VENTAJAS DEL CONOCIMIENTO Es necesario mencionar que es de suma importancia la coordinacion de actividades y el control de las acciones de todos sus

integrantes, pero para llegar a este esencial punto se necesita mencionar un factor llamado connocimiento. El activo valioso de una compaa es el conocimiento asi es que podemos decir que para que una empresa tenga xito todo su entorno debe adquirir conocimientos aunando la inteligencia mas la experiencia . Solo asi se podra decirse que existe una administracin del conocimiento ya que se tendra que tener bien en claro cada decisin del proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica; posteriormente la administracion del conocimiento entra en practica permitiendo conocer las funciones reales de la empresa, imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Por lo que es necesario tomar en cuenta dentro de la empresa la infraestructura, el capital intelectual y la estructura interna; asi el trabajo disminuira, se reduciran costos y mejoraran los procesos. Es necesario obtener una sincronizacion correcta mediante una conectividad entre las personas y las organizaciones, sirviendo esto para entrar a mercados nuevos sirviendose de sus conocimientos e integrandolos a nuevas ofertas. las personas tambin deben aprender a pensar en forma nueva tomandolo como una ringenieria; es decir aprender a estar en constante cambio desechando la mentalidad obsoleta y sujetandose a una nueva revolucin en donde el individo sea clave de todo desarrollando cosas novedosas, y modificando su comportamiento y actitudes. Para llegar a todo esto en necesario que haya una consiliancia entre la unidad del conocimiento como lo es la educacin, la innovacin, la ciencia y la tecnologa. Despues de esta pequea introduccin hablaremos de la existencia de una nueva economa basada en el conocimiento y en la innovacin, tomando en cuneta a los trabajadores orientados a los conocimientos cuya misin es crear un nuevo mundo de productos y servicios. Es decir entrar y adaptarnos a una revolucin organizacional donde lo mas importante es tener xito con el metodo de la administracin del conocimiento, desechando el sinismo, el nihilismo y la hipocresa. Cabe mencionar que par dirigir una compaa orientada al conocimiento se debe tomar en cuenta lo siguiente: distribuir el poder, no concentrarlo. el personal debe aprender a crear el conocimiento compartido. Mejora la calidad de vida del trabajo, es decir reconocer patrones y ayudarles a los demas a recibirlo con rapidz y claridad.. lograr una sinergia con el equipo de trabajo, estimulando conversaciones significativas como lo es la discrepancia. concentrarse en los valores no en la tecnologa. Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples retos y amenazas a la efectividad, eficiencia y su rentabilidad; a los retos de un ambiente, de una creciente competencia y de las demandas cambiantes del cliente, al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organizacin, como la estrategia, la cultura y los procesos. Es por eso que existe la necesidad de ejecutivos que vean resultados 1

