Gerencia de Adquisiciones1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

(Estándares PMI®)
Tema : GERENCIA DE ADQUISICIONES
Dionisio Arango
g Botero, PMP
Expositor
OCTUBRE 21 y 22 de 2.011
Tema : GERENCIA DE ADQUISICIONES Página 1 dionisioarangobotero@gmail.com

Áreas de conocimiento
1. Integración 6. Recurso humano
2. Alcance 7. Comunicaciones
3. Tiempo 8. Riesgos
4
4. Costo 9
9. Adquisiciones
5. Calidad
5 grupos de procesos
42 procesos
9á
áreas conocimiento
i i t

GERENCIA DE ADQUISICIONES
Procesos requeridos
P id para adquirir
d i i productos,
d t servicios
i i o
resultados por fuera del equipo del proyecto, que permitan
g
lograr el alcance del p
proyecto.
y
Incluye :
1. Administración de contratos
2. Administración de cambios requeridos en los contratos y
ordenes
d d
de compra elaborados
l b d por lla GP
3. Administración de contratos elaborados por el
comprador.
co p ado

1
1. El C
Contrato

EL CONTRATO
Acuerdo
A d mutuamente
t t vinculante
i l t que obliga
bli all vendedor
d d a
proveer un producto, servicio o resultado y al comprador a
pagar
p g p por ello.
1. El acuerdo puede ser simple o complejo y puede

reflejar
f la complejidad o simplicidad de los entregables
y del esfuerzo requerido.
2 Incluye términos y condiciones y puede contener
2.
aspectos específicos que el comprador desea que el
vendedor cumpla o suministre.

3. Responsabilidad del equipo del proyecto asegurarse
que todas
t d l
las adquisiciones
d i i i cumplen
l con las
l
necesidades específicas del proyecto y las políticas
de la organización
g en esta materia.
4. Un contrato también puede denominarse un
acuerdo, un entendimiento, un subcontrato o una
orden de compra.
compra
5. Las organizaciones deben tener políticas y
procedimientos de compras
p p establecidos,, reglas
g de
juego y adicionalmente precisar quien tiene la
autoridad para firmar y administrar el contrato o
acuerdo
acuerdo.

6. El equipo del proyecto puede buscar apoyo en
especialistas
i li t en contratación,
t t ió compras, derecho
d h y otras
t
disciplinas. En algunas organizaciones este apoyo es
obligatorio.
g
7. El ciclo de vida de un contrato lo integran las diversas
actividades involucradas en los procesos de gerencia de
adquisición.
adquisición
8. La adecuada administración del ciclo de vida del
contrato y la redacción de los términos y condiciones de
l
las adquisiciones
d i i i pueden
d evitar,
it mitigar
iti e inclusive
i l i
transferir riesgos al vendedor.
9. Un contrato es una forma eficiente de administrar o
compartir riesgos en un proyecto.
Ciclo de vida de un proyecto
OS
A RECURSO
EJECUCION DEL CIERRE DEL

100% TRABAJO PROYECTO
INICIACION
ORGANIZACIÓN
y PREPARACION
MANDA
50% Documentos
archivados
DEM
30%
Entregables
Plan del proyecto aceptados
Carta del Proyecto TIEMPO

Ciclo de vida del proyecto
OS
A RECURSO
vs
100% Ciclo de vida de los contratos
MANDA
50%
DEM
30%
TIEMPO
CARACTERISTICAS DEL CONTRATO
1. Sui generis
2. Temporales
3. Propósito específico
4
4. G
Generalmente
l t Mide
Mid resultados
lt d o logros
l
5. Mutuo Beneficio

El Contrato Métodos de contratación

El Contrato
TIPOS DE CONTRATO
Español Inglés
1. PRECIO FIJO FIXED PRICE
2. COSTO REEMBOLSABLE COSTO REIMBURSEMENT

3. PRECIO UNITARIO TIME & MATERIALS

El Contrato
PRECIO FIJO
CARACTERISTICAS
1. Mas utilizado en el mundo.

2. La obligación
g está a cargo
g del Vendedor
3. El riesgo de mayores costos está a cargo del
vendedor.
4. El Vendedor está concentrado en el Alcance del
trabajo (scope of work).

