Historia Económica de La Empresa - (2007-2008)

Historia econmica de la empresa- pg.
Captulo 6 Competencia Capitalista y Concentracin Empresarial (C.1870-C.1940) (I): La Primera Ruptura Industrial en Estados Unidos, Europa y Japn.
6.1. Los cambios en el mercado y en la tecnologa durante la Segunda Revolucin Industrial. 6.2 . La lucha por el mercado (I). Las estrategias de crecimiento de las grandes empresas y sus lgicas. 6.3 . (II), de la competencia por el precio a la competencia por el producto: Las nuevas tcnicas de marketing e investigacin de mercados. 6.4. (III). Las variantes nacionales de la concentracin empresarial y la gran empresa 6.5. (III). Las variantes nacionales de la concentracin empresarial y la gran empresa 6.6. Alternativas a la gran empresa y la produccin en masa: Pequeas y medianas empresas (Pymes), distritos industriales y especializacin flexible.
A partir de 1870 la combinacin de una serie de cambios en el mercado y la tecnologa darn lugar a un fenmeno nuevo, la aparicin de la gran empresa moderna. Por un lado, las nuevas tecnologas del transporte y las comunicaciones acabaron de unificar los mercados nacionales y dieron paso a un mercado internacional cada vez ms integrado. El tamao del mercado se ampli, pero tambin aument sensiblemente la competencia entre las empresas por el reparto del mismo, lo que, entre otras cosas, modific los sistemas de distribucin y las tcnicas de marketing empleadas. Por otro lado, la difusin de nuevas tecnologas en un amplio nmero de sectores generaliz la produccin y la distribucin en masa y su lgica, basada en las economas de escala, velocidad y diversificacin, lo que supuso una autntica ruptura industrial con los sistemas y las lgicas productivas vigentes hasta entonces. En algunos sectores productivos, la respuesta a un mercado ms grande, una competencia ms dura y una tecnologa ms intensiva en capital e I+D fue la gran empresa industrial moderna, producto de diferentes estrategias no excluyentes, la concentracin horizontal, la integracin vertical, la entrada en nuevos mercados o la diversificacin de productos. Su generalizacin increment significativamente la concentracin empresarial en todos los pases industrializados, aunque con unos resultados diversos. La gran empresa, no obstante, no deber ser asociada exclusivamente con la produccin en masa, ni sta fue la nica lgica productiva, o la ms eficiente. La especializacin flexible, organizada mayoritariamente en pequeas y medianas empresas agrupadas en distritos industriales, predomin en muchos sectores, tanto antiguos como
WAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS
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modernos, y tanto por su contribucin al empleo como al valor aadido industrial, tuvo una importancia igual o superior a la produccin en masa. Todos estos cambios tuvieron lugar antes y con mayor intensidad en Estados Unidos, Europa y Japn, pero tambin se difundieron progresivamente, aunque con una cronologa muy desigual, por otras reas geogrficas.
6.1. Los cambios en el mercado y en la tecnologa durante la Segunda Revolucin Industrial.

6.1.1. Un mercado internacional unificado: Tras la formacin de mercados nacionales unificados en cada pas el siguiente paso fue la formacin de un mercado internacional. La creciente utilizacin de las nuevas tecnologas en el transporte martimo, junto con el propio proceso de crecimiento y especializacin y las economas externas asociadas a l, se tradujo en un descenso de los fletes y los seguros martimos. Como consecuencia, tuvo lugar una creciente convergencia de los precios a nivel internacional. La difusin del telgrafo reforz los efectos sobre la unificacin de los mercados iniciados por el ferrocarril y el buque de vapor. Las nuevas tecnologas de transporte y comunicacin permitieron trasladar la competencia del mercado nacional al internacional. La intensificacin de la competencia se tradujo en un descenso de los precios y en una reduccin de los mrgenes de beneficio de las empresas. La integracin del mercado no slo tuvo una dimensin especial, sino tambin temporal: el ferrocarril y el telgrafo impulsaron la unificacin horaria nacional en los diferentes pases europeos hacia mediados del siglo XIX; en 1884 la Conferencia del meridiano estableci un sistema horario homogneo a partir de Greenwich como punto de referencia. La difusin del telgrafo signific la posibilidad de comunicacin instantnea con cualquier plaza del mundo y sus efectos sobre la estructura y organizacin de la empresa comercial fueron revolucionarios. Antes de la dcada de 1840 una carta de Gran Bretaa a la India tardaba entre 5 y 8 meses; el correo martimo a vapor redujo ese tiempo a 6 semanas; en 1865, completada la primera lnea telegrfica, a das, y unos pocos aos ms tarde a horas. Tampoco hay que olvidar que la cantidad y velocidad de la correspondencia escrita aument gracias al empleo del ferrocarril y las lneas regulares de vapores. A mediados del siglo XIX una diligencia tardaba 2,5 das en hacer el trayecto Madrid-San Sebastin; en 1876 el tren correo tardaba 23,15 horas en recorrer el trayecto Madrid-Hendaya. Tambin disminuy su precio. Los resultados de la difusin del telgrafo en el mundo de los negocios fueron, al menos a primera vista, paradjicos. Por un
lado, el telgrafo favoreci la integracin de los mercados nacionales e internacionales al reducir las disparidades de precios a nivel espacial, crear economas externas de informacin y reducir los costes de transaccin, todo lo cual estimul la competencia. Pero, al mismo tiempo, la comunicacin telegrfica aument la escala media de las operaciones de las empresas, facilit el control de la informacin en manos de unas pocas empresas e incentiv la concentracin espacial de la industria en aquellos centros mejor comunicados. Entre finales de la dcada de 1840 y 1875 surgieron en Estados Unidos tres instituciones que redujeron los costes de informacin y transaccin, todas ellas dependientes del telgrafo: las bolsas de mercancas y los mercados de futuro, la emergencia de un mercado de valores nacional y los servicios de informacin comercial y financiera ofertados por la prensa y el telgrafo. La reduccin de los costes de informacin y de transaccin increment la velocidad y la regularidad de las transacciones comerciales y redujo las disparidades de precios a nivel regional y nacional. Entre 1845 y 1871 aparecieron en Norteamrica varias bolsas de mercancas especializadas. En el comercio de cereales norteamericano, el mercado de futuros se generaliz en la dcada de 1850. El viejo sistema de pago por adelantado de mercancas sobre muestras expuestas en los mercados dej paso a la contratacin continua de mercancas en cantidades y calidades estandarizadas a entregar hasta en el plazo de un ao. En el mercado de algodn de Nueva Cork, la contratacin on spot fue sustituida por un mercado de futuros desde 1870. Los nuevos procedimientos de negociacin acortaron los tiempos de trnsito de las mercancas, sustituyeron la contratacin a gran escala durante ciertas pocas del ao por una contratacin ms regular y redujeron el volumen de crdito empleado en la distribucin de mercancas. En el comercio del algodn (materia prima y productos acabados), muchos pequeos intermediarios especializados (agentes, brokers, consignatarios) fueron suprimidos, siendo sus funciones integradas por empresas comerciales de mayor tamao que compraban directamente a los propietarios de las plantaciones y vendan directamente a las fbricas textiles. En 1921 veintids empresas concentraban el 60% de la cosecha de algodn de EE.UU. La eliminacin de intermediarios disminuy los costes de distribucin: para el algodn enviado desde Mobile a Liverpool, los costes se redujeron en un 60% entre 1836 y la dcada de 1880; una cada similar se produjo en el coste de enviar el algodn desde las plantaciones al puerto de Mobile entre 1840 y 1897. Fenmenos similares ocurrieron en la comercializacin de la carne, el tabaco, y productos alimenticios importados en EE.UU. como el azcar y el cacao. En la comercializacin de hoja de lata desaparecieron los intermediarios especializados, siendo sustituidos por agentes a comisin que conectaban fabricantes y consumidores. En Gran Bretaa, grandes mayoristas especializados o bien brokers pasan a controlar el comercio de cereales, la carne, el t, el azcar, o de productos ms novedosos como el
petrleo, el caucho, el caf o el pltano. Por el contrario, en mercados como el latinoamericano o el asitico, el viejo sistema de comerciantes, agentes y brokers continu funcionando. La generalizacin de los mercados de futuros slo fue posible gracias a una mejor y ms rpida informacin entre las partes. En este sentido, el telgrafo aceler sensiblemente la velocidad en la transmisin de informacin escrita, puesto que rpidamente surgieron empresas dedicadas a ofrecer servicios de informacin comercial y general a los estados y a peridicos, bolsas, y otras instituciones econmicas y/o financieras, como la francesa Havas, la norteamericana New York Associated Press o la britnica Continental Telegraph. El comercio se convirti rpidamente en uno de los clientes principales del telgrafo. En un pas relativamente atrasado como Espaa, en 1875 los telegramas comerciales y de Bolsa representaban ya el 48% del total. Otra consecuencia de la mejora en las comunicaciones fue la reduccin de stocks en manos de industriales y comerciantes. No todos los sectores, sin embargo, hicieron un uso intensivo del telgrafo. La siderurgia norteamericana continu operando con grandes stocks. Por el contrario, el telgrafo revolucion la industria crnica y la distribucin de frutas y verduras en EE.UU. L a drstica disminucin de los costes de informacin, transaccin y transporte gracias a la mejora de los transportes y las comunicaciones mejor el funcionamiento de los mercados pero al mismo tiempo permiti el crecimiento del tamao de muchas empresas. La posibilidad de acceder a un mercado de dimensiones cada vez ms ampliadas fue un estmulo para la introduccin de nuevas tcnicas de produccin, sujetas a mayores economas de escala. En el comercio del algodn, el resultado final de la eliminacin de intermediarios fue la centralizacin del negocio en manos de unas pocas empresas especializadas. Las grandes firmas norteamericanas comenzaron a sustituir a las tradicionales agencias de compras en los estados algodoneros y a las agencias de ventas en Europa, abriendo sucursales en las plazas comerciales ms importantes. Algunas empresas manufactureras britnicas abrieron sus propias agencias de compra-venta en EE.UU., no como una estrategia de crecimiento, sino ante el desmoronamiento de la red tradicional de distribucin. Por otro lado, el elevado coste de la comunicacin telegrfica, especialmente en sus primeros aos de funcionamiento, hizo que slo las mayores empresas pudieran emplearla, las restantes continuaron recurriendo durante todo el siglo XIX a la correspondencia tradicional como medio
de intercambiar informacin. Precisamente por eso, fueron las grandes empresas, algunas de las cuales llegaron a establecer sus propias lneas, las que pudieron beneficiarse de una mayor y mejor informacin. El telgrafo tambin reforz procesos de concentracin espacial en la industria y las finanzas. Las grandes ciudades norteamericanas, con un mejor acceso a las lneas telegrficas, se convirtieron en los lugares de localizacin de muchas nuevas empresas. La difusin del telgrafo reforz la hegemona de la City londinense en el comercio, las finanzas y el transporte martimo internacional. Tambin convirti a Nueva York en el principal mercado de valores en EE.UU. 6.1.2. El surgimiento de la distribucin a gran escala y la revolucin en el comercio al por menor: En la dcada de 1870, la gran mayora de los comerciantes a comisin en EE. UU. No slo en las materias primas (cereales, algodn) sino tambin de los bienes de consumo masivo tradicionales (tejidos y confeccin, calzado, artculos de ferretera, comestibles), se haban transformado en mayoristas (eran propietarios de las mercancas), creando redes de compra que negociaban directamente con los fabricantes y estableciendo extensas organizaciones comerciales con el fin de vender a los almacenes generales y a los minoristas especializados. Su volumen de negocio era mucho mayor que el de los grandes intermediarios. Una revolucin similar se observa en Gran Bretaa y, con ms lentitud, en Alemania. En Japn, el escaso desarrollo del mercado propici la creacin de grandes empresas comerciales que distribuan los productos a las industrias y abran mercados exteriores. Para dirigir este volumen comercial sin precedentes, las nuevas empresas tuvieron que crear organizaciones administrativas. En general, salvo en algunos bienes de consumo como productos perecederos, alimentos envasados (cereales para el desayuno, chocolate, harina), productos farmacuticos, herramientas y otros artculos de ferretera, los mayoristas prcticamente desaparecieron de la distribucin en la economa norteamericana entre 1870 y 1920. Una tendencia similar se observa en Gran Bretaa, sobre todo en el perodo de entreguerras, y en Alemania. Las razones fueron varias: por un lado, en muchos sectores industriales las empresas manufactureras integraron la distribucin de sus productos, vendiendo directamente a los minoristas o incluso al consumidor; en otros, la creacin de carteles puso en manos de los industriales el control de la distribucin y los precios; por otro, el minorista a gran escala apareci en EE. UU. y Europa en las dcadas de 1870 y 1880 y sustituy al mayorista a gran escala en cuanto pudieron aprovechar un mercado tan grande como el que servan estos ltimos. En particular, cabe destacar tres tipos de minoristas a gran escala, el gran almacn, las empresas de venta por correo y las cadenas de tiendas.
El gran almacn surgi cuando un establecimiento que venda al por menor tejidos o prendas de vestir, incorpor nuevas lneas de productos como muebles, joyas y cristalera. En las dcadas de 1860 y 1870 apareci en Pars, Londres y las mayores ciudades norteamericanas, en la de 1880 en Alemania y en la de 1890 en Dinamarca, Holanda, Blgica, Suecia, Suiza y Japn. Para 1914 estos grandes almacenes, simbolizados por grandes edificios de varias plantas, estaban presentes en la mayora de las capitales europeas, con la ecepcin de Madrid y Roma. En todos los paises estuvieron dirigidos a satisfacer el consumo de las clases medias y altas. En EE. UU. , desarrollaron una estrategia basada en un gran volumen de negocios y una rpida rotacin, haciendo un uso intensivo de la publicidad. Los japoneses adoptaron los mtodos norteamericanos, aunque su demanda tambin se dirigio a las clases medias y altas; slo a partir de la Primera Guerra Mundial ampliaron la base social de su clientela. Los grandes almacenes europeos hicieron ms hincapi en factores no relacionados con el precio: la libertad de inspeccin de los productos, el servicio y la oferta de otras distracciones. Su desarrollo se vio frenado en los difciles aos treinta, pero tras la Segunda Guerra Mundial experimentarn un nuevo crecimiento. Casi todos ellos operan una cadena de tiendas. Una variante en Japn fue el gran almacn situado en las terminales de las estaciones de ferrocarriles, propiedad de las compaas ferroviarias. La estrategia de la empresa de ventas por correo se bas en un gran volumen de ventas a precios muy reducidos. Surgi en EE. UU. con el objeto de cubrir el enorme mercado que supona la Norteamrica rural. La empresa ms importante y la que marc la pauta organizativa para las siguientes, fue Sears, Roebuck & Co. Surge en 1887 y a partir de entonces tiene un crecimiento espectacular: de unas ventas de 138 mil dlares en 1891 pas a 10,6 millones en 1900 y a 61,3 en 1910. En 1899 tena ya 24 departamentos de productos, a cuya cabeza hay un jefe con total autonoma. Sears tuvo que establecer una organizacin capaz de dirigir la velocidad del flujo de mercancas que requera este enorme volumen de ventas: introdujo un sistema de tubos neumticos y de programacin para servir una corriente continua de pedidos desde los diferentes departamentos; cada uno de ellos tena 15 minutos para remitir los artculos enumerados en un pedido especfico, si no aparecan, el pedido se expeda sin ellos, stos se enviaban por correo urgente con los portes pagados y se cobraban al departamento afectado los costes extras por envo urgente y se le impona una multa. El nuevo sistema permiti servir ms de 100.000 pedidos al da. Sears desarroll relaciones verticales con los fabricantes de sus productos, generalmente adquiriendo una participacin accionarial en la empresa
proveedora, y en el decenio de 1920 comenz a abrir sus propias tiendas. En Europa las empresas de venta por correo aparecieron en la segunda mitad de XIX, pero no adquirieron importancia hasta los aos de entreguerras. La cadena de tiendas comienza a adquirir importancia en EE. UU. a partir de la primera dcada del siglo XX, en una serie de productos especficos como la alimentacin, los medicamentos y los muebles. En algunas grandes ciudades europeas aparecieron en las dcadas de 1860 y 1870, pero salvo en el Reino Unido su desarrollo fue lento. Entre 1890 y 1914 este mtodo conoci una fuerte expansin en Alemania y Francia, apareci en Blgica, Holanda, Suecia, Austria y Suiza, y continu ganando una parte creciente del comercio minorista total en Gran Bretaa. En 1914 este pas tena unas 22.000 tiendas pertenecientes a estas empresas, por 12.000 Francia y unas 14.000 Alemania. La gran mayora de ellas se especializaron en la venta de alimentos y tabaco, aunque en Gran Bretaa se extendieron a productos como el calzado, la ropa y los productos farmacuticos. En Japn comienzan a aparecer en los aos veinte. Su estrategia se basa en aprovechar economas de escala en la compra y de velocidad en la venta, precios bajos y publicidad. Algunas de ellas se integraron hacia atrs y otras fueron el resultado de la integracin hacia delante de empresas productoras. Una variedad sobre las cadenas de tiendas especializadas fueron las cadenas de tiendas que vendan una amplia gama de productos, los bazares. Algunas de ellas aparecieron en EE. UU. y Gran Bretaa antes de la Primera Guerra Mundial. No obstante, su expansin tuvo lugar en los felices veinte de EE. UU. y Europa occidental. La mayora de ellas estaban patrocinadas por grandes almacenes y empresas de venta por correo y pusieron en prctica una poltica de venta de todos sus productos al mismo precio o, como mucho, dos precios, imitando al modelo norteamericano. Tenan tres caractersticas: a) productos a disposicin del pblico, que se sirve el mismo; b) precios muy baratos; c) relacin estrechas con los proveedores. Pero en los aos treinta, con la excepcin de Suecia y el Reino Unido, sufrieron la oposicin de la mayor parte de los gobiernos, y su crecimiento se detuvo. La ultima modalidad de gran empresa es la cooperativa de consumidores, que experimento un sensible crecimiento en las tres primeras dcadas del siglo XX, especialmente en los pases escandinavos, donde se convirtieron en la alternativa ms importante al pequeo minorista. En 1960 las cooperativas de consumo representaban el 6% de las ventas del comercio minorista de Europa occidental, pero rondaban el 10% en el Reino Unido, Suiza, Dinamarca, Suecia y Noruega, sobrepasaban el 30% en Finlandia e Islandia. En Gran Bretaa, el movimiento
cooperativo, integrado por trabajadores, dio lugar a las primeras empresas de gran tamao en el comercio al por menor durante la segunda mitad del siglo XIX, con una organizacin similar a la de las cadenas de tiendas. Las cooperativas de consumo se agruparon en cooperativas de mayoristas, que a su vez integraron verticalmente la produccin de algunos bienes como jabn, galletas o dulces. Estas cooperativas fueron el objeto de las primeras crticas por parte de los pequeos minoristas independientes. En el periodo de entreguerras el nmero e importancia de las cooperativas de consumo creci, en particular en los alimentos bsicos sin marca, como el pan, el azcar o la leche. Por debajo de esas grandes empresas encontramos los minoristas independientes que, en Europa al menos, concentraban la mayor parte del comercio minorista. Existen varios tipos: El vendedor ambulante, o con un puesto en un mercado; El pequeo comerciante, dedicado en exclusiva a su negocio y que a veces tiene un empleado a sueldo, y El mediano comerciante, que emplea varios empleados (muy raramente ms de diez) y a veces explota ms de un establecimiento. El primero todava tiene un papel importante en el sur de Italia, Espaa, Portugal y Grecia. Pero es el tercero el que constituye la columna vertebral del comercio minorista en pases tan distintos como Espaa y Grecia por un lado, o el Reino Unido y Suecia por otro. Como reaccin a la competencia de los grandes comerciantes, algunos pequeos reaccionaron organizando grupos de compra al por mayor o cadenas mayoristas, tanto en Europa como en Japn. En EE. UU. los minoristas protestaron contra los grandes almacenes y las empresas de venta por correo y, aunque consiguieron algn respaldo legal, ste no fue demasiado efectivo. En Japn, por el contrario, su mejor organizacin les permiti conseguir alguna proteccin por parte del Gobierno. Sin duda, los cambios en el comercio al por menor no pueden ser adecuadamente comprendidos sin tener en cuenta al menos tres consideraciones. 1) El crecimiento de la demanda tanto de las clases trabajadoras, cuyo nivel de vida mejorar sustancialmente durante este perodo, como el de las clases medias urbanas, las principales consumidoras de los grandes almacenes europeos. 2) El progreso de la urbanizacin, acelerado por la difusin de sistemas de transporte pblico urbano.
