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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ.

CATEDRA: EDUCACIÒN AMBIENTAL, GRUPO 16

PROFESORA MERY VILLARREAL

EDUCACIÒN AMBIENTAL, GRUPO 16 PROFESORA MERY VILLARREAL . BALANCE SCORED CARD Maracaibo, Octubre de 2011 INTEGRANTES

.

BALANCE SCORED CARD

Maracaibo, Octubre de 2011

INTEGRANTES

Castellanos Mayela

Castro Raúl

Lugo Luis

Marchan Ingrid

Rojas Roselin

Zambrano Mairelys

INTRODUCCION

El Balance Scored Card (BSC), es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

1. Control de Gestión (CG)

En la actualidad no se puede concebir el cumplimiento de un objetivo sin antes planificar como lograrlo, con los pies en el presente necesariamente se debe visualizar el futuro, teniendo la flexibilidad para adecuar el plan en un determinado momento a unas determinadas circunstancias.

Para lograr esta maleabilidad, la planificación establece un proceso de control y seguimiento para corroborar el cumplimiento de las actividades, la resolución o no de problemas, logro de los objetivos planteados, de tal manera de comparar la actuación real con la prevista y marcar los desvíos para corregir la acción, o bien alterar las decisiones y planes.

Esto concuerda con la definición de control de Chiavenato (2001) "El proceso de control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estándares preestablecidos.", haciendo énfasis en que el proceso de control no puede ser puntual ni esporádico.

El control es necesario para lograr la estrategia de una empresa determinada, la implementación de un plan estratégico implica seleccionar la combinación apropiada de estructura y control para lograr la estrategia, explica Hill (1997) que "… la estructura asigna tareas y roles a las personas y precisa como se coordinan.

No obstante no suministra el mecanismo mediante el cual se pueda motivar al personal para hacer que funcione la estructura", y es por esto que surge la necesidad del control estratégico, que aunque también es un tipo de control se enfoca más hacia el desempeño del personal.

Cuando se habla de la planificación y específicamente del control, en la educación venezolana, se hace hincapié en el quinto momento de la planificación de los Proyectos Educativos Integrales Comunitario (P.E.I.C.), ya que esta es la fase en la cual se efectúa el acompañamiento, evaluación y seguimiento de los objetivos y se realiza mediante monitoreos que se ponen en marcha previo, durante y después de la ejecución del proyecto y se mide nivel de compromiso real observado, al estilo del control estratégico, y poco dirigido a los recursos físicos.

Desde los inicios de la planificación se ha implementado el control, pero en su forma más rígida, funcionando más como agente de castigo que como agente correctivo, ya hace varios años que en las empresas ha tomado especial relevancia el concepto de Control de Gestión (CG), que según Wikipedia (2005) es "un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y es un instrumento para evaluarla".

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera diferencia observada es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda

integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos.

Estas diferencias existentes en las concepciones del control de gestión tal vez provengan de la forma como nació, puesto que se debe asumir que éste surgió debido a una serie de circunstancias como las diferencias con respecto a los propósitos, estímulos, exigencias y necesidades, entre los intereses individuales de los responsables y los intereses generales de la propia organización.

Pero más tarde, los procesos cada vez más heterogéneos fueron tomando un grado de complejidad más elevado, los recursos eran cada vez más restringidos, y el proceso de toma de decisiones va centrándose en áreas de la organización más específicas, convirtiéndolo en más autónomo.

El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. Explica Wikipedia (ob. cit.) que:

El CG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización. (s/n)

Se observa que el CG es una actividad de apoyo a la dirección que consiste en recopilar, procesar y presentar información relevante para la toma de decisiones.

El control de gestión está basado tradicionalmente en instrumentos de tipo contable-financiero, pero contempla cada vez más información de índole no financiera.

Para que se aplicare el CG en la educación habría que cuantificar económicamente el valor de los conocimientos obtenidos por los estudiantes, de tal manera de evaluar los beneficios económicos posibles, y se evaluaría el desempeño de los docentes desde el punto de vista del cumplimiento de estrategias, (probablemente constructivistas en el proceso enseñanza - aprendizaje) para el logro económico de la organización, se estaría viendo las instituciones educativas como una empresa.

Para lograr que el CG se lleve a cabalidad es necesario establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa, pero la información financiera tradicional, llámese contabilidad financiera, no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado, las empresas se mueven en un entorno más competitivo, más flexible, más dinámico, con mayor complejidad y que evoluciona rápidamente, ante esta situación, la búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestión y de toma de decisiones ha sido primordial y, por esta

razón, desde hace varios años conceptos como "Balance Score Card", "Best Practices", "Benchmarking" u otros términos similares están cada vez más presentes en el ámbito financiero, como herramientas que sirven de ayuda para el proceso de CG.