El Contrato
PRECIO FIJO
TIPOS
1.
1 Precio
P i fijo
fij firme
fi
2. Precio fijo con incentivo
3
3. Precio fijo con reconocimiento especial
4. Precio fijo ajustable
5. Precio fijo entrega indefinida/cantidad indefinida

El Contrato
PRECIO FIJO
VENTAJAS
1. Comprador requiere menos trabajo de admon del

contrato
t t
2. Vendedor tiene fuerte incentivo para controlar
costos
3. Comprador tiene mas experiencia con este tipo de
contrato.

El Contrato
PRECIO FIJO
DESVENTAJAS
S J S
1. Vendedor puede sobrevalorar el trabajo y tratar de

generar utilidad en ordenes de cambio.
2. Vendedor puede dejar incompleto algo del alcance
del trabajo si comienza a tener pérdidas.

El Contrato
PRECIO FIJO
DESVENTAJAS
3. Mas trabajo del Comprador al momento de escribir

el SOW
4. Puede ser mas costoso que Costo Reembolsable
si el alcance del trabajo está incompleto.
incompleto En ese
caso, el Vendedor deberá incrementar el precio
por cuanto su riesgo
p g se incrementó.

El Contrato
COSTO REEMBOLSABLE
VENTAJAS
1. Alcance del trabajo (scope of work) mas sencillo

2 Normalmente requiere de menos esfuerzo para
2.
determinar el alcance del trabajo que el precio fijo.

El Contrato
COSTO REEMBOLSABLE
TIPOS
1. Costo mas honorario fijo

2
2. Costo mas honorario fijo mas incentivo
3. Costo mas honorario (% costos)
4. Costo mas
as reconocimiento
eco oc e to espec
especial
a
5. Costos compartidos

El Contrato
COSTO REEMBOLSABLE
DESVENTAJAS
1 R
1. Requiere
i ell visto
i b
bueno y auditoria
di i deld l Comprador
C d
en las facturas
2 Requiere mas trabajo administrativo por parte del
2.
Comprador
3. Vendedor tiene un incentivo bajo para controlar
costos
4. El precio total es desconocido antes de la
iniciación
iniciación.

El Contrato
PRECIO UNITARIO
VENTAJAS
1. Rápida creación
2. Duración contrato es breve
3. Adecuado cuando el alcance del trabajo no puede
ser definido correctamente.
4 Grandes contratos de EPC
4.
5. Cambios significativos en SOW
j
6. Ejecución puede iniciar antes de terminación de
p
ingenieria detalle
El Contrato
PRECIO UNITARIO
DESVENTAJAS
S S
1.
1 Utilidad incluida en cada factura
2. Vendedor no tiene incentivos para controlar costos.
3. Apropiado
p p para p
p proyectos
y pequeños
p q
4. Requiere la mayor supervisión por parte del
Comprador.

El Contrato
TENDENCIA DE RIESGOS
COSTO
PRECIO FIJO PRECIO UNITARIO
REEMBOLSABLE
Bajo Riesgo Cliente Alto
Alto Riesgo Vendedor Bajo

El Contrato
Ciclo de vida de un proyecto
ANDA RECURSOS
S
EJECUCION DEL CIERRE DEL

100% TRABAJO PROYECTO
INICIACION
ORGANIZACIÓN
y PREPARACION
50% Documentos
archivados
DEMA
30%
Entregables
Plan del proyecto aceptados
Carta del Proyecto TIEMPO

El Contrato
SELECCIÓN DE TIPO DE CONTRATO
1. Ciclo de vida del proyecto

2. Riesgos conocidos relacionados con el proyecto
3. Tecnología requerida
4
4. H bilid d del
Habilidad d l proyecto
t para saber
b lol que requiere,
i
describirlo con buen detalle.
5 Posibilidad de no efectuar cambios posteriores.
5. posteriores

El Contrato
SELECCIÓN DEL TIPO DE CONTRATO
Ciclo de Vida del Proyecto
Implementación Conceptual
entificados
s
s
Altos
Alto
ológico
1 2
Reto Tecno
esgos ide
5
Bajos
Rie
4 3
Bajo
Definición del ítem adquirido (Especificaciones y diseños)
Específico Indefinido
El Contrato
Estudio de caso :
CONTRATO A COSTO REEMBOLSABLE

