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LECCIÓN 1
La Economía → disciplina de cómo utilizar nuestros recursos de la mejor manera posible.

Actividades económicas para satisfacer las necesidades de las personas.
Consumo Producción Intercambio
Estudio de la forma en que los individuos y la sociedad toman decisiones sobre el uso de recursos escasos para producir e intercambiar bienes
y servicios.
Proviene del griego “Oikonomia” → Aristóteles. Gestión de activos.
“Adam Smith” y “Karl Marx”
Macroeconomía → Referencia de los fenómenos económicos a nivel sistémico.
Microeconomía → Actividad y decisión en el campo económico que involucra a un solo individuo.
Economía industrial → mira un sector de servicios específico.
Economía de la Empresa → cómo mirar la empresa y cómo se gestiona, con los diferentes roles y procesos de toma de decisiones y organización del trabajo.
Actores del sistema

Individuos y familias (consumo)
Empresas (producción y consumo intermedio Empresas
de la Administración Pública (bienes y servicios especiales)
Empresarios Empresario,

socios, accionistas → expresan el gobierno de la empresa directores → gerencia
Empleadores Prestamistas → Bancos
Clientes Proveedores

Estado
La empresa se mantiene en el tiempo si es capaz de remunerar los recursos
Diferentes Tendencias y Tonos
Empresas familiares →. Fundadores familiares (Gucci, prada, SONY, etc.)
PMI/PYME → Las pequeñas y medianas empresas tienen dinámicas productivas diferentes a las grandes, entonces la versión
Inglés.
Accionistas e Interesados → Quienes tienen acciones y las tienen vs. los interesados.

Sostenibilidad → la conciencia de empresa no es sólo de los accionistas, responsabilidad de rendir cuentas a la sociedad en su conjunto.
Sociedad Anónima → es una sociedad anónima, en la que la participación accionaria de los socios está expresada en acciones. Esto significa que el capital social
se divide en un determinado número de acciones, cada una de las cuales incorpora una determinada participación accionaria y los derechos sociales inherentes a
la propia acción.
FORMAS JURÍDICAS
Sociedad (sas → sociedad limitada)

los socios son ilimitada y solidariamente responsables. Ej. Hay daño si somos los socios tenemos que responder por el daño y normalmente los socios
responden por todos, cuesta menos pero por imprevistos puede ser un problema.
Sociedad (srl → sociedad de responsabilidad limitada sociedad anónima spa) Es una "sociedad
subvencionada" limitada con referencia a su participación.
CEO → Director General responsable de

diseñar la organización, definiéndola en términos de presupuesto, inversiones, mercados, alianzas y productos. Fijar el presupuesto y asignarlo a los distintos
sectores internos, financiar proyectos que apoyen la estrategia y reducir los desperdicios innecesarios o perjudiciales para la empresa.
¿Qué es un mercado?
Mecanismo de coordinación de oferta y demanda descentralizado.
Contrastado con: mecanismos centrales, planificación de la oferta y la demanda.
¿Con qué mercados interactúa una empresa?
Mercado Financiero → Accionistas, bancos, fondos de inversión, etc.
Mercado Outlet → Bienes y servicios a consumidores finales, empresas y administraciones públicas.
Mercado Tecnológico → Inversiones, plantas y maquinaria.
Mercado de Aprovisionamiento → Materias primas y componentes.
Mercado de trabajo → selección sindical, reclutamiento, selección.

La empresa como función de transformación

Para entender cómo y por qué una empresa genera valor, intentemos esquematizar cómo funciona
podemos pensar en la empresa como una caja negra que transforma entradas en salidas.

En particular podemos pensar que
La entrada se puede distinguir con corrientes → significa cualquier cosa que se use.
La entrada la compramos y seguirá estando disponible
La diferencia en una frase: las acciones son participaciones en la empresa, los bonos son préstamos. ACCIONES o acciones de capital: Las empresas
venden acciones de la empresa. Entonces, las acciones son inversiones de capital en una empresa.
El modelo InputOutput se puede leer de acuerdo con dos lógicas distintas: Lectura
FINANCIERA de la empresa: estamos
hablando de salidas o entradas de efectivo.
salidas de efectivo actuales o salidas de efectivo plurianuales → empresa → entradas de efectivo.
Disponible que hay en la empresa, es decir, dinero que está en la "billetera"
Habrá un cliente que nos pagará por los servicios que ofrecemos Lectura
ECONÓMICA de la empresa No
miramos pagos sino costes e ingresos, una referencia a la creación de valor y la provisión de un bien o servicio a uno de nuestros clientes. Tengo
ingresos porque firmo un contrato y me pagan después de un tiempo determinado.
costos operativos o maceración → empresa → ingresos (de la suma de todas las sumas del servicio realizado)
Por qué la empresa está obligada a elaborar los estados

financieros “Los estados financieros son el conjunto de documentos contables que una empresa debe preparar periódicamente, de conformidad con la
ley, con el fin de perseguir el principio de veracidad y veracidad y corregir su situación patrimonial y financiera, al final del período administrativo"
Funcionamiento a largo plazo de una

empresa Equilibrio

financiero (económico) equilibrio a corto y largo plazo
Eficiencia y flexibilidad en el uso de los factores

Rentabilidad de los factores → cuánto se gana, después de todo. medida que nos hace entender cuándo puedo generar beneficio o cuándo
puedo generar margen.
“Informes Kering” → estructura conceptual
1. Cuenta de resultados → cuenta de resultados
2. Balance general → balance general 3. Estado
de flujo de efectivo → estado de flujo de efectivo
1. Constituye el resumen en relación con los ingresos y gastos. Flujos de carácter económico que afectan a la empresa en un periodo de tiempo
determinado, normalmente un año. Mientras que el SP se refiere al instante del cierre del ejercicio contable, que proporciona un estado de cuenta de
todo el ejercicio contable.
Se refiere a un período de tiempo. El delta es un cambio en el tiempo entre el momento final del cierre y desde que comenzó. Diferencia entre ingresos
y costes.
2. Balance → es una “fotografía”

El balance describe la situación de la empresa en un momento dado, normalmente el 31 de diciembre de cada
año.
Hace referencia a los recursos, es decir al patrimonio

a diferencia del lo veo en un momento preciso y no a lo largo del tiempo Está formado por
dos columnas y está organizado con una estructura precisa.
Y lo mismo dos veces
ACTIVO → Lo miro como un eje que utilizo como empresa PASIVO
→ Lo miro en relación a quién lo hizo a quién lo financió entonces a quién tendré que dárselo. liquidez → efectivo.
Principio de devengo SP se compone de

dos secciones principales Activo enumera
los recursos que: son propiedad
de la empresa tienen un valor que se
puede expresar "objetivamente" en términos monetarios
Los pasivos muestran los derechos que reclaman los accionistas o terceros sobre los recursos de la empresa. Los derechos pueden tener diferentes orígenes:
accionistas

prestamistas explícitos (entidades de crédito)
prestamistas implícitos (proveedores, empleados)
LECCIÓN 2
Estrategia
¿Cómo definirías a un estratega?
• ¿En qué se diferencia de un táctico?
¿Viene del griego y significa la técnica de indivi? Cuales son los dos objetivos de una guerra. •
¿Cuál es la etimología de estrategia? ¿Cuál es la disciplina original de la estrategia, también en la gestión?
Tenemos que entender cuándo pasamos a la estrategia y cuándo pasamos a la táctica.
Desarrollo de la estrategia y proceso de elección.
• Características de una decisión estratégica:
Horizonte de tiempo a largo plazo
Irreversibilidad de los efectos
Efecto globalmente relevante
Alto compromiso de recursos
1. Objetivos/Restricciones
Los objetivos y limitaciones de un plan estratégico deben ser consistentes con la visión y misión de la Compañía
• La visión (refiriéndose a lo que no queremos ser) es la imagen posible del futuro, pinta su propia imagen
de si dar un salto adelante, qué queremos hacer en el futuro. Y nos hace avanzar en el tiempo.
• La misión (algo que podemos vivir todos los días en nuestra vida diaria, el fin último de la organización) son las acciones para poder alcanzar la
visión. Justificación de su existencia y al mismo tiempo lo que la distingue de todas las demás.
Cuando leemos la Visión/Misión de cada empresa vemos que hay un elemento al que se debe prestar atención para que la formulación de estas
expresiones sea efectiva. Tratamos de ser lo más precisos posible, lo que realmente caracteriza nuestra existencia y nuestra organización.
Ej. Caso de la Patagonia
Dentro de los materiales de las organizaciones

no está necesariamente la visión y misión pero sí es posible construir. Objetivos que cada organización se marca a nivel estratégico para convertirse
en una Moda Global.
2.Estrategia: Análisis externo e interno Nos
referimos al supuesto de que existe una empresa. Siempre parten de la preocupación de la competencia.
¿Qué es Competencia/Competencia? Es un desafío entre varios jugadores, es decir, otras empresas a las que llamamos mercado más precisamente.
Competir dentro de un mercado en funcionamiento permite a las empresas llegar al cliente, mejorar la calidad de los productos, bajar los precios y
crear algo de valor para los consumidores.
¿Es positivo/negativo? ¿Para quien? Según se mire, es positivo en el sentido de competencia y de ir en contra del consumidor, pero en realidad
puede ser negativo porque las empresas intentan "eliminar esa competencia" por no querer posicionarse para no tener que hacerlo. competir.
¿Qué es lo contrario de competencia/competencia?
Análisis externo e interno

En la definición del Plan Estratégico es necesario considerar dos fases distintas pero complementarias:
• Análisis externo: tiene como objetivo identificar el atractivo de toda el área de negocio → oportunidades a las que miro nuestra
busnis podemos referirnos
• Análisis interno: el objetivo es identificar las actividades que diferencian a la empresa de sus competidores y por lo tanto de la propia
posicionamiento relativo en el mercado.> identificar las actividades diferenciadas con respecto a la competencia.
Comprender a tiempo aquello que sabemos hacer mejor que los demás.
Michael Porter es muy importante, todas las decisiones estratégicas
funcionan en la medida en que nos ayudan a lograr nuestra rentabilidad
y la rentabilidad de nuestro negocio. Si dentro de un determinado
mercado o segmento podemos lograr una mayor rentabilidad con
nuestros medios y recursos en lugar de ir a otro sector.
Accionistas → nos dan capital, dada la opción fundamental de invertir

en nuestra organización o invertir en otra. Tenemos un capital limitado
y tenemos que decidir entre la empresa A y la B.
Rentabilidad del negocio → entender si tiene futuro, buen ratio y

capital que he invertido. No tengo que ser el mejor absoluto, rentable,
lo importante es que con respecto a las alternativas que puede tener el accionista con respecto al sector de referencia, soy el más interesante y el
más importante con respecto a esta decisión.
Sector o mercado de referencia → tipo de bienes producidos.
Entremos en los detalles del Análisis Externo
Para entender el entorno externo es necesario tener una visión amplia del sector.
El atractivo de un sector está determinado por las leyes de la competencia en ese sector: 1.
Factores básicos (técnicos económicos) que determinan estas fuerzas 2.
Elementos que operan en él (competidores, compradores, proveedores, nuevos entrantes y productos sustitutos)
3. Relaciones entre ellas (fuerzas competitivas
Análisis de plagas
Análisis de algunas variables de contexto destinadas a perfilar el escenario existente en el entorno en el que se desenvuelve una empresa. En particular, se
analizan los siguientes factores:
• politicos
• Barato → mercado
• Social
• Tecnológico
Evaluación del contexto desde el punto de vista cultural y atmosférico donde se encuentra el cliente. Análisis de cambios en el mundo donde puedan ser relevantes.
Ex.
Análisis externo: modelo de las 5 fuerzas competitivas (Porter)
1. Competencia interna (Competidores) → nos dice el nivel de competitividad existente en el sector que no estamos preparados para considerar.
2. Poder de negociación de los proveedores

3. Poder de negociación de los clientes
4. Amenaza de bienes sustitutos
5. Amenaza de potenciales entrantes Proveedores
Cinco dimensiones que impactan nuestra elección de negocio.