El éxito de esta terminología lo podemos encontrar en que, en el fondo, no son sino una manera de expresar cuestiones que cualquier buen profesional se ha de plantear con cierta frecuencia, expone tesoreria.com (2005), que las herramientas de de control de gestión necesariamente deben responder: "(a) ¿Lo estoy haciendo bien?; (b) ¿Cuáles son los proyectos o iniciativas que debo abordar para aportar valor a la empresa?; (c) ¿Cómo están haciendo, otras empresas, procesos similares que tenemos en común?; (d) ¿Cuál es la mejor manera de presentar los resultados de nuestra gestión?".

2. Balance Score Card (BSC)

Dadas las inquietudes anteriores, es que en 1992 nace el Balance Score Card, que es una metodología desarrollada por los académicos Norton y Kaplan que consiste en organizar, difundir y controlar la ejecución de la estrategia de las organizaciones.

Wikipedia (ob. cit.) expresa que el Balance Score Card (BSC) es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y las estrategias que usa para lograrlo, y que da una vista amplia del proceso de desarrollo de los negocios.

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si se mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero .

El Balanced Scorecard, ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles. El Balanced Scorecard es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles de combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia empresarial.

Frecuentemente las palabras Balance Score Card, se traducen como cuadro de mando, y suele confundirse con la esencia de la metodología de trabajo del Balance Score Card, que nos pueden permitir ordenar las ideas y dar forma a una serie de pautas de actuación dictadas, en la mayoría de los casos, por una mezcla de sentido común y el resultado de experiencias pasadas (propias y ajenas).

3.

Elementos del Balance Scored Card

Misión, Visión y Valores.3. Elementos del Balance Scored Card Perspectivas Objetivos Estratégicos Mapas Estratégicos Indicadores y sus Metas

Perspectivasdel Balance Scored Card Misión, Visión y Valores. Objetivos Estratégicos Mapas Estratégicos Indicadores y

Objetivos EstratégicosBalance Scored Card Misión, Visión y Valores. Perspectivas Mapas Estratégicos Indicadores y sus Metas Iniciativas

Mapas EstratégicosVisión y Valores. Perspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores y sus Metas Iniciativas Estratégicas

Indicadores y sus MetasPerspectivas Objetivos Estratégicos Mapas Estratégicos Iniciativas Estratégicas Responsables y Recursos Planes y

Iniciativas EstratégicasEstratégicos Mapas Estratégicos Indicadores y sus Metas Responsables y Recursos Planes y Presupuestos 4.

Responsables y RecursosIndicadores y sus Metas Iniciativas Estratégicas Planes y Presupuestos 4. Metodología del Balance Scored

Planes y Presupuestossus Metas Iniciativas Estratégicas Responsables y Recursos 4. Metodología del Balance Scored Card. Cuadro de Mando

4. Metodología del Balance Scored Card.

Cuadro de Mando

El cuadro de mando es un tablero donde se visualizan las variables que afecten la rentabilidad de la empresa, así como lo es el tablero de un automóvil, donde se encuentran los medidores de aceite, gasolina, etc., El Cuadro de Mando Integral constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía. Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.

Pero, ¿En qué consiste el Cuadro de Mando?: En agrupar los objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación y aprendizaje en forma de mapa estratégico.

En su estructura, el Cuadro de Mando, diseña las perspectivas en el siguiente orden: Para cada una de estas perspectivas se define qué es lo que se quiere lograr y como se va a medir. A continuación se definen las metas, que nos darán las claves que determinen los cambios en la organización. Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados.

Tiene el Cuadro de Mando, la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos.

El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear de forma

coherente a las personas con el plan estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la Organización.

Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino para su implementación.

Tipos de Cuadro de mando.

A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los

criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal.

Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos.

Practica del Cuadro de mando.

Seis serán las etapas propuestas:

Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

Mando según las necesidades y la

información obtenida.

