MÓDULO II

EVALUACIÓN DE PROYECTOS
PREPARACIÓN DE PROYECTOS
Y GESTIÓN DEL RIESGO
ÍNDICE
PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN
DEL RIESGO
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................3
ANÁLISIS Y ESTUDIOS TÉCNICOS DE PROYECTOS...................................................................................4
ANÁLISIS Y ESTUDIOS ECONÓMICOS DE PROYECTOS...........................................................................6
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS.........................................................8
LA GESTIÓN DE RIESGOS Y LA NORMA ISO 31000................................................................................. 10
SISTEMAS DE GESTIÓN DE RIESGOS................................................................................................. 11
TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO EN PROYECTOS...................................................... 12
EL RIESGO COMO OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO...................................................................... 13
¿QUÉ ES UN RIESGO?............................................................................................................................... 13
¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD?............................................................................................................ 13
CIERRE........................................................................................................................................................................ 16
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................................................... 17

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INTRODUCCIÓN
Cuando se inicia un proyecto, es crucial abordar la evaluación y análisis de su progreso como una
de las primeras claves para garantizar su éxito. Las metodologías de evaluación de proyectos son
herramientas valiosas para prevenir riesgos y problemas, identificar áreas de mejora y evaluar las ac-
ciones llevadas a cabo. En el caso de proyectos de ingeniería, se requiere una evaluación exhaustiva
de todos los elementos relevantes del proyecto para determinar su viabilidad y eficacia, identificar
posibles riesgos y planificar respuestas para abordarlos. Esta evaluación implica la realización de
cálculos para diversas situaciones.

Es importante destacar que la evaluación de proyectos es fundamental, sin importar la naturaleza

o el tamaño del proyecto. Su implementación permite llevar a cabo actividades de seguimiento y
control que facilitan la identificación y medición del progreso del proyecto, detectan desviaciones y
necesidades, y comparan resultados para poder realizar mejoras necesarias en todo el proceso.

A pesar de su importancia para el éxito del proyecto, la evaluación de proyectos suele ser un paso
que muchas empresas pasan por alto en gran medida. En ocasiones, las organizaciones se enfocan
únicamente en el resultado final, sin tomar en cuenta las fases, componentes o intervenciones res-
tantes que forman parte integral del proyecto.

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PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DEL RIESGO
ANÁLISIS Y ESTUDIOS
TÉCNICOS DE PROYECTOS
En la investigación y estudios técnicos de inge-
niería, se examinan aspectos relacionados con la
ingeniería básica del producto o proceso que se
llevará a cabo. Esto implica realizar una descrip-
ción detallada de todos los requisitos necesarios
para asegurar el éxito del proyecto. Para cada
componente que forme parte del estudio técni-
co, se realiza un análisis de inversión para deter-
minar su viabilidad económica a largo plazo.
En la investigación y estudios técnicos de ingenie-
ría, se lleva a cabo un análisis exhaustivo de los
factores que están relacionados con la ingeniería
básica del producto o proceso que se pretende
llevar a cabo. Esto incluye evaluar aspectos como
la viabilidad técnica, la funcionalidad del pro-
ducto o proceso, los recursos necesarios, las nor-
mativas y regulaciones aplicables, entre otros.
MÓDULO II
En este proceso, cada componente que forme
parte del estudio técnico se analiza minuciosa-
mente para determinar su viabilidad económica
a largo plazo. Para ello, se realiza un análisis de
inversión que permite evaluar la rentabilidad del
componente en cuestión y su capacidad para ge-
nerar beneficios en el tiempo.
El análisis de inversión es una herramienta cru-
cial en la evaluación técnica de un proyecto de
ingeniería, ya que permite identificar los com-
ponentes más críticos del proyecto, aquellos que
pueden generar mayores costos o beneficios, y
evaluar su viabilidad económica. De esta manera,
se pueden tomar decisiones informadas sobre la
asignación de recursos y el enfoque del proyecto.
En resumen, la evaluación técnica de un proyecto
de ingeniería implica una evaluación exhaustiva
de todos los factores que están relacionados con
el producto o proceso a llevar a cabo, y la reali-
zación de un análisis de inversión para determi-
nar la viabilidad económica de cada componente
del proyecto. Esto permite tomar decisiones in-
formadas sobre la asignación de recursos y el en-
foque del proyecto para asegurar su éxito a largo
plazo.
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Los estudios técnicos de ingeniería de los
proyectos de inversión adquieren mayor
relevancia en el contexto de la valoración
de proyectos, ya que determinan los costos
incurridos en la implementación del pro-
yecto, y este estudio forma la base para los
cálculos financieros y valoraciones poste-
riores. El proyecto de inversión deberá de-
mostrar en estudios técnicos diversas alter-
nativas para la elaboración o producción de
los bienes o servicios de tal manera que se
identifiquen los procesos y métodos nece-
sarios para su realización, y personal califi-
cado para lograr las metas de característi-
cas del producto, organización del espacio
para su implementación, y proveedores
que brinden los materiales y herramientas
necesarias para desarrollar el producto de
la mejor manera posible Identificación de
prestamistas y estrategias a seguir para
controlar la capacidad del proceso para sa-
tisfacer la demanda durante el período de
planificación. Se debe proporcionar la base
para determinar los costos de producción,
costos de maquinaria, costos de tecnología
y trabajadores calificados.

