UNIDAD IV PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Agosto- Diciembre 2020

UNIDAD IV: EL PSICOLOGO ORGANIZACIONAL COMO GESTOR

ESTRATEGICO EN LAS ORGANIZACIONES
GESTION DE GRUPOS DE TRABAJO.
DEFINICION DE GRUPO
Conjunto de personas que se consideran relacionadas de alguna manera o unidas por vínculos, objetivos o intereses comunes.
Conjunto de personas que se propone en forma implícita y explícita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a través de
mecanismos de asumir y asignar roles

CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS

POR SU POR SUS
POR SU ESTRUCTURA POR SU VINCULACION
TEMPORALIDAD FRONTERAS
Permanentes: se conciben Abiertos: ilimitado, De referencia: grupo con el que nos
Formales: están determinados
como estables en el tiempo flexibles, permiten el sentimos identificados con sus valores
por una estructura. Sistema para
y se encargan de tareas ingreso y salida de y objetivos y a los que deseamos
alcanzar objetivos en el cual las
habituales. La permanencia miembros. No imponen incorporarnos pero no pertenecemos a
tareas y objetivos están bien
no impide que haya condicionamiento para él. Es el grupo utilizado por un
definidas y sus miembros son
cambios en su el ingreso de miembros, individuo a modo de comparación con
asignados sin tener apenas en
composición, lo que los no tienen códigos el fin de establecer sus conductas
cuenta sus deseos personales o su
convierte en permanentes secretos como forma de comportamiento
aptitud para trabajar juntos
es su objetivo propio
Cerrados: específicos,
Informales: no está determinado
Temporales: se conciben ofrecen resistencia al De pertenencia: aquellos en donde
por la organización. Surge como
para realizar tareas, cambio de participantes quienes los integran tienen un sentido
repuesta a la necesidad de
proyectos o actividades de para conservar prestigio de ser parte de ellos, se sienten
contacto social de la gente.
carácter transitorio. Tienen y poder o por temor valorados por los miembros,
Tienden a formarse
duración limitada, afectar su sistema conocedores de sus fines y los medios
espontáneamente como
disolviéndose una vez interno. Tienen códigos para lograrlos, aunque a veces no se
consecuencia de la interacción de
concluida su función o de interacción muy compartan. Los unen lazos de afecto,
las personas
alcanzado su objetivo. complejos o secretos compromiso u objetivos

LA ESTRUCTURA DE UN GRUPO
La esencia de la estructura de un grupo es tener un esquema en la constitución del mismo para controlar el comportamiento, la
interrelación y el desempeño.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE UN GRUPO
METAS deben ser claras, específicas, cuantificables. Sin meta, no hay equipo. Ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van, les
proporciona una dirección.

LIDERAZGO: Proceso en virtud del cual se influye sobre las actividades del grupo con respecto a la fijación y consecución de
metas. Un líder que puede ser formal (nombrado por la organización) o informal (cuando la autoridad la da el grupo). Es importante
que el estilo de liderazgo sea coherente con la filosofía organizacional, los objetivos a perseguir y, por lo menos al inicio, con lo que
los miembros del equipo esperan.

FUNCIÓN Y ROL conjunto de actividades y comportamientos que se requieren y esperan de cada miembro de un grupo Cada
miembro del equipo ha de saber explicar cómo contribuye su trabajo y el del resto del equipo al objeto común, lo que puede esperar
del resto de miembros del equipo y lo que el resto del equipo espera de él.

FUNCIÓN: conjunto de tareas y responsabilidades
ejecutadas por una persona o puesto para obtener los
objetivos determinados
ROL: Conjunto de patrones conductuales esperados que se
atribuyen a alguien que ocupa determinada posición en una
unidad social. Modelos de conducta que constituyen las
contribuciones deseadas de quienes participan en las
actividades organizacionales.

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Clasificación de las funciones y roles

Funciones y roles orientados a la tarea: Tiene que ver con la realización o cumplimiento de las actividades para llegar a la metas
Los iniciadores: ofrecen nuevas ideas o formas de considerar los problemas u objetivos del grupo, además de sugerir
soluciones a sus dificultados, incluidos nuevos procedimientos u organización del mismo. Su rol es fundamental, aporta la
chispa de la innovación y de la invención, siendo su utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo
se atasca.

Los investigadores: tratan de aclarar las sugerencias y recabar hechos. Es quien explora los recursos del exterior y
establece contactos que pueden ser útiles para el equipo. Las fuentes son su principal fortaleza, parte de su labor es extraer
lo mejor de cada una de ellas y aplicarlas al proceso actual.

