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Kaizen Taller

2.2.1 Equipos de Mejora

Circulos de Calidad; Equipos de mejora; Equipos de progreso; etc.

Implicacin del empleado en la organizacin


La implicacin del personal posibilita que sus habilidades y experiencia sean usadas en beneficio de la organizacin.

Por lo tanto en un entorno de Lean Production se requiere la implantacin de lo que se denomina empowerment, entendindose ste concepto como la delegacin de responsabilidades sobre las tareas y su entorno al personal con el objetivo de fomentar su implicacin en el avance de la organizacin.

Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es la clave en la aplicacin real del empowerment. El personal responsable de realizar una tarea es quien mejor la conoce. Este conocimiento se extiende al entorno del puesto de trabajo, los medios que se estn utilizando, el entorno, la relacin con los procesos vecinos (anteriores y posteriores), etc. Por lo tanto, es de sentido comn, agrupar a estos expertos y hacerlos trabajar juntos para lograr la mejora de los procesos de su responsabilidad.
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Crculos de Calidad equipos de mejora


1.- Crculos de Calidad/ equipos de mejora: generalmente estn compuestos por personas del mismo departamento o taller
Soldador A Soldador B Empleado recepcin A Empleado recepcin B

Supervisor
Soldador C Soldador D

Supervisor
Empleado recepcin C Empleado recepcin D

Crculo de Calidad Soldadura

Calidad circle - order-entry 5

Equipo de mejora transversal


B. Equipo de mejora transversal: Est compuesto por una cadena de proveedor - usuario organizada de manera formal, dentro de una clula de trabajo, o flujo del producto.

Empleado recepcin

Operario de corte con sierra

Empaquetador Pulidor Soldador

Decisiones basadas en datos


Datos vs. yo creo que... Datos vs. siempre se hizo asi.... Datos vs. Opiniones apasionadas Datos para medir:
lo que hago bien, mal o regular? en que medida lo hago bien, mal o regular?

Datos para decidir:


Comparando Viendo tendencias Anticipndose a los acontecimientos
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Responsabilidades en el proceso Kaizen (1)


Alta direccin
Implantar el concepto evolutivo "Kaizen" como estrategia corporativa. Facilitar los medios necesarios para lograr una cultura de mejora continua. Mostrar un inters continuado por la formacin, las actividades y por los resultados.

Jefes de rea
Poner en marcha las polticas necesarias para aplicar Kaizen, de acuerdo a lo indicado por la alta gerencia. Concienciar al personal a travs de programas intensivos de adiestramiento.
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Responsabilidades en el proceso Kaizen (2)


Supervisores o jefes de equipo
Formular planes y orientar a los trabajadores hacia el concepto Kaizen. Mejorar la comunicacin con los empleados y levantar la moral. Apoyar las actividades de grupos pequeos (como crculos de calidad) y el sistema de sugerencias individuales. Introducir la disciplina en el rea de trabajo (5S). Proponer sugerencias de mejoramiento.

Trabajadores
Participar en la mejora a travs del sistema de sugerencias y por medio de la participacin en grupos. Ser disciplinado en el rea de trabajo. Mejorar las habilidades y el desempeo personal por medio de una educacin multidisciplinaria.
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Estructura organizativa
Directores de planta Jefes de departamento Jefes de taller

Sv

Sv
Equipo &Team Leader
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Relacin entre los colaboradores de un equipo


Mantener la solidez de la relacin. Interrelacin adulto - adulto. Crear un ambiente positivo. Dar y tomar. Construir un entorno de seguridad en el trabajo. Promover el trabajo en equipo.
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mbito de aplicacin + +
rea
Razones de la visin local
Conocimiento profundo de la zona de trabajo Cercana al problema Poder de decisin Organizacin pseudo informal Motivacin individual Trabajo en equipo Facilidad de gestin

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Equipos de Mejora de Operarios


Son grupos de 4 5 empleados de misma rea y turno de trabajo que renen voluntariamente fuera de jornada laboral para aportar mejoras sus puestos de trabajo. la se su en

Los Equipos de Mejora tienen como finalidad la implantacin del concepto de mejora continua, lo cual induce a la consecucin de un mayor incremento de la calidad, productividad, ahorro de coste, etc., en base a la aportacin humana que el trabajo en equipo representa.
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Objetivos de los Equipos de Mejora de Operarios


