cuerpo, Senge amplia Ia idea diciendo que el aprendizaje a través del sistema de ensayo y error es una ilusi6n, ya que las consecuen- cias de la mayoria de las decisiones cxiticas tomadas en una organiza- ci6n afectan todo el sistema durante afios y décadas, marco temporal que hace imposible el aprendizaje a través de la experiencia directa. La segunda consecuencia del conocimiento técito surge, naturalmen- te, de la primera. Una vez que se ha aceptado la importancia del cono- cimiento técito, uno empieza a considerar la innovaci6n de una forma completamente distinta. No se trata s6lo de unificar varios bits de da- tos ¢ informacién. Es un proceso individual de autorrenovacion en el nivel personal y en el organizacional. El compromiso personal de los empleados y su identidad con la empresa y sw misién se hacen indis- pensables. A este respecto, la creacién de un nuevo conocimiento tiene ue ver tanto con ideales como con ideas, y ese hecho sirve como in- centivo para la innovacién. La esencia de la innovaci6n es la recreacion del mundo de acuerdo con un ideal o una vision particular. El crear nuevo conocimiento significa literalmente volver a crear la empresa y a todos los que pertenecen a ella dentro de un proceso continuo de re- novacién personal y organizacional. No se trata de la responsabilidad de unos pocos elegidos —un especialista en investigaci6n y desarrollo, planeacion estratégica 0 mercadotecnia—, sino de todos los que parti- cipan dentro de la organizacion. La creacién de nuevo conocimiento no consiste s6lo en aprender de otzos 0 en adquiritlo del exterior. E1 conocimiento debe construirse por sf mismo, y con frecuencia demanda una interaccién intensiva y labo- riosa entre los miembros de la organizacién. Por ejemplo, los integran: es del equipo de desarrollo de nuevos productos de Canon Ilevan a cabo ‘sesiones de campo” en un hotel local durante un fin de semana para resolver algiin prolema o discutir un tema critico a través de una "tor~ menta de ideas”. A ese respecto, la forma en que los japoneses tratan con esto es distinta de las “‘mejores” practicas y normas que establecen los esténdares de compariias como GE, AT&T, Xerox y Milliken, que tien- den a aprender de otros. Milliken lo Llama SIS, Steal ideas shamelessly, que significa “robar ideas de manera desvergonzada’, La forma japonesa de tratar con esto también es contraria a la premisa bésica de la corpora- ci6n “modular” o “virtual”, que utiliza el conocimiento de socios exter- nos (proveedores, clientes, competidores y especialistas} en lugar de los propios. Las compaiifas de Japén consideran que el conocimiento nuevo ¥ propio no puede ser creado sin la intensa interaccién del exterior y el0 LA OnCANIZAGION CREADORA DE CONOCAMENTO interior. Para crear conocimiento, lo que se aprende de otros y las habi- Iidades compartidas deben volverse internas, es decir, reformarse, enti, auecerse y taducirse pare que se ajusten a la identidad c imagen de la compania, Una tercera implicacién, resultante del andlisis llevado a cabo hasta ahora, es que los ejecutivos cecidentales necesitan olvidar su antigua esquema de conocimiento y comprender la importancia del punto de vista El proceso de conversion de conocimiento tdcito en explicito: el ejemplo del Honda City! En otras palabras, nuestro Dasein (existir) se caracteriza por tener relacio nes activas con otras cosas en el mundo, Por tanto, para Heidegger el Dasein no es un espectador separado como el yo pensante de Descar- tes, sino alguien que tiene una relacién cercana entre el conocimiento y la accién. Entonces, Heidegger rechaza el dualismo cartesiano entre el sujeto pensante y el mundo objetivo. Una corriente llamada existencialismo enfatiz6 atin més en la re- lacién entre el conocimiento y la accién, centréndose en investigar la existencia humana individual y la experiencia viva (Russell, 1989, pp. 202-804). Mientras la mayoria de los fenomendlogos argumentan que el conocimiento se puede obtener a través de la reflexién, los existen- cialistas postulan que si queremos conocer el mundo, debemos actuar persiguiendo un