MAS HONORARIO FIJO MAS INCENTIVO

SEIS GRANDES EXCUSAS DE UN CONTRATO

2. ROLES,
RESPONSABILIDADES
y FUNCIONES

EL VENDEDOR y EL COMPRADOR
1. Contratista
2. Subcontratista
3. Vendedor
4. Proveedor
1. Cliente
2. Contratista
3. Entidad contratante
4. Comprador

EL COMPRADOR , EL VENDEDOR y EL
SUBCONTRATISTA
COMPRADOR
Contractual
No contractual VENDEDOR
Contractual
SUBCONTRATISTA
SU CO S

Conceptos básicos
1. En toda compra debe haber un responsable del

contrato
2. Para compras mayores , responsable del contrato y

un equipo de apoyo
3. En compañias burocratizadas o con cambio continuo

de personal dificulta la comunicación y encarece el
producto.

WBS
T $
Conceptos básicos
4. El GP debe estar en la etapa mas temprana posible del

contrato
5 Identificar
5. Id tifi necesidades
id d
6. Negociar o ayudar a negociar
7 En la mayoria de los proyectos pequeños es el
7.
representante o líder
8. Conocer el contrato
9. Conocer el desempeño del contrato e involucrarlo con
la EDT, el cronograma y la WBS.

Conceptos básicos
10. Solicitar modificaciones cuando sea necesario

11. Revisar costos
12. Autorizar los desembolsos
13. Controlar las solicitudes de cambio
14 Controlar
14. C t l ell desempeño
d ñ del
d l contrato
t t
15. Identificar y administrar los riesgos
16 Responsable del contrato conjuntamente con el
16.
gerente de contratación

Conceptos básicos
17. En ocasiones el responsable del contrato es el gerente

o director del producto (o de obra en caso de
construcciones) quien reporta al GP.
GP
18. Si quien firma el contrato es diferente del GP o
p
responsable del contrato, se debe p precisar el alcance
de sus responsabilidades.
19. Responsable tiene atribuciones limitadas
P d fijar
Puede fij precios
i no previstos
i i i i l
inicialmente
Puede modificar cantidades de producto
No puede alterar el valor total del contrato

Funciones del gerente de compras
1
1. Ayudar en la elaboración de las ETP (opcional cuando
el encargado es el director del producto)
2. Conocer ofertas recibidas
3. Evaluar ofertas recibidas
4. Disponer y actualizar registro de proveedores
5. Lista de precios unitarios de artículos de uso comun

S- SPECIFIC-ESPECIFICOS
M- MEDIBLES
A- ACORDADA
R- REALIZABLE
T- TIEMPO PLANEADO
6. Controlar el procedimiento evaluación ofertas

(iniciación, terminación, formalidades
preestablecidas)
7. Atender a cotizantes, resolver preguntas, elaborar o
sugerir modificaciones,
modificaciones propiciar reuniones de
entendimiento de los que se oferta
j
8. No ejercer posición dominante
p
9. Verificar que la requisición incluye los criterios de
verificación de entregables (SMART)

10. Elaborar informe de evaluación de ofertas

10
11. Publicar informe de evaluación de ofertas
12. Verificar con el GP o el director de producto que los
items adquiridos cumplen.
13. En caso de incumplimiento por parte del proveedor,
aplicar
li l
las multas,
lt negociar
i las
l condiciones
di i nuevas y
convocar las compañias de seguros si fuere el caso
14 Elaborar el programa de adquisiciones del proyecto
14.

15 Acordar con el proveedor trabajos adicionales (alcance,

15. (alcance
tiempo, costo, calidad, etc.)
16. Incluir garantías adecuadas y razonables.