Los coordinadores: aclaran las relaciones entre las ideas y las sugerencias, las compilan o consolidan y disponen las
actividades de los miembros. Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo. Aporta
métodos y técnicas para las aplicaciones prácticas.

Los evaluadores: califican las operaciones del grupo así como la viabilidad, lógica, información o sugerencias de otros
miembros. Sopesa con habilidad los pros y los contras de las diversas alternativas que se presentan. Persona preocupada por
lo que puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y omisiones,

Los seguidores: actúan pasivamente y son miembros amigables.

Funciones y roles orientados a las relaciones: también llamadas de mantenimiento, se concentran en el proceso del grupo. Pueden
aliviar la tensión, ayudar al aprendizaje individual, fomentar la creatividad y los aportes personales.
Los promotores: aprueban, aceptan y ratifican las ideas de otros. Su característica distintiva es su habilidad para hacer que
los demás trabajen para conseguir metas compartidas.

Los armonizadores: operan como mediadores entre grupo y liberan las tensiones. Es la persona más sensible y más
consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo,

Los moderadores: fomentan y buscar asegurar la participación de todos con comentarios

Funciones orientadas a sí mismo: también llamadas individuales, colocan las necesidades individuales por encima o a expensas del
grupo. Son destructivas y conflictivas.
Los bloqueadores: son negativos, obstinados e irracionalmente resistentes

Los buscadores de reconocimiento: alardean, hablan de sus logros y lo hacen de forma poco convencional; Tratan de
evitar que los coloquen en puestos de poca relevancia en el grupo.

Los dominantes: tratan de imponer su autoridad manipulando al grupo o algunos de sus miembros; es posible presuman de
su estatus superior y pueden interrumpir las participaciones de los demás.

Los elusivos: guardan su distancia respecto a los demás; está presente físicamente pero no se integra

ESTATUS: posición social, prestigio o valoración que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de éste. El prestigio, la
categoría, la admiración con que somos vistos o evaluados por los demás. Internamente se determina por el impacto en los
resultados o control de los recursos, el grado de contribución individual y las características personales. La interacción entre los
miembros de los grupos está influida por el estatus.

TAMAÑO: impacta la efectividad del grupo dependiendo de la actividad que se realice. Grupos pequeños realizan mejor las tareas
y Grupos grandes obtienen mejores resultados cuando se trata de resolver problemas. A medida que aumenta el tamaño disminuye
la participación verbal de cada miembro, aumentan las inhibiciones y hay que tomar en cuenta un mayor número de puntos de vista
diferentes por lo que, aunque aporta diversidad retrasa el proceso de la decisión.

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NORMAS: Pautas de comportamiento que aceptan y comparten los miembros así como los que se deben evitar. Son mecanismos de
regulación comportamental. Puede ser explícita o implícita. Su objetivo es mantener la organización de un grupo, preservar la
estabilidad de su estructura y guiarlo por la ruta que lo lleve a sus objetivos. Toda norma conlleva algún tipo de sanción utilizada por
el grupo cuando hay violaciones o desviaciones, las sancione van a depender esto de la importancia que la norma tenga para el
grupo.

Normas fundamentales: Son las que llevan el comportamiento esencial para alcanzar la misión de la organización o las metas
del grupo. Incluyen expectativas con respecto al desempeño como la ejecución y resultados esperados; esfuerzo que requiere
cada tarea y cantidad de faltas; la distribución de recursos, la asistencia y participación.

Normas periféricas: Se encargan los comportamientos que son importantes más no esenciales para alcanzar la misión de la
organización o las metas del grupo. Incluyen expectativas referentes a la interacción social dentro y fuera del grupo asi como la
manera de vestir y presentarse

COMPOSICIÓN: combinación de características, conocimientos y competencias de los miembros del grupo. Puede ser homogénea
(Igual o similar) y heterogénea (distinta, diversa o diferente)

COHESIÓN grado de atracción que sienten los miembros entre sí. Es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. Es la fuerza
que mantiene a los miembros en grupo y ayuda a mantener su compromiso con el mismo. Está influenciado por el grado de
compatibilidad entre las metas individuales y grupales. A mayor cohesión mayor participación e integración y muchas veces mayor
éxito.

GESTIÓN DE CONFLICTOS
DEFINICIÓN DE CONFLICTO
Coalición existente entre interpretaciones diferentes de la misma realidad
Toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición.