La revisión técnica de proyectos de inge-

niería implica diseñar capacidades de de-
sarrollo óptimas para maximizar el uso de
los recursos disponibles, como tecnologías,
productos y servicios, para lograr el pro-
ducto deseado.

5 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DEL RIESGO

ANÁLISIS Y ESTUDIOS
ECONÓMICOS DE PROYECTOS
El análisis financiero y económico son importantes en el ámbito de la ingeniería,
ya que permiten medir y maximizar la utilidad tanto de las personas como de las
empresas. La eficiencia es un criterio crucial para determinar qué proyectos de
ingeniería son necesarios para una organización. La maximización de las ganancias
o la minimización de los costos son los principales indicadores para el análisis finan-
ciero, mientras que para el análisis económico se busca maximizar las ganancias
operativas netas.

El análisis financiero se centra en la evaluación de las inversiones desde la perspec-

tiva de una única entidad, y considera los costos fijos y variables, la tierra, los cos-
tos laborales, el capital, los costos de producción, las ganancias anuales y los flujos
de efectivo generados por las inversiones. Mientras tanto, el análisis económico

MÓDULO II 6
evalúa los costos y beneficios de los proyectos de
ingeniería desde una perspectiva organizacional,
teniendo en cuenta la contribución del proyecto
al desarrollo económico y su justificación social.
Para realizar un análisis económico, se utilizan
métodos de precios sombra que consideran los
costos y beneficios que se desvían de los precios
de mercado. Esto implica establecer precios fue-
ra del mercado y trascender a todas las partes in-
teresadas relevantes para transferir directamen-
te al mercado las ganancias que una organización
puede obtener en términos del precio de los bie-
nes o servicios, la tecnología o la producción. En
definitiva, el análisis financiero y económico son
herramientas importantes que permiten a las or-
ganizaciones evaluar la viabilidad y rentabilidad
de los proyectos de ingeniería.
En cuanto al análisis financiero, es importante
mencionar que este tipo de evaluación se enfoca
en determinar si la inversión en un proyecto es
rentable para una entidad específica. Se conside-
ran los costos totales, incluyendo los costos fijos
y variables, y los flujos de efectivo generados por
la inversión a lo largo del tiempo. El objetivo es
determinar si los flujos de efectivo generados por
la inversión son suficientes para cubrir los costos
y generar ganancias atractivas para la entidad.
En cambio, el análisis económico evalúa los costos
y beneficios de un proyecto de ingeniería desde
una perspectiva más amplia, teniendo en cuen-
ta los beneficios sociales y ambientales. En este
7 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
tipo de evaluación se considera el valor que el
proyecto aporta a la sociedad, como la creación
de empleo, el aumento de la calidad de vida, la
reducción de la contaminación y otros efectos
positivos que no se reflejan necesariamente en el
flujo de efectivo.
El análisis económico también puede considerar
los costos y beneficios intangibles, como la re-
putación de la empresa o los impactos a largo
plazo en el medio ambiente y la comunidad. Para
evaluar estos beneficios intangibles, se utilizan
métodos como el análisis de costo-beneficio, que
mide los beneficios sociales y ambientales de un
proyecto y los compara con los costos totales.
En resumen, tanto el análisis financiero como
el análisis económico son importantes para eva-
luar la viabilidad de un proyecto de ingeniería.
El análisis financiero se enfoca en determinar si
el proyecto es rentable para una entidad espe-
cífica, mientras que el análisis económico tiene
en cuenta los beneficios sociales y ambientales
a largo plazo. Al utilizar ambas herramientas, se
puede tomar una decisión más informada sobre si
se debe invertir en un proyecto y cómo se deben
asignar los recursos para maximizar los benefi-
cios.
PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DEL RIESGO
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN
DE RIESGOS EN PROYECTOS
En el ámbito de los proyectos de ingeniería, la
gestión de riesgos implica la identificación, análi-
sis y respuesta proactiva a diversos tipos de ries-
gos que pueden afectar el éxito del proyecto. Los
riesgos del proyecto pueden ocasionar retrasos