faborables, que sepan que estan haciendo, que conoscan los objetivos, que sepan por qu estn en su lugar, que tengan responsabilidades y que establescan metas; todas stas habilidades son indispensables para tener xito seguro; Pero tambin hay que tomar en cunta que deben de ser capacitados y darles incentivos, as se sentiran como voluntarios en un trabajo y no como empleados. Mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo actual es una tarea preocupante. De la misma manera, los individuos buscan la satisfaccin por medio de un trabajo, luchas contra lo obsoleto de los propios conocimientos y habilidades, propsitos para conseguir sus metas, as como lograr una relacin y comunidad humana en el sitio de trabajo. Por supuesto eso es el como ser distinto para varias organizaciones y dependera de su punto de partida para realizar cambios positivos. Hoy en dia las organizaciones se enfrentan a mltiples retos en donde ah no se trata de pensar comodamente en un sillon para resolver los problemas que suelan surgir sino de encarar la realidad y asi poner en prctica la forma de pensar de cada individuo en conjunto para poder darle solucin a los problemas y as poder vencer la creciente competencia. Claro que el mantener a las organizaciones saludables y biables en la actualidad es una tarea preocupante y la nica solucin que puede tomarse de manera rpida y segura es la de administrar el conocimiento, tomando en cuenta la medicin del conocimiento, la medicin del capital y la administracin del conocimiento, pero sobre todo que las personas intercambien ideas apoyandose los unos a los otros y asi en un ambiente de trabajo hacer una organizacin exitosa. Para que exista un buen desarrollo organizacional dentro de una empresa, es necesario que exista a parte de todos los factores anteriormente mencionados los conocimientos tcticos y explcitos ya que al momento de conjuntar la experiencia y un lenguaje formal y sistemtico da como resultado una serie de pasos a seguir para que haya una buena retroalimentacin dentro de la organizacin. Algunos de stos pasos pueden ser : llevar a cabo algunos mtodos de retroalimentacin de datos, aqu los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizaciin para analizarlos, planearlos y finalmente organizarlos, posteriormente el individuo los recibe y mientras mas simples y completos sean el individuo podr actuar ms creativamente, de ah se seleccionan a los mas creativos y con ms conocimientos para conjuntarlos y en base a esto realizarn un mejor trabajo con la participacin de los trabajadores en conjunto, toda sta retroalimentacin promuebe un buen desarrollo personal y organizacional atendiendo as los objetivos de la organizacin. Es necesario que a los empleados de la organizacin se les de la libertad y opcin de tomar decisiones con respecto a sus objetivos, programaciones, mtodos a ejecutar y ms responsabilidad a el producto que se tenga que terminar solo asi el conocimiento se estar desarrollando y madurando en los empleados para poder crear una empresa exitosa en el futuro. Es importante mencionar que las personas entre ms convivan e intercvambien ideas, mejor ser el desempeo que tengan dentro de la organizacin, poniendo as en prctica una buena administracin del conocimiento. Un desarrollo organizacional contiene un modelo con pasos diferentes a seguir en donde se identifican los problemas, las acciones y las evaluaciones que existen en la empresa surgiendo as la necesidad de crear conocimientos para aplicarlos y dar soluciones concretas y efectivas. Los pasos importantes que se debenm tomar en cuenta son: 1.Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin se siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. 2. Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de 2

cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. 4. Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este fase se puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. 6. Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7. Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio. El proceso anterior sirve para crear el conocimiento, el cual debe ser contnuo, ya que si nos detenemos ponemos en peligro los resultados que pueda tener la organizacin, pero ante todo debemos tener en cuenta que la organizacin siempre se ava a definir como un sistema social el cual et integrado por individuos y grupos de trabajo los cuales deben disear una visin estratgica, una estructura y un sistema llegando as al liderazgo para impulsar un proceso continuamente, tomando en cuenta tambin alguna estrategia para 3

desarrollar la capacidad organizacional. Ahora hablemos de las identidades variantes de las empresas las cuales permiten ser distinguidas como singulares y diferentes de otras y todo esto gracias a la relacin y procesos que se unan dentro de la organizacin con la ayuda del conocimiento y las relaciones entre empresas. La relacin que surge entre varias empresas es de gran importancia para que stas sean exitosas, ya que la retroalimentacin que existe entre ellas permite mejorar la situacuin actual de la empresa permitiendo a los superiores captar las fallas en la misma. Es esencial diferenciar la informacin con el conocimiento, mencionando as que en toda organizacibn del conocimiento debe haber una estructura bien diseada en torno al trabajo de una empresa, as como tambin una estructura generada, es decir que se encuentre en el interior del trabajo de una empresa. Pero bueno, la informacin es toda aquella informacin que se recibe que se integra al conocimiento y que se lleva a cabo para despues decir as que el conocimiento es lo que se internaliz. Se dice que dentro de la organizacin hay que saber trabajar y organizar, para que posteriormente se obtenga una buena informacin y as utilizarla adecuadamente. El conocimiento es sin duda diferente de la informacin, si partimos de los datos el procesaminteo de la informacin consistir en ordenralos y obtener patrones significativos para conseguir lo que la empresa pueda aprovechar. Luego as se genera el conocimiento dndole a la informacin un uso productivo y luego hacerla operacional dentro de la organizacin, de ah surge el saber hacer las cosas, la accin es ante todo el reto de sta manera de concebir el mundo y organizarlo. Al lograr lo anterior, podemos decir que la organizacin esta preparada para ser de gran xito. Ahora podemos decir que el conocimiento es informacin de la cual nos servimos con fines productivos. Cada empresa o misin puede definior la productividad. Algunas cualiodades importantes del conocimiento son las siguientes: contexto, en funcin de intercambio, de hechos relacionados con la cultura prioridad temporal. Autenticidad, es decir una fuente confiable Conexiones o nexos con otra informacin.. Ahora pasemos a las comunidades en prctica, donde hay una forma de examinarla vindola como algo distinto de las meras agrupaciones del individuo y de las poblaciones, hay que aclarar que una comunidad en prctica es algo que emerge desde la raz de la competencia bsica,el fundamento de donde fluir la informacin, de donde se utilizar el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Dentro de un empresa hay que tomar en cuenta los iguiente: las comunidades son multifuncionales, lo que al parecer hace que los equipos empresariales funcionen bien, solo es cuestin de tener slidas relaciones entre la comunidad. Poseen el sentido de la misin y tienen algo que hacer cuando construyen algo juntas; tambin pueden resolver problemas o presentar un servicio. Tardan tiempo en desarrollarse, ya que cuando llevan un tiempo trbajando juntos crean un propio lenguaje y habilidades propias. Comparten la propiedad intelectual nica por as decirlo, de que el agrupamiento se aplica a su 4