Cada una de estas flechas corresponde a una que puede ser alta o baja. fuerza posible
Competencia Interna (Competidores) El alto o bajo nivel de competencia depende de muchas cosas.
Las empresas que pertenecen a una industria pueden influir en las posiciones de mercado de las demás a través de cambios de producto, segmento, precio,
promoción y distribución. Una primera dimensión a conocer es el número de competidores y el grado de concentración del sector.

La intensidad de la competencia depende de: a.
Batallas publicitarias b. Nuevos
productos c. Mejor
nivel de servicio d. Crecimiento del mercado e.
Mala diferenciación f.
Identidad de marca
g. Costos de cambio de cliente h.
Concentración
el. Diversidad entre competidores
j. Barreras de salida (económicas/estratégicas/emocionales)
Este diagrama nos permite analizar el análisis y la competencia, nos permite distinguir entre
tres subconjuntos diferentes.
Hay diferentes tipos de competidores y competidores.
Ej. Cellu.
Los competidores no son solo aquellos que hacen exactamente lo que hacemos pero con una marca diferente, sino que también pueden ser sustitutos con otras
características y otras tecnologías.
Análisis competitivo 1.
Competencia directa entre marcas
Competencia entre empresas que ofrecen productos de similares características. La variable de decisión del comprador suele ser la
preferencia de marca: la interfaz tecnológica parece similar al cliente.
2. Competencia ampliada
Competencia entre productos diferentes pero que responden a funciones básicas comparables (productos de sustitución).
La interfaz tecnológica del lado del usuario puede ser diferente
3. Competencia indirecta
La competencia se desplaza hacia la captación de recursos financieros de los clientes por parte de empresas de otros sectores
con diferentes productos (entrantes potenciales).
Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores proporcionan a la empresa los recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Si los proveedores son pocos y están
concentrados en
, es
suprobable
sector, especialmente
que tengan unsigran
el objeto
poderdel
desuministro
negociación
es para influir de ,
susceptible
directamente en la calidad del producto final
Aumento del precio de los insumos
Disminución de la calidad. Disminución de la rentabilidad
Capacidad negociadora de los clientes

Los clientes son aquellos a quienes está destinado el producto/servicio. Presionan a la industria para que reduzca el precio o aumente la calidad. Si la
calidad del producto para el cliente depende directamente del producto de la empresa, es probable que los costos de cambio del cliente sean altos y su
poder de negociación sea menor Presión de precios Disminución de la rentabilidad
Solicitud de aumento de calidad Mayor rivalidad
Amenaza bienes sustitutos

Los productos sustitutos son productos de otro sector que son capaces de, satisfacer la misma necesidad.
Representan una amenaza y deben ser monitoreados incluso si no son productos de competidores directos. Cuanto menores sean los costos de
salida para el cliente, mayor será la amenaza de productos sustitutos.
Los costos de cambio son elementos fundamentales que un cliente hace al evaluar cambiar de un activo a otro.
Amenaza a los posibles entrantes

Pueden captar parte de la cuota de mercado de las empresas existentes y aumentar la presión competitiva en el sector, erosionando los
beneficios. La presencia de barreras de entrada (altas inversiones iniciales, economías de escala, etc.) y su consistencia pueden limitar la
amenaza.
Las amenazas de entrada dependen de las barreras existentes:
a. economías de escala (volúmenes altos reacciones fuertes; volúmenes bajos altos costos) b.
diferenciación del producto (lealtad del consumidor) c. identificación
de marca (por ejemplo, Nutella…) d. requisito de
capital (fijo/actual) e. costos de reconversión (en
caso de salida) f. acceso a los canales de distribución
(por ejemplo, estantes de supermercados) g. desventajas de costos
(aprendizaje, tecnologías exclusivas de productos…) h. política gubernamental (permisos,
licencias…) i. reacción esperada (precio disuasorio…)
Entremos en los detalles del Análisis Interno

Diferenciales competitivos
La base para una rentabilidad superior a la media de la industria a largo plazo es tener una ventaja competitiva
sostenible
3 tipos de estrategias competitivas, en relación al tipo de ventaja competitiva buscada (costo o diferenciación) y al rango de acción (amplio o
estrecho); DÓNDE Competir; CÓMO competir Ventaja competitiva → ventaja sobre la
competencia, preguntar dónde podemos tener una ventaja sobre nuestros competidores. Debe ser sostenible, es decir, pensar razonablemente en poder
seguir poseyendo en el futuro.
Identificar la fuente de la ventaja competitiva.
Primera pregunta Dónde → dónde vamos a competir, vamos a competir en

un segmento o en todos los segmentos y en el mercado completo.
Cómo → fuente de ventaja = me diferencio más de los demás.

No todos podemos elegir ambos según Porter porque de lo contrario no
contrataremos.
Liderazgo en costes → salen al mercado al mismo tiempo

precio pero al tener costos más bajos tendrán márgenes más altos.
La estrategia competitiva se formula a través de
• Identificar las principales fuentes de ventaja de costos dentro de la industria. • Evaluación
de las condiciones de costes de la empresa desagregándola en sus distintas actividades.
Fuentes de ventaja en costos
• Aprender haciendo mayor capacidad para hacer cosas, mejoras en la organización. • Economías de
escala aumento de volúmenes.
• Innovaciones de procesos, reducción de los requisitos de mano de obra, uso más eficiente de las materias primas, reducción de
desperdiciar.
• Mejoras de diseño para automatización y ahorro de material. • Reorganización de búsqueda de compras por
proximidad geográfica a fuentes, poder de negociación o acuerdos con i
proveedores
• Grado de utilización de la capacidad productiva.

Ventajas sobre las fuerzas competitivas. •
Mayores márgenes que los competidores.
• Límites a la presión del cliente. •
Absorción de presiones de proveedores. • Posición
más favorable con respecto a las barreras de entrada y productos sustitutos.
Diferenciación (puede haber muchas)

Diferenciarse significa ofrecer a tus clientes algo diferente a lo que ofrecen tus competidores, a lo que le atribuyen un valor. Lo compran a un
precio primum pero es diferente y más valorado para cada uno. Reconoció la propuesta de valor que estamos ofreciendo. Depende de la creación.
No es para todos.
La estrategia de diferenciación se basa en el concepto de unicidad •
Características y rendimiento del producto •
Servicios adicionales •
Tecnologías utilizadas •
Calidad de los insumos •
Knowhow
• Habilidades del personal de los empleados
Ventajas sobre las fuerzas competitivas.
• Protección frente a la competencia •
Fidelización de clientes
• Crear barreras de entrada
• Resistencia a los productos sustitutos
• Reducción del poder del proveedor
Enfocar
Supuesto: hay diferentes segmentos de mercado Centrarse en
los costos (los competidores tienen costos más altos, por ejemplo, distribución)
Foco en la diferenciación (los competidores dan productos por debajo de las necesidades del segmento).
La cadena de valor de Michael Porter:

Una ventaja competitiva sostenible no se puede entender mirando a la empresa (o unidad de negocio individual) en el
como un todo
Es necesario dividir en fases/procesos/actividades
Cada actividad es una fuente potencial de costes y/o ventajas de diferenciación
Manera sistemática de analizar actividades (tecnológica y económicamente distintas) y sus interrelaciones para comprender las posibles fuentes
de ventaja competitiva.
1. Para poder hacer la cadena de valor necesitamos entender las funciones

dentro de nuestra empresa.
2. Pregúntenos dónde entre todas estas actividades nuestra empresa tiene la
ventaja competitiva.
Teoría basada en competencias/recursos Es

fundamental destacar cuáles son nuestros RECURSOS (tangibles y no tangibles) y nuestras COMPETENCIAS (saber hacer y habilidades) en la
base de nuestros DIFERENCIALES COMPETITIVOS.
Tenemos dos recursos: tangibles (materiales, prototipos, mano de obra, maquinaria, capital) e intangibles (marcas, no habilidades, software).
UN RECURSO/CONOCIMIENTO es CRÍTICO si es:

• Único
• Relacionado con los beneficios
• Duradero
• No es fácil de imitar o reemplazar
Generación de alternativas estratégicas: La orientación estratégica → modo de razonar

Reactivo
• Invertir en tecnologías dominantes una vez que se tenga certeza de su relevancia.
Anticipación
• Observar el contexto tecnológico del negocio e invertir en tecnologías emergentes (cuya relevancia es incierta) para
mantenerse por delante de los competidores
Proactivo
• Desarrollar nuevas tecnologías y buscar negocios en los que aplicarlas. Trato de llevarlos al mercado.
Evaluación y selección → Análisis FODA

Los elementos en los que se basa la estrategia derivan de los análisis internos y externos cuyos elementos se fusionan en el FODA
ANÁLISIS:
• Fortalezas
• Debilidades
• Oportunidades
amenazas
Los dos primeros son Perspectiva Interna porque son el resultado interno.
Los dos últimos son Perspectiva externa y los otros dos son Resultado externo.
• ¡El análisis FODA NO es la estrategia sino una lectura sistemática de los datos! • La
estrategia proviene del análisis DAFO Una buena estrategia debe explotar las fortalezas, suprimir las debilidades,
aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas
Fortalezas
Recursos, habilidades o factores productivos que permitirán a la organización implementar con éxito las estrategias en apoyo de su misión
• ¿Por qué el cliente debería elegir nuestro producto/servicio? • ¿Cuáles son

los puntos fuertes de nuestra empresa en comparación con la competencia?
• ¿Cómo podrían los competidores considerar que tenemos una ventaja?
• ¿Cuáles son las características peculiares que nos diferencian? • ¿Qué

tipo de desarrollo tecnológico expresa nuestra oferta?
debilidades
Elementos que interfieren en el proceso de implementación de la estrategia y que reflejan los problemas críticos internos de la
empresa • ¿Por qué muchos clientes eligen hoy los productos de la competencia?
• En comparación con nuestros competidores, ¿en qué áreas podríamos estar en
desventaja? • ¿Cuáles son las principales debilidades de la empresa?
• ¿En qué funciones comerciales es posible una mejora significativa? • ¿Tenemos
problemas financieros?
Oportunidades
Áreas del entorno externo que, correctamente identificadas y explotadas, pueden permitir a la empresa obtener desempeños positivos. • ¿Qué tendencias
interesantes se están
produciendo con respecto a nuestros productos? • ¿Proceden innovaciones
interesantes del entorno tecnológico? • ¿Está el entorno político a favor del
sector? • ¿Los nuevos proveedores bajarán los precios?
El cambio de necesidades en un ámbito territorial diferente puede representar
nuevos puntos de venta?
amenazas
Áreas del entorno externo que afectan negativamente la capacidad de la empresa para lograr un desempeño positivo
• ¿Qué tendencias negativas pueden afectar a nuestro sector de nuestro interés?
• ¿Hay alguna señal en este sentido?
• ¿Está el legislador a punto de intervenir con normas restrictivas?
• ¿Está disminuyendo el ingreso del mercado de referencia?
• ¿Pueden posibles nuevas aplicaciones también reemplazar parcialmente nuestra oferta?
LECCIÓN 3
MARKETING
¿En qué trabaja el marketing? Vinculado al concepto de demanda desde una perspectiva de 1. Necesidades → deseos → demanda (petición expresa
de un determinado bien) 2. un estímulo (canales) → respuesta.
¿Qué es el Marketing?
¿Qué conceptos asocias con «marketing»?
gestión de marketing
El marketing se considera como el conjunto de decisiones y acciones que emprende una empresa para:
• crear los productos y servicios. •
estimular el conocimiento de los productos y servicios y gestionar su demanda. •
distribuir y entregar productos a los clientes.
La pregunta es estimulante.
• No es una variable ambiental (exógena) • En

cambio se convierte en una variable endógena de los modelos decisionales
• El nivel y la composición de la demanda son funciones a. de
las acciones de marketing b. de
otras variables ambientales (ingresos de los clientes, propensión a comprar, etc.)
Tengo que saber dónde está la demanda y cómo será para poder actuar sobre ella ¿De qué puede depender
la demanda de un determinado producto o servicio?
Percibimos una necesidad de un requerimiento, algo de lo que aún no somos conscientes pero según marketing nos da la idea de necesitar esto.
Relación precio y valor para nosotros.

