UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

OCEANOS AZULES, OCEANOS ROJOS DE CHAN KIM Y RENÉE

MAUBORGNE

GRUPO #3

Integrantes: Britney Monserratt, Francisco Vergara, Josué Jiménez, Juniber

Tumbaco, Jonathan Neira, Sergio España, Ediurk Suarez

Docente: Carlos Manuel Alay López

Asignatura: Introducción a la Comunicación Académica

Tema: Océano Rojo

OCEANOS ROJOS
En nuestras investigaciones y conversaciones hemos descubierto seis suposiciones
especialmente destacadas en los modelos mentales de los directivos. Las hemos
denominado «trampas del océano rojo», ya que anclan a los directivos en océanos rojos,
espacios abarrotados en los que las empresas libran una batalla encarnizada por su cuota de
mercado. Asimismo, dichas trampas les impiden adentrarse en los océanos azules, espacios
de mercado desconocidos y no disputados que atesoran un gran potencial.

Las dos primeras trampas tienen su origen en suposiciones sobre el marketing, sobre todo
en el énfasis en la orientación al cliente y los nichos de mercado; las dos siguientes, en
lecciones económicas sobre la innovación tecnológica y la destrucción creativa, y las dos
últimas, en principios de estrategias competitivas que consideran la diferenciación y el bajo
coste como opciones mutuamente excluyentes. En las siguientes páginas evaluaremos en
detalle cada trampa y veremos cómo frustran los intentos de las empresas por crear
mercados.

El libro "Blue Ocean Strategy" (Océano Azul, Océano Rojo) de Chan Kim y Renée Mauborgne
se puede leer de diferentes formas, dependiendo de los objetivos e intereses de cada lector.
Aquí te presento algunas formas de lectura comunes:

1. Lectura completa: Esta es la forma más común de leer el libro. Consiste en leer el libro de
principio a fin, para comprender plenamente los conceptos y estrategias presentadas por los
autores. Es recomendable para aquellos que deseen obtener una visión general completa de
la estrategia del océano azul y cómo aplicarla en el mundo de los negocios.

2. Lectura selectiva: Algunos lectores pueden optar por leer solo partes específicas del libro
que les interesen más. Por ejemplo, pueden leer los casos de estudio de empresas exitosas
que han aplicado la estrategia del océano azul, o pueden enfocarse en los capítulos que
presentan herramientas y técnicas prácticas para desarrollar una estrategia de océano azul.

3. Lectura en equipo: El libro también puede ser leído en un entorno de grupo, como un
equipo de trabajo o un club de lectura. En este caso, los participantes pueden discutir y
debatir los conceptos presentados en el libro, compartir ideas y experiencias, y aplicar
conjuntamente las estrategias propuestas.

4. Lectura de consulta: Una vez que se ha leído el libro completo, los lectores pueden
utilizarlo como referencia y guía en el futuro. Pueden volver a consultar capítulos o
secciones específicas cuando necesiten recordar conceptos clave o buscar inspiración para
abordar desafíos empresariales.
En el libro "Blue Ocean Strategy" (Océano Azul, Océano Rojo) de Chan Kim y Renée
Mauborgne, se presentan dos tipologías fundamentales en el ámbito de la estrategia
empresarial. Esta tipología es:

Océano Rojo: Se refiere al espacio de mercado existente, donde las empresas compiten en
un espacio de mercado saturado y luchan por la participación de mercado existente. En este
océano rojo, la competencia es intensa, los márgenes de beneficio son bajos y las empresas
tienden a seguir las mismas reglas y estrategias tradicionales. Las empresas en el océano
rojo se enfrentan a una competencia feroz y tienen que luchar por atraer a los mismos
clientes.