3) Los cambios en la tecnologa del transporte y la produccin, que permitieron poner a disposicin de un nmero creciente de consumidores una gama cada vez ms amplia de productos a precios ms bajos. Las mejoras en el transporte, por un lado, al integrar el mercado, abarataron el consumo de productos como la carne y los cereales, y permitieron difundir el consumo de otros, como las naranjas y los pltanos en Europa septentrional, por ejemplo. En la industria, por otro, la difusin de viejas tecnologas o la aparicin de nuevas hizo que sectores como el calzado, la confeccin o la transformacin de alimentos se mecanizaran, lo que ampli la produccin y rebaj los precios. No obstante, conviene advertir que algunos de los bienes vendidos en los grandes almacenes se obtenan a travs de la combinacin de nuevas tecnologas, como la mquina de coser, con un sistema de trabajo a domicilio con condiciones de trabajo peores que las imperantes durante la Revolucin industrial. Los juguetes, el calzado y los muebles de pacotilla, los paraguas baratos, muchas prendas de vestir y la ropa interior, entre otros productos, eran elaborados por obreros en sus domicilios o en pequeos talleres en jornadas de trabajo de 11 a 14 horas, sin descanso semanal. 6.1.3. La tecnologa de la Segunda Revolucin Industrial: Los cambios tecnolgicos de la Segunda Revolucin industrial introdujeron nuevas fuentes de energa, nuevas materias primas, y nueva maquinaria y acabaron modificando la arquitectura de los edificios industriales y en muchos sectores la naturaleza y organizacin del trabajo. De manera general, el cambio tecnolgico incremento los requerimientos de capital y la intensidad del esfuerzo en I+D, aunque lgicamente el grado de aumento vari en cada sector. En algunos de los sectores ya existentes o en otros nuevos los cambios tecnolgicos supusieron la aparicin de una industria de flujo continuo, caracterizada por la produccin a gran escala de bienes estandarizados. En otros sectores, por el contrario, no se alter el proceso productivo, organizado sobre la produccin de bienes en pequeos lotes o elaborados sobre pedido. En el primer caso, el modelo organizativo que acab imperando fue la produccin en masa; en el segundo, la especializacin flexible. Durante mucho tiempo la produccin en masa y su resultado natural, la gran empresa industrial moderna, han sido interpretadas como la consecuencia lgica de un mercado de dimensiones ms amplias, posibilitado por las mejoras en el transporte y las comunicaciones, y el empleo de innovaciones tecnolgicas y organizativas. La produccin a gran escala apareci, en
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primer lugar, en las refineras y destileras, a travs de la utilizacin ms intensiva del calor para destilar o para lograr puntos de ebullicin que reorganicen la estructura molecular del producto. En la industria del refino de petrleo, a principios de los aos sesenta la produccin normal era de 900 barriles a la semana y en 1870 de 500 al da. Los costes unitarios se redujeron a la mitad, pero la inversin requerida para montar una refinera se multiplic por ms de dos. En los decenios de 1870 y 1880 la produccin a gran escala se introdujo en las industrias alimentarias. La mecanizacin de la fabricacin de cigarrillos permiti que una mquina elaborase 120.000 cigarrillos al da, cuando en ese momento los trabajadores ms cualificados fabricaban unos 3.000. La reduccin de los costes unitarios fue espectacular, pero se abarataron an ms cuando se introdujo la mquina de fabricar paquetes de cigarrillos y la de empaquetarlos. Las primeras empresas que introdujeron estas innovaciones dominaron el mercado mundial. Maquinaria similar se introdujo en la fabricacin de cerillas, jabn o pelculas fotogrficas. En las industrias alimentarias, la innovacin ms importante fue la maquinaria de proceso continuo. Las empresas que antes incorporaron la nueva tecnologa se convirtieron en las mayores de sus respectivos pases. La produccin en masa supona un proceso productivo continuo, que empleaba maquinaria muy especializada y muy cara y mano de obra semicualificada y relativamente barata. Los requerimientos de capital fijo asociados a la nueva planta y maquinaria aumentaron de manera espectacular, pero tambin lo hicieron las economas de escala y velocidad y la productividad. La lgica de la produccin en masa era el volumen, la fabricacin en grandes cantidades de bienes estandarizados a un coste muy bajo destinados a mercados muy amplios, de ah la existencia de amplios inventarios. El carcter capital-intensivo de la mayora de los sectores increment las barreras de entrada y acab consolidando una estructura industrial monopolstica u oligopolstica. El aprovechamiento de economas de escala, y de velocidad exiga coordinar de manera eficaz el proceso de produccin, asegurar un flujo continuo de entrada de materias primas y de salida de los productos elaborados. Adems, las empresas tuvieron que invertir en crear redes de distribucin para dar salida a ese gran volumen de produccin. Para realizar estas tareas se requiri de ms personal administrativo, al igual que para contabilizar todas estas operaciones. Por ello, la inmensa mayora de las industrias basadas en la produccin en masa fueron tambin intensivas en administracin y por eso la creacin de departamentos funcionales integrados por empleados administrativos y dirigidos por ejecutivos asalariados tuvo lugar antes en estos sectores. Los principios de la produccin en masa se adaptaron especialmente bien a la economa de EE. UU. , caracterizada por un mercado mucho ms grande que el de cualquier pas europeo a principios del siglo XX, y ms homogneo, y una extraordinaria
abundancia de recursos naturales. De ah la primaca de las empresas norteamericanas en los mercados internacionales. Sin embargo, la produccin en masa (y la gran empresa) no fueron los nicos resultados de la Segunda Revolucin industrial, aunque quiz fueron los ms llamativos. La difusin de las nuevas tecnologas tambin tuvo lugar en sectores como la construccin de maquinaria, de motores, turbinas, material de transporte, etc. En estos sectores mejoraron las mquinas y el aprovechamiento energtico, pero no se transform la naturaleza del proceso productivo ni el diseo y disposicin de la planta. La especializacin flexible continu basndose en la produccin de bienes en pequeos lotes o sobre pedido, el aprovechamiento de economas de diversificacin mediante el empleo por una mano de obra muy cualificada de maquinaria de uso muy general. La lgica productiva no era el volumen, sino la variedad; los productos, de calidad media-alta, se destinan a mercados mucho ms especializados y segmentados. La competencia no se basa exclusivamente en el coste, sino en otros factores como la diferenciacin del producto, el servicio postventa o la atencin a las necesidades del cliente. En los sectores menos intensivos en capital, el tamao de las empresas no fue muy grande, las barreras de entrada tendieron a ser bajas y la competencia elevada. Por el contrario, en sectores como la construccin naval y la fabricacin de maquinaria pesada, un nmero reducido de grandes empresas acabaron controlando el sector en todos los pases. La importancia de este sector flexible no puede ser obviada: en EE. UU., el paradigma de la gran empresa y la produccin en masa, el valor aadido y el empleo industrial entre 1890 y 1925 se repartieron casi en igual proporcin entre la especializacin flexible, la produccin en masa y un sector hbrido que comparta principios organizativos de los dos anteriores.
6.2. La lucha por el mercado (I). Las estrategias de crecimiento de las grandes empresas y sus lgicas.
La triple inversin en produccin, distribucin y direccin que llevaron a cabo las empresas en numerosas industrias permiti aprovechas al mximo las ventajas derivadas de las economas de escala, velocidad y diversificacin, lo que se tradujo en un crecimiento extraordinario de la produccin y la productividad y en una acusada reduccin de los costes, pero tambin de los precios de las mercancas. La cada de los precios fue continua y generalizada a lo largo del ltimo cuarto del siglo XIX y endureci la competencia por los mercados. En muchos sectores las empresas tuvieron que hacer frente a una situacin de exceso de capacidad productiva. La respuesta ms difundida fue la cooperacin entre las empresas de un mismo sector
para limitar la produccin de sus respectivas plantas, mantener los precios de sus productos e impedir o dificultar la entrada de nuevos competidores en el sector. Pero esa estrategia no fue la nica: la integracin vertical, la expansin geogrfica hacia nuevos mercados y la diversificacin hacia nuevos productos y procesos fueron otras tantas estrategias de crecimiento desarrolladas por las empresas en este perodo. El motivo fundamental de las dos primeras, la concentracin horizontal y la integracin vertical, fue, generalmente defensivo: su objetivo era proteger las inversiones ya realizadas y asegurarse frente a posibles competidores; el de las dos ltimas era ofensivo: se trataba de aprovechar las capacidades existentes para entrar en nuevos mercados y nuevos negocios. No obstante, abundaron las excepciones y, sobre todo, muchas veces las estrategias finalmente puestas en prctica respondieron ms a factores contingentes que a planes de actuacin previamente pensados y establecidos.
6.2.1. Concentraciones horizontales: El incentivo ms importante que tenan las empresas para la concentracin horizontal fue aumentar su poder de mercado. La concentracin horizontal puede llevarse a cabo a travs de diferentes mecanismos, con grados de cohesin diversos. El ms dbil es el cartel, caracterizado por el establecimiento de acuerdos de fijacin de precios y, en su caso, reparto de mercados, por parte de un nmero variable de empresas en un sector industrial determinado. En algunos casos, esos carteles tomaban una forma corporativa, dedicndose a la comercializacin de los productos de las compaas constituyentes (centrales o sindicatos de ventas), donde la participacin accionarial se estableca en funcin de la cuota de mercado atribuida. Si esos acuerdos incluan el reparto de los beneficios, se trataba entonces de consorcios. En ambos casos, su buen funcionamiento dependa de un compromiso firme de colaboracin entre las diferentes empresas firmantes, pero estaban sujetos al oportunismo de las partes. El incremento de la proteccin arancelaria, perceptible en todos los grandes pases desde 1870 en adelante con la excepcin de Gran Bretaa, dificult la competencia extranjera y acentu el proceso de cartelizacin en numerosos sectores productivos en todos los pases, aunque el carcter y los objetivos de los carteles no fueran iguales en todos ellos. La cartelizacin se extendi al mercado internacional, impulsada por las grandes empresas que ya tenan una posicin dominante en sus respectivos mercados nacionales. En vsperas de la Primera Guerra Mundial se conocan ms de 100 carteles internacionales, concentrados sobre todo en la minera, el carbn y la siderurgia, la qumica, el transporte y la industria textil. Entre sus objetivos encontramos: la reserva del mercado nacional para las empresas nacionales,
delimitacin de los mercados y cuotas de exportacin, regulacin de precios, intercambio de patentes, estandarizacin de productos, regulacin de la capacidad productiva o adquisicin conjunta de materias primas. Sin embargo, los carteles internacionales alcanzaron su apogeo durante el periodo de entreguerras. Por un lado, el fortsimo aumento de la capacidad productiva de muchas industrias y racionalizacin, tarea que cumplieron muchos carteles. Por otro, los avances tecnolgicos y el progreso de la corriente racionalizadota contribuyeron a estandarizar y a homogeneizar una gama cada vez ms amplia de productos, condicin imprescindible para el establecimiento de un cartel. Entre 1929 y 1937 alrededor del 40% del comercio mundial estaba controlado por carteles internacionales. Esa proporcin era an mayor en las industrias ms oligopolizadas. El mecanismo ms formal y de mayor cohesin de la concentracin horizontal fue la fusin de las diferentes empresas en una nueva, o bien mediante la adquisicin por parte de uan empresa dominante de las restantes. En muchos casos, la fusin fue precedida por una etapa de colaboracin previa a travs de carteles o consorcios. La fusin fue el mecanismo de crecimiento ms generalizado entre las grandes empresas de EE. UU. y Gran Bretaa. El movimiento de fusiones fue especialmente intenso en estos pases durante la coyuntura finisecular. Por el contrario, en Alemania o Francia la mayora de las empresas tendieron a crecer internamente. En cualquier caso, la gran mayora de las fusiones realizadas en todos los pases fueron integraciones horizontales con el objetivo primordial de incrementar el poder de mercado. Sin embargo, su xito dependi de la intensidad del proceso de reorganizacin llevado a cabo con posterioridad. En algunos casos, la empresa resultante fue solamente una especie de empresa holding, manteniendo las empresas fusionadas su autonoma operativa. En otros, la fusin fue seguida de un proceso de reorganizacin y centralizacin administrativa. El ltimo paso era integrarse hacia delante, creando organizaciones de ventas, y hacia atrs, mediante la compra y el control de las materias primas y los productos semiacabados. Slo si se llevaba a cabo esta ltima fase, las empresas producto de la fusin mantuvieron su rentabilidad a medio y largo plazo. 6.2.2. La integracin vertical: La integracin vertical es la posesin por parte de una empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente. Una empresa puede integrarse hacia atrs, adquiriendo el control de la maquinaria, los componentes y/o las materias primas que necesita para fabricar un determinado bien, o hacia delante, controlando las actividades desarrolladas por sus antiguos clientes en fases de produccin sucesivas o en la distribucin del producto. La integracin puede
ser total o parcial. Las lgicas de la integracin vertical no fueron iguales en todos los sectores ni en todas las empresas. La existencia de activos muy especficos y el deseo de reducir costes en transacciones peridicas y abundantes permite explicar algunas decisiones. Otras tuvieron un motivo fundamentalmente estratgico. En otros casos la integracin se debi, bsicamente, a la ausencia de empresas que ofrecieran el producto o servicio requerido en el mercado. En otros, a la existencia de economas de diversificacin y de activos y capacidades sobrantes dentro de la empresa que acomete el proceso. En todos los casos, las empresas integraron actividades similares o complementarias. La integracin vertical, adems, suele tener lugar en industrias tecnolgicamente maduras, donde la incertidumbre acerca de la evolucin de la tecnologa, el producto y la demanda es reducida. La integracin vertical tambin tiene algunas desventajas; entre otras, supone un incremento notable de los costes fijos y reduce la flexibilidad de las empresas. Eso explica la abundancia de integraciones parciales y de relaciones verticales o cuasiintegraciones, como los contratos a largo plazo entre proveedores y fabricantes, la creacin de empresas mixtas, el intercambio de participaciones accionariales y consejeros entre fabricantes y clientes, etc. Que podamos explicar con las herramientas de la teora econmica las lgicas y las decisiones de la integracin vertical no quiere decir que este proceso fuera siempre llevado a cabo siguiente una estrategia racional previamente establecida y aplicada sistemticamente. Los procesos de cambio empresarial, como los de cambio tecnolgico, se vieron influidos por la trayectoria previa de la empresa, la inercia organizativa e institucional y, por supuesto, estuvieron sujetos a factores contingentes. 6.2.2.1. La integracin de la produccin y la distribucin a gran escala
La integracin de la produccin y la distribucin a gran escala ofreca a los fabricantes la oportunidad de reducir los costes de transaccin y de aumentar la productividad por medio de una administracin ms efectiva de los procesos de produccin y de distribucin y de la coordinacin del flujo de productos que pasaban por ellos. Por otro lado, la produccin a gran escala ofreci a los fabricantes ventajas en coste similares o mayores a las que tenan los mayoristas. Pero el movimiento inicial hacia la integracin de la distribucin y el marketing en las nuevas industrial de la Segunda Revolucin industrial se debi sobre todo al insuficiente conocimiento que tanto los clientes como los distribuidores tenan de los nuevos productos, y la ausencia de facilidades para manejarlos eficientemente (en otras palabras, a la existencia de costes de transaccin dinmicos). Esta modalidad de integracin hizo necesario disponer de un
mayor nmero de empleados en la direccin y administracin. Chandler distingue tres tipos de integracin llevados a cabo por las empresas industrial norteamericanas a partir del decenio de 1880 que, con diferente intensidad, tambin se produjeron en las empresas europeas: a) Empresas con tecnologas de proceso continuo Las plantas de procesamiento continuo multiplicaron la velocidad de produccin, lo que ocasion la aparicin de cuellos de botella en la adquisicin de materias primas y en la distribucin de los productos terminados. Para superarlos, las empresas decidieron integrar la compra de sus materias primas (hacia atrs) y la comercializacin de sus productos (hacia delante). En las industrias de fabricacin de cigarrillos, cerillas, harina, azcar, cereales para el desayuno, chocolates y caramelos, bebidas, conservas, jabn y pelculas fotogrficas, las empresas crearon redes de compras y ventas y emplearon la publicidad para facilitar estas ltimas. b) Fabricantes de productos merecedores stos requeran servicios comerciales y de distribucin muy especializados, que las empresas existentes no podan proporcionarles. En la industria crnica, por ejemplo, se susituye el transporte del ganado en vivo a los mayoristas locales, que lo sacrifican y lo entregan a los minoristas, por la matanza centralizada y su distribucin en vagones frigorficos a sucursales que distribuyen la carne a los minoristas. Lo mismo sucedi con los productores de cerveza en EE. UU., Alemania y Gran Bretaa, extendindose este ltimo pas hacia la venta minorista (pubs). La comercializacin de un producto a menudo haca necesaria una fuerte inversin en activos muy especficos que acababa siendo realizada por al empresa productora. c) Fabricantes de maquinaria que requera servicios especializados La venta de estos productos requera no slo publicitarlos, tambin haba que ensear su funcionamiento, mantenimiento y reparacin; adems, la venta a crdito era muy frecuente, dado el elevado precio de la maquinaria. Rara vez los mayoristas estaban dispuestos a cumplir todas esas funciones, por eso las empresas optaron por crear sus propias organizaciones de ventas. En la maquinaria ligera las empresas crearon redes mayoristas que aseguraban un aprovisionamiento continuo a los minoristas y adems vigilaban la habilidad de stos para ofrecer demostraciones y servicios posventa y aseguraban un flujo regular para pagos desde los minoristas hacia los cuarteles generales de la empresa. En algunos casos crearon sus propias redes
de venta al detalle. Las empresas automovilsticas tambin integraron la distribucin, aunque en distinto grado. Las empresas que producan maquinaria pesada de consumo intermedio necesitaban unos vendedores muy bien formados., las necesidades de capital eran mayores si se quera vender a plazos y haba que estar permanentemente conectado al fabricante para coordinar las mejoras tecnolgicas con las necesidades del mercado. En los sectores tecnolgicamente ms complejos los clientes tenan poca o ninguna idea de cmo instalar, mantener, reparar o incluso usar las nuevas mquinas o materiales; aqu las empresas emplearon la venta directa. En 1899 el 54% de las empresas de elaboracin de productos alimenticios, el 82% de las compaas petrolferas y el 100% de las fabricantes de materiales de construccin y de las de productos metlicos en Estados Unidos se haban integrado hacia delante. La menor importante relativa del movimiento integrador en Europa se explica sobre todo por un mercado ms pequeo, una urbanizacin ms intensa, una red de distribucin muy desarrollada y la formacin de carteles de venta en muchos sectores. En Japn la distribucin estuvo en manos de grandes firmas mayoristas que pertenecan al mismo grupo de negocios que las empresas industriales. 6.2.2.2. La integracin vertical hacia atrs
Responda sobre todo a un comportamiento estratgico de las empresas y, por lo tanto, estaba muy determinada por factores contingentes. A veces se trataba de sustraer suministros a los competidores creando barreras de entrada en la industria. El motivo ms frecuente fue, no obstante, asegurar un suministro regular de materiales para los procesos de produccin llevados a cabo en la empresa. Se dio en sectores muy intensivos en capital, donde las economas de escala y de flujo desempeaban un papel fundamental. La integracin aseguraba una produccin continua frente a las posibles incertidumbres del mercado, sujeto a conductas oportunistas de los proveedores. En la industria petrolfera, por ejemplo, slo se observaba una tendencia generalizada a la integracin vertical durante las dos guerras mundiales, ante los numerosos problemas en el mercado internacional. Estas consideraciones explican que, incluso dentro de un mismo sector, las estrategias no fueran siempre las mismas. En la industria siderrgica norteamericana coexistieron empresas integradas con empresas especializadas. En la industria automovilstica del periodo de entreguerras Ford estaba integrada verticalmente, General Motors controlaba el 25% de sus proveedores, acudiendo al mercado para el resto, y Chrysler dependa por completo del mercado. En la industria naval britnica, las empresas tendieron a integrar la construccin de motores y calderas marinas, subcontratando la elaboracin de componentes ms
simples, donde las economas de escala eran mayores y podan existir fabricantes especializados. No obstante, el grado de integracin variaba segn el astillero. Otra modalidad de integracin vertical hacia atrs fue la entrada de minoristas a gran escala en la fabricacin. Las cadenas de tiendas llevaron a cabo integraciones verticales de tipo parcial con el objeto de aprovechar la imagen de la empresa, ofreciendo una gama de productos propia y disciplinar al resto de proveedores. Las empresas de venta por correo o los bazares, por el contrario, recurrieron a las relaciones verticales con sus proveedores, generalmente mediante el establecimiento de acuerdos de cooperacin a largo plazo y el intercambio de participaciones accionariales. Su objetivo primordial fue controlar la calidad del producto. 6.2.3. La diversificacin: nuevos mercados y nuevos productos: La diversificacin hacia nuevos mercados y nuevos productos ha sido una estrategia de crecimiento a largo plazo mucho ms importante que la integracin vertical. El crecimiento va diversificacin no fue motivado por el deseo de reducir costes de transaccin o agencia u otros costes de informacin, sino para usar la ventaja competitiva creada por las capacidades organizativas aprendidas. La empresa que tom la estrategia diversificadora estuvo determinada por las capacidades y rutinas ya existentes dentro de la empresa. Adems esta estrategia dio lugar a una profunda reestructuracin administrativa de las empresas, as se creo la estructura multidivisional. La expansin hacia nuevos mercados fue una estrategia desarrolladas por empresas que tenan ventajas competitivas derivadas de la explotaron de economas de escala, del liderazgo tecnolgico y de la integracin de la produccin y distribucin en sus sectores. Cuando la demanda sobrepasaba la capacidad de produccin, las empresas tenan que crear nuevas plantas, primero en su propio pas y despus en el extranjero. El establecimiento de filiales en otros pases fue un medio de sortear unas barreras arancelarias muy altas, trato de aumentar la cuota de mercado y disminuir los costes de produccin y distribucin en esos pases. La expansin de las multinacionales es posterior a la segunda guerra mundial pero surgi en este periodo, en particular en las industrias de fabricacin de productos envasados de marca, maquinaria ligera, automviles, material y maquinaria elctrica, qumica y productos farmacuticos. En otros sectores las empresas optaron por repartirse los mercados a travs de
crteles. Una modalidad de expansin exterior distinta fue la concesin de licencias de fabricacin. El crecimiento a travs de la diversificacin de productos y actividades se explica por varios motivos: Por la existencia de economas de diversificacin (o de gama) en la produccin de diferentes bienes con los recursos y capacidades existentes. Por la aparicin de subproductos Por el desarrollo de una lnea completa de productos que explotaba las capacidades de la empresa en produccin, distribucin e investigacin. Cuando con la diversificacin aparecieron productos diferentes, entonces se requiri la creacin de departamentos de venta e investigacin nuevos. La estrategia diversificadora se llevo a cabo antes y durante ms tiempo en sectores basados en el conocimiento cientfico. En la maquinaria elctrica, las capacidades organizativas previas determinaron el crecimiento posterior: las empresas alemanas eran productores flexibles, fabricaban gran variedad de maquinaria en pequeos lotes. La produccin norteamericana produca un reducido numero de maquinas compuestas por piezas estandarizadas. En general, antes del decenio de 1.960 las empresas industriales en Europa y EE.UU. raramente entraron en sectores donde sus capacidades organizativas previas no les confirieran una ventaja competitiva especfica.
6.3.
La lucha por el mercado (II), de la competencia por el precio a la competencia por el producto: Las nuevas tcnicas de marketing e investigacin de mercados.
6.3.1. De la competencia por el precio a la competencia por el producto: Los estudios de marketing han prestado poca atencin a lo ocurrido en este periodo. La periodizacin tradicional sostena que el periodo 1.870-1.930 Aprox. Se corresponda con la <<era de la produccin >> donde la distribucin estaba en manos de mayoristas y minoristas independientes y donde los productos se vendan por s solos. Le seguira la <<era de las ventas>> entre 1.930-1.950 y la <<era de la orientacin al consumidor>> a partir de 1.950. Los cambios
experimentados en la venta al por menor, la integracin de la produccin y la distribucin en muchas industrias y la intensificacin de la competencia entre las empresas entre 1.870 y 1.930 sugieren mas bien lo contrario. La periodizacin que ha formulado Tedlow para EE.UU.: Hasta la dcada de 1.880 estara caracterizada por la fragmentacin de los mercados, la separaron de los productores de los consumidores y la hegemona de os mayoristas e intermediarios De 1.880 hasta 1.950 se entrara en la fase de unificacin, donde comienza el unificacin, uso de las marcas y el envasado La fase de segmentacin desde 1.950 hasta la actualidad.
