IMPLANTACION

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL
CAPTULO 1 ANLISIS ORGANIZACIONAL EMPRESA DE CORREOS DE BOLIVIA

I ANALISIS RETROSPECTIVO
1. ANALISIS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA De acuerdo a la revisin histrica de planes y proyectos ejecutados en la empresa de Correos de Bolivia (2000-2009), se constata la falta de ejecucin de acciones y planes de corto plazo que respondan a una planificacin estratgica institucional, en razn de que los documentos elaborados en este contexto en gestiones pasadas, representaron simplemente enunciados de planificacin de corto y largo plazo: a. Plan Estratgico para el Fortalecimiento e Institucionalizacin de ECOBOL (Aos 2002 2006). b. Planeacin Estratgica 2006 - 2008. a) El Plan Estratgico para el Fortalecimiento e Institucionalizacin de ECOBOL. Este Plan se elabor el ao 2002, orientando la planificacin organizacional por los periodos 2002-2006, segn los siguientes ejes estratgicos: Uso Intenso de Tecnologa i. Sistema de Codificacin y Sectorizacin ii. Sistema de Correo Hibrido iii. Sistema de Seguimiento y Rastreo iv. Sistema de Ventanillas de Atencin v. Sistema de Mercadeo vi. Sistema de Gestin Gerencial Concentracin de Esfuerzos y Recursos en el Servicio al Segmento de Empresas. Concentracin de Esfuerzos y Recursos en Penetrar el Mercado de Servicios Courier. Capacitacin Intensa y Permanente del Personal. Orientacin de la Organizacin hacia el Servicio al Cliente.
El objetivo general del Plan Estratgico (2002-2006): Convertir a ECOBOL en una empresa con visin comercial altamente competitiva y con servicios de calidad, adems de crear las condiciones necesarias para cumplir con el Servicio Postal Universal. De tal manera que en su expresin de eficiencia sea una institucin de cohesin y vinculacin social y econmica en el territorio nacional.
Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia
No cumple con todos los requisitos mnimos de la definicin de un objetivo organizacional, porque no es cuantificable y no seala temporalidad, por tanto no es posible medir el cumplimiento del mencionado objetivo. De igual forma, los objetivos especficos, no tienen definidos el periodo de tiempo de inicio y fin, ni la relacin cuantificable, por tanto no se puede medir el grado de alcance de los mismos y no se puede realizar el nexo entre los objetivos estratgicos y de gestin. Por lo mencionado anteriormente, se comprueba que no existe relacin directa entre los objetivos estratgicos del Plan Estratgico Institucional (PEI) y los objetivos de gestin del Programa de Operaciones Anual (POA) en los periodos de referencia. Concretamente, respecto al POA 2002, se ratifica el mismo anlisis del Plan Estratgico, a su vez no existe el nexo entre objetivo Estratgico y el objetivo de Gestin, de igual forma, los POAs de las Gestiones 2003 al 2006 no tienen ninguna relacin con el PEI. b) Planeacin Estratgica 2006-2008. Segn antecedentes que cursan en la Unidad de Planificacin, se verifica que el plan fue elaborado en la gestin 2006. Orienta una planificacin a mediano plazo 20072008 y propone ejes como la Misin y Visin de Correos de Bolivia. Se centra en cinco reas claves de resultados, que son: 1. Operaciones Postales 2. Recursos Humanos 3. Sistemas Tecnolgicos 4. Marketing (rea Comercial) 5. Sistema Financiero Define objetivos carentes de indicadores de medicin por cada rea clave, por tal motivo, no se puede realizar la evaluacin y seguimiento al cumplimiento de los objetivos durante las gestiones 2007 y 2008. No define presupuesto para viabilizar el cumplimiento de los objetivos y estrategias, adems se centra solamente en variables cualitativas, dejando de lado las variables cuantitativas. Tampoco, define una propuesta de estructura orgnica, lo que significa que asume la base de la estructura aprobada con resolucin Bi-Ministerial 58/98 de abril de 1998. Propone trabajar con cinco gerencias funcionales que vienen a ser las reas clave de resultados. Esta propuesta no fue considerada o tomada en cuenta. El Plan Estratgico 2007-2008 carece de un anlisis financiero, no se contempla la situacin econmica de la empresa, por ende no considera el grado de rentabilidad de la empresa, es decir, no existen estrategias para incrementar ingresos y/o reducir costos, con la finalidad de mejorar el margen de utilidad de la empresa. 2. ANLISIS DEL ESTATUTO ORGANICO
2.1 Estatuto Orgnico aprobado con Resolucin Suprema No. 208571 de 11.01.1991 El estatuto de referencia, considera una estructura orgnica totalmente diferente a la estructura vigente (noviembre 2005), toda vez que visualiza una organizacin acorde a un escenario particular como fue la creacin de la Empresa de Correos de Bolivia (octubre de 1990). Segn el estatuto de la empresa (Art. 8vo. Organizacin), se define la primera estructura orgnica de la empresa de la siguiente manera: a) Unidades de decisin Directorio Unidad de Auditoria Gerencia General b) Unidades de Apoyo Unidad Legal Unidad de Inspeccin Unidad de Personal c) Unidad de Apoyo Administrativo Secretaria General d) Unidades Operativas Gerencia de Operaciones Postales Departamento de Servicios Departamento de Transporte Gerencia de Administracin Financiera Departamento de Contabilidad y Presupuestos Gerencia Comercial Departamento de Mercadeo Departamento de Comercializacin y Relaciones Pblicas Gerencia de Desarrollo Departamento de Planificacin Departamento de Ingeniera Gerencia de Asuntos Internacionales Departamento de Relaciones Internacionales Departamento de Filatelia e) Unidades Desconcentradas Gerencias Regionales Oficinas de Cambio Internacional
Las Gerencias de Desarrollo y de Asuntos Internacionales no existen en la estructura orgnica vigente, de igual manera las oficinas de Cambio Internacional. El estatuto considera a la Unidad de Personal entre las unidades de asesoramiento, funcin que actualmente es desarrollado por un departamento de Recursos Humanos dependiente de la Gerencia Administrativa Financiera, cuya estructura orgnica vigente es diferente a la del estatuto orgnico. Asimismo, la estructura de referencia no contempla varias funciones necesarias y elementales segn el contexto actual, como el rea de Sistemas, capacitacin, presupuestos y las lneas de negocio como giros, encomiendas, servicio EMS, entre otros. Por lo sealado, se hace urgente y necesario actualizar el Estatuto orgnico de la empresa, considerando las condiciones legales y contexto de competencia vigentes. 3. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGNICA Estructura organizacional de 1998 Considerando los objetivos estratgicos, las estrategias y proyectos de desarrollo, justifican la existencia de las Gerencias: Financiera, Recursos Humanos, Comercial, Operaciones y del EMS, pero no consideran la existencia de una oficina de Sistemas, que prev el Plan Estratgico (2002-2006) y cuenta con objetivos, estrategias y proyectos orientados al desarrollo tecnolgico y de Sistemas y por tanto, debi dar lugar a una actualizacin del organigrama. Asimismo, tampoco consideran en la estructura orgnica el Servicio de Giros Postales, pese que existen objetivos orientados a la mejora de este servicio. Por tanto se concluye que la Estructura Orgnica aprobada con resolucin BiMinisterial N 58 del 17/04/98, no se encuentra bien definida, en razn a que no existe relacin entre los objetivos y estrategias programadas con la estructura orgnica. Por el tiempo transcurrido y la planificacin orientad a la modernizacin y relanzamiento de la empresa de correos, mediante la ejecucin de proyectos de modernizacin y expansin como el Exporta Fcil y Expansin Postal, se verificar claramente que la mencionada estructura organizacional se encuentra desactualizada a la realidad actual de ECOBOL. Estructura organizacional correspondiente al 2003 La Estructura Organizacional aprobada con Resolucin de Directorio 06/2003 del 26/02/2003, sobre la base de la estructura de 1998, amplia la organizacin mediante la incorporacin de la oficina de Asesora como unidad de apoyo de Presidencia, Sistemas como unidad de apoyo de Gerencia General, Giros como departamento de la Gerencia Financiera, tambin jerarquiz la oficina de Relaciones Pblicas como
unidad de apoyo de Presidencia, a su vez, se incrementa el nmero de departamentos y divisiones en las cinco gerencias de rea. La implantacin de esta estructura estuvo vigente hasta finalizar la gestin 2003, debido al cambio de administracin, posteriormente, se trabajo con la estructura organizacional aprobada en la gestin/98. Estructura organizacional correspondiente a noviembre 2005 En la gestin 2005 se aprob una nueva estructura, mediante acta de Directorio N 08/2005 de 29/11/05. En esta estructura organizacional se suprime Presidencia, Secretaria General, Relaciones Pblicas, Relaciones Internacionales y se cambia el nombre de la Unidad de Planificacin por Unidad de Gestin y Reforma. Con relacin a las gerencias de rea, se fusiona la Gerencia Financiera con la Gerencia Administrativa y de Recursos Humanos, a su vez la Gerencia EMS pasa a depender como departamento de la Gerencia Comercial, reducindose de esta manera el nmero de gerencias de rea de cinco a tres. De acuerdo a esta decisin de directorio, la estructura organizacional es la siguiente: a) Unidades de decisin Directorio Gerencia General b) Unidades de Apoyo Unidad Legal Unidad de Inspeccin Unidad de Auditoria Interna Unidad de Gestin y Reforma c) Unidades Operativas Gerencia de Operaciones Unidad de Procesos Operativos Unidad de Supervisin y Control de Calidad Gerencia Administrativa Financiera Unidad de Presupuesto y Tesorera Unidad de Contabilidad Unidad Administrativa Unidad de Recursos Humanos Gerencia Comercial y de Marketing Unidad Estratgica de Negocio Servicios Postales Unidad Estratgica de Negocio Servicios Financieros Unidad Comercial y Marketing Unidad de Produccin y Desarrollo Filatlico
d) Unidades Desconcentradas Esta estructura no responde a ningn tipo de planificacin, por tanto se dificulta en absoluto la posibilidad de alcanzar los objetivos trazados en el POA. Estructura organizacional actual A partir de la gestin 2008 se trabaja con la estructura orgnica aprobada con Resolucin de Directorio N 04/2005, implantada en la empresa a partir del mes de junio 2008 mediante Resolucin Gerencial N 042/08 del 16/06/2008. Esta estructura hibrida que tiene bases en la organizacin aprobada en 1998, considerando incorporaciones del 2002 y 2005, responde al funcionamiento actual de la empresa, y no fue diseado en funcin a ningn Plan Estratgico. La desventaja de implementar de esta forma una estructura organizacional es la duplicidad de tareas, como por ejemplo en la oficina de Admisin Regional Cochabamba existen dos encargados de Valores uno que realiza manualmente y el otro mediante el Sistema Mercurio. Adems, se considera al Servicio EMS como parte de la Gerencia Comercial, pero segn la funcionalidad y razn de ser de ambas reas organizacionales, el EMS no tiene ningn tipo de relacin operativa y administrativa con la Gerencia Comercial. A su vez por ser el EMS una oportunidad de negocio a explotar por las caractersticas del servicio y constituirse en un producto rentable de la empresa, la administracin debe ser enfocada de diferente manera. Para tal efecto el relanzamiento del servicio Express Mail Service como una lnea de negocios de la Empresa de Correos de Bolivia viene a ser una estrategia de crecimiento en el mercado, para revertir la actual situacin de la empresa, por ello la necesidad de desconcentrar el servicio EMS definiendo su misin, visin, objetivos, estrategias, polticas y procesos orientado al crecimiento en la participacin del Mercado. Actualmente la empresa carece de estrategias funcionales, a su vez no se realiza seguimiento de las estrategias institucionales como herramienta para evaluar la gestin de la entidad. En consecuencia, esta organizacin requiere de un rediseo para responder a desafos competitivos en gestin y calidad de servicio. 4. ANALISIS COMERCIAL 4.1 El Mercado
El mercado postal nacional es conformado por todas las empresas que ofertan servicios postales y es altamente fraccionado y competitivo, registra a agosto 2010,
40 empresas Courier legales y se presencia un nmero de alrededor de ms de 300 empresas ilegales, entre ellas, flotas de transporte terrestre y lneas areas. Se estima que la participacin de ECOBOL en el mercado postal representa slo el 9% y el EMS participara en 8% del mercado Courier / expreso. Se prev que los servicios postales bsicos representan en Bolivia un volumen de 65.212.660 de envos al ao, con un valor de 113 millones de Bolivianos (16 millones de USD), mientras los servicios postales expresos o servicios Courier tienen un volumen anual de 3.260.633 de envos y un valor de 276 millones de Bolivianos equivalentes a 39 millones de USD, que en total alcanzan a 68.5 millones de envos y en moneda nacional 389 millones de Bolivianos que equivalen a 55 millones de USD.
Composicin del Mercado postal nacional
Servicios Volumen Valor (Bs.)
Postales Bsicos Postales Expresos Total
65.2 3.3 68.5
113 276 389
Fuente: Equipo Pidep (Sept.2007-Actual.2008)
En estas cifras estimadas la composicin de correspondencia postal bsica refleja que el volumen alcanza a un 95% del mercado siendo su valor correspondiente de 29%; por otra parte en el negocio de envos expresos el volumen solo corresponde a un 5% del mercado y el valor representa un atractivo 71%.
Composicin del Volumen
Expresos, 5%
Composicin del Valor
Expresos, 29%
Bsicos, 95%
Bsicos, 71%
4.2
Oferta de servicios en el Mercado
El mercado postal nacional se caracteriza por una gran fragmentacin de la oferta que impide beneficiarse de economas de escala, principalmente en los servicios postales bsicos. Es as que del total de operadores de servicios postales (300), cerca de 180 estn dedicados principalmente a la prestacin de servicios como: cartas, impresos y paquetes de correo normal y expresos, cuyas operaciones se concentran principalmente en las tres ciudades principales del pas: La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. La mayor parte de ese nmero de operadores tiene presencia que se limita a una ciudad, por lo que en general se dedican a operaciones de correo urbano o disponen de una pequea red que integra estas tres ciudades.
De acuerdo a estimaciones internas, el volumen del mercado postal se concentra en 86% en los tres citados departamentos y slo 14% en el resto del pas.
D istrib ucin geogrfica del mercado p ostal
R esto d pas el 14%
L Pa -C c a a b a z o h b ma S naC u at r z R st d lp s e o e a
La PazC ochab b am aS anta C z ru 86%
Fuente: Estimaciones del Equipo PIDEP (septiembre 2007)
La oferta de servicios se concentra en un grupo de operadores que prestan servicios postales expresos en el mbito nacional e internacional y comprende principalmente las empresas multinacionales de servicios courier como: DHL, Fedex, TNT, UPS, Sky Postal, etc. que poseen ms del 80% del mercado internacional (el de mayor valor). Tambin, operan empresas nacionales como SAS, CBK, OCS, IBC, Jeth Courier, Per Service Courier, LHS Courier entre algunas. Esta oferta se encuentra dentro de los estndares de precio y calidad que se ofrece en otros pases de la regin y del mundo. La utilizacin de servicios de alto costo tiene importancia, por la existencia creciente de un mayor nmero de negocios internacionales en el pas. La operacin de estos servicios se limita a tres o cuatro ciudades de mayor actividad econmica y se ha visto que amplan su cobertura nacional, mediante alianzas con operadores pequeos. Las empresas menores se caracterizan por la informalidad (no son transparentes en su condicin jurdica laboral y tributaria), disponen de escasa infraestructura y capacidad de operacin diaria individual. Un porcentaje muy importante del volumen nacional, se genera en la auto prestacin (ms de 40% del volumen) en entidades o empresas pblicas de servicios bsicos, que hacen la distribucin de sus envos con personal propio o contratistas y no utilizan los servicios de operadores del mercado postal.
Tendencias del volumen del mercado postal mundial (En porcentaje)
Origen / Segmento Domicilios / Individuos Organizaciones / empresas Total % Destino / Segmento Domicilios Organizaciones / empresas Total %
10 60 70
5 25 30
15 85 100
Fuente: Proyecto Pidep (Sept.2007)
Los servicios postales bsicos que exigen redes de amplia cobertura nacional no cuentan con operadores e infraestructura adecuada a las necesidades del pas y por ello la oferta es deficiente en alcance geogrfico, capacidad operativa, tecnolgica y en calidad. En el pas, donde existen 327 municipios y un gran nmero de pequeas
poblaciones, Correos de Bolivia es el operador postal de mayor red con solamente 56 oficinas de atencin al pblico en 54 municipios. 4.3 Participacin de ECOBOL en el mercado postal nacional
De acuerdo a estudios realizados durante el desarrollo del PIDEP en Bolivia (septiembre 2007), se estima que la participacin del operador pblico en el mercado alcanza a la siguiente composicin, una vez actualizado los indicadores de crecimiento segn el PIB de los aos 2007 (4.56), 2008 (6.15) y 2009 (3.36):
Participacin de ECOBOL en el Mercado
Operadores Volumen millones de envos / ao % Valor millones / ao - Bs. %
Ecobol Privados
Totales
5,3 53,6
58,9
9 91 100
23,5 255,9
279,4
8 92 100
Fuente: Pidep (Sept.2007 / Actualiz.31.12.09)
4.4
Situacin comercial o de marketing
ECOBOL, no dispone de los siguientes estudios bsicos para la planificacin comercial. Situacin o evolucin de la Competencia Participacin en el Mercado Tendencias del Mercado Postal nacional e internacional
No se cuenta con un Plan Estratgico para la comercializacin de los servicios que se ofertan a la poblacin. La disminucin sostenida de la calidad de los productos / servicios, que impacto en -4.8% en las ventas del 2009 con relacin al ao anterior y -17.3% respecto al 2007, siendo resultado de la inexistencia de estrategias de ventas y de marketing expresadas en planes de marketing y de negocios por lneas de servicio. Hoy las acciones de comercializacin se reducen a promociones y ventas de los servicios EMS, ECA, pliegos oficiales y en casos espordicos a casillas postales, es decir, no se ofertan los restantes servicios por la inexistencia de herramientas de gestin comerciales, lo cual tambin incide en el comportamiento de la demanda, que en considerable porcentaje desconoce los distintos servicios postales y las opciones de valor agregado ofertados, constituyendo de hecho, en un costo de oportunidad perdido que trasciende en el nivel de ventas peridicas. 5. ANALISIS DE LAS OPERACIONES POSTALES ECOBOL oferta diferentes servicios y productos al mercado nacional y la poblacin del pas, segn se expone a continuacin:
Servicios o productos ofertados al mercado
Courier EMS Nacional EMS Internacional
Servicios Correo tradicional Cartas ordinarias Cartas certificadas Tarjetas postales Pequeos paquetes Encomiendas Casillas postales Grandes clientes-ECA Otros prod. Filatlicos Financieros Giros postales Electrnicos Sin prestacin
Fuente: Estudio de Estadstica postal Ao 2002, Consultor: Dr. Daniel Cerqueiro
5.1
Correo tradicional
El correo tradicional o servicios postales bsicos, comprende envos de correspondencia ordinaria o corriente: cartas, tarjetas postales, impresos y pequeos paquetes, con destinos nacionales e internacionales; cuentan de requerirse, con servicios especiales como certificados, expresos, acuses de recibo, entrega registrada, entre otros. Tambin, en esta clasificacin segn convenio UPU, se incluyen a las encomiendas postales nacionales e internacionales. La correspondencia tradicional disminuy notoriamente su calidad en los tres ltimos periodos a raz de factores externos como la alta dependencia del transporte nacional e internacional, pero tambin por factores internos como el retorno a la burocratizacin de procesos, la irregularidad en el transporte (incumplimiento de encaminamientos), cuyas lneas areas justifican el traslado inoportuno, por la demora en el pago de fletes areos que acredita Correos y en algunos casos, por elevadas deudas devengadas desde periodos pasados. Hoy varias aerotransportadoras como American Air Lines, TAM Mercosur y Taca, realizan el transporte de despachos postales previa cancelacin y otras se niegan a realizar ms transferencias, s una factura mensual previa no es abonada en un plazo pactado. Estas dificultades inciden en la calidad de los servicios / productos y restan credibilidad, fiabilidad y regularidad a las transferencias nacionales y a las exportaciones de volumen de despachos postales en sus diferentes categoras. Precisamente, estos extremos inciden en la calidad de servicio reflejada en el siguiente cuadro:
10
Evolucin de la Calidad e n e l Correo Tradicional (Eficiencia / Plazos en Das - Aos 2000 - 2009)
2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 1 ,9 1 ,8 1 ,7
7 2,2 66,6 74,4 75,8 81 ,6 93,7 94 ,1 69,0 52,0 50,0
Eficiencia P lazos-Das
Fuente: Dpto. Control de Calidad Gcia.Operaciones
La red postal nacional cuenta con 56 oficinas que admiten y entregan envos, de las que slo 15 se encuentran en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, cuya poblacin supera los 4.5 millones de habitantes (INE 2009). En el resto del pas se ubican 41 oficinas que realizan labores mixtas. Se deduce entonces que la cobertura respecto al acceso al servicio postal es muy baja en relacin a pases de Latinoamrica, porque slo en la red troncal se superan 200 mil habitantes por oficina postal. Volumen estimado de operaciones (en unidades de envos) Ao 2009:
Volumen estimado de Operaciones Ao 2009
Servicio / categora millones de envos / ao
- Correo nacional - Correo internacional de salida Volumen en el mercado nacional - Correo internacional de llegada (*) Total de Operaciones
Fuente: Estadstica-UPLA / (*) PIDEP (Sept. 2007)
1.3 2.9 4.2 2.6 6.8
En logstica o infraestructura de transportes disponible se cuenta con:

