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    CECILIA FERRARINO Dra, en Educacion UNAN-IFOCLB APRENDER a SER DIRECTOR/A Herramientas para el concurso y la formacién de equipos directivos SILVINA GVIRTZ VICTORIA ABREGU MARINA LARRONDO MIRTA TORRELLES €. SANTILLANA en el aula CAPITULO 4 APRENDER A ARMAR UN PROYECTO INSTITUCIONAL DE MEJORAS Como ya dijimos antes, algo que caracteriza la tarea de los equipos de conduccion en el diaa dia escolar ea la demanda permanente: las farnilias, Jos alumnos, los docentes, los pedidos desde supervision, el cornedor, el edi heioy la lista sigue 1 multidimensionalidad de las tareas a cargo y las ‘liversas “urgencias cotidianas” suelen transforma la agenda del director en una “misién casi imposible” £1 director planifica su semana, establece metas en funcién de las ne esidades institucionales y define acciones a realizar cada dia, pero llega el viernes y la sensacidn suele reflejarse en esta frase: "No pude hacer nada de todo lo que me habia propuesto", ;Por qué uucede esto? Porque suelen apare- cer emergentes, imprevistos, pedidos urgentes, demandas administrativas para "ya’, respuestas que se necesitan “ahora” y miiltiples cuestiones que nos hacen abandonar lo planificado en pos de lo emergente. Algunas distinciones nos parecen necesarias en ese “todo urgente” que se suele presentar en la cotidianeidad institucional. En primer lugar, no todo lo que se presenta como urgente, efectivamente lo es, Hay decisiones que pue den compartirse o delegarse, otras pueden esperar, otras pueden resolverse con una adecuada anticipacién de tiempos y espacios. Si pensamos la dimension pedagogica estamos de acuerdo en que es una dimen si6n importante de la escuela, muy importante; podriamos decir que es la mas impor ‘ante. El problema surge cuando no siempre la tengo en el plano de lo urgente (Oubel, 2017: 85) © Nos referios a 1a planificacion institucional que ha adoptado diversos nombres a lo argo del Hetmpo plan de imneyora, proyecto estratégico, planificacion anual, paride gestion Le 298 de “ennedarnos” con los nombres, quetemios Centiatios ett su sentido el porque y el pata qué de esta herramienta que busca ser una p potente manera de ayualarnos a regis 1a tenemos y a wohar qué escuela buscamos construit en et medtiano plaza Vel 621 GVIRTZ S,, ABREGU V. Y OTROS Utilizando los clasicos cuadrantes de Covey (2003), vemos que, en general Ja dimension pedagégica suele caer en el segundo cuadrante: no urgente « importante Ftd eens NO URGENTE No importante arrest! El desafio es gestionar la agenda del directivo de manera que haya tiempos y espa cios para trabajar en ese segundo cuadrante. {Por qué? Porque de lo contrario, el cua drante 1 y el cuadrante 3, que son las urgencias, me van a comer el tiempo que le debo dedicar a lo que es importante y no urgente (Oubel, 2017:86). La pregunta que puede ayudar a guiar las decisiones cotidianas es ;qué puede esperar y qué no? Pensemos juntos algunos ejemplos: un accidente de un alumno entra dentro de la categorfa de lo urgente e importante. Evi- dentemente es una de las acciones que no pueden esperar y que requiere presencia e intervencién desde la direccién. También es real que si contamos con algunos protocolos de emergencia, algunos accidentes dentro de la es- cuela pueden resolverse con mayor autonom{a y eficiencia (cémo proceder a quién llamar, quién se ocupa de hacerlo, qué hacer si esa persona no esta etc). Por otro lado, una interminable fila de padres que vienen a plantear al- guna inquietud no urgente o a solicitar un tramite puede anticiparse fijando dfas y horarios para entrevistas con familias, de modo que no interfiera en la planificacion de tareas del director. En definitiva, la primera cuestién que queremos dejar instalada en rela- cién con el uso del tiempo y a las urgencias cotidianas tiene que ver con pre guntarnos no solo qué hace el tiempo con nosotros, sino fundamentalmente qué hacemos nosotros con el tiempo. Y qué acciones importantes estamos dejando de lado en pos de atender todas las “urgencias” que se nos presen tan. Decir “si” a todas esas urgencias implica, muchas veces, decir “no” a las Cuestiones importantes hasta que no se encienden las sefales de alarma ( y entonces si pasan a