En las ltimas dcadas del siglo XIX hay un cambio fundamental en las relaciones entre productores y consumidores. Antes de 1.870 la cadena de relacione y su orden era: 1. El industrial ofertaba sula excedencia de sus bienes al mayorista. 2. El mayorista ofreca los bienes al minorista. 3. El minorista se los venda al consumidor. A principios del siglo XX la cadena ha cambiado: 1. el industrial no se dedica a producir, sino que distingue sus productos con marcas que anuncia en medios de comunicacin para conquistar a los consumidores. 2. Los consumidores dirigen a los minoristas solicitando el producto y la marca concreta 3. Los minoristas ordenan sus pedidos a los mayoristas o a los fabricantes directamente. En Francia, las grandes empresas comenzaron a eliminar a los mayoristas a finales del XIX; en el periodo entreguerras lo hicieron las empresas medianas. En las nuevas industrias, capital-intensivas y con una estructura oligopolstica, aquellas empresas pioneras en la comercializacin de un producto y sus potenciales competidores compitieron fuertemente por cuotas de mercado nacional e internacional. La competencia va precios continuo siendo importante, pero cada vez mas las empresas compitieron a travs de la eficiencia estratgica y funcional. Esta competencia por cuotas de mercado impidi a los oligopolios convertirse en monopolios. Adems a travs del aprendizaje llevado a cabo en ese proceso de competencia oligipolstica, las empresas crearon capacidades organizativas que se convirtieron en poderosas barreras de entrada a nuevos competidores.
Una pieza clave en esta estrategia fue la marca. Durante este periodo las marcas comenzaron a generalizarse, primero en los bienes de consumo semiduraderos y luego en los duraderos. La publicidad se hacia mediante pster y anuncios en prensa, mas tarde se aadieron en la radio, las cuas publicitarias y los programas subvencionados por marcas o empresas determinadas. Creci el n de agencias de publicidad Otras estrategias que se desarrollan en este periodo, adems de las marcas son: El envasado del producto La segmentacin del mercado La contratacin de artistas plsticos para el diseo de los productos La creacin de cadenas de tiendas para vender el producto O el crdito de los fabricantes a los consumidores.
6.3.2. Las first movers y sus ventajas: Las empresas pioneras en la comercializacion de un producto tienen sus ventajas y sus inconvenientes. La direccin estratgica ha sealado que las primeras son mucho ms grandes que las seguidoras. Sin embargo, los anlisis tericos presentan dos serios problemas: Un grado apreciable de ambigedad semntica en torno al concepto first movers Y una base emprica escasa y sesgada
Golder y Tellis, desde el rea de marketing, y Chandler, desde la historia de la empresa: Tellis, Chandler, Los primeros distinguen entre: El inventor (la empresa que desarrolla una patente o tecnologa) Pionero de producto (la que primero desarrolla una innovacin) Pionero en el mercado (la que primero comercializa una innovacin) Lder temprano (la que lidera el mercado durante la 1 fase del ciclo de vida del producto)
Ellos demuestran que el porcentaje de fracaso para las pioneras fue del 47%, su cuota media del mercado fue del 10%, solo un 11% se convirtieron en empresas lderes y solo un 8% ha conseguido mantener su liderazgo. Para estos autores la receta para el xito no consiste en ser el primero en entrar en el mercado, sino en luchar continuamente por el liderazgo evaluando las oportunidades, reforzando las capacidades y destinando recursos para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Sus conclusiones son coincidentes con las de Chandler, para quien las empresas que dominaron el mercado internacional entre 1.870 y 1.940 no fueron ni las inventoras de un producto o proceso, ni las pioneras en su comercializacion, sino aquellas que realizaron la triple inversin en produccin, marketing y direccin necesaria para explotar las economas de escala y diversificacin, a las que denomina first movers. Ver cuadro Pg. 266 (ventajas y peligros para los first movers y sus seguidores).
6.4.
La lucha por el mercado (III). Las variantes nacionales de la concentracin empresarial y la gran empresa
A lo largo de este periodo tuvo lugar en muchos sectores de la industria, el comercio, el transporte y las finanzas un incremento significativo del tamao de las empresas y de la concentracin empresarial. Las 100 mayores empresas industriales de EEUU., Gran bretaa y Francia incrementaron su participacin en el valor aadido industrial del primer tercio del siglo XX. Ese indicador solo proporciona una estimacin mnima dada la abundancia de carteles, consorcios empresas mixtas y otros acuerdos de colaboracin, que se tradujeron en la formacin de grandes grupos industriales y financieros. El sector ms estudiado es el de la industria, pero solo una parte de las mayores empresas en cada pas son industriales el resto se encuentra en sectores como el transporte, agua y electricidad, banca y seguros, entre otros. Un estudio comparativo sobre Gran bretaa, Francia y Alemania muestra que, entre1.907 y 1.912, las empresas industriales solo representaban el 44%, 10% y 36% respectivamente el resto se encontraba en sectores como la banca y los servicios. En EEUU., 90 de las 200 mayores empresas existentes en 1.929 eran industriales, representando el 20% de los activos, las compaas de gas y electricidad y de transporte ascendan a 82, con dos terceras partes de los activos. En vsperas de la primera Guerra Mundial, EEUU no slo tena la mayor cantidad de empresas, sino tambin las de mayor tamao. De las 100 mayores empresas industriales del mundo, 54 eran norteamericanas, 14 britnicas, 14 alemanas, 6 francesas y el resto repartidas entre otros. Ello se deba al gran tamao de su mercado y a la abundancia de recursos naturales. La especializacin industrial de las mayores empresas fue distinta en cada pas.
En EEUU: Sector de bienes de produccin: metlicas bsicas, el petrleo, la qumica, la construccin de maquinaria y el transporte Sector de bienes de consumo: la alimentacin En Gran bretaa, al igual que Japn, casi la mitad de las 200 se concentraban en los sectores de la alimentacin, tabaco y textil. Alemania y Francia dominan las industrias metlicas y de construccin de maquinaria y material de transporte seguidas a distancia por la industria qumica, el petrleo y el caucho. Los sectores industriales que concentraban a las empresas de mayor tamao eran la siderurgia, minera, construcciones metlicas e industrias de bienes de consumo en 1.912. En 1.937, sin embargo, petrleo, automviles y qumica concentraron a las mayores empresas industriales del mundo. 6.4.1. La gran empresa en Estados Unidos. La aparicin de un capitalismo gerencial: La gran empresa moderna en EEUU apareci, bien a travs de la integracin de la produccin y distribucin a gran escala o bien a travs de la integracin horizontal. En este ltimo caso, la estrategia fue precedida de una etapa de colaboracin a travs de carteles y filiales de ventas, intentando regular la competencia y sostener los precios. La inestabilidad de todos ellos provoc que muchos acabaran siendo sustituidos por trust o holdings. En el primer caso, una serie de empresas cedan sus acciones a una junta de administradores y reciban a cambio certificados por un valor equivalente; la junta obtena el control legal de las empresas y actuaba como un consejo de administracin a todos los efectos. En el segundo, una nueva sociedad agrupaba las acciones de las empresas. La prohibicin legal de los trust a partir de la Sherman act. (1.890) hizo que muchos de ellos fueran sustituidos por holdings o bien por una fusin mas completa en los aos siguientes. La oleada de fusiones ms importante se produjo entre 1.895 y 1.904 donde se formaron algunas de las mayores empresas del siglo XX en EEUU. El objetivo de las fusiones era (como el de la concentracin horizontal) eliminar la competencia y aumentar el poder de mercado. Otra consecuencia del movimiento de fusiones fue la generalizacin de la Sociedad Annima. Muchas de las empresas resultantes del proceso de fusiones acometieron un proceso de integracin vertical posteriormente. Hubo un elevado grado de integracin vertical en la
industria norteamericana. El resultado final fue la creacin de oligopolios en la mayor parte de las industrias norteamericanas. La estructura industrial de EEUU ya se haba formado antes de su entrada en la Primera Guerra Mundial aunque, en las industrias ms oligopolizadas, el tamao de las empresas y la concentracin empresarial aumentaron en el periodo de entreguerras. La estrategia de crecimiento ms generalizada en los aos de entreguerras fue la diversificacin, mediante el desarrollo de nuevas lneas de productos. Los fundadores de las grandes empresas norteamericanas: diferentes tipologas Para Chandler, la gran empresa deriv del crecimiento de los mercados, los cambios tecnolgicos de produccin y distribucin, as como de las nuevas reglas de juego. El empresario quedaba relegado a un papel secundario, olvidando que en la segunda mitad del XIX los empresarios excepcionales dieron con su personalidad un rumbo determinado en el desarrollo empresarial. Aunque postulaban por el libre mercado, intentaron correr los menores riesgos: un 49% solo afront riesgos de monopolio y un 21% obtuvo subvenciones estatales. Segn Licht se distinguen: -Especuladores: manipulan el mercado mediante operaciones al margen o en el borde mismo de la legalidad y prosperando gracias a las prdidas del pblico en general. -Constructores de imperios: grandes empresarios situados a la cabeza de sus respectivos sectores en todo el mundo. Mezclaban la innovacin tecnolgica con la lucha despiadada y sin reglas contra el competidor. -Integradores: fundan empresas mediante integracin vertical de la produccin y la distribucin. En muchos casos el resultado fue casi un imperio empresarial. La innovacin no se ci solo a la tecnologa sino a la distribucin y organizacin. -Promotores: aunque no participaron de la direccin misma de las empresas su papel es fundamental al ser, la inmensa mayora, banqueros inversionistas. -Inventores: acaparadores de la mayora de las innovaciones tecnolgicas, cuyos derechos de invencin les permiti fundar sus propias compaas
6.4.2. Gran Bretaa: Capitalismo familiar, holdings y especializacin: Despus de EEUU, Gran Bretaa es el pas que cuenta con un mayor n de grandes empresas en este periodo. En algunos sectores como el transporte martimo, la banca, los seguros y el comercio internacional mantuvieron una situacin d liderazgo en el mundo. En lo que respecta a la industria, la gran empresa se encuentra en los sectores de alimentacin y textil, la fabricacin de material de transporte, metlica bsicas y maquinaria elctrica. Estn ms especializadas que las alemanas o americanas y con grado de diversificacin productiva y de integracin vertical menor. . Esto ltimo ocurri por varios factores: existencia de una red de distribucin y comercializacin muy desarrollada que sirvi de alternativa a la integracin vertical; la existencia de un mercado atomizado y muy competitivo forz una estrategias de especializacin. La no prohibicin de carteles y otras formas de colusin hizo que surgieran trade associations, estas asociaciones fijaban precios y cuotas de mercado, aunque su cohesin y efectividad fue menor por varias razones: La relativa fuerza de los mayoristas e intermediarios comerciales La competencia extranjera, no restringida por aranceles Por su carcter menos agresivo que el de los carteles alemanes y norteamericanos En algunos sectores se intent convertir esas asociaciones en sociedades annimas que agruparan a las antiguas empresas independientes. La mayora de fusiones hasta 1920 fueron integraciones horizontales pero, a diferencia de Alemania o EEUU, pocas trajeron como resultado una reorganizacin operativa y administrativa de la empresa, optando por el holding como estructura de gobierno, lo que permiti mantener la autonoma de cada empresa. En los aos 30 las fusiones s dieron lugar a la introduccin de sistemas de administracin similares a las empresas americanas, mantenindose dominantes en el mercado. Aument el grado de integracin vertical y de diversificacin productiva, as como el nmero de empresas con estructuras multifuncionales y multidivisionales, reforzndose la concentracin empresarial: en 1.930 las diez mayores empresas concentraban ms del 75% del valor total de sectores como la alimentacin, el tabaco, la qumica, los productos metlicos, los textiles o el papel; y entre el 50% y el 75% en las bebidas, la construccin de maquinaria, y el material de transporte. Una caracterstica distintiva de la empresa britnica fue la persistencia de las familias en la direccin y en los consejos de administracin. Basndose en la abundante presencia de las familias en la propiedad y direccin y en la ausencia de estructuras administrativas sofisticadas, Chandler ha descrito el capitalismo
britnico como personal. Para este autor, las empresas britnicas no llevaron a cabo las inversiones en produccin, distribucin y direccin, ni desarrollaron capacidades organizativas para competir con las norteamericanas, alemanas, francesas y japonesas, no slo en el mercado internacional sino en el propio mercado britnico. Ello explica el declive de la industria y de la economa britnica en este periodo. La explicacin de Chandler puede servir para algunos sectores pero no es acertada para toda la industria ni mucho menos para la economa britnica en su conjunto, la adopcin de modelos organizativos de gobierno y sistemas productivos tpicamente americanos no conllev automticamente a un aumento de la productividad (ni en los aos 30 ni despus de la II Guerra Mundial). Inglaterra se especializ en sectores relacionados con las rentas elevadas, como los servicios y los productos de consumo de alta calidad en sectores como la banca, los seguros, el comercio y el transporte emplearon estructuras administrativas muy simples a travs de redes de empresas a veces articuladas alrededor de holdings, mantuvieron sus ventajas competitivas a nivel nacional e internacional. 6.4.3. La empresa alemana: cooperacin interna y competitividad internacional: La integracin vertical, el sistema de combinacin y la integracin horizontal hicieron aumentar el tamao de las empresas desde 1870. La mayora de las fusiones se hizo entre 1880 y 1913, pero ms importante que las fusiones fueron las transformaciones internas como: la diversificacin productiva y la integracin vertical. Esta ltima fue en principio hacia atrs y luego hacia delante al crear organizaciones de distribucin propias o participando en sindicatos de ventas. Sus caractersticas son: Por tamao eran empresas similares a las inglesas pero por diversificacin e integracin vertical se parecan a las americanas. A diferencia de estas, las alemanas tenan un sistema productivo flexible que elaboraba una amplia gama de productos de calidad media-alta en lotes o sobre pedido. Invirtiendo en produccin, distribucin y direccin se convirtieron en fuertes competidoras en ciertos sectores. Adelantndose a su tiempo muchas de estas empresas tenan departamentos o laboratorios de I+D ya en el ltimo tercio del XIX. Algunas de las grandes mantuvieron un carcter familiar como las britnicas, conservando una formacin de la mano de obra con aprendizaje de tipo artesanal.
Combinaron elementos modernos y tradicionales la empresa alemana tuvo una estrecha vinculacin con la banca mixta, que desempeaba la doble funcin de financiacin y accionista. Un de los fenmenos ms distintivos de la industria alemana fue la extensin de los carteles. La cartelizacin progres apoyada primero por el incremento de los aranceles a la importacin y despus, a partir de 1.897, por el respaldo explicito del Estado. Los carteles no solo fijaros precios y cuotas en el mercado domestico sino que se convirtieron en piezas fundamentales en la estrategia de la expansin exterior. Tras la derrota alemana en la Primera Guerra Mundial, la estrategia de cooperacin interna prosigui, a travs de dos instituciones ms estables que el cartel: La comunidad de intereses (I.G. una especie de consorcio formado entre diferentes empresas) Y el konzern cartera) En ambos casos las empresas mantenan su identidad legal y administrativa y cooperaban en las compra, el marketing, las actividades de I+D y en el caso de las I.G, compartan los beneficios. A partir de 1.925 las I.G. y los konzerne fueron sustituidos por fusiones plenas, que reorganizaron la produccin e introdujeron innovaciones organizativas. 6.4.4. La gran empresa en otros pases europeos: Francia, Italia y Espaa: 1La empresa francesa: es ms pequea y menos numerosa que la inglesa o la alemana, la francesa: (un grupo de empresas controlado por un reducido n de individuos, generalmente una familia, a travs de una o varias sociedades de
mayora mantuvieron su carcter familiar, una razn jurdica no annima, una estrecha conexin entre propiedad y direccin y una estructura administrativa relativamente simple. Las primeras aparecieron a finales del siglo XIX y tras la Primera Guerra Mundial surgieron otras. Todas permanecieron como lideres en sus respectivos sectores durante buena parte del siglo XX. Estas empresas se caracterizaron por tener buenas capacidades organizativas en produccin pero menos desarrolladas en marketing, direccin e investigacin. La integracin de la produccin y la distribucin a gran escala no se inici hasta el periodo entreguerras, retraso que se explica por el tamao ms reducido del mercado, la existencia de una red de distribucin y la especializacin en productos de calidad, no en artculos de consumo masivo. Las grandes empresas desarrollaron
una estrategia de apertura de nuevos mercados en el exterior, aunque no construyeron estructuras de gobierno multidivisionales. No hay estructuras funcionales antes de 1.914. la difusin de la empresa multidivisional se producir a partir de 1.950. el menor tamao de la empresa francesa tiene que ver con el recurso a frmulas de cooperacin interempresarial, como el cartel cuyo objetivo no fue tanto la regulacin de la produccin como la promocin de las ventas, o como la creacin de grupos empresariales. El holding actu como una especie de capitales interno. Las fusiones adquirieron importancia en el decenio de 1.920. 2La empresa italiana: las mayores se concentraban en los ferrocarriles y en la produccin y distribucin de energa elctrica. Los first movers en cada uno de los sectores se mantuvieron lderes en las pocas siguientes, siendo empresas con estructuras administrativas simples, en las que las familias o personas concretas desempeaban un papel predominante. El sistema era dual: un pequeo grupo de grandes empresas, apoyadas por el Estado, o un gran nmero de empresas pequeas relacionadas con las primeras mediante la subcontratacin u otros mecanismos. 3La empresa espaola: A comienzos del siglo XX las mayores empresas espaolas son ferroviarias, elctricas, mineras o bancos, seguidas a distancia por las industrias. La gran empresa tena un tamao medio reducido no se deba slo al menor tamao del mercado interior o al predominio de la pequea empresa. Entre los factores que explicaran la debilidad de la gran empresa habra que destacar la excesiva concentracin de la industria espaola en sectores de la primera revolucin industrial, el bajo nivel de I+D, la profusin de carteles y otros acuerdos colusorios, reforzados por la proteccin arancelaria del mercado interior, la proliferacin de grupos empresariales y la relativa abundancia de industrias formadas por empresas pequeas. A lo largo del perodo se acometi la inversin en produccin y, en menor medida, en marketing, pero sus estructuras administrativas permanecieron sin grandes cambios. 6.4.5. Los Zaibatsu japoneses: Aunque existan grandes empresas con anterioridad, la estructura empresarial moderna comienza a configurarse a mediados del decenio de 1.880, al vender el Estado un gran nmero de empresas pblicas Los compradores fueron los daimios y samuris (antigua clase feudal), que crearon una estructura empresarial oligrquica cercana al gobierno. As surgieron los Zaibatsu, gigantescos complejos industriales y financieros muy favorecidos por el Estado que llegan a controlar toda la actividad econmica. La diversificacin de los Zaibatsu se explica por el reducido tamao del mercado interior y por el control de la mayor parte de los recursos de capital. La estructura del Zaibatsu parece la de un holding: la familia o grupo de familias controla los negocios a travs de una sociedad colectiva o limitada. Cada negocio era una unidad autnoma de esa sociedad, aunque a principios del siglo XX por motivos fiscales- la mayora de
esas divisiones se convirtieron en compaas por acciones, filiales controladas por la matriz familiar, que actuaba como una sociedad de cartera. Adems de sus propias filiales posean participacin variable en otras filiales, as como en otras empresas mediante estas mismas filiales o bien a travs de la casa central del Zaibatsu. La direccin estaba al cargo de gerentes asalariados, sin participacin en la propiedad de la compaa. Hacia 1935, el ambiente hostil del pblico y del Gobierno hacia los Zaibatsu, as como la necesidad de aumentar el capital, llev a las familias a formar sociedades por acciones e introducir capital externo, pero la propiedad sigui concentrada en las familias. Junto a filiales y divisiones, los Zaibatsu crearon empresas de distribucin y bancos para proporcionar marketing y capital a las empresas del grupo. Las filiales crecieron mediante la fusin de otras empresas competidoras amparadas en las mayores capacidades de distribucin, en la fortaleza financiera de los grupos y en los mayores canales de distribucin. Los Zaibatsu triunfaron por: la diversificacin realizada en tecnologa y administracin, por su capacidad para operar como un cuasi mercado, integrando -no siempre formalmente- la financiacin, la produccin y la distribucin, combinaban una estratgica centralizacin en la direccin central y la administracin y una descentralizacin operativa, particularmente en los negocios industriales. Los oligopolios resultantes consolidaron la desigualdad extrema de la sociedad japonesa y agudiz el dualismo industrial entre los Zaibatsu y gran nmero de pequeos talleres especializados, muchas veces al servicio de aquellos. Desde los aos 30 convivieron los Zaibatsu con otros modelos de empresa, basada principalmente en las subcontrataciones.
6.5.
Alternativas a la gran empresa y la produccin en masa: Pequeas y medianas empresas (Pymes), distritos industriales y especializacin flexible.
6.5.1. PYMEs y su importancia en la actividad econmica: Durante el perodo 1.870-1.940 en Europa Occidental y Estados Unidos tiende a disminuir la importancia de las PYMES, a excepcin del decenio de 1.930, debido principalmente a los cambios tecnolgicos de la 2 Revolucin Industrial. Observndolo por pases: En Espaa, Italia o Japn las PYMES fueron ms importantes en n a lo largo del siglo XX que en Alemania, Gran Bretaa y Francia y por supuesto Estados
Unidos (en EEUU se mantuvieron en sectores como cuchillera, mquina-herramienta, joyera y en otros sectores como textil y siderurgia se asociaron con grandes empresas). La visin de diferentes autores sobre la influencia de las PYMES en el desarrollo econmico fue: Para algunos, fue un obstculo para el crecimiento econmico y el cambio tecnolgico. Otros autores explicaron que el menor tamao de la empresa britnica fue una solucin a un mercado ms reducido, as como unas actitudes empresariales que ayudaban a la cooperacin a travs de asociaciones comerciales. Otros justifican su existencia en funcin de la complementariedad con las grandes empresas, pero siempre dependiendo tecnolgicamente de stas. Lo que no est demostrado es que las empresas de mayor tamao sean ms innovadoras que las pequeas, ni que el tamao tenga incidencia sobre la intensidad de I+D. Otros autores sealan que el triunfo de las grandes empresas no fue su capacidad y eficiencia organizativa sino otros factores como: mayor poder poltico y de mercado, y la opcin de los estados a favor de esta alternativa. Los autores del libro sostienen que no existe un tamao eficiente para todos los sectores industriales y que depender de factores como: naturaleza del rgimen tecnolgico en cada sector, tamao del mercado, ciclo de vida de una industria, costes de informacin y transaccin. Siguiendo estos factores se puede desprender que las pequeas empresas son mayoritariamente industrias jvenes, donde la principal fuente de informacin es externa, el mercado es reducido y existe gran incertidumbre sobre el diseo final del producto. Y, al contrario, las grandes empresas son industrias maduras, con una tecnologa estable y unos mercados ms amplios y que cuentan con ms capacidad y recursos para llevar a cabo una actividad innovadora. 6.5.2. Distritos industriales y especializacin flexible: El motivo por el que las PYMES persistieron fue porque el triunfo de la produccin a escala que desarrollaban las grandes empresas no era completa. La lgica productiva de las PYMES era diferente a la impuesta por la produccin en masa, era la llamada especializacin flexible.