Parque de transporte a Diciembre 2009 Transporte Unidades Estado
Vehculos Motocicletas Bicicletas
15 38 50
100% con valor contable (1) 32% con valor contable (1) 60% con valor contable (1)
Fuente: Div. Activos Fijos Junio 2009
En infraestructura tecnolgica, desde el ao 2000 las operaciones de salida en la oficina de cambio de La Paz, se facilitaron con la instalacin del Sistema de Expedicin de despachos AVBIT y posteriormente en septiembre 2008 se implement el sistema de Rastreo y seguimiento que sistematiza a su vez, la elaboracin de despachos postales nacionales e internacionales. Por otro lado, entre
11
mayo y agosto 2008 se instal en La Paz y Cochabamba, el software Mercurio (donado por Correos de Cuba) en ventanillas de admisin, que tuvo muchas dificultades en su aplicacin, debido a que no fue completamente adecuado a la realidad de ECOBOL, habindose por ello suspendido el uso del sistema a excepcin del proceso de admisin en el rea de expendio en la regional de Cochabamba. Es decir, la sistematizacin de algunas operaciones de correo tradicional se concentr y an se centraliza esencialmente en oficinas de la red troncal del pas y en el resto an no se instalo los recursos informticos como Giros On Line Fase II, lo cual encarece los costos operativos y resta eficacia en la gestin y en la generacin de sistemas de informacin. 5.2 Casillas postales
Correos de Bolivia, dispone de 36296 casillas postales a nivel nacional, de las cuales en promedio slo se alquilaron el 49% a nivel nacional en el ltimo periodo. En La Paz, que concentra el 45% de las operaciones nacionales, es el ms elevado y alcanza a 59%.
Relacin de Casillas postales alquiladas y disponibles a nivel nacional a Diciembre 2009
Regionales Casillas Alquiladas % Total Disponible s Pequeas
Medianas
Gavetas
Cajones
La Paz Sucre Cochabamba Potos Tupiza Uyuni Villazn Oruro Llallagua Tarija Bermejo Villamontes Yacuiba Santa Cruz Camiri Montero San Jos Trinidad Guayaramern Riberalta Cobija Total %
17.001 1.173 6.878 480 200 77 144 1.098 42 760 56 56 80 7.189 80 100 20 356 120 110 276 36.296 100
10.038 660 2.884 153 25 10 11 300 1 221 5 5 18 3.082 33 45 12 134 10 30 29 17.706 49
59 56 42 32 13 13 8 27 2 29 9 9 23 43 41 45 60 38 8 27 11
6.963 513 3.994 327 175 67 133 798 41 539 51 51 62 4.107 47 55 8 222 110 80 247 18.590 51
11737 811 1307 420 192 67 64 828 12 616 18 36 2497 6 54 6 320 110 68 264 19.433 54
3508 255 4583 60 8 10 13 72 30 56 16 16 80 3936 70 46 14 24 10 42 12.849 35
899 107 988
857
67 156 88 22 4 738 4
42
18
12
3.085 8
12 929 3
En la gestin del servicio concretamente el control de casillas y el estado de su alquiler, se cuenta con un sistema informtico (RECAS) desde hace siete periodos
12
instalados en las ciudades del eje troncal, Oruro, Potos y Sucre. Sin embargo, la disminucin gradual del uso de casillas se atribuye al impacto de la baja del trfico de correspondencia tradicional a raz de la sustitucin por el correo electrnico, no obstante, tampoco se desarrollaron internamente acciones de comercializacin orientadas a segmentos especficos en estos periodos, enfatizando la revisin de tarifas o alternativas atractivas para el arrendamiento de un nmero mayor de casillas hoy ociosas, a excepcin de mensajes virtuales (SMS y correo electrnico) que comunican el arribo de envos a casillas postales, lo que cre cierta fidelidad al servicio. 5.3 Servicio a grandes impositores ECA
Este servicio destinado al proceso de correspondencia masiva originado en Grandes Clientes, tuvo un relativo crecimiento en volumen y en recaudacin (12% promedio) durante los ltimos ocho periodos, destacndose la mayor concentracin en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, que representan el 86% de las operaciones nacionales.
E volucin de Ingresos E CA (2001-2009)
3,500,000.00 En Bolivianos 3,000,000.00 2,500,000.00 2,000,000.00 1,500,000.00 1,000,000.00 500,000.00 0.00 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Gestiones
El crecimiento, tambin se atribuye a tarifas accesibles con las que se cuenta a nivel nacional e internacional respecto al correo tradicional prioritario y en relacin a la propia competencia, sin embargo, el nivel de crecimiento es absolutamente mnimo respecto al potencial mercado nacional, que se origina en el sector empresarial del pas, que representara el 85% del trfico del pas. Las operaciones internas, slo contemplan empresas con pequeo volumen respecto a las grandes facturaciones de agua, luz, telfonos, extractos de cuenta bancarios, extractos de las AFPs, facturas post pago de telefona mvil entre otras. Es decir, este servicio especializado es altamente potencial en cuanto a oportunidades de crecimiento, no obstante, hoy se ve afectado por todas las variables que inciden en la calidad de servicio y las limitaciones de gestin locales y desde la estructura central en ECOBOL. 5.4 Encomiendas Postales Nacionales e Internacionales
13
La masificacin global del uso de correo electrnico y el Internet, gener importantes opciones de negocios como el e-comerce que significa la habilitacin de tiendas virtuales en el mundo y que emplean el servicio postal para el envo de paquetes o encomiendas postales nacionales e internacionales. El escenario tambin se enriquece en cuanto a posibilidades de negocio para el correo, por el fenmeno migratorio que se present en Bolivia, a raz de la salida de ciudadanos nacionales a diferentes pases y particularmente Espaa, Italia, Estados Unidos, Gran Bretaa, entre otros, en los ltimos cinco aos. Hoy slo en Espaa radicaran 350.000 bolivianos. No obstante de esta gran potencialidad, el crecimiento del servicio de encomiendas fue relativamente importante en Correos (33% promedio) en los periodos 2001-2009, ritmo que fue afectado esencialmente por el incremento de tarifas (diciembre 2006) y la disminucin de la calidad atribuida a factores que inciden en el correo tradicional en general:
E volucin de Ingresos E .P.I. (2001-2009)
1 2,000,000.00 1 0,000,000.00 8,000,000.00 6,000,000.00 4,000,000.00 2,000,000.00 0.00 2001 2002 2003 2004 2005 Gestiones 2006 2007 2008 2009
Esta evaluacin no alcanza al volumen de encomiendas importadas, porque el resultado del trfico se centraliza en operaciones e ingreso del mercado externo / contabilidad internacional, que en todo caso cuenta con indicadores similares en calidad, una vez que arriban a Bolivia. 5.5 Servicio EMS
Los servicios postales expresos EMS, son envos de correspondencia clasificados como documentos y paquetes postales o encomiendas conocidos como mercaderas, con destinos nacionales e internacionales bajo la posicionada marca mundial EMS. De acuerdo a la evolucin histrica del volumen de operaciones y de ingresos por ventas, el servicio EMS tuvo un importante crecimiento en los periodos 2001 al 2005, sin embargo, a partir del ao 2006 disminuye notoriamente el trfico y el volumen de ventas en los periodos 2007, 2008 y 2009 (16% promedio respecto al 2006 en el
14
segmento internacional) particularmente por el incremento de tarifas en los envos de exportacin y limitaciones en el transporte atribuido a la incertidumbre en el cumplimiento de encaminamientos, por falta regular del pago de fletes areos desde la gestin administrativa central, que se reflejan finalmente en el deterioro de la calidad ofertada respecto a la que se ejecuta, en un servicio altamente sensible al cumplimiento de plazos, por la condicin expresa de su tratamiento desde la admisin e inclusive pre-ventas y los propios niveles de desempeo empresarial en un mercado altamente competitivo.
Recaudacin nacional y por exportacin (Aos 2001-2009)
7.000.000 6.000.000
En Bolivianos
5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Periodos
Nacional Internal. Export T otal
Fuente: Estado de Resultados 2001-2009
El recurso tecnolgico empleado en el EMS, en los aos 2000 al 2005 fue el sistema Control Bit instalado por la UPAEP, que se cort a principios del 2006, por falta de cancelacin a la Cooperativa Telemtica de la UPU. Permita el rastreo parcial de envos con destinos latinoamericanos y recin desde diciembre 2008, an con alguna dificultad en la red troncal del pas y reportes no muy bien consolidados al presente desde las restantes regionales, se emplea un Sistema de localizacin y rastreo a travs de Internet, mediante una aplicacin an domstica (SENVOS), es decir, un cono de valor agregado como es la localizacin de envos en lnea, no es an eficaz y por tanto, no se facilita informacin inmediata al cliente, lo cual tambin deteriora el nivel de calidad de los productos, particularmente internacionales porque en este contexto no se dispone de acceso a informacin regular. Hoy la calidad nacional alcanzada refleja an las grandes limitaciones en gestin operacional, porque inclusive no se ejecuta los objetivos de calidad como los determinados por normas gubernamentales (D.S.29799 que regula el mercado expreso en Bolivia).
15
Calidad de E ntrega E S - E Troncal (E - Abr 2010) M je ne

100,0 90,0 80,0 70,0
Porcentaje
60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 D +0 D +1 D +2 Ene Feb D +3 Mar Abr D +4 Prom RI D +5 Acumul D +6 R ST E
Das
Fuente: Medicin propia servicio EMS Sistema SENVIOS / Abr. 2010
5.6
Giros Postales
En general, las transferencias de remesas y dinero a nivel nacional se procesaron (al 2007), mediante un sistema de Fax en 32 oficinas postales del pas, es decir, la admisin realizada en el respectivo formulario se transfera a destino va fax y para fines de pago se elaboraba otro. Este proceso creaba incertidumbre en los tiempos de pago en horas pico, toda vez que por la alta concentracin de trfico en las oficinas pagadoras, los plazos superaban los 40 minutos promedio por cada operacin. El servicio se sistematiz en La Paz con el software Mercurio, entre mayo y agosto 2008, con resultados poco auspiciosos por la falta de adecuacin completa del sistema, accin que en lugar de impactar en la mejora de la calidad, deterior este valor competitivo en la prestacin del servicio tanto en la admisin como en el pago, originando una notoria disminucin de trfico y volumen de ventas en al menos 25% en el 2008 respecto al ao anterior, segn el registro de ingresos expuesto en los estados financieros del periodo. En general se evidencia que los ingresos disminuyeron en 3% en los periodos 2002 al 2009:
16
Evolucin de Ingresos Giros Postales (2001-2009)