• PRIMERA TRAMPA: ENTENDER LAS ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS

COMO SISTEMAS ORIENTADOS AL CLIENTE

El problema es que los directivos, en especial los del ámbito del marketing, han sido
educados en la creencia, bastante razonable, de que el cliente es el rey. Por tanto, les
resulta sumamente fácil dar por sentado que las estrategias de creación de mercados
están guiadas por los clientes. Eso los lleva a centrarse por instinto en los ya existentes y
en cómo hacerlos más felices. Sin embargo, es improbable que ese planteamiento
genere nuevos mercados. Para ello, una empresa debe centrarse en los no clientes, y en
por qué estos se niegan a consumir la oferta de toda una industria. No son los clientes,
sino los no clientes, los que mejor entienden los puntos débiles y las fricciones que
limitan los confines de un sector. Por el contrario, centrarse en los clientes ya existentes
suele propiciar que las empresas encuentren para ellos mejores soluciones que las que
ofrecen sus competidores, pero eso las mantiene ancladas en océanos rojos.

• SEGUNDA TRAMPA: TRATAR LAS ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS COMO

ESTRATEGIAS DE NICHO

El campo del marketing ha puesto especial énfasis en el uso de una segmentación

mercantil cada vez más definida para identificar y captar los mercados especializados.
Aunque estas estrategias a menudo pueden resultar muy eficaces, descubrir un nicho en
un espacio ya existente no es lo mismo que identificar un nuevo espacio de mercado.

El objetivo de Delta era crear un nuevo espacio de mercado en las aerolíneas de bajo
coste dirigiéndose a un segmento de viajeros específico. La empresa decidió centrarse
en las viajeras femeninas, profesionales y elegantes, un segmento que, a su juicio, tenía
necesidades y preferencias distintas de las de los hombres de negocios y otros pasajeros
a los que se dirigían la mayoría de las aerolíneas. Nunca se había creado ninguna en
torno a este grupo específico.
• TERCERA TRAMPA: CONFUNDIR INNOVACIÓN TECNOLÓGICA CON ESTRATEGIAS DE
CREACIÓN DE MERCADOS

En general, a la I+D y la innovación tecnológica se las considera motores

fundamentales para el desarrollo del mercado y el crecimiento industrial. Por tanto,
es comprensible que los directivos den por hecho que también son motores cruciales
para el descubrimiento de nuevos mercados. Pero la realidad es que todo ello no
siempre gira en torno a la innovación tecnológica. Yellow Tail abrió un nuevo
mercado (en su caso, con un vino amable y sencillo para todos) sin tecnologías de
vanguardia.

La innovación en lo relativo al valor, y no la innovación tecnológica, es lo que da pie a

nuevos mercados comercialmente atractivos. Los nuevos productos o servicios de
éxito abren espacios de mercado ofreciendo un salto en la productividad, la
simplicidad, la facilidad de uso, la comodidad, la diversión o el respeto por el medio
ambiente. Pero, cuando las empresas suponen de forma equivocada que la creación
de mercados gira en torno a tecnologías innovadoras, tienden a decantarse por
productos o servicios demasiado extravagantes o complicados o que, al igual que el
Segway, carecen del ecosistema necesario.

• CUARTA TRAMPA: EQUIPARAR DESTRUCCIÓN CREATIVA CON CREACIÓN DE

MERCADOS

La teoría de la destrucción creativa, de Joseph Schumpeter, es una pieza clave de la

economía de la innovación. La destrucción creativa se produce cuando un invento
irrumpe en un mercado y desplaza a una tecnología anterior o a un producto o
servicio ya existentes. La fotografía digital, por ejemplo, acabó con la industria de la
película fotográfica y se convirtió en la nueva norma.

La creación no destructiva a menudo es un elemento más importante de lo que

cabría pensar. Por ejemplo, la consola Wii, de Nintendo, más que sustituir a los
equipos existentes los complementó, ya que atrajo a niños más pequeños y adultos
de edad más avanzada que nunca habían utilizado videojuegos. Mezclar la creación
de mercados con la destrucción creativa no solo limita las oportunidades de una
empresa, sino que también genera resistencia a las propias estrategias para
encontrar nuevos espacios. Para los creadores de mercados es esencial evitar desde
un buen comienzo este peligro dejando claro que su proyecto tiene que ver tanto
con la creación no destructiva como con la disrupción.
• QUINTA TRAMPA: EQUIPARAR ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS CON
DIFERENCIACIÓN