Las empresas que fabricaban un mismo producto o varias fases del mismo tendan a concentrarse en localidades o regiones concretas formando a veces un distrito industrial, pero no industrial, toda la concentracin regional de la industria se calificaba como distrito industrial, tena que tener una serie de caractersticas: 1. Un grado considerable de especializacin industrial en uno o pocos sectores relacionados, reforzado por rendimientos crecientes y economas de aglomeracin que acrecienten la especializacin inicial. 2. Una estructura organizativa compuesta mayoritariamente por PYMES muy especializadas (empresas de fase), relacionadas entre s a travs de subcontrataciones horizontales y/o verticales. 3. Existencia de instituciones que formen la mano de obra y promueva la difusin de conocimientos, la investigacin y la innovacin (escuelas tcnicas, centros tecnolgicos, etc.). 4. Existencia de mecanismos de cooperacin entre empresas, no solo en lo relacionado con centros de formacin e investigacin, sino a la creacin de asociaciones o empresas conjuntas destinadas a actividades complementarias como la comercializacin, fabricacin de algn input de uso compartido. 5. Existencia de una cultura de confianza. Los distritos industriales han mostrado una gran flexibilidad a la hora de hacer frente a demandas cambiantes de productos y una capacidad de adaptacin e innovacin permanentes, pero an as, no se les puede considerar una alternativa a la gran empresa, por varias razones: En sectores con economa de escala y tecnologa madura no han tenido una presencia apreciable, salvo en parcelas muy concretas del mercado o nichos. Dentro de los distritos industriales encontramos grados diferentes de tamao y jerarqua, desde grandes y medianas empresas a productores independientes; en aquellos sectores donde existe complementariedad, como p.e. el automvil, los distritos industriales pueden servir las necesidades de las grandes empresas. En definitiva, que las formas hbridas son mucho ms frecuentes. Por ltimo, el distrito industrial no solo ha promovido la innovacin y el crecimiento; una especializacin demasiado rgida, combinada con una inercia ante cambios en la tecnologa y los mercados condujo a algunas regiones al declive econmico e industrial.
En este perodo, la especializacin flexible organizada en distritos industriales tendi a retroceder ante el empuje de la produccin en masa. Sobrevivi en sectores muy concretos, donde las economas de escala no eran demasiado importantes, los productos retuvieron un alto grado de especificidad y calidad y los mercados se mantuvieron relativamente fragmentados (Seda de Lyon, Cintas de Saint Etienne, el clico de Alsacia, productos de lana de Terrasa y Sabadell, etc. etc. ). Todos estos distritos compartan 3 rasgos fundamentales: a) Producan una amplia variedad de productos para mercados sumamente diferenciados, nacionales o extranjeros que adems se modificaban continuamente. b) Empleaban de forma flexible una tecnologa de amplia aplicacin. c) Crearon instituciones regionales que equilibraban la cooperacin y la competencia entre las empresas. Con pocas excepciones estos distritos tuvieron que afrontar la competencia de productos elaborados en serie. En lneas generales, en aquellos lugares donde existan instituciones que promovan y compartan el conocimiento tecnolgico y formaron la mano de obra, donde exista una cultura de cooperacin se mantuvo una organizacin flexible, un dinamismo tecnolgico y una industria de calidad que mantuvo su presencia en los mercados exteriores. En cambio en los lugares donde por el contrario el conocimiento no se comparti o la cooperacin fue sustituida por una competencia o ante una crisis en los mercados se opt por reducir calidades y precios y bajar salarios, o bien se efectu la transicin a la gran industria y por tanto a la produccin en masa o bien el resultado final fue el declive econmico, la desaparicin de buena parte del tejido industrial o su transformacin en un sector sweated sumergido. El sweating system era generalizado en una parte de la industria de la confeccin, fabricacin de objetos de pacotilla, juguetes, calzado y muebles tanto en las grandes ciudades como en las zonas rurales. Bajo este sistema el trabajador elaboraba el producto en su domicilio o en pequeos talleres y luego lo entregaba al sweater o intermediario. Las condiciones de trabajo y salud laboral eran precarias, las jornadas de trabajo muy largas y los sueldos eran una miseria.
Captulo 7 Competencia Capitalista y Concentracin Empresarial La emergencia del capitalismo gerencial (1870-1940)
7.1. La empresa y la intervencin del Estado. 7.2 .La empresa y su relacin con los trabajadores y sus sindicatos: Organizacin del trabajo y relaciones laborales. 7.3 .Una estructura ms compleja y una gestin ms profesionalizada.. 7.4. La tenaz persistencia de la empresa familiar.
La gran empresa, la formacin de los carteles, trusts y otras combinaciones y el incremento de la concentracin empresarial fueron algunas de las respuestas a la lucha por el mercado que se desata desde 1.870 en adelante, pero surgieron problemas nuevos para la empresa y para la Sociedad en general. La intervencin del Estado se intensific en ste perodo y sobre todo despus de la 1 Guerra Mundial. Un concepto llamado racionalizacin se introdujo en la industria europea, norteamericana y japonesa en el perodo de entreguerras, tanto en lo relacionado con la regulacin de la produccin como en la organizacin del trabajo. Es en ese perodo donde tuvo lugar grandes cambios en los negocios, lo que se denomin Capitalismo Gerencial. Gerencial. Al hacerse ms compleja la estructura y la gestin de las empresas a medida que aumentaba su tamao y diversificacin, se ampliaron el n de departamentos y unidades operativas lo que supuso requerir de ms empleados administrativos y de directivos profesionales. El recurso cada vez ms generalizado a formar Sociedades Annimas y de acudir a los bancos ya mercados de valores para buscar financiacin ampli el n de propietarios, y tambin contribuy a separar el concepto de propietario del de la direccin (aunque todava en muchas grandes empresas y en la mayora de las pequeas, un n reducido de familias tenan el control).
7.1.
La empresa y la intervencin del Estado

La Intervencin gubernamental en ste perodo en lo que al mercado se refiere tiene 2
vertientes: a) Los estados intentaron incrementar las dimensiones del mercado exterior para sus empresas a travs de la expansin colonial. b) Intentaron proteger el mercado interno a travs de aranceles (excepto Gran Bretaa y otros pequeos pases) y regularon de un modo u otro la competencia dentro del mismo. Otras reas donde la intervencin del Estado afect a la actividad empresarial fue en: La regulacin del mercado de capitales La regulacin de los derechos de la propiedad sobre la innovacin (patentes y licencias). La educacin.
Vamos a centrarnos en 3 aspectos: 1) y 2) Relacin del Estado con las grandes empresas: la poltica industrial y la regulacin del mercado de capitales. 3) El papel del Estado en la proteccin de las actividades innovadoras. 7.1.1. La Poltica Industrial y la Regulacin (o no) de la industria: Estados Unidos fue el primer pas donde se vio la intervencin del Estado y adems de una manera muy decidida. Al existir una opinin pblica mayoritaria contraria a la gran empresa, que atentaba contra la iniciativa individual y la libertad poltica, produjo que se demandara la intervencin del Estado; pero debido a la estructura poltica de Estados Unidos, con una separacin de poderes entre los estados y el Gobierno Federal, as como la tensin entre los valores republicanos y el respecto a los derechos de propiedad, as como la presin de las grandes empresas, hicieron que se originara una legislacin ambigua, cuya aplicacin dependi de los tribunales. En EE.UU, cada estado regulaba la inscripcin de sus empresas y tena potestad jurdica para sancionar dentro de su territorio; pero ante la ausencia de una Ley uniforme, provoc una
rivalidad entre los diferentes estados para atraer a las Empresas. La nica base jurdica para que interviniera el Gobierno Federal era la prohibicin contra los contratos y combinaciones que restringieran el comercio o intentaran monopolizarlo. El elevado n de protestas contra el alto n de combinaciones horizontales que tenan lugar en la industria norteamericana provoc que en 1.811 se promulgara la Ley Sherman. Dicha Sherman. Ley declar ilegales los trusts y cualquier otra combinacin que atentara contra el libre comercio facultando a la Fiscala Gral. y a cuantos particulares estuvieran afectados a demandar a los infractores ante los tribunales de justicia. Debido a la ambigedad de la Ley se produjeron numerosos litigios. Paradjicamente las leyes anti-monopolios reforzaron la importancia de la gran empresa. En los primeros aos de la Ley muchas empresas acudieron a la fusin legal empleando la estructura de holding, permitida por numerosos estados. En 1.911, el Tribunal Supremo arbitr una rule of reason por la cual la Ley Sherman se poda aplicar sobre aquellos actos, acuerdos, y combinaciones que por su naturaleza restringieran la competencia; en cambio aquellos que se destinasen a potenciar la eficiencia econmica y no atentaran contra el inters pblico seran permitidos. Entre los primeros se encontraban holdings como la Standard Oil o la American Tobacco que fueron obligadas a separarse en compaas independientes. Esta medida tambin reforz a las grandes empresas por 3 razones: a) Forz a muchas compaas con una estructura similar a las anteriores a integrarse ms efectivamente. b) Persigui los acuerdos entre empresas y distribuidores y/o clientes, armas que usaban las pequeas empresas contra las grandes. c) Al basar las demandas judiciales en el testimonio de los competidores, el Gobierno no siempre poda vigilar la actuacin de las grandes empresas, puesto que algunas de ellas mantuvo una poltica de precios altos, cosa que encant a los competidores. Durante la poca de la Gran Guerra y en el perodo de entreguerras la situacin se mantuvo igual: competencia clsica en los sectores donde predominaba la pequea empresa y oligopolio donde lo haca la grande.
Fuera de EE.UU la intervencin del Estado en esta materia o no existi o bien tendi a favorecer a los carteles y dems combinaciones. La no intervencin del Estado favoreci la creacin de una autorregulacin entre los empresarios, quienes optaron por diversas combinaciones horizontales y verticales como carteles y acuerdos de precios entre productores y distribuidores, con lo cual no tuvo lugar la integracin vertical entre pccin. y distribucin, ni fusiones tan completas como en EE.UU. En la Europa Continental y Japn, los Estados no se opusieron a los carteles y otras formas. En Alemania donde los economistas y la opinin pblica eran favorables a los carteles, los Tribunales confirmaron su legalidad y su contribucin al bien pblico al regular la competencia, dejndolo plasmado en el Cdigo Civil (1.896) y una sentencia del Tribunal Supremo (1.897). En 1.923 se promulg una Ley de Carteles. Durante el Gobierno nazi el poder de los carteles se increment como instrumento para controlar la industria. En el resto de Europa igual que en Alemania. En Japn su efectividad empez despus de los aos 30. Desde esa dcada, el Gobierno estimul su creacin y oblig a las empresas a travs de la Oficina de Racionalizacin Industrial a cumplir sus acuerdos. Como estamos viendo el Gobierno controlaba el instrumento de los carteles que lo utiliza en su programa de militarizacin de la industria. Las primeras medidas en contra de los carteles se empiezan a adoptar tras la 2 Guerra Mundial. En cuanto a la regulacin de los mercados, igualmente empez primero en EE.UU que en Europa y Japn. Primero en aquellos sectores donde una sola empresa o muy pocas controlaban el mercado. La agencia reguladora ms antigua fue la que regulaba el mercado bancario. A qu se enfrentaban stas agencia? Al observar los sectores, son actividades caracterizadas por 3 variables: a) Tecnologa: Entendida como la cualidad de poder desarrollar economas de escala, diversificacin o gama y economas de red que permitan obtener rendimientos crecientes. b) Informacin: Son sectores donde la informacin parece no llegar al pblico general. Tarea del regulador es conseguir que la informacin que tengan los competidores, mercado en general y ciudadanos sea lo ms abundante posible. c) Comportamiento Estratgico: Son sectores donde este comportamiento puede hacer cambiar el mercado. El regulador debe tener presente ese
comportamiento, bien impidiendo el levantamiento de barreras de entrada pero al mismo tiempo colocarse en el lugar de esa empresa. En cualquier caso, la regulacin econmica prueba que sin un Estado fuerte, los mercados no siempre funcionan de forma eficiente. 7.1.2. Regulacin del mercado de capitales y el papel de los bancos: El aumento de tamao de las empresas y de la concentracin empresarial, la mayor necesidad de capital fijo y la extensin de la Sociedad Annima fueron algunos de los fenmenos que tuvieron cierto impacto en la financiacin de las grandes empresas. Aunque todava los recursos de acudir a familiares y amigos, y a la autofinanciacin siguieron siendo fuentes de capital importantes, las grandes empresas tuvieron que recurrir a los mercados de capitales (banca, mercados de valores) para financiarse. Las caractersticas y el desarrollo de stas instituciones variaron mucho de pas a pas: as los mercados de valores industriales tuvieron un papel muy importante en EE.UU y Gran Bretaa; la banca mixta predomin en Europa Continental (Alemania a la cabeza) y Japn frente al modelo norteamericano de banca de inversin. La concentracin financiera fue ms importante en Alemania, Japn o EE.UU que en Gran Bretaa y Francia, pero an dentro de los distintos pases fue muy diferente dependiendo del sector. Al igual que pas con la poltica de regulacin de la competencia, la intervencin del Estado se dej notar ms en EE.UU que en el resto de los pases. En EE.UU fueron las compaas ferroviarias las primeras en acudir al mercado de capitales y a la banca de inversin para financiarse, con la emisin de acciones y obligaciones preferentes sin derecho a voto que no alteraban la propiedad. Las compaas industriales a partir del decenio de 1.890. El desarrollo que tuvo el mercado de valores fue fruto de la incapacidad de la banca para satisfacer la demanda de capital de las empresas, y sta incapacidad se explica por la poltica bancaria aplicada desde los gobiernos y los estados.
Dicha poltica restringi la apertura de sucursales, las fusiones entre bancos y la concesin de crditos a largo plazo a las compaas industriales o la propiedad de sus acciones. La banca comercial se orient hacia la concesin de crditos a corto plazo, mientras que la financiacin a largo plazo de las empresas se realiz a travs de la emisin de acciones y obligaciones cuya suscripcin era organizada por un grupo reducido de bancos de inversin. Estos eran pequeos bancos de carcter privado (no Sdades. Annimas) que obtenan el capital de sus propios recursos y tambin de otros bancos, Sdades. de inversin y brokers a cambio de unas comisiones elevadsimas y de una representacin en los Consejos de Administracin. Los bancos de inversin no solo eran intermediarios sino que actuaban como una especie de agencias de calificacin de las empresas que salan a Bolsa y controlaban a sus directivos. Durante el decenio de 1.920 se increment el n de operaciones de los bancos; aument el n de sucursales y su implicacin en la financiacin industrial, hacindose esto ltimo a travs de las filiales de los bancos, encargadas de la actividad de la banca de inversin. Durante la Gran Depresin se acentu la intervencin del Estado como respuesta a la crisis bancaria. La Ley Glass-Steagall prohibi la implicacin de la banca comercial en la financiacin a largo plazo de la industria, dejando este papel a la banca de inversin. El recurso de la financiacin externa fue uno de los factores que explica el crecimiento de las empresas modernas y la sustitucin de los propietarios por gerentes profesionales en la direccin. La Bolsa de Nueva York obligaba a las Sociedades cuyos ttulos cotizaban en ella a publicar peridicamente su situacin econmica y financiera con el fin de facilitar a sus accionistas e inversores el control de la gestin. Pero debido al rechazo de las Empresas a dar informacin de su situacin, as como a la ausencia de criterios contables uniformes hacan que esos estados de cuentas fueran inservibles. Un libro publicado en plena depresin La empresa moderna y la propiedad privada, vino a sealar que la separacin entre propiedad y direccin era ineficaz y recomend suministrar mejor informacin a los socios y mayor control de los accionistas sobre los gerentes. Estas
recomendaciones fueron asumidas por la Bolsa de Nueva York y por el Gobierno Federal que en 1.933 aprob la Ley de Valores que exiga a las empresas que cotizaban en Bolsa una informacin ms precisa y detallada de la situacin financiera y econmica; un ao despus se cre una comisin encargada de vigilar su aplicacin. En Alemania surgi un nuevo modelo de banco vinculado inicialmente a la industria de ferrocarril, el banco mixto, un banco universal que integraba actividades de depsito, giro, mixto, crdito e inversin. Estos bancos participaron como promotores e inversores en las empresas industriales a partir del decenio de 1.880, incorporndose a sus consejos de administracin y permaneciendo como accionistas estables en ellas. A partir de 1.870 la legislacin alemana sealaba 2 estructuras de Gobierno para las Empresas: Consejo Supervisor Consejo Ejecutivo
El Consejo Supervisor: sus miembros eran elegidos por los accionistas. El Consejo Ejecutivo: Sus miembros eran elegidos por el Consejo Supervisor y eran asalariados. Antes de 1.914 los consejeros bancarios representaban el mayor n (una quinta parte) en los consejos de admn. de las Empresas. El modelo alemn de banca universal tuvo considerables ventajas sobre el modelo de banca de inversin: a) Aprovech las economas de gama b) Se estableci una relacin de colaboracin a largo plazo con sus clientes. c) Oper una red de sucursales que ampliaron y diversificaron sus fuentes de capital. A pesar de la mayor representacin en los Consejos de admn. los bancos no dominaron la industria ni sustituyeron a los propietarios de la direccin, sobre todo en las grandes empresas. Su labor era evaluar la situacin de ellas y asegurar la relacin a l/p establecida con sus clientes. La independencia de la industria con respecto a la banca aument durante el perodo de entreguerras.
La Ley de Sociedades de 1.937 reforz el poder de los directivos frente a los propietarios, penalizando fiscalmente el reparto de dividendos y favoreciendo la reinversin de los beneficios. En Gran Bretaa un grupo reducido de bancos con una red de sucursales diseminada por todo el pas ejercan el control sobre todo el sector entre 1.870 y 1.920 (al acabar la Gran Guerra 5 bancos tenan el 80% de los depsitos bancarios totales). Sin embargo la intervencin de la banca en la financiacin a l/p de la industria fue muy reducida hasta 1.914, centrndose ms en el comercio internacional y la inversin en el extranjero. Todo esto es debido en parte a la escasa demanda de capitales de las empresas, que seguan recurriendo a la financiacin interna y por otra parte a la existencia de un mercado de valores (acciones y obligaciones) desde fechas tempranas. Esto no afect a las industrias tradicionales, pero s a las industrias emergentes como la fabricacin de maquinaria elctrica y la industria automovilstica ya que no tenan informacin sobre la situacin econmica-financiera de las compaas que ofertaban ttulos y el fracaso de algunas iniciativas hizo crecer la desconfianza de algunos inversores. En el perodo de entreguerras esto cambi. En Francia los bancos financiaban a las empresas industriales y actuaron de Intermediarios entre ellas y el mercado de capitales. De todas maneras las empresas se autofinanciaron hasta la 1 Guerra Mundial. Posteriormente cuando sus necesidades aumentaron recurrieron a la creacin de empresas holding para conseguir capital. En Espaa e Italia el modelo alemn de banca mixta fue el predominante desde finales del siglo XIX. Los bancos aumentaron su presencia en el sector industrial a travs de alianzas estables con los accionistas de las grandes empresas, generalmente familias, contribuyendo a la consolidacin de grupos empresariales. En Japn el papel de los bancos en la financiacin de la industria fue reducido hasta 1.914. Las grandes empresas casi todas ellas pertenecientes a un Zaibatsu o bien se financiaban con sus propios recursos, y la ayuda de la Sociedad holding o bien de otras empresas del grupo. Para el resto de empresas el recurso de los bancos fue todava menos importante. Pero en el perodo de entreguerras esto cambi, los bancos de los Zaibatsu acabaron controlando la mayor parte del negocio bancario, actuando como prestamista a l/p, tanto a las empresas del Zaibatsu como al resto.
El desarrollo de los sistemas financieros y la disponibilidad de financiacin tambin tuvo su efecto sobre la competencia, aumentndola si la oferta de capital disponible para la inversin era grande y restringindola si no. Tambin los diferentes sistemas de financiacin acabaron repercutiendo en la estructura de la propiedad y los patrones de gobierno, establecindose en el perodo de entreguerras 2 modelos distintos: 1. En Europa Continental y Japn la propiedad de las grandes empresas concentrada en un n pequeo de accionistas (familias o familias fundadoras, otras empresas, normalmente del mismo grupo y al banco de referencia que dominaban el Consejo de admn..) 2. En EE.UU y Gran Bretaa, la propiedad est ms dispersa y no hay bancos entre los accionistas pero la gran mayora de Empresas cotizan en Bolsa. 7.1.3. Estado, Gran Empresa y Propiedad Industrial: Una Ley de Patentes como la establecida a finales del siglo XVIII tiene 3 componentes: 1. Ttulo Oficial del Estado por el que se da un derecho de propiedad sobre la invencin. 2. Registro Oficial donde la administracin guarda copia para que sea conocido por quienes deseen desarrollarlo industrialmente. 3. Cdigo de penalizaciones contra aquellos que infrinjan el derecho de invencin previamente establecido. Estas leyes siempre han albergado un conflicto de intereses: no es lo mismo una patente para un individuo inventor que para una empresa. Para el primero, es un derecho de propiedad individual sobre la invencin concedido por el Estado, para la segunda no es un derecho individual. La legislacin de patentes siempre ha sido partidaria de defender la individualidad de este derecho, pero sin impedir el desarrollo de la invencin para que sta se convierta en un producto industrial (innovacin). Sin embargo, todo individuo inventor no acepta de buen grado que sus derechos de propiedad sobre la invencin se transformen en un nico pago o en un salario. De hecho, han sido continuos los litigios entre inventores y empresas (an siendo estos inventores empleados de estas empresas) acerca de qu o quin es el propietario de la invencin. La empresa entiende que la invencin no es nada sin el valor aadido de la empresa que la transforma en innovacin y por tanto el derecho de propiedad debe pasar a la empresa.