3,000,000.00 2,5 00,000.00 2,000,000.00 1 00,000.00 ,5 1 ,000,000.00 5 00,000.00 0.00 2001 2002 2003 2004 2005 Gestiones 2006 2007 2008 2009
En diciembre 2008 finalmente en el rea de sistemas se logr concluir el desarrollo del Software Giro Post y ejecutamos la fase final del proyecto Giros On Line concebido en el ao 2005, habindose instalado la aplicacin informtica en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. Efectivamente se disminuy los tiempos de admisin y pago de 15 minutos promedio a 3.5 por transaccin. Sin embargo, estas acciones no son suficientes, toda vez que se dispona de precios elevados respecto a la competencia prxima, porque el costo fijo por operacin de Bs.15.00 (costo fax) y el variable de 1.5% por importe, releg la competitividad de este determinante factor (precio) respecto a los operadores prximos. A principios del ao 2010, se autoriz una disminucin de tarifas a Bs. 10.- hasta Bs. 499.- de transaccin y tambin, se incorpor ms oficinas en la red en lnea (12 en total). En las restantes oficinas, an se continan operando va fax, es decir, el ciclo en las oficinas sistematizadas refleja un proceso hbrido. El comportamiento de precios, se expone en el siguiente grfico:
Comparacin de precios en el servicio de Giros
180,00 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00
10 0 30 0 50 0 70 0 90 0 20 00 40 00 60 00 80 00 10 00 0
Precios en Bs.
Ecobol FIE P rodem Banco Sol Banco Crd
Rango de Giros / Importes
17
5.7
Comercializacin de valores filatlicos
La Filatelia es una lnea de negocios que tambin tuvo crecimiento en recaudacin (9%) en los periodos de evaluacin (2001-2008), no obstante en los dos ltimos aos y particularmente en el 2009, a raz de la falta de orientacin comercial del servicio y ejecucin del programa anual, 6 emisiones fueron emitidas de 33 planificadas respecto a la programacin de emisiones del ao (18%), disminuyendo las ventas de valores susceptibles de coleccin.
E volucin de Ingresos Filatelia (2001-2009)
1 ,400,000.00 1 ,200,000.00 1 ,000,000.00 800,000.00 600,000.00 400,000.00 200,000.00 0.00 2001 2002 2003 2004 2005 Gestiones 2006 2007 2008 2009
El mercado filatlico es muy atractivo histricamente, por lo que se requiere acciones y estrategias comerciales sostenidas. La posibilidad de crecimiento radica en la ejecucin rigurosa de un programa anual de emisiones, la realizacin de agresivas acciones comerciales a travs de exposiciones peridicas, participacin en ferias, creacin de cultura filatlica en estudiantes, su difusin en nichos especficos y publicacin sistemtica de las emisiones, as como la comercializacin simultnea de los productos emitidos a nivel nacional, acciones que lamentablemente no se concretaron en el rea. 5.8 Importacin de volumen de correo / cuentas internacionales
Segn el comportamiento del volumen de correo importado se visualiza que disminuye notoriamente el trafico, porque cada vez son menores los ingresos contables por cuentas internacionales que significan el registro de gastos terminales (pago por desequilibrio de volumen / peso) de correo tradicional, el servicio EMS (desequilibrio de envos) y Surpostal, as como la remuneracin de cuotas partes (tasas de llegada unitarias y por peso) de encomiendas internacionales y los conceptos de red interna, correo reencaminado, correo mal encaminado, indemnizaciones y cupones respuesta internacional. Respecto al ingreso por Red Interna, se vuelve a percibir este concepto en el ao 2009, luego de que en el periodo 2008 la UPU anul esta remuneracin, por estudios no realizados en la gestin 2007 en el rea de Contabilidad.
18
La relativa tendencia creciente se atribuye a las diferencias de cambio ascendentes del Derecho Especial de Giro (DEG), unidad de cuenta del FMI que es empleada para cancelaciones en dlar estadounidense y tambin, al incremento de las encomiendas internacionales importadas particularmente de Espaa e Italia, entre otros pases que recibieron migrantes connacionales en los ltimos periodos y que remiten con periodicidad rigurosa sus paquetes a Bolivia.
Evolucin de Ingresos Cuentas Internacionales (2001 -2009)
20,000,000.00 1 8,000,000.00 1 6,000,000.00 1 4,000,000.00 1 2,000,000.00 1 0,000,000.00 8,000,000.00 6,000,000.00 4,000,000.00 2,000,000.00 0.00 2001 2002 2003 2004 2005 Gestiones 2006 2007 2008 2009
6.
ANALISIS DEL DESARROLLO TECNOLOGICO
Los procesos operativos y administrativos han sido informatizados de manera aislada (y en general carecen de esta automatizacin), la cobertura es mnima y se desarrollan localmente o mediante outsourcing (ya sea por convenio, contratacin o compra de organismos nacionales o internacionales). Estas implementaciones se efectuaron sin el anlisis profundo de los procesos involucrados, por lo tanto, no optimizan y no impactan en la calidad de los servicios del correo nacional e internacional. La carencia de recursos, personal y concientizacin interna para llevar a cabo una sistematizacin integral de todos los servicios tanto en la parte operativa, administrativa y gerencial, conlleva a una serie de falencias en la gestin de la informacin, optimizacin de servicios y planes de accin oportunas. Las aplicaciones informticas que se encuentran vigentes son las siguientes:
19
Aplicaciones Informticas empleadas en ECOBOL a Diciembre 2009

Aplicacin Plataforma Lenguaje / Base de Datos Alcance Manuales Desarrollado por
Estadstica Planillas Bioadmin Finiquitos SINCO-Contabilidad Sigma Cuentas BIT Ingresos SIAF DND Recas Rastreo de Envos Mercurio Encomiendas Almacenes Giros On Line
Windows Windows Windows Windows DOS Windows Windows Windows DOS Windows DOS DOS Windows Windows DOS Windows
Access File Maker Access SQL Server Fox Pro Oracle Visual Fox / Access File Maker Fox Pro Visual Basic 6 / SQL Server Fox Pro Fox Pro Visual Fox / SQL Server Visual Basic 6 / SQL Server Fox Pro Visual Basic 6 / SQL Server
Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Nacional Cochabamba Local Local Eje Troncal
No No Si No No No No No No No No No Si No No Si
UPAEP Profesional interno Adquisicin Profesional interno Consultora externa Min.Economa y Fin. UPAEP Profesional interno Min.Economa y Fin. Profesional interno Profesional interno Profesional interno Correos de Cuba Profesional interno Profesional interno Profesional interno
Importantes lneas de negocio como Filatelia almacenan su base de datos en hojas electrnicas EXCEL; las aplicaciones DOS almacenan sus bases de datos en archivos planos y no as sobre un DBMS. Estas aplicaciones se ejecutan en un entorno de red NetBeui incompatible con redes IP, por lo tanto, el alcance nacional por ejemplo de Rastreo de Envos, considera que esta informacin debe ser almacenada y enviada al servidor Web externo (pagina Web de Correos) para luego ser consultada. El Sistema Giros On Line, se instal sobre una red VPN que comunica slo a ocho oficinas de tres capitales de departamentos del eje troncal. Entre tanto, el resto del servicio de Giros tiene alcance nacional mediante comunicacin fax. La variedad de plataformas y tecnologas involucradas en todas las aplicaciones en ejecucin, no permiten una administracin integral que pueda facilitar las labores en todos los niveles de la organizacin; particularmente por la falta de reportes oportunos y fiables a nivel nacional respecto al comportamiento de las operaciones y los servicios que ofrece ECOBOL. 7. ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS
Actualmente, se dispone de 790 funcionarios a nivel nacional. Segn la siguiente distribucin, solamente el 12% del total son Carteros, lo que no guarda relacin proporcionalmente directa con la misin organizacional, cual es la distribucin de correspondencia postal bsica y expresa en el pas; el porcentaje debera ser superior al 40%, segn la organizacin regular de servicios postales latinoamericanos. El 80% del personal se concentra en el eje troncal del pas, incluida la oficina nacional. El 58% es constituido por damas y el 42% por varones.
20
Distribucin Nacional de Personal a diciembre 2009

Ord Regional Total admin. Operativos Carteros Varones Damas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Sucre La Paz Of. Nacional Regional La Paz Cochabamba Santa Cruz Camiri Puerto Surez Vallegrande/Robore Oruro Potos Tupiza Uyuni Villazn Tarija Bermejo y Villamontes Yacuiba Trinidad Guayaramerin Riberalta Cobija EMS Total %
27 129 247 99 117 2 1 2 26 19 6 4 8 28 1 4 14 3 5 7 41 790 100%
4 129 12 12 8
20 201 72 92 1 1 2 19 14 3 2 5 20 1 2 10 1 3 5 15 489 62%
3 34 15 17 1
14 66 95 32 45 2
13 63 152 67 72 1 2 13 13 5 3 3 16 1 3 8 1 2 4 17 459 58%
4 3 1 1 1 5 1 3 1 1 1 15 202 26%
3 2 2 1 2 3 1 1 1 1 1 11 99 12%
13 6 1 1 5 12 1 6 2 3 3 24 331 42%
Tambin, se cuenta con personal de mucha experticia en la actividad postal, toda vez que el 78% supera los 40 aos de edad y el 44% tiene mayor a 15 aos de antigedad, segn la siguiente muestra (diciembre 2007) que no tiene mayor variacin, porque la rotacin (altas y bajas) desde entonces, refiere casos menores al 5% en relacin al total del personal actual:
Personal por edad y Aos de Servicio (Dic. 2007)
Edad Aos de Servicio / Antigedad 1 2-4 5-7 8-12 13-15 16-20 21-24 May a 25 Total %
20 29 30 39 40 49 50 59 60 75 Total %
28 3 4 40 14 29 42 14 12 28 2 9 12 4 150 33 58 19 4 7
2 32 38 17 6 95 12
2 18 60 27 9 116 15
19 73 47 12 151 19
2 37 52 11 102 13
12 72 9 93 12
39 154 288 254 63 798 100
5 19 36 32 8 100
De acuerdo al estudio que realiz una misin de Correos de Cuba el ao 2007, menos del 5% del total de personal en ECOBOL, tiene formacin acadmica o de nivel superior (tcnicos superiores y profesionales), sin embargo, es importante destacar, la formacin tcnica de funcionarios que realizaron cursos en tcnicas postales a nivel local, nacional e internacional.
21
En este contexto, tambin es necesario exponer la distorsin que existe en la aplicacin de la planilla salarial 2009 respecto a la aprobada en el ao 2002 y en octubre del ao 2008, porque expone una sobre poblacin en los niveles 9 al 16 respecto a los tems aprobados, es decir, la frecuencia actual supera los casos aprobados, debido a que las promociones en el pasado obedecan a criterios en muchos casos partidarios y poltico sindicales, creando el consiguiente desorden en la estructura y desmotivacin en niveles inferiores, porque existen funcionarios que tienen remuneracin expectable y no responden en su desempeo segn responsabilidades asignadas, a diferencia de funcionarios que alcanzan meritorio desempeo y no cuentan con salarios adecuados, originando deterioro e impactando negativamente en el clima laboral.
Curva Salarial 2002 / 2008 / 2009 Frecuencia / Nivel Salarial
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Frecuencia
2002 2008 2009
Nivel salarial
8.
ANALISIS FINANCIERO
La empresa presenta dficits recurrentes en sus resultados econmicos desde los aos 2000 al 2009, como se ilustra en el siguiente cuadro, por ello se encuentra en un crculo vicioso a raz de la carencia de recursos, limitada capacidad operativa y baja calidad, que derivan en resultados financieros negativos, calificndosela como insolvente al presente.
Evolucin del estado de Resultados (Aos 2000 al 2009)
(En Millones de Bolivianos y cifras redondeadas) Concepto / Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 200 7 200 8 2009
Ingresos Egresos Resultados
49 59 -10
48 59 -11
61 59 2
58 74 -16
62 69 -7
72 75 -3
71 77 -6
56 58
-2
199 198 1
50 60 -10
22
8.1
Situacin financiera
La posicin financiera de Correos de Bolivia es considerablemente crtica por cuatro factores determinantes que influyen en la liquidez financiera y la insolvencia empresarial: 1. 2. 3. 4. Disminucin sostenida de los Ingresos Incremento del nivel de gastos Inexistencia de polticas de cuentas por cobrar Incremento dramtico del pasivo corriente
4,000,000.00 2,000,000.00 0.00

23
Los factores en mencin, incrementan la incertidumbre y el riesgo de subsistencia en el futuro, por las tendencias deficitarias que se proyectan para los prximos periodos, si no media una decisin orgnica e institucional de reaccin y una decisin superior y gubernamental de apoyar una reorganizacin o fortalecimiento empresarial. 8.1.1 Disminucin de los Ingresos Los ingresos de operacin por ventas en mercado interno segn el Estado de Resultados, disminuyeron en general en 14.5% en el ao 2008 respecto al 2007 y en 12%, en las seis principales lneas de negocio: correo tradicional, encomiendas, EMS, ECA, Filatelia y Giros postales, tal como se expone en el siguiente cuadro de ventas histricas (aos 2000 al 2009) correspondiente al mercado interno y externo, cuyo total en el 2008 es menor en 17.3% con referencia al periodo anterior.
200
-2,000,000.00
Evolucin de Ingresos por los periodos 2001 -2009

60,000,000.00 50,000,000.00 40,000,000.00 30,000,000.00 20,000,000.00 10,000,000.00 0.00 2001 2002 2003 2004 2005 Periodos 2006 2007 2008 2009
Bolivianos
Ingresos mercado interno
Ingresos Mercado Externo
Total Ingresos
Descripcin de Ingresos Operacionales Aos 2001 / 2009

Servicio / producto
Express Mail Service EMS Envos ECA Dbitos oficiales Alquiler de casillas Filatelia y aerogramas Encomiendas postales Comisiones por Giros Expedientes Surpostal Paquetera Sacas M Correspondencia especial Western Unin Sellos postales Mquinas franqueadotas Maquinas postalia Porte Pagado certificados Total Ingresos / servicios Tarjetas ENTEL Ingresos por alquileres Otros ingresos Courier/Sello Courier Intereses Total otros ingresos Total Ing. mercado interno Ingresos Mercado Externo
22,627.77 839,944.04 21,611,329.2 1 12,804,424.8 0 34,415,754.0 1 17,235.91 661,116.77 22,058,934.2 5 13,656,648.6 3 35,715,582.8 8 11,852.99 605,300.08 23,985,462.4 7 14,198,555.3 1 38,184,017.7 8 1,297.98 455,175.59 23,125,506.4 2 8,329,922.65 31,455,429.0 7 467.92 597,626.22 29,481,793.3 8 16,828,585.6 5 46,310,379.0 3 244.07 651,360.11 30,161,365.3 8 16,724,252.9 4 46,885,618.3 2 555.91 741,143.19 36,835,910.5 2 18,687,067.4 3 55,522,977.9 5 942,533.66 31,744,478.6 3 14,234,233.5 1 45,978,712.1 4 4,028,239.08 35,030,573.01 9,580,393.43 44,610,966.44 814,462.78 2,853.49 643,880.86 593,447.09 20,771,385.1 7 21,397,817.4 8 7,757,852.88 1,347,043.53 25,134.76 8,441,501.83 1,036,027.24 22,987.08
2001
2,246,070.75 1,484,820.76 218,404.55 3,384,088.15 762,564.58 1,251,212.26 2,083,436.11 911.33 111,524.63 33,468.48 1,479.00 63,373.40
2002
2,712,873.44 1,177,693.71 244,733.59 3,132,738.73 677,380.26 1,666,241.59 2,145,467.08 667.30 107,158.11 31,486.22 861.30
2003
3,144,848.11 1,873,337.35 217,127.69 2,999,354.11 536,077.32 2,322,516.14 2,437,945.90 1,212.34 110,706.78 17,631.88 2,765.73
2004
3,508,944.06 1,422,828.23 189,119.17 2,639,733.49 693,409.22 3,289,252.20 2,336,596.21 364.53 121,913.20 36,739.70 9,387.38
2005
5,335,929.33 1,627,332.32 135,924.69 2,675,013.52 833,844.28 5,161,840.70 2,508,501.16 1,145.36 131,386.37 16,563.53 835.20
2006
4,910,719.12 1,795,896.11 131,107.39 2,613,098.28 1,101,557.16 6,066,264.57 2,320,961.95 1,772.19 165,958.67 18,193.48 835.20
2007
5,149,419.32 2,424,478.05 124,457.09 2,402,305.15 1,016,530.78 9,601,703.00 2,233,321.45 2,026.66 72,494.41 15,558.67 70,834.97
2008
4,355,385.48 2,730,735.16 191,402.74 2,274,325.34 1,204,176.00 8,219,515.74 1,675,927.20 822.19 77,320.61 17,259.06 964.83
2009
4,745,903.30 2,943,260.47 273,469.50 2,660,558.60 923,936.50 7,432,054.02 1,557,584.89 728.00 129,048.62 54,414.50 680.00
2,679.72 9,308,395.79 385,078.35 18,452.88 2,032.30 23,380,162.3 9
20,789.45 8,388,808.02
23,348.20 10,403,949.8 5 14,465.93
18,311.98 10,330,681.7 2 18,437.92 16,209.53 29,510,005.2 7
7,053.42 12,957,885.1 1
824.72 10,005,182.6 0 29,133.69
10,257,099.73 23,595.80
12,445.97 22,670,330.8 3 3,083.11 450,794.50
14,086.72 28,884,167.1 6
16,699.25 36,094,767.3 3
18,969.61 30,801,944.9 7
31,002,333.93
597,158.30
647,307.04 3,809.00
643,977.67 96,609.61
780,909.83 161,623.83
868,116.06 201,286.14 2,958,836.88
TOTAL
Fuente: Estado de Resultados aos 2001-2009
24
La disminucin de ingresos tambin se atribuye a factores externos como el contexto poltico, econmico y social en lo nacional y la recesin mundial, pero significativamente a factores internos, como los referidos a calidad de servicio, burocratizacin de procesos, inexistencia de planes comerciales, carencia de sistemas de informacin e inexistencia de flujos de caja que permitan priorizar la cobertura de obligaciones bsicas que aseguren la regularidad de transporte, es decir, gestin empresarial. Estos extremos derivan ahora en la incapacidad de inversin para mejorar la calidad de los servicios y sobre todo, la cobertura de significativos pasivos (asfixiantes) de corto plazo y mediano plazo. 8.1.2 Incremento del nivel de gastos. El crecimiento del nivel de gastos en el ao 2008 en relacin al periodo 2007 es de 242,6%, atribuido esencialmente a ajustes por actualizacin patrimonial y diferencias de cambio (gastos no operacionales). El mayor gasto operacional ejecutado es el pago de salarios al personal, que en el 2008 se increment en 6,2% respecto al 2007 y en 12,1% con relacin al ao 2006; en el periodo 2008, represent el 59,4% de los gastos operacionales.
25
8.1.3 Inexistencia de Polticas por Cuentas a Cobrar Por la inexistencia de polticas de cobranza del activo corriente, particularmente en el tem del exigible por prestacin de servicios a empresas e instituciones que envan correspondencia bajo contratos o modalidad de pago a crdito, inclusive deudas del personal interno, no se efectiviz cobros oportunos, porque no se dispone de lneas de accin referidas a cobranza que moneticen inmediatamente el activo corriente en un siguiente periodo fiscal, ocasionando que se generen moras significativas cada ao y por tanto incertidumbre en la recuperabilidad de importantes sumas. Las Cuentas por Cobrar representan el 67% del Activo Corriente 2008 y en el 2009 el 73%, tendiendo a crecer de forma sostenida en 10% por ao.
Evolucin de Cuentas a Cobrar (Aos 2000-2009) 50.000.000 45.000.000 40.000.000 35.000.000 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
250,000,000.00
En Bolivianos
200,000,000.00
Total CC Com erc Deud c/C.D. CC al Persn Otras CC Otras CC ME CC - D.Mor
Gestiones
vianos
Esta tendencia creciente y la necesidad de su urgente recuperacin, genera costos adicionales por la necesidad de estructurar un rea dedicada a la cobranza de estos importes y la adicin de un equipo jurdico que realizar acciones coactivas, dado el
150,000,000.00
26
crecimiento de las cuentas morosas. En el periodo expuesto se triplic (una sola cuenta), segn el cuadro siguiente:
Cuentas a Cobrar Deudores Morosos 2000 / 2009
Ao Importe Crec. %
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
630.818,51 748.553,31 692.312,36 691.545,77 1.344.158,09 1.334.910,09 1.334.614,92 1.998.032,48 1.868.836,72 1.868.836,72
19 -8 0 94 -1 0 50 -6 0 18
Tasa de Crecimiento Promedio