Del precio,
del valor que te atribuyo
De mi ingreso disponible
De su accesibilidad
De los servicios auxiliares
De la posibilidad de financiarlo
Del atractivo de la marca...
curva de demanda
¿Qué relación preciodemanda?
Cuando el precio de un bien aumenta, la cantidad demandada del bien disminuye (Q=f(P))
Elasticidad de la moda: cuánto cambia la demanda como resultado de un cambio en el precio.

Inelasticidad = el caso en el que un cambio porcentual en el precio provoca un cambio menos que proporcional en la cantidad demandada. Es →
gasolina, gas, electricidad, cigarrillos, etc.

Elasticidad = el caso en el que un cambio porcentual en el precio provoca un cambio (más que) proporcional en la cantidad demandada. Ej. → comida
La diferencia entre estratégico y operativo es que existe un perímetro de

acción más amplio. Este orden es de abajo hacia arriba.
Los estados de demanda y el papel del marketing

Demanda estable:
Supervisar el nivel de satisfacción del cliente.
Analizar cualquier cambio en gustos y preferencias.
Observar los movimientos de los competidores.
Demanda irregular (estabilidad a largo plazo con fluctuaciones a corto plazo)

Nivelación de la demanda (incentivos, descuentos y promociones en los periodos de escasez)
Por ejemplo, panettone (festivos como navidad, san valentín, etc.) 3x2. Otro ejemplo podrían ser
trajes de baño, abrigos, etc.
Pregunta declinante:

Revitalizar el producto con innovaciones… Traemos novedades o paramos producción como fast fashion o Ipod. … o dejarlos a su suerte y centrarse en
nuevas ofertas?

Exceso de demanda:
Desmercadeo: reducir la demanda de manera temporal o permanente. Contenerlo o dirigirlo hacia bandas superiores
valor.
Demanda dañina:
Desmarketing: desalentar la demanda y posiblemente llegar a cero.
Demanda latente (o ausente): Crear
el mercado identificando necesidades ocultas Diseñar el
productoservicio, el sistema de suministro, distribución y marca
Categoría de mercado
Marketing B2C y marketing B2B
B2C → Negocio a consumidor más fragmentado

Consumidores
Características:
Muy fragmentado, bajo poder contractual de los clientes Rol de la marca
Proceso de compra
tiende a ser menos estructurado, pago al contado...
Relevancia de las redes de distribución
B2B → Business to business
Hay cuatro categorías principales de mercados a los que se dirigen las empresas:
Negocios

Intermediarios (revendedores)
Administraciones públicas
Características:
Más consolidado, potencialmente mayor poder de negociación Proceso de
compra estructurado, acuerdos de licitación, licitaciones, acuerdos de pago…
Posible concentración geográfica Demanda
potencialmente más inelástica
Cada uno de estos mercados tiene sus propias características con diferentes implicaciones para las actividades de marketing.
TAMAÑO DE LA DEMANDA → dar una medida de la posible demanda de nuestro bien.

Función = Depende
Algunas son exógenas y otras son controlables.
Demanda de Mercado y Demanda Corporativa La

cuota de mercado es la porción del mercado (demanda) que se compone de las ventas de una sola empresa o marca. Por lo general, se expresa
como un porcentaje: la relación entre nuestra participación y el volumen total (qi = Qi / Q). Indica por tanto la importancia de la empresa (o marca)
en un mercado Mercado potencial, disponible, servido (objetivo)
y penetrado, del círculo más alto llegamos al círculo más pequeño.
Ejemplo
Otros modelos de previsión de la demanda

Serie histórica a partir de comportamientos pasados
Panel/grupo focal con expertos

Grupos focales con clientes.
Prueba de mercado
¿Qué se entiende por Segmento?

Subgrupo de clientes potenciales del mercado caracterizado por perfiles de demanda y preferencias relativamente homogéneos con respecto a los componentes
de la oferta comercial (y mis acciones de marketing).
¿Qué segmentos pueden existir en Moda?
Homogeneidad interna, identificar grupos de personas en el proceso de compra, acciones e iniciativas donde este segmento reaccionará de forma bastante
compacta y homogénea.
Moda Rápida
Lujo Maa
Market
Orientación
Decidir a qué segmentos apuntar
Decidir qué estrategia implementar
¿Sobre qué palancas puedo actuar?

En el modelo 4P → producto, precio, lugar, promoción.
Agreguemos la Marca y la Primera Línea/venta
productoservicio
¿Sobre qué se puede comercializar? Bienes físicos, servicios, experiencias, eventos, lugares y áreas geográficas, personas, ideas,
organizaciones, etc.
Varios aspectos del en el definición del
producto/servicio
Definicion de Producto
Producto
• concepto complejo que puede referirse a un solo bien tangible o a un sistema compuesto por productos físicos, servicios,
significados, valores e imágenes
Distinguido en:
• Producto Esencial:
a. da forma a la ventaja esencial (deseo/necesidad de ser satisfecho) b. es
el elemento central de la oferta comercial
• Producto tangible:
a. conjunto de elementos (tangibles e intangibles) a través de los cuales se satisfacen las expectativas del cliente
• Producto Ampliado:
b. adición de servicios auxiliares que se refieren a la esfera del contexto de uso c. es el
conjunto de elementos que favorecen la compra y uso del producto
La matriz de Ansoff
Ejemplo
• Ejemplo de sistema productoservicio: Enjoy • Método de

descuento en la compra de productos/servicios
Fijación de precios → acto de dar el precio

El precio es diferente al costo
• Influye en el nivel de demanda Q (demanda elástica/inelástica) • Influye en la rentabilidad

del negocio R = Q x P (a veces pequeñas diferencias de precio conducen a grandes diferencias en
margen). R=El ingreso es el todo. Q = cantidad demandada P = precio de cada unidad que vendo.
• Influye en la imagen y posicionamiento de la marca con respecto a la competencia
• Es el elemento que primero llama la atención del consumidor y se presta más fácilmente a la comparación entre marcas competidoras (visibilidad) •
Para la empresa representa
un método de valorización económica de sus factores de producción • Para el cliente constituye una verdadera propiedad
medida del valor económico de su problema
¿Qué factores consideraría al determinar el precio de salida del mercado?
Varias políticas de precios posibles (objetivos).
• Cuánto está dispuesta a pagar una persona por el producto que ofrezco. • Cuidado con el
competidor.
Hay 4 principales 1.
Objetivo 2.
Disponibilidad
3. Valor que el cliente le atribuye a nuestro producto 4. Costos
PAG
C
Diferentes políticas (objetivos)
objetivos de mercado
• Objetivos de beneficio •
Objetivos de supervivencia •
Objetivos de imagen o de descremado del
mercado
Métodos de fijación de precios 1. Basado en
el valor del cliente El valor del cliente es
• el máximo para la fijación de precios El
cliente paga el valor que percibe
• El cliente tiene cierta sensibilidad al precio
a) Demanda
• inelástica (cambio en precio conduce a un
cambio proporcionalmente
menor en la cantidad demandada)
b) Demanda elástica •
Proceso
a) Evaluación del valor percibido (Prueba de simulación de compra; Análisis de datos históricos; Prueba de mercado; Conjoint
análisis)
b) Evaluación de la brecha entre el valor percibido y el costo (el costo variable es el límite inferior del precio
y el valor percibido el límite máximo)
1. Si el precio se fija en el valor percibido, esto significa que todo el gap viene
retenido por la empresa
2. Si el precio se fija en un nivel intermedio, esto significa que la brecha se comparte entre la empresa y
cliente
Pros contras
Ventajas •
Tiene en cuenta el punto de vista del cliente y su disposición a pagar el precio esperado • Obliga a evaluar el
valor de la oferta propuesta por la empresa según la lógica económica (y psicológica) del cliente • Desarrolla una cultura de orientación al
cliente
Límites
• Requiere capacidad de análisis y escucha del mercado y por tanto recursos dedicados (recursos para estudios de mercado) • Es difícil obtener
los datos necesarios • Es muy difícil conocer la
curva de demanda • Puede correr el riesgo de perder de vista
costos y rentabilidad del producto
2. Basado en costos
IMPORTANTE ESTAS FÓRMULAS
Los costos pueden ser fijos (cuenta el período, independiente de los volúmenes de venta) o variables (número de volúmenes que voy a producir). • 2.A
Punto de
equilibrio
Calcular volumen de ventas que pueda recuperar costos fijos, con precio de venta establecido. Útil para calcular el efecto de diferentes estrategias de
precios Supuestos simplificados
• La empresa fabrica un
solo producto
• El volumen de producción y las ventas coinciden •

Los ingresos totales pueden expresarse como el producto del precio unitario y la cantidad
vendida • Los costos totales pueden expresarse como la suma de un costo fijo (independiente del volumen de producción) y costos variables
(directamente proporcional al volumen de producción)
• 2.B Costo más
Precios basados en costos

Ventajas
• Es la forma más fácil y rápida de fijar un precio.
• Los costos se conocen mejor que la curva de demanda • No
requiere recursos significativamente “dedicados” a este problema
• Si se aplican todos los competidores, los precios son similares (y hay menos competencia basada en el precio)
Límites
• No tiene en cuenta el grado de aceptación del precio por parte del mercado • Puede dar lugar a
precios demasiado elevados y en todo caso no competitivos con los precios de los competidores • Puede, por el contrario, dar lugar a
innecesariamente precios bajos en comparación con lo que el cliente estaría dispuesto a pagar • La responsabilidad de la fijación de precios
se mantiene efectivamente dentro de funciones “alejadas” de la realidad del mercado • Existe el riesgo de fijar el precio con un
razonamiento “circular”, ya que los costos dependen de los volúmenes
3. Análisis de la competencia basado

en la competencia
• Comparación con los precios de los competidores para verificar la sostenibilidad competitiva
Comprender los costos de la competencia es clave • Ingeniería inversa
• efecto de experiencia
• Evaluación de costos basada en informes y presupuestos oficiales
Diferentes alternativas
• Paridad competitiva •
Liderazgo de precios •
Seguidores de precios •
Oportunistas de precios
Maniobras de precios competitivos

Adaptación de precios a la competencia y al contexto macroeconómico Comunicación de
cambios de precios Anticipación y gestión de las
reacciones de los competidores Guerras de precios Canales de
distribución Son los
caminos por los que
pasan los productos y servicios desde el productor o proveedor de servicios hasta el consumidor final.
Elección del canal: directo o indirecto