trabajo, esto a su vez produce cmbios duraderos en los individuos y en la comunidad. El hombre est convencido que el aprender o apoyar el saber hacer las cosas es una forma de estimular una conducta adecuada utilizando tecnologa para recibir premios o reconocimientos. Y precisamente de eso se trata en una organizacin de empezar a utilizar la tecnologa con el fin de estar en vanguardia como organizacin. Es imposible hablar del conocimiento organizacional sin considerar la estructura de la empresa como lo es la globalizacin la cual no era ms que un elemento de la gran transformacin organizacional y gerecial que etaba teniendo lugar. Asi es que el uso innovador de la de tecnologa de la informacin produce un cambio fundamental del modelo administrativo y en la empresa que se implanta. Es importante aclarar que no solo la estructura organizacional empez a tener problemas, sino tambin la filosofa en que descansaba, pero a pesar de la dificultad aparentemente obvia, a menudo nos equivocamos al suponer que las empresas de alguna manera estn trascendiendo esto. Una cosa se hizo evidente al iniciar la siguiente investigacin: los cambios del ambiente de una organizacin consiste fundamentalmente en transformar sus funciones que deben realizar, para ello era importante la estructura jerarquica y los sistemas descendientes de planeacin y de control. La clave no es la presupuestacin del capital sino la acumulacin del conocimiento en el mundo caracterizando no por un crecimiento estable ni por discontinuidad estructural, en medio de la informacin y la explosin del conocimiento. Este ambiente requiere una estructura impulsada por la iniciativa innovadora, por la flexibilidad y la habilidad para enlazar y apoyar el conocimiento creado en ste tipo de empresas. As es que se puede concluir con tres frases importantes que son: 1. concepto organizacional. 2. funcin administrativa 3. filosofa de la administracin. Antes concebamos el crecimiento econmico en funcin de la tierra, la mano de obra y el capital. Ya no es as. Ahora la fuerza impulsora es sin duda el intelecto que se convierte en servicio para generar valor. No hay un valor que mida el capital intelectual. Los mtodos para medir los servicios dejan mucho que desear. Adems la mayor parte de la productividad que se crea en el sectro de servicio se destina al sector de los usuarios. Por eso las estadsticas no son nada confiables y forman oparte de lo que actualmente vemos. Para todo esto es necesario disear una estrategia, pero como, la respuesta es que ante todo debemos de ser mejores en alguna cosa. Algo importante para el cliente es una especialidad del intelecto,una capacidad que sea la mejor del mundo y por que queremos hacer esto?, en primer lugar es la nica forma de lograr la ventaja competitiva. Pero adems no podemos acceder al resto del sistema o del comercio con otros prospectos a menos que tengamos algo que ofrecerles. La esencia del comercio tecnologico es que se intercambia conocimiento por ms conocimiento. Pero el primer paso es conseguir ser el mejor del mundo. Despues lo que sigue es una innovacin contnua por que la innovacin tiende a darse en impulsos. Ahora una tercera estrategia es la rapidez de la innovacin de la cual hablamos, ya que sta es muy apreciada en el mercado por que reduce el riezgo y la forma de conseguir esa palanca es la subcontratacin y 5