Fuente: Estados Financieros (ECOBOL)
8.1.4 Incremento del Pasivo El Pasivo Corriente representa el 66% del total del Pasivo y es compuesto esencialmente por deudas que se originan en servicios como fletes de transporte, provisin de materiales e insumos, as como impuestos que representa el 32% del pasivo de corto plazo solo considerando la declaracin jurada, es decir, sin actualizaciones, intereses y sanciones. De igual forma, los aportes patronales y laborales significan deudas en muchos casos con convenios vencidos, que con frecuencia derivan en congelamientos de nuestras cuentas bancarias, ante el incumplimiento de pagos en fechas pactadas. En el Pasivo No Corriente, que representa el 54% del total del Pasivo, se destaca la previsin de Beneficios Sociales a que es acreedor el trabajador de Correos y es el 51% de las obligaciones de largo plazo previstas en los Estados Financieros 2008, tal como se expone en la siguiente grfica:
Evolucin de Cuentas a Pagar (Aos 2000-2009)
120.000.000 100.000.000 En Bolivianos 80.000.000 60.000.000 40.000.000 20.000.000 0
2000 2 001 200 200 200 2005 2006 2007 200 2 2 3 4 8 009 Total Ctas xPagar Ap P yL ort Im estos pu Otras Cx Pag Cx Pases P
Gestiones
27
Pasivo no Corriente (Aos 200-2009)

60.000.000 50.000.000 En Bolivianos 40.000.000
Total
30.000.000 20.000.000 10.000.000 0

20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09
CxP agar Terc P rev.Benef.S P rev.Cont.Int P rev.Ctas.Inc
Gestiones
II ANALISIS PROSPECTIVO
1 ALCANCE DE LA REORGANIZACIN EMPRESARIAL
La globalizacin, las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin (TICS) representan un desafo para los servicios de correos, pero tambin ofrecen oportunidades a los operadores postales que aprovechan con estrategias competitivas el escenario. El valor del correo como proveedor de comunicaciones bsicas y su importancia como parte de la creciente economa, son ms auspiciosos que nunca. De hecho, el ahondamiento de la brecha digital, entre los pueblos ricos y pobres hace que, para estos ltimos, los servicios de correos sigan siendo de gran importancia. No existe en el mundo un pas industrializado sin un servicio postal fortalecido. Los avances tecnolgicos estn contribuyendo a racionalizar la clasificacin y entrega del correo; por otra parte algunos pases han privatizado el sector y un grupo de pases esta llevando a cabo la desreglamentacin del mismo, en distinto grado. Esta evolucin ha afectado al empleo y las condiciones de trabajo, ya que las oficinas de correo intentan captar nuevas actividades comerciales para compensar as los efectos provocados por otros cambios, es decir, diversificar los servicios constituye en una alternativa eficaz. En muchos pases los servicios de correos siguen caracterizndose en general por tener un alto coeficiente de mano de obra, si bien se han adoptado algunas tcnicas que permitan reducir las necesidades de personal. Las empresas de correos han evolucionado para adaptarse a un mercado de permanente transformacin, y hacer
28
frente al desarrollo de servicios competidores, como los proveedores de servicios de Internet, las multinacionales que prestan servicios de entrega urgente y otros. Si bien la cuota de mercado de las administraciones postales en actividades del sector de correos ha descendido al aumentar la competencia, sobre todo en los mercados internacionales y de negocios. Como consecuencia de que cada vez se utiliza ms el correo electrnico, de Internet y de los telfonos mviles (por los mensajes de texto), y depende del crecimiento del correo empresarial, ya que el correo tradicional se ha reducido sobre todo en los pases de ingresos altos; Hay zonas donde los servicios de correos registran todava un crecimiento como resultado de la tecnologa, sobre todo en lo que respecta a las oportunidades que ofrece el correo electrnico y los clientes tienen confianza en la calidad, la fiabilidad y el precio de los servicios postales. Otros factores importantes para el mercado postal son: los niveles generales de actividad econmica, el crecimiento demogrfico, el nivel de educacin y los cambios en las preferencias de empresas (por ejemplo la facturacin y los estados de cuentas bancarias electrnicos podran reducir sustancialmente el correo empresarial). La competencia con los servicios de mensajeria urgente depende en gran medida de la rapidez, la fiabilidad y la calidad de los servicio ofrecidos por los operadores postales. En Bolivia, el servicio postal es un servicio bsico, conforme al artculo N 20 de la Nueva Constitucin Poltica del Estado, razn por la cual que la Empresa de Correos debe encarar un proceso de transformacin y modernizacin de los servicios y la propia gestin empresarial, generando polticas de acceso, calidad, regularidad y precio del servicio. Este mandato constitucional es una oportunidad y un desafo que ECOBOL debe aprovechar al mximo como ventaja competitiva para posicionar los servicios postales con relacin a la competencia e incrementar los volmenes, sobre todo del correo tradicional o servicios bsicos y los giros postales. En este contexto, es un imperativo la reorganizacin y modernizacin del operador postal pblico, para generar impactos positivos en el desarrollo social mediante el incremento de fuentes de empleo en las reas urbanas y rurales, mediante la expansin del servicio en todos los municipios del pas. Adems, incrementar el movimiento econmico en todos los departamentos, incentivando la produccin y exportacin de productos agrcolas y de manufactura mediante la ejecucin del Proyecto Exporta Fcil de Bolivia, que tiene por finalidad fortalecer la capacidad exportadora de las PYMES. Es decir la reorganizacin empresarial lograr que la comunicacin mediante el correo sea oportuna, con calidad, compatible, regular y accesible en beneficio de la poblacin, las empresas y los clientes.
29
PLANIFICACION INSTITUCIONAL Para el rediseo de la estructura organizacional de la Empresa de Correos de Bolivia, se consider los siguientes ejes estratgicos: Misin Desarrollar y garantizar en Bolivia, los Servicios Postales Universales, Financieros y otros de valor agregado. b) Visin Ser una Empresa de Servicios Postales eficiente y competitiva. Objetivos Institucionales de ECOBOL Los objetivos institucionales establecidos en la Programacin Operativa Anual 2011 de ECOBOL son: Objetivo Estratgico 2011-2014 Prestar servicios postales de calidad, para satisfacer las demandas de los usuarios y clientes, ampliando la cobertura urbana y rural en un 50% Objetivos de Gestin 2011 Lograr servicios postales de calidad competitiva, mediante la asignacin eficiente de recursos y aplicacin de polticas de mercadotecnia, para incrementar las ventas en un 15% Objetivos Especficos de Gestin 2011 Alcanzar una eficaz gestin operativa y administrativa para lograr niveles de calidad competitiva. Implementar planes de mercadotecnia por lneas de negocio para satisfacer las necesidades de los usuarios y clientes. Para realizar mejoras incrementales en la calidad de los servicios postales, orientado a la satisfaccin de la poblacin en general, se propone las siguientes acciones de mejora continua a los servicios ofertados por el correo: CORREO TRADICIONAL (incluye encomiendas nacionales) La definicin de Metas de calidad en el correo tradicional, para los periodos 2010, inicialmente entre las ciudades del Eje Troncal / Red I, las restantes capitales de departamento y las ciudades intermedias (Yacuiba, Bermejo, Villamontes, Tupiza, Uyuni, Villazn, Guayaramerin, Riberalta, Camiri, Puerto Surez y Vallegrande), que sern internalizados a nivel de todas las oficinas operativas y la gestin nacional, as
c)
30
como publicados en paneles informativos y medios de difusin a travs de comunicados de prensa, se describen en el siguiente cuadro:
Metas de Calidad / Estndares de Distribucin de Envos Nacionales Ao 2010 Destino Origen Red Troncal (R-I) Plazos % Resto Capitales (R-II) Plazos % Red del pas (R-III) Plazos %
Red I (*) Red II Red III
Urbano-ciudad Rural Correo Int.Imp. Urbano-ciudad Rural Urbano-ciudad Rural
D+ D+ D+ D+ D+ D+ D+
1 2 1 2 3 2 3
90 85 90 90 85 85 85
D+1 D+2 D+1 D+2 D+3 D+2 D+3
85 85 85 90 85 85 85
D+2 D+3 D+2 D+3 D+3 D+3 D+3
90 85 90 90 85 85 85
(*) Incluye LPB/ORU ORU/LPB CBB/ORU ORU/CBB - SRE/POI - POI/SRE
La cadena productiva se gestionar segn la siguiente conceptualizacin bsica:

Admisin Transporte
(Expedicin, transporte y clasificacin)
Distribucin
0.8
18
D Tiempo
0. 8
D+1 Venta
18
Pre - venta
Post - venta
Estrategias establecidas para alcanzar los estndares de calidad propuestos 1. Transferir en el eje troncal (Red I) en medios de transporte terrestre (vehculos otorgados en comodato por DIRCABI), los volmenes de envos de correo tradicional y encomiendas admitidas entre las ciudades de la red, en estndares diarios de salida y llegada segn la siguiente estructura de horarios (plataforma operativa - transporte).
Estructura de horarios / encaminamientos establecidos para la Red Troncal (Red I) Orgen Destino Salida Arribo Destino Apertura Salida Distrib Report
LPB CBB CBB SRZ LPB SRZ
CBB LPB SRZ CBB SRZ CBB
22.00 22.00 20.00 20.00 16.00 16.00
06.00 06.00 06.00 06.00 06.00 06.00
06.30-08.00 06.30-08.00 06.30-08.00 06.30-08.00 06.30-08.00 06.30-08.00
08.30 08.30 08.30 08.30 08.30 08.30
19.30 19.30 19.30 19.30 19.30 19.30
(*) Incluye LPB/ORU ORU/LPB CBB/ORU ORU/CBB
31
En las dos redes adicionales (RI y RII) se establecen horarios y procesos de transferencia de despachos y envos tambin con estructura estandarizada. 2. Reestructurar a nivel de las oficinas comprendidas en todas las redes, la organizacin de horarios lmite de admisin, centralizacin de envos en oficinas de expedicin, cierre de despachos, transferencia al aeropuerto y terminales de buses (plataforma operativa). Esta fase que considera la asignacin del necesario nmero de Carteros en Cochabamba y Santa Cruz, incluye tambin una reingeniera complementaria de procesos, que contar en el ao 2011 con asesoramiento de expertos del correo de Brasil mediante la asistencia del Gobierno de Brasil a travs de la Agencia Brasilera de Cooperacin. 3. Ampliar oficinas en las terminales de buses de la Red I, que admitirn y centralizarn correo de ltima hora pasado las 16.00 horas (luego de la salida a Santa Cruz) en La Paz y de horas 20.00 a 22.00 con destino a Cochabamba. La estrategia se orienta a captar esencialmente volumen de encomiendas nacionales, con costos accesibles y condiciones de entrega en domicilios. El 23% de capacidad de carga del camin (diferencia respecto al volumen propio de ECOBOL), que representa Kg.1,203.8, debiera ser completado en cada embarque a un precio de Bs.2.00 / Kilo, lo cual significara un ingreso de Bs.2,407.50, suma adicional con la que se cubrira el costo de operacin por viaje de Bs.1,936.17 por ejemplo en el tramo La Paz Santa Cruz y an con utilidad de Bs.471,34, es decir, inclusive el costo de transporte del volumen propio es cubierto por el ingreso marginal. 4. Asegurar la transferencia de los restantes despachos con destino a oficinas nacionales, por medio de transporte terciarizados bajo contrato de servicios con tarifas accesibles. 5. Realizar designaciones de responsables de rea / oficinas bajo evaluaciones meritocrticas, de forma que aseguren el xito del nuevo rediseo operacional y en aplicacin rigurosa del Sistema de Administracin de Personal (SAP). 6. Instalar el sistema de rastreo IPS que permitir optimizar la gestin de la calidad de los envos en los plazos propuestos y ejecutados. Entre tanto, la gestin del desempeo diario de la calidad de servicio, ser estructurada en virtud de sistemas de informacin que se construirn a partir de la Base de Datos del Sistema de rastreo de Envos (SENVIOS) desarrollado internamente por profesional de ECOBOL.
Estructura central del sistema IPS / UPU
32
CENTRO DE COMPUTOS Servidor de Base de Datos