fin, Jean-Paul Sartre, un existencialista francés, declar6: ‘Para la realidad humana, ser es actuar |...) el acto debe ser definido por tuna intencién (...), Ya que la intencién es tna elecci6n del fin y ya que el mundo se nos revela a través de nuestra conducta, es la eleccién inten- cional del fin la que xevela el mundo” (las cursivas son del original). La division cartesiana entre mente y cuerpo fue refutada por Maurice Merleau-Ponty, un fenomendlogo francés, quien afirmaba que la percep- cién es una accién cognitiva fisica dizigida a algo y que la conciencia “no es una cuestién de ‘yo pienso’, sino de ‘yo puedo””.”” Es a través del cuerpo como percibimos las cosas y entendemos a otras personas. En este sentido, un cuerpo es “ambiguo” porque es sujeto y objeto al mis- mo tiempo. El sujeto del cuerpo no sdlo existe, sino que vive en el mun- do aqui y ahora, y contiene el conocimiento de habitos tan corporales \ para obtener mas informaciGn acerca del método feniomenoldgico de Husserl, véase la Being and Nothingness parte I de su libro Ideas: General Introduction 0 Pure Phenomenology, taduceidn al inglés de W. R. Royce Gibson [Allen and Unwin, Lon- res, 1931). {Hay edicidn en espafiol, 18 Martin Heidegger, Being and Time, tradueoin al inglés de John Macquarie y Edward Robinson (Basil Blackwell, Oxford, 1962}, pp. 83, 99. (Hay ediciOn en espafol ' Jean-Paul Sartze, Being and Nothingness traduccion al inglés de H. E, Barnes (Philosophical Library, Nueva York, 1956), p. Lev. (Hay edicidn en espafiol| \ Maurice Merleau.-Ponty, Phenomenology of Perception, traduecisn al inglés de Colin Smith [Routledge and Kegan Paul, 1960}, p. 137. (Hay edicién en espaol) It Ui30 LA ORCANT2ACION CREABORA DE CONOCHNTENTO como conducir un auto, el uso que un ciego le da 2 un baston, y es- cribir a maquina, A pesar de esta tendencia empirista, Merleau-Ponty ‘za un racionalista de corazén. Reproché a los empiristas el que hayan “deducido los datos de lo que fue provisto por los sentidos” y afirmé gue las teorias empfricas deducidas de tal informacién “nunca podrian ser el equivalente del conocimiento”.* Mientras que la fenomenologia ha intentado describir y analizar los, fenémenos, 0 cémo las “cosas en sf de la filosofia kantiana son para nuestra conciencia, otro movimiento filosético del siglo xx se centra en el lenguaje con el cual la gente describe los fenémenos: la “filosofia analitica’’. Ludwig Wittgenstein, filésofo austriaco, es la figura més in- Aluyente de esta corriente filos6fica. Al principio él vefa al lenguaje como una “imagen” de la realidad que corresponde exactamente a la logica ¥ xechaz6 la metaffsica tachindola de “disparatada”, con su famoso di- cho: “Debemos pasar en silencio aquello de lo que no podemos hablar” (citado por Ayer, 1984, p. 112). Sin embargo, en los afios posteriores Wittgenstein llegé a considerar el lenguaje como un “juego” o inte- racci6n por parte de muchas personas que siguen ciertas reglas. Ade- mds, el proceso de conocer es una accién fisica con una voluntad de introducir cambios en el estado de las cosas, mas que con una postura que la separa del mundo. Su argumento era: La gramética de la palabra "conoce” (uows| estd evidentemente muy te lacionada aquella de “poder” (can), “es capaz de” (is able to). Pero tam bién muy relacionada a aquella de “entiende” [understends), Pero tambien cxzste este uso del verbo “conocer” (to know}: decimos “Ahora sé!” [Now 1 knowil, de forma parecida a ";Ahora puedo hacerlo!” (Now I can do it!) y “Ahora entiendo!” (Now J understand!) El pragmatismo, una tradicién filoséfica estadounidense, también pone el acento en la relacién entre conocimiento y accién, En Pragma- tismo (1907), William James argumenta que si una idea funciona, es verdad; en tanto establezca una diferencia para la vida en términos de valor monetario, tiene sentido. John Dewey elaboré mds este punto de vista pragmatico, oponiéndose a la teoria del conocimiento como es- pectador, que separa “la teorfa de la préctica, el conocimiento de la ac cién”. Sostuvo que las “ideas no sirven de nada, excepto que se vuelvan acciones