NIVELES DEL CONFLICTO

Conflicto percibido: Las partes se
hacen conscientes de que existen
condiciones para que surja un
conflicto. Hay opción de interferirlo o
bloquearlo. También se le llama
latente o conflicto en potencia
Conflicto sentido Involucramiento Conflicto manifiesto Muestra
emocional que crea ansiedad, tensión, claramente sus señales en el
frustración u hostilidad entre ambas comportamiento de al menos una de
partes. Se denomina conflicto velado las partes. Se le conoce también como
porque es disimulado, oculto y no se conflicto abierto
manifiesta externamente con claridad

CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS

CONFLICTO SEGÚN SUS RESULTADOS

CONFLICTO DISFUNCIONAL es aquel en el que
el resultado no trae nada positivo, Entre sus resultados
están:
Produce tensión y estrés en los implicados
Genera hostilidad y frustración
Distorsión y desplazamiento de los objetivos
Pérdida de energía que lleva a menor rendimiento
Incide en la comunicación, la colaboración y la
cohesión
Estimula las emociones en vez de la razón
Aparición de prejuicios
CONFICTO FUNCIONAL es aquel que produce resultados positivos, Entre
sus resultados están:
Obliga a aclarar y defender las posiciones
Aumenta la cohesión interna: fines comunes
Innovación por diferentes puntos de vista
Propulsor de cambio
Estimula el análisis crítico
Estimula el ambiente competitivo
Da lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores
relaciones.
Surgimiento de líderes

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CONFLICTO SEGÚN SUS CAUSAS

Conflictos de intereses: Son aquellas Conflictos de información. Tiene

Conflictos por Conflictos por objetivos:
situaciones en las que el juicio de un que ver con los significados que se
diferencias resultados incompatibles
sujeto, en lo relacionado a un interés producen, reproducen y circulan en
individuales Se preferidos o deseados.
primario y la integridad de sus acciones cualquiera de los fenómenos de la
refieren a variaciones Incluye inconsistencias entre
están indebidamente influenciadas por vida social de los que se trate. Se dan
en la manera como la las exigencias o metas
un interés secundario; Es decir, una cuando a las personas les falta la
gente responde a la asignadas. Grado hasta el que
persona incurre en un conflicto de información necesaria para tomar
misma situación de las metas de una persona o
intereses cuando en vez de cumplir con decisiones correctas, está mal
acuerdo a sus grupo están reñidas con la
lo debido, podría guiar sus decisiones o informadas, difieren sobre qué
características capacidad de lograrlas.
actuar en beneficio propio o de un información es relevante, o tienen
personales
tercero. criterios de estimación discrepantes

ENFOQUES DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

RETIRO Salirse de las situaciones conflictivas sin iniciar acción alguna a menos que sea absolutamente necesario. Cuando no
puede retirarse, otra manera de utilizar este enfoque es mantenerse neutral, sin proporcionar ninguna opinión. Mediante este enfoque
se pueden aplazar muchos problemas; Sin embargo, el problema permanece y con posterioridad se presentarán síntomas.

MITIGAR Cuando se desea evitar el desacuerdo, las emociones negativas, el rechazo y la frustración, con frecuencia adopta un
enfoque mitigante (calmar, aliviar, aplacar, atenuar, apaciguar el conflicto). El individuo que mitiga las situaciones de conflicto tiene
poca tolerancia para las diferencias de opinión y la expresión de emociones negativas. Piensa que los conflictos lastiman al
individuo y por lo mismo deben ser impedidos. Desde este enfoque no se estudian ni se enfrentan los problemas. El enfoque está en
las relaciones, no en el asunto

COERCITIVO Se busca alcanzar metas personales sin preocuparse por las necesidades o la aceptación de los demás. Con el
tiempo este enfoque puede crear enormes problemas para una organización, puesto que el conflicto se amortigua y no se plantean los
problemas que requieren una discusión profunda debido al temor de enfrentar al coercitivo. Las defensas se intensifican, ya que el
conflicto se personaliza y los problemas rara vez son tratados con objetividad. La atmósfera tiene una tranquilidad sólo superficial ya
que abunda una hostilidad profunda. El enfoque está en el asunto, no en las relaciones

CONFRONTACIÓN Se basa en la perspectiva filosófica de que el conflicto es parte inherente de la vida. Con este enfoque los
individuos buscarán activamente tanto la satisfacción de sus propias metas como la de los demás, siente que las actitudes y
posiciones de los demás deben ventilarse y reconoce que cuando el conflicto ha sido solucionado a satisfacción de todos es posible
que se sientan comprometidos con la solución y no sacrifica a nadie por el bien del grupo. La persona que resuelve los problemas
confrontándolos no sólo cree que el conflicto es inevitable, sino que también puede ser una fuerza creadora al hacer que afloren los
problemas y provocar un cambio constructivo

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN
Proceso mediante el cual se transmite información de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora
Intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales

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TIPOS DE COMUNICACION
SEGÚN LA DIRECCION O FLUJO SEGÚN EL OBJETIVO

Descendente. Es la Ascendente. Es la comunicación

Fáticas: Son las Catártica: son aquellas en
comunicación que es emitida emitida por el grupo de trabajo y
Comunicaciones casuales. Es las que se habla de temas
por el grupo de mando y que que es recibida por el grupo de
todo acto de comunicación personales, se comparten
recibe el grupo de trabajo. Es mando. Es cuando los trabajadores
cuya utilidad es la del inicio y experiencias y vivencias
utilizada para emitir mensajes se comunican con los directivos o
apertura de un canal de íntimas, sentimientos, etc.
desde la parte directiva hasta superiores, dándoles a conocer lo
comunicación y que Es necesario que haya un
los empleados, tiene como que sucede al interior de la
generalmente están exentos de clima de confianza y
objetivo el indicar instrucciones organización.
un contenido relevante aunque seguridad para que se
y especificaciones
tiene una función esencial en puedan desarrollar de forma
del trabajo que se debe realizar. Lateral u horizontal. Se desarrolla
las relaciones sociales. adecuada
entre personas del mismo nivel
Diagonal: Es la que cruza jerárquico. La mayoría de estos
Persuasiva: el objetivo es Informativa: el objetivo es
distintas funciones y niveles de mensajes tienen como objetivo
convencer a quien escucha de la de transmitir un mensaje
una organización la integración y la coordinación del
lo que se transmite o información concreta.
personal de un mismo nivel.
SEGÚN LA FORMA
VERBAL NO VERBAL
Escrita: utiliza el canal visual, Acústica: comunicar a través del sonido Visual: es comunicar
Oral: Utiliza el canal
requiere mayor concentración del a través de la vista con
auditivo, el emisor puede
receptor, mayor nivel de Proxemica: se comunica utilizando el señales, signos y
retractarse de manera
elaboración por parte del emisor, espacio físico. Toma en cuenta el espacio símbolos.
inmediata, se da
permanece en el tiempo (a menos personal y la conducta territorial
retroalimentación Kinestésica:
que el receptor lo destruya), no
instantánea, es efímera, Paralingüística: comunicar a través de la comunicar utilizando
hay retroalimentación
utilizan soportes verbales modulación de la voz. Se toma en cuenta el el cuerpo: Postura,
instantánea, utilizan soportes no
y no verbales tono, el volumen y el ritmo. Gestos, La mirada y la
verbales visuales
sonrisa

DISTORSIONES EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

A nivel Semántico: alude a cambios en la significación.
Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras
y surgen diferentes interpretaciones. Surge como
consecuencia de uso de vocablos poco comunes, términos
ambiguos, empleo de conceptos abstractos e, inclusive, por
una deficiente o nula puntuación
A nivel Físico: cuando los medios utilizados para transportar
el mensaje no permiten que éste llegue nítidamente al
receptor y provoca incomunicación. Son deficiencias en los
canales de la comunicación. Circunstancias que se presentan
en el medio ambiente y que impiden una buena
comunicación.

A nivel Serial: el mensaje se altera o deforma al viajar de una
persona a otra. Puede ocurrir que se omitan datos
importantes, se añadan otros, se exageren los ya existentes o
se hagan modificaciones según los intereses, necesidades y
sentimientos de quien transmite
A nivel Fisiológico: Cuando una de las personas que
intervienen en la comunicación presenta limitaciones
orgánicas en la vista, en la audición o en la zona de
articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto
comunicativo.

A nivel Psicológico: alude al esquema referencial que posee

todo ser humano y le da una forma particular de vivir,
percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto.

LA COMUNICACIÓN DE APOYO
Herramienta que se usa para la resolución de conflictos sin que estos se hagan personales y se deterioren las relaciones. Es la
implementación de diversos métodos de comunicación con el fin de centrar la atención en un problema, encontrar soluciones y,
como resultado, fortalecer las relaciones.

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PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN DE APOYO

Congruente, no incongruente
Lo que se esté comunicando en forma verbal y no verbal es coherente y consistente con lo que el individuo está pensando y
sintiendo. Se relaciona con la correspondencia entre el contenido, el tono y la conducta del comunicador. La esencia de este
principio es la autenticidad y honestidad. La congruencia es prerrequisito de la confianza

Descriptiva, no evaluativa
La comunicación evaluativa hace un juicio o coloca una etiqueta a los demás, tal evaluación hace sentir a las personas bajo ataque, y
en consecuencia responder en forma defensiva, ven al comunicador como crítico. La comunicación descriptiva comprende tres
pasos:
a) Narrar su observación del evento o el comportamiento que usted piensa que debe modificarse. Hablar de lo que pasó y no de la
persona implicada. El comportamiento debe estar basado en estándares objetivos no en opiniones o preferencias personales.
b) Relatar sus reacciones (o las de otras personas) al comportamiento o sus consecuencias
c) Sugerir alternativas. Evitar discutir quién está equivocado y quién no. Estar abierto a otras alternativas.