17 Conocer el desempeño del contrato e involucrarlo con

17.
la EDT, el cronograma y la WBS.
18. Verificar que la requisición, la oferta seleccionadas y el

contrato son congruentes en alcance, tiempo, costo y
calidad principalmente.
principalmente

Ciclo de vida del contrato
ANDA RECURSOS
S
Proponente Proponente seleccionado Proveedor

100%
50%
DEMA
30%
TIEMPO
3. PROCESOS
1. Planear las adquisiciones

2
2. Realizar las adquisiciones
3. Administrar las adquisiciones
4. Cerrar las adquisiciones

3.1 Planear la adquisición

Planeación de la Adquisición
Es ell proceso de
E d documentar
d t las
l d i i
decisiones d compra,
de
especificando el alcance e identificando los potenciales
vendedores.
1. Identifica aquellas necesidades que pueden ser mejor

atendidas por fuera
f de la organización versus aquellas
necesidades que pueden ser desarrolladas por el
equipo
q p del p proyecto.
y
2. Este proceso determina si es necesario soporte externo

y en tal caso,
caso qué , como,
como cuanto y cuando debo
adquirirlo.
3. Se debe adelantar los procesos de planeación,
adquisición, administración y cierre para todos los bienes,
servicios y/o resultados que se adquieran.
4. El proceso de planeación de adquisiciones incluye

consideraciones relacionadas con potenciales
proveedores especialmente si el comprador desea
proveedores,
ejercer algún grado de influencia o control sobre las
decisiones de compra
5. Requerimientos del cronograma del proyecto pueden

influir la estrategia a seguir durante la planeación de las
adquisiciones.
6. Así mismo, decisiones tomadas durante el plan de
adquisiciones

Procesos
Insumos
1. Análisis Hacer o Comprar [4]
1. Línea de base del alcance [1]
2. Juicio de expertos
2. Documentación requerim.
p de contratos
3. Tipos
3 Acuerdos de colaboración [2]
3.
4. Registro de riesgos
5. Requerimientos de recursos de
actividades P d t
Productos
6. Programación del proyecto
1. Plan gerencia adquisiciones [5]
7. Estimativos de costos
j
2. Declaraciones del trabajo [[6]]
8 Línea de base de costos
8.
3. Decisiones hacer o comprar [7]
9. Activos de procesos [3]
4. Criterios de selección [8]
5. Solicitudes de cambio [9]
Planear la Adquisición
Linea de base del alcance [1]
Describe la necesidad, justificación, requerimientos y límites

del proyecto :
1. Declaración del alcance : Descripción del producto, los

entregables del proyecto y los criterios de aceptación
2. EDT : Define cada entregable y la descomposición de los

mismos en paquetes de trabajo
3. Diccionario de la EDT : Descripción detallada del trabajo y

la documentación de cada elemento de la EDT
Volver a [1]

Acuerdos de colaboración [2]
((Teaming
g agreements)
g )
Acuerdos contractuales entre organizaciones o integrantes

de un acuerdo relacionados con los roles de comprador y
vendedor de cada parte. Estos acuerdos existen en la
medida que el acuerdo este vigente.
vigente El proceso de
planeación de las adquisiciones está estrechamente ligado a
dicho acuerdo.

Activos de Procesos Organizacionales [3]
Procesos relacionados de las organizaciones involucradas

en el proyecto que pueden influir en el éxito del proyecto.
I l
Incluye planes
l f
formales,
l políticas,
líti procedimientos,
di i t
lineamientos y conocimientos de la compañía (lecciones
aprendidas entre otros).

Análisis de hacer o comprar [4]
Técnica
Té i de
d administración
d i i ió generall utilizada
ili d para ddeterminar
i
si un trabajo en particular puede ser mejor elaborado por el
proyecto
p y o debe ser comprado
p p
por fuera de la organización.
g
1. A veces existe la capacidad al interior del equipo del

proyecto pero no se dispone del tiempo para ejecutarlo.
2 Restricciones de presupuesto pueden influir en las

2.
decisiones de hacer o comprar. Directos e indirectos.
3. ¿Diferencia entre “HECHO” y “COMPRADO”?

Análisis de Hacer o Comprar [4]
1 ¿Qué
1. Q é pasa cuando
d ell trabajo
b j empieza
i a tener
dificultades?