Factores que impulsan la adopción de canales indirectos
Naturaleza de los mercados objetivo
1. Si el mercado objetivo consta de un gran número de clientes, una empresa normalmente no considera soportable el costo de una
estructura de ventas directas para llegar a ellos 2. La empresa fabricante
generalmente tiene un conocimiento limitado de los mercados locales y, en cualquier caso, inferior a la de los operadores comerciales
locales Posible rentabilidad de las actividades relacionadas

con la distribución comercial
1. Si la empresa cree que la inversión más fructífera es la producción, probablemente prefiera orientar sus recursos en esta dirección
antes que en la comercialización

Factores que impulsan la adopción de canales directos
2. Cuando sea necesario el contacto directo con el cliente para crear o mejorar el productoservicio o el
desempeño esperado
3. Cuando el número de clientes es limitado y el valor de sus compras es significativo 4. Cuando la
estrategia de posicionamiento de la empresa hace necesario asegurar ciertos
actuaciones "difíciles" que califican la diferenciación competitiva de la empresa.
Primera línea/Ventas
Técnicofuncional, es decir, la prestación misma del servicio intangible, la entrega o disponibilidad del producto
físico.
“ ”
Comercial, es decir, la actividad de influencia directa sobre el (potencial) comprador, la formulación del promesa De
desempeño, la definición de los términos del intercambio y la comunicación de los beneficios del productoservicio para el cliente.
Relacional, es decir, los métodos interpersonales de llevar a cabo el proceso de entrega.
Marcas

El término brand (o marca) tiene un origen antiguo proveniente de la palabra inglesa burn (to brand) o to be branded, con clara referencia a
una operación que pretende señalar la propiedad de algo.
Marca es una expresión simbólica compleja, compuesta por un nombre y símbolos específicos, con la que se pretende identificar los productos
servicios de una empresa y diferenciarlos de los de sus competidores evocando conceptos, asociaciones mentales y emociones que los
hacen” único” y atractivo para el mercado a) Para los clientes, la marca es un
facilitador en el proceso de compra (simplifica las elecciones). b) Para las empresas, la marca ayuda a distinguirse
de la competencia. c) La marca es una expresión de la estrategia de diferenciación
de la empresa, una representación sintética y evocadora de la preposición de valor del producto. Desde un punto de vista operativo, la marca
representa el nombre, pero también el logotipo, los símbolos, los colores que, en su conjunto, permiten hacer visibles los valores que
están vinculados a la propia marca.
estrategia de arquitectura de marca

Con respecto a las funciones que desempeña, se pueden distinguir varios roles
• Marca principal (punto de referencia) – Mulino Bianco para Barilla • Marca de
garantía (da reconocimiento, credibilidad, aceptación) – Fiat para Punto • Submarca – Panda Young •
Marcabeneficio – Millemiglia Alitalia
Marca única •
• Ventajas •
Cada producto aprovecha el “capital” de marca preexistente •
Desventajas
• Si los nuevos productos fallan, puede haber efectos negativos en la imagen de marca de otros productos.
marcas individuales
• Ventajas
• En caso de falla de un producto, no hay efectos negativos en los demás • Desventajas •
Costos más
altos para establecer una nueva marca en el mercado
estrategia de extensión de marca

• Ampliación de la línea de productos existente (CocaCola → CocaCola Light, CocaCola Zero, …) • Ampliación
horizontal, es decir, hacia otras categorías de productos (Disney: de cómics y cortometrajes a parques
entretenimiento, largometrajes,…)
• Extensión vertical, es decir, hacia arriba (ubicación más alta) o hacia abajo (ubicación más baja). Por ejemplo, Alessi: adición de las marcas
A di Alessi y Officina Alessi a la marca Alessi; Giorgio Armani, Emporio Armani, A/X...
estrategia de marca compartida

• Cobranding con marcas de componentes o ingredientes (HP/Intel) • Co
branding compuesto, es decir, entre dos marcas complementarias de productos y servicios (Visa/Mastercard)
Comunicación
objetivos de la comunicacion
• El objetivo de la comunicación es analizar y comprender el comportamiento, las necesidades y los cambios de los propios
clientes para construir una relación duradera.
• Debe tratar de crear un vínculo emocional con el consumidor explotando la relación emocional con el producto
(comunicación emocional).
• Debe tratar de seguir los cambios frecuentes del consumidor procediendo de manera transversal desarrollando todos los
objetos disponibles.
Herramientas de comunicación
Anuncio publicitario:
• diferentes medios disponibles (TV, cine, radio, periódicos, TV digital, telefonía móvil, Internet) • debe evocar
una emoción, hacer sonreír, entretener • medio de comunicación
de mercado masivo, dirigido al consumidor final, basado en grandes números
Marketing directo:
• mecanismo “push and pull” (la empresa comunica, el cliente reacciona) • dirigido
a un público seleccionado y potencialmente interesado, posibilidad de personalizar el mensaje • medios: teléfono, correo
electrónico, correo tradicional
Promociones:
• objetivo: crear una ventaja económica a través de la venta de un mayor número de productos o la creación de lealtad a la marca
• Mercado B2C y revendedores

Relaciones públicas:
• dirigido a crear y mantener relaciones eficientes con los distintos públicos de referencia de la empresa • en lo
que respecta a la gestión de la oficina de prensa, la organización de eventos, conferencias, ferias.
Patrocinios: • permite
la exposición y reconocimiento de la marca junto con el objeto del patrocinio
Preguntas para construir una buena publicidad ¿A quién?
• ¿A qué segmento de mercado está dirigido?

¿Qué? •
¿Qué beneficio específico promete al consumidor (Beneficio Básico del Consumidor)? • ¿Ofrece
una razón convincente (razón por la cual)? • ¿También ofrece
evidencia de apoyo (Supporting Evidence)?
¿Como?
• ¿Identifica claramente la marca?
• ¿Es capaz de crear deseo o interés? ¿Crear sorpresa?
• ¿Es único y exclusivo?
• ¿Es creíble para el target?
LECCIÓN 4
Innovación: conocer al cliente y analizar sus necesidades ¿Qué es la innovación?
La innovación es la introducción de nuevas formas de diseñar, producir o vender bienes o servicios.

• Áreas de innovación
• Estrategia •
Producto
• Proceso
• Organización • Mercado
Innovación vs Invención
La invención está relacionada con la creación de un nuevo producto. Por otro lado, la innovación significa agregar valor o hacer un cambio en el producto
existente.
Invención → ligada al proceso de necesidad, algo que antes no estaba, mundo de las ideas.
La innovación consta de dos partes 1. la

generación de una idea • 2. la
conversión de la idea en una oportunidad de negocio Innovación =
Invención + Explotación
Creatividad ≠ innovación
Innovación
• Schumpeter (1934) = la innovación es la creación de nuevas combinaciones (recombinación de elementos materiales y
cogniciones que existían previamente).
• Freeman (1974) = innovación (en el sentido económico) es la primera transacción comercial de un nuevo producto o
proceso.
• En un sentido gerencial = un cambio de la compensación entre diferentes servicios para satisfacer necesidades existentes o la creación de nuevas
dimensiones de servicios para nuevas necesidades.
Categorías de innovación Radical
vs. incrementarlos
• Las innovaciones radicales implican cambios significativos en el comportamiento de los usuarios al utilizar el
producto/servicio
producto contra Proceso (Servicio)
• Las innovaciones de productos se incorporan a los bienes o servicios que produce una empresa • Las
innovaciones de procesos son cambios en la forma en que una empresa hace negocios
arquitectónico vs. Componentes
• La innovación de componentes consiste en cambiar uno o más componentes sin cambios sustanciales en la configuración general del sistema.
Mejora de competencias vs. Competencia destruyendo

• Las innovaciones que mejoran las competencias consisten en una evolución de la base de conocimientos preexistente. • Las
innovaciones que destruyen la competencia consisten en la demanda de nuevos conocimientos que los hace no más competitivos
los anteriores.
Innovación incremental y radical

Ex.
2007: competidores del iPhone
Innovación incremental Innovación radical

Mejora del producto existente. Nuevo producto (cambio extremo)
Aprovechar las habilidades y los recursos existentes Implica nuevas habilidades y recursos.
Mejora de la competencia Destructor de competencias
replicable no replicable
¿Cuáles son las razones y fuentes de la innovación?

Estrategias de innovación
• ¿Cómo podemos crear valor?
Impulsado por la Impulsado por el mercado
tecnología Enfoque: oportunidades Foco: satisfacción de las necesidades del mercado

tecnológicas Coherencia con las necesidades del mercado.
Innovaciones de productos Riesgo de que la solución no sea Innovación incremental
aceptada por el mercado
¿Por qué no hay innovación? ¿Por qué es difícil innovar?

dificultades objetivas
• Riesgo: es necesario desafiar los paradigmas dominantes
• Complejidad: es necesario desarrollar o adquirir nuevas habilidades
• Inercia: es necesario generar consenso y motivación hacia la innovación
• Costo y tiempo: es necesario invertir y emplear recursos
Miopía gerencial •
Canibalizamos nuestra oferta
• Siempre lo hemos hecho (y sabemos cómo hacerlo bien) •
Todavía tenemos un amplio margen de mejora
• Nuestra industria es madura • Operamos en un nicho protegido
• Nuestros competidores están haciendo como nosotros
La criticidad de la innovación radical

Dificultades objetivas •
Alto riesgo, con retornos diferidos e inciertos •
Necesidad de desarrollar nuevos conocimientos y
nuevos conocimientos
• Importancia de los recursos complementarios a la idea innovadora simple, tanto productivos como comerciales
• Inercia organizacional, es decir, enraizar al emprendedor y a toda la empresa en un modelo estratégico consolidado
Miopía gerencial • El
emprendedor asocia la innovación radical con costos mucho más altos que la innovación incremental, o atribuye mayores beneficios a esta
última. En muchos casos, se trata de “ilusiones ópticas” inherentes a la visión de quienes dirigen la empresa y a las herramientas de
análisis y gestión de mercado más difundidas.
a. Costos percibidos de la innovación radical b.
Beneficios percibidos de la innovación incremental
El modelo de Kano analiza la relación entre las dos dimensiones de la calidad, objetiva y subjetiva, centrándose en los elementos del producto o
servicio que tienen un mayor impacto en la satisfacción
del cliente. Dos ejes → definen el plan, nos dice el
desempeño de nuestro servicio.
La innovación de Starbucks es que puso a las esposas

en las tiendas por primera vez.
Necesidades de los
usuarios. Dos enfoques para la estrategia de innovación.
Usuario
• Mercado grande y heterogéneo •
Diferentes tipos de usuarios
Características sociodemográficas, geográficas, psicológicas
Comportamiento en la compra y uso del producto
Necesidades en términos de
desempeño • Selección del usuario a target (Targeting)
Atractivo
Coherencia con la estrategia y los recursos de la empresa
Una necesidad (o requerimiento) es la manifestación de motivaciones fisiológicas, personales o sociales que surgen de una discrepancia entre la real.
situación deseado Y
La pirámide de las necesidades → se basa en la teoría de que todos los seres humanos tenemos necesidades físicas, emocionales, sociales y espirituales. Nos da una
jerarquía de necesidades.
Factores que influyen en el comportamiento del consumidor
Percepción
• La percepción es el proceso por el cual cada uno de nosotros selecciona, organiza e interpreta la información que recibimos en
propósito de establecer una imagen significativa de la situación (Berelson y Steiner)
• En un producto o servicio, la calidad percibida importa más que la calidad producida/entregada • Percepción
Y
selectivo
imagen psicologica Ves en las cosas lo que quieres ver

Posición El lector percibe más lo que está a la izquierda y arriba
Movimientos Se presta más atención a las imágenes en movimiento.