Windows 2000/2003 Server SQL Server 2000 IPS database IPS/ T&T interface Windows 2000/2003 Server Internet Information Server Windows 2000 Pro IPS Software
Servidor WEB
POST*Net
Servidor de Dominio Servidor de Comunicaciones
Conexion Internet
Central de Clasificacin Internet WAN
Regionales Principales
El presupuesto de instalacin e implementacin del sistema IPS ser cubierto con recursos del Fondo de Mejoramiento de la Calidad del Servicio (FMCS) administrado por la UPU, con cuyos tcnicos que asesorarn en el diagnstico inicial, la presentacin del proyecto y la instalacin final del sistema, se disminuyen riesgos de ejecucin y se implementarn en plazos ciertos, toda vez que existe mucha experiencia sobre el particular considerando que al presente el sistema rige en 135 pases de 192 asociadas a la UPU. 4 CASILLAS POSTALES
Asegurar niveles de calidad con el 99.9% de eficacia disponiendo supervisiones cruzadas en forma diaria. De igual forma, se optimizar la gestin de entregas a nivel nacional, implementando el sistema de mensajes virtuales va SMS y correo electrnico, por cada arribo de envos a las casillas postales de cada regional, as como la instalacin del sistema informtico de casillas (RECAS), en las nueve capitales de departamento y Riberalta. 5 SERVICIO GRANDES IMPOSITORES ECA
Estructuracin de la gestin nacional que desarrolle procesos orientados a necesidades especficas de grandes clientes, aseguran servicios giles de post venta. La estructura de la red ECA alcanzar a todas las capitales de departamento. Las metas de calidad y los estndares de distribucin, son los mismos que los establecidos para el correo tradicional y el servicio de encomiendas nacionales. Estrategias complementarias establecidas para alcanzar metas de calidad 2011
33
1. Estructurar segn demandas especficas, procesos, procedimientos, metas de calidad y servicios de post venta por clientes, a travs de la organizacin y asignacin interna de Ejecutivos de Cuenta con cada cliente. 2. Generar reportes de calidad peridicos a todos los clientes corporativos asociando acciones complementarias orientadas a la fidelizacin individual. 6 ENCOMIENDAS POSTALES INTERNACIONALES
La gestin del servicio de encomiendas se asegurar a travs de la estructura de una lnea de negocios que elevar la prestacin del servicio con calidad ciertas. Se alcanzar los estndares que se sealan a continuacin:
Metas de Calidad / Estndares de Distribucin de Encomiendas Internacionales Origen Encomiendas Importadas Destino Red Troncal (R-I) Resto Capitales (R-II) Red del pas (R-III) Plazos % Plazos % Plazos %
D+2
80
D+2
75
D+3
75
Estrategias complementarias para alcanzar los estndares de calidad propuestos 1. Fortalecer el centro de tratamiento de encomiendas habilitando en el Aeropuerto de La Paz para las reexpediciones inmediatas al interior (D+2 con 90%) 2. Asegurar la transferencia diaria, segn la estructura de horarios (plataforma operativa) establecida para el correo tradicional, a travs de transporte propio. 3. Optimizar los procesos de desaduanizacin de encomiendas a travs de la definicin de procesos y procedimientos especficos. 4. Sistematizar el proceso de emisin de avisos de llegada a travs de aplicaciones informticas estandarizadas a nivel de las nueve capitales de departamento y Riberalta. 7 SERVICIO EMS
Las mejoras en el rendimiento operativo propuesto para el servicio EMS, se encuentran consideradas en la creacin de la Unidad Estratgica de Negocios EMS (UEN-EMS), que incluye un nivel de desconcentracin de la gestin administrativa y de operaciones del servicio, con las siguientes metas de calidad:
Metas de Calidad / Estndares de Distribucin de Envos Expresos EMS Ao 2010
34
Destino Origen Red Troncal (R-I) Plazos % Resto Capitales (R-II) Plazos % Red del pas (R-III) Plazos %
Red I (*) Red II Red III
Urbano-ciudad Ciudad Intermedia Correo Int.Import. Urbano-ciudad Ciudad Intermedia Urbano-ciudad Ciudad Intermedia
D+ D+ D+ D+ D+ D+ D+
1 2 1 2 3 2 3
95 90 95 95 90 90 90
D+1 D+2 D+1 D+2 D+3 D+2 D+3
95 90 95 95 90 90 90
D+2 D+2 D+2 D+3 D+2 D+3 D+2
95 90 95 95 90 90 90
(*) Incluye LPB/ORU-ORU/LPB CBB/ORU ORU/CBB SRE/POI POI/SRE
Estrategias establecidas para alcanzar metas de calidad programadas (Ao 2010) 1. Transferir expediciones en medios de transporte terrestre propios (descritos para el correo tradicional) y terciarizados (lneas areas y flotas). En el segundo caso, se asegurar el pago oportuno de fletes semanal desde oficina central y al contado en distintas regionales. 2. Redisear la red postal considerando una reingeniera de procesos con asesoramiento de expertos de correos de Brasil, estructura de costos ABC y gestin de la calidad, as como la configuracin de un Cuadro de Mando Integral (BSC) para gestionar integralmente el servicio. La UPAEP, determin priorizar la asistencia tcnica a favor del servicio EMS de Bolivia, en el marco del Plan de fortalecimiento Regional del Servicio 3. Dotar de equipamiento tecnolgico y logstico previsto en el proyecto de creacin de la UEN EMS y sus procesos de desconcentracin. 4. Instalar en el servicio EMS, el sistema IPS para el rastreo de envos en lnea a travs de Internet. Entre tanto, la gestin de la calidad de servicio se desarrollar a partir de la construccin de sistemas de informacin que genera la Base de Datos del software SENVIOS que se encuentra instalado en el EMS, desde Diciembre 2008. 5. Inscribir al servicio EMS, en la Cooperativa EMS que administra la UPU, de forma que se acceda al sistema de reclamaciones Rugby y alcancemos beneficios de asistencia tcnica, capacitacin, entre otras opciones de desarrollo sostenido. 6. Asegurar la gestin nacional de la UEN-EMS, designando ejecutivos a travs de concursos de competencia internos y completar el personal mediante seleccin rigurosa. Posteriormente, se optimizar la gestin interna de los Recursos Humanos del servicio a travs de un rea especializada.
35
7. Intensa capacitacin en el manejo de recursos ofimticos, tcnicas de venta, sistemas de atencin al cliente, contabilidad bsica y comercio exterior. 8. Explotacin masiva del servicio Surpostal en el mbito de los pases del Mercosur, disponiendo promociones particulares para ello (relanzamiento del servicio). 9. Optimizacin de procedimientos de desaduanizacin de envos a nivel nacional El presupuesto estimado del equipamiento tecnolgico previsto alcanza a USD 235,444.- segn los siguientes cuadros :
Motocicletas Suzuki
Regional Unidades Costo Unitario USD Costo Unitario Bs. Costo Total Bs.
La Paz Santa Cruz Cochabamba Sucre Tarija Oruro Potos Trinidad Cobija Total
TC: 1USD=Bs.7.07 (23/06/2010)
3 3 3 2 2 2 2 1 1 19
3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 30.600
24.038 24.038 24.038 24.038 24.038 24.038 24.038 24.038 24.038 216.342
72.114 72.114 72.114 48.076 48.076 48.076 48.076 24.038 24.038 456.722
Vehculos / Furgonetas
Regional Unidades Costo Unitario USD Costo Unitario Bs. Costo Total Bs.
La Paz Santa Cruz Cochabamba Total
1 1 1 3
17.800 17.800 17.800 53.400
125.846 125.846 125.846 377.538
125.846 125.846 125.846 377.538
Equipos Informticos / Balanzas

Descripcin Cantidad Requerida Costo Unitario USD Costo Unitario Bs. Costo Total Bs.
Equipos de computacin Impresoras Lectores pticos Scanner Balanzas Total
25 18 24 6 7 80
796 344 171 131 764 2.206
5.628 2.432 1.209 926 5.400 15.595
140.700 43.776 29.016 5.556 37.800 256.848
Cuotas Contributivas Cooperativas UPU

Descripcin CHF En Bolivianos
36
Cuota anual Cooperativa EMS (Clase 3) Cuota anual Cooperativa Telemtica Costo Total
TC: 1FRS=Bs.6.44565 (30/06/2010)
2.069 25.000 27.069
13.336 161.141 174.477
GIROS POSTALES
La ampliacin de la sistematizacin del servicio de Giros en Lnea a seis capitales de departamento (Oruro, Potos, Sucre, Tarija, Trinidad y Cobija) adems de la ciudad intermedia de Riberalta, que se integrarn a la red de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, permitir modernizar el 85% de las operaciones de admisin. La calidad establecida de 3.5 minutos por transaccin en la admisin y pago va sistema Giros On Line instalado al presente, se gestionar en Giros nacionales, a partir de sistemas de informacin que se construirn desde su Base de Datos.
Estructura de la Red VPN Nacional Giros On Line / Fase II
OFICINA REGIONAL COBIJA SERVIDORES OFICINA REGIONAL RIBERALTA OFICINA REGIONAL TRINIDAD
128 Kbps 128 Kbps

BACKBONE IP MPLS ENTEL S.A.
128 Kbps
OFICINA REGIONAL SANTA CRUZ
256 Kbps
1024 Kbps
OFICINA PRINCIPAL LA PAZ
VPN NACIONAL ECOBOL

256 Kbps
OFICINA REGIONAL COCHABAMBA
128 Kbps 128 Kbps 128 Kbps 128 Kbps
OFICINA REGIONAL ORURO OFICINA REGIONAL POTOSI OFICINA REGIONAL SUCRE
OFICINA REGIONAL TARIJA
Esta red ser integrada a la Red Instalada en Sucursales de La Paz (San Miguel, Terminal de Buses y Ceja de El Alto), Cochabamba (Terminales de Buses) y Santa Cruz (Terminales de Buses) y se complementar con el sistema de giros internacionales IFS que administra la UPU, para la admisin y pago de remesas internacionales originadas en Espaa, Italia, Estados Unidos entre otros pases, que a raz de fenmenos migratorios presentados en los cinco ltimos aos ofrece gran oportunidad de negocio. Este proceso de sistematizacin, contar con asesoramiento de Correos de Chile, con cuya Administracin se suscribir un convenio de
37
Cooperacin y asistencia tcnica. La red contemplara la admisin desde Espaa, Brasil, Argentina, Uruguay y Chile en principio.
Diagrama de la Red IFS / UPU
Estrategias complementarias para asegurar un elevado desempeo de Giros On Line 1. Gestin del servicio de Giros Nacionales a travs de una lnea de negocios que permita asegurar el desempeo operacional y financiero, con base central en La Paz 2. Revisin permanente de tarifas en virtud de estudios de costos ABC. 9 FILATELIA
La comercializacin de productos filatlicos ser ms dinmica en el Ao 2010, debido a que se concretan gradualmente las emisiones programadas para el presente periodo, cuyos sellos postales tendrn tambin ventas inmediatas a nivel nacional en el segmento de filatelistas. Al efecto, se dispondr una organizacin que posibilite la comercializacin simultnea en el mismo da de la emisin a nivel de oficinas de las nueve capitales de departamento.
Programacin de emisiones sellos postales 2do. Semestre 2009

Ord Emisiones May Jun Jul Meses / 2009 Ago Sep Oct Nov Dic
15 Aos Fundacin Arco Iris
xxx
38
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Primer Aniversario de la Nacionalizacin de ENTEL Centenario INLASA Universidad Pedaggica Nacional "Mariscal Sucre" Homenaje a los 30 Aos de la Repblica Islmica de Irn 50 Aos del BID en Bolivia Movimiento Boliviano de Solidaridad con Cuba 10 Aos conquista al Monte Everest por Bernardo Guarachi Bicentenario Revolucin de La Paz 1809 50 Aos Unidad Educativa "Enrique Lindemann" Bicentenario de las Independencias de Amrica Latina 78 Aniversario de la Normal de Warisata 60 Aniversario Cmara Boliviana de la Construccin XVI Juegos Deportivos Bolivarianos XXXV Aos de la Federacin Filatlica Boliviana Emisin AMERICA: Juegos Tradicionales 25 Aos Organizacin Habitat para la Humanidad 50 Aos Aniversario Caja Petrolera Centenario Hogar de Ancianos San Ramn Navidad 2009
xxx xxx xxx xxx xxx xx x xx x xx x xxx xxx xxx xxx xx x xxx xxx xxx xxx xxx Xxx
Tambin, la gestin del servicio ser desarrollada considerndola como una Lnea de Negocios a ser dirigida desde la oficina central (Dpto. de Filatelia). 10 DESARROLLO TECNOLOGICO
El desarrollo y la implementacin de un sistema integral mixto (aplicaciones como IPS y softwares desarrollados localmente) estarn enfocados en los siguientes aspectos: Estudio y rediseo de procesos: mediante consultora externa, que debe realizar una evaluacin rigurosa de todas las actividades desarrolladas en el mbito operativo y su integracin con el rea administrativa. Segn los resultados del estudio, se establecern procesos ptimos para la realizacin de tareas y facilitar el desarrollo y la implementacin de todo sistema de informacin. Anlisis de los sistemas actuales: desarrollo de nuevas versiones de los sistemas vigentes que deben adaptarse al volumen de informacin creciente a procesar. Anlisis de los sistemas outsourcing: compatibilizacin y estandarizacin de las aplicaciones internas con las adquiridas externamente. Este estudio permitir el establecimiento de mdulos de transicin que permitirn registrar datos originados en ventanilla en el sistema externo y viceversa.
39
Implementacin de Sistemas de Nivel Operativo: sobre la base del estudio de procesos, los cuales se enfocaran particularmente en la fase de Admisin / ventanillas para el desarrollo de un sistema de ventanillas. Este proceso ser ejecutado mediante la optimizacin de recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, econmicos y de infraestructura interna en el rea de Sistemas. Sin embargo, la proyeccin a mediano y largo plazo, es informatizar a nivel nacional todos los servicios de correos, estableciendo prioridades tanto en la Gestin y Seguridad de la Informacin, Servicios electrnicos, Calidad del Servicio (QoS) y comunicacin integral a nivel nacional. Esta etapa ser supervisada por el rea de sistemas y desarrollada mediante consultora a ser cubierto con presupuesto interno.
Fuente: Propuesta de modernizacin tecnolgica Ing. J. Snchez
CAPTULO 2
40
REDISEO ORGANIZACIONAL EMPRESA DE CORREOS DE BOLIVIA

IDENTIFICACIN DE LOS USUARIOS Y CLIENTES Los usuarios que utilizan los servicios ofertados por la Empresa de Correos de Bolivia se clasifican en dos grandes grupos: i. Clientes internos ii. Clientes externos Clientes internos, est constituido por todos los funcionarios de la empresa. El rediseo permitir crear una nueva cultura organizacional en la empresa, enfocado al mejor desempeo del personal en sus funciones. Clientes externos, est constituido por todas las entidades o empresas pblicas y privadas, y poblacin en general conformada por ciudadanos bolivianos y extranjeros. Se estructurar una organizacin orientada al cliente, para ello se redisearn los procesos operativos y administrativos, crendose reas organizacionales enfocadas a la satisfaccin de los requerimientos de usuarios y clientes. IDENTIFICACIN DE LOS SERVICIOS PRESTADOS Con el anlisis organizacional se determino que la Empresa de Correos de Bolivia se encuentra en una situacin crtica, debido a la mala administracin atribuida a factores internos y externos. Para dar solucin a estos problemas se debe tomar decisiones inmediatas con el fin de fortalecer las lneas de negocio de la empresa. Los principales servicios que deben ser fortalecidos en una primera instancia son el servicio Express Mail Service (EMS), Giros Postales, Encomiendas Postales y el ECA, en razn a que representan una gran oportunidad de negocio, por tal motivo se convertirn gradualmente en unidades desconcentradas dependientes de la Gerencia General previo estudio y formalizacin. Esto implicar un rediseo de los procesos operativos y administrativos de todos los servicios que oferta la empresa. Los resultados se medirn mediante indicadores de: calidad del servicio, satisfaccin del cliente, desempeo de clientes internos, ndices financieros y otros relacionados a la prestacin de los servicios. Los servicios ofertados por la Empresa de Correos de Bolivia son: Correo Tradicional, que incluye las cartas ordinarias, cartas certificadas, tarjetas postales, impresos, pequeos paquetes, cecogramas (comunicaciones para no videntes), encomiendas 41
nacionales e internacionales, servicios de casillas postales y el rea de clientes corporativos (Envos de Correspondencia Agrupada ECA). Filatelia Express Mail Service EMS y servicios Courier del MERCOSUR (SURPOSTAL) Giros Postales / Servicios Financieros
REDISEO DE LOS PROCESOS Este proceso se ejecutar a travs de equipos de trabajo en cada rea sustantiva y redundar en la optimizacin de los recursos humanos, tecnolgicos, materiales, logsticos y econmicos orientados a la mejora de calidad del servicio y la rentabilidad empresarial. Se realiz el siguiente anlisis de macroprocesos de la Empresa: Rediseo emisin y propuesta de macroprocesos Comparacin de los procesos propuestos con los actuales Relacionamiento proceso y rea Organizacional que interviene Definir reas Organizacionales En funcin de los macroprocesos propuestos se definen las reas organizacionales de la empresa y se establecen los niveles jerrquicos, los canales de comunicacin y el tipo de unidad organizacional. d) IDENTIFICACION Y CONFORMACIN DE REAS Y UNIDADES ORGANIZACIONALES
En base a las operaciones que conforman los diferentes procesos para el desarrollo de los servicios postales ofertados por ECOBOL y la identificacin de los clientes y/o usuarios, se identifican y confirman reas organizacionales, funcionales, por procesos, por lneas de negocio y por zona geogrfica. Unidades Organizacionales funcionales. Gerencia General Gerencia de Operaciones Postales Gerencia Comercial y de Marketing Gerencia de Recursos Humanos y Tecnolgicos Gerencia Administrativa Financiera Unidad Legal Unidad de Auditoria Interna Unidad de Planificacin Estratgica Unidad de Inspeccin y Transparencia Unidad de Relaciones y Negocios Internacionales
42
Unidades Organizacionales por Procesos Seccin de Admisin Seccin Expedicin Area Seccin de Clasificacin Seccin de Reencaminamiento Seccin de Distribucin Domiciliaria Seccin de Distribucin no Domiciliaria Unidades Organizacionales por Lneas de Negocio Unidad Estratgica Express Mail Service E.M.S. Unidad Estratgica Giros Postales Seccin Encomiendas Seccin Correo Masivo E.C.A. Seccin Pliegos Oficiales Seccin Apartados Postales (Casillas) Unidades Organizacionales por Zona Geogrfica Gerencia Regional La Paz Gerencia Regional Cochabamba Gerencia Regional Santa Cruz Gerencia Regional Sucre Gerencia Regional Oruro Gerencia Regional Potos Gerencia Regional Tarija Gerencia Regional Beni Gerencia Regional Pando Sucursales y Agencias ESTABLECIMIENTO DE NIVELES JERRQUICOS DE LA EMPRESA Los niveles jerrquicos de la Empresa de Correos de Bolivia se definen de acuerdo a lo establecido en la normativa vigente, reconociendo la Estructura Organizacional, que se seala a continuacin:
43
Niveles Jerrquicos de la Estructura Organizacional