Plan de Gerencia de Adquisiciones [5]
1. Tipo de contratos a utilizar

2. Aspectos relacionados con riesgos
3
3. Documentos de adquisiciones estándar si son requeridos
4. Manejo de múltiples proveedores
5. Coordinación de adquisiciones con otros aspectos
(programación, reportes de desempeño)
6. Restricciones y suposiciones que puedan afectar las
adquisiciones
7. Manejo de tiempos (holguras, traslapos) en relación con
el cronograma del proyecto

Plan de Gerencia de Adquisiciones [5]
8. Coordinación de las decisiones de hacer/comprar con

los tiempos de duración de las actividades
9 Identificación de proveedores precalificados si fuere el
9.
caso
10. Medidas a utilizar para administrar los contratos y
evaluar proveedores
El plan puede ser general o detallado según las necesidades

de cada proyecto

Declaraciones del trabajo de adquisiciones [6]
((Statements of Work))
Descripción detallada del producto de tal forma que permita

a potenciales
t i l proveedores
d d t
determinar
i sii están
tá en capacidad
id d
de suministrarlo.
Decisiones de Hacer o Comprar [7]
Documentos con las conclusiones relacionadas con los

productos que serán adquiridos por fuera de la organización
o que serán desarrollado al interior del proyecto.

Criterios de selección [8]
1.
1 Precios
P i
2. Comprensión de la necesidad
3. Capacidad
p técnica
4. Riesgo
5. Alcance técnico
6
6. Garantía
7. Capacidad financiera
8. Capacidad de producción
9
9. T
Tamaño ñ del
d l negocio
i y tipo
ti
10. Desempeño pasado
11. Referencias
12. Derechos de propiedad intelectual
¿Quién tiene la autoridad para comprar?
1. Presidentes, vicepresidentes, alcaldes, directores,

gerentes generales son muy cuidadosos con este tema.
2. El GP por lo general no tiene dicha facultad
3. En ocasiones este hecho causa malestar a los GP.
4 Si las compras funcionan,

4. funcionan no importa quien compre.
compre

¿Quién tiene la autoridad para comprar?
5. El gerente, jefe o encargado de compras por lo general

está obligado por la política de la empresa a :
5.1 Solicitar procesos de concurrencia de oferentes

5.2 Tratamiento igualitario.
g
5.3 Evitar que cualquier GP trate de tomar atajos, en pro del
proyecto pero en contra de las políticas de largo plazo
de la empresa.
empresa

CENTRALIZACION o DESCENTRALIZACION
Centralización
Compañías
p con mediana-alta experiencia
p y trayectoria
y
Descentralización
1. Compañías con poca experiencia o recien creadas.

2 Gerente tiene autoridad para comprar todo o algo
2. algo.

Opinión
p de un Presidente de una compañía
p
“Yo nunca le daría a un GP autoridad para comprar. Hay

mucho en juego,
juego demasiados asunto no técnicos que deben
conocerse, para los cuales no están preparados la mayoría
de los GP. La autoridad para comprar debe restringirse a
personas que estén familiarizadas con términos de
contratación, regulaciones sobre la materia, financiación y
asuntos contractuales. Nosotros delegamos la autoridad de
comprar solamente a gente que compra, pero que están
asignados para apoyar al GP.”
Mr. Zoltan Stacho, President of Holmes & Narver , Inc. anotado con la aprobación del autor, de
comentarios efectuados por él en un comité del capítulo del Orange County del PMI en ago/04.

3.2 Realizar la adquisición

3.2 Realizar la adquisición
q
Proceso de obtención de propuestas, selección del
proveedor y elaboración del contrato
El proyecto recibe las propuestas y aplica los criterios de

selección definidos previamente.
previamente
Lista corta basada en propuestas preliminares
Sistema de ponderación con el fin de definir la secuencia de

negociación

Realizar la Adquisición
Insumos Procesos
1. Plan del proyecto
1
1. Reuniones proponentes [2]
2. Documentos de adquisición
2. Técnicas eval propuestas [3]
3. Criterios de selección
3. Estimativo independiente [4]
4
4. Lista de proveedores
calificados 4. Juicio de expertos [5]
5. Propuestas de proponentes 5. Publicidad [6]
6 Documentos del proyecto
6. 6. Búsqueda internet [7]
7. Decisiones de hacer o comprar 7. Negociaciones [8]
8. Acuerdos de colaboración
9 Activos organizacionales
9. [1]

Activos organizacionales [1]
1. Listado de potenciales vendedores cualificados

previamente
i t
2. Información de experiencia pasada con los vendedores,

haya sido esta buena, regular o deficiente.