Fomentar la aportacin de ideas y la aplicacin de las mismas, tal que permitan dentro de un plazo determinado, obtener unas mejoras concretas. Que los individuos puedan aprender nuevas habilidades y demostrar sus capacidades, adems de las que necesitan para su trabajo diario. Facilitar el que todos puedan mejorar el proceso de su trabajo, desarrollando los hbitos de trabajo en equipo.
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Visin rea
MOTORES
Liderazgo de la Direccin. Compromiso pblico de la Direccin. Formacin: Lejana Individualidades Falta de visin a medio - largo plazo. Percepcin negativa de la repercusin de las actividades de mejora en su propio entorno. Lentitud en la aplicacin de las actividades de mejora.

FRENOS

Habilidad para analizar y resolver los problemas rigurosamente. Habilidad para trabajar en equipo. Habilidad para presentar las conclusiones de una manera convincente.
Monitorizacin: Objetivo A: Prestarles la ayuda

necesaria si lo requieren. Objetivo B: Conocer sus avances.

Reconocimiento: Agradecimiento por el trabajo extraordinario. Aprobacin y seguimiento de los planes de mejora.
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Beneficios de los Equipos de Mejora


Son la va para un cambio cultural
1. Mejores relaciones laterales y
verticales

2. Incremento del conocimiento 3. Aprendizaje permanente 4. Bsqueda de la excelencia


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Sistemas de Reconocimiento

Compensacin a la asistencia Reconocimiento a los resultados Reconocimiento a la mejor mejora del ao. Presentaciones a Direccin
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Ejemplo Equipo de Mejoras de Operarios

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Operarios

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Operarios


3.- Establecimiento del objetivo
Reducir el gasto de sellante que actualmente se aplica en tubo en un 10 % en el ao 2001.
Pesetas Antes Despus

1.270.702 1.142.632

- 10%

Plan de actividades
Activida de s e ne -01 fe b-01

Ao 2000
m a r-01

Ao 2001
a br-01

C ono cimiento situ acin actual Anlisis de las causas Aplicar con tramed idas Co nfirmar resu ltados y estandarizar

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Operarios


4.Anlisis de las causas
Man
Falta adiestramiento

Maquina

Aplicacin mediante tubo Precio alto Fuera de especificacin

Coste en sellante elevado

Mtodo
4M Ca usa P osible

Material
Re sulta do ca usa Est nda r Re a l Es No e s

M an

Falta adies tramiento

El adies tramiento es c orrec to

Niv el L

Niv el L

A un s iendo el prec io es tablec ido Prec io alto hay dos s ellantes c on dif prec io y las mis mas c arac teris tic as La c ompos ic in del s ellante es c orrec ta 4,64 y 5,32 4,64 y 5,32

M aterial
Fuera de es pec if ic ac in

S / norma

S / norma

M todo

A plic ac in mediante tubo

No s e aprov ec ha el c ontenido total del tubo

250 grs

234 grs

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Operarios


5.- Contramedidas:
Coste de sellante elevado

Causa

Mtodo inadecuado por aplicacin de sellante mediante tubo

Precio alto

Contramedida

Ampliar red de distribucin de sellante (zona de reparacin)

Construccin de pistolas de aplicacin manual de sellante aprovechando tubos de silicona deshechados (resto de la planta)

Unificar envase de sellante (bidn de 25 Kg)

Responsable

Kaizen

Equipo

Ingeniera de Produccin

Fecha (Ver anexo 2)

Abril 2001

Abril 2001

Abril 2001

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Operarios

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Operarios


6.- Confirmacin de efectividad de las contramedidas (consecucin de objetivos)
Antes
1.270.702 1.108.897
78000

Despus

Comparacin coste de sellante Lnea 372 aos 2000 / 2001


Comparacin coste de sellante Lnea 373 aos 2000 / 2001
86000 60

84000

59.05 84090

-12,79 %
58

140000

5,4

5,32
135000

82000

Lnea 372

135299

-12,97 %

5,2

80000

56
130000 5

To tal ptas.

Total ptas.