ConfiguraciónMando según las necesidades y la información obtenida. del Cuadro de En una primera etapa, la

del

Cuadro

de

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada

caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Otras aplicaciones prácticas basadas en la metodología del BSC:

Cuadro de mando integral y estrategias de negocio estrategias de negocio

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

1) Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales: 1) Instaurar el cambio a través del

2) Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

2) Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa. 3) Alinear a toda la organización hacia la

3) Alinear a toda la organización hacia la estrategia

2) Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa. 3) Alinear a toda la organización hacia la

4)

Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días . 5) Hacer de la

5) Hacer de la estrategia un proceso continuo.

los días . 5) Hacer de la estrategia un proceso continuo. El proceso de crear un

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:

1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.-

Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: Un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en

el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al

tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

5. Perspectivas e Indicadores.

Explica estrategiaempresarial.com (2005) "Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales", lógicamente la gerencia en todos sus niveles debe saber hacia dónde se dirige,

imagínese a unos directivos de escuela sin tener claro los objetivos planteados

a principio del año escolar.

Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales.

Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa.

El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma gráfica en un mapa estratégico, donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones causa - efecto entre objetivos.

Adicionalmente, los objetivos estratégicos deben definirse claramente en términos de: quien contribuirá a su logro, en qué medida, como se calculará y medirá, en que tiempo y a través de qué acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma que su seguimiento y evaluación puedan ser efectivos.

Estrategiaempresarial.com (2005) expresa que la metodología del Balance Score Card "sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas de igual

importancia:

a) Perspectiva Financiera;

b) Perspectiva del Cliente;

c) Perspectiva Interna;

d) Perspectiva Desarrollo Humano y Tecnológico."

Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados

por los accionistas de la empresa, sin olvidar que con la ayuda de un software

las tareas serían más llevaderas.

El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía. Es Integrada: Porque utiliza múltiples dimensiones para ver el orden estratégico del negocio o su

desempeño, llamadas Perspectivas, como lo son: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.

Es balanceada: Ya que considera tanto indicadores financieros como no

financieros. Es estratégica: Ya que se trata de tener objetivos estratégicos que están relacionados entre sí.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Los indicadores y objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la

actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos

y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI

Esta perspectiva da respuesta a la interrogante: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

PERSECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Se centra en las bases de éxito actual y futuro del negocio y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras perspectivas. Esta responde a la interrogante ¿Qué recursos son claves para innovar y mejorar? La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: Las personas, Los Sistemas y Los Procedimientos de la organización. El cuadro de mando deberá poner de manifiesto las carencias en este sentido, y por lo tanto la necesidad de inversión en el crecimiento de los empleados.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Hace énfasis en el desempeño de los procesos claves que motorizan el negocio, que generan valor a los clientes y satisfacen las expectativas de los accionistas. Por lo tanto, responde a la siguiente interrogante: ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

El desempeño de los procesos del negocio impacta la satisfacción de expectativas, y por ende la percepción de los clientes sobre la contribución que la empresa les da como valor agregado, es decir, responde a la interrogante:

¿de cómo nos ven nuestros clientes? Las organizaciones han de identificar los segmentos de clientes en que han elegidos competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán los componentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.

6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BSC

El modo tradicional de valorar rendimientos se basa en resultados financieros sin contemplar otros activos intangibles o del conocimiento, tales como la cualificación de los procesos internos, clientes fieles y satisfechos, capacidad de innovación, formación de empleados, alta calidad de productos y otros.

Menos del 60% de los ejecutivos sénior y menos del 10% del total de ejecutivos piensan que tienen una clara comprensión de la Estrategia de la Compañía. Una acción orientada a la comprensión de la estrategia de la organización podría tener una influencia significativa en el éxito.

BSC puede ayudar a convertir la estrategia en acción de la siguiente manera:

Estableciendo relaciones Causa/Efecto entre mediciones. Por ejemplo mejorando la formación de los pre-venta que rendirá en clientes más satisfechos y finalmente en incremento de beneficios.a convertir la estrategia en acción de la siguiente manera: Creando un esquema de trabajo de

Creando un esquema de trabajo de valoración de los indicadores de los conductores de rendimiento con los sistemas de retroceso correctivo de las acciones.más satisfechos y finalmente en incremento de beneficios. Estableciendo Alarmas sobre los Indicadores que afecten

Estableciendo Alarmas sobre los Indicadores que afecten causalmente al objetivo.con los sistemas de retroceso correctivo de las acciones. El BSC es consciente de que No

El BSC es consciente de que No es suficiente una Visión Estratégica correcta, por lo que ayuda en la conexión precisa con los Objetivos y Retos de los departamentos.