capacidades de conectarnos con fuentes externas de la compaa. Posteriormente se habla de la administracin del intelecto innovador el cual consta de los siguientes elementos: 1. conocimiento de las cosas el cual consiste en conocer las reglas 2. habilidades avanzadas o conocimiento prctico, o sea poder tomar esas capacidades y reglas para poderlas aplicar en situaciones diversas. 3.el conocimiento de sistemas, es decir saber por que ocurren las cosas. 4.la creativadad motivada que es interesarse en las causas y luego hacer algo al respecto. Las grandes empresas intelesctuales son futuro de un puado de individuos, en donde stas pasan el tiempo encontrando, reclutando e incorporando al consejo de administarcin y alentando a ese selecto grupo. Pues los otros vendrn despus. Los ms talentosos del mundo quieren trabajar con los mejores; una cvez que una compaa cuenta con colaboradores brillantes le ser fcil despegar y sobresalir. Es necesario reconocer que el conocimiento crece de un modo exponencial. Por tanto a ese incremento lo exponemos sistemticamente a problemas ms complejos y no hay nada tan complejo como el cliente. Tenemos as una extensin del intelecto humano que tiene un poder extraordinario y que no solo resuelve problemas, sino que difunde el conocimiento relativo a ellos. La tecnologa no es la repuesta, es un facilitador; pero permite a las empresas apoyar el intelecto humano para conseguir impresionantes descubrimientos que antes no esran posibles; asistimos a una autntica explosin de innovacin.PERSPECTIVA DEL CONOCIMIENTO: UNA NUEVA VISIN ESTRATGICA. La administracin del conocimiento puede verse desde dos ngulos: Primero, como una forma de lograr que la empresa haga lo que mejor sabe; Segundo, como una forma de redefinirla. Un objetivo importante de la administracin del conocimiento es establecer; Ayuda o no al cumplimiento de nuestra misin lo que estamos haciendo?; si no ayuda deberamos desecharlo. Comprender en qu consiste el problema es a menudo ms difcil que hallar la solucin. Muchas veces en la presentacin de un proyecto es muy til el empleo de diagramas y esquemas para obtener el apoyo de lograr el cambio . Muchas otra veces el simple hecho de presentar argumentos lgicos presentando informes, da mejores resultados en dicho objetivo. Pero en la mayora de las ocasiones las ancdotas han dado excelentes frutos. As una vez que el personal capta la idea de la historia, podrn relacionarlo mas con los diagramas, los esquemas y los anlisis y todo lo dems; pero no lo harn mientras ellos no lo comprendan. Las ancdotas son un medio eficacsimo de transmitir el conocimiento tctico, pues es fcil recordar una pequea historia, y adems tienen vida. Las historias muestran las cualidades necesarias, no como un esquema que no contiene bagajes tcticos. No conecta nada. Son simples lneas rectas. Y en la naturaleza no existen las lneas rectas; as que de inmediato nos damos cuenta de que se habla de algo artificial. 6

Un ejemplo de administracin del conocimiento, es el hecho de que por primera ocasin en alguna parte de un esquema labora, se elabore una investigacin que resulte ser muy productiva, y de la cual posteriormente varias partes puedan dar uso de ella, con el mnimo retrabajo. Esto funciona cuando se dan las siguientes condiciones: Existe un esquema taxonmico que nos permite encontrar las cosas en una extenssima base de conocimientos. Contamos con una persona con quien hablar, que contestar las preguntas y que ayudar a orientar la investigacin. Hay una plataforma tecnolgica que permite desplazar el material a travs de la empresa y llevarlo al mundo entero. 80 % de capacidad intelectual, 20% de tecnologa de la informacin. La tecnologa constituye una parte decisiva del acceso externo, pero no por ello deja de ser una parte pequea, sin embargo lo ms importante es la capacidad intelectual. Recabar informacin, sintetizarla, reflexionar sobre ella, discutirla, eso es lo esencial e la administracin del conocimiento; la tecnologa tiene que apoyar los cuatro tipos de actividad. El conocimiento jams ser definitivo. Se incuba y crece sin cesar. Beneficios de administrar el conocimiento. Son tres fundamentalmente: Primero, tiempos ms rpidos de ciclo, sobre todo en la obtencin del conocimiento prctico. Un proceso de tres partes. Consta de 3 partes: La administracin del conocimiento empieza a crearlo, a organizarlo y aplicarlo. La ms importante es la creativa, ya que no valdra la pena organizarlo si no tenemos un conocimiento de alta calidad. Comenzamos interactuando con los clientes, aprendiendo en el trabajo, identificando las lagunas de conocimiento, efectuando investigaciones y anlisis para llenarlas. Organizar el conocimiento significa introducirlo en una base, compuesta principalmente por personal operativo y por ejecutivos. Su aplicacin consiste en poner muy rpidamente los procedimientos prcticos al servicio del personal bancario, de los clientes y socios externos. El conocimiento tcito no es una expresin idnea, se necesita substituirla por el conocimiento presente en la cabeza de la gente Siete cosas ligeramente inteligentes. Una cosa que puede ser ms controvertida en la comunidad donde se administra el conocimiento consiste en definir y en integrar al sistema lo que se requiere, lo cual se puede definir en 7 categoras: Recopilacin de una amplia base de conocimientos. El escritorio de ayuda. Un directorio de expertos. Datos relativos al desarrollo. 7