Ptas * ud

- 12.9%

76000

4,8 120000

74000

51.50 73342

52

72000

50

115000

4,63 118227

4,6

70000 48 68000

110000

4,4

105000

4,2

66000

46

Ao 2000
Coste total Coste * ud

Ao 2001

Ao 2000

Ao 2001

Ao 2000
Coste total Coste * ud

Ao 2001

Con esta mejora conseguimos eliminar el el tubo de sellante TB1215 en toda la planta de Transmisiones, al ser el coste del gramo de sellante que utilizamos ahora de 4.64 ptas contra 5.32 que costaba el anterior con lo que ahorramos un total de 161805 pesetas. Tambien ahorramos un total de 4.544 pesetas al evitar tener que reciclar los 568 tubos vacos que se utilizaron en el ao 2000 que tenan un coste de 8 pesetas por envase. El total de ahorro es de 166.349 pesetas al ao. Al eliminar la aplicacin de sellante mediante tubo tambin reducimos el volumen de residuos, ya que una vez agotados estos tubos se colocaban en un contenedor que posteriormente se enviaba fuera de la planta para su reciclaje.

Comparacin coste de sellante Reparacin aos 2000 / 2001


Comparacin coste de sellante Mecanizacion aos 2000 / 2001
86000 0,46
980000 8

84000

0,45 83815 -13,34 %

0,45

960000 940000 920000 900000

7,89 960680 -12,81 %

7,8

82000

0,44

7,6

80000

0,43

7,4

78000

0,42

Tota l ptas.

Ptas * ud

Total ptas.

76000

0,41

880000 860000 840000

7,2

74000

0,4

6,88
6,8

72000

SGMA

0,39 73005

0,39
820000

838290

70000

0,38

6,6

800000 780000 760000 6,4

68000

0,37

66000

0,36

6,2

Ao 2000
Coste total Coste * ud

Ao 2001

Ao 2000
Coste total Coste * ud

Ao 2001

7.- Prevencin de recurrencia:


Estandarizar el nuevo mtodo. Adiestrar al operario.

8.- Reflexin y tema para el futuro:


Seguir trabajando en la reduccin de costes en consumibles. Potenciar la comunicacin entre talleres para ampliar los beneficios que generan las mejoras.

Ptas * ud

Ptas * ud

54

125000

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Oficinas


Tema de la Mejora: Compartir conocimiento entre los integrantes de sistemas de informacin: Esta Mejora afecta a:

Q C D S H
Objetivos de la mejora:
Disponer de todos los manuales en soporte electrnico accesible en tiempo real, y lograr un nivel de servicio de 98,8 %(C & J 00) Reducir un 80 % el tiempo de acceso a la informacin tcnica mas utilizada para reducir al mximo el tiempo de resolucin de incidencias.

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Oficinas


S itu a c i n a c tu a l:
Desarrollo de Sistemas de la Informacin
A c tu a lm e n te e l c o n o c im ie n to d e D S I e s t d is p e rs o e n tre C D s d e fa b ric a n te s d e s o ftw a r e , m a n u a le s e s c rito s , e x p e rie n c ia s p e rs o n a le s , n o rm a s p u b lic a d a s e n p a p e l, e tc .

E n e l c a s o d e la in fo rm a c i n p u b lic a d a e n p a p e l, e x is te u n a c o p ia p o r g ru p o d e s is te m a s d e in fo rm a c i n y s u b s q u e d a n o e s g il.

L o s m a n u a le s d e lo s fa b ric a n te s d e s o ftw a re s u e le n e s ta r e n C D s y /o m a n u a le s e s c rito s y c o m p a r tirlo s n o e s e fic ie n te : s e d is p o n e d e u n a u n id a d d e C D s e n la q u e n o p u e d e n e s ta r to d o s a c c e s ib le s p e rm a n e n te m e n te .