que reacomodan y reconstruyen de alguna manera, sea en gran- deo en pequefia medida, el mundo en el que vivimos”. Asi, el pragina- tismo pretende desarrollar una relacién interactiva de los seres humnanos y el mundo a través de las acciones, los experimentos y las experien- cias humanas. " Idem, pp. 21-22. Ludwig Wittgenstein, The Blue and Brown Books (Basil Blackwell, Oxford, 1958}, p. 150. (Flay edieién en espatol|Conocimiento y administracion 2 La tradicién intelectual japonesa En esta seccién introducimos Ja tradicién intelectual nipona. No hay una corriente filoséfica japonesa importante que se haya dado a cono- cer ampliamente, ni se ha descrito ninguna de manera sistemética.” Es muy dificil encontrar un solo rastro de racionalismo cartesiano en el pensamiento japonés. Pero sf existe una idea “japonesa” de conocimiento que integra las ensefianzas del budismo, el confucianismo y las corrientes filosdficas occidentales més importantes. Examinaremos tres caracte- risticas distintivas de la tradicion intelectual japonesa: la unidad huma- no-naturaleza, la unidad mente-cuerpo, y la unidad de uno mismo y de otro, Estos rasgos han dado forma a los cimientos del punto de vista japonés hacia el conocimiento, y han sido la base para establecer las préc- ticas administrativas niponas. La unidad humano-naturaleza La caracteristica mas importante del pensamiento japonés puede deno- minarse unidad lnmmano-naturaleza. Ejemplos de esto incluyen: el gusto por la naturaleza delineado en el Manyohshu;" la nocién de “la belleza del cambio y la transicién” (mono no aware| descrita en el famoso Cuento de Genji el delicado sentimiento expresado por el Kokin-wakashu;® y el elegante (iki) estilo de vida y del arte de la cultura urbana de Yedo antiguo nombre de Tokio} en los siglos xvm y xn. Yujito Nakamura (1967}, un filésofo japonés contemporineo, dio el nombre naturalismo emocional a esta tradicién, Segin ésta, la percepcién japonesa esté orientada a objetos naturales que son sutiles pero, también, visuales y coneretos. Al tiempo que la epistemologia japonesa nutria una delica- da y compleja sensibilidad hacia la naturaleza, su objetivizacién y el desarrollo provenia de un “s6lido escepticismo”. Nakamura argumenta que los japoneses no pudieron construir un pensamiento racional uni- versal porque no lograron separar con éxito la objetivizacién del yo y 1a naturaleza* % Chohmin Nakae, un pensador liberal que fue lider del “movimiento de la libertad y Jos derechos de la gente” durante la era Meiji [1868-1912], se lamento alguna vez de {que “Japon nunca ha ereado ninguna filosofia desde su fundacién” (eitado por Nakamura, 1967, p. 174), 21 La coleceidn de poesfa més antigua existente, compilada ca. 770 d. C. % Una de las novelas japonesas mas destacadas, escrta por Lady Murasaki en el aio 1010 6.c. 2 La primera compilacién ofilal de poesia japonese, ordenada por el emperador Daigo en el aio $05 dC, ™ Nakatnura critics Ia tadiei6n intelectual japonesa con base en su estudio de la filo sofia francesa moderna32 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCINIENTO También se pueden encontrar actitudes bisicas asociadas con la unidad humano-naturaleza de la epistemologia japonesa, en las carac- terfsticas estructurales del lenguaje. Segiin Kumakura (1990), lingbista nipén, las imégenes fisicas y concretas de los objetos son indispensa- bles para el modo de expresiGn japonés, asi, pensar visualmente y ma- nipular imagenes tangibles es un patron epistemolégico esencial. En el idioma japonés, las declaraciones hechas por el hablante enuncian cier- tas imagenes concretas. Estas imagenes, ya sea que pertenezcan al mun- do real o al imaginario, son reales para el hablante en el momento de ser exteriorizadas, porque existen como una realidad en el interior de la mente del individuo. Aun cuando éste narra una experiencia pa- sada, las imagenes concretas de tal experiencia son revividas en su in- terior. En pocas palabras, el idioma japonés se caracteriza por conceptos visuales que son especificos en extremo en cuanto a los contextos de tiempo y de espacio. Las