 Informacin enlace. Espacio para el dilogo. Acceso externo. Cuatro cosas desafortunadas Convencer a los directivos del nivel medio alto. Todo se realiza en un ambiente de reestructuracin Luchar con los accionistas escpticos Informacin actual en los sistemas es un caos. Tres errores fatales. Dejar la administracin del conocimiento en el departamento de cmputo. Contar con un gran presupuesto descentralizado. El trabajo muestra excesiva discontinuidad. 4 problemas mas serios. Lograr que funcionen las comunidades de prctica Lograr el cambio de la cultura organizacional. Lograr la prctica ptima. Acceso externo. INTEGRE EL CONOCIMIENTO A LOS PRODUCTOS. La economa tiene ciclos de vida, que a lo largo de la historia, se han pasado por diferentes de ellos. Diferencia entre empresa y organizacin. Una empresa, la compaa para la que usted trabaja, es a la vez un negocio y una organizacin. Una empresa es lo que hacemos y una organizacin es como lo hacemos. Una empresa identifica las necesidades del mercado y luego ofrece productos y servicios para satisfacerlas. Esto nos da los 4 elementos bsicos de la empresa: El producto El mercado Los recursos La competencia. Esto no indica la forma en que se organiza, se dirige ni se administra la empresa, Este es el aspecto organizacional y abarca las personas, los procesos, la estructura y la cultura. La empresa viene primero y despus la organizacin. Lo que suele ocurrir al comenzar el ciclo de vida es que no haya organizacin. Despus a medida que la empresa despega y crece a ritmo desenfrenado, la organizacin hace lo mismo para no rezagarse. Se contratan personal y sistemas: si instalan los controles y las estructuras. El conocimiento no es algo nuevo. Consiste simplemente en utilizar las tecnologas disponibles. Son las que se aplican en una tecnologa industrial. La combinacin del conocimiento y de la conectividad va a cambiar nada menos que las reglas econmicas de cmo dirigir una empresa. 8

Modelo de los rendimientos crecientes. El xito produce xito. Este es un ejemplo de este modelo. Otro es que los ricos se hacen cada vez mas ricos. Cules son los elementos de este modelo?: Uno de ellos es el I/T (I sobre T). El numerador denota los intangibles y el denominados, los intangibles, refirindose a la razn de los activos de la empresa, osea su valor agregado. Cada da se obtiene ms valor agregado de los intangibles, no delos tangibles. Y nuestra misin es hacer que la razn crezca ms rpidamente que la de la competencia. Segundo, hay que concentrarse en la ubicuidad en vez de la rentabilidad y no a la inversa. Si el aspecto organizacional nos absorbe demasiado, lo nico que estaremos haciendo es alcanzar mayor eficiencia. DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO. La diferencia entre el conocimiento tcito y la informacin: el primero es conocimiento referente a algo. Pero estamos hablando de informacin cuando tratamos de expresar con palabras lo que sabemos. Una cosa que resulta difcil en extremo. Cuando alguna vez, hacemos alguna actividad usando las mismas herramientas y de la misma forma que siempre, perdemos la oportunidad de haber experimentado alguna otra experiencia muy especial. Dentro del contexto del conocimiento y de la informacin, estamos habituados a suponer que se parecen en cierto modo. Pero cuando estamos administrando o diseando estrategias para el conocimiento, conviene considerarlos distintos. El averiguar lo que un la plusvala en una empresa y como administrarla representa varios activas intangibles, pero podemos definirlos en 3: Competencia individual. Estructura externa Estructura interna. El conocimiento crece siempre que lo compartimos; el capital se agota cuando lo compartimos. El conocimiento crece al ser compartido y usado. Es algo totalmente distinto al capital Administracin de la estructura interna. Esta estructura contiene cosa muy explcitas como patentes, copyright, marcas registradas, etc... Pero tambin cosas ms refinadas como sistemas, procesos, software y, naturalmente, la cultura. En la estructura interna encontramos elementos tcitos y explcitos. Y tiene un origen: la competencia del personal. Para realizar un trabajo en equipo es preciso contar con una cultura de colaboracin, probablemente una de las caractersticas esenciales de cualquier sistema de administracin del conocimiento. Se ha demostrado que para mejorar la transmisin de conocimientos en una oficina en donde algunos saben mas que otros o al menos cosas diferentes, un espacio comn propicia a esta transferencia del conocimiento tcito, sin necesidad de implantar una tecnologa. Lo nico que se requiere es invertir en un espacio que facilite la transferencia. Administracin de la estructura externa. A fin de crecer administrando la estructura externa, nos concentramos en los clientes de gran imagen, 9