en el cronograma del proyecto, sobrecostos en el
presupuesto del proyecto y otros problemas que
afecten el desempeño del equipo. Por lo tanto, la
gestión de riesgos efectiva permite detectar los
riesgos potenciales y mitigarlos para mantener
el proyecto en marcha, dentro del presupuesto y
acorde a las necesidades del proyecto.
La gestión de riesgos se lleva a cabo de manera
proactiva en lugar de reactiva. Es recomendable
desarrollar un plan de gestión de riesgos durante
la etapa de planificación del proyecto para que
el equipo pueda identificar los riesgos potencia-
les y controlarlos durante todo el desarrollo del
proyecto. Es mejor identificar estos factores de
riesgo antes de que se conviertan en problemas
reales que puedan sorprender al equipo del pro-
yecto. Algunos de los tipos de riesgo que pueden
surgir en un proyecto de ingeniería son: catás-
trofes naturales, riesgos financieros, pérdidas po-
tenciales, amenazas a la seguridad cibernética y
riesgos de mercado.
Además, es importante tener en cuenta que la
gestión de riesgos no es una tarea única que se
realiza al inicio del proyecto y luego se deja de
lado. De hecho, la gestión de riesgos es un pro-
ceso continuo que debe ser monitoreado y actua-
MÓDULO II
lizado regularmente durante todo el proyecto,
ya que los riesgos pueden cambiar a medida que
avanza el proyecto.
El plan de gestión de riesgos debe incluir la iden-
tificación de los riesgos potenciales, la evaluación
de su probabilidad y gravedad, y la implementa-
ción de estrategias para mitigar o responder a
estos riesgos. Estas estrategias pueden incluir la
asignación de recursos adicionales, la reasigna-
ción de tareas, la contratación de personal adi-
cional, la creación de planes de contingencia,
entre otros.
Además, es importante que el plan de gestión
de riesgos sea comunicado claramente a todas
las partes interesadas relevantes, incluyendo el
equipo del proyecto, los clientes, los proveedo-
res y otros stakeholders. Esto ayudará a garanti-
zar que todos estén en la misma página en tér-
minos de los riesgos potenciales y las estrategias
para manejarlos, lo que a su vez puede aumentar
la confianza y la transparencia en el proyecto.
El plan de gestión de riesgos es esencial para los
proyectos complejos y críticos, ya que ayuda a
identificar y mitigar los riesgos potenciales desde
el principio y a mantener el proyecto en el cami-
no correcto. Además, la gestión de riesgos es un
proceso continuo que debe ser monitoreado y ac-
tualizado regularmente durante todo el proyecto
para garantizar su éxito.
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En proyectos complejos, hay muchos factores a
considerar y muchas partes interesadas involu-
cradas, lo que aumenta la probabilidad de que
ocurran riesgos imprevistos. Los riesgos pueden
ser internos (por ejemplo, falta de recursos, pro-
blemas con el equipo o la tecnología) o externos
(por ejemplo, cambios en las regulaciones guber-
namentales, problemas económicos o desastres
naturales).
Un plan de gestión de riesgos es una herramienta
valiosa que ayuda a identificar, evaluar y contro-
lar los riesgos potenciales en un proyecto. El plan
debe ser desarrollado en la fase de planificación
del proyecto y actualizado regularmente a me-
dida que se identifican nuevos riesgos o cambian
las circunstancias del proyecto.
El proceso de gestión de riesgos implica varios
pasos, incluyendo la identificación de riesgos,
la evaluación de la probabilidad y el impacto de
cada riesgo, la elaboración de un plan de respues-
9 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
ta al riesgo y la monitorización continua del ries-
go y su impacto en el proyecto. Al identificar y
abordar los riesgos desde el principio, se pueden
minimizar las posibles interrupciones o retrasos
en el proyecto y, en última instancia, aumentar
la probabilidad de éxito.
Es importante destacar que un plan de gestión
de riesgos no garantiza que no habrá problemas
o desafíos en el proyecto, pero ayuda a reducir la
probabilidad y el impacto de los riesgos identifi-
cados. Además, el proceso de gestión de riesgos
puede ser útil para identificar oportunidades de
mejora y para mejorar la eficiencia del proyecto
al minimizar la necesidad de recursos adicionales
y el tiempo invertido en la resolución de proble-
mas inesperados.
PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DEL RIESGO