Este conflicto es til para entender cmo se puede utilizar el 2 de los componentes: el Registro Oficial de patentes del Estado. Para el individuo el registro opera como el medio para que la actividad privada pueda desarrollar individualmente su invencin; sta siempre ser de su propiedad y por tanto recibir durante el plazo que establezca la ley una participacin en el posible xito industrial. Evidentemente la participacin se puede negociar en un nico pago o en un salario, sin por ello perder absolutamente el derecho de propiedad. Por el contrario, para las empresas estos aspectos entran solo en el apartado de litigios (3 elemento de la Ley) ya que lo realmente importante de los registros es que operan como una especie de mercado de informacin. Las empresas a diferencia de los individuos, se sirven del registro de patentes de las diversas naciones con 3 fines: 1. Informarse del stock de conocimientos tcnicos e industriales de que goza una economa. 2. Valerse de ese marco de referencia para negociar quin es la empresa que puede iniciar la actividad industrial en ese pas, o si debe pagar royalties a otra por hacerlo. 3. Emplear el registro como prueba para establecer la legalidad de las penalizaciones cuando otra empresa viole el derecho de propiedad sobre la invencin o la marca. Aunque hay una notable homogeneidad en la legislacin de patentes, cada pas ha tenido sus particularidades. La mayor diversidad se da en la duracin del derecho de la patente que puede oscilar entre los 5 y los 20 aos, aunque la mayora se centra entre 15 y 20. Tambin es variable el objeto de la proteccin, ya que una ley puede amparar la invencin, la marca, el nombre comercial de un producto y el modelo de utilidad. Igualmente, los derechos del primero en patentar se ha entendido de manera distinta, en algunos pases el primero en patentar tena que defender la autora de su invencin frente a los pretendientes posteriores, dejando en entredicho el principio de quien primero lo descubre, se lo queda y dando lugar a una inseguridad de todo el sistema de patentes. Y por ltimo la penalizacin contra la falsedad con respecto a la primogenitura de una patente tambin ha sido diferente. Los mayores mercados de patentes han sido histricamente el Reino Unido, Estados Unidos, Japn, Francia y Alemania. A lo largo del siglo XX Japn ha ido ganando posiciones hasta llegar en el perodo de entreguerras al 4 lugar y desde los aos setenta al 1 puesto. Tambin Italia se incorpor desde la 1 Guerra Mundial al grupo de los seis primeros pases, desplazando a Blgica y Austria.
Con respecto al n de solicitudes per cpita, la primeras posiciones en 1.900 fueron para Blgica, Canad, Suiza, Reino Unido, Noruega, Dinamarca, Estados Unidos, Suecia, Alemania, Francia y Austria, pero en el perodo de entreguerras, Suiza pas a ser el pas con mayor solicitud per cpita y los pases escandinavos subiran a las primeras posiciones. Segn la funcin de sus respectivos mercados, los pases mencionados pueden clasificarse en 3 grupos: a) Pases que han mantenido un mayor nivel de patentes de residentes frente a extranjeros y que, adems, son los mercados ms grandes, competitivos y disputados. Estados Unidos, Alemania, Japn, Francia y Reino Unido. b) Mercados de referencia internacional y contrastacin del estado del arteen las diferentes tecnologas procedentes de toda la comunidad internacional, pero especialmente de los pases del primer grupo. Holanda, Blgica y Suiza y Austria. En estos pases la mayora de las patentes han sido solicitadas por extranjeros del primer conjunto con el objetivo de informar de su fuerza y capacidad de expansin. En este segundo grupo influye el factor mercado cautivo (p.e. Canad ha operado como una extensin del mercado de Estados Unidos; Holanda, Austria y Suiza lo han sido de Alemania y Blgica lo fue de Francia) c) Pases perifricos, en los que los extranjeros han patentado, superando a los nacionales en gran n, tan solo para poder asegurarse la posible expansin potencial de su actividad econmica. Estos mercados no han sido utilizados como mercados de informacin y referencia internacional porque se trataba de economas secundarias. Italia (hasta el perodo de entreguerras), Espaa y Portugal. Pasando a hablar ahora de los enfrentamientos entre empresas, destaca el que mantuvieron las empresas norteamericanas y alemanas por los derechos de propiedad industrial sobre las patentes de los colorantes a principios del siglo XX. La complejidad tecnolgica de la qumica de los colorantes y la concatenacin que las empresas alemanas hicieron de unas patentes con otras sustituy la individualidad del inventor por el departamento de investigacin, a la vez que hizo que fuera inviolable a l/p su stock de conocimientos frente a sus competidoras norteamericanas. Las primeras haban patentado sus invenciones en casi todos los registros del mundo, especialmente en el de Estados Unidos. En 1.912 el 98% de las patentes concedidas en
EE.UU en el campo de la qumica correspondan a empresas alemanas que hasta ese momento no las haban aplicado ya que preferan exportar la produccin. El stock de las patentes alemanas en el registro norteamericano bloqueaba cualquier posibilidad de fabricacin que no fuera franquiciada por las empresas propietarias. Gracias a su esfuerzo en I+D las firmas alemanas modulaban a placer sus economas de gama y escala en cualquier mercado del mundo, mientras que los estadounidenses con una capacidad productiva similar vean constreida su posibilidad de desarrollar sus economas. En definitiva, era la potencia investigadora y su manejo del registro de patentes lo que estaba bloqueando a los norteamericanos. Pero fue a partir de la 1 Guerra Mundial ante la alta demanda de explosivos orgnicos cuando el Gobierno de EE.UU incaut las patentes alemanas y empez a repartirlas entre las empresas norteamericanas (a travs del custodio de la propiedad extranjera). El Principio de BOTN DE GUERRA que a veces utilizar la empresa amparndose en la situacin de guerra entre estados, fue superior al de QUIEN LO DESCUBRE SE LO QUEDA.
7.2.
La empresa y su relacin con los trabajadores y sus sindicatos: organizacin del trabajo y relaciones laborales
Los cambios tecnolgicos afectaron de manera diversa a la naturaleza del trabajo, la
cualificacin de la mano de obra y las relaciones laborales. En las industrias dominadas por la produccin en masa el cambio fue intensivo en capital y materias primas, ahorrando mano de obra y descualificando a los trabajadores (organizacin cientfica del trabajo con origen en Estados Unidos, y que impact notablemente en Francia y la Unin Sovitica). En los sectores de especializacin flexible la tecnologa no disminuy la cualificacin de la mano de obra (Gran Bretaa, Alemania, Japn y algunos sectores de Estados Unidos). No hubo un patrn nico de relaciones laborales, sino que stas dependieron de la fuerza relativa de los trabajadores y empresarios, y el impacto tecnologa y organizacin productiva ejercieron sobre la naturaleza del trabajo y la cualificacin de la mano de obra. El predominio de uno u otro sistema productivo permite explicar el diferencial de productividad del trabajo en los distintos pases.
7.2.1. La organizacin cientfica del trabajo: Los ingenieros como directivos: A fines del XIX, el mercado de trabajo en Estados Unidos se caracterizaba por la existencia de una minora de obreros muy cualificados y organizados en sindicatos junto a una masa no cualificada ni sindicada u organizada. En este contexto, se sucedieron enfrentamientos entre los operarios cualificados y los empresarios que preferan acabar con el oficio y arrebatar a los trabajadores el control de los tiempos de produccin e introducir la mano de obra no cualificada y sin sindicar. Otro punto de conflicto fue el tamao de las empresas que se haban burocratizado fabrilmente y cuya organizacin la empresa tradicional ya no controlaba. Los ingenieros estaban descontentos con la direccin empresarial ya que: sus conocimientos eran avalados por ttulo universitario y tuvieron que luchar contra el systematic management que justificaba que un buen conocimiento tcnico y una buena relacin personal era suficiente para dirigir una fbrica. Esta corriente fue defendida por F. W. Taylor, que en la dcada de 1890 comenz a Taylor, experimentar sus mtodos de control de costes y tiempos de produccin y de sistemas de pago por pieza a los trabajadores. En 1901 acu el trmino scientific management (organizacin cientfica del trabajo) que se difundir rpidamente en Estados Unidos, Europa y Japn, con cuatro principios bsicos: 1- Control de tiempos y movimientos para estandarizar las herramientas y condiciones de trabajo y dividir el proceso en tareas simples. 2- Seleccin del trabajador ms barato para cada una de las tareas. 3- Integrar tarea y trabajador con sistema de vigilancia y de incentivos individuales. 4- Separacin de la ejecucin del trabajo de su concepcin y planificacin. Este sistema: Acab con el control de los operarios cualificados del proceso productivo Tendi a homogeneizar la mano de obra formando cada vez ms trabajadores semicualificados, controlados por un encargado o capataz Aument la intensidad del trabajo de cada operario.
El sistema de primas y el mayor esfuerzo de trabajo explica que los salarios reales de los no cualificados aumentara en los primeros veinte aos del siglo XX, desapareciendo el fijar escalas de salarios por categoras profesionales. Se opusieron los cualificados aunque tambin
parte de los no cualificados, aumentando la sindicacin, la rotacin laboral y la conflictividad, a la vez que aument el inters de las empresas por controlar la mano de obra. La difusin de este sistema trajo consigo la expansin de las empresas de consultora. A principios del siglo XX la ingeniera industrial en Estados Unidos se dividi en dos campos enfrentados: (1) los pioneros y sus discpulos, para quienes la organizacin cientfica del trabajo era un conjunto de tcnicas que incluan las polticas cada vez ms sofisticadas para dirigir a los trabajadores, y (2) los que defendan los planes de incentivos basados en control de tiempo y movimientos de los trabajadores y en la reduccin salarial, que fueron mayoritarios. La organizacin cientfica se extendi por la industria y la economa americana en el perodo de entreguerras y tras la II Guerra Mundial, reforzando el papel de los ingenieros en puestos directivos y reduciendo el ya exiguo nmero de aprendices. Los mtodos de Taylor fueron introducidos junto a otros: en la industria de proceso continuo se introdujo el empleo de instrumentos sofisticados y sistemas de informacin que permiti que las empresas determinaran cientficamente los niveles ptimos de rendimiento y ritmo de produccin. Las grandes empresas empezaron a montar escuelas de formacin y departamentos de personal en los aos veinte. La organizacin cientfica se extendi a otros sectores (fuera de la industria aunque con caractersticas propias) y pases: a) La racionalizacin industrial nacida en Francia y Alemania a fines del XIX defenda la necesidad de aplicar mtodos cientficos en las empresas y acogi bien los mtodos de Taylor y Ford. -En Francia se generaliza el taylorismo primero con consultoras americanas y durante la crisis de los aos 30 ya con ingenieros franceses , mientras que en Alemania lo hizo en los aos 20. -En Alemania el Estado apoy, a travs del Comit de Eficiencia Nacional, la direccin cientfica en las empresas alemanas, como tambin lo hicieron los propios ingenieros, las empresas y hasta los sindicatos. Se intensific su actividad durante los aos de gobierno nazi. b) En Gran Bretaa ni el Estado ni las asociaciones de ingenieros fueron entusiastas de la direccin cientfica del trabajo. Los introductores de la direccin cientfica en la industria fueron firmas de consultora (Bedaux entre los aos 20-30). c) En Japn la direccin cientfica de las empresas se llev a cabo tras la Primera Guerra Mundial. Se aplicaron los estudios de tiempos pero no los sistemas de vigilancia con encargados
pues no se adaptaba a su sistema de grupos de especializacin flexible. Tambin aqu se cre por parte del Estado un Comit de Racionalizacin Industrial. 7.2.2. El trabajo en cadena y la produccin en masa: Ford y sus imitadores: Si Taylor pretenda la eficiencia del trabajador, Ford transform el modo de hacer el trabajo. Los controles de tiempo y movimientos, la estandarizacin de herramientas, maquinaria y condiciones de trabajo, la divisin del trabajo, etc se llevaron a sus ltimas consecuencias. A principios del siglo XX Ford pens que si haca un producto barato y fiable habra un mercado de masas para el automvil: reduciendo costes unitarios, aumentando la escala y la velocidad de produccin y creando red de ventas para un nico producto estandarizado. Estas actividades se acabaron integrando dentro de la empresa en una integracin vertical, que fue la base del xito. vertical, En 1912 se hacan ms piezas que ensamblajes lo que llev a aplicar la cadena mvil de montaje (ya exista en otras empresas). La cadena de montaje mvil fue acompaada del sistema five dollars day que mejor la retribucin de los trabajadores y que pretenda: - Acabar con la elevada rotacin de la mano de obra. - Ejercer influencia en las condiciones de vida de los trabajadores. - Facilitar el cambio de mtodo de la produccin con la nueva lnea de montaje. - Elevar el poder adquisitivo del trabajador para aumentar el mercado del coche. Los resultados fueron excelentes: no se redujeron los costes salariales por coche pero aument la produccin, sustituyendo los salarios por pieza por salarios por tiempo de trabajo. En todas las empresas se iba imponiendo la lgica de la produccin en masa. El triunfo de Ford coincidi con una severa crisis en la empresa. La integracin vertical, la especializacin de sus activos y los altos costes fijos impidieron su adaptabilidad, teniendo que cerrar instalaciones en 1927. La General Motors aprovech el momento para llevar a cabo una produccin en masa flexible, sustituyendo el nico producto estandarizado por una serie de modelos distintos con flexible, precios variables orientados a distintos consumidores. La lgica de la produccin en masa tena dos factores en contra: un mercado mucho ms reducido y ms fragmentado, as como la competencia de las grandes empresas americanas que para entonces ya tenan sucursales en Europa y Japn, lo que hizo que la recepcin del fordismo fuera desigual: a) Francia fue la que antes adopt el sistema, aunque su difusin fue gradual en la dcada de 1920, con mayora de trabajadores semicualificados, y dirigi sus productos (una ms amplia gama) al segmento medio del mercado.
b) Fiat adopt en Italia, en los aos veinte, la cadena de montaje, estudios de tiempo y movimiento y programas de asistencia social para los trabajadores. El 30% de los operarios seguan siendo cualificados pero aument en gran medida la masa de semicualificados. El rechazo que estas medidas produjeron fue sofocado por el gobierno fascista. c) En Alemania, dados el reducido tamao del mercado y la gran cantidad de trabajadores cualificados no se pudo adoptar masivamente la lgica productiva de Ford y solo Opel tena en los aos 20 algo parecido a una cadena de montaje. A fines de los aos 30, con ayuda estatal, Volkswagen imit esta estrategia y produca un milln y medio de coches al ao. d) Gran Bretaa mantuvo un sistema de obreros muy cualificados (pagados con sistema de primas) y una inversin de capital por obrero muy baja. Producan menos, pero pagaban menores salarios y ahorraban en costes de vigilancia. Los sindicatos britnicos lucharon por adoptar tecnologas ms mecanizadas. e) En el caso de Suecia se adopt una especie de especializacin flexible en sus dos fabricantes de coche, Scania y Volvo, dedicndose al diseo y ensamblaje de vehculos cuyos componentes provenan de cinco grandes proveedores. f) En Japn las dos empresas que operaban ya antes de la II Guerra Mundial, Nissan y Toyota fabricaron coches desde 1930, aunque su nivel de produccin fue bajo debido al reducido tamao del mercado y a la competencia americana. Nissan import el modelo de produccin americano mientras que Toyota imit esa tecnologa adaptndola al mercado nipn. Aunque su grado de difusin fue muy desigual, el sistema de Ford ejerci un gran impacto sobre la industria en todos los pases durante el perodo de entreguerras. La cadena mvil de montaje (la mass production) apareci ya en los aos 20 y se convirti en un smbolo de la sociedad moderna. 7.2.3. La especializacin flexible y la continuidad del artesanado industrial: La mayor parte de los productores europeos y japoneses adoptaron una estrategia de especializacin flexible para adaptarse a un mercado ms pequeo y menos homogneo que el norteamericano. Ello supona una inversin de capital fijo ms baja; pero con mano de obra ms cualificada o polivalente. El principal problema no era el control del proceso de trabajo, sino disponer de una oferta elstica de trabajadores cualificados. a) La empresa britnica empleaba mano de obra cualificada formada con un sistema de aprendizaje, si bien, stos empezaron a descender en diferentes sectores. b) En Alemania exista un artesanado industrial, y la continuidad de este artesanado y de un sistema de aprendizaje tradicional permiti a la industria alemana disponer de una oferta
elstica de trabajadores cualificados,, formados en el propio trabajo o en talleres de formacin, que hizo que no disminuyera e incluso aumentara desde fines del XIX hasta el comienzo de la II Guerra Mundial., c) En el caso japons, haba una escasez crnica de mano de obra cualificada. En la siderometalurgia y la mecnica, los oyakata (los cualificados) mantuvieron una gran autonoma para organizar el trabajo, vigilar a los trabajadores y prepararlos. Las empresas subcontrataban el trabajo a grupos de obreros controlados por un cualificado, aunque desde principios del XX las empresas empezaron a controlar directamente a los operarios y los cualificados pasaron a ser capataces a sueldo, con grupos de especializacin flexible a los que se asignaban distintas tareas. El taylorismo introducido en la Primera Guerra Mundial no alter este sistema organizativo. 7.2.4. Las relaciones laborales: patronales y sindicatos: a) Sindicatos: El asociacionismo y el papel de los sindicatos creci as como su Sindicatos: reconocimiento como interlocutores en las relaciones laborales durante este perodo (ms en Europa que en Estados Unidos o Japn). En todos los pases se observa una evolucin parecida: que la curva ascendente desde fines del XIX sufre un parn en el perodo de entreguerras y se dispara tras la depresin. Los sindicatos estuvieron en general regidos por los trabajadores ms cualificados (la aristocracia obrera ) que arrastraba a los no cualificados, aumentando las cifras de afiliacin y separando la accin poltica del movimiento sindical. Para los sindicatos mayoritariamente socialistas en Europa la mayor actividad se centr en el cambio de la lucha revolucionaria y por una va reformista partidaria de negociar con los empresarios y con el Estado. La estrecha colaboracin entre Estado y sindicatos durante la I Guerra Mundial consolid su papel como interlocutores sociales. Las agrupaciones locales se fueron uniendo en federaciones nacionales que aumentaron su poder y sus exigencias de mejoras laborales (salarios, condiciones y duracin de la jornada laboral). La va revolucionaria dej paso a la huelga como nico arma de protesta. Las huelgas fueron intensas entre 1890 y 1910, as como de 1919 a 1921. La frecuencia fue bajando posteriormente pero con mayor calado social y poltico. b) Patronales: Las asociaciones empresariales surgieron para presionar al poder poltico y Patronales: para responder unitariamente frente a trabajadores y sindicatos. Al principio eran de tipo local o regional pero se unieron en federaciones nacionales (como los sindicatos). Hasta 1914 las patronales lucharon contra los obreros organizados bien con sindicatos amarillos, creando listas negras de trabajadores asociados o con actitudes paternalistas con los no afiliados (mejoras salariales o servicios sociales). El perodo de entreguerras fue una poca de posturas negociadoras por ambas partes.
c) Relaciones laborales: Durante todo este tiempo no existi un marco legal que regulase laborales: las relaciones laborales. Tras la Primera Guerra Mundial los patronos reconocieron a los sindicatos cierta representatividad para poder alcanzar acuerdos, que muchas veces fueron incumplidos por los patronos ante la falta de respaldo legal. Tres aspectos demuestran que la situacin de los trabajadores haba mejorado desde 1870 hasta la II Guerra Mundial: - Reduccin de la jornada laboral. - Aumento de los salarios reales. - Publicacin de una legislacin mejorando las condiciones de trabajo y aumento de la proteccin social de los trabajadores. La actuacin gubernamental a travs de legislaciones laborales fue similar a la organizacin sindical y patronal (se aceler tras la I Guerra Mundial y la Depresin): - Limitacin de jornada y regulacin de condiciones de seguridad en el trabajo. - Leyes de accidentes de trabajo, responsabilizando a los empresarios de su cumplimiento. - Puesta en marcha de un sistema de seguridad social - Regulacin salarial por parte del Estado. - Marco legal para la negociacin colectiva y la resolucin de conflictos. La introduccin de las tecnologas y la modificacin de la actitud de trabajadores y sindicatos (aceptaron la existencia de un trabajo regular), dieron lugar al consiguiente aumento de la productividad, justificando la reduccin de la jornada laboral y el aumento de salarios a cambio de un mayor esfuerzo del trabajo.
7.3.
Una estructura ms compleja y una gestin ms profesionalizada.