Orientada al problema, no orientada a la persona

Enfocarse en la situación y las soluciones y no en las personas y en sus características. Atribuir culpas se orienta a la persona,
describir comportamientos palpables se orienta hacia el problema

Específica, no general
Las afirmaciones específicas evitan extremos y absolutos. La comunicación específica es útil en la medida en que se enfoca en un
problema o comportamiento identificable con respecto al cual se puede hacer algo, evitando generalizaciones y extremos

Propia, no impropia
Tomar responsabilidad de sus propias expresiones mediante el uso de pronombres personales (yo) y admitir que la fuente de las
ideas es uno mismo y no otra persona o grupo. En la comunicación impropia el comunicador evita tomar responsabilidad del
mensaje, es distante o no está lo suficientemente confiado en las ideas expresadas

Escucha comprensiva, no escucha unilateral

Los buenos oyentes sean percibidos como hábiles comunicadores. Cuando los individuos están preocupados en satisfacer sus propias
necesidades, no escuchan de manera eficaz. Las personas no saben que son escuchadas a menos que quien escucha responda de
alguna forma; estas respuestas pueden ser verbales o no verbales. Un oyente comprensivo tiene la habilidad de seleccionar la
respuesta apropiada a las declaraciones de otros.

GESTIÓN DEL PODER Y LA INFLUENCIA

EL EMPOWERMENT. DANDO PODER A LOS DEMAS
CONCEPTO DE EMPOWERMENT
Proceso que ofrece autonomía a los empleados compartiendo Estrategia de gestión que implica compartir parte de la
con ellos información relevante y dándoles control sobre autoridad con un colaborador para darle el poder de tomar
factores que influyen en su desempeño laboral decisiones y resolver problemas derivados de su labor sin
tener que requerir la autorización de sus superiores.
CLAVES PARA DAR EMPOWERMENT
 Comenzar con la finalidad en mente. Articulación de una visión y metas clara y entendible.
 Establecer objetivos y metas SMART (específicos, medibles, alineados/coherentes, alcanzables, con un tiempo)
 Compartir información y permitir la participación, en especial sobre cómo y cuándo se cumplirán las actividades.
 Crear autonomía por medio de fronteras
 Hacer que concuerden los niveles de autoridad con los niveles de responsabilidad. Mantener un balance.
 Establecer indicadores que permitan saber si está cumpliendo con lo que se espera de la persona en cada puesto.
 Proporcionar soporte para las actividades que son delegadas. Identificar las limitaciones de recursos. Diseñar un plan de capacitación
integral
 Mantener una responsabilidad de resultados. Evitar supervisión estrecha de los métodos.
 Aclarar consecuencias. Identificar los efectos importantes del logro exitoso de actividades.
 Establecer un sistema de reconocimientos
 Delegar en forma consistente. No hacerlo únicamente por que está usted sobrecargado
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EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTO DE LIDERAZGO
Capacidad de influir en los demás para que logren las metas trazadas.
Poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de la relación existente

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

TEORIA DE LOS RASGOS: Pretende buscar características de personalidad, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes
de los seguidores. Apoya la creencia de que un líder nace, no se hace ya que las características que posee son innatas
 Cualidades físicas: peso, energía, apariencia y altura.
 Cualidades mentales: inteligencia, capacidad análisis, razonamiento.
 Cualidades de personalidad: agresividad, extroversión, autoestima, control emocional y adaptabilidad

TEORIA CONDUCTISTA: propone e identifica conductas específicas que diferencian a los líderes según sus estilos de liderazgo. Apoya
la creencia de que un líder se hace ya que las características que posee pueden ser desarrolladas o aprendidas. Las dos grandes variables que
considera esta teoría son:
 Que existen dos modelos de personas en relación a su actitud frente al trabajo, lo que llevará a dos visiones diferentes en la
supervisión de personal que van desde autoritario a participativo, esto dio origen a la clasificación de liderazgo Autocrático,
democrático y liberal o laissez faire

 Que la conducta del líder estará determinada por si esta centrado en las persona o en las tareas.