Contraste Se llama más la atención con un contraste de tamaño o color
Aislamiento Lo que se inserta en una gran superficie vacía se percibe más
Sencillez Los mensajes simples se perciben más
Motivación
• La motivación es un estado de tensión sentida que presiona lo suficiente como para impulsar la satisfacción de una necesidad.
Es una fuerza que empuja al individuo en cierta dirección, hacia ciertas metas y propósitos.
• La motivación consiste en presagiar la satisfacción que se puede obtener mediante la realización de una
cierta acción
• Motivaciones conscientes (racionales) e inconscientes (emocionales)
• Es difícil entender las motivaciones "verdaderas" (es decir, las más profundas) preguntando explícitamente a las partes
interesadas • Asociados
razones Soy Variables En el tiempo Cuánto hacia
contexto.
Actitudes La
actitud es la predisposición (aprendida) a evaluar objetos, ideas, personas u otras entidades de una manera bastante estable (favorable o desfavorable) •
Componentes afectivos
(emocionales): ¿me

gusta? ¿Es bueno/malo?

Cognitivo: ¿Durará mucho? ¿Es caro?
Comportamental: ¿cómo voy a actuar?
Roles en el proceso de compra/consumo 2. Iniciador es

la persona que desencadena el proceso de compra, contribuyendo a la percepción de la existencia de un estado de malestar que
podría resolverse mediante la compra y el uso de un producto o servicio
3. Influencer es cualquier persona que influye en el proceso creando contactos entre los directamente involucrados o activando el
boca a boca
4. El decisor es quien tiene el poder de elegir qué productoservicio comprar y si conviene pagar el precio definido
entre las partes
5. Comprador es la persona que efectivamente realiza la acción de compra, pagando el precio y cobrando el productoservicio 6. Usuario es la persona
que se beneficia de la realización del productoservicio
Investigación de mercado
La investigación de mercado es el conjunto de herramientas de conocimiento de los fenómenos de mercado que afectan a la empresa, encaminadas a proporcionar
supuestos objetivos, basados en técnicas de detección profesional, para la asunción de decisiones de marketing y para comprobar la validez de las elecciones realizadas.
• Tres propósitos principales

Identificar o evaluar oportunidades o amenazas de mercado.
Evaluar los riesgos de los programas de marketing que pretende emprender

Consultar los resultados de los programas finalizados o en curso
Herramientas de análisis de necesidades
Análisis de usuarios líderes

• Los clientes “ordinarios” generalmente perciben necesidades de nuevos productos o procesos limitados a su experiencia personal
• Los clientes líderes no son necesariamente reconocidos como líderes de opinión en un sector específico, pero tienen un conocimiento específico y
sofisticado de las condiciones de uso de los productos/procesos y, ciertamente, experiencia directa de las necesidades de nuevos productos y procesos.
• Guía de características del cliente

Sacan a relucir una necesidad primero
Obtener beneficios significativos si desarrollan una solución que satisfaga esas necesidades
LECCIÓN 5
Clasificación de costes de decisiones a corto plazo y análisis de punto de equilibrio
Por qué un Curso de Gestión en la Licenciatura en Diseño de Moda El objetivo del curso es dar una
visión general del proceso de desarrollo de productos, servicios y experiencias.
Estrategia: Visión a largo plazo, coordinación de acciones encaminadas a la consecución de un objetivo (a partir de una propuesta de valor o un concepto).
Proyecto: A través de principios y herramientas encaminadas a la gestión eficaz y eficiente de acciones y recursos útiles para
para llegar a la meta
Economía: Organizar los recursos (humanos, tecnológicos, económicos) para satisfacer las necesidades de todo el sistema
¿Por qué es importante hablar de costos?

Indica la expresión en dinero u otro valor monetario del valor de los bienes y servicios utilizados para la producción o compra de un bien o servicio.
Le recordamos que los ingresos son las contraprestaciones obtenidas por la venta de bienes, incluyendo diversos tipos de bienes, productos terminados, maquinaria,
etc.
Cálculo de costo
Objetivo
Medir el desempeño de una unidad organizacional: los resultados de una unidad organizacional dependen de los recursos que
usos (costos) y los resultados que produce (ingresos)

Detectar el nivel de rentabilidad del producto: la rentabilidad del producto es importante para decidir correctamente el mix de producción de una empresa
y para apoyar las decisiones de compra o venta.
Problema

¿Es justo o no asociar el salario del Director General de una empresa con los costos necesarios para producir un solo producto?
Diferentes clasificaciones de costos 1. Costos

totales y costos unitarios 2. Costos
fijos y costos variables
3. Costos directos y costos indirectos
4. Costos del producto y costos del período 5.
Costos evitables y costos no evitables
Costos totales y unitarios
Costos fijos y variables

Costes fijos

En un rango significativo de nivel de actividad y en el corto plazo, no se ven afectados.
Costos variables
Varían según el volumen de producción
Costos directos e indirectos

Costos directos
Son directamente atribuibles a los objetos de imputación (por ejemplo, nuestros productos)
Costos indirectos
No sean directamente imputables a los objetos de acusación.
Costos del producto y del período

costos del producto
Representan el valor de los recursos que pueden estar directa o indirectamente asociados a la creación de un producto/servicio
Se pueden dividir en:
Costos de mano de obra directa
Costos directos de materiales

Costos indirectos de producción o gastos generales de producción (alquileres, depreciación de maquinaria, seguros, mantenimiento, energía,
supervisión); Los costes indirectos pueden ser variables (energía, consumibles...) o fijos (salarios, amortizaciones...)
Costos del período (gastos discrecionales)

Incluir actividades no asociadas directamente con la creación de un producto (Investigación y Desarrollo, gastos
administrativo, general y ventas)

Decisiones a corto plazo y análisis de punto de equilibrio

Costos evitables y no evitables
Esta clasificación distingue los costos en función de su relevancia para la toma de decisiones y en función de una elección dada
Costos evitables
Están influenciados por la decisión.
Costos inevitables
No depender de decisión y son compatibles independientemente del resultado desde el
decisión
Hay algunas decisiones que tienen efectos limitados en el tiempo y el espacio y que no cambian la forma
recursos sustanciales de la empresa
Ejemplos: después de analizar esencialmente el costo de un producto, intentaremos evaluar la conveniencia de ciertas operaciones:
Variación "contenida" del volumen de producción

Opción de aceptar o no un pedido relacionado con un cliente no estratégico
Decisión de hacer o comprar para operaciones no críticas
Hipótesis
No se requiere actualización
Recursos fijos
Solo se deben considerar los costos evitables.
Punto de equilibrio de analisis:

Objetivos e Hipótesis
Objetivos

Identificar, en la fase de planificación, el volumen operativo mínimo necesario para que una empresa pueda alcanzar un objetivo determinado
Determinar el volumen operativo que permita a la empresa alcanzar el punto de equilibrio entre costos e ingresos (punto de equilibrio)
Determinar el volumen operativo que le permita a la empresa cubrir costos y lograr un margen juzgado
satisfactorio.
Simplificando hipótesis
La empresa fabrica un solo producto.
El volumen de producción y ventas coinciden

Los ingresos totales se pueden expresar como el producto del precio unitario y la cantidad vendida
Los costos totales se pueden expresar como la suma de un costo fijo (independiente del volumen de producción) y costos variables
(directamente proporcionales al volumen de producción)
Límites y utilidad del análisis del punto de equilibrio

Límites
Pobre realismo de las hipótesis simplificadoras
Utilidad
Primera evaluación amplia

Útil en casos donde la demanda esperada es mucho mayor (o menor) que la cantidad de equilibrio

De lo contrario, es necesario adoptar métodos de evaluación más detallados.
LECCIÓN 6
Evaluación de inversiones en innovación Estimación de flujos de caja
Definiciones
• Inversión
Decisión que implica un desembolso de capital destinado a obtener valor económico a largo plazo
período
• Decisión de inversión

Identificar activos (reales) capaces de crear un valor superior a su costo • Consecuencias
de una decisión de inversión Cambio en la capacidad productiva
de la empresa (en cantidad y/o calidad)
Manifestación a largo plazo, ya que la inversión se reparte en varios años.
Fases del análisis de decisión
¿Cómo evaluaría si procede o no con una inversión o un nuevo proyecto?

¿Cómo puedo identificar alternativas para elegir? ¿Qué considero?
1. Identificación de alternativas de decisión Inversión no
obligatoria Problemas de decisión en
los que la empresa puede o no realizar la inversión El "caso básico" está representado por la

posibilidad de no invertir Cada una de las alternativas se evalúa en términos
diferenciales con respecto a la
caso base
Incluso el "caso base" debe ser tratado a todos los efectos como una de las alternativas decisionales
Inversión obligatoria
Problemas de decisión en los que la empresa debe realizar la inversión y puede
más para elegir entre diferentes alternativas posibles
El “caso base” es cualquiera de las alternativas de inversión
¿Qué "errores" puedo cometer al evaluar alternativas?

El error podría ser la consistencia de las alternativas, es decir, la consistencia de que en realidad son alternativas. Tal vez nos olvidemos de las piezas y
pensemos que podemos considerar una determinada alternativa pero si no hacemos cambios en nuestra empresa podemos olvidarnos de las integraciones de
los imbestments que puedo romper.
2. Verificación de la consistencia de las alternativas

Evaluación incorrecta del proyecto.

Es posible "olvidar" proyectos que en realidad son imprescindibles para hacer efectiva la inversión en su conjunto
Se pueden considerar como carteras de inversión "integradas" que en realidad no son
Agrupación de proyectos sinérgicos

Cuando se propone una innovación, es necesario evaluar si su explotación requiere la introducción de intervenciones complementarias.
Separación de proyectos independientes

Considerar proyectos que en realidad son independientes como indisolublemente vinculados puede conducir a errores de evaluación.
3. Identificación de los límites del análisis

Las inversiones casi nunca afectan solo al área de la empresa en la que se adoptan

Las etapas posteriores del ciclo de vida de un producto emplean la mayoría de los recursos de la empresa, pero están fuertemente limitadas por las
elecciones realizadas en las primeras etapas del ciclo de vida.
Un nivel de calidad inadecuado en las etapas iniciales de un proceso tiene un impacto amplificado en los resultados de las etapas
río abajo

Los tiempos de ejecución de las distintas actividades se ven sustancialmente afectados por el nivel de integración entre las fases del
proceso
¿Cuáles son los posibles impactos en la estructura competitiva que puede tener nuestra inversión?
4. Análisis de los impactos competitivos de la inversión

Mejora o "ampliación" de la configuración externa
Una inversión puede generar productos innovadores, cambiar las características de los productos existentes o ampliar
la capacidad de producción.
Reducción de salidas de caja "en condiciones estacionarias"
Una inversión puede reducir las salidas de caja "cuando está en pleno funcionamiento", aumentando la eficiencia en el uso de los recursos
Reducción de salidas de caja "bajo cambio"
Una inversión puede reducir las salidas de efectivo al aumentar la flexibilidad y, por lo tanto, la capacidad de
"adaptación" al cambio con costos y tiempos limitados
Ampliación del conjunto de cambios “económicamente” posibles
Una inversión puede ampliar el conjunto de mercados y tecnologías potenciales
5. Valoración de flujos de efectivo