7.3.1. La difusin de la empresa multifuncional: La complejidad de las empresas en todos sus aspectos (crecimiento del volumen de operaciones e integracin de una amplia y diversa gama de acividades) exigi disponer de mayor nmero de directivos, tcnicos, administrativos y sistemas de coordinacin y control. Las empresas industriales y de servicios crearon departamentos funcionales (como las empresas ferroviarias) siguiendo el esquema de lnea y staff: los directivos de lnea tienen autoridad ejecutiva (coordinan y controlan la actividad de los directivos de nivel inferior) y los miembros del staff tienen una funcin asesora. El ncleo de decisiones de las empresas lo formaban los jefes de los principales departamentos y el presidente (a veces un presidente de consejo con dedicacin exclusiva). Esta
empresa multifuncional predomin en las grandes empresas en la mayora de pases a lo largo de este perodo. La expansin a nuevos mercados o la introduccin de nuevos productos plante nuevos retos de organizacin y coordinacin a las empresas. La expansin hacia el extranjero no cambi en principio su organizacin, solo se creaba un comit internacional y luego un departamento internacional para supervisar el proceso de marketing y distribucin en las reas distantes. Cuando la expansin exterior era muy grande, s se creaba una estructura multidivisional, multidivisional, suprimiendo el departamento internacional y las principales regiones se administraban mediante divisiones de rea. Esto ocurri antes en empresas que optaron por economas de diversificacin. Pero este tipo de estructura no fue dominante dentro de las grandes empresas ni siquiera en Estados Unidos. La difusin de esta estructura tendr lugar tras la II Guerra Mundial, acompaada a menudo por un relevo en la alta direccin de las compaas. La estructura organizativa y directiva existente se resista a los cambios. De la misma forma se haca imperioso controlar y distribuir la informacin dentro de la empresa. Las compaas ferroviarias y telegrficas fueron las primeras en establecer sistemas de recogida y procesamiento de la informacin, desde las estaciones al comit de direccin. La corriente del systematic management impuso la estandarizacin y documentacin de todas las operaciones efectuadas desde la planta fabril a la oficina. La demanda de informacin creciente por parte de las empresas fue acompaada de cambios en la tecnologa para su recopilacin, almacenaje y distribucin: - La mquina de escribir y las hojas impresas redujeron costes y tiempos de recopilacin de la informacin. - El telgrafo y el telfono aumentaron la velocidad de transmisin. La informacin interna se hizo primero con papel carbn y luego con las mquinas multicopistas. - El almacenamiento y la clasificacin de la informacin, a fines del siglo XIX, generaliz el uso de carpetas verticales para fichas impresas. - El anlisis de la informacin se vio facilitado por mquinas de sumar, calculadoras y tabuladoras, as como por la representacin en cuadros y grficos. Las tcnicas contables tuvieron que progresar tambin en dos reas fundamentales: a) Contabilidad financiera: se desarroll por la presin de bancos, mercados de valores y los Estados para disponer de una informacin pblica ms exacta sobre la situacin econmica y financiera de las empresas que recurran a financiacin externa.
b) Contabilidad de costes: se intensific en Estados Unidos desde 1885 en empresas de produccin diversificada. la siderometalurgia y las mecnicas primeramente. A principios del XX se crearon teoras contables cientficas con criterios de validez y aplicacin en todos los sectores. En las primeras dcadas del siglo XX las asociaciones profesionales intentaron crear una teora contable cientfica con criterios de aplicacin y validez universal. La americana Du Pont destac introduciendo, a principios de siglo, una contabilidad que inclua contabilidad de costes, la de capital y financiera, relacionando el capital invertido y sus variaciones con las cifras de ingresos. Perfeccion las tcnicas de amortizacin: amortizando en cada pieza el valor de depreciacin de la maquinaria e instalaciones, as como calcul la tasa de ahorro interna para la inversin futura. Finalmente, segment el mercado para aprovechar su capacidad productiva, ajustando su escala de produccin al nivel bsico de demanda, que consigui gracias a los bajos costes derivados del pleno empleo en sus instalaciones. 7.3.2. La difusin del gerente profesional: La hegemona de los ingenieros: La direccin de la empresa precis de una ms amplia variedad de conocimientos cada vez ms especializados y as, hubo de aumentar el nmero y la preparacin de los gerentes y altos directivos. Algunos de ellos eran los hijos, sobrinos o nietos de los fundadores ,pero la mayora eran asalariados sin relacin alguna con la empresa. Hacia 1929 en EEUU, casi todos los gerentes eran ya profesionales y en Alemania ms de la mitad. En Inglaterra lo eran solo un 34%, pero en Japn tambin eran mayora en 1930. El crecimiento de la demanda de directivos profesionales fue un estmulo para el desarrollo de un sistema educativo formal superior, provisto por las empresas o por el Estado. El sistema de educacin superior americano se hizo mediante la constitucin de asociaciones profesionales, revistas especializadas y cursos en universidades pblicas o privadas. Las primeras asociaciones fueron de ingenieros de ferrocarriles en 1870 y se unieron las de ingenieros industriales en 1890. Las universidades impartan ya cursos de ingeniera especializada (civil, mecnica, elctrica, qumica o aeronutica) que satisfacan las necesidades de las empresas, en particular de la industria qumica y elctrica para los laboratorios de I+D. A principios del XX surgieron estudios superiores para los mandos medios de las oficinas de finanzas, comercializacin y produccin y luego para los altos directivos de las oficinas centrales. La primera asociacin de comerciales surgi en 1915 editando una revista y desde 1910 se ofrecan
cursos de marketing en las nuevas escuelas de administracin de empresas. En la primera dcada del siglo haba clases de contabilidad financiera y de costes en la universidad y ya en 1916, 116 universidades los impartan. Gran Bretaa mantuvo el aprendizaje dentro de la empresa a cargo de ingenieros experimentados y solo en 1898 y 1913 el Instituto de Ingenieros Civiles y el de Mecnicos empezaron a realizar exmenes. Algunos centros de educacin tcnica como el de Manchester no pudieron competir con los prestigiosos colegios privados (public schools) ni con Oxford o Cambridge. Hasta 1930-40 no se consolidaron los estudios universitarios. Entre 1870 y 1914 solo el 13% de los empresarios ingleses tena estudios universitarios, frente al 24% de los alemanes, mantenindose bajo el porcentaje ingls hasta la Primera Guerra Mundial en comparacin con los otros pases. El sistema alemn siempre favoreci las enseanzas tcnicas favoreciendo el desarrollo industrial del pas. La educacin tcnica, especialmente las escuelas superiores de ingeniera tuvieron un prestigio social y satisfacan ms la demanda de la administracin que de la industria. Se crearon tambin una serie de escuelas tcnicas intermedias mejor adaptadas a las necesidades industriales: sus licenciados representaron el 74% de los ingenieros empleados en la industria berlinesa en 1907. Las nueve escuelas de negocios en 1919 pusieron a Alemania, solo por detrs de Estados Unidos. En Francia tambin se privilegi la enseanza tcnica, en la que se formaron los cuadros directivos de la empresa francesa, especialmente en tres grandes reas: la direccin de fbrica, la direccin comercial y la direccin general. Con relacin a los empleados y obreros cualificados, el Estado cre una infraestructura educativa a partir de fines de 1870: escuelas prcticas de comercio e industria, las profesionales y las de artes y oficios. La mayora de los estudiantes de las escuelas de comercio e industria eran obreros, empleados, artesanos o tenderos. En las escuelas profesionales y de artes y oficios la proporcin de hijos de empresarios e industriales fue mayor. En lneas generales, a principios del siglo XX, la educacin tcnica y comercial cubra la demanda de mano de obra cualificada proveniente de al industria y el comercio. En Japn ,la direccin profesional avanz rpidamente por la necesidad de poner gerentes bien formados al frente de las empresas. La educacin superior, especialmente realizada en el extranjero se consideraba fundamental para introducir instituciones, tecnologas y procesos de fabricacin occidentales. En 1930 el 70% de los presidentes de grandes compaas japonesas eran licenciados universitarios. Las facultades de ciencias e ingeniera adquirieron prestigio porque
contrataban expertos extranjeros para cada disciplina. Gran parte de sus estudiantes se formaban tambin en el extranjero y a su vuelta dirigieron las empresas como ingenieros-jefes o gerentes, para acabar sentndose en los consejos de administracin de las mismas, aunque su principal labor fue crear la masa media de obreros cualificados de las que Japn estaba escasa. Italia contaba con un 40% de consejeros de sociedades annimas con estudios superiores, especialmente ingenieros. Con el ttulo de ingeniero se poda conseguir un trabajo en la administracin, si bien era una enseanza ms terica que prctica, lo que muchas veces les impidi trabajar en la industria. En Espaa las escuelas de ingeniera industrial desde 1850 se cerraron en 1860, quedando solo la de Barcelona. En 1899 se abri la de Bilbao. En 1885 haba 468 ingenieros, trabajando una cuarta parte para la administracin, mientras que en 1910 ya haba 1.255. Un 42% de ellos trabajaba en la compaas ferroviarias, industria siderometalrgica y mecnica, mientras un 13% trabajaba en empresas de su propiedad. Otra rea que alcanz gran auge fue la contabilidad. Su profesionalizacin estuvo muy vinculada a la auditoria externa de empresas, que estaban muy desarrolladas en Estados Unidos y Gran Bretaa por los mercados de capital para ferrocarriles e industria. La financiacin de las compaas ferroviarias se hizo con la colocacin masiva de acciones y obligaciones en el mercado entre 1830-40, favoreciendo la aparicin de fraudes. Las auditorias pretendan mostrar la situacin financiera de las empresas a los posibles inversores. Con los mercados de valores para la industria esta prctica se generaliz en todas las sociedades annimas y, en Gran Bretaa, fue de obligado cumplimiento desde 1900. Muchos de los auditores se enriquecieron gracias a la quiebra de las sociedades limitadas, por lo que se sane su imagen ante el pblico creando en 1880 el Instituto de Censores Jurados. Desde la I Guerra Mundial la profesin fue de las ms representada en los consejos de administracin y en al direccin de empresas. En Estados Unidos, dada la gran cantidad de fusiones y el control del Estado sobre los trusts y las sociedades annimas en general, se dispar la demanda de contables profesionales y de compaas evaluadoras (como las clebres Moodys o Standard and Poors, surgidas a principios del XX). Tambin en el decenio de 1880 se establecieron asociaciones y revistas profesionales y se introdujo la contabilidad en las universidades a principios de siglo.
En Espaa la primera institucin fue el Colegio Oficial de Titulares Mercantiles y Empresariales de Vizcaya, de 1890, que inclua, adems de la contabilidad, la corredura mercantil. Posteriormente el Colegio de Contadores Jurados de Bilbao, en 1927, el de Madrid y Barcelona ambos de 1931- y el de Vigo en 1936. En 1943 estos colegios se fusionaron creando el Instituto de Auditores-Censores Jurados de Cuentas de Espaa. La auditoria tuvo dos problemas fundamentales en esta poca: la negativa de las empresas a publicar sus estados financieros y la ausencia de criterios contables uniformes para analizar la situacin. Los primeros pasos para estandarizar las tcnicas se dieron en Estados Unidos en las dos primeras dcadas del XX. Los propios contables teman que una prctica uniforme de la contabilidad pudiera desplazarles por tcnicos.
7.3.3. La creacin de capacidades organizativas en I + D: La intensidad de las inversiones en I+D durante la Segunda Revolucin Industrial hizo necesario un nmero creciente de tcnicos, cientficos e ingenieros. Los laboratorios aparecieron primero en la qumica, el petrleo, el caucho y la maquinaria y material elctrico, centrndose en la investigacin aplicada. En estos sectores la investigacin se hizo bsicamente dentro de las empresas por tres razones: 1) Son necesarios conocimientos muy especficos que solo la empresa demandante posee. 2) Los elevados costes de transaccin para la mayora de actividades . 3) Y el deseo de la empresa de apropiarse de los futuros rendimientos de la innovacin. Los primeros laboratorios surgieron en Alemania en 1870, dentro de las propias fbricas y luego en Estados Unidos y Gran Bretaa. Con posterioridad los laboratorios se centralizaron, separndolos de las fbricas. Si la intensidad de la investigacin eras ms reducida y las fbricas estaban concentradas en distritos industriales, las actividades de I+D se realizaron conjuntamente en institutos tecnolgicos y centros de formacin constituidos por las empresas del sector. La industria norteamericana estaba por delante del resto de pases y en 1927 ya tena 27.777 investigadores trabajando. En trminos absolutos, a fines de los aos 30, su esfuerzo investigador era diez veces mayor que el britnico. La intensidad del esfuerzo en I+D se debi, no obstante, ms al tipo de sector que al tamao de la empresa en s. La investigacin era utilizada para mantenerse lder en el sector. Algunas empresas vigilaban y controlaban el ritmo y la direccin de los cambios tcnicos dentro de un sector o lnea de productos a travs de sus laboratorios. Se desarrollaban tanto investigaciones originales como tecnologas y patentes externas.
En Alemania se crearon los primeros laboratorios entre 1860-70 en la siderurgia, la qumica y maquinaria y material elctrico. Estos dos ltimos sectores, junto con el farmacutico, fueron los que emplearon ms investigadores a principios del XX. A fines de los aos 20 la IG Farben tenan unos mil investigadores, la mayor cantidad del mundo. La inversin en I+D britnica fue tambin elevada, realizndose la mayor parte dentro de las empresas. Si hacia 1914 eran unas veinte empresas las que invertan en I+D, al final de la guerra se dispar, eso s, concentrndose en algunos sectores como la qumica o la maquinaria. En los aos 30 las grandes industrias inglesas tenan un personal investigador igual o superior a las alemanas. Por detrs de ellas solo Japn alcanz un nivel similar en I+D tambin durante los aos treinta.
7.4.
La tenaz persistencia de la empresa familiar

La empresa familiar sigui dominando en las pequeas y medianas empresas,
experimentando una gran facilidad de adaptacin a los cambios operados entre ambos siglos. Cassis llega a afirmar que la persistencia del capitalismo familiar incluso en las sociedades annimas fue un rasgo comn en el mundo de las grandes empresas hasta bien entrado el siglo XX. En Gran Bretaa, el control de la propiedad y de la direccin se mantuvo en manos de las familias fundadoras de las empresas, tanto de las grandes como de las medianas y pequeas. En Alemania, el 15 % de las grandes empresas en 1887 eran sociedades colectivas o pertenecan a su propietario (es el caso de la Krupp, Siemens o Stinnes), aunque este fenmeno comenz a decrecer en el primer tercio del siglo XX. En Espaa hasta principios del siglo XX fueron predominantes las empresas colectivas o comanditarias con un carcter familiar. En Francia, hacia 1920 las compaas controladas por familias eran mayora en todos los sectores econmicos: en la industria automovilista, Renault, Citren y Peugeot estaban dirigidas por sus fundadores; y lo mismo suceda en la industria qumica. No obstante, incluso cuando el recurso al mercado de capital se hizo imprescindible, y con l la transformacin de la empresa en sociedad annima, con inclusin de socios accionistas, tanto
en Alemania como en Francia las familias se aseguraron una posicin de fuerza entre el accionariado y el consejo de administracin gracias a la posesin de acciones preferentes, que les otorgaba el voto doble frente a las acciones ordinarias, o a la emisin de obligaciones hipotecarias sin derecho a voto. A partir de 1930-1940 algunas compaas francesas perdieron su carcter familiar (Citren, Renault), pero otras lo mantuvieron (Michelin, Peugeot, etc). En Holanda, sin embargo, hacia 1930 la gran mayora de las cien mayores empresas eran familiares con un control sobre la propiedad y la direccin o recurriendo a consejeros externos y gerentes profesionales, y slo seis empresas podan ser calificadas de gerenciales. Y esto mismo sucede en Espaa. En Estados Unidos, la empresa familiar predomin igualmente entre la pequea, la mediana y la gran empresa. Grandes compaas como Singer, Ford, American Tobacco o Standard Oil, aunque haban adoptado la forma de sociedades annimas, siguieron siendo controladas por sus fundadores o sus herederos. En el Japn de la era Meiji, acontece otro tanto, salvo en la banca y en el ferrocarril, y ello a pesar de los intentos del gobierno porque se generalizasen las sociedades annimas. Y cuando estas se generalizan, todava las familias retuvieron su control. Entre 1931 y 1941 el 70 por ciento de las empresas eran familiares, con un capital que representaba el 36 por ciento de todas las sociedades. Las empresas familiares no se diferencian ni en su estructura ni en sus resultados del resto de las empresas: es el tamao y la complejidad de las actividades, y no su propiedad, lo que determina su estructura organizativa. En cuanto a sus resultados, fueron tan rentables como las otras empresas y tampoco puede asegurarse que tendieran a sacrificar el crecimiento a largo plazo por una mayor retribucin a corto plazo. Precisamente, las empresas familiares fueron ms reacias al reparto de dividendos que las grandes sociedades annimas, en parte por su menor solidez financiera, que las haca depender ms de sus ingresos corrientes para autofinanciarse y ser ms sensibles a las fluctuaciones del negocio, y en parte porque la familia pensaba ms a largo plazo, ya que la empresa deba seguir funcionando en las siguientes generaciones. El problema clave de las empresas familiares fue el de la sucesin, bien porque el titular fuera remiso a traspasar sus poderes, bien porque no existieran sucesores capaces. Sin embargo, el llamado sndrome Buddenbrooks (la primera generacin funda la empresa, la segunda la mantiene, la tercera la lleva a la quiebra), aunque est muy generalizado en el mundo de los
negocios, no fue tan generalizado como se piensa: 1) porque no era muy frecuente que las empresas alcanzaran la tercera generacin; y 2) porque existen abundantes ejemplos de compaas familiares bien gestionadas en las siguientes generaciones. Un segundo problema para estas empresas fue el reclutamiento de sus directivos. Se ha sealado que el criterio de la sangre, , fue casi la regla en la designacin de directivos y que esta prctica repercuti negativamente en las empresas familiares, pero tampoco las grandes compaas gerenciales se vieron libres de este procedimiento, ya que a menudo la sucesin y el reclutamiento de directivos estuvieron sujetos a influencias y lealtades dentro de la direccin. De hecho, en Estados Unidos durante la primera mitad del siglo XX la promocin interna y la herencia fueron los criterios que se tuvieron en cuenta tanto en la sucesin de presidencias como en el reclutamiento de directivos. Una tercera crtica que se hace a las empresas familiares es la escasa preparacin externa de sus directivos, pero la misma crtica debe formularse a muchas empresas gerenciales, pues los directivos que procedan de la promocin interna carecan de experiencia en otras empresas. En cuanto a la relacin entre la empresa familiar y el desarrollo econmico, las crticas de ciertos autores (Landes, Kindleberger, Chandler o Lazonick) que atribuan el atraso en la economa francesa en el siglo XIX o el declive de la economa britnica desde 1870 a la persistencia de las empresas familiares, frente al modelo estadounidense, de empresas gerenciales ms dinamizadoras de la economa, carecen de solidez: 1) porque cada empresa familiar es un universo especfico y, por tanto, no se puede establecer generalizaciones sobre la base de una empresa familiar tipo ni contrastarlas empricamente; 2) porque en Alemania y Japn, pases de gran crecimiento econmico en estos aos, la empresa familiar, como ya se ha visto, era predominante, lo que viene a desmontar las tesis de sus adversarios, como tambin el hecho de que las grandes compaas holandesas, de estructura familiar, compitieran con xito en los mercados internacionales, al igual que las compaas familiares francesas; y 3) porque no hay siempre una conexin entre la adopcin de una estructura gerencial y el incremento de la productividad y los beneficios. Como conclusin podemos decir que la empresa familiar se mantuvo presente en gran medida antes de la II Guerra Mundial, al menos en Europa y Japn, tanto entre las grandes
como entre las pequeas compaas y supuso, en lneas generales, un autntico vehculo de prosperidad econmica. Ni el tamao ni la forma de propiedad, pues, son indicadores absolutos de excelencia econmica.
Captulo 8 El apogeo de la gran empresa y del capitalismo gerencial (C.1945-C.1973)

8.1. La difusin del capitalismo gerencial en Estados Unidos, Europa Japn. 8.2 .La expansin de las empresas multinacionales. 8.3 .La pervivencia del empresario. 8.4. Las diferentes caras de la intervencin del Estado. 8.5. El mundo de los negocios: empresarios y directivos 8.6. Los cambios en la organizacin del trabajo y las relaciones laborales. Introduccin
La gran depresin de los aos 30 cuestion la lgica de la produccin a gran escala. Empresarios y trabajadores recurrieron al Estado para que paliara los efectos negativos del libre mercado. La estabilizacin macroeconmica solo lleg tras la guerra, restableciendo en el exterior un sistema en las relaciones econmicas internacionales con un nuevo patrn monetario- e impulsando una apertura de los mercados con instituciones como el GATT) y en el interior poniendo en prcticas polticas que redujeron o eliminaron las fluctuaciones de la demanda a travs de una mayor intervencin gubernamental. En Europa, el smbolo de esta poltica fue la creacin del llamado estado del bienestar: una mejora apreciable del nivel de vida y consumo de la gran mayora de la poblacin, mientras en Estados Unidos se vincularon los salarios a la productividad y al nivel de precios, garantizando que el poder adquisitivo de los trabajadores crecera al mismo nivel que lo hiciera la productividad nacional. Este marco institucional edific la llamada edad de oro del capitalismo, el perodo de 1950 a 1973. En los aos 50-60 se generaliz la sociedad de consumo de masas en los pases desarrollados. Los salarios aumentaron, as como su participacin en la renta nacional (desde un 40% en el XIX hasta un 60 -70% en los aos 60). La estructura de consumo cambi: disminuy el gasto en alimentos y aument en viviendas y bienes de consumo duraderos. Hacia 1970 el 90% de las familias norteamericanas tenan frigorfico, aspiradora, TV y telfono. En Europa occidental ms del 70 % de las familias tena frigorfico y TV, un 61% dispona de aspiradora y un 33% tena telfono. El producto, el empleo y el comercio crecieron acompaados de cambios tecnolgicos que incrementaron, a su vez, la productividad. Los sectores ms intensivos en tecnologa (qumica, electrnica, automviles, productos farmacuticos, etc) crecieron ms rpido. Los recursos invertidos en I+D se multiplicaron tanto de forma pblica como privada. El crecimiento fue sostenido en los mercados por la estabilizacin de la demanda y eso supuso el triunfo de la gran empresa gerencial y de los sistemas de planificacin corporativa. Los planes quinquenales de desarrollo y crecimiento fueron adaptados por los polticos y por los
empresarios, tanto por Stalin como por Unilever, General Motors, por otras muchas empresas capitalistas como por el propio rgimen franquista. Ello no signific como lleg a decir Schumpeter- el fin de la economa de mercado ni del gran empresario. La apertura de los mercados, auspiciadas por una serie de instituciones transnacionales, y una sensible mejora en los transportes y comunicaciones ayudaron a expandir las empresas multinacionales y a que desaparecieran los carteles y consorcios internacionales. El mundo de los negocios se americaniza dad la postura de fuerza y dominio que las empresas americanas tenan al final de la II Guerra Mundial y los sistemas americanos de administracin se transfieren a Europa, Japn y Amrica Latina.
8.1. La difusin del capitalismo gerencial en Estados Unidos, Europa Japn.

En Europa Occidental, Estados Unidos y Japn, entre 1945 y 1973, aument el nmero y tamao de las grandes empresas, as como su participacin en el producto y el empleo total. Durante este perodo el nmero de empresas con ms de 10 mil empelados pas en Inglaterra de 65 a 160, de 20 a 62 en Francia, de 26 a 102 en Alemania, mientras en Estados Unidos las 100 mayores empresas pasaron de concentrar el 23% del valor aadido manufacturero en 1949 al 33% en 1970, del 22 al 41% en Gran Bretaa y del 21 al 29% entre 1961 y 1977 en los pases del conjunto de la Comunidad Econmica Europea. En 1973, Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia, Alemania y Japn concentraban el 85% de las grandes empresas del mundo, siendo la superioridad americana evidente no solo en industrial de capital intensivo sino en los nuevos sectores de alta intensidad en I+D como la electrnica o la informtica. El modelo americano de empresa gerencial, cuyos rasgos son: estrategia de diversificacin y estructura multidivisional, se generaliz en aqul pas y se extendi por Europa y Japn. Lo mismo ocurri con la produccin en masa. Esta respuesta en mayor o menor medida general en todos los pases se produjo ante una competencia creciente tanto interna como internacionalmente, un cambio tecnolgico acelerado y una mayor conciencia entre la direccin de la empresa de la importancia del marketing, la investigacin de mercados y la planificacin, as como por la clara situacin de superioridad y de influencia poltica y econmica de Estados Unidos tras la II Guerra Mundial y la propia labor difusora de la administracin americana. No es casual que los dos pases que ms imiten el modelo administrativo de las empresas americanas sean la Repblica Federal de Alemania y Japn, ambos dirigidos en la posguerra por Estados Unidos. A partir de mediados de los 60, sin embargo, la superioridad empresarial americana comenz su declive a favor de Europa Occidental y Japn, cuyos sistemas de fabricacin y organizacin ya no eran exactamente iguales.
