Tema3

Dirección Estratégica

Herramientas tradicionales de análisis estratégico

Este tema da comienzo al segundo bloque de la materia donde vemos la formulación de la estrategia a
partir de las herramientas de planificación estratégica. Iniciando con el análisis externo y luego interno.

Aprenderé las herramientas tradicionales para conocer la influencia del entorno ( Político, económico,
social, tecnológico, ecológico y legal) sobre la empresa. Como realizar hipótesis sobre la evolución de
estas en el futuro. Con el fin de identificar amenazas y oportunidades para evaluar como influyen en el
posicionamiento competitivo de la empresa.

Objetivos:

• PESTEL y sus variables más comunes y evaluación de su impacto en la empresa.

Es una herramienta estratégica que analiza el conjunto de factores externos a la empresa que
tienen influencia considerable en la estrategia empresarial, y la empresa no los puedes controlar
(Entorno general de la empresa).
o Factores que analiza: Se propone realizar en los ámbitos que componen su nombre y son
variables más generales. (Macroentorno).
▪ Política
▪ Económica
▪ Social
▪ Tecnológica
▪ Ecológica o medio ambiental
▪ Legal

Cada empresa adapta el PESTEL a su realidad y a lo que busca. Existen muchas variables tanto
cualitativas y cuantitativas que se pueden considerar para evaluar el impacto del entorno y pueden
tener distinta relevancia. Hay que depurar las cosas realmente importantes que nos dejen espacio de
reacción.

En situaciones donde tenemos incertidumbre que pueda pasar tener en visión escenarios BASE,
PESIMISTA Y OPTIMISTA.
1. Se seleccionan las variables.
2. Se evalúan del 1 (-) al 5 (+). Basados en datos estadísticos, encuestas, entrevistas e informes
de fuentes nacionales e internacionales, etc. Valoración subjetiva en base a la información
disponible. 1-muy negativo, 2-negativo, 3-neutral, 4-positivo y 5-muy positivo
3. Representar valoración en un gráfico, donde veremos las amenazas y oportunidades con
mayor importancia.
Las graficas se pueden comparar con:

o La empresa sola
o Compararla con empresa de la competencia o mejores del sector (Benchmarking)
o Gráfico de hoy y del futuro
o Misma empresa en distintos países
• Fuerzas de Porter: Herramienta utilizada para analizar el entorno específico (Factores externos
que la empresa tiene capacidad de influencia). Se analiza los cambios que pueden afectar a la
empresa.
o Factores que analiza:
▪ Rivalidad de los competidores: Relación de las empresas que compiten en el
sector. Elementos que se analizan:
 • ROI (Return on investment): ROI empresa x - ROI Promedio= Posición
competitiva.
• Cambios en la rivalidad:
o Mentalidad de nuevos entrantes
o innovación,
o velocidad de crecimiento del mercado (Que tanto crece)
o relación de costes fijos / valor añadido (Que tan alto es el punto
de equilibrio respecto al tamaño del sector).
o Producto o servicio falto de diferenciación
o Incrementos graduales o a saltos: como las empresas
incrementan su capacidad productiva.
o Nivel de las barreras de salida: Que tan fácil se puede salir del
mercado.
▪ Posibles entrantes: Se analiza barreras de entrada y de salida.
• Barreras de entrada:
o Precio de entrada
o Represalias esperadas por otros competidores ante nuevos
entrantes
o Ventajas competitivas de los establecidos
• Barreras de salida:
o Costes fijos de salida: Precio a pagar por cerrar.
o Interrelaciones estratégicas entre unidades de negocio:
Afectación a otros productos de la empresa.
o Barreras emocionales
o Restricciones gubernamentales

▪ Productos sustitutivos: Son productos que realizan la misma función pero de

momento no compiten debido a un precio más elevado.
▪ Poder negociador de los suministradores y de los compradores:
• Se analiza lo siguiente:
o Están concentrados o son pocos y pueden aliarse.
o Volumen comprado es elevado
o Niveles de compra del sector representan una fracción
significativa de sus costes.
o Insumo es muy importante para la calidad del producto.
o Sector se enfrenta a beneficios bajos.
▪ El gobierno: Tiene su influencia en reglamentaciones, impuestos, salarios,
atrayendo o ahuyentados inversionistas, etc.
▪ La tecnología: Pueden cambiar todas las relaciones existentes de un sector.
• Puede acelerar la aparición de productos sustitutivos.
• Hacen que los clientes demanden productos /servicios con mejoras.
• Gracias a la tecnología los proveedores nos pueden dar ventajas
competitivas temporales frente a competencia.
 • Aplicarla en mejora de procesos o producto nos da ventajas
competitivas frente a competencia.