Reuniones con proponentes [2]
1. Antes de la entrega de propuestas
2. Objetivo : Asegurar que todos los proponentes o posibles

proponentes tienen un entendimiento comun de la
compra
3 Evitar tratamiento preferencial

3.
4. Propiciar elaboración preguntas y respuestas que todos

l involucrados
los i l d conozcan oportunamente.
t t

Técnicas de evaluación de propuestas [3]
1. Proceso evaluación previo y escrito, detallado,

ponderable
d bl
2. Informe evaluación a los proponentes (opcional)
3.

Estimativos independientes [4]
1. En algunos casos, puede acudirse a una opinión

i d
independiente
di t que sirva
i para comparar.
2. Diferencias grandes en precios pueden atribuirse a

diversos factores entre ellos :
1. Deficiente declaración del alcance,

1 alcance imprecisión.
imprecisión
2. Proponentes no entendieron bien los términos
3. Proponentes no estan en capacidad de ofrecer todo

Juicio de Expertos [5]
1. Puede conformarse equipo de diversas disciplinas y

areas de
d la l organización
i ió (Financiera,
(Fi i administrativa,
d i i t ti
técnica, social, mercadeo, jurídica, otros)
2. Experiencia en comparación de ofertas
3 Quien requiere el producto o servicio no siempre está en

3.
capacidad de comprarlo

Publicidad [6]
1. Ayuda a ampliar el universo de posibles proveedores
2. Información de una organización respecto de posibles

proveedores puede ser insuficiente
3. Es posible que un proveedor desconocido en la

organización sea mas experto,
experto mas económico o mas
confiable. Debe siempre buscarse.
4 Publicidad
4. P bli id d ayuda
d all proceso de
d trasparencia
t i

Búsqueda en internet [7]
1. Aplicable a productos y/o servicios comunes o standard
2. Descripción del trabajo es clara, precisa, inequívoca

Negociaciones [8]
1. Permite precisar la compra y llegar a acuerdos
2. Contrato debe reflejar los acuerdos (escribir lo acordado)
3. Precisar en el contrato las responsabilidades, autoridad

para efectuar cambios, formas de pago, precio, toma de
decisiones entre otros.
otros

Realizar la Adquisición
Productos
1. Proveedor seleccionado [1]
2. Adjudicación del contrato [2]
3. Calendario recursos
4. Solicitudes de cambio [3]
5. Actualización del plan del
proyecto [4]
6. Actualización documentos del
proyecto

Proveedor seleccionado [1]
Persona evaluada y elegida como la mas adecuada y que

negoció
ió un borrador
b d de
d contrato
t t (posteriormente
( t i t será
á ell
contrato formal).

Adjudicación del contrato [2]
Acuerdo mutuamente vinculante que obliga al vendedor a

proveer un producto, servicio o resultado y al comprador a
pagar por ello.

Componentes del contrato
1. Contratante y 12. Criterios aceptación e

contratista inspección
2
2. Objeto 13 Limitación
13. Li it ió responsab. b
3. Precio 14. Impuestos y retenciones
4. Valor 15. Cierre del contrato
5. Forma de pago 16. Multas
6. Entregables o SOW 17. Incentivos
7. Plazo 18 Manejo de los cambios
18.
8. Cronograma 19. Mecanismos resolución
9. Roles y Responsab. conflictos
10. Lugar de trabajo
10 20 Causales
20. C l terminación
t i ió
11. Garantías
Solicitudes de cambio [3]
(VER EJEMPLO)

Actualización del plan del proyecto [4]
Algunos aspectos susceptibles de actualización
1. Línea de base de costo