L a e x p e rie n c ia s in d iv id u a le s s o n c o m e n ta d a s e n lo s m o rn in g m e e tin g s , p e ro n o e s u n a g a ra n ta d e a c c e s ib ilid a d d e la m is m a a to d o s lo s c o m p o n e n te s d e S is te m a s d e In fo rm a c i n (c a lid a d ). T o m a r u n a d e c is i n a n te u n p ro b le m a e s u n a c o n s e c u e n c ia d e la in fo rm a c i n y la e x p e rie n c ia p re v ia , p ro d u c i n d o s e a v e c e s re tra s o s p o r ta rd a r e n to m a r la d e c is i n a d e c u a d a . (C o s te y D e liv e ry ) C o m p a rtir in fo rm a c i n y e x p e rie n c ia s e s a lg o q u e e n riq u e c e la fo rm a c i n p ro fe s io n a l d e to d o s (H u m a n )

C D S H

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Oficinas


Descripcin del defecto y Anlisis del problema:
FACTOR POCA CULTURA DE COMPARTIR EXPERIENCIAS TRABAJO ESTANCO CONTRAMEDIDA CONSULTA A OTRAS INSTALACIONES MEJORA EN LA DIVULGACIN CENTRALIZAR COSTE EFICACIA

HOMBRE

ELEVADO TIEMPO EN EL ACCESO AL CONOCIMIENTO

METODO

NORMATIVA DISPERSAS POCO USO TEGNOLOGIA

3 Ptos.
ESTUDIO NUEVA TEGNOLOGIA INVERSIN EN MAS MEDIOS MEJORA DE ACCESO ESTANDARIZAR

2 Ptos. 1 Pto.

MAQUINAS

FALTA DE LECTORES CD AUMENTO DE INFORMACION DISTINTOS SOPORTES

MATERIAL

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Oficinas


Solucin Propuesta:
-Tras realizar un anlisis de posibles acciones, que puedan ayudar en la difusin del conocimiento , se opta por investigar qu herramientas pueden mejorar la difusin y gestin del conocimiento en DSI. -Se analizan soluciones aplicadas en otras empresas similares -Se analiza la implantacin de una intranet en el entorno de DSI como medio ms adecuado y la posibilidad de incorporar en la misma manuales e informacin/conocimiento disperso. -Se determina implementar esta solucin ya que las posibilidades de publicar manuales en la intranet y utilizar esta como medio para compartir y clasificar informacin son satisfactorias.
ABRIL MAYO JUNIO

1.-ANALISIS SOFT Y PRUEBAS 2.-PRESENTACION A DIRECC. 3.- Infraestructura 4.- DIVULGACION NMISA-NMPC-NMESA

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Oficinas


Evaluacin Econmica:
Beneficios en pesetas:
Usuarios potenciales: 60 Promedio de consultas: 4 consulta/mes Ahorro tiempo por consulta: 10 Ahorro tiempo mensual: 2400 que representa 40 horas/mes ==> 5 hombres das/mes 5 hombres das/mes * 35000 ptas = 175.000 ptas/mes* 11 meses = 1.925.000 ptas/ao Inversiones en ptas: desarrollo: 5 dias X 35000 = 175.000 pts.

1.925.000 pts/ao.

Plazo amortizacin: . 0 aos (COSTE SOFTWARE: 0 PTAS)

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Ejemplo Equipo de Mejoras de Oficinas


Conclusiones del equipo respecto a la mejora:
El acceso al conocimiento e informacin es vital ante los nuevos retos de la organizacin. Mejor, ms rpido, y con menos costes. Es una herramienta til para todo el personal informtico el compartir conocimiento. Es una ayuda a los trabajos diarios y a nuevos proyectos. Controlaremos el acceso a la intranet mediante estadsticas para mejorar su usabilidad y la impulsaremos como una herramienta a disposicin de todos.
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Ejemplo Equipo de Mejoras de Oficinas


Que ha ocurrido en un ao?:
En nivel de servicio.
9 9 ,4 9 9 ,2 99 9 8 ,8 9 8 ,6 9 8 ,4

98,8 % ==> 99,3 %

En tiempo de acceso a la informacin.


12 10 8 6 4 2 0

- 80 % tiempo de acceso 10 min. ==> 1,8 min.

En accesos a la informacin.
5 0 0 4 0 0 3 0 0 2 0 0 1 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2

medida 240 consultas/mes


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Idea Global de la Mejora Continua


HK
FORMACIN tecnolgica management mejora Supervisores Operarios
CONTROL VISUAL

R NDA STA E

Produccin, Calidad, Ingeniera, Control de Produccin

Mej

or

Q a en

CD

Know how Experiencia Prevencin de Mantenimiento


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