El Arte de Implementar un BSC:

No es fácil esta tarea.y Retos de los departamentos. El Arte de Implementar un BSC: No la subestime. Los productos

No la subestime.El Arte de Implementar un BSC: No es fácil esta tarea. Los productos de software en

Los productos de software en el mercado son el soporte informático y deben ser cuidadosamente seleccionados pero no le aseguran el éxito.un BSC: No es fácil esta tarea. No la subestime. Busque un arquitecto de BSC que

Busque un arquitecto de BSC que tenga un esquema de trabajo, filosofía y metodología para diseñar y desarrollar el nuevo sistema de Control y Mando.software en el mercado son el soporte informático y deben ser cuidadosamente seleccionados pero no le

La voluntad de la compañía expresada inequívocamente en sus más altos ejecutivos será pieza fundamental.No olvide que un BSC no es un proyecto que se implementa y se acabó.

No olvide que un BSC no es un proyecto que se implementa y se acabó. Su carácter cíclico y de seguimiento en el día a día es clave del éxito.en sus más altos ejecutivos será pieza fundamental. No olvide que un BSC no es un

No olvide que un BSC no es un proyecto que se implementa y se acabó. Su

en

éxito.

carácter cíclico

y

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seguimiento

el

día

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día

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clave

del

Sin embargo, el BSC también presenta algunos puntos débiles:

Mezcla de Indicadores Estratégicos y Operativosembargo, el BSC también presenta algunos puntos débiles : Carencia de enfoque de Dirección por Procesos,

Carencia de enfoque de Dirección por Procesos, ya que su "Perspectiva Interna" también llamada "Procesos Internos" plantea Indicadores Globales Internos tales como Productividad, Coste y Plazo entendidosdébiles : Mezcla de Indicadores Estratégicos y Operativos total No suministra una metodología para el despliegue

total

No suministra una metodología para el despliegue desde Indicadores Estratégicos a Operativos. Falta de referencia al rol de los proveedores

No se enfatiza el papel del benchmarking para validar la excelencia de los Indicadores.

No diagnostica la situación inicial de la organización. No se consideran de forma sistemática variables externas como el entorno y el impacto en la sociedad.benchmarking para validar la excelencia de los Indicadores. Tiene un alto grado de subjetividad. Finalmente de

Tiene un alto grado de subjetividad.externas como el entorno y el impacto en la sociedad. Finalmente de forma general, la siguiente

Finalmente de forma general, la siguiente tabla muestra un resumen donde se destacan algunos puntos más importantes de la implementación del BSC, así como los riesgos o desventajas que puede haber:

como

Beneficios/Ventajas

Riesgos/Desventajas

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo hacerlo.

Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.

Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una solo dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que

El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje.

el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

7. QUIENES SCORECARD

DEBEN

IMPLEMENTAR

EL

BALANCED

Para saber si una empresa requiere la implementación del BSC, se deben contestar las siguientes preguntas:

¿Están claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de sus resultados financieros?del BSC, se deben contestar las siguientes preguntas: ¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está

¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está correctamente definida pero no se está ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto?que influyen en el logro de sus resultados financieros? ¿Cómo influye la satisfacción del cliente en

¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto? ¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y

¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que éstos son los idóneos para la organización?la satisfacción del cliente en los resultados financieros? ¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los

¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y en qué medida?y que éstos son los idóneos para la organización? ¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia

¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor desempeño y rentabilidad?la organización? ¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y en

CONCLUSION

Balanced Scorecard (BSC) es una metodología que ayuda a la gestión a traducir la estrategia y visión de negocio en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño.

Esta metodología permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la semaforización, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta), ámbar (cuando está en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumplió o se desvió de la meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea más menos complicada.

De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la empresa al camino que dirija a la visión de la empresa, así dejar de ver la visión como algo inalcanzable, BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.

En la actualidad podemos considerar al Balanced Scorecard como una metodología excelente para la Implantación Efectiva de la Estrategia, lo que la convierte en una poderosa diferencia competitiva para las Compañías que en muchas ocasiones sirve para marcar una clara diferencia.

El Balanced Scorecard ha sido ya implantado y probado en numerosas Compañías de todos los sectores y entornos demostrando claramente su validez. Las experiencias prácticas indican que si bien los conceptos metodológicos son válidos internacionalmente, para la ejecución de las acciones asociadas a los componentes de Gestión del Cambio (liderazgo y compromiso) debe ser tenido muy en cuenta el entorno cultural existente.

Por otra parte, debemos ver al Balanced Scorecard como un potente modelo de Gestión y herramienta que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estratégicas y directivas existentes en la Organización pero de las que, por sí mismo, no es un sustituto. Es importante considerar que la Implantación Estratégica es un proceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente a la vez dedicando una dosis considerable de compromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo experimentado se configura como elemento clave para una implantación exitosa.

BIBLIOGRAFÍA

Presentación Seminario Balanced ScoreCard dictado por Norton en Quito Ecuador 2004