• Competitividad de las ubicaciones. Conocer el concepto. Diamante de Porter Utilizados por

multinacionales al querer expandirse internacionalmente.
Determina la competitivas de las empresas en una ubicación geográfica determina.
o Factores que se analizan: son cuatro que se relacionan y se refuerzan entre sí.
▪ Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país.
▪ Condiciones de los factores. Ventajas relevantes debidas a la ubicación
geográfica.
▪ Condiciones de la demanda: Características y aporte de los consumidores.
▪ Sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.
• ¿Cómo se relaciona el análisis interno con las ventajas competitivas y formulación de
estrategia?
Análisis interno: Manda el cliente. Análisis de una empresa vs la competencia. Hacer estos
análisis desde la perspectiva del cliente.
1. Identidad de la empresa: Análisis general que determina el tipo de empresa y sus
características principales. Ciclo de operación de la empresa y sus negociones y
divisiones, campos de actividad, tecnologías que usa, origen de su capital y propiedad,
tamaño de la empresa a nivel de ventas y activos, números de empleados y ámbitos
geográficos de sus negocios.
2. Perfil estratégico: Resumen del análisis realizado de la identidad de la empresa. Aquí
todos los aspectos identificados en la identidad se valoran del 1 al 5. Y se representan en
una gráfica. Seleccionar los aspectos mas importantes para cliente y compararlo con la
competencia.

Es una manera visual buena de apreciar las ventajas competitivas y fortalecer en las que se tenga
desventaja y se espera que puedan tener mejores resultados.

3. Cadena de valor: Herramienta que marca indicando como la empresa agrega valor en
cada operación que realiza. Se divide en actividades de dos tipos:
a. Actividades primarias: Añaden valor y suponen un coste para el producto o
servicio final. (Aprovisionamiento, producción, logística externa, comercial y
marketing y servicio postventa). En esta parte son cosas que llegan al cliente y
se debe ser competitivo -tener ventaja competitivos desde la perspectiva del
cliente-
b. Actividades de soporte: No aportan valor, solo aportan coste. Pero son
necesarias para que las actividades primarias se realicen. (Infraestructura de la
empresa, finanzas, gestión de RR.HH, sistema de información, desarrollo
tecnológico y aprovisionamiento. Ser eficiente y barato, actividades que no le
da el valor el cliente.
Realizando esta cadena de valor podemos identificar que se esta haciendo mejor que la
competencia para crear ventajas competitivas.
 4. Perspectiva de recursos y capacidades: Considera características internas distintivas de
la empresa como una información relevante para la formulación estratégica. Asegurar
que Para lo importante de la compañía tengo los recursos y capacidades requeridas.
• Recursos: Activos usados por la empresa para desarrollar sus actividades (Los
medios). Se dividen en tangibles e intangibles.
o Tangibles: son los físicos y financieros
o Intangibles: basados en personas (Posicionamientos y organizativos) y
no basados en personas (Legales y posicionamiento).

• Capacidad: Conjunto de recursos enlazados mediante procesos, patrones y

relaciones (El como la empresa hace las cosas en base a experiencia y
conocimiento).
o Capacidades funcionales: Resuelven problemas técnicos o funcionales
concretos
o Capacidades culturales: Se vinculan con las actitudes y valores de las
personas.
• ¿Cómo es la formulación estratégica basada en la gestión de RyC?
Identificar aquellas características que puedan crear ventajas competitivas:
o Escasez: Que su abundancia no los haga accesibles a cualquiera que
quiera poseerlos.
o Relevancia para los clientes/mercados en los que la empresa compite
o Sostenibilidad de la característica ventajosa en el tiempo por lo menos
en el medio plazo
o Dificultad de ser sustituidos por otros o ser copiados

• DAFO: Herramienta que combina el análisis del entorno (Externo) con el análisis interno.El FODA
si se han hecho bien los análisis anteriores no hay que trabajarlo, solo es el resumen de los
análisis previo. Todo lo que se pone viene de un análisis anterior.
o Las variaciones del entorno producen:
▪ Amenazas
▪ Oportunidades
o Dependiendo de la estructura interna de la empresa, tendrá:
▪ Fortaleza ante los cambios.
▪ Debilidades antes los cambios
• CAME: Herramienta utilizada después del DAFO, consiste en lo siguiente. Cruza oportunidades y
amenazas con fortalezas y debilidades. (F-O), (F-A) , (D-O), (D-A). Transforma análisis en
estrategia. Es la clave del diseño estrategíco.
o Corregir debilidades
o Afrontar las amenazas
o Mantener fortalezas
o Explotar oportunidades.