convencidos de que su imagen se desvanecera en nosotros. Algunos aspectos que los clientes nos aportan al acercarnos a ellos, son no solo el dinero, sino mucho ms, como una gran cantidad de intangibles; aprendizaje, ideas de productos nuevos, inteligencia competitiva, proyectos de investigacin y desarrollo, apoyo a nuestras soluciones. El hecho de estimular relaciones estrechas con algunos clientes, lo que podran aportar ingresos intangibles, significa que los empleados estaban aprendiendo mientras trabajaban, Aumentaban sus activos al mismo tiempo que los explotaban. Estrategia orientada al conocimiento frente a estrategia orientada a la informacin. En un sistema orientado al conocimiento, suponemos que ste es un proceso y que el conocimiento se encuentra en las personas. En consecuencia lo que hemos de transferir es un proceso. Todos debemos vender el proceso. En este tipo de estrategia, a los empleados los consideramos como ingresos y no como costos. Esto facilita e invertir en ellos. En una estrategia orientada a la informacin, se supone que el conocimiento es un objeto que podemos transferir y distribuir. Vendemos el objeto como un derivado del conocimiento. Hay que invertir en la tecnologa de informacin porque eso es lo que se hace mejor con ella. Pero esto da impulso a un comportamiento competitivo porque todo mundo quiere hacer lo misma. La estrategia orientada a la informacin ofrece control. Un ejemplo de una estrategia alterna del conocimiento es utilizar todos los activos intangibles: Empelar ingenieros y vendedores de alta escolaridad. Poner a principiantes en equipos con personas experimentadas Educar y capacitar Crear una cultura de la colaboracin Introducir un esquema de opciones de compra de acciones Establecer relaciones estrechas con algunos clientes Sobre todo , desarrollar los propios productos, compartir informacin y rotar a los vendedores e ingenieros en el interior. Cuando se dice que no es fcil transferir el conocimiento tcito, se refiere a un problema que es preciso resolver, pero tambin a una oportunidad o problema. La empresa orientada al conocimiento constituye un nuevo paradigma. Hay que intentar convertirse en una empresa industrial orientada al conocimiento aunque ignoramos lo que suceder, y en realidad es peligroso convertirse en este tipo de organizacin. Si lo hacemos, sustituiremos la tecnologa de la informacin por valiosos empleados del conocimiento. La forma de explorar es formular preguntas y buscar luego las respuestas dentro de su compaa. CONOCMIENTO Y LA ECONOMA. La administracin del conocimiento ha sido importante en el nivel econmico. La administracin del conocimiento y la economa son de hecho conceptos reforzadores. El trabajo basado en el conocimiento se beneficia con la conectividad; pero es la conectividad de la empresa la 10