LA GESTIÓN DE
RIESGOS Y LA
NORMA ISO 31000

La gestión de riesgos en proyectos de ingeniería • Respuesta: si un riesgo se materializa, se im-

es crucial para identificar, planificar y controlar plementa un plan de respuesta para conte-
los posibles riesgos que puedan surgir en todo el ner cualquier situación que pueda causar una
ciclo de vida del proyecto. Es importante recor- desviación relevante y negativa de los linea-
dar que no todo puede ir según lo planeado, por mientos establecidos en las etapas de planifi-
lo que una evaluación proactiva de los riesgos y cación.
una gestión adecuada pueden ayudar a las orga-
nizaciones a prepararse y responder rápidamente La gestión de riesgos es una parte fundamental
en caso de ser necesario para lograr sus objetivos de cualquier proyecto de ingeniería, ya que per-
a tiempo. mite anticiparse a los problemas potenciales que
podrían surgir durante todo el ciclo de vida del
Hay seis etapas esenciales para llevar a cabo la proyecto y establecer medidas preventivas y de
gestión de riesgos en proyectos de ingeniería: contingencia. La evaluación proactiva de riesgos
ayuda a las organizaciones a estar mejor prepa-
• Identificación: se elabora una lista de todos radas y responder rápidamente en caso de ser
los riesgos que pueden afectar negativamente necesario, lo que a su vez les permite alcanzar
al proyecto. sus objetivos a tiempo y dentro del presupuesto
• Análisis de riesgos: para cada riesgo identi- previsto.
ficado, se analiza su probabilidad y su grave-
dad, y se establece un plan de respuesta. Cada una de las seis etapas mencionadas ante-
• Priorización: se priorizan los riesgos según su riormente tiene una importancia vital en el pro-
probabilidad de ocurrencia y su impacto po- ceso de gestión de riesgos. En la primera etapa
tencial en el proyecto. de identificación, se elabora una lista exhaustiva
• Asignación: se recomienda designar a un es- de todos los riesgos que puedan afectar al pro-
pecialista responsable de la gestión de riesgos yecto, lo que incluye cualquier factor que pueda
para tomar decisiones y desarrollar un plan poner en peligro la planificación, el presupuesto
para mitigar los riesgos. o el éxito del proyecto.
• Supervisión: se supervisa el proyecto de ma-
nera proactiva para evitar sorpresas y asegu- En la segunda etapa de análisis de riesgos, se
rarse de que se avanza hacia los objetivos del evalúa cada uno de los riesgos identificados en
proyecto. términos de su probabilidad y gravedad, lo que