2. Línea de base de cronograma
3. Línea de base del alcance

3.3 Administrar la adquisición

3.3 Administrar la adquisición
q
Proceso de administrar las relaciones, monitoreo del
desempeño del contrato y efectuar cambios y correctivos
según sea necesario.
1. Comprador y Vendedor administran el contrato por
razones similares.
1. Cada uno debe asegurarse que ambos estan cumpliendo
con sus obligaciones
g y q
que sus derechos legales
g estan
siendo preservados.
2. En proyectos grandes con múltiples proveedores , es
clave la administración de las interfases entre
proveedores.
Administrar la Adquisición
Insumos Procesos
1.
1 Documentos de adquisición
2. Plan del proyecto 1. Sistema control cambios cto
3. Contrato 2. Evaluación desempeño
4
4. Reportes de desempeño 3. Inspecciones
p y auditorías
4. Reportes desempeño
5. Solicitudes cambio aprobadas 5. Sistemas de pago
6. Información desempeño 6. Admon de reclamos
7
7. Sistema admon registros

Administrar la Adquisición
Productos
1. Documentos adquisición
2. Actualización de activos
organizacionales
3. Solicitudes de cambio
4. Actualización plan proyecto

3.4 Cerrar la adquisición

3.4 Cerrar la adquisición
q
Proceso de completar cada adquisición
1. Forma parte del cierre del proyecto toda vez que

involucra la verificación que todo el trabajo y los
entregables fueron aceptados.
aceptados
1. Incluye actividades administrativas tales como

reclamaciones,
l i actualización
t li ió archivos
hi que reflejen
fl j
resultados finales y el archivo de información.
2. Los términos y condiciones del contrato pueden incluir
procedimientos para el cierre.
Cerrar la Adquisición
Insumos
1
2. Documentos de la adquisición
Procesos Productos
1. Auditorías de adquisiciones 1. Adquisición cerrada [1]

2. Acuerdos negociados 2. Actualización activos
3. Sistema admon registros organizacionales [2]

Adquisiciones cerradas [1]
Aviso formal que el contrato esta terminado (acta de

liquidación carta de notificación)
liquidación, notificación). Debe incluirse en el
contrato.

Actualización de activos organizacionales [2]
Algunos activos que pueden ser actualizados son :
1. Archivo de la compra o del contrato incluyendo el acta de

liquidación
2. Aceptación de entregables
3. Lecciones aprendidas : Recomendaciones de mejora

deben incluirse en el archivo para mejoras hacia el futuro.

GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia de Adquisiciones
Dionisio Arango Botero,

Botero PMP
Celular 315 564 3540. e-mail : dionisioarangobotero@gmail.com

www.wix.com/dionisioarangobotero/dionisio-arango

Gerencia de Adquisiciones1

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1. El acuerdo puede ser simple o complejo y puede

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EJECUCION DEL CIERRE DEL

Carta del Proyecto TIEMPO

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1. PRECIO FIJO FIXED PRICE

2. COSTO REEMBOLSABLE COSTO REIMBURSEMENT

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1. Mas utilizado en el mundo.

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Tema : GERENCIA DE ADQUISICIONES Página 15 dionisioarangobotero@gmail.com

1. Comprador requiere menos trabajo de admon del

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1. Vendedor puede sobrevalorar el trabajo y tratar de

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3. Mas trabajo del Comprador al momento de escribir

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1. Alcance del trabajo (scope of work) mas sencillo

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1. Costo mas honorario fijo

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Bajo Riesgo Cliente Alto

Alto Riesgo Vendedor Bajo

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EJECUCION DEL CIERRE DEL

Carta del Proyecto TIEMPO

SELECCIÓN DE TIPO DE CONTRATO

1. Ciclo de vida del proyecto

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CONTRATO A COSTO REEMBOLSABLE

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1. En toda compra debe haber un responsable del

2. Para compras mayores , responsable del contrato y

3. En compañias burocratizadas o con cambio continuo

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4. El GP debe estar en la etapa mas temprana posible del

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10. Solicitar modificaciones cuando sea necesario

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17. En ocasiones el responsable del contrato es el gerente

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Funciones del gerente de compras

6. Controlar el procedimiento evaluación ofertas

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10. Elaborar informe de evaluación de ofertas

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15 Acordar con el proveedor trabajos adicionales (alcance,

16. Incluir garantías adecuadas y razonables.

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