caracteristicas inherentes del idioma japonés revelan un pun- to de vista peculiar del tiempo y del espacio. Los japoneses ven al tiem- po como un flujo continuo de “presente” que se actualiza en forma constante. Las tramas de muchas novelas japonesas no tienen un con- texto temporal fijo y los poemas tradicionales no dependen de ningu- na perspectiva temporal fija. Por el contrario, fos occidentales cuentan con una visién secuencial del tiempo y se aferran al presente y pro- nostican el futuro como parte de una retrospeccién histérica del pasa- do, La visién japonesa del tiempo es més circular y se basa en cada momento vivido. Todo aparece y desaparece ocasionalmente y la rea- lidad “ltima” se reduce al “aqut y ahora”. Los japoneses piensan que €s muy importante abandonar su existencia al flujo del tiempo y dar un gran valor a ser flexibles de acuerdo con el flujo y la transicion del mundo. La visién del espacio también esté libre de toda perspectiva fija, como lo demuestra claramente el arte japonés. Aunque las pintu- ras occidentales muestran las cosas desde un punto fijo, las japonesas no fijan el punto de vista del artista. Por ejemplo, en el grabado tradi- cional japonés, ukiyoe, impreso a partir de una plancha de madera la. brada, Ja interpretacién de las partes es realiste, pero la distancia no estd determinada desde un punto fijo, Como la perspective no ¢s fija, no hace falta dibujar sombras. La actitud bésica del idioma japonés: la unidad humano-naturaleza y la visi6n flexible de tiempo y espacio, muestran claramente que los japoneses tienden a tratar con movimientos sensibles y emocionales, ms que a atenerse a cualquier punto de vista mundial o metafisica establecidos. Los japoneses tienden a quedarse en su propio mundo de experiencias sin apelar a ninguna teoria abstracta 0 metafisica para determinar la relacién entre‘el pensamiento humano y la naturaleza Esa actitud basica de la unidad humano-naturaleza es una de las caracte-Conacimiento y administracion 3 xisticas mas importantes de la tradici6n intelectual japonesa. No pen- samos en esta tradicién como subdesarrollada; més bien creemos que puede complementar la separacién cartesiana entre hombre y naturale- za, en la que las tradiciones filos6ficas occidentales est4n profundamente arraigadas, La unidad mente-cuerpo Otra importante tradicién intelectual de Japén es el énfasis puesto en “toda” la personalidad, como contraria a la idea occidental del cono- cimiento, el cual es separado del desarrollo filos6fico y epistemologico humano. Para los japoneses, el conocimiento significa sabidurfa adqui- rida desde la perspectiva de la personalidad en su conjunto. Esta orien- tacién provee la base para valorar més la experiencia personal y fisica que la abstraccién intelectual indirecta. Esta tradicién de poner el acento en la experiencia fisica ha contri- buido al desarrollo de una metodologia basada en el budismo zen, la- mada la unidad mente-cuerpo por Eisai, quien vivi6 en el Japon medieval y fue uno de los fundadores del budismo zen. Se trata de la condicién ideal “iltima”, a la cual los practicantes del zen Iegan utilizando la meditaci6n interna y levando una vida disciplinada, El zen afect6 pro- fundamente la educaci6n samurai, que buscaba desarrollar sabiduria a través del entrenamiento fisico. En su famoso libro Bushido, Inazo Nitobe {1899], un educador cristiano japonés, sefiala que en la educa- cién samurai tradicional, el conocimiento era adquirido cuando se in- tegraba al “cardcter personal” de uno. La educacién samurai hacia mucho énfasis en crear carécter y daba poca importancia a la pruden- cia, la inteligencia y la metalisica, Era mas importante ser un hombre de accién que estar versado en filosofia y literatura, a pesar de que la edu- cacién intelectual samurai incluia la éspecializacién en estos temas. En la era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, el primer fil6sofo te6ri- co de Japén, construy6 una filosoffa a través de la enunciacién légica de la experiencia zen. Para Nishida, la realidad y existencia “dltimas” estén s6lo en la adquisicién