8.1.1. Estados Unidos: de la hegemona incontestable al liderazgo amenazado: Entre finales de la II guerra mundial y principios de los 60 las empresas norte americanas conocieron su etapa de mayor expansin y prosperidad teniendo adems una posicin de hegemona mundial. Sin embargo, a partir de los aos 50, la competitividad de las empresas norteamericanas y sus cuotas de mercado se vieron erosionadas por los siguientes motivos: La resuperacin econmica de Europa occidental y Japn La reconstruccin de los recursos y capacidades organizativas de empresas europeas y japonesas Un incremento de los intercambios comerciales internacionales, debido al fuerte crecimiento de estos mercados La adquisicin de conocimientos tecnolgicos. Ante esta prdida de competitividad y de cuota de mercado, las empresas americanas reaccionaron con una estrategia equivocada que se bas en: Una tendencia a la diversificacin no relacionada, Una conducta dirigida por el mercado Una obsesin por la rentabilidad financiera a corto plazo en detrimento de las inversiones a largo plazo entrando en sectores que desconocan por completa donde la competencia era menor. Las empresas americanas, entonces disponan de gran liquidez debido a los bienes obtenidos entre los aos 40 y 50 y como carecan de capacidades organizativas y experiencia para dirigir negocios se hicieron con ellos a travs de fusiones y absorciones incorporndolas como nuevas divisiones dentro de su estructura organizativa. Esta diversificacin sin precedentes acentu los problemas inherentes a las separacin entra la alta direccin y los directivos intermedios responsables de las divisiones de explotacin. Los nicos criterios manejados para evaluar su gestin fueron los datos financieros suministrados desde las divisiones, pero estos datos dada vez eran menos adecuados para controlar los costes y la produccin.
Cuando aparecieron los problemas la mayor parte de las empresas optaron por desinvertir y abandonar el sector. Todas estas fusiones, absorciones y desinversiones generaron una nueva oportunidad de negocio: la compra y venta de sociedades como un negocio especfico. El objetivo de estos inversores era la rentabilidad a corto plazo, no el crecimiento ni las ganancias a largo plazo. Adems, la renumeracin de los altos directivos de las empresas comenz a depender cada vez ms del valor de las acciones. La preocupacin por el crecimiento a largo plazo, por renovar el equipo productivo, por innovar, pas a un segundo plano. Los dictados del mercado y la maximizacin de beneficios a corto plazo dirigieron la conducta de las empresas. No es casual que en este perodo los ingenieros estuvieran siendo crecientemente desplazados de la alta direccin en beneficio de los expertos en cuestiones legales y financieras. La relacin existente entre estrategia y los resultados de la empresas norteamericanas entre 1949 y 1969, en lneas generales se pude decir que: Aquellas que siguieron una estrategia de negocio dominante y de diversificacin reducida y relacionada fueron las que obtuvieron mejores resultados. Los peores resultados correspondieron a las empresas que se integraron verticalmente y a las que siguieron una estrategia de diversificacin no relacionada. Esa estrategia estuvo asociada en los decenios de 1950 y 1960 a sectores maduros y de rentabilidad en descenso, de los que una gran empresa no poda salir fcilmente. La causa fundamental para su inferior rentabilidad residi en los problemas administracin y coordinacin derivados de esta estrategia. El relativo xito o el fracaso demuestra una vez ms la importancia de disponer de capacidades organizativas propias, distintivas, y de mantenerlas a travs de una continua innovacin, para crecer y sobrevivir a largo plazo. 8.1.2. La americanizacin de la empresa europea: El fenmeno que algunos autores han denominado la americanizacin de la empresa europea tiene su origen en el Plan Marshall. El plan trat de impulsar el crecimiento de la productividad de la industria europea mediante la transferencia de tecnologa y mtodos de direccin de empresa norteamericanos. El organismo central para este objetivo fue la Agencia Europea de Productividad (EPA, en ingls), de cuya iniciativa surgieron diversos centros nacionales de productividad. La Americanizacin no supuso un trasplante automtico de los mtodos de direccin y de produccin en masa a la industria europea: los europeos seleccionaron aquellas tcnicas y
mtodos que crean ms adecuados e intentaron adaptarlos a las caractersticas de sus empresas. Por otro lado, la EPA intent combatir y acabar con los carteles y otros acuerdos restrictivos de la competencia, lo que provoc tensiones y, a veces, enfrentamiento, con los empresarios europeos. Otro canal de transmisin de las tcnicas y sistemas de direccin de las empresas norteamericanas fueron sus filiales en Europa, cuyo nmero creci de forma espectacular en este periodo. El pas europeo donde la convergencia con el capitalismo gerencial competitivo norteamericano fue ms acentuada en este periodo fue el Reino Unido. Hasta principios de los aos cincuenta el mercado interior estaba regulado por carteles que fueron desmantelados iniciando una etapa de fusiones y reorganizacin empresarial. Paradjicamente, la difusin del capitalismo gerencial en Gran Bretaa fue acompaada de un crecimiento ms lento de la productividad y de una prdida de competitividad de la industria britnica en su conjunto. No obstante, el comportamiento de todos los sectores no fue el mismo. En lneas generales, en aquellos sectores donde el declive es ms pronunciado se observa que las empresas no llevaron a cabo la triple inversin es produccin, marketing y direccin, agravado adems porque las empresas que imitaron el modelo gerencial afrontaron los mismo problemas que las norteamericanas. No obstante, la responsabilidad mayor debe achacarse a los empresarios y los directivos. Adems, los niveles de cualificacin tanto de los directivos y empleados como de la mano de obra estuvieron muy por debajo de los de otros pases europeos, Japn o Estados Unidos. La difusin de la estructura multidivisional y la estrategia de diversificacin fue ms lenta en Europa continental debido a varios factores: un tamao medio menor, una estructura de la propiedad ms concentrada (entre familias, bancos y otras empresas) un mayor papel del Estado en la economa. No obstante, existen algunas diferencias entre los pases: La Repblica Federal de Alemania fue el ms influido por Estados Unidos. Ello se tradujo en: La adopcin por parte del Estado de una poltica econmica liberal en el exterior
Una defensa de la competencia en el interior La difusin de las tcnicas norteamericanas de gestin de empresas. No hubo una purga poltica en la alta direccin de las empresas como sucedi en Japn, lo que explica la continuidad de la elite de negocios del pas. En lo que respecta a la estrategia y estructura de las grandes empresas, junto al avance de la estructura multidivisional y la estrategia diversificadora, quiz lo ms destacable en el caso alemn es el mantenimiento de la importancia de la empresa especializada en un solo negocio o con un negocio dominante, con una estructura funcional. La mayor parte de ellas se encuentran en industrias pesadas con elevaos requerimientos de capital o en sectores con oportunidades de diversificacin muy limitadas.
Las grandes empresas tendieron a especializarse en mercados diferenciados, pero complementarios, aunque tambin cooperaron entre s mediante la creacin de empresas mixtas (joint ventures), intercambio de licencias y patentes y participaciones accionariales.
Las relaciones entre banca e industria continuaron siendo bastante estrechas. Alemania ha conseguido mantener un capitalismo gerencial cooperativo tanto en las relaciones entre las empresas como en las desarrolladas entre stas y sus trabajadores. La gran empresa francesa presenta una experiencia muy peculiar, difcilmente
clasificable: En primer lugar se detectan algunas tendencias de convergencia con la gran empresa de otros pases desarrollados, como el aumento de su relevancia en la actividad econmica, el declive del capitalismo personal y la prdida de importancia de las familias en la gestin y propiedad, o el incremento de la inversin extranjera en Francia y de la inversin francesa en el extranjero. En segundo lugar, la estrategia y estructura de la gran empresa francesa tambin experimenta las mismas tendencias que se observan en Estado Unidos, Europa Occidental y Japn: una mayor diversificacin (en detrimento de la especializacin) y, al mismo tiempo, una gran difusin de la estructura multidivisional.
An as, en 1970 la diversificacin estaba menos generalizada entre las firmas francesas que entre las norteamericanas o las britnicas. En general, las empresas que haban dominado sus respectivos sectores industriales antes de la guerra continuaron hacindolo despus. La
diversificacin se realiz en la mayor parte de los casos a travs de fusiones y adquisiciones, no por medio de un crecimiento interno, y comprendi tanto sectores relacionados, conde las competencias les conferan una cierta ventaja competitiva, como sectores no relacionados. Entre los rasgos distintivos de la experiencia francesa cabe destacar: la estrecha relacin entre el Estado y las empresas, que se tradujo en la nacionalizacin de compaas privadas, la creacin de empresas pblicas la promocin de la fusin entre grandes compaas privadas, en todos los casos con el objeto de convertirlas en Champions Nationaux que hicieran frente al desafo americano. Italia y Espaa comparten en este periodo dos caractersticas: 1. la acusada intervencin del Estado en la actividad econmica y, 2. la continuidad de los holdings como estructura organizativa preferente de los grandes grupos empresariales, dominados generalmente por una familia; A su vez la continuidad del poder de las familias tiene que ver con la limitada intervencin de la banca den la financiacin de la industria. Otro fenmeno significativo es la relevancia de las empresas pblicas, agrupadas en torno a dos holdings. Italia: A lo largo de este periodo, la gran empresa aument su participacin en el conjunto de la industria italiana. Sin embrago, desde los aos se sesenta en adelante la mayor parte de las grandes empresas italianas han perdido cuotas de mercado y competitividad, lo que contrasta con el xito relativo de las PYMES. En Espaa: La guerra civil primero y todo el decenio de 1940, despus, fueron el periodo ms negro de su historia econmica en los siglos XIX y XX de autarqua econmica, intervencionismo estatal y creacin de empresas pblicas respondi a principios de militarizacin de la actividad econmica similares a los de pases como Alemania, Italia y Japn en los aos treinta. Todo ello repercuti muy negativamente sobre las posibilidades de crecimiento de las empresas privadas. La gradual reduccin del intervencionismo, el inicio de una poltica de subsidiariedad respecto a la iniciativa privada por parte del INI y la apertura relativa a los mercados y la inversin extranjeras a partir de los aos sesenta, invirtieron los patrones de evolucin: crecimiento de las empresas privadas y declive de las pblicas. La industria espaola continu dependiendo
tecnolgicamente del exterior, como la prueba una balanza tecnolgico deficitaria y unas inversiones en I+D, tanto pblicas como privadas, situadas entre las ms bajas de toda Europa. La adopcin de los sistemas norteamericanos de direccin y organizacin de empresas tambin fue un proceso lento. En 1954 el Estado cre una comisin nacional de productividad, imitando el modelo de las agencias europeas, y se llevaron a cabo varias misiones de productividad en el marco del programa de cooperacin hispano-norteamericano. No obstante el fruto real de estos programas fue bastante limitado, ms visible en las empresas pblicas que en las privadas. 8.1.3. El caso japons: La ocupacin norteamericana de Japn tras la Segunda Guerra Mundial supuso una serie de reformas en la economa: Importacin de los sistemas de administracin, la tecnologa y la poltica industrial de Estados Unidos. El nuevo gobierno decret la disolucin de los zaibatsus y purg a los altos directivos de las 245 mayores empresas del pas por su implicacin en el rgimen poltico anterior. Los sindicatos obreros fueron nuevamente legalizados, tras el parntesis del gobierno militar. Se cre un centro de productividad japons, siguiendo el modelo de los centros europeos, y se adoptaron las tcnicas de control de calidad norteamericanas. Como consecuencia de esas reformas, una nueva generacin de ejecutivos, ms joven, se hizo cargo de las empresas. A pesar de la disolucin formal, los lazos entre las antiguas compaas miembros de los zaibatsus persistieron, formndose <<complejos corporativos>> en cuyo centro se poda encontrar un <<club de presidentes>>, un gran banco encargado de la financiacin de las empresas del grupo y una gran compaa de comercio encargada, entre otras cosas, del intercambio de informacin dentro del grupo. Las relaciones entre las diferentes empresas no variaron sustancialmente respecto al periodo anterior. Bajo la nueva ley de 1947 la casa matriz ya no poda ser exclusivamente una empresa holding, se vea obligada a realizar alguna actividad; no obstante, esta empresa tena un nmero variable de filiales (controladas total o parcialmente por la casa matriz) que a su vez, tenan una relacin con mltiples empresas proveedoras. Estas relaciones entre una casa matriz y sus filiales, o entre las filiales y sus proveedoras, se denominan con el trmino keiretsu, y, como otras formas de <<cuasiintegracin>>, se basan en un acuerdo de cooperacin a largo plazo, cimentado por intercambio de participaciones accionariales y tambin de capital humano (directivos, ingenieros). La estructura industrial de Japn estara formada por muchos <<grupos empresariales>>
(corporate groups), compuestos por una casa matriz y sus filiales, y sus relaciones con empresas subcontratistas; y un nmero reducido de <<complejos corporativos>> (corporate complex), similares a los anteriores zaibatsus, que englobaran varios grupos empresariales y las redes de empresas subcontratistas que trabajan para ellos. Esa compleja estructura de red jerrquica del sistema industrial japons explica alguna de las caractersticas peculiares de sus grandes empresas en relacin con las de otros pases europeos o Estados Unidos: un tamao medio por lo general ms reducido, una menor importancia de la estrategia diversificadota y una tendencia a desintegrar verticalmente la adquisicin y/o elaboracin de materias primas y componentes en beneficio de proveedores externos.
8.2 .La expansin de las empresas multinacionales.
El trmino <<empresa multinacional>> (EMN) se acu en Estados Unidos en 1960
para definir aquellas empresas que posean y controlaban activos productivos en ms de un pas, y rpidamente se difundi y populariz por todo el mundo. 8.2.1. Orgenes y crecimiento hasta los aos treinta: La aparicin de las EMNS tiene lugar a partir de 1870, por varios factores: La tecnologa de la Segunda Revolucin Industrial trajo consigo una mejora de los transportes y comunicaciones, pero tambin un notable incremento de la capacidad productiva de las empresas y la necesidad de mayores competencias y capacidades organizativas en la produccin, distribucin y direccin. En todos los pases, un nmero bastante reducido de empresas se colocaron a la cabeza de sus respectivos sectores industriales, con una capacidad productiva que acab desbordando el tamao de sus respectivos mercados nacionales. Los factores de localizacin desempearon un papel de igual o mayor importancia: en particular el aumento del tamao de los mercados nacionales y un notable incremento de la proteccin arancelaria en la mayor parte de los pases; pero tambin la expansin colonial de muchas potencias europeas, en busca de nuevos mercados y nuevas fuentes de recursos. Las primeras empresas que optaron por la inversin en el extranjero fueron europeas, puesto que el limitado tamao de sus respectivos mercados nacionales las impuls a crecer hacia el exterior .
Las razones concretas en cada sector, no obstante, fueron diferentes. El deseo de controlar la calidad del producto (y la desconfianza hacia los posibles fabricantes nacionales). Obtener materias primas que no existan en su pas de origen; la integracin vertical frente a la subcontratacin a empresas externas-. En 1914, las estimaciones de inversin extranjera directa sealan a Gran Bretaa como el primer pas, seguido por Estados Unidos y Francia. Casi dos terceras partes del capital se invirti en pases en vas de desarrollo, especialmente en el rea de Amrica Latina y Asia. Sin embargo, las tres cuartas partes de las filiales de las EMNS se establecieron en Europa, Norteamrica, Japn, Sudfrica y Oceana. La inversin se centr en cuatro grandes sectores: adquisicin de materias primas, ferrocarriles, industria y comercio y distribucin. Tras la Primera Guerra Mundial la presencia de las empresas norteamericanas en Europa comenz a ser cada vez ms visible. Las primeras empresas fueron las fabricantes de maquinaria ligera, pero a partir de 1919 fueron las de productos alimenticios y qumicos de consumo las que protagonizaron la gran mayora de las iniciativas. El mtodo empleado para su instalacin tambin cambi: antes de la guerra haba sido la creacin de nuevas factoras; despus fue todo sobre la compra de empresas locales. 8.2.2. La expansin a partir de los aos cincuenta: A partir de los aos cincuenta las EMNS experimentaron su mayor expansin, tanto por nmero como por capital invertido. Es ahora cuando Estados Unidos se convierte en el principal exportador neto de capital, superando largamente a Gran Bretaa y al resto de pases europeos. El fenmeno de la descolonizacin y las nuevas polticas de nacionalizacin seguidas por los nuevos pases independientes explican el cambio de destino de la inversin directa en el extranjero, que se dirige mayoritariamente (dos terceras partes) a los pases desarrollados
El nmero de inversiones directas norteamericanas en Gran Bretaa o Alemania, sobre todo mediante la compra de empresas locales, creci de forma espectacular respecto a los aos de entreguerras Las EMNS de Estados Unidos, Europa Occidental y Suecia dominaron los sectores intensivos en tecnologa y en informacin; las del Reino Unido los bienes de consumo envasados y las finanzas. En Japn, hasta el decenio de 1970, la mayor parte de las inversiones se dirigieron a los textiles y los metales primarios. A partir del decenio de 1960 las firmas norteamericanas comenzaron a perder cuotas de mercado en beneficio de las empresas europeas y japonesas. Las tres primeras ventajas de las EMNS britnicas en el perodo 1960-1983 fueron, en este orden: la superioridad tecnolgica, la capacidad directiva y la posesin de marcas reconocidas. Hasta el decenio de 1960, la inversin directa fue la modalidad de expansin exterior ms utilizada: la creacin de un marco de relaciones econmicas y monetarias internacionales estable, el declive de los carteles internacionales y la existencia de elevados costes de transaccin en los mercados (estticos y dinmicos). Adems, la generalizacin del avin primero y el ordenador despus disminuyeron costes de agencia y facilitaron la vigilancia de las filiales en el exterior. No obstante, la inversin exterior directa no fue acompaada al principio de una especializacin: la expansin horizontal trajo consigo la aparicin de rplicas de la empresa matriz, muy autnomas, destinadas a abastecer directamente de la casa matriz. A partir de los aos sesenta por el contrario, las EMMS tendieron a especializar la produccin de las filiales en un rea geogrfica determinada, intentando aprovechar economas de escala en la produccin y distribucin, y a desarrollar lneas de productos especficos para esos mercados. Ah radic el xito de las multinacionales norteamericanas en Europa, luego imitadas por las empresas europeas. En lneas generales, en los decenios de 1960 y 1970 las EMMS han disminuido su presencia en las industrias maduras, siendo ocupado su lugar por empresas autctonas, pero se
mantienen en sectores jvenes, con tecnologas idiosincrsicas y complejas. A partir de los aos setenta, la mejora del mercado y de las capacidades de las empresas autctonas han provocado que descienda la modalidad de filial y aumenten las empresas mixtas. Factores de localizacin y el fuerte crecimiento del tamao de los mercados, especialmente en Europa: la mejora en transportes y comunicaciones, la existencia de costes laborales ms bajo; hasta finales de los aos cincuenta, la escasez relativa de dlares en el mercado internacional, que movi a muchas empresas norteamericanas a establecer filiales en el exterior. El factor deslocalizacin ms poderoso en este perodo fue la creciente hostilidad de muchos estados, sobre todo de pases subdesarrollados, hacia las EMMS que operaban en su pas en sectores como la extraccin de materias primas y/o alimentos.
8.3 .La pervivencia del empresario.

Tanto la economa como la historia de la empresa aceptaron implcita o explicativamente que la difusin de la gran empresa llevaba aparejada un declive de la figura y las funciones del empresario individual. 8.3.1. Las diversas apariencias del empresario dentro de la gran empresa: El establecimiento de una estructura multidivisional trajo consigo la creacin de una oficina central cuyos directivos no estaban implicados en las operaciones corrientes de la empresa, sino en la direccin estratgica a medio y largo plazo. Para Chandler, la alta direccin agrupada en la oficina central tena dos funciones bsicas, muy relacionadas: la primera era empresarial, su objetivo era crear valor para la empresa y consista en formular una estrategia de crecimiento a medio y largo plazo basada en las capacidades organizativas existentes y en asignar recursos a las diferentes divisiones; la segunda era administrativa, su objetivo era prevenir o limitar prdidas y consista en controlar y evaluar el comportamiento y los resultados de las diferentes divisiones. Para Galambos, la funcin del alto ejecutivo en todas las empresa era formular una estrategia que asegurase un balance equilibrado entre la eficiencia de la empresa como organizacin, su capacidad de innovacin I+D y su control de mercado.
A partir de una muestra de empresas norteamericanas y britnicas, algunos autores han distinguido tres estilos de direccin en las oficinas centrales de las grandes empresas en este perodo, de mayor a menor implicacin de la oficina central en la planificacin de las divisiones y las unidades de negocio: 1. planificacin estratgica, 2. control estratgico 3. y control financiero. El primer estilo, la planificacin estratgica, se encuentra en las empresas con un menor nmero de divisiones, todas ellas relacionadas, y una amplia plantilla de I+D adscrita a la oficina central; el control estratgico, se encuentra en empresas con un mayor nmero de divisiones que las primeras, pero menor y con una mayor relacin entre ellas que las segundas. La funcin empresarial se encuentra, sobre todo, en aquellas oficinas centrales que llevaron a cabo una planificacin estratgica, basada en una diversificacin relacionada a partir de los recursos y capacidades organizativas disponibles, permiti a las empresas crecer, crear nuevas capacidades e innovar. Por el contrario, las oficinas que se basaron en el control financiero fueron incapaces de conocer y gestionar eficazmente sus numerossimas divisiones y por ello su funcin fue administrativa, pero no empresarial. Las empresas que mantuvieron su posicin de liderazgo en sus respectivos sectores fueron aquellas que la alta direccin no perdi el control de lo que suceda en los diferentes departamentos y/o divisiones. En muchas de esas empresas, adems, algunos individuos concretos desempearon un papel fundamental al centralizar la autoridad y asegurar una coordinacin efectiva entre las diferentes divisiones. El papel de ejecutivos concretos en los procesos de reestructuracin administrativa de las empresas fue, en la mayora de los casos, fundamental. 8.3.2. La empresa familiar A lo largo de este periodo, muchas grandes empresas perdieron su carcter familiar, convirtindose en compaas gerenciales. No obstante, la empresa familiar no desapareci de la escena, ni en el mundo de la gran empresa ni en el de las PYMEs, donde era mayora.
