PROYECTO FORMATIVO: REINGENIERÍA DE PROCESOS

CASO PRÁCTICO No. 2.

CASO PARA EL ANÁLISIS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

Docente: Marisol Naranjo Mantilla

Periodo: B23

Fecha: 10/12/2023

Estudiantes: Antonella Quituizaca

ACTIVIDAD A REALIZAR

TEMA: ANÁLISIS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

• Leer y analizar un extracto del libro LA META (Anexo 1)
• Identificar los 5 pasos de la teoría de restricciones.
• Prepare una tabla, con los 5 pasos de la Teoría de las restricciones de Goldratt, en cada
identifique la que pertenece de acuerdo con la lectura.
• Complemente la tabla con un ejemplo de TOC aplicada a una restricción en una
organización.

Tabla 1. Pasos de la Teoría de Restricciones.

PASOS TEORÍA DE ANALOGÍA DE LA
RESTRICCIONES LECTURA
COMPLEMENTARIA
Identificar la restricción Herbie por su peso y por la
mochila que pesaba una
tonelada y en la caminata se
retrasaba mucho.
Decidir como explotar la La idea que tuvieron de
restricción tomarse las manos y dar un
giro para hacer que Herbie
tenga la ventaja y no se
quede atrás.
APLICACIÓN DEL TOC
EN UNA
ORGANIZACIÓN
Identificación de un proceso
en una fábrica que limita la
producción debido a una
máquina específica que se
descompone
frecuentemente.
Implementación de un plan
de mantenimiento
preventivo para la máquina,
aumentando su eficiencia y
reduciendo el tiempo de
inactividad.

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 Subordinar todo lo demás a
la decisión anterior
Elevar la restricción
¿Hay una nueva restricción?
Elaborado por: Luis Cordero y Williams Molina
Este paso se ejecuta cuando
Alex toma de la mano a
Herbie y guía al grupo.
Ayudar a Herbie a mejorar
su condición física para
aumentar su velocidad en
futuras caminatas.
Evaluar si otro factor se
convierte en la nueva
restricción, como la
resistencia de otros
miembros del grupo.
Reorganización del proceso
de producción para
adaptarse al ritmo de la
máquina, priorizando las
tareas que dependen de ella.
Implementación de mejoras
continuas en la máquina y
capacitación del personal
para maximizar su
rendimiento y superar la
restricción actual.
Monitoreo constante de los
procesos para identificar
posibles nuevas restricciones
y ajustar las estrategias en
consecuencia.

ACTIVIDAD AUTÓNOMA COMPLEMENTARIA:

Responda el cuestionario PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS. Libro Administración de
Operaciones. Página 704 (15 preguntas)
Enlace del libro (compartido desde mi One drive): https://indoamericaedu-
my.sharepoint.com/:b:/g/personal/onaranjo_indoamerica_edu_ec/EZ10zMDf6TxIklZ7cYeFT
HQBH_VdM_BPQ5dFe8eJ-FOEMg?e=qIKbYC
Subir el archivo en PDF, al aula virtual con el desarrollo.g

Preguntas de repaso y análisis.

1. Establezca las mediciones del desempeño globales y operacionales, y

defina brevemente cada una. ¿Cómo difieren de las mediciones de
contabilidad tradicionales?

− Mediciones Globales: Evalúan el desempeño general de una

organización, como su retorno de inversión o la rentabilidad de sus
activos. A diferencia de las métricas contables tradicionales, se enfocan
en la eficacia en lugar de limitarse a los números financieros.

− Mediciones Operativas: Evalúan el desempeño en áreas particulares,

como la producción eficiente o la calidad del producto. Lo que las
distingue de las métricas contables convencionales es su enfoque en la

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 eficiencia y la calidad.

2. Analice los lotes de proceso y de transferencia. ¿Cómo determinaría los

tamaños?

La determinación del tamaño de los lotes de proceso implica evaluar la

eficiencia de producción y los costos de configuración. Por otro lado, los lotes
de transferencia se definen según la capacidad de transporte y la demanda del
mercado. Es crucial encontrar una armonía adecuada entre estos dos tamaños.

3. Compare JTT. MRP y manufactura sincronizada. Mencione sus

principales características, como dónde se usa o podría usarse cada uno,
las cantidades de materias primas e inventarios de trabajo sin terminar,
tiempos guía de producción y tiempos de ciclos, así como los métodos de
control.

− JIT (Justo a Tiempo): Se utiliza en contextos de producción con grandes

volúmenes y su meta principal es reducir al mínimo los inventarios,
centrándose en la eficiencia y satisfaciendo las necesidades del cliente de
manera ágil.

− MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales): Es aplicable

en ambientes de producción con alta personalización o bajos volúmenes. Su
propósito radica en administrar los materiales y planificar la producción de
acuerdo a las necesidades específicas.