de “hechos a partir de la experiencia pura” (Yuasa, 1987, p. 65). Nishida lo interpretaba como la experiencia direc- ta del sujeto: Por tanto, Nitobe (1899) se lamenta: "Nuestra falta de filosofia abstrusa (mientras algunos de nuestros jévenes ya han adquirido fame internacional en el eampo de la Investigacion cientfiea, ninguno ha logrado nada en el campo dela filosofia) se ori gina en la ausencia de entrenamiento metafisico del régimen Bushido de educacion” (b. 176}.34 La ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO La experiencia pura es un estado animado que goza de libertad maxima, en el que no hay ni la més minima brecha entre las demandas de Ja volun- tad y ou realizaciOn, (..| Se tata de ocasiones tales como cuando una per- sona escala un acantilado, aferrindose a Ia tan amada vida, o cuando un midsico interpreta una pieza en la que se ha especializado. (..) Cuando nuestra mente, olvidindose tanto de las cosas como de si misma, se en- cuentra perdida en una miisica sublime, el mundo entero se vuelve un solo sonido melodioso>* Como indican estos ejemplos, Nishida considera que el verdadero contacto directo existe sdlo como parte de la realidad viva de la expe- riencia y es anterior a la divisién entre sujeto y objeto, Esta filosofia contrasta con la tradiciGn filoséfica occidental de la separacién entre cuerpo y mente.” Segiin la filosoffa de Nishida, el verdadero conocimiento no puede obtenerse mediante el pensamiento tedrico, sino s6lo a través de la totalidad de mente y cuerpo (Yuasa, 1987, pp. 25-26). Nishida (1990, p. 26) también argumenta que la verdad perfecta “no puede expresarse en palabras”. La tradicién filosofiea occidental es distinta de la filoso- fla de Nishida por lo que se explica a continuacién: 1a filosofia moderna occidental trata el problema de la accién, es decir, el de la voluntad, como un tema para la ética practica, pero no para la episte- mologfa teérica. (... Esto sucede porque la filosoffa moderna occidental Dusca la esencia del ser humano en el sujeto pensante, racional su epistemolo- sia excluye el problema del cuerpo. Esta actitud se origina, obviamente, % Citado por Yuasa (1987), p. 65. Aunque Nishida tomd prestado el tétmino expesien: cia pura de la filosofia peicologica de Wilhelm Wandt y William James, eritied su idea filosofica de experiencia pura y la reconceptué cambiando la base metafsica especulativa por una objetiva. Fa Is introduecion a la edicign en inglés (1990) del libro An Taquity into the Good, Maszo Abe resumis el erticisme de Nishida como sigue: “ellos (Wands y James) entieaden la experiencia pura no desde el interior, sino desde el exterior, por le que no alcanzan la verdadera realidad de la experiencia pura ‘Verla desde el exterior implica analiza el todo dindmieo y comereto de la experien- cia pura y converttlo en elementos psicol6gicos abstractos, como la percepcién, el sentimiento y la representacion, y entonces reconstruirlos. En esta explicacién, la ‘experiencia individual viva es generalizada |. le experiencia pura verdadera es di recta para el sujeto. Pero en las filosofias psicalogicas (de Wunde y James], la con- lence observaday Ta conclenea que observa von opuesta deforma dualista ip. xv Varela, Thompson y Rosch (1991) sefitlan: “A partic de Descartes, la pregunta guia de la filosofia occidental ha sido st el cuerpo y lz mente son uno 0 son dos sustan- cas distintas (propiedades,niveles de descripein, etc.|y cud es la relaciOn ontolozica entre ellas.(..| La conchusién a la que llegé Descartes de que él era una cosa viviente fue producto de su pregunta y esta pregunta fue producto de pricticas espectficas, ls de una reflexion desencarnada y poco atenta" (p. 28) [Nishida (1990) tambien puntualiza que “ls verdad clentifica no puede ser eonsidera- dda como verdad perfecta" (p. 26). Sin embargo, fue la orientacién occidental hacia lag dudas y los cuestionamientos rigurosos la que originé la ciencia modernaConocimiento y administracin 35 ‘en la visi6n racionalista del ser humano y del dualismo mente-cuerpo de Descartes. En comparacidn, la teoria de la intuicidn