TEORÍA DE CONTINGENCIAS ven el liderazgo como un fenómeno situacional. Dice que la eficiencia del liderazgo depende de
la situación y la capacidad de este de identificar el tipo de liderazgo necesario en la situación en la cual se presenta.
La teoría situacional de Hersey y Blanchard Indica que los seguidores tienen niveles de madurez, definida esta en base a
habilidades, seguridad o confianza y deseos de realizar la labor (saber, querer, poder) y que dependiendo del nivel de madurez
del seguidor debe implementarse un estilo particular de liderazgo

Estilo instructor: subalternos que tienen escasa madurez. Aquí se le definen las funciones y roles claramente dándole
paso a paso las indicaciones y seguimiento para así eliminar inseguridades sobre las tareas a desempeñar

Estilo participativo: subalternos medianamente maduros, poseen habilidades pero carecen del deseo. Este estilo lleva a los
subalternos a compartir el proceso de decisión y fortalece el deseo de desempeñar el trabajo

Estilo delegador. Subalternos maduros. Se debe estimular el empoderamiento y la iniciativa para asumir la
responsabilidad de las actividades.

TIPOS DE LIDERAZGO

SEGÚN LA ORIENTACIÓN SEGÚN LA FORMALIDAD

Formal: con autoridad conferida, preestablecido por la organización.

Liderazgo orientado a las personas: el líder se ocupa de ser
Persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las
soporte y orientación de sus seguidores así como
actividades de sus subordinados.
desarrollarlos. Tiende a tener muy en cuenta los sentimientos
Liderazgo burocrático: Liderazgo jerárquico basado en pautas,
de sus colaboradores. Su patrón motivacional primario es
reglas y normativas y su cumplimiento. Este es el estilo de liderazgo
mantener la armonía y buenas relaciones
que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos,
independientemente de su utilidad en entornos cambiantes
Liderazgo orientado a la tarea: Está focalizado a la
estructuración y establecimiento de patrones claros de
Informal: la persona no tiene autoridad explicita sobre los miembro
trabajo para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Son
del grupo o conferida por la estructura organizacional; surge en base a
muy buenos para definir los roles, planificar, organizar y
la aceptación de la mayoría de los integrantes
controlar; Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de
Liderazgo natural: surge de manera espontánea en grupos
sus seguidores por lo que tienen problemas para motivar y
asumiendo la posición de líder sin proponérselo, debido a sus rasgos
retener a sus colaboradores. Del personal a su cargo importan
de personalidad, hábitos y formas de actuar que satisfacen necesidades
su desempeño y su productividad
dentro del equipo

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SEGÚN LA INFLUENCIA DEL LÍDER SOBRE EL

SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE LÍDER Y SEGUIDOR
SEGUIDOR

Liderazgo autocrático: El líder da las directrices y

centraliza el poder y la toma de decisiones. Decide e informa
Liderazgo transaccional: los seguidores acuerdan obedecer al líder a
al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca. Es
cambio de una recompensa o intercambio. Se considera más un estilo
dominante y personal en los elogios y las críticas. Es la
de dirección que de liderazgo.
forma de liderazgo más extrema, el líder que tiene poder
absoluto dentro del grupo. Los miembros del equipo se
Liderazgo transformacional líderes que inspiran en forma
limitan a cumplir órdenes
permanente y transmiten entusiasmo. Tiene la capacidad de modificar
escala de valores, actitudes y creencias. Concibe el liderazgo como
Liderazgo democrático: El líder traza las directrices,
ayudar a las personas a crear una visión común . Se considera el
fomenta la participación y descentraliza la autoridad.
liderazgo más completo
Conduce y orienta al grupo. Cuando hay que resolver un
Liderazgo carismático los seguidores establecen atribuciones casi
problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las que el
heroicas a su líder; se identifican con éstos y con su misión, muestran
grupo tiene que elegir.
extrema lealtad y confianza hacia él, emulan sus valores y
comportamientos y su autoestima se deriva de su relación con él.
Liderazgo liberal o laissez-faire: la expresión significa
Efectivo cuando la tarea de los seguidores tiene un componente
«dejar hacer». El líder tiene una participación mínima, su
ideológico. Sus errores suelen ser perdonados Sus logros pueden ser
supervisión es muy distante, otorga total libertad para las
excesivamente alabados. Puede llegar a crear dependencia
decisiones. Efectivo para individuos con alta especialización
y experiencia.

ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO AUTENTICO el líder que se concentra

LIDERAZGO BASADO EN VALORES. forma en que los principios
en liderarse en primer lugar a sí mismo. Su premisa es
éticos del líder influyen en la conducta y el desempeño los seguidores que
que a través del autoconocimiento se fomenta el
aprenden con su ejemplo. Es un liderazgo basado en las conductas del
desarrollo de la autenticidad. Estilo de liderazgo que es
líder “cuando nadie los ve”. Los valores son creencias fundamentales que
coherente con la personalidad del líder. Los líderes
nos llevan a preferir, apreciar y elegir cosas o comportamiento en lugar
auténticos están dedicados al crecimiento personal
de otros; definen los estándares básicos de un individuo acerca de lo que
continuo. Las cualidades claves con el autoconocimiento,
es deseable y lo indeseable; lo moral y lo inmoral.
la comprensión de su propósito y la auto-disciplina.

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

DESEMPEÑO LABORAL nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un
tiempo determinado. Es el rendimiento que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones principales que exige su cargo lo cual
permite demostrar su idoneidad.

HERRAMIENTAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL

Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del trabajo, las cuales incluyen personal, presupuesto y autoridad. Es
básicamente la redistribución de recursos para la ejecución de las diferentes actividades de trabajo

Reentrenamiento se realiza cuando las destrezas y conocimientos no se han usado o se aprendieron mal desde el principio; por
tanto tiene que refrescarse a través de cursos teóricos-prácticos, pues con el correr del tiempo un empleado puede olvidar
procedimientos que aprendió durante su iniciación, o adquirir hábitos de descuido que le exigen menos energía y esfuerzo
intelectual, o la misma administración puede introducir nuevos procedimientos y equipos que alteran los procesos, de manera que el
adiestramiento no es un proceso de un solo paso sino una responsabilidad continua de la gerencia.

Rediseño se analizan los componentes del trabajo, así como las diferentes combinaciones de actividades y habilidades que alcanzan
los objetivos organizacionales y proporcionan un trabajo gratificante y significativo. Es la redefinición creativa de las asignaciones
de actividad. Hacer coincidir las características del trabajo con las habilidades e intereses de los trabajadores.

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Reasignación colocación de la persona con bajo rendimiento, ya sea a una posición de menor responsabilidad o a una que requiera
menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales.

Administración por objetivos: Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen
que la organización pretende para el futuro. Es un enfoque de administración que se orienta al logro de resultados en donde cada
puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr y no de actividades. Proceso mediante el cual el superior y
subordinado identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de cada individuo de la responsabilidad
en cuanto a los resultados que se esperan de él y usa estas medidas como guías para la operación de la unidad y evaluar la
contribución de cada uno de sus miembros.

Programas de incentivos: los incentivos son retribución variable hecha por la organización a los trabajadores como recompensa o
estímulo. Abarca los aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que buscan motivar al
trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la empresa.

EL IMPACTO DE LAS ACTITUDES LABORALES

CONCEPTO DE ACTITUDES LABORALES Son los sentimientos y supuestos relacionados al trabajo que determinan en gran
medida el comportamiento de los empleados. Disposición para actuar de un modo más que de otro en relación con factores
específicos relacionados con el puesto de trabajo

COMPONENTES DE LAS ACTITUDES

Componente cognitivo: lo que Componente emocional: lo que Componente conductual:
piensa. Está formada por las siente. La valoración emocional, manifestación de los pensamientos y
percepciones, creencias e información positiva o negativa de algo. emociones. Componente activo de las
que tenemos sobre algo actitudes

ESTRATEGIAS DE MODIFICACIÓN DE ACTITUDES LABORALES

ORGANIZACIONALES
El idioma: el ser humano tiene la capacidad de transformar
las ideas en palabras, las cuales, una vez comunicadas a los
demás, pueden modificar no sólo su actitud, sino también su
conducta. Dar una retroalimentación adecuada, clara y
oportuna, claridad en las tareas, responsabilidades y
expectativas.
El ejemplo: mostrar las conductas esperadas, especialmente
por los líderes.
La participación: dar la oportunidad a los empleados de ser
parte de las decisiones pueden cambiar sus actitudes. Al
comentar y discutir los problemas y sus posibles soluciones,
las personas tienen la oportunidad de compenetrarse de todas
las situaciones inherentes a una decisión.
Sanciones y recompensas: parten de la premisa de que la
conducta que es recompensada tiende a repetirse, en cambio,
la que no lo es, o que es castigada, tiende a desaparecer.