Determinación del valor potencial que se puede crear a través de una inversión

Funciones de análisis de inversión Apoyo a
la decisión Comunicación
organizacional Seguimiento de resultados

Disponibilidad de información:
"Contador de frijoles" frente a "Predicador".
Recolección de información: una inversión puede impactar muchas funciones de la empresa.
Equilibrio entre integridad, precisión y mensurabilidad de la información disponible.
Compensación entre precisión de la información y costos/tiempos de análisis.
Notas sobre valoración de inversiones •

• Una inversión puede referirse a actividades reales (introducciones de nuevos productos/servicios o nuevos procesos) o actividades financieras (compra
y venta de capital en diversas formas). El curso tratará principalmente de inversiones en activos reales.
• Para cambiar la capacidad de producción de la empresa, es necesario utilizar recursos financieros, adecuadamente distribuidos en el tiempo (costos). El
lanzamiento de las nuevas actividades debe corresponder entonces a la entrada en la empresa de nuevos beneficios (ingresos)
• Después de un cierto número de años, la inversión agota su fuerza motriz: para cada inversión es entonces posible identificar una vida útil, que puede
definirse como el período de tiempo entre la activación de la inversión y el agotamiento de su impacto en el rendimiento del negocio
Flujos financieros
Al evaluar una inversión, es necesario considerar flujos financieros con las siguientes características • Sin costos hundidos
• Flujos diferenciales •
Criterio de caja
• Efecto fiscal
Sin costos hundidos

• Se omiten los costes de sumidero, costes en los que se incurre independientemente de activar o no la inversión
• El hecho de que un costo sea hundido o no no se refiere a la salida de efectivo, sino al "compromiso" relacionado con el mismo.
• El concepto de costo hundido es similar al de costos evitables.
Flujos diferenciales
Los flujos de caja diferenciales asociados a la decisión de inversión se consideran
Se debe considerar la diferencia en los retornos financieros de la inversión con respecto al caso base
Política de efectivo
Los flujos de efectivo son de naturaleza monetaria.

Se sigue el criterio de caja, no de devengo
La depreciación no es un flujo de efectivo
Cálculo de flujos financieros
Cada inversión se caracteriza por un perfil de flujo de caja específico, es decir, por una distribución específica de las entradas y salidas de efectivo a lo largo de la vida
útil de la inversión
El punto de partida de nuestro flujo de tiempo será cuando empecemos a hacer

nuestra inversión y veamos nuestro primer desembolso rojo (representa la salida
roja) conforme pasa el tiempo vemos que en cierto punto comienzan a entrar los
flujos de caja (ingresos) posicionados año tras año. Tenemos gastos de fabricación y
marketing y luego ingresos que, con suerte, se espera que cubran esos costos. En
algún momento haríamos la diferencia de estos e iríamos a ver los flujos netos de la
casa. A medida que avanzo, debería ver
un flujo de caja neto positivo (diferencia de ingresos y

salida).
Valor residual
Si la inversión se analiza en un horizonte temporal finito, es necesario calcular, además de los flujos de caja, el valor terminal o residual
El valor de enajenación del activo normalmente se considera
Ejercicio 1 sin efecto fiscal (Acta 53.44 lección 7)

Ir a ver carpeta de Gestión de Moda
¿Y si consideramos los impuestos? ¿Cuándo entran?

Los impuestos se pagan con una tasa específica aplicada a la base imponible (simplificamos al no considerar

una serie de posibles detalles)
Efecto fiscal
Si los flujos de efectivo se calculan netos de efectos fiscales, se debe considerar el papel indirecto de la depreciación
Cálculo del efecto fiscal
Tienen efecto fiscal:
Ganancia
Costo de PM
Coste laboral
Depreciación
No tienen efecto fiscal
Activos fijos
Base imponible (representación "estilo" CE) Está

constituida por todos los emolumentos en efectivo (sueldos, salarios y pensiones), subsidios, bonificaciones e indemnizaciones diversas,
contingentes y extraordinarias), en especie o en forma de donaciones, pagados en el ejercicio del impuesto , reducido por las
deducciones de la seguridad social.
Para calcular los flujos netos, también debemos eliminar

el efecto fiscal.
Ir a ver carpeta efecto fiscal
Canibalización
Situación que se presenta cuando un nuevo producto “roba” cuotas de mercado a otro u otros productos que forman parte de la línea de producción
de la misma empresa
Cuando se introduce un nuevo producto
No basta con estimar las variables económicas relativas al producto en sí
Pero es fundamental evaluar el impacto de este producto sobre otros productos fabricados por la propia empresa y pertenecientes a ella
a la misma línea
Problemas
Es difícil identificar los productos que se ven afectados cuando se introduce un nuevo producto
Evaluar el impacto en otros productos es particularmente difícil
¿Un euro vale más hoy o un euro y veinte mañana?

La promesa de un pago futuro siempre implica una cierta cantidad de riesgo, por pequeño que sea
Una suma inmediatamente disponible puede ser utilizada inmediatamente en nuevas actividades, capaces de generar a su vez
de ganancias
Puede haber usos alternativos más rentables
Posibles usos de la liquidez La liquidez

es la expresión en dinero u otro valor en efectivo del valor de los bienes y servicios utilizados para producir o comprar un bien o servicio. Son
recursos de disponibilidad inmediata.
Valor temporal del dinero

Los flujos financieros inducidos por las inversiones se localizan en diferentes instantes de tiempo
Problemas
Tiempo: las consecuencias de la inversión ocurren en diferentes momentos y por lo tanto no son directamente
sumable
Riesgo: las opciones de inversión tienen consecuencias a mediolargo plazo y, por lo tanto, se ven inevitablemente afectadas
por un cierto nivel de incertidumbre
El descuento es el mecanismo por el cual se hacen comparables los flujos de dinero ubicados en diferentes instantes de tiempo.
.
Lección 7
Resumen de indicadores para evaluar inversiones en innovación (PBT, NPV)
Indicadores de flujo de caja no descontados
No descuentan los flujos de caja, no teniendo en cuenta la distribución temporal de los flujos de caja Pay Back Time (PBT)
Son sustancias Persistentes, Bioacumulativas y Tóxicas. Las sustancias mPmB son sustancias muy persistentes y muy bioacumulativas. Persistencia (P):
indica que la sustancia es capaz de resistir procesos de degradación, permaneciendo inalterada por largos períodos.
Indicadores de flujo de caja descontados

Descuentan los flujos de caja, teniendo en cuenta la distribución temporal de los flujos financieros
Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Índice de Rentabilidad (PI)
Tiempo de devolución (PBT)

Los criterios de flujo de efectivo no descontado se limitan a yuxtaponer los diferentes efectos de una inversión sin considerar su distribución temporal.El
Pay Back Time (PBT; Pay

Back Time TPB) de una inversión se define como el momento en que los flujos de efectivo generados por la inversión cubrir el desembolso inicial.
Momento en que todo lo que he invertido por lo tanto los costos se igualan a los flujos de entrada que puedo tener.
Método
1. Cálculo de los flujos netos de cada año (entrantessalientes)
2. Cálculo de los flujos netos acumulados de cada año (suma de flujos netos del año + suma de años anteriores)
3. Identifico el momento en el que encuentro el 0, es decir, en el que los flujos negativos son cubiertos por los positivos 4.
Identifico en qué año/mes/intervalo estoy 5. En concreto,
identifico cualquier otro intervalo de tiempo (meses , días)
Ventajas y desventajas
Ventajas
Simplicidad de cálculo
Desventajas
No tiene en cuenta la tasa de descuento
Favorece las inversiones a corto plazo
Valor presente neto
El Valor Presente Neto (VPN) es el criterio más conocido para evaluar inversiones y se define como (la suma de todos
descontados):
Es posible dividir el horizonte temporal en relación con la previsibilidad de los flujos de caja introduciendo el concepto de valor
Terminal
VAN: condiciones para aceptar una inversión
Dada una sola inversión, se acepta si VPN>=0

Dadas múltiples inversiones mutuamente excluyentes, elijo la que tiene el VAN más alto
Para que tenga sentido hacer una inversión, debe ser mayor que 0. Si al final el valor actual es igual a cero, mejor no hacerlo. Para que sea aceptable
debe ser mayor a 0, si es menor estoy destruyendo los recursos.
VAN mayor Significado
del Valor Presente Neto El VAN es
equivalente al valor presente de los flujos futuros esperados de la inversión (DESCUENTO)
El VPN es un criterio de evaluación de tipo absoluto, que mide el impacto en el valor económico de la empresa luego de la implementación de la inversión
específica considerada, la posibilidad de realizar la inversión
Desventajas
Requiere conocer la tasa de descuento
Ver ejemplo de carpeta de gestión de moda NPV
LECCIÓN 8
El concepto de proyecto La organización del proyecto Los principios de la gestión de proyectos
concepto de proyecto
Algunos ejemplos de proyectos – amplia variedad
Construcción de una planta industrial.
Construir un barco
Construcción de un aeropuerto.
Creación de un nuevo modelo de coche.
Realización de un molde para la producción de una carcasa de teléfono móvil
Desarrollo de un software de reconocimiento de voz.
Apertura de una nueva sucursal comercial
Creación de un sistema de información.
Project Manager → se utiliza para coordinar las actividades de recursos y mano de obra que tenemos que hacer para completar nuestro proyecto.
El proyecto
Un proceso en el que los recursos humanos, materiales y financieros se organizan de una nueva manera para lograr un resultado único dentro de las
limitaciones definidas de tiempo y costo.
Creación de soluciones a medida.
Problemas de una sola vez
Innovación sistémica erradica
Gestión de Proyectos Es el
conjunto de principios y métodos para la gestión de proyectos.
En otras palabras,
es: Un conjunto de procesos
Una filosofía de gestión Una
configuración organizacional Un conjunto
de herramientas
Diversidad y similitud entre proyectos

Los proyectos son muy diferentes entre sí (construir un barco, desarrollar un sw, introducir un nuevo modelo organizativo)
Por esta razón, existen procesos y métodos de gestión específicos para tipos particulares de proyectos.
Sin embargo, también hay algunos procesos y métodos comunes
La organización del proyecto

Diseño del modelo organizativo (macroestructura)
Definición de roles (microestructura)
La elección de la estructura: factores contingentes
ESTRUCTURA DÉBIL ESTRUCTURA INTERMEDIA ESTRUCTURA FUERTE

Relevancia del proyecto
(ALTO)
Relevancia del proyecto
(BAJO)
Criticidad de los objetivos del
proyecto (ALTA)
Noticias del proyecto (ALTO)
La elección de la estructura: características de las diversas estructuras

PARÁMETROS ESTRUCTURA DÉBIL ESTRUCTURA ESTRUCTURA FUERTE (grupo de trabajo)
INTERMEDIO (estructura
matricial)
Figura del PM NO CRITICAR CRÍTICA
Contribución desde el FUNDAMENTAL CRÍTICO NO CRÍTICO
funciones al proyecto
Contribución de las funciones FUNDAMENTAL FUNDAMENTAL FUNDAMENTAL
al crecimiento
de recursos
Liberar recursos al final del FÁCIL FÁCIL DIFÍCIL
proyecto
Control de consumo ALTO BAJO
de recursos
Sistemas de evaluación SIMPLE COMPLEJO SIMPLE
de rendimiento
La microestructura del proyecto: los roles

Gerente de proyecto
Gerente funcional
Gerente de cuentas de control
Responsable de una subparte "relativamente" independiente del proyecto Es un "PM de nivel
inferior"