que lo favorece, pues una mejor conectividad no necesariamente hace ms eficaz el trabajo manual dando origen a nuevas formas de efectuar el negocio tradicional y de crear valor. LEY DE LOS RENDIMIENTOS CRECIENTES. Antigua economa: La antigua economa del crecimiento est restringida por los siguientes factores: Mercados estables Competencia establecida Aumento de los costos en los mrgenes Disminucin de la demanda en los mrgenes. Economa de alta tecnologa. Esta no opera a partir de los rendimientos decrecientes sino segn los rendimientos crecientes, por lo menos la parte mas importante de ella, la del diseo. En la alta tecnologa, los productos llevan una cantidad impresionante de conocimiento, informacin y tecnologa y no gran cantidad de materia prima. La situacin en los mercados de alta tecnologa: son inestables, no se comparten y se desencadena una lucha encarnizada desde el principio. Cultura de la alta tecnologa. Una cultura de la optimizacin cuyos puntos centrales son: Mantener la calidad Conservar bajos los costos Lograr desplzar el producto Administrar la crisis La alta tecnologa no posee en absoluto una cultura de la optimizacin. Un presidente de una empresa sabe imaginar como crear dos o tres ciclos por anticipado y los problemas principales adoptan la forma de preguntas: Cual es el siguiente gran avance? Cmo lograremos ser parte de el? Cmo va a comportarse el mercado? Cmo vamos a dominarlo? Es lo que origina una cultura totalmente distinta. Es la cultura de lo que viene despus. Ley de los rendimiento crecientes. Esta ley nos habla de que entre mas grande o completa sea alguna red de trabajo o informacin, mayor ventaja ser pertenecer a ella. Por ejemplo; cuanto mas extensa sea la red de bancos, mas profundos sern los servicios; cuanto mas profundos sean los servicios, mas probabilidades hay de que la gente se afilie a esa red; cuanto mas usuarios se afilien a esa red, mas grande ser en cuanto a los rendimientos crecientes a un ciclo de retroalimentacin 11

positiva. Un enfoque totalmente distinto en la nueva economa; se pasa del desafo administrativo (hacer cosas, hacerla bien, optimizar) al desafo visionario (ver a travs de la niebla, adaptar las interpretaciones ajenas de lo que nos depara el provenir). L estrategia en la nueva economa. El tiempo es un factor decisivo. Si entramos en el mercado en el momento oportuno, ni muy prematura ni muy tardamente. CAPACIDAD INTELECTUAL Y EL FUTURO DEL CAPITALISMO Hay series de 6 tecnologas que no slo producen grandes industrias: van a cambiar todo cuanto hacemos . Son los siguientes: micro tecnologa biotecnologa las ciencias de los nuevos materiales telecomunicaciones mquinas herramientas y robtica computadoras Cuando hay una revolucin existen enormes oportunidades de hacer cosas nuevas. Si trabajamos en una organizacin n gobierno, una compaa, una universidad es necesario saber lo que podemos hacer y lo que no podemos hacer. La sabidura consiste en conocerlas. Las crisis financieras estn incorporadas al cdigo gentico del capitalismo. Avaricia, el deseo de acumular ms hace, que funcione. Y es la avaricia, el deseo de ms, lo que ocasiona las crisis financieras. Existen labores mundiales, en las que solo podemos encontrar a dos o tres o cuatro instituciones exitosas en su mbito, y donde no hay mercado para las de segundo o tercer nivel. A ste fenmeno lo llamamos sociedad en que el ganador se lleva todo. La tecnologa har que los mejores del mundo den servicio a todos. No tienen ya cabida los de segundo nivel, tampoco los de tercer nivel. Solo habr cabida para los de primer nivel en este tipo de sociedad. Dnde esta el dinero? El gobierno habr que ofrecer una fuerza de trabajo con alta escolaridad. El capitalismo no puede hacerlo sin ayuda. El gobierno habr que garantizar que trabajemos en un mundo dotado de una infraestructura de primera clase. El gobierno estadounidense habr de asegurarse de que ese pas siga siendo el lder denla investigacin y en desarrollo. FUNCION DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA CONECTADA. Cuando se forjan dos ideas, y nada sucede (un si, pero...), se obtendr una desconexin, una lnea rota. Pero si hay una concatenacin de idas, un chispazo, un s, y... se tendr una conexin, una integracin de deas, de la cual surgirn otras cosas. Se puede divida el ciclo de la vida econmica en 4 cuartos: 12