activa de Nishida ‘considera al ser-en-el-mundo del hombre como teniendo otiginalmente el caracter de accién; el modo esencial es el actuar en el mundo, no el entenderlo. Las personas actdan antes de ser sujetos que piensan y en- tienden. Lo primero implica lo segundo. Asi, ¢s claro por qué Nishida rechaza tanto la visi6n racionalista de ser humano representada por la epistemologla moderna, como e! modo de pensar que coloca al sujeto y al objeto en oposicién entre si (Jas cursivas son parte del original) (Yuasa, 1987, p. 68) La cteencia de que una persona es un sujeto de accion se puede ver en el tipo de entrenamiento que se imparte en él templo zen, donde un maestro y sus estudiantes viven juntos. Aungue esta costumbre tam- Dien es evidente en la tradicién occidental de la “academia”, que tiene su inicio en la antigua Grecia, el método de buscar la verdad es diferen- te, La dialéctica utilizada desde Socrates y Plat6n es completamente distinta de la practica del budismo zen. Aunque el maestro zen utiliza una conversacién basada en preguntas y respuestas para evaluar la ha- bilidad del estudiante para explorar temas paradéjicos; tal conversacién es més bien no logica, metaf6rica y abductiva, que deductiva o inductive. En el entrenamiento del budismo zen se les pide a los estudiantes que allo largo de su proceso de aprendizaje se dediquen devotamente al mun- do de la no légica. Como serialamos anteriormente, la epistemologia occidental tiende a conciliar los valores més Algidos con teorfas e hipStesis abstractas, Jo que ha contribuido al desarrollo de la ciencia. La columna verte- bral de esta tendencia es la antigua tradicin, cuyo origen puede rastrearse hasta Descartes, de valorar el conocimiento conceptual pre- ciso y las ciencias sistemdticas. Por el contrario, la epistemologia ja- ponesa tiende a valorar la incorporaci6n de la experiencia personal directa, La importancia que la administracin japonesa da a la expe- riencia personal en-cl-acto ¢s una manifestacién real de eva tendencia epistemologica La unidad de uno mismo y de otro Las dos tradiciones esenciales, 1a unidad humano-naturaleza y la uni- dad mente-cuerpo, Hevaron a los japoneses a valorar la interacci6n en- tre uno mismo y el otro. La mayoria de las visiones oceidentales acerca de las relaciones humanas son atomicistas y mecénicas, mientras que la vision japonesa es colectiva y orgénica. Es en este contexto de una vision mundial orgénica donde los japoneses dan mayor importancia al conocimiento subjetivo y a la inteligencia intuitiva, Un individuo oc- cidental tipico conceptiia las cosas desde un punto de vista objetivo,36 LA ORGANTZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO mientras que un japonés lo hace relacionndose con otras cosas o per- sonas. Por tanto, la perspectiva nipona es “téctil” e “interpersonal”. La estructura de la lengua japonesa muestra la unidad dispuesta en favor del yo y de otras personas. En ese idioma, con frecuencia se comunica un mensaje a través del uso del contexto, no sélo utilizando el cédigo gramatical como completo en si mismo. La naturaleza ambigua del idio- ma japonés demanda que uno esté equipado can algo de conocisiento té- cito acerca de cada contexto.® Esta ambigiiedad es evidente cuando se considera que en el idio- ma japonés los verbos no se conjugan con el sujeto de la oracién. En las lenguas indoeuropeas, por lo general los verbos se conjugan segiin el sujeto porque el significado de un verbo cambia al utilizarse con dis- tintos sujetos. Un japonés puede ser comprendido o alcanzar un acuerdo facilmente con una declaraci6n, porque los verbos se usan siempre de la misma manera en cualquier contexto. Por tanto, la perspectiva del hablante japonés puede compartirse naturalmente y sin esfuerzo con el grupo y, a veces, con la sociedad, debido a la naturaleza favorable del verbo, Sin embargo, esto también significa que a los japoneses se les dificulta expresar directamente sus pensamientos y sentimientos. Para el japonés, «i y yo somos dos partes de un todo, es decir, dos caras, de la misma moneda. El concepto de ser un