PERSONALES
Identifica la razón de tu actitud, cambia tus acciones, rodéate de un ambiente y personas que te lleven a dar lo mejor, modifica tu
fisionomía, se constante, busca apoyo, cree que tú tienes el control

LA MOTIVACION COMO DETERMINANTE DEL DESEMPEÑO

DEFINICION DE MOTIVACION
Etimológicamente proviene del latín Motus que significa Movido y Motio que significa Movimiento
Estado activado que hace que una persona inicie un comportamiento dirigido a una meta
Fuerzas que actúan sobre un individuo o en su interior y originan que se comporte de una manera determinada dirigida hacia las metas,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

MOTIVAR Crear condiciones para que gente ordinaria esté MOTIVACION LABORAL Voluntad de ejercer altos niveles de
dispuesta a lograr resultados extraordinarios. esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales
Impulsar a alguien a iniciar acciones, encaminadas a conseguir condicionados por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad
objetivos específicos y a persistir en el intento hasta alcanzarlo personal.

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 UNIDAD IV PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Agosto- Diciembre 2020

NIVELES DE LA MOTIVACIÓN
Motivación por logro: determinado como un impulso por Motivación por poder: impulso de influir en los demás y
vencer desafíos, avanzar y crecer. Buscan triunfo. Trabajan por el modificar situaciones. Pueden usarlo destructiva o
deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas. constructivamente

Motivación por afiliación: impulso que mueve a relacionarse Motivación por trascendencia aquella en la que la satisfacción
con las personas que están en el entorno del individuo. Trabajan proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Es una
por sentir que pertenecen motivación para los demás. Los individuales pasan a un segundo
plano y lo que importa es contribuir
Motivación por competencias: impulso para realizar trabajos de
gran calidad. Se esfuerzan por obtener un gran domino de sus
trabajos, ser muy buenos en algo.

GESTIÓN DEL CAMBIO

GESTIÓN DEL CAMBIO es un enfoque integral, cíclico y estructurado para lograr la transición de individuos, grupos y
organizaciones de un estado actual a un estado futuro con los beneficios empresariales previstos.
Disciplina para planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones en los proyectos de cambio, aumentado así las posibilidades de que
los resultados esperados sean alcanzados o inclusive superados

DEFINICIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Conjunto de variaciones que experimentan las organizaciones y se traducen en nuevos comportamientos organizacionales
Proceso mediante el cual las organizaciones pasan de un estado actual a un estado futuro deseado para aumentar la eficacia

PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Descongelamiento: Aquí se da el diagnóstico y la planificación. Se crea la motivación para el cambio. Consiste en hacer evidente la
necesidad de cambio, para que el individuo, grupo o empresa la vean fácilmente y la acepten.

Movimiento Aquí se generan y ejecutan las acciones. Es el cambio en sí mismo. Se difunden los modelos de conducta deseables y se
promueven los mecanismos necesarios para que se identifiquen y adopten dichos modelos. Se promueve el desarrollo de agentes de
cambio que actúan como catalizadores durante el proceso.
Agente de cambio: Persona que interviene en una organización, o en una parte de ella, con el fin de facilitar el proceso de
cambio. Pueden ser internos o externos. Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un
clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que las personas no sean sólo actores,
sino protagonistas y colaboradores en el proceso de cambio.

Recongelamiento: Aquí el cambio se estabiliza y se generan las evaluaciones sobre la base de lo planificado. El nuevo patrón
conductual se convierte en la norma vigente. Esta etapa consolida los cambios y el personal comienza a crearse su nueva zona de confort
volviendo a automatizar sus propios procesos

FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

INDIVIDUALES ORGANIZACIONALES
Personalidades Sensación de que un verdadero cambio Falta o escasez de información
Necesidades no puede producirse Poca flexibilidad organizativa
Hábitos Temor a pérdida de poder o beneficios Clima de baja confianza
Factores históricos/ experiencias previas Incertidumbre Aumento o disminución de las
Miedo a la incompetencia (no poder Percepción de amenaza a la estabilidad responsabilidades
aprender las nuevas destrezas o o permanencia del puesto Limitaciones de recursos
conocimientos que se requiere) Actitud hacia quien introduce el Presión de grupos
Visión parcializada del cambio cambio

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UNIDAD IV PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Agosto- Diciembre 2020

MEDIOS PARA CONTRARRESTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

GENERALES
 Empatía y apoyo  Compromiso de los líderes  Coaching y mentoring
 Comunicación y  Medir el proceso  Negociación
retroalimentación  Capacitación  Coerción e imposición
 Participación e inclusión

ESPECIFICOS
 Conocimiento (No saber): se contrarresta con proporcionar información (comunicación) sobre el proceso de cambio
 Capacidad (No poder): se contrarresta con formación y entrenamiento que requerirán para las novedades
 Voluntad (No querer): se contrarresta con establecimiento de objetivos individuales y grupales, estrategias de retroalimentación
y evaluación, reconocimiento por cumplimiento.

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