MÓDULO II 10
permite establecer un plan de respuesta. Depen- El objetivo de esta norma es integrar el proceso
diendo de la complejidad del proyecto, el análi- de gestión de riesgos en cada negocio para que
sis de riesgos puede realizarse con el equipo del las organizaciones puedan gestionar eficazmente
proyecto o con varias partes interesadas clave. los riesgos. Además, se ha desarrollado otra nor-
ma relacionada con la gestión de riesgos, la ISO
La tercera etapa de priorización es crucial para 31010, que proporciona una variedad de técnicas
determinar qué riesgos deben ser abordados en para identificar y evaluar riesgos tanto positivos
primer lugar, ya que se priorizan según su proba- como negativos.
bilidad de ocurrencia y su impacto potencial en
el proyecto. En la cuarta etapa de asignación, se Es importante tener en cuenta que la diversidad
recomienda asignar a un especialista responsa- y complejidad de los riesgos es enorme, y esta
ble de la gestión de riesgos, quien deberá tomar norma no fue diseñada para ningún sistema de
decisiones y desarrollar un plan para mitigar los gestión en particular, sino que se trata de un con-
riesgos identificados. junto de buenas prácticas que las organizaciones
pueden adaptar a sus necesidades específicas.
La supervisión activa del proyecto en la quinta Cada empresa tiene objetivos, circunstancias,
etapa ayuda a detectar cualquier desviación y a estructura, operaciones y servicios diferentes, y
tomar medidas preventivas para evitar que los la naturaleza e impacto de los proyectos de in-
riesgos se materialicen. Por último, la sexta eta- geniería que se desarrollan pueden variar. Por lo
pa de respuesta implica la implementación de un tanto, el diseño e implementación de la gestión
plan de contingencia en caso de que un riesgo se de riesgos debe adaptarse a las necesidades y ca-
materialice, lo que ayuda a contener cualquier racterísticas de cada organización.
situación que pueda causar una desviación nega-
tiva de los lineamientos establecidos en las eta-
pas de planificación.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE
RIESGOS
La norma ISO 31000 es un conjunto de directri-
ces y principios que se utiliza para gestionar los
riesgos empresariales en cualquier tipo y tama-
ño de organización. Fue publicada en noviembre
de 2009 por la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO) en colaboración con IEC.

11 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DEL RIESGO

TÉCNICAS PARA LA
EVALUACIÓN DEL
RIESGO EN PROYECTOS

El riesgo de un proyecto de ingeniería se refiere ocurrencia y su posible impacto en el proyecto.