Niveles Jerrquicos Directivo Ejecutivo rea y/o unidad organizacional - Directorio - Gerencia General - Gerencias de rea - Unidades de Asesoramiento - Gerencias Regionales - Unidades Estratgicas de Negocio - Departamentos - Divisiones - Secciones
Operativos
CLASIFICACIN DE UNIDADES ORGANIZACIONALES Considerando la razn de ser de la Empresa de Correos de Bolivia, es decir la misin organizacional y con la finalidad de alcanzar los objetivos estratgicos y de gestin trazados por ECOBOL, las unidades organizacionales se clasifican en: Sustantivas.- Cuyas funciones tienen relacin directa con la misin y contribuyen directamente al logro de los objetivos de la empresa; estas unidades organizacionales son: Gerencia de Operaciones Postales Gerencia Comercial y de Marketing Unidad de Inspeccin y Transparencia Gerencias Regionales Unidades Estratgicas de Negocio Administrativas.- Cuyas funciones contribuyen indirectamente al cumplimiento de los objetivos de la empresa y desarrollan actividades complementarias y prestan servicios a las unidades sustantivas para su funcionamiento: Directorio Gerencia General Gerencia de Recursos Humanos y Tecnolgicos Gerencia Administrativa Financiera De asesoramiento.- Cumplen funciones de carcter consultivo y no ejercen autoridad lineal sobre las dems unidades organizacionales y son las siguientes: Unidad Legal Unidad de Auditoria Interna Unidad de Planificacin Estratgica Unidad de Relaciones y Negocios Internacionales
44
Cada una de las unidades organizacionales tienen autoridad lineal y/o funcional sobre las unidades dependientes, necesarias para la gestin de las operaciones bsicas segn su jerarqua. UNIDADES DESCONCENTRADAS Para realizar una eficiente prestacin del servicio postal, que facilite la comercializacin, genere competencia, disminuyan los costos, garanticen la calidad, oportunidad y gestin de los mismos, la desconcentracin de unidades en la Empresa considera las disposiciones legales en vigencia, evitando duplicidad de funciones. Las unidades organizacionales desconcentradas de la empresa son: Gerencias Regionales Unidades Estratgicas de Negocio COMUNICACIN Y COORDINACIN ORGANIZACIONAL La comunicacin y coordinacin en la Empresa de Correos de Bolivia, se determina por: i) Definicin de canales y medios de comunicacin, ii) Determinacin de instancias de coordinacin interna, iii) Definicin y formalizacin de tipos e instancias de relacin interinstitucional. i) Definicin de canales y medios de comunicacin.- Se definen los siguientes canales y medios de comunicacin: Establecimiento de relaciones de autoridad lineal y funcional Establecimiento de la periodicidad y el medio oral o escrito Por el tipo de informacin a transmitir Establecimiento de relaciones de autoridad lineal y funcional.- La Gerencia General, ejerce autoridad lineal sobre todas las reas organizacionales de la empresa. Las unidades de asesoramiento no ejercen autoridad lineal, pero si funcional sobre las reas organizacionales que tengan la misma funcionalidad. Las Gerencias de rea ejercen autoridad lineal sobre todas las reas organizacionales bajo su dependencia y las unidades regionales desconcentradas y funcionalmente sobre las unidades estratgicas de negocio. Las Gerencias regionales ejercen autoridad lineal sobre todas la reas organizacionales bajo su dependencia y funcionalmente sobre las unidades organizacionales de la regional dependientes linealmente de la administracin central. Las Unidades Estratgicas de Negocio tienen dependencia lineal de la Gerencia General, y ejercen autoridad linealmente sobre todas la reas organizacionales bajo su
45
dependencia, asimismo, funcionalmente sobre las reas organizacionales de cada regional que tengan la misma funcionalidad. Establecimiento de la periodicidad y el medio oral o escrito.- La comunicacin entre reas organizacionales se realizar en forma oral o escrita; de ser escrita deber definirse claramente el contenido y la forma del documento de comunicacin, que puede ser: narrativa, estadstica o grfica, con la finalidad de que la informacin sea transmitida de manera eficiente. Por el tipo de mensaje a transmitir.- La informacin a transmitir es: ascendente, cruzada y descendente. Ascendente: cuando la comunicacin fluye de los niveles inferiores al superior de la estructura organizacional, respetando el orden jerrquico y siguiendo el conducto regular. Esta informacin debe ser trasmitida a travs de informes, cartas, comunicacin electrnica, intranet u otros medios formales. Cruzada: entre una unidad organizacional y otra de nivel jerrquico menor, igual o superior, es decir, el mensaje no sigue el canal descendente y/o ascendente, porque se emplea una comunicacin directa a fin de lograr rapidez y eficiencia en el alcance de la informacin que ser cursado en este mbito. Descendente: cuando la informacin fluye de los niveles superiores a los inferiores de la estructura organizacional siguiendo el orden de jerarqua y el conducto regular. Este tipo de comunicacin deber necesariamente efectuarse por escrito en forma de Circulares, instructivos, memorando, comunicacin electrnica, Internet u otros instrumentos que pueda establecer la Empresa de Correos de Bolivia. ii) Determinacin de instancias de coordinacin interna.- De acuerdo a requerimientos de gestin se crea instancias de coordinacin interna, para el tratamiento de asuntos de competencia compartida entre reas y unidades, que no pudieran resolverse a travs de gestiones directas: se pueden conformar comisiones o se designan responsables para que realicen las labores de coordinacin interna. Toda relacin directa y necesaria de coordinacin que requiera de estas instancias es establecida como funcin especifica de las unidades organizacionales que corresponda en el Manual de Organizacin y Funciones de la empresa. Las instancias de coordinacin a conformar se clasifican en: comisiones o equipos de trabajo y comits, con el propsito de cumplir una misin especfica a cuyo trmino se disolvern. Estos podrn estar conformados por personal de diferentes niveles de la estructura y de carcter operativo o administrativo. La creacin de una instancia de coordinacin interna en ECOBOL, cualquiera fuera sta, deber contar con un instrumento que establezca: Las funciones especficas que deben desempear La unidad organizacional encargada de la comisin o equipo de trabajo Temporalidad de su vigencia
46
La periodicidad de las sesiones Documentacin, actas e informes de la evidencia de sus decisiones y resultados iii) Definicin y formalizacin de tipos e instancias de relacin interinstitucional.- Las relaciones interinstitucionales de la Empresa de Correos de Bolivia, en el mbito de sus competencias y funciones son: De complementacin: se expresa cuando ECOBOL, interacta con otra entidad, empresa pblica o privada, en el tratamiento de asuntos de inters compartidos. Dependiendo de su objetivo, la duracin y caractersticas operativas, de estas relaciones se formalizaran mediante acuerdos de cooperacin interinstitucional, convenios especficos, resolucin administrativa o de directorio, estableciendo claramente las competencias especficas de las entidades involucradas y los beneficios organizacionales y empresariales que signifiquen. FORMALIZACIN Y APROBACIN DE MANUALES El diseo organizacional finaliza con la formalizacin de los Manuales de Organizacin y Funciones y los Manuales de Procesos y Procedimientos, los mismos que se acompaan al presente documento. El Manual de Organizacin y Funciones, contiene la informacin y las disposiciones legales que regulan la estructura, los objetivos de la unidad organizacional, el organigrama, el nivel jerrquico y la relacin de dependencia de las unidades y reas organizacionales, especificando las funciones inherentes a cada una de ellas y sus relaciones intra e interinstitucionales. El Manual de Procesos y Procedimientos describe la denominacin y objetivo del proceso, las normas de la operacin, la descripcin del proceso y sus procedimientos, los diagramas de flujo y los formularios relacionados los procesos y procedimientos.
a)
47
48
ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA DE CORREOS DE BOLIVIA (ECOBOL)

Directorio
Gerencia General
Unidad Legal
Unidad de Inspeccin y Transparencia
Unidad de Auditoria Interna
Unidad de Relaciones y Negocios Internacionales
Unidad de Planificacin Estratgica
Gerencia de Operaciones Postales
Gerencia Comercial y de Marketing
Gerencia de R.R.H.H, y Tecnolgicos
Gerencia Administrativa Financiera
Gerencia Regional TIPO I
Gerencia Regional TIPO II
Gerencia Regional TIPO III
Unidad Estratgica E.M.S.
Unidad Estratgica Giros Postales
49
MACROPROCESOS DE LA RED 1 (Fase de llegada) MACROPROCESOS

Recepcion de sacas del medio de trasporte Transferencia de sacas al area de tratamiento LC/AO, CP, EMS Control de sacas, peso ,elementos de seguridad y registro Apertura de sacas y verificacion detallada de envios segn documentacion Control de portes de envios nacionales Clasificacion de envios de acuerdo a las caracteristicas certificadas y ordinarias. Clasificacion y tranferencia a areas de distribucion (DND, DD, DC) y provincias Recepacion de envios y clasificacion de acuerdo a las caracteristicas certificadas ordinarias, por zonas, por bloques de casillas por DND en orden alfabetico y provincias Entrega de envios a destinatario
R eenc aminamiento
Areade Tratamiento, Areasde distribucion clasificaicon, (DND, DD,DC) expedicion
1 2 3 4 5 6 7
50

MACROPROCESOS RED 1 Fase de salida
AREAS DE TRATAMIENTO (Clasificacin, Expedicin) Reencamina miento Areas de distribucin
MACROPROCESOS
VENTANILLA
Admisin de envos, verificando datos (del expedidor y destinatario) peso, destino, ofreciendo servicos adicionales. Control de porte, control de montos cobrados de acuerdo al tarifario, peso, destino. Clasificacccin por destiino LC AO, CD, EMS, Locales, Nacionales e Internacionales. Transferecia de envos (curso) carteros, casillas, DND, distribucin no domiciliaria, DD, los responsables de cierre de despachos. Cierre de despachos por destino y elaboracin de documentacin para su entrega de despacho.
1 2 3 4
Recepcin de sacas para su traslado al medio de transporte. Entrega de envos locales ( DD, DND, DC). Entrega al medio de transporte Nacional. 8
6 7
51
R g a L P zF s d lle a a(O in d c m io) e ion l a a a e e g d fic a e a b

P c os ro es R cog de despachos a los m dios detransporte te stre y ae o Nacional e e o e rre re inte rnacional, con cnntrol de pe e so, stado fisico delas sacas y e nvios al de scubie rto. Clasificacion por servicios y transferencia de las sacas y envios al descubierto a las areas de apertura (EMS, CP, LC/AO) Recepcion de despachos en areas de apertura con control de peso, estado fisico de las sacas y registro. Apertura de despachos y control de portes de envios nacionales (Interiror) Clasificacion de envios ordinarios (atados sin registro) y envios certificados (sujetos a indeminizacion) Clasificacion de envios por destinos de envios ordinarios y envios certificados Transferencia de envios al area de expedicion para su reexpedicion al interior del pais o transferencia de envios a las areas de distribucion Recepcion de envios o sacas clasificacion por destino al interior del pais o zona de distribucion del cartero, bloque de casilla, orden alfabetico Elaboracion y cierre y transferencia de despachos al interior del pais Recepcion de sacas mediante control fisico con documentacion y traslado al medio de transporte R n a iee c m nm n a ie to, E la e n c
1
C tro d en s e a ertu p ra
A ereo ep ic ed ion
A sd rea e d trib c is u ion
1 0
1 1
1 2
1 3
1 4
52
R g a L P zF s d s lid (O in d c m io) e ion l a a a e e a a fic a e a b
Po e o rcss
A ision dee dm nvios e las dife n rente are (E , C L /AO) s as MS P, C
Vn n s e ta illa
Recm a i e n a in m e to E la e n , n c
Cn d e tro e c s a io la ific c n
Ar o ee e p d io x e ic n
Control de portes de envios originados en La Paz Recojo de despachos nacionales (del interior) y transferencia a las areas de apertura correspondientes (EMS, CP, LC/AO) Clasificacion por destino Nacional, internacional y transferencia de envios Clasificacion por destino especifico nacional (departamentos, regiones) Internacional (Paises) Paueteo y elaboracion de sacas y despachos por destinos segn itinerario elaborado por la gerencia de operaciones. Transferencia de despachos cerrados
7
Entrega de despachos a medio de transporte previa revision de la FELC
53
G re e ncia de O ra pe cione s
G eren iad c e D . C . d C l. D . C trol d C E c rg d ep on e a iv on e . n a a os C l. D . d a iv e O era ion p c es D .E A ep C D . E com da iv n ien s CnD Cl o. e a
D .d P ep e roc. O . p D .d P iv e roc. O p.
P roce o ss
Determ iniacion de tareas y nesecidades de las operaciones postales Recepcion de docum entos Iternos (MAE, unidad de inspeccion, planificacion, legal, financiera, regionales) Ex terna (C panias om aereas, UPU, FELC Aduana, Ministerio, v , icem inisterio) Analisis yseleccin ytransferencia de docum entos de acuerdo a departam entos, div isiones, areas y encargados Recepcion , analisis ytransferencia de docum entos Recepcion de docum entos de acuerdo al caso o area con instrucion del trabajo a realizar. C plim um iento yejecucion a la instruccin interna de acuerdo al caso, em itiendo las acciones correctiv correspondientes. as Seguim iento yv erificacion del cum plim iento a las instrucciones em itidas en los docum entos.
D d Cnd . e o. e
54
ESTRUCTURA ORGNICA DE LA GERENCIA DE OPERACIONES POSTALES
Gerencia de Operaciones Postales
Departamento de Procesos Operativos y Normas
Departamento de Logstica, Transporte y Cobertura
Departamento de Control de Calidad
Divisin de Admisin
Divisin de Transporte y Logstica
Divisin de Control de Calidad
Divisin de Expedicin y Clasificacin
Divisin de Desarrollo y Cobertura
Divisin de Distribucin
55
MACROPROCESOS GERENCIA COMERCIAL Y DE MARKETING

Investigacion y Desarrollo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Caractersticas, atributos del Servicio Estudio de Costos (operativos - administrativos - RR.HH.) Capacidad operativa - cobertura disponible Determinacin de precio - Cobertura Presupuesto Consideracin, correccin y aprobacin Aprobacin del Servicio Formalizacin legal del Servicio Socializacin del Servicio
Directorio Gerencia General Planifica cin Gerencia Com ercial Gerencia Adm . Financiera Gerencia Operacione s Unidad Legal Inspecci n Relacion es Internaci onales Regional es Servicio s Auditori a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
10 Explotacin del Servicio - Monitoreo de Calidad 11 Explotacin del Servicio 12 Monitoreo del Servicio 13 Evaluacin del Servicio
56
Sistema de Informacin Alimentacin de informacin (Ingresos Brutos - Depositados por Regionales y por servicios). Alimentacin de informacin (Volmenes, indicadores de calidad, indicadores tiempos de entrega, nacional por regionales y por servicios e internacional por pases). Alimentacin de informacin (indicadores de Atencin al usuario, courriers, nacional por regionales y por servicios e internacional por pases). Alimentacin de informacin (Requerimientos internacionales de informacin postal). Alimentacin de informacin (Indicadores de satisfaccin al usuario) Almacenamiento de informacin Procesamiento de informacin - pronostico de ventas (volumen efectivo / tiempos de entrega). Relevamiento de Informacin Evaluacin y toma de decisiones
Directorio
Gerencia General
Planifica cin
Gerencia Com ercial
Gerencia Adm . Financiera
Gerencia Operacione s
Unidad Legal
Inspecci n
Relacion es Internaci onales
Regional es Servicio s
Auditori a
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
57
E studio de Mercado
Dire ctorio
Ge n re cia Gen ral e
Pla ifica n cin
Geren cia Com ercial
Ge ren cia Adm . Fin cie an ra
Ge n re cia Ope racion e s
Un ida d Le gal
In spe cci n
Re cion la es In tern aci on le a s
Re gion l a e s Servicio s
Auditori a
1 2 3 4 5 6 7
D efinicion del problem y objetivos de investigacion a E laboracion del plan de Investigacion P resupuesto D esarrollo del plan de investigacion Interpretacion y reporte de los descubrim ientos. Inform acion M ercadotecnia E valuacin y tom de decisiones a
1 2 3 4 5 6 7
58
Diseo de sellos postales
Directorio
Gerencia General
Planifica cin
Gerencia Com ercial
Unidad Legal
Inspecci n
Auditori a
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Solicitudes de Emisin de sellos Diseo de sellos postales - Cromalines - Glossi Aprobacin del Diseo Impresin; supervisin; control de calidad; e informe del proceso de impresin Recojo de Imprenta - Inventariacion - Comercializacin a Regionales. Supervisin - destruccin de sellos postales Comisin Comisin Evaluacin del proceso
1 2 3 4 5 6 7 8 9
59