 Un nuevo avance cientfico o tecnolgico Una visin de una nueva infraestructura econmica Un inicio de cambio e los negocios Un periodo de innovacin organizacional. Actualmente nos encontramos en el tercer cuarto en donde todas las empresas estn cambiando la forma de operar. Ahora al reflexionar sobre este tipo de economa, nos damos cuenta de que hay tres factores que se retroalimentar entre s, a saber: Rapidez Conectividad Intangibles Existe un silogismo muy sencillo: tiempo , espacio y masa es de lo que est hecho el universo. La empresa esparte del universo, por lo que el tiempo, es espacio y la masa pueden afectarnos incluso. Por tanto , la rapidez es la forma en que el tiempo se refleja y la masa y los intangibles son recprocos. Al decir intangibles, se refiere primero, al componente de servicio de los productos, el tan conocido servicio postventa, aunque una mejor descripcin sera servicio durante el uso. Tambin se refiere al sector de servicios, a las empresas de informacin, a la venta o anlisis de informacin; las anteriores son las fuentes de valor agregado en la economa. La conectividad es la clave. Las comunicaciones superan una barrera tras otra. La primer barrera que superaron las telecomunicaciones fue la distancia. En un principio tenamos que estar en el mismo lugar para hablar con alguien. Despus aparecieron las telecomunicaciones y nos conectamos a travs del espacio. Tambin solamos hablar, enviar o escuchar al mismo tiempo, y aparecieron las tecnologas que nos permitieron sincronizarnos. Podemos concertarnos con todas partes del mundo, y queremos que se nos garantice un poco de autenticidad, as hoy conocimos la identidad del otro, cuando vemos con quien estamos hablando. La idea bsica es simple: todo tiene un principio y un final. Vivimos en una economa de la informacin, cuyo ciclo es mas corto que cualquier otra economa en la historia. La rapidez, la conectividad y los intangibles han contribuido decisivamente a hacer que las empresas sena mucho ms inteligentes y a cambiar radicalmente el modelo econmico en cuestin, sin embargo el cuidado de la salud es el sector de la economa mas grande. Y hoy el modelo econmico es el cuidado administrado y la forma de generar ingresos en vaciar las camas. Cada uno de los elementos importantes de la economa hablando como la educacin, la defensa, software etc... genera un movimiento importante en la direccin que toma cada pas. El movimiento de la administracin del conocimiento como una tendencia distintiva sigue atrayendo la atencin y cobrando importancia en el seno de las organizaciones. Este tipo de departamentos ser representado en los organigramas (y en las juntas) del mismo modo que las finazas, los recursos humanos y 13

las operaciones. La omnipresencia indica la gran posibilidad de que la administracin del conocimiento desaparezca como una tendencia independiente o como una funcin organizacional; pero sus procedimientos, sus herramientas y mtodos sobrevivirn en las empresas, incorporadas a lo que se consideran buenas prcticas organizacionales. Dado a que puede convertirse en una disciplina ms que un un proyecto, pensamos que su ciclo de vida remedar al de la calidad y no a la reingeniera del procesos administrativos. CONCLUSIONES. Una vez expuesto lo anterior podemos decir que la administarcin del conocimiento segn se observa en la opinin generalizada los resultados puedesn ser dos: 1.continuar como una tendencia bien diferenciada 2. convertirse en una parte omnipresente de los procedimientos administrativos. El movimiento de la administracin del conocimiento como una tendencia distintiva sigue atrayendo la atencin y cobrando importancia en el seno de las organizaciones. Esto puede verse como una consecuencia de la espectativa de los resultados inmediatos. Una gran sorpresa aguarda al as compaas que buscan soluciones rpidas, que dicen orientarse al conocimiento y que esperan que todo encaje a la perfeccin de un modo mecnico. Pero a medida que un nmero creciente consuga buenos resultados, otras aprendern y las imitarn. No todas necesitan opasar por la experiencia completa, de hecho cuantas ms hayan alcanzado una productividad estable, ms fcil para otras entrar en ste nivel omitiendo las etapas amteriores. Ahora, la omnipresencia indica la gran posibilidad de que la administracin del conocimiento desaparezca como una tendencia independiente o como una funcin organizacional, pero sus procedimientos, herramientas y mtodos servirn en las empresas incorporadas a lo que se consideran buenas prcticas organizacionales. Para teminar hemos visto a los individuos y a las organizaciones luchar con las consecuencias que tienen a gran escala, entre ellas la forma de estructurar las compaas y con los aspectos de obtener la ventaja del conocimiento en un nivel ms local. En medio de todo ello la designacion expresin del conocimiento puede ir adquiriendo varios significados; pero parece inevitable que la ndole del trabajo que realizamos continuar siendo el inters y la preocupacin principal de los ejecutivos. BIBILIOGRAFIA: LA VENTAJA DEL CONOCIMIENTO,RUGGLES RUDY , HOLTSHOUSE DA.. EDITORIAL CECSA COMPAA EDITORIAL CONTINENTAL.,PRIMERA EDICION, MEXICO 2000.

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