individuo independiente y de respetar a ottos resulta tan diffeil de entender para los japoneses, que en ocasiones no comprenden la nocién occidental de “publico”” Las sociedades occidentales promueven la realizacién del yo indivi- dual como la meta primordial de la vida, mientras que el ideal de vida para los nipones es existir armoniosamente con otros como parte de tun yo colectivo. Piensan que trabejar para otros es trabajar para uno mismo. Su tendencia natural es realizarse a través de su relacién con Jos demas, Este andlisis de la tradicién intelectual nipona sugiere que la reali dad “tiltima” de los japoneses reside en el delicado y transitorio proce- 80 de flujo permanente y en la materia visible y conereta, mas que en una entidad eterna, inmutable, invisible y abstracta, Por lo general, ellos ven la realidad en la interaccién fisica con la naturaleza y con otros seres ® Pascale y Athos |1981) mencionan: "Ea el idioms japonts, os verbos sparecen al fi- zal de as oraciones, por lo que el escucha no sabe hacia donde va el hablante haste due éste termina. Ei hablante puede cambiar los verbos que usa respondiendo a le cexpresién del oyente. Tan pronunciado es su deseo de concurrencia, que en ocasio- ‘nes los japoneses evitan la definicidn de los verbos. La receptividad o vacilacidn de la respuesta del oyente a algunos sustantivos clave eatablecen el escenario pata tna ‘coreografia de consenso. Los japoneses emplean discusiones abiertas basadas en ge- neralidades que dejan espacio para el movimiento y el compromiso, Tienen 19 for ‘mas para decir no, lo que sugiere la extrema finuira con la que su idioma navega través de los bancos del conflicto, evitandalo si es posible” (p. 98),‘Conocimiento y administracion 7 humanos. Estas actitudes bésicas son, sin duda, distintas del punto de vista dominante en Occidente, el cual dicta que el yo pensante busque el ideal eterno como un espectador completamente ajeno. Aungue la filosoffa occidental contempordnea parece acercarse mas a la tradicién intelectual japonesa que pone énfasis en el cuerpo y la accién, la visién del conocimiento en las ciencias y en las practicas occidentales de ad- ministraciGn estén todavia dominadas por el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto, mente y cuerpo o mente y materia. No obstante, al ba- sarnos en la tradici6n intelectual japonesa, no vemos esas diferencias como una dicotomia de donde hay que elegir una opci6n, sino como mutuamente complementarias. El conocimiento en las teorfas econémicas y administrativas La separaci6n entre sujeto, mente y el yo y objeto, cuerpo y el otro se encuentra en la raiz de las ciencias sociales de Occidente, incluidas la ‘economia, la administracién y la teoria de la organizacién. Como mos- twaremos més adelante, la historia del pensamiento administrativo oc- cidental, que tiene un siglo de existencia, puede considerarse como Ia lucha de la visién “humanista”’ por vencer a la vision “cientifica” del conocimiento. Esta historia refleja el esfuerzo que la filosofia oceiden- tal ha hecho durante los xiltimos dos siglos para superar la division cartesiana entre el que conace y lo conocido. En esta secci6n estudiaremos a los pensadores de la economia y la administracién més importantes de Occidente desde un punto de vista cxitico, con base en su forma de relacionarse con el conocimiento, y abar- caremos desde Alfred Marshall hasta Peter Senge. En esta obra sostene- mos que ninguno de estos pensadores ha enunciado la nocién dinémica de que los seres humanos pueden cambiar el mundo creando conoci- miento de manera activa, a la vez que sugerimos implicitamente que nuestra vision del conocimiento y nuestra teoria de la creacién de co- nocimiento organizacional proporcionan una perspectiva econémica y administrativa fundamentalmente nueva, la cual permite superar los obstculos generados por las teorfas existentes, limitadas por la divisién cartesiana, El conocimiento en las teorfas econémicas La mayoria de las teorfas econémicas consideran al conocimiento, ya sea explcita 0 implicitamente, como un factor importante en los fené-