convertirse en urgentes). Dentro de las cuestiones impor- tantes no urgentes, ubicamos el acompafiamiento a los docentes, la mirada sobre lo que acontece dentro del aula con el fin de asesorar, sugerir y agre- garle valor al maestro, ayudandolo a ver cuestiones que se escapan cuando se APRENDER A SER DIRECTOR/A est a cargo del grupo de alumnos, Ese acompafiamiento dentro del aula y al espacio posterior para pensar juntos acerca de lo que alli paso (qué funciono, qué no, por qué, qué se podria replantear en el futuro, etc) permite prever (ver antes) muchas cuestiones y abordarlas cuando aun no generan conflicto. Permiten anticipar situaciones e intervenir a tiempo, ganarle de mano al con- flicto, Sobre este tema seguiremos profundizando en el capitulo 6. ‘Ahora bien, gcOmo se hace para superar ese estilo de conduccién reactivo, tendiente a responder todo aqui y ahora, a actuar bajo la presion permanen- te del afuera que nos hace abandonar una y otra vez nuestra agenda? Contar con una planificacion institucional es una manera de empezar a conducir Ja escuela proactivamente: marcando el rumbo, fijando agenda, definiendo prioridades y diseando estrategias para el mediano plazo y no solo para la inmediatez. Este proyecto institucional de mejora es, desde nuestra perspectiva y des- de nuestra experiencia, una potente herramienta para poder, partiendo del aqui y ahora, disefiar un escenario buscado, posible y viable en funcion del diagnéstico y las necesidades institucionales. El primer aspecto que nos interesa marcar con respecto a dicha planifica- cién institucional es que esta herramienta constituye un medio y no un fin en si mismo (Abregi, 2017; 2019). En las escuelas solemos poner la atencién. en las herramientas por sobre su propésito. Y perdemos asi de vista que el sentido de la tarea esta siempre inevitablemente relacionado con el alumno y sus aprendizajes, Las herramientas, los recursos, los indicadores y la pla- nificacién deberian constituirse en “medios para” ese propésito. 2Y cual es la diferencia entre percibir el plan institucional de mejora como medio © como fin en si mismo? Tomarlo como un fin muchas veces nos hace elaborarlo como un requisito a cumplir. Algo para “elevat” o presentar @ otros. Un tramite sin sentido, una carga burocratica mas que se agrega a todo lo que ya el director tiene que hacer desde la dimension administrativa Se convierte asi en un “cumplimiento” mas. Y ese “cumplimiento” implica, en cierto sentido, un engano hacia nosotros mismos. Es un “como si”, un hacer para otros, un hacer desprovisto de sentido, como esas experiencias pedagé- gicas sin sentido para los alumnos que buscamos erradicar de las aulas. Muy por el contrario, apostamos a una planificacién institucional dotada de sentido, una herramienta que le sirva al director y a la escuela para sofiar 163 GVIRTZS., ABREGU V. Y OTROS “nuevos posibles” en funcion de su punto de partida, un plan de gestion que Ja comunidad educativa se apropie, haga suyo, que lo defienda, lo necesite y 641 que, justamente por eso, pueda sostenerse en el tiernpo. Y dado que es practicamente inevitable que el director se corra de su foco en pos de los emergentes, que esa herramienta se constituya en la brijjula que lo ayuda a resistir la pérdida de rumbo y volver a lo importante cuando lo urgente lo corre de ese foco. gCémo se hace un proyecto institucional de mejora? Los principales componentes de un plan institucional (Gvirtz y Abregu, 2011 y Podesta y Abregui, 2020) son: 1. Diagnéstico, ¢Como estamos? 11 Identificacin de problemas/desafios a superar y sus posibles cau- sas. Qué priorizar? sQué variables contextuales e institucionales pueden estar incidiendo en esto que buscamos resolver? 1.2 Evidencias (indicadores de punto de partida) que los confirman. &Cémo lo sabemos? Escenario buscado. gCémo buscamos estar? 2.1 Indicadores de punto de llegada. :Cémo sabremos si lo logramos? Estrategias/lineas de accion para transitar la brecha entre 1 y 2. ¢Qué haremos? {Cémo lo vamos a hacer? Responsables. ¢Quiénes serdn los referentes que ayuden a que lo planificado “suceda” (a ponerlo en agenda)? Plazos. :Cudndo pondremos en marcha cada estrategia propuesta? Monitoreo.

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