− Manufactura Sincronizada: Este enfoque tiene como objetivo alinear la

producción con la demanda actual, reduciendo los inventarios y acelerando
los ciclos de producción. Es especialmente útil para productos que tienen
una alta demanda y experimentan cambios frecuentes en el mercado.

4. Compare la importancia y relevancia de control de calidad en JIT,

MRP y manufactura sincronizada.

− En JIT, nos aseguramos de que cada producto cumple con estándares de

calidad estrictos, ya que cualquier problema en la calidad podría detener la
producción. Realizamos inspecciones y nos enfocamos en prevenir defectos.

− Con MRP, nos enfocamos en examinar los materiales que llegan, dado que

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 la baja calidad de estos insumos puede tener un impacto significativo en la
producción y la organización de la planificación.

− En la manufactura sincronizada, garantizamos que cada fase del proceso

cumpla con los criterios de calidad antes de proceder, lo que nos permite
prevenir la propagación de defectos en nuestra producción.

5. Analice que significa carga progresiva y carga inversa.

La carga progresiva implica dar preferencia a las tareas más antiguas o rezagadas, lo
cual puede ser útil para cumplir con los plazos, pero existe el riesgo de retrasar las
tareas más recientes. Por otro lado, la carga inversa implica priorizar las tareas más
recientes o urgentes, lo cual puede afectar a las tareas más antiguas, pero nos ayuda a
cumplir con los plazos inmediatos.

6. Defina y explique la causa o causas de un cuello de botella en movimiento.

Cuando nos referimos a un cuello de botella en movimiento, estamos hablando de

una situación en la que un proceso o recurso no puede mantener el ritmo de
producción debido a una capacidad insuficiente, tiempos de ciclo prolongados o
problemas técnicos.

7. Explique cómo un canal despejado se convierte en un cuello de botella.

Visualiza un canal de producción que opera sin contratiempos, pero de repente se ve

enfrentado a un flujo de trabajo que sobrepasa su capacidad. Esto puede suceder
debido a un aumento imprevisto en la demanda, un problema en otro proceso o una
limitación de capacidad.

8. ¿Cuáles son las funciones de inventario de los programas MRP, JIT y

manufactura sincronizada?

− En MRP, el inventario se emplea para garantizar que siempre haya una

cantidad adecuada de materiales disponibles para mantener el proceso de
producción en funcionamiento de manera continua.

− En el JIT, nos esforzamos por mantener los niveles de inventario tan

reducidos como sea posible, utilizándolos únicamente para prevenir
posibles problemas de suministro.

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 − En la manufactura sincronizada, el inventario se emplea de manera
estratégica en lo que llamamos el "tambor" para gestionar las fluctuaciones
en la demanda y mantener la producción sincronizada.

9. Defina el lote de proceso y lote de transferencia y su significado en cada

aplicación: MRP, JIT y lógica de cuello de botella o recurso restringido.

− En MRP, aplicamos lotes de proceso para incrementar la eficiencia en la

producción y lotes de transferencia para supervisar el movimiento de
materiales entre las distintas etapas del proceso.

− JIT, opta por lotes mínimos para garantizar la continuidad en la

producción y evitar la acumulación excesiva de inventario.

− Cuando empleamos la lógica de cuello de botella, utilizamos lotes de

proceso para optimizar la producción y garantizar que el cuello de botella
esté siempre operando.

10. Analice cómo se programa un sistema de producción con lógica de

MRP, Ty manufactura sincronizada.

Cuando nos referimos a la programación en MRP, hablamos de planificar la

producción mediante software especializado. Esto implica asegurar la
disponibilidad de los materiales necesarios y programar en función de los productos
requeridos y los pedidos recibidos. En contraste, en la manufactura sincronizada,
mantenemos la producción en sintonía con la demanda real. Esto implica ajustar el
proceso continuamente según las variaciones en la demanda y otorgar prioridad al
"tambor", que es el recurso crítico en la producción.

11. Analice el concepto de " tambor - reserva – soga.

El concepto de "tambor - reserva - soga" forma parte de una teoría conocida como
restricciones. En esta teoría, el "tambor" representa el recurso más lento o el punto
crítico en un sistema, mientras que la "reserva" se refiere a la capacidad disponible
en otros recursos. Por otro lado, la "soga" indica la cantidad de trabajo que se debe
ajustar para evitar sobrecargar al "tambor". Esta estrategia nos permite balancear la
producción y garantizar que el punto crítico del sistema no se quede sin trabajo.

12. Desde el punto de vista del proceso del programa, ¿cómo se tratan las

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 limitaciones de recursos en una aplicación de MRP? ¿Cómo se tratan en
una aplicación de manufactura sincronizada?