El PM enfoca el control principalmente en este nivel

Gestor de riesgos (no siempre presente)
Apoya al PM en la identificación y gestión de factores de riesgo
Brinda apoyo metodológico y/o experiencial

En situaciones con numerosos proyectos asegura que los riesgos se gestionen de manera consistente
Gestor de contratos (no siempre presente)
Es un ejemplo de fase PM (gestor de proyectos): gestiona el proyecto en las fases iniciales (por ejemplo, Licitación en
proyectos personalizados)
Las tareas del gerente de proyecto Es

responsable de:
Lograr los objetivos del proyecto • Asegurar
la integración entre las diferentes partes
• Facilitar la coordinación
• Resolución de conflictos
Tareas típicas (depende del peso)
• Hacer estimaciones (tiempo, costo, etc.) y planificar •
Administrar el equipo del proyecto •
Reportar al cliente
• Gestiona y coordina actividades
• Maneja cambios inesperados

Principios de gestión de proyectos •

En los proyectos, normalmente hay muchas interdependencias mutuas entre las fases. •
Esto da como resultado la creación de muchos ciclos de resolución de
problemas. • La gestión de proyectos se centra en gestionar estos ciclos de forma eficaz y eficiente.
Las consecuencias de una gestión ineficaz de los ciclos

de resolución de problemas
Reciclar y Editar:
• Incremento de tiempo / costo
• Ej. necesidad de rediseñar un componente debido
a problemas técnicos o de compatibilidad con
otros componentes Complicaciones en
las fases posteriores debido a la incompatibilidad de la
solución:
• Incremento de tiempo / costo
• Ej. necesidad de adaptar el proceso de producción
para crear un componente que no es
completamente producible con la maquinaria
disponible actualmente
• Incapacidad para lograr una solución satisfactoria.
• Degradación de la calidad
• Ej. necesita eliminar algunas características de un producto debido a problemas de compatibilidad.
a. Gestión de los interesados
• Involucrar a los interesados del proyecto desde las etapas iniciales (es decir, aquellos que conocen los efectos o están
portadores de restricciones)
• Trabajo en equipo → creación de un equipo de proyecto que

Aportas las habilidades necesarias para la gestión de proyectos.

Resalta las restricciones que ya se encuentran en las fases iniciales del proyecto.
Ser intérprete de las limitaciones que puedan surgir en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. • Involucramiento anticipado de
las partes interesadas → definir momentos apropiados de validación: Permiten aclarar las especificaciones del proyecto
Permiten anticipar problemas posteriores
Trabajo en equipo: los stakeholders

Involucrar a las partes interesadas del proyecto desde las etapas iniciales (es decir, aquellos que conocen los efectos o son portadores de restricciones):
ACTORES DEL PROCESO NPD AGENTES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
alta dirección de la empresa adquisiciones
Marketing Producción
I+D Subcontratistas
Ingeniería de producto Vendedores e Ingenieros de Ventas
Diseñador Distribuidores
Ingeniería de Procesos puntos de vista
Proveedores de componentes críticos Actores en la cadena de recuperación de productos usados

b. Aprovechar el conocimiento
• Introducir conocimiento dentro del proyecto permite resaltar problemas y oportunidades de inmediato • Es posible actuar
sobre:
Conocimiento existente: Incorporar la experiencia dentro del proyecto.
Creación de conocimiento: desarrollar a través de la experimentación conocimiento para ser utilizado en la misma
proyecto.
La experiencia
• Consultar a quienes ya se han ocupado de proyectos
similares • Reglas de diseño: incorporar la experiencia en reglas que ayuden a comprender los efectos de las soluciones de diseño
(ejemplo: Diseño para fabricación y ensamblaje)
• Lista de verificación para revisiones de diseño
DFA: maximice la facilidad de montaje

Montaje = tomar la pieza, orientarla, insertarla, arreglarla
• piezas que solo requieren una mano para ensamblarse piezas que no
• requieren orientación piezas que se autoalinean
• piezas que se pueden
• ensamblar en un solo movimiento lineal (por ejemplo, broches) •
ensamblaje del eje z
• piezas que se fijan inmediatamente después
• de la inserción piezas que no requieren ensamblaje herramientas (ni soportes, ni herramientas (por ejemplo: alambres para soldar vs
• alambres para insertar) piezas ensambladas por el cliente
Otras pruebas exploratorias

Uso de prototipos desde la etapa de desarrollo del concepto
• Creación temprana de
prototipos • Herramientas rápidas

Prueba exploratoria Funland
C. El método
• Estructura de desglose del trabajo
• Matriz de Asignación de Responsabilidades

• Técnicas de red; Diagrama de Gantt •
Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos; Método del camino crítico
• Sistema de Gestión del Valor Ganado
Enfoque basado en la anticipación: Stagegate → funciona como un diseño secuencial donde hago una pieza, la consolido y la confirmo. Pocas
reelaboraciones, pocas iteraciones, un proceso que goza de cierta linealidad y falta de superposición.
• Principio básico: Alto costo y tiempo en las correcciones finales → Evitar el reciclaje y anticipar la resolución de problemas
• Proceso secuencial: Evite corregir decisiones iniciales (reciclaje como perturbación) • Puerta: Se puede pasar si
se han anticipado todos los impactos de las soluciones de diseño • Resolución de problemas basada en la
experiencia: Transferencia de experiencia de proyectos anteriores Requisito previo: Altas habilidades de
• anticipación y baja incertidumbre .
La anticipación a menudo no se aplica... • La

anticipación a menudo no se aplica porque presenta los siguientes problemas críticos:
prisa / pérdida de tiempo
Subestimación de costos y tiempo para introducir acciones correctivas
Las fases iniciales se consideran críticas bajas (no consumen recursos)
Falta de comunicación, objetivos funcionales.
El esfuerzo requerido no está definido a priori
• Dificultades relacionadas con la incertidumbre
Tendencia de la incertidumbre en escenarios turbulentos
Participación directa del cliente

• Comprensión de los contextos de uso • El
cliente como miembro del equipo del proyecto • Convergencia
entre el análisis de mercado y la generación de conceptos
LECCIÓN 9
Secuencialidad de fase
• Los resultados finales de las diferentes fases deben ser secuenciales,
p. para poder cerrar el plan del proyecto debo tener definido lo que hay que hacer.
• No se dice que las diferentes fases sean secuenciales. • A
menudo, alguna información generada en las fases "posteriores" se necesita en las fases "iniciales".
Iniciación
La etapa de iniciación
• Momento de nacimiento y concepción del proyecto
• Se identifica cuál podría ser una respuesta al problema/oportunidad, se evalúa la factibilidad y la conveniencia económica y estratégica.
• Aguas abajo se decide si activar el proyecto y sus limitaciones y objetivos estratégicos •

Producto principal: PASA / NO PASA •
Productos intermedios: Objetivos preliminares del proyecto
Los objetivos de un proyecto •

Objetivos estratégicos

motivaciones estratégicas que llevan a activar los resultados

esperados del proyecto como un legado del proyecto
Con respecto a ellos, se evalúa la inversión, justificando la asignación de recursos y la asunción de riesgo
Objetivos específicos
Resultado esperado al final del proyecto •
Calidad
• Tiempo •
Presupuesto del proyecto
Principales variables de un proyecto

Las características de los objetivos específicos: SMART
S Específico para alcanzar metas
M Medible
A Asignable
Rrealista
Relacionado con el tiempo T
Ejemplo
Objetivos de la creación de un nuevo coche.
• Metas de Continuidad
Aumento de la cuota de mercado
Mayor facturación
Acceso a nuevos segmentos de mercado
• Objetivos específicos
Conformidad del rendimiento con los requisitos del mercado.
Tiempo de realización: 3 años
Coste de producción (producto y proceso): 2 billones € • Coste unitario de producción <=

10.000€''
Planificación La fase de
planificación • Definición del proyecto y fase de
planificación. • Se identifican las actividades del proyecto, la estructura organizativa, se formula el programa de trabajo
En términos de tiempo y costos, se evalúan los riesgos y oportunidades del
proyecto. • Producto Principal: Plan del
Proyecto. • Productos intermedios: Anteproyecto de Plan, Reprogramación.
Planificación • Lógicas de planificación y

control Plan to control
Feedforward
Milestone
• No unicidad del nivel de detalle
Diferencia entre planificación y programación.
Rolling wave •
Delegación y control de alarmas
Plan para verificar: Hito • Hito:
Permitir el control de proyectos en función de

eventos naturales y plazos
Debe estar en correspondencia con los eventos
críticos del proyecto.
Deben tener una salida clara e identificable
• Hay diferentes tipos de Milestone (hito) los romanos ponían una piedra cuando
los proyectos del entorno pasan un kilómetro y comprobamos: Hitos
contractuales (acordados con el cliente)
Hitos internos (entregables del proyecto)
Hitos intermedios (para verificar las actividades en curso a largo plazo, por ejemplo, SAL)
• Hitos de interfaz (a aclarar con el cliente si el proyecto es parte de un plan maestro en el que parte
de las actividades de entrada son realizadas por terceros o por el propio cliente)
• El "peso" de los hitos es inversamente proporcional a su frecuencia
No unicidad de nivel de detalle: Rolling Wave

• “¡La planificación de actividades representa cómo el proyecto definitivamente no se llevará a cabo!” Para
por esta razón, será necesaria una replanificación continua durante el proyecto. • La “onda
rodante” es un enfoque de planificación en el que:
La planificación de toda la vida no se lleva a cabo con el más alto nivel de detalle y tiene por objeto
realizar un análisis capacitivo de los recursos involucrados
La programación detallada (programación) se realiza con un horizonte temporal de algunas semanas, en
modo móvil: al final de una semana, se añade la programación de una nueva semana al final de la
ventana
• Por lo general, la ventana de programación móvil es de 4 semanas, pero depende en gran medida de la industria
y la empresa.
Delegación y control de alarmas
Los líderes y planificadores de subproyectos tienen objetivos específicos que alcanzar y trabajan de forma autónoma
dentro del horizonte de tiempo previsto → Rendición de cuentas y control de alertas.
1. Gestión del alcance

• La Gestión del Alcance se define como “el proceso de asegurar que el proyecto incluya todas las actividades
necesarias, y sólo aquellas actividades necesarias, para completar el proyecto con éxito. Es un proceso que se
ocupa principalmente de definir y controlar lo que es (o no) parte del proyecto”
• Dado que en la mayoría de los proyectos el Alcance se define de manera ambigua o superficial, el proceso de
gestión del Alcance durante el proyecto asume una relevancia esencial para evitar las aberraciones del Alcance
(Scope Creep y Scope Gold Plating) y la proliferación de funcionalidad y rendimiento no previsto inicialmente en
el proyecto. y no incluidos en el presupuesto inicial • La Gestión del Alcance se ocupa principalmente de:
Definir el Alcance (Declaración de Alcance)

Administrar Scope Creep/Gold Plating
Supervisar los cambios en el Alcance del proyecto (Scope Changes)
Declaración de Alcance → perímetro lo que debe suceder en el proyecto para alcanzar los objetivos.
Descripción = cuál es el perímetro de nuestro proyecto
Criterios de aceptación = base de los criterios que consideraremos como aceptable el
resultado de nuestro proyecto.
Entregas de entrega del proyecto = lo que necesitamos entregar (por ejemplo,
muestras, etc.)
Exclusión = autoscope, fuera del alcance, significa que se espera que esté dentro de
nuestro proyecto pero no es así.
Restricciones = límite
Supuesto = nuestro proyecto puede lograr su efectividad suponiendo que obtengamos una aprobación desde el punto de vista de la
aduana por ejemplo.
Para lograr sus objetivos, debe definir todas las áreas desde el principio.
Deslizamiento del alcance y chapado en oro