a los posibles eventos futuros que pueden ame- La probabilidad se refiere a la posibilidad de que
nazar los objetivos declarados del proyecto. Si un riesgo se materialice y se convierta en un pro-
estos eventos negativos afectan negativamente blema. La probabilidad puede ser alta, media o
la calidad, el tiempo, el formato o el alcance baja. El impacto, por otro lado, se refiere a las
del proyecto, entonces el objetivo final del pro- consecuencias que tendría el riesgo en caso de
yecto también se verá afectado. Por lo tanto, es que se materialice. El impacto puede ser alto,
importante identificar los riesgos inherentes al medio o bajo.
proyecto mediante diferentes técnicas, como las
técnicas de diagramación de riesgos, que inclu- La matriz de riesgos, probabilidad e impacto es
yen el diagrama de causa y efecto, el diagrama una herramienta que permite clasificar los ries-
de flujo o de sistemas y el diagrama de influen- gos en diferentes categorías, según su nivel de
cias. Las técnicas de recopilación de información probabilidad e impacto. Esta clasificación ayuda
también son útiles, como la tormenta de ideas, a los responsables del proyecto a priorizar los
la técnica Delphi, el análisis DAFO, el análisis de riesgos y decidir qué medidas deben tomar para
asunciones, el análisis mediante listas de control mitigarlos. Los riesgos de alta probabilidad e im-
y la matriz de riesgo, probabilidad e impacto. pacto deben ser manejados con mayor urgencia
Esta última herramienta es una matriz de gestión y cuidado, mientras que los de baja probabilidad
que ayuda a las empresas a identificar y evaluar e impacto pueden ser tratados con menos aten-
los riesgos según la probabilidad e impacto de un ción.
evento específico, permitiendo tomar medidas
preventivas. En resumen, la matriz de riesgos, probabilidad e
impacto es una herramienta que ayuda a las em-
Clasificar los riesgos es una actividad importante presas a identificar, evaluar y clasificar los riesgos
para el éxito de un proyecto de ingeniería. Una de un proyecto de ingeniería. Esta herramienta
vez identificados los riesgos, es necesario eva- permite a los responsables del proyecto tomar
luarlos y clasificarlos para poder gestionarlos de decisiones informadas sobre cómo manejar los
manera efectiva. La matriz de riesgos, probabili- riesgos identificados, lo que puede mejorar signi-
dad e impacto es una herramienta útil para eva- ficativamente las posibilidades de éxito del pro-
luar los riesgos en términos de su probabilidad de yecto.

MÓDULO II 12
EL RIESGO COMO OPORTUNIDAD
DE MEJORAMIENTO
Todas las organizaciones, independientemente
de su tipo o tamaño, se enfrentan constante-
mente a factores externos e internos que pueden
afectar su capacidad para alcanzar sus objetivos
y resultados deseados. Conocido como Gestión de
la Incertidumbre en relación con la situación ac-
tual... mejora.
Las normas ISO internacionales refuerzan el pen-
samiento basado en el riesgo como un principio
fundamental de los sistemas de gestión empre-
sarial, aprovechan las oportunidades para evitar
resultados no deseados e identifican los facto-
res que hacen que los proyectos se desvíen de
los resultados esperados. La gestión de riesgos
es una función iterativa dentro de una organi-
zación y parte del gobierno y el liderazgo que
define estrategias, objetivos y procesos de toma
de decisiones en todos los niveles para abordar y
responder a los riesgos y oportunidades y mitigar
los riesgos. Las ganancias pueden verse afectadas
negativamente y maximizarse aprovechando las
oportunidades cuando surgen.
¿QUÉ ES UN RIESGO?
El riesgo es el impacto de la incertidumbre en
los objetivos del proyecto, donde el impacto es
la desviación de las expectativas, el cambio pue-
de ser positivo o negativo, o ambos, y se define
como dirección, oportunidad, amenaza e incer-
tidumbre. La incertidumbre puede crear o con-
13
ducir a la certeza. Falta de información sobre la
comprensión o el conocimiento de subestados,
eventos, sus consecuencias o la probabilidad de
que ocurran en un momento determinado. En
otras palabras, el riesgo es el efecto de la incer-
tidumbre, y esa incertidumbre puede tener efec-
tos positivos o negativos. El riesgo generalmente
se expresa en términos de las causas del riesgo
y los eventos potenciales asociados con él, cuyo
impacto/consecuencias y probabilidad se eva-
lúan en función del ciclo de vida de una entidad,
proyecto o proceso comercial.
¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD?
En el ámbito empresarial y de proyectos, se con-
sidera que la oportunidad y el riesgo van de la
mano. Aunque tradicionalmente se ha asociado
el riesgo con consecuencias negativas, en rea-
lidad, también puede tener efectos positivos si
se maneja adecuadamente. En este sentido, se
entiende que cada riesgo puede presentar una
oportunidad para obtener un resultado positivo,
siempre y cuando se identifique y gestione ade-
cuadamente.
Es importante destacar que no todas las desvia-
ciones positivas se convierten en oportunidades.
Solo aquellas que se producen en el momento
adecuado, en el lugar correcto y bajo las circuns-
tancias apropiadas pueden convertirse en una
oportunidad para la organización. Es por eso que
EVALUACIÓN DE PROYECTOS
PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DEL RIESGO