La diferenciación es la posición estratégica en esta frontera: si una empresa destaca

entre sus competidores ofreciendo un valor excelente, las consecuencias en general
son unos mayores costes para la empresa y unos precios más altos para los clientes.
Hemos descubierto que muchos directivos interpretan que la creación de mercados
funciona de la misma manera. En realidad, una iniciativa de creación de mercados
acaba con la disyuntiva valor coste. Se trata de buscar a la vez diferenciación y costes
bajos. ¿Se diferencian Yellow Tail y Salesforce.com de otros actores? Por supuesto.
Pero ¿son Yellow Tail y Salesforce.com empresas de bajo coste? De nuevo, sí. Una
estrategia de creación de mercados es inclusiva, no excluyente. Es importante tener
en cuenta este matiz, porque, cuando las empresas suponen de forma equivocada
que creación de mercados es sinónimo de diferenciación, a menudo se centran en
qué mejorar o crear para destacar y prestan escasa atención a lo que pueden
eliminar o reducir para, al mismo tiempo, conseguir un bajo coste. A consecuencia de
ello, es posible que, sin darse cuenta, se conviertan en competidores en un sector ya
existente en lugar de descubrir un nuevo espacio de mercado propio.

• SEXTA TRAMPA: EQUIPARAR ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS CON

ESTRATEGIAS DE BAJO COSTE

Esta trampa, en la que los directivos dan por hecho que pueden crear un nuevo
mercado con tan solo reducir costes, es en efecto la otra cara de la anterior. Cuando
las empresas ven las estrategias de creación de mercados solo como estrategias de
reducción de costes, se centran en qué eliminar y restringir en las ofertas actuales e
ignoran casi por completo lo que deberían mejorar o crear para incrementar su
valor.

Los sistemas o estrategias presentados aquí como trampas del océano rojo no son
erróneos o malos. Todos ellos cumplen propósitos importantes. Centrarse en los
clientes, por ejemplo, puede mejorar los productos y servicios, y la innovación
tecnológica es una aportación clave para el desarrollo de los mercados y el
crecimiento económico. Asimismo, la diferenciación o el bajo coste son estrategias
competitivas eficaces. Sin embargo, esos planteamientos no son el camino hacia una
estrategia exitosa de creación de mercados. Y cuando dan pie a este tipo de
iniciativas, que conllevan grandes inversiones, pueden hacer que las nuevas
empresas no las recuperen y acaben fracasando, como hemos visto aquí. Por eso es
fundamental evaluar los modelos mentales y las suposiciones previas, que serán
cruciales a la hora de ejecutar estrategias de creación de nuevos espacios. Si esos
 modelos y suposiciones no encajan con los propósitos estratégicos de la creación de
mercados, hay que cuestionarlos y recontextualizarlos. De lo contrario, podremos
caer en las trampas del océano rojo.

• Los "océanos rojos" se caracterizan por varios aspectos:

Competencia directa: Las empresas compiten en un mercado existente, ofreciendo

productos o servicios similares. La competencia se centra en mejorar lo que ya
existe y en ganar cuota de mercado a expensas de los competidores.

Enfoque en el precio: La competencia se basa frecuentemente en el precio, lo que

lleva a una presión constante para reducir costos y precios para atraer a los clientes.
Esto puede conducir a márgenes de beneficio reducidos y a una lucha constante por
la rentabilidad.

Estrategias de imitación: Las empresas tienden a imitar las estrategias exitosas de

sus competidores, lo que lleva a la homogeneización de productos o servicios en el
mercado. Esta imitación puede reducir la diferenciación entre marcas.

Enfoque en la competencia: La estrategia se centra en vencer a los competidores

existentes en lugar de crear un mercado nuevo. Esto puede limitar la innovación y el
crecimiento a largo plazo.

En los océanos rojos, el mercado se considera saturado y las oportunidades de

crecimiento suelen ser limitadas debido a la intensa competencia. Las estrategias se
orientan hacia la mejora incremental en productos o servicios existentes, lo que
puede resultar en una falta de diferenciación significativa entre competidores.

Para contrarrestar estas limitaciones, muchas empresas buscan estrategias

alternativas, como la búsqueda de "océanos azules", donde la competencia es
irrelevante al crear nuevos mercados o segmentos de mercado, lo que les permite
diferenciarse y obtener un crecimiento más sostenible y rentable.