Scope Creep •
Trabajo adicional no especificado en los acuerdos (contrato) y no incluido en la WBS, relacionado con agregar/modificar
funciones y servicios
• Típicamente debido al cliente y articulado en una secuencia de cambios menores • Impactos en el
desempeño de tiempo y costo, impactando definitivamente en la rentabilidad • Puede ser limitado definiendo
correctamente el alcance y rastreando los cambios a través de
procesos formales (Orden de Cambio)
Chapado en oro
• Es la versión "interna" del Scope Creep, vinculado a las funciones de desarrollo técnico e implica la adición/modificación de
funciones y servicios sin proponerlo al cliente y que implica un cambio de alcance reconocido • Normalmente debido a la
proveedor • Impacto en el desempeño de tiempos y costos,
impactando definitivamente en la
rentabilidad. • Puede limitarse mediante el seguimiento sistemático de los requisitos y los cumplimientos.
Impacto sistémico del cambio de alcance
Definición de Actividades
¿Cómo definiría lo que debe hacerse para llegar a lo acordado en el proyecto?
Articulación de actividades
• La identificación de los activos es fundamental
La lista de tareas no es efectiva porque
Verificaciones posteriores no son posibles
Riesgo de comparación entre actividades elementales y grupos de actividades
• Necesidad de identificar conjuntos de actividades homogéneas
• Necesidad de definir las relaciones entre conjuntos de actividades homogéneas
Estructura de desglose del trabajo

Objetivo
• Identificar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos específicos

Principales características
• Las actividades elementales se identifican desglosando el objetivo en problemas más pequeños
suficientemente autónomo
• Expresa de forma clara y concisa las actividades a realizar

Ventajas de la EDT •
Facilita la anticipación de restricciones • Es
la base para la identificación de actividades y responsables relacionados
• Ayuda a identificar las actividades elementales y facilita la visión general a través de la adopción de un enfoque sistemático •
Facilita la delegación a
través de la descomposición de las actividades
• Le permite consolidar el aprendizaje para proyectos posteriores (por ejemplo, WBS estándar)
Análisis sistémico
Codificación única
Cristalización del conocimiento y transferencia del conocimiento.
Algunas consideraciones sobre la EDT
¿Qué lógica para cada nivel?
• Lógica única en la descomposición de un solo nodo
Lógica por objetivos o por fases a niveles altos
Lógica para piezas en niveles bajos •
Hasta qué nivel de detalle 5/6 niveles
La visión puede extenderse 1/2 niveles, luego se vuelve aproximada

Definición completa de los paquetes de trabajo en términos de:
ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA
RECURSOS TIEMPOS RESPONSABILIDAD.
Planeación de recursos
Estructura de Desglose Organizacional (OBS)
• Proporciona una descripción jerárquica de la Organización del Proyecto organizada de tal manera
que los paquetes de trabajo se pueden asignar a nivel de la unidad organizativa
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)

Objetivo
• Definir y describir la organización de un proyecto.

La idea básica es una matriz de correlación actividad/actores involucrados del proyecto.
Expresa de manera clara y concisa qué roles están involucrados en el WP y su tipo de participación.
RAM como un cruce entre WBS y OBS
• La Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) describe la intersección entre la WBS y la OBS • Permite
identificar cada Paquete de Trabajo tanto como una actividad del proyecto como un recurso
necesario para llevarlos a cabo
RAM: ventajas y problemas

Ventajas
Síntesis y legibilidad
Orientación a procesos
Posibilidad de análisis de consistencia sucesivos:
por filas (superposición o lagunas de responsabilidad)
por columnas (implicación de cada actor) por
clúster (mecanismos de coordinación de actores con tareas similares)
Problemas
Requiere responsabilidades explícitas.
Definición de cuenta de control/costo
“Ley de Brooks”
“Agregar más personas a un proyecto tardío lo hace más tarde”
• Cuanta más gente trabaje en un proyecto, más gastos generales se necesitan para
coordinar el trabajo (y gastar menos en trabajo de valor agregado).
ProjectCost
La estructura de desglose de costos completa la visión del CCA junto con WBS y OBS no es importante.
La Estructura de Desglose de Costos (CBS)

especifica: La asignación de cada costo
a un CCA La naturaleza del costo (interno/externo, etc…)
Una buena planificación requiere que para cada costo asignado a un CCA también se especifique un método para
controlar el progreso de este costo (hitos, unidades completas, etc; este tema se especificará mejor al hablar de control)
Pensamiento sistémico:
• El CCA es el componente fundamental de la planificación. Cada CCA se puede describir: En
• términos de actividades a realizar (como un elemento de una EDT)
• En términos organizacionales = recursos dedicados a realizar (como elemento de OBS)
• En términos de costo (como parte de CBS)
ProjectSchedule
Diagrama de
Gantt Objetivos
• Representar el cronograma del proyecto en forma gráfica y concisa
Características principales
• Representación de actividades como barras en una escala de tiempo horizontal
Conceptos básicos
• Actividad: paquete de trabajo

• Evento: estado del proyecto en un instante determinado (por ejemplo, inicio o fin)
• Horario: esquema cronometrado de actividades con eventos de inicio y fin
Algunas definiciones
Actividad crítica
Tarea que si se retrasa resulta en el retraso de todo el proyecto
Actividad no crítica
Actividad que tiene un margen de retraso dentro del cual no
impacta todo el proyecto
Flojo
Cantidad máxima de demora que una actividad puede
experimentar sin afectar la duración de todo el proyecto • Slack
de una actividad crítica = 0
Holgura de una actividad no crítica > 0
Ventajas y problemas del Diagrama de Gantt

Ventajas

Resumen y legibilidad

Sencillez
Problemas

Apoyo a la decisión limitado: Énfasis exclusivo en el tiempo
Estructura intrínsecamente determinista
Presupuesto Base
del Proyecto = cantidad de dinero y recursos realmente utilizados, previsión que hacemos antes de iniciar la actividad. Luego si
todo va bien gasto lo que tenía, a los tres meses reviso y puede pasar que gasto más o viceversa fui eficiente.
Balance final = Informe, tanto de empresas como de organismos públicos, de los resultados de un determinado período de
actividad. En las sociedades es el balance integrado por el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias acompañado de un
informe de gestión, en el caso de las sociedades.
Línea base del proyecto: presupuesto cronometrado
• Vista sinóptica del tiempo (calendario) y costo (presupuesto) del proyecto
• Suposición de linealidad de la absorción de recursos
• Costos agregados a nivel general del proyecto y definición de la curva de costos
programado → BCWS (costo presupuestado del trabajo programado)
El presupuesto general es la suma de todos los presupuestos que tengo. Este gráfico es importante porque de lo contrario correríamos
el riesgo de no predecir las cosechas más abundantes en términos de presupuesto.
Ser consciente en términos de liquidez. Cuando tengo que tener alguna disponibilidad.
Ejecutar y terminar el proyecto

La etapa de iniciación
• Momento de nacimiento y concepción del proyecto • Se
identifica cuál podría ser la respuesta al problema/oportunidad,
se evalúa la factibilidad y conveniencia económica y estratégica.
• Aguas abajo se decide si activar el proyecto y
sus limitaciones y objetivos estratégicos • Salida principal:
PASA / NO PASA • Salidas
intermedias: Objetivos preliminares del
proyecto.
La fase de Ejecución y Control
• Diseño y realización concreta de la salida. Momento de máxima utilización de recursos e

de tiempo
• Control de progreso del proyecto • Salida principal:
Objetivo del proyecto • Salidas intermedias: Solicitudes
de cambio, Encuesta de desempeño provisional • Entrada: de la fase de Planificación

el plano del proyecto
En el caso de proyectos con fuerte superposición, incluso partes de la planificación pueden desencadenar la
proceso de ejecución y control • Producto:
entregable final del proyecto
Durante el proceso el proceso también genera:
Entregables intermedios
Medición de desempeños intermedios
Proyecciones sobre desempeños futuros • Solicitudes de cambio Sistema de
Gestión del Valor Ganado • No se puede
cambiar el plan del proyecto • Objetivo.
Supervisar continuamente el progreso del proyecto y generar estimaciones finales.

• El análisis consta de cuatro etapas.
Definición del Presupuesto Temporal (T/C).
Seguimiento de tiempos y costes.
Análisis de desviaciones y definición de indicadores de desempeño adecuados.
Formulación de presupuestos finales.
Valor agregado:
Monitoreo •
Seguimiento de costos durante el progreso del proyecto → ACWP ACWP (Costo real de trabajo
Realizado).
Solo con estos dos no puedo entender el origen del Presupuesto

así que tengo que añadir un tercero.
Análisis de Varianza → Varianza por lo tanto define la diferencia entre el presupuesto asignado a un proyecto y el presupuesto
realmente invertido en el proyecto. Lo que establece cuánto se invierte realmente se define como el balance final: por lo tanto, la
comparación se realiza entre el presupuesto y el balance final y se basa en datos ciertos y precisos.
No es posible comparar ACWP con BCWS: si ACWP > BCWS

• ¿Soy ineficiente?
• ¿Llegué temprano? → BCWP (Costo presupuestado del trabajo realizado)
Indicadores
Absoluto = medida de nuestras desviaciones (magnitud)
Proyectar hacia el futuro se llama estimaciones finales.
La fase de Cierre • No
es un instante, sino una fase • La salida se
libera para un funcionamiento “regular” • Esto requiere especial cuidado en
el traspaso entre quienes administraron el proyecto y quienes deberán administrar la salida.
• Se verifica el grado de consecución de los objetivos y posteriormente se analizan los resultados • Producto
principal: Cierre formal del proyecto
Tareas de las que el Project Manager es responsable después del cierre del proyecto
• Documentar la aceptación formal del cliente y las LECCIONES APRENDIDAS. • Ayudar a redactar informes
de desempeño del proveedor para permitir que el estado del proveedor se actualice para proyectos futuros.
• Verificar que todas las facturas de proveedores hayan sido emitidas y que las facturas de clientes hayan sido
pagar
• ¡Celebra el éxito con el equipo del proyecto!

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Actores del sistema

CEO → Director General responsable de

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Por qué la empresa está obligada a elaborar los estados

Funcionamiento a largo plazo de una

2. Balance → es una “fotografía”

­ Hace referencia a los recursos, es decir al patrimonio ­

Principio de devengo SP se compone de

Ej. Caso de la Patagonia

Dentro de los materiales de las organizaciones

¿Qué es lo contrario de competencia/competencia?

Análisis externo e interno

Accionistas → nos dan capital, dada la opción fundamental de invertir

Rentabilidad del negocio → entender si tiene futuro, buen ratio y

Entremos en los detalles del Análisis Externo

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Cinco dimensiones que impactan nuestra elección de negocio.

Poder de negociación de los proveedores

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Amenaza bienes sustitutos

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Entremos en los detalles del Análisis Interno

Primera pregunta Dónde → dónde vamos a competir, vamos a competir en

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Liderazgo en costes → salen al mercado al mismo tiempo

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1. Para poder hacer la cadena de valor necesitamos entender las funciones

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¿Qué se entiende por Segmento?

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Preguntas para construir una buena publicidad ¿A quién?

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Hace referencia a los recursos, es decir al patrimonio

Solicitud de aumento de calidad Mayor rivalidad

Relación precio y valor para nosotros.

Panel/grupo focal con expertos

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Variación "contenida" del volumen de producción

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