es fundamental tener un plan de gestión de ries- Además, la gestión de oportunidades también

gos que permita identificar y aprovechar estas puede mejorar la relación de la organización con
oportunidades de mejora. sus grupos de interés, ya que puede generar valor
agregado para ellos. Por ejemplo, si una orga-
Las oportunidades pueden presentarse en dife- nización implementa un programa de sostenibili-
rentes áreas de la organización, como mejorar dad, puede mejorar su imagen y reputación entre
las relaciones con los grupos de interés, desarro- sus clientes y la comunidad en general.
llar nuevos productos y servicios, reducir el des-
perdicio y aumentar la productividad. Identificar En resumen, la gestión de oportunidades es un en-
y aprovechar estas oportunidades puede llevar a foque proactivo que permite a las organizaciones
la organización a un mayor éxito y crecimiento en aprovechar situaciones positivas para mejorar su
el largo plazo. desempeño y alcanzar sus objetivos estratégicos.
Al igual que en la gestión de riesgos, la identifica-
En el ámbito empresarial, la gestión de riesgos y ción temprana y la evaluación de oportunidades
oportunidades se ha vuelto cada vez más impor- son clave para su aprovechamiento.
tante debido a la necesidad de las organizaciones
de mantenerse competitivas y adaptarse rápida-
mente a los cambios en el entorno empresarial.
Las oportunidades pueden ser una forma de me-
jorar la posición de la organización y lograr sus
objetivos estratégicos.

Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de un

producto, puede surgir la oportunidad de utili-
zar una nueva tecnología que permita reducir
los costos de producción y mejorar la calidad del
producto. Si se identifica y aprovecha esta opor-
tunidad, la organización puede obtener una ven-
taja competitiva y mejorar su rentabilidad.

MÓDULO II 14
15 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
CIERRE
En este módulo, se introducen los elementos más importantes de la gestión y operación de proyectos
de ingeniería, considerando los elementos comunes clave de la disciplina asociada con una cobertura
preliminar de su impacto en el destino. de un negocio hoy. Cada concepto articulado en esta unidad
tiene como objetivo que los estudiantes comprendan la importancia de los proyectos de ingeniería
para las organizaciones, desde el punto de vista de escalarlos, lo que resulta en una serie de bene-
ficios para el negocio y su importancia en el mercado, impactando de forma positiva en todas las
operaciones estratégicas de las empresas, en vista de potenciar sus participaciones en el mercado y
fomentar la trascendencia de su negocio organizacional.

Se enfatizan muchos de los elementos que son ampliamente considerados en la gestión y práctica de
gestión de proyectos de ingeniería moderna, desde los principios que subyacen a estas iniciativas, el
reconocimiento de los proyectos de ciclo de vida, los métodos más utilizados hoy en día para el desa-
rrollo de proyectos, los diversos criterios de evaluación y el seguimiento de su ejecución, y las nece-
sidades organizativas que sustentan y justifican los proyectos de ingeniería de gestión, así como los
aspectos más importantes de la investigación de mercados en este contexto. Todo lo anterior es un
conocimiento fundamental para todos los profesionales técnicos que serán reclutados e involucrados
en futuros proyectos que busquen unir a las organizaciones en sus áreas de actuación de mercado.

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 BIBLIOGRAFÍA
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de proyectos de ingeniería. Editorial UPTC. https://elibro.net/es/lc/ipchile/titu-
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Proyectos de Ingeniería. IPCHILE

López, S. (2020). Introducción a la Gestión de Proyectos. Ediciones CIE.

Project Management Institute. (2015). Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos. Ediciones PMI.

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EVALUACIÓN DE PROYECTOS
PREPARACIÓN DE PROYECTOS Y
GESTIÓN DEL RIESGO