Fortalecimiento de Servicios
1 2 3 4 5 6 7
Recopilacion de informacion. Determinacion de necesidades de Fortalecimeinto. Propuesta de Fortalecimiento. Presupuesto Aprobacion de Fortalecimiento. Implementacion de Fortalecimiento. Evaluacion
Gerencia General Planifica cin
1 2 3 4 5 6 7
Marketing
Directorio Gerencia Com ercial Gerencia Adm . Financiera Gerencia Operacione s Unidad Legal Inspecci n Relacion es Internaci onales Regional es Servicio s Auditori a
1 2 3 4 5 6 7 8
Determinacin de necesidades - propuesta de estrategias. Determinacin de Estrategia Presupuesto Acciones (Mensaje - Canal - Resultados) Satisfaccin de necesidades Satisfaccin de necesidades - Monitoreo de Calidad Satisfaccin de necesidades - Calidad operativa Evaluacin
1 2 3 4 5 6 7 8
60
Filatelia - Comercializacin - Entregas Oficiales.
Directorio
Gerencia General
Planifica cin
Gerencia Com ercial
Unidad Legal
Inspecci n
Auditori a
1 2 3 4 5
Autorizacion por Resolucion Recepcion de Sellos Postales y sobres de Primer Dia. Sellos Postales: Ingreso - Inventariacion - Control - Archivo. Entrega de Sellos Postales y sobres de Primer Dia. Evaluacion
1 2 3 4 5
Filatelia - Comercializacin
Directorio
Gerencia General
Planifica cin
Gerencia Com ercial
Unidad Legal
Inspecci n
Auditori a
1 2 3 4 5
Solicitudes de Envo de Sellos Postales. Sellos Postales: Ingreso - Inventariacion - Control - Archivo. Informe Ventas - Depsitos Bancarios. Informe Econmico Mensual Nacional. Validacin - Contabilizacin de Informe Econmico Mensual Nacional.
1 2 3 4 5
61

Filatelia - Corresponsales
1 2 3 4 5 6 7 8
Sellos Postales: Ingreso - Inventariacion. Comercializacion: via email - solicitudes de corresponsales extranjero. Recepcion de efectivo: Dolares Americanos - Euros - Cheques. Deposito Entidad Bancaria autorizada - reporte Validacin - Contabilizacin de Informe Econmico Mensual Nacional. Envio de los sellos postales a corresponsales extranjero. Actualizacion del Kardex Evaluacin.
1 2 3 4 5 6 7 8
Filatelia - Museo
Directorio
Gerencia Com ercial
Unidad Legal
Inspecci n
Auditori a
1 2
Registro de Objetos e inventariacion Exposicion de Objetos y muestras filatelicas de acuerdo a cronograma anual.
1 2
62

Filatelia - Patrimonio Filatelico
1 2 3 4 5 6 7
Sellos Postales: Ingreso (UPU - MALTA) - Inventariacion. Apertura - Verificacion - clasificacion Apertura - Verificacion - clasificacion Custodia Valorizacion de Sellos Postales (Conciliacion con el catalogo y el boletin de envio UPU) Reporte de Inventariazion Evaluacin.
1 2 3 4 5 6 7
Ventas
Directorio
Gerencia Com ercial
Unidad Legal
Inspecci n
Auditori a
1 2 3 4 5 6 7 8
Oferta de los Servicios - negociacin Informe Tcnico - comercial Elaboracin Contrato Formalizacin legal del contrato Conocimiento - Archivo Ejecucin - Control Operatividad Evaluacin
1 2 3 4 5 6 7 8
63
Atencin al Cliente
Directorio
Gerencia General
Planifica cin
Gerencia Com ercial
Unidad Legal
Inspecci n
Auditori a
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Solicitud de Informacin - Reclamaciones Solicitud de Informacin - Reclamaciones Solicitud de Informacin - Reclamaciones Solicitud de Informacin - Reclamaciones Clasificacion y Seleccin de Reclamaciones Solucin - Servicios Post - Venta Solucin - Servicios Post - Venta Solucin - Servicios Post - Venta Evaluacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9
64
ESTRUCTURA ORGNICA DE LA GERENCIA COMERCIAL Y DE MARKETING
Gerencia Comercial y de Marketing
Departamento de Marketing y Ventas
Departamento de Investigacin y Desarrollo de Servicios
Departamento de Filatelia
Divisin de Promocin y Ventas
Divisin de Investigacin, Diseo y Desarrollo de Servicios
Divisin de Comercializacin y Corresponsales
Divisin de Atencin al Cliente
Divisin de Sistemas de Informacin de Mercadotecnia
Divisin de Patrimonio y Museo Filatlico
Divisin de Comunicacin Corporativa
65
66
67
68
ESTRUCTURA ORGNICA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
Gerencia Administrativa Financiera
Departamento Administrativo
Departamento de Contabilidad
Departamento de Tesorera
Divisin de Gestin Administrativa
Divisin de Cuentas Nacionales
Divisin de Presupuesto
Divisin de Administracin de Recursos Financieros y Valores
Divisin de Activos Fijos
Divisin de Cuentas Internacionales
69
MACROPROCESOS GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y TECNOLGICOS

Redes y Seguridad 1 2 3 4 5 6 7 8
Anlisis de infraestructura Diseo Requerimiento de insumos de comunicacin Presupuesto Adquisicin del Equipamiento Instalacin Aplicacin y evaluacin de polticas de seguridad Verificacin de adecuado funcionamiento de la red
Gerencia de RR.HH.Tecnolg. UPLAE Dpto. Tecnol. de Inf. Gerencia Com ercial Gerencia Adm . Financiera Gerencia Operacin Unidad Legal Inspecc Relacion es Internal RegionalAuditori Servicio a s
1 2 3 4 5 6 7 8
70
Desarrollo de Sistemas y Base de Datos 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Relevamiento de Informacin
Gerencia de RR.HH.Tecnolg.
UPLAE
Dpto. Tecnol. de Inf.
Gerencia Com ercial
Gerencia Operacin
Unidad Legal
Inspecc
Relacion es Internal
RegionalAuditori Servicio a s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
10 Analisis de Sistemas 11 Requerimiento de insumos para el desarrollo 12 Presupuesto del proyecto 13 Diseo 14 Implementacin 15 Mantenimiento
71

Soporte Tcnico y Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud) Requerimiento (Solicitud)
Gerencia de RR.HH.Tecnolg. UPLAE Dpto. Tecnol. de Inf. Gerencia Com ercial Gerencia Adm . Financ Gerencia Operacin Unidad Legal Inspecc Relacion es Internal RegionalAuditori Servicio a s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
10 Requerimiento (Solicitud) 11 Requerimiento (Solicitud) 12 Requerimiento de insumos para el desarrollo 13 Presupuesto y adquisicin 14 Soporte Tcnico 15 Mantenimiento Preventivo 16 Mantenimiento Correctivo 17 Informe Tcnico
72
ESTRUCTURA ORGNICA DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y TECNOLGICOS
Gerencia de Recursos Humanos y Tecnolgicos
Departamento de Personal
Departamento de Tecnologas de la Informacin
Divisin de Gestin de Personal
Divisin de Redes y Seguridad
Divisin de Administracin de Personal
Divisin de Desarrollo de Sistemas y Base de Datos
ICAP
Divisin de Soporte Tcnico y Mantenimiento
73
A.
ANLISIS ORGANIZACIONAL REGIONALES

ANALISIS ORGANIZACIONAL REGIONAL SANTA CRUZ El anlisis organizacional de la gerencia regional, se realiz mediante una comisin de esta regional se pudo evidenciar que existen varios factores determinantes en el momento de prestar el servicio postal universal. La calidad del servicio y el grado de satisfaccin alcanzado de los clientes y/o usuarios no es buena en la regional Santa Cruz debido a varios factores internos y externos que actualmente afectan a esta gerencia. Las operaciones desarrolladas por las reas organizacionales no son realizadas en formatos estndar, por que no existen manuales de procesos y procedimientos, ocasionando que a la visita de los inspectores postales de la oficina central se las efecta de diferente manera de acuerdo al criterio de cada funcionario, causando confusin y distorsin de los procesos operativos. Si bien existe una estructura orgnica aprobada en 1998, no existe una adecuada coordinacin entre las diferentes oficinas incluyendo la oficina central La Paz, generando una inadecuada comunicacin entre reas organizacionales, ocasionando que la informacin no sea proporcionada de manera oportuna y clara. Factores determinantes que afectan a la calidad del servicio. Entre los factores determinantes tenemos los siguientes: Infraestructura: La infraestructura de la Regional Santa Cruz, no cuenta con las condiciones mnimas para la prestacin del servicio. Los ambientes del edificio de correos se encuentran totalmente deteriorados, adems que no son aptos para el proceso productivo postal, por el diseo del inmueble y a su vez no existe seguridad industrial por el estado fsico del mismo. Apoyo Logstico: No se cuenta con el apoyo logstico mnimo para la prestacin del servicio postal, es decir se carece de equipamiento en movilidades, computadoras, bicicletas, papelera y material de escritorio. Nivelacin Salarial: La distorsin en la escala salarial ocasiona desmotivacin de los funcionarios afectando el desempeo de sus funciones, adems no se tiene definido polticas de incentivos y motivacin. No existe capacitacin: No existen polticas de capacitacin, adems se pudo evidenciar que las convocatorias externas de capacitacin se centralizan en la oficina de La Paz, y tambin los funcionarios que acumularon conocimientos en el exterior no difunden los mismos a los dems funcionarios postales. Falta de coordinacin: No se coordina correctamente las actividades con la oficina central La Paz, por la falta de comunicacin entre las diferentes reas. Excesivo Centralismo: Existe considerable centralismo en la administracin, limitando la toma de decisiones del gerente regional, dificultando la solucin efectiva a los problemas, en deterioro de la calidad del servicio. Promedio de edad de los funcionarios: Un gran porcentaje de los funcionarios de la Regional de Santa Cruz son mayores y estn en edad de jubilacin.
74
Sistematizacin: No existen suficientes sistemas informticos, solo se cuenta en Giros y Rastreo. Los procesos operativos y administrativos se realiza manualmente, generando una carga innecesaria de trabajo, afectando a la calidad del servicio. Para dar solucin a los problemas de infraestructura y material logstico, se debe realizar una planificacin financiera en la oficina central de La Paz, la misma que contemplara las fuentes de ingresos y financiamiento, para esta necesidad bsica. Existe deficiencia en la administracin del personal, en razn a que la oficina Nacional de Personal, no implanto an el Sistema de Administracin de Personal, siendo que su respectivo reglamento especfico fue aprobado hace tres gestiones. Para solucionar los problemas en la escala salarial, la capacitacin, motivacin e incentivos al personal se debe comenzar a la brevedad posible con la implantacin del RE-SAP. La oficina central debe coordinar con las regionales las operaciones y el logro de metas de calidad, deben hacer el anlisis conjunto para la elaboracin y ejecucin de proyectos. Adems debe descentralizar la administracin de los recursos operativos para mejorar la calidad del servicio y a su vez facilitar la aplicabilidad de estrategias comerciales. El rea financiera debe considerar en su programacin financiera un cronograma de jubilaciones, previa regularizacin de la deuda con las AFPs y otras relacionadas. Se debe realizar y ejecutar un proyecto de sistematizacin de todas las oficinas de la empresa, cuyo presupuesto debe ser considerado en la programacin financiera. Los ingresos generados por alquiler del terreno deben ser utilizados para el saneamiento del mismo, la instruccin debe partir de la oficina central con el asesoramiento de la unidad legal. ANALISIS ORGANIZACIONAL REGIONAL COCHABAMBA Realizada la visita a la gerencia regional Cochabamba se pudo determinar que existen las siguientes deficiencias que afectan la prestacin de los servicios. Calidad de los servicios: No se alcanza el nivel ptimo y metas de calidad, debido a varios factores como ser: Limitaciones de material logstico, mnima disponibilidad econmica para gastos de operacin, reducido parque automotor, personal mal distribuido, adems de la dependencia del medio de transporte terrestre (MOPAR) que se retraza constantemente en los despachos de La Paz a Cochabamba. Efectividad de los procesos: No se tienen definidos los procesos, por que no existen manuales de procesos y procedimientos, esto implica la duplicidad de tareas como por ejemplo; en ventanillas existen dos tipos de procedimientos en la atencin al cliente: uno manual y el otro mediante el sistema Mercurio, duplicando los esfuerzos, burocratizando los procedimientos y elevando los costos de operacin y personal. Por otro lado la centralizacin en la administracin genera limitaciones en la toma de decisiones de la gerencia regional, y tambin genera burocracia en los procesos, por ejemplo; los contratos por prestacin de servicios tardan ms de tres meses para su aprobacin y firma. Rapidez de respuesta de la estructura organizacional ante los cambios: No se tiene definido los canales de comunicacin por tanto existe una descoordinacin de actividades, por ejemplo; la oficina Central La Paz emite una instruccin para el funcionamiento de giros en las sucursales, sin haber realizado un anlisis conjunto con la regional para verificar que sucursales
75
cuentan con los medios de seguridad para la custodia de dinero. Por otro lado, ante la falta de coordinacin con la oficina central, no se tiene un plan de capacitacin para los funcionarios, los empleados que realizaron cursos en el exterior no transmiten sus conocimientos, as como la negociacin de otros tipos de cursos y talleres. A su vez, constantemente se repone con demora el fondo de operacin de Giros Postales (reposiciones tardas cada dos, tres das y hasta una semana) perjudicando el servicio y deteriorando la imagen de la empresa. La mayora de los problemas pueden ser subsanados, con la elaboracin y ejecucin de una programacin financiera, y decisiones ejecutivas trascendentales de la oficina central como por ejemplo; el corte del Sistema Mercurio el mismo que no trae ningn beneficio a la empresa. ANALISIS ORGANIZACIONAL REGIONAL SUCRE Se consider como base el siguiente anlisis FODA realizado por el personal de la gerencia Sucre: FORTALEZAS Infraestructura Predisposicin del personal para la atencin al cliente Red postal con mayor cobertura Tarifas econmicas El negocio de giros, por el elevado ndice de estudiantes (Sugerencia, ampliar el servicio a Monteagudo y Camargo) Elevados precios en el Mercado Inexistencia de tecnologa Falta de coordinacin entre las diferentes reas organizacionales en todo el territorio nacional Inexistencia de un software de rastreo Inoportunas reposiciones de gastos operativos y el fondo de operacin del servicio de giros Deuda de impuestos Inexistencia de estrategias de marketing Demora en las entregas de envos Existencia de cuentas por cobrar de casillas Dificultad para la distribucin a provincias Movilidades en mal estado (1 furgoneta y tres motocicletas que cumplieron su ciclo de vida til) Inexistencia de seguridad industrial
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
76
AMENAZAS B. La competencia El correo electrnico El Internet y la globalizacin El incremento de nuevos couriers y empresas de transporte Ausencia de regulacin postal
REDISEO ORGANIZACIONAL REGIONALES

Los usuarios que utilizan los servicios postales son personas naturales y jurdicas, nacionales y extranjeras. El artculo 20 de la Constitucin Poltica del Estado, establece que el servicio postal es un servicio bsico. Por tanto, el servicio postal universal debe estar al alcance de toda la poblacin boliviana, estableciendo tarifas accesibles, elevada calidad y accesibilidad al servicio. La reorganizacin de la empresa en todo el territorio nacional tendr el siguiente impacto: Facilitar alcanzar de la mejor manera los objetivos. Evitar la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Suministrar mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. En el trabajo de anlisis organizacional que se desarroll con los funcionarios del interior, para el rediseo organizacional de las gerencias regionales de Santa Cruz, Cochabamba y Sucre, se utiliz el mtodo de interrelacin de macroprocesos, de este anlisis se determino la identificacin y conformacin de reas organizacionales, determinndose el tipo y grado de autoridad de cada unidad organizacional y su ubicacin como nivel jerrquico. Asimismo se determino, los canales y medios de comunicacin e instancias de coordinacin interna. Realizado el anlisis en las tres gerencias regionales se pudo determinar que los macroprocesos operativos y administrativos idnticos. En los cuadros siguientes, podemos ver la interrelacin de los macroprocesos, para posteriormente concluir con el rediseo organizacional de las tres regionales del interior del Pas.
77
78
79
80
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL LA PAZ
Gerencia Regional La Paz Recursos Humanos
Informtica
Divisin de Operaciones
Divisin Administrativa Contable
Admisin
Aparatados Postales Paquetera
Mantenimiento
Areo Expedicin
Giros Postales
Clasificacin
Encomiendas Correo Masivo E.C.A. Pliegos Oficiales Sucursales y Agencias
Reencaminamiento
Distribucin Domiciliaria Distribucin No Domiciliaria
81
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL LA PAZ SUCURSALES Y AGENCIAS
Gerencia Regional La Paz
Admisin
Clasificacin
Areo Expedicin
Reencaminamiento
Distribucin Domiciliaria
Distribucin No Domiciliaria
Aparatados Postales
Paqueteria
Encomiendas
Correo Masivo E.C.A.
Pliegos Oficiales
Sucursal 1-U Ceja El Alto
Sucursal 1-U San Miguel
Sucursal 1-U Illampu
Agencia (U) Aeropuerto El Alto
Agencia (U) Ciudad Satlite
Agencia (U) Colegio Militar
Agencia (U) Estado Mayor
Agencia (U) Terminal de Buses
Agencia (U) Linares
Agencia (U) Miraflores
Agencia (U) Obrajes
Agencia (U) Radio San Gabriel
Agencia (R) Apolo
Agencia (R) Caranavi
Agencia (R) Copacabana
Agencia (R) Coroico
Agencia (R) Reyes
Agencia (R) Rurenabaque
Agencia (R) Tiwanaku
Agencia (R) Viacha
82
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL COCHABAMBA