En el sistema MRP, gestionamos las restricciones de recursos en un orden

secuencial, organizando las tareas de acuerdo con la disponibilidad de recursos. No
obstante, esta metodología puede generar obstáculos y demoras en la producción.
En contraste, en la manufactura sincronizada, nos esforzamos por evitar estas
restricciones al programar las actividades según la capacidad del componente más
lento, el "tambor". El objetivo principal es garantizar que el punto crítico esté
siempre ocupado y operando a su máxima capacidad.

13. ¿Cuáles son las principales quejas del personal de operaciones sobre
los procedimientos de contabilidad que usa la mayoría de las empresas?
Explique cómo provoca cada procedimiento malas decisiones para toda la
compañía.

Con frecuencia, los empleados de operaciones expresan su descontento sobre el

enfoque excesivo de los métodos contables convencionales en aspectos financieros,
descuidando así la eficiencia operativa. Este desequilibrio puede dar lugar a
decisiones equivocadas, ya que se enfocan principalmente en los resultados a corto
plazo en lugar de considerar la calidad y la eficacia del proceso de producción. Esta
situación puede afectar adversamente a toda la empresa.

14. La mayoría de las empresas manufactureras busca equilibrar la capacidad

de sus secuencias de producción algunos consideran que no es una
estrategia válida. Explique por qué no funciona la capacidad de equilibrio.

La táctica de distribuir la capacidad de producción de manera equitativa a menudo

resulta ineficaz, ya que puede generar una capacidad excesiva en áreas no esenciales.
Este exceso de capacidad puede dar lugar a costos más elevados y a una menor
eficacia en lugar de lograr una producción óptima. En vez de intentar igualar la
capacidad en todas partes, es más efectivo concentrarse en la capacidad del punto
crítico y garantizar que esté operando al máximo de su capacidad.

15. Analice por qué muchas veces no pueden o no deben ser iguales los
lotes de transferencia y los de proceso.

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 Las diferencias entre los lotes de transferencia y proceso surgen de la necesidad de
optimizar la producción. Por lo general, los lotes de transferencia son más grandes
para reducir los costos de transporte, mientras que los lotes de proceso son más
pequeños para mejorar la eficiencia de producción y evitar la acumulación de
inventario en proceso.

Teoría de las restricciones. (TOC) de Goldratt.

1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si

no se encuentra la restricción o el eslabón más débil).

En la Teoría de las Restricciones, el primer paso crucial implica reconocer las

limitaciones del sistema. Esto implica la labor de identificar los puntos de
estrangulamiento o las áreas más débiles que están obstaculizando el
funcionamiento óptimo del sistema. Sin una identificación precisa de estas
limitaciones, no es posible realizar mejoras efectivas.

2. Decida cómo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones
sean lo más eficaces posible).

Una vez que las limitaciones del sistema han sido identificadas, es crucial utilizarlas
al máximo de su potencial. Esto implica dedicar recursos y esfuerzos para garantizar
que estas limitaciones funcionen de la manera más efectiva posible en términos de
su rendimiento. En otras palabras, se deben enfocar recursos críticos en los puntos
de estrangulamiento para optimizar su capacidad.

3. Subordine todo a esa decisión (articule el resto del sistema para que
apoye las restricciones, aunque se reduzca la eficiencia de los recursos no
restringidos).

La adaptación y coordinación del resto del sistema para respaldar las limitaciones
identificadas es esencial. Aunque esto podría parecer que reduce la eficiencia en otras
áreas, es indispensable para asegurar el funcionamiento óptimo de las limitaciones.

4. Eleve las restricciones del sistema (si la producción todavía es inadecuada,

adquiera más de este recurso para que deje de ser una restricción).

Si, a pesar de seguir los pasos anteriores, la producción sigue siendo insatisfactoria

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 debido a las limitaciones, es necesario contemplar la adquisición de más recursos
para eliminar estas restricciones. Esto podría incluir la inversión en mayor capacidad
o en recursos adicionales para superar los puntos críticos y mejorar el rendimiento
general del sistema.

5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso I pero

no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema (cuando se
resuelva el problema de la restricción, vuelva al comienzo y empiece de nuevo.
Es un proceso continuo de mejora por identificar las restricciones,
fracturarlas e identificar las nuevas que surjan).

La Teoría de las Restricciones se fundamenta en la noción de que la mejora es un

proceso continuo. Si las limitaciones previas han sido superadas, es crucial
permanecer alerta ante posibles nuevas restricciones que puedan surgir a medida que
el sistema se desarrolla. Cuando surgen nuevas limitaciones, es necesario reiniciar el
proceso de identificación, aprovechamiento y adaptación para mantener un progreso
constante.

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Anexo 1. Extracto del Libro La Meta

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