Gerencia Regional Cochabamba
Recursos Humanos
Asesor Legal
Informtica
Inspeccin y Transparencia
Divisin Administrativa Contable Almacenes y Activos Fijos Giros Postales
Divisin de Comercializacin
Divisin E.M.S.
Admisin Expedicin y Clasificacin Distribucin Domiciliaria Distribucin No Domiciliaria Aparatados Postales Encomiendas Correo Masivo E.C.A. Sucursales y Agencias
Filatelia
Operaciones
Atencin al Cliente
y Promocin/Ventas
Administrativo
Comercial
83
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL COCHABAMBA SUCURSALES Y AGENCIAS
Gerencia Regional Cochabamba
Admisin
Expedicin y Clasificacin
Aparatados Postales
Encomiendas
Sucursal 2-U Terminal de Buses
Sucursal 2-U Quillacollo
Agencia (U) Torre Soffer
Agencia (U) U.M.S.S.
Agencia (U) Escuela Militar
Agencia (R) Capinota
Agencia (R) Cliza
Agencia (R) Punata
84
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL SANTA CRUZ

Gerencia Regional Santa Cruz Recursos Humanos
Asesor Legal
Informtica
Divisin Administrativa Contable Tesorera y Activos Fijos Giros Postales
Divisin de Comercializacin
Divisin E.M.S.
Admisin Expedicin y Clasificacin Distribucin Domiciliaria Distribucin No Domiciliaria Apartados Postales Encomiendas Correo Masivo E.C.A. Sucursales y Agencias
Filatelia
Operaciones
Atencin al Cliente
y Promocin/Ventas
Administrativo
Comercial
85
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL SANTA CRUZ SUCURSALES Y AGENCIAS
Gerencia Regional Santa Cruz
Admisin
Aparatados Postales
Encomiendas
Sucursal 2-U Terminal Bimodal
Sucursal 2-R Camiri
Sucursal 2-R Montero
Agencia (U) Hipermaxi Norte
Agencia (R) Puerto Surez
Agencia (R) Robor
Agencia (R) Vallegrande
Agencia (R) San Jos de Chiquitos
86
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIAS REGIONALES TIPO II SUCRE ORURO POTOSI TARIJA

Gerencia Regional Tipo II
Divisin Administrativa Contable
Divisin E.M.S.
Admisin Expedicin y Clasificacin Distribucin Domiciliaria y DND Apartados Postales Encomiendas, ECA y Pliegos Sucursales y Agencias
Personal
Operaciones
Giros Postales
Administrativa
87
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL SUCRE SUCURSALES Y AGENCIAS
Gerencia Regional Sucre
Admisin
Distribucin Domiciliaria y DND
Apartados Postales
Encomiendas, ECA y Pliegos
Agencia (U) Aeropuerto
Agencia (R) Camargo
Agencia (R) Monteagudo
88
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL ORURO SUCURSALES Y AGENCIAS
Gerencia Regional Oruro
Admisin
Apartados Postales
Agencia R Huanuni
Agencia R Llallagua
Agencia R Terminal Llallagua
89
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL POTOSI SUCURSALES Y AGENCIAS

Gerencia Regional Potos
Admisin
Apartados Postales
Sucursal 2-R Uyuni
Sucursal 2-R Tupiza
Sucursal 2-R Villazn
Agencia (R) Atocha
90
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL TARIJA SUCURSALES Y AGENCIAS

Gerencia Regional Tarija
Admisin
Apartados Postales
Sucursal 2-R Yacuiba
Sucursal 2-R Bermejo
Agencia (U) Aeropuerto
Agencia (R) Villamontes
91
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIAS REGIONALES TIPO III BENI Y PANDO

Gerencia Regional III Inspeccin y Transparencia Divisin de Operaciones
Admisin, E.M.S. Giros Postales Expedicin y Clasificacin DD, DND y Apartados Postales Sucursales y Agencias
92
ESTRUCTURA ORGNICA GERENCIA REGIONAL BENI SUCURSALES Y AGENCIAS
Gerencia Regional Beni
Admisin, E.M.S. Giros Postales
DD, DND y Apartados Postales
Sucursal 1-R Riberalta
Sucursal 2-R Guayaramerin
Agencia (R) Magdalena
Agencia (R) San Borja
Agencia (R) Santa Ana de Yacuma
93
ESTRUCTURA ORGNICA UNIDAD ESTRATGICA EXPRESS MAIL SERVICE (E.M.S.)
Unidad Estratgica EMS
Sistemas de Informacin
Divisin Administrativa
Divisin de Marketing
Regional Tipo I
Regional Tipo II
Regional Tipo III
94
ESTRUCTURA ORGNICA UNIDAD ESTRATGICA GIROS POSTALES

Unidad Estratgica Giros Postales
Divisin Administrativa Financiera
Divisin de Operaciones Financieras
95
CAPTULO 3 PLAN DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA (SOA) EN LA EMPRESA DE CORREOS DE BOLIVIA
1. Concepto de Implantacin del Rediseo Organizacional Es el proceso mediante el cual se implanta la estructura organizacional en la Empresa de Correos de Bolivia, de modo que se garantice la ejecucin de la Programacin de Operaciones Anual. Corresponde implantar la nueva estructura orgnica en ECOBOL en base a los resultados del Rediseo Organizacional, conforme a lo establecido en las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa. 2. Objetivo del proceso de implantacin del rediseo organizacional Aplicar la nueva estructura organizacional de la Empresa de Correos de Bolivia, con la finalidad de lograr los objetivos definidos en el Programa de Operaciones Anual de manera eficiente, eficaz y con economa de gestin. 3. Alcance de la Implantacin del S.O.A. en ECOBOL La primera fase de implantacin se realizar en la Administracin Nacional, posteriormente en una segunda fase, se proceder a la aplicacin en todas las regionales. 4. Estrategia para Implantacin del S.O.A. en ECOBOL La estrategia a utilizar durante el proceso de implantacin es el mtodo en paralelo: se emplea cuando los cambios propuestos se introducen y operan simultneamente, sin modificar la estructura organizacional vigente. Esto permite introducir los ajustes sin crear problemas de resistencia al cambio por parte de los funcionarios, al tiempo que da lugar a que la nueva estructura se implante gradualmente antes de que se modifique la anterior. Con el METODO EN PARALELO se realizar la implantacin de la nueva Estructura Nacional en paralelo con la anterior, hasta ajustar en su totalidad a la nueva reorganizacin. 5. Cronograma de actividades de Implantacin El cronograma adjunto muestra en forma lgica y ordenada el proceso de implantacin de la estructura organizacional, estableciendo los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad, los responsables y la interrelacin con otras actividades.
96
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE IMPLANTACIN DEL S.O.A. EN ECOBOL

2010
SE P OCT NOV DI C EN E FE B MAR AB R
Actividades
Revisin y rediseo de Procesos Elaboracin y aprobacin de Manuales de Procesos y Procedimientos. Oficina Central - La Paz Difusin del RE-SOA, Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos Orientacin, adiestramiento y/o capacitacin de los funcionarios involucrados Aplicacin del proceso de implantacin mediante la estrategia en paralelo. Regional La Paz Difusin del RE-SOA, Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos Orientacin, adiestramiento y/o capacitacin de funcionarios seleccionados Aplicacin del proceso de implantacin mediante la estrategia en paralelo. Regional Tipo I Difusin del RE-SOA, Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos Orientacin, adiestramiento y/o capacitacin de funcionarios seleccionados Aplicacin del proceso de implantacin mediante la estrategia en paralelo. Regional Tipo II Difusin del RE-SOA, Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos Orientacin, adiestramiento y/o capacitacin de funcionarios seleccionados Aplicacin del proceso de implantacin mediante la estrategia en paralelo. Regional Tipo III Difusin del RE-SOA, Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos Orientacin, adiestramiento y/o capacitacin de funcionarios seleccionados Aplicacin del proceso de implantacin mediante la estrategia en paralelo. Seguimiento, evaluacin y correccin al proceso de implantacin
2011 MAY JU N JU L AGO
Responsable
Jefes de rea Jefes de rea
UPLA UPLA UPLA - Jefes de rea
UPLA UPLA UPLA - Jefes de rea UPLA
97
6.
Recursos Humanos, materiales y financieros Los recursos humanos, materiales y financieros que se estiman necesarios para implantar el plan son: N 800 100 100 90 36 9 RECURSOS Fotocopias del RE-SOA Impresin de Manuales de Organizacin y Funciones Impresin de Manuales de Procesos y Procedimientos Viticos para el personal tcnico Pasajes para el personal tcnico Pizarras acrlicas Otros materiales y suministros TOTAL RECURSOS COSTO en Bs. 80,00 4.910,00 6.000,00 31.500,00 10.210,20 8.739,00 100,00 61.539,20
El proceso de implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa ser ejecutado, controlado, supervisado y monitoreado por todos los tcnicos de la Unidad de Planificacin (4 personas) con la colaboracin de todo el personal de la empresa. 7. Responsable de la Implantacin Una vez aprobado la estructura organizacional y los Manuales de Organizacin y Funciones y los Manuales de Procesos y Procedimientos, se proceder a la elaboracin del Plan de implantacin. Los responsables para la ejecucin del presente plan de implantacin son: El Jefe de la Unidad de Planificacin y el Responsable de Organizacin y Mtodos, conforme al cronograma aprobado. 8. Programa de orientacin y difusin El programa de orientacin y difusin 2010 2011, comprende las siguientes actividades: Difusin del Reglamento Especfico del Sistema de Organizacin Administrativa Orientacin y difusin de los Manuales de Organizacin y Funciones De los Manuales de procesos y procedimientos Adiestramiento y orientacin de los nuevos procesos y funciones
98
Cronograma por actividad y horario

Actividad
Taller de difusin del RE-SOA en la oficina Central La Paz Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la oficina Central La Paz Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en La Paz Taller de difusin del RE-SOA en la Regional La Paz Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional La Paz Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en la Regional La Paz Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Cochabamba Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Cochabamba Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Cochabamba Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Santa Cruz Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Sta. Cruz Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Santa Cruz Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Tarija Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Tarija Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Tarija Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Sucre Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Sucre Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Sucre Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Potos Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Potos Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Potos Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Oruro Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Oruro Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Oruro Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Trinidad Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Trinidad Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Trinidad Taller de difusin del RE-SOA en la Regional Cobija Taller de orientacin y difusin del MOF y el MP - PP en la Regional Cobija Adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones en Cobija
Fecha inicio
01/12/2010 06/12/2010 13/12/2010 03/01/2011 10/01/2011 17/01/2011 31/01/2011 03/02/2011 03/02/2011 07/02/2011 09/02/2011 09/02/2011 28/02/2011 02/03/2011 02/03/2011 07/03/2011 08/03/2011 08/03/2011 14/03/2011 15/03/2011 15/03/2011 21/03/2011 22/03/2011 22/03/2011 04/04/2011 05/04/2011 05/04/2011 11/04/2011 12/04/2011 12/04/2011
Fecha Final
03/12/201 0 10/12/201 0 31/01/201 1 07/01/201 1 14/01/201 1 28/02/201 1 02/02/201 1 05/02/201 1 05/02/201 1 08/02/201 1 12/02/201 1 12/02/201 1 28/02/201 1 04/03/201 1 04/03/201 1 07/03/201 1 11/03/201 1 11/03/201 1 14/03/201 1 18/03/201 1 18/03/201 1 21/03/201 1 25/03/201 1 25/03/201 1 04/04/201 1 08/04/201 1 08/04/201 1 11/04/201 1 15/04/201 1 15/04/201 1
Horario
7:30-09:30 7:30-09:30 7:30-09:30 7:30-09:30 7:30-09:30 7:30-09:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30 8:00-18:30
99
El taller de difusin del Reglamento Especfico del Sistema de Organizacin Administrativa tiene el siguiente contenido: Finalidad de la Ley 1178 y la reglamentacin del Sistema de Organizacin Administrativa (NB-SOA) Interrelacin del Sistema de Programacin de Operaciones con el Sistema de Organizacin Administrativa. Disposiciones Generales del Reglamento Especfico del Sistema de Organizacin Administrativa. Anlisis Organizacional de la Empresa de Correos de Bolivia, en sus dos etapas el Retrospectivo y el Prospectivo. Rediseo Organizacional de la Empresa de Correos de Bolivia; Establecimiento de niveles jerrquicos de la empresa y clasificacin de unidades organizacionales. Formalizacin de la Estructura Orgnica, mediante los Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos y Procedimientos. Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa.
Contenido del Taller de de difusin del Manual de Organizacin y Funciones y los Manuales de Procesos y Procedimientos: Estructura Orgnica: Objetivo, Utilidad y caractersticas. Representacin de la Estructura Organizacional: vertical, horizontal y mixto. Definicin de los Manuales de Organizacin y Funciones El M.O.F. y su importancia como instrumento de anlisis y control Definicin del Manual de Procesos y Procedimientos Caractersticas de un proceso Diseo del Diagrama de flujo El Manual de Procesos y Procedimientos, su importancia como instrumento de anlisis y de control
El programa adiestramiento y capacitacin de las nuevas operaciones a realizar con la nueva estructura organizacional tendr el siguiente contenido y desarrollo: Interrelacin del Manual de Organizacin y funciones con el Manual de Puestos Interrelacin de la Programacin Operativa Anual con la Programacin Operativa Individual Ubicacin de cada puesto en la nueva estructura organizacional y su importancia para el logro de los objetivos institucionales y/o regionales (Personigramas).
100
Adiestramiento para la utilizacin efectiva del Manual de Procesos y Procedimientos Orientacin y adiestramiento para la ejecucin de los nuevos procesos y procedimientos Ajustar los procesos anteriores a los actuales mediante la aplicacin de los Manuales de Organizacin y Funciones y los Manuales de Procesos y Procedimientos.
9.
Seguimiento al proceso de Implantacin del S.O.A. La Unidad de Planificacin realizar el seguimiento al Proceso de Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa trimestralmente y su interrelacin con el alcance de los objetivos trazados en la Programacin Operativa Anual, para posteriormente realizar los ajustes necesarios en la estructura orgnica que ser implantada con el mtodo en paralelo, garantizando los resultados propuestos.
101

IMPLANTACION

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

IMPLANTACION

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

CAPTULO 1 ANLISIS ORGANIZACIONAL EMPRESA DE CORREOS DE BOLIVIA

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Postales Bsicos Postales Expresos Total

65.2 3.3 68.5

113 276 389

Fuente: Equipo Pidep (Sept.2007-Actual.2008)

Composicin del Valor

Oferta de servicios en el Mercado

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

R esto d pas el 14%

La PazC ochab b am aS anta C z ru 86%

Fuente: Estimaciones del Equipo PIDEP (septiembre 2007)

Fuente: Proyecto Pidep (Sept.2007)

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Fuente: Pidep (Sept.2007 / Actualiz.31.12.09)

Situacin comercial o de marketing

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Courier EMS Nacional EMS Internacional

Fuente: Estudio de Estadstica postal Ao 2002, Consultor: Dr. Daniel Cerqueiro

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

7 2,2 66,6 74,4 75,8 81 ,6 93,7 94 ,1 69,0 52,0 50,0

Fuente: Dpto. Control de Calidad Gcia.Operaciones

1.3 2.9 4.2 2.6 6.8

En logstica o infraestructura de transportes disponible se cuenta con:

Vehculos Motocicletas Bicicletas

Fuente: Div. Activos Fijos Junio 2009

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

10.038 660 2.884 153 25 10 11 300 1 221 5 5 18 3.082 33 45 12 134 10 30 29 17.706 49

3508 255 4583 60 8 10 13 72 30 56 16 16 80 3936 70 46 14 24 10 42 12.849 35

899 107 988

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Nacional Internal. Export T otal

Fuente: Estado de Resultados 2001-2009

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Calidad de E ntrega E S - E Troncal (E - Abr 2010) M je ne

Fuente: Medicin propia servicio EMS Sistema SENVIOS / Abr. 2010

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL

Evolucin de Ingresos Giros Postales (2001-2009)

Ecobol FIE P rodem Banco Sol Banco Crd

Rango de Giros / Importes

Unidad de Planificacin Estratgica Empresa de Correos de Bolivia

Implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa en ECOBOL