En Alemania se caracterizaron por una estrategia de especializacin y mantuvieron una estructura centralizada y funcional. La implicacin de la familia en la propiedad y en la gestin fue mucho mayor en las pequeas y medianas empresas, que constituyen el llamado mittelstand, responsable de la mayor parte del empleo y del valor aadido de la economa alemana durante este periodo. En Francia, cerca del 30 por 100 de las 100 mayores compaas francesas son familiares. La continuidad de la empresa familiar tambin es evidente en la distribucin en masa, la industria de productos de lujo y la banca. Las empresas familiares italianas se caracterizaron por una escasa diversificacin, una expansin exterior limitada y el mantenimiento de estructuras funcionales y centralizadas. Las empresas familiares tambin fue muy importante en economas de desarrollo como Argentina, Brasil, Corea del Sur y otros pases del este asitico, donde los grupos empresariales constituyen la forma de empresa ms importante. Fueron las empresas familiares ms rentables que las no familiares o viceversa? Entre 1952 y 1963, tomando como muestra las 500 mayores empresas norteamericanas, las controladas por sus propietarios tuvieron beneficios ms altos que las controladas por gerentes. En un reciente estudio sobre empresas britnicas a principios del decenio de 1980 se ha constatado que las controladas por sus propietarios tienen una direccin ms competente, un mayor valor de mercado, mayores beneficios y tasas ms elevadas de crecimiento de ventas y activos netos. Un estudio parecido realizado sobre empresas espaolas en 1991 muestra que no hubo grandes diferencias entre empresas familiares y no familiares en cuanto a eficiencia y resultados.
8.3.3. La suerte diversa de las PYMEs, los distritos industriales y la especializacin flexible: En las pequeas y medianas empresas la figura del empresario contina siendo esencial. Aunque la importancia de las PYMEs vara segn los pases, lo cierto es que se observa una tendencia descendente en su nmero y en participacin en el empleo y el producto hasta
mediados de los setenta. En los sectores industriales maduros las PYMEs se especializaron en la fabricacin de productos de alta calidad para un mercado reducido y bien diferenciado o como proveedores de empresas mayores. En las industrias jvenes, fueron el vehculo habitual de entrada al sector y su participacin en las actividades de I+D y en la generacin de innovaciones, fue muy importante. En el sector servicios, tambin se mantuvieron las PYMEs , en particular en el comercio al por menor, algunos servicios a empresas y las reparaciones. Por lo comn, las PYMEs fueron creadas por trabajadores cualificados o grupos diseadores que haban abandonado las empresas en las que estaban empleados, sobre todo en el sector de la mquina-herramienta, la informtica y la electrnica de consumo. Las PYMEs prevalecieron en aquellos sectores donde predominaba la lgica de la produccin especializada y flexible, con una gama relativamente amplia de productos y una mano de obra muy cualificada sucede en EEUU, Japn y Europa occidental-. As, por ejemplo, el liderazgo de Alemania en la fabricacin de mquinas-herramientas se produjo a travs de una estructura industrial integrada por un nmero reducido de empresas de mediano e incluso gran tamao y un gran nmero de pequeas empresas que se englobaban en el sector artesanal (Handwerk). Precisamente el sector artesanal logr retener su autonoma e importancia en Alemania al especializarse en la fabricacin de artculos y de componentes, y en la prestacin de servicios a las grandes empresas a travs del sistema de la subcontratacin. A ello contribuy tambin las competencias que haban ido acumulando desde la etapa nazi, pues en 1935 se las reconoci como corporaciones de derecho pblico, con pleno poder para formar mano de obra, prerrogativa que continuaron teniendo al acabar la II Guerra Mundial, lo que favoreci la existencia de una mano de obra altamente cualificada. Estas corporaciones, adems, fomentaron el establecimiento de cooperativas de compra (de materias primas, maquinaria y energa) y distribucin, crearon centros de investigacin y funcionaron como rganos de representacin ante el Estado, de tal modo que ha permitido a las pequeas empresas artesanales disfrutar de las ventajas de la economa a escala, compaginndola con una gran flexibilidad. En algunos sectores y regiones, las PYMEs se agruparon en distritos industriales, aunque este modelo de organizacin industrial retrocedi ante el avance de la produccin en masa. Una de las excepciones es el caso de Italia, sobre todo de la Emilia-Romaa, donde alcanz un gran desarrollo en los decenios 1950 y 1960 que vino a solucionar la grave crisis econmica de la regin al finalizar la II Guerra Mundial, escasamente beneficiada por el Plan Marshall. La reconstruccin econmica en este caso se bas en una estructura industrial flexible dominada por PYMEs especializadas, con un elevado grado de subcontratacin horizontal y vertical y con una intensa cooperacin interempresarial en la financiacin, la distribucin, las actividades de I+D y
la formacin de mano de obra, pero su xito se debi a la existencia de una tradicin industrial y una oferta de mano de obra cualificada, as como al apoyo de las instituciones locales y regionales gobernadas por socialistas y comunistas, a la dinmica de cooperacin-competencia entablada entre las PYMEs y a los rendimientos crecientes del desarrollo industrial. Entre los sectores ms destacados se encuentra la industria metal-mecnica, con centro en Bolonia, dedicada a la fabricacin de maquinaria de medida, envasado y empaquetado, as como la industria de azulejos de Sassuolo. En Pratro, de tradicin textil, las grandes empresas integradas verticalmente, incapaces de competir con la produccin japonesa y del Este de Europa, fueron sustituidas a partir de la dcada de 1950 por talleres de uno a veinte trabajadores y la produccin estndar por otra ms variada y de mayor calidad. La figura central que coordinaba todo el proceso productivo era el impannatore, quien, como el verleger de los siglos modernos, su control no se basaba en la propiedad de las fbricas sino en su actuacin de intermediario a lo largo del ciclo de produccin: decida los diseos, presentaba los productos, reciba los pedidos, los canalizaba a la red de empresas productoras, a la que suministraba tambin la materia prima, y comercializaba la produccin. El caso italiano no fue exclusivo. En algunas regiones de Noruega aconteci lo mismo: pequeas empresas dedicadas a la construccin naval (pequeos buques de pesca), textil y a la fabricacin de muebles, fueron apoyadas por el Instituto de Productividad noruego que favoreci el desarrollo de redes horizontales de cooperacin entre empresas para la adquisicin de materias primas y maquinaria y para el marketing o la actividad en I+D. En EEUU, los sectores de alta tecnologa (electrnica, aeronutica e informtica) se concentraron en determinadas regiones (Silicon Valley) donde surgieron centros de investigacin y empresas especializadas relacionadas entre s horizontal y verticalmente.
8.4. Las diferentes caras de la intervencin del Estado.

8.4.1. Las variantes nacionales de las polticas Keynesianas en los pases desarrollados. La poltica econmica de corte keynesiano otorgaba un papel destacado al Estado y al sector pblico, a travs de las polticas fiscales, monetarias y del gasto, y as, al finalizar la II Guerra Mundial, los Estados europeos occidentales pusieron en marcha una economa mixta dirigida a potenciar el crecimiento econmico y asegurar el pleno empleo, concertndose para ello con empresarios y sindicatos. Por un lado el gasto pblico aument en todos los pases, mucho ms en Europa hacia 1960 rondaba en torno al 40 por 100 del PIB- que en EEUU y Japn alrededor del 30 por 100 del PIB-; por otro, se expandi un sector pblico industrial y se recurri a mecanismos de planificacin econmica. Las nacionalizaciones, la aplicacin de las polticas
econmicas keynesianas y los sistemas de planificacin fueron ms intensos en Francia, Gran Bretaa, Italia y Alemania, y se implantaron tambin en Japn, a pesar de tener un sector pblico poco importante; en Suecia, Holanda, Blgica y Austria la aplicacin de las polticas keynesianas se compagin con una defensa de la libre competencia y un menor desarrollo del sector pblico industrial. La intervencin del Estado y la planificacin econmica tambin fueron aplicadas extensamente en Japn, a pesar de tener un sector pblico poco importante. Las primeras empresas pblicas de Europa surgieron de la transformacin de antiguos servicios pblicos del Estado y de los municipios (transportes, comunicaciones, abastecimiento de aguas) y de los monopolios, como el tabaco. Muchas de estas empresas pblicas se crearon despus de la II Guerra Mundial (entre 1914 y 1939) a partir de la nacionalizacin de empresas o sectores productivos privados del transporte, las comunicaciones y las fuentes energticas. En 1963, dentro de la CEE (Comunidad Econmica Europea) el sector pblico empresarial era importante en Francia e Italia (representaba algo ms del 10 por ciento del empleo no agrario, y ms del 25 por 100 de la formacin bruta de capital fijo; por detrs se encontraran Alemania y Blgica) y algo menor en el resto. Los dos sectores donde el peso de la empresa pblica era mayor fueron el de la energa y el del transporte y las comunicaciones, ya que representaban entre el 50 y el 75 por ciento del empleo, la facturacin y las inversiones totales (pblicas y privadas), mientras que en la industria los porcentajes no superaban el 5 por ciento. En las empresas pblicas el propietario es el Estado, que se encarga de nombrar y vigilar la actuacin de los directivos. Ello implic unos objetivos de los propietarios y unas relaciones de agenda diferentes y unos incentivos ms bajos que los de las empresas privadas. No existen demasiados estudios comparativos entre las empresas pblicas y las privadas, por lo que no se puede determinar con exactitud si sus resultados y eficiencia fueron anlogos o diferentes; lo que s parece evidenciarse es que lo importante en su evolucin no depende tanto de quin sea el propietario como del grado de competencia en los mercados donde opera. En Francia, las empresas pblicas actuaron como motor en la innovacin tecnolgica, la introduccin de nuevos mtodos de gestin y administracin, y la orientacin al mercado exterior, aunque sus resultados fueron dispares; en Gran Bretaa, fueron las pioneras en aplicar los sistemas de direccin estadounidenses, y sus niveles de productividad entre 1950 y 1970 comparables a los de las empresas privadas, aunque sus dficit de explotacin fueron casi crnicos; en Espaa e Italia, la importancia del sector pblico empresarial fue ms acusado y estuvo articulado alrededor de los poderosos holdings industriales dirigidos en ocasiones por
criterios polticos y no econmicos, lo que repercuti de forma negativa en su eficacia y en sus resultados. En el caso de Espaa, un buen ejemplo de lo expuesto es el Instituto Nacional de Industria. Creado en 1941 bajo los auspicios de Juan Antonio Suanzes con la finalidad de promover la reconstruccin y el desarrollo de la industria espaola, era un holding industrial y financiero que controlaba una serie de empresas pblicas -tenan la condicin de sociedades annimas privadas-, aunque no participaba, al menos sobre el papel, en su gestin y direccin. El trato de favor que las empresas del INI tuvieron de la administracin, sobre todo en los sectores del automvil, la minera, los fertilizantes, la construccin naval y el transporte martimo, fue la causa de varios enfrentamientos con las empresas privadas y un factor negativo en el crecimiento de grandes empresas privadas. En 1963 las empresas del INI acaparaban entre el 25 y el 50 por ciento de la produccin de automviles, buques, acero, fibras artificiales, abonos nitrogenados y refinado del petrleo. Pero como su objetivo consista en maximizar la produccin con independencia de criterios de coste o rentabilidad, ello ocasion dficit crnicos en explotacin en la mayora de las empresas del INI, cubiertos siempre con aportes de capital por el Estado. A partir de 1963 el INI va perdiendo su importancia en el conjunto de la industria espaola y pasa a convertirse en un organismo subsidiario de la empresa privada. No obstante es entre 1963 y 1975 cuando se reorganiza la gestin de sus empresas, se introducen criterios de rentabilidad econmica y financiera, y se redefinen sus objetivos industriales: mantener una presencia importante en los sectores bsicos de la economa, contribuir a la reestructuracin sectorial y empresarial, y promover industrias de tecnologa avanzada. En Japn, la intervencin estatal se realiz a travs del Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI), que regulaba los cambios de moneda, la importacin de tecnologa, la concesin de ayudas fiscales y de crditos a las empresas, la proteccin del mercado interior, etc. La poltica del MITI, autnoma respecto a la presin de los empresarios, con los que, por otra parte cooperaba, facilit la transferencia de tecnologa, estimul el desarrollo de industrias recientes, como la electrnica y la informtica, y protegi a las industrias tradicionales como la siderometalrgica y la del automvil, pero sus ayudas tuvieron siempre un carcter temporal con la finalidad de mantener la competitividad en las empresas en el mercado interior y exterior.
En EEUU el peso del Estado fue menor y su actuacin se centr principalmente en la poltica industrial y la regulacin de los mercados. Hasta finales de la dcada de 1960 se mantuvo sin cambios la poltica contra los truts establecida al comienzo del siglo y contra las fusiones horizontales y verticales, pero no se adoptaron medidas contra las fusiones o adquisiciones de empresas no relacionadas, lo que facilit la creacin de conglomerados. Adems, desde 1960 en adelante se impuso en el entorno de la administracin estadounidense los principios de la Escuela de Chicago, para la cual la gran empresa era una institucin eficiente que traa consigo un mayor nivel de bienestar para el consumidor. En cuanto a la regulacin de los mercados, sta se aplic en los aos sesenta para combatir los monopolios, pero tambin para controlar los beneficios excesivos, corregir las externalidades de algunas industrias, ofrecer informacin a los consumidores, eliminar una competencia excesiva y aliviar la escasez de determinados bienes y servicios. 8.4.2. La industrializacin sustitutiva de importaciones en Amrica Latina: el Estado y los grupos econmicos: El problema de Amrica Latina durante la II Guerra Mundial fue el desabastecimiento de bienes de equipo europeos y estadounidenses, por lo que tuvo que desarrollar una industria metalmecnica copiando las mquinas instaladas antes de la guerra. De este modo se produjo una substitucin en las importaciones, apoyada adems por los gobiernos populistas de la poca. La organizacin empresarial ms extendida en estos aos es el llamado grupo econmico, con caractersticas parecidas a los zaibatsu del Japn o los chaebol de Corea, presentes tambin en Indonesia, Pakistan y la India. Los grupos econmicos, que obtuvieron determinadas ventajas de los gobiernos respecto al resto de los competidores y que gozaron de un gran poder de mercado y de recursos financieros propios a travs de la posesin de bancos, que actuaron como intermediarios financieros, estn formados por empresas jurdicamente independientes que operan sobre distintos sectores industriales, pero bajo el control empresarial y financiero de un grupo de familias relacionadas entre s por lazos de confianza. Su creacin responde a las caractersticas de los mercados y la economa de esos pases, y su estrategia de crecimiento se basa en la integracin vertical y la diversificacin (relacionada o no), lo que les permite reducir los elevados costes de transaccin existentes en mercados donde el riesgo y la incertidumbre econmica y poltica eran muy altos. Adems, su disponibilidad de recurso y capacidades, no demasiado abundantes en esos pases, fue lo que explica a su vez la entrada en nuevos negocios y sectores. El objetivo de estos grupos era
satisfacer la demanda del mercado interior, aunque sta no fuera demasiado elevada como para obtener economas de escala. En toda Amrica Latina existi una estrecha alianza entre los grupos econmicos y el Estado: en los pases ms pequeos, lograron influir en los gobiernos; en los ms grandes, como Brasil, el Estado pudo tener una mayor autonoma. Pero esta alianza no tuvo buenos resultados: -El gasto pblico en educacin e investigacin fue muy reducido, provocando una dependencia tecnolgica del exterior -El alto grado de integracin vertical impidi la aparicin de subcontratistas especializados capaces de exportar y de atraer inversiones exteriores -El elevado proteccionismo arancelario aslo a la industria de la competencia exterior y reforz el poder de mercado de los grupos econmicos y la situacin de oligopolio en la mayor parte de los sectores, originando ineficacia interna, altos precios y nula competitividad internacional. El proceso de apertura econmica y los problemas del endeudamiento de las empresas llev a muchas a desaparecer 7.000 en Chile y 14.000 en Argentina-. Este fracaso y el coste social subyacente origin que la opinin pblica lo atribuyese a los grupos econmicos, a quienes se responsabiliz del conjunto de la poltica econmica, y contribuy a deslegitimar la funcin del empresario. No obstante, pasado lo peor de la crisis de los setenta y ochenta, los grupos econmicos han reanulado su estrategia de crecimiento a partir de los aos noventa, en un entorno de mayor competencia interna y de mayor orientacin hacia el mercado internacional. 8.4.3. La empresa en las economas de planificacin estatal: Aunque en las economas de planificacin estatal la propiedad de los medios de produccin est en manos del Estado, que es el que toma las decisiones, y los mecanismos del mercado han sido reemplazados por la planificacin del gobierno, por lo que algunos autores sostienen que no se puede afirmar que existan empresas en estas economas, lo cierto es que s se puede hablar de empresas por el hecho de que existieron unidades especializadas a travs de las cuales se organiz la actividad econmica y porque existi tambin una cierta coordinacin a travs de los sistemas de precios. Se ha sealado (Yudanov) que la historia econmica de la URSS es una historia protagonizada por las grandes empresas, cuya importancia era considerable antes de la cada de los zares: en 1910 las empresas con ms de 500 trabajadores absorban el 53 por ciento de la poblacin activa. La mayora de las empresas eran sociedades por acciones que operaban como
sindicatos de ventas a comisin y la mayora de los sectores estaban oligopolizados. Tras la Revolucin de 1917 las empresas fueron nacionalizadas y agrupadas en truts que controlaban a finales de la dcada de 1920 el 99 por ciento de la produccin industrial. Su organizacin era muy parecida a la de las grandes empresas multiunitarias organizadas en departamentos funcionales: cada trust agrupaba un nmero variable de plantas industriales especializadas vertical y horizontalmente, cada una dirigida por un directivo, mientras que la alta direccin se localizaba en la casa central. Pero a diferencia de otros pases, donde las empresas integraban la produccin y la distribucin a gran escala, en la URSS la distribucin sigui controlada por sindicatos de ventas. Por otro lado, durante ese perodo las empresas operaron bajo un sistema de precios de mercado, pues si bien entregaban al Estado el 80 por ciento de los beneficios, el 20 por ciento restante se destinaba a cubrir prdidas o a financiar el circulante, pero las inversiones en planta y maquinara eran financiadas por el Estado. A partir de 1929, bajo la era de Stalin, las empresas de la URSS y esto sucedi en otros pases del bloque sovitico- fueron privadas del control de la distribucin y dependieron del Estado para financiar su capital fijo, establecer la produccin, los precios y salarios, los proveedores y los clientes. Los planes quinquenales sustituyeron el beneficio como objetivo de las empresas por el cumplimiento de los planes de produccin predeterminados, lo que introdujo un alto grado de despilfarro en los recursos: si los objetivos de fabricacin de chapa se fijaban en toneladas, entonces lo ms sencillo era fabricar piezas de mayor grosor, con independencia de los costes. Adems las empresas, para asegurarse las materias primas, y en previsin de escasez, tendieron a aumentar sus pedidos, y, por otro lado, procedieron a esconder existencias en los balances para incluirlos en el siguiente ejercicio. Finalmente, las tasas de depreciacin se mantuvieron muy bajas y la preocupacin por el corto plazo desincentiv la inversin en innovaciones tecnolgicas. Las empresas, en definitiva, segn Yudanov, pasaron a ser simples unidades operativas bajo las rdenes de diferentes organismos estatales, de tal modo que la orden reemplaz la iniciativa empresarial, la disciplina sustituy a la motivacin y la burocracia a los mecanismos de mercado. A mediados de los aos 50, tanto en al URSS como en toda la Europa oriental, el despilfarro llevado a cabo por este tipo de economa se hizo patente, lo que oblig especialmente tras la muerte de Stalin- a introducir una serie de medidas y reformas para que las empresas tuvieran mayor autonoma operativa y reestableciendo, si bien parcialmente, el sistema de precios para los intercambios intra e interindustriales. Como resultado se calculaban los beneficios sobre el producto vendido, no sobre el producido. Se introdujeron los costes de capital
y aument la autonoma financieras de las empresas, vindose obligadas a pagar una parte de sus inversiones con su propio cash-flow. Todo el conjunto de reformas, no obstante, fracas porque chocaron con los intereses de dos grupos privilegiados de toda la regin: los miembros del aparato del partido comunista y los directivos de las empresas en cada pas. A partir del ao 60 hubo una nueva reorganizacin de la industria de la URSS mediante la creacin de asociaciones de produccin (concentraciones horizontales que ya en 1980 representaban la mitad de la produccin y el empleo industrial). Las empresas multiunitarias, que adoptaron la estructura de departamentos funcionales, posean rasgos distintos a las empresas capitalistas: no tenan consejos de administracin, los departamentos de marketing, compras y finanzas no tenan apenas importancia (dndose prioridad a la produccin e I+D), as como una serie de departamentos especiales (departamento de construccin y reparacin de plantas y maquinaria, de edicin, departamentos encargados de proveer bienes y servicios a los trabajadores, etc). Las reformas no resolvieron los problemas de la industria sovitica, entre los cuales uno de los ms grandes era que segua dominada por las grandes empresas, siendo muy pocas las pequeas compaas que, adems, tambin tenan una estrategia de produccin en masa. La conclusin fue un reducido nmero de productos o bienes intermedios y de consumo, as como una gran escasez de proveedores de maquinaria y componentes y unas enormes dificultades para obtener materias primas, todo lo cual llev a un alto grado de integracin vertical de las empresas y la falta de incentivos para la innovacin. El decreto de 1940 sobre rotacin de la mano de obra fue derogado en 1956, lo que aceler este proceso consiguiendo que ms de la mitad de los trabajadores abandonaran sus puestos de trabajo ese mismo ao. Desde ese momento el problema se hizo crnico en las empresas soviticas. Se puede decir que las reformas permitieron un cierto xito en la produccin de bienes de consumo duradero que se generalizaron durante la dcada de los 60 y 70, pero fue un fracaso en la produccin de maquinaria, que hubo que importar. El intento de sustituir el viejo sistema por ciertas reglas de mercado, fracas, principalmente, por la oposicin del aparato del poder poltico y econmico.
8.5. El mundo de los negocios: empresarios y directivos.

8.5.1. Propiedad, direccin y orgenes sociales: A pesar de la profesionalizacin del aparato directivo de las empresas, propiedad y direccin siguieron estando muy unidas por dos circunstancias: a)los antiguos propietarios, o sus herederos, no siempre abandonaron la direccin.
b)los nuevos directivos, an no teniendo en origen ninguna vinculacin con el accionariado de la empresa, vean como una parte cada vez ms importante de sus honorarios se pagaba con una participacin en la empresa. En Estados Unidos, en 1970, el 45% de los chief executive consejeros delegados- en las ms grandes empresas eran hijos de presidentes, consejeros o fundadores de empresas. As mismo los altos directivos reciban un porcentaje de su paga en participaciones de capital de la compaa. Este doble proceso mediante el que los propietarios llegaron a ser directivos y viceversa fue muy importante en este perodo. Entre 1973 y 1982, los directivos de la diez mayores empresas industriales posean el 2% de sus acciones; los de las diez siguientes en tamao, el 19% y los de las diez ms pequeas de entre las 500 ms grandes- el 20%. El porcentaje era an mayor sobre un 32%- en empresas ms pequeas, que no estaban recogidas en el listado de la revista Fortune. Las grandes empresas de servicios pblicos tenan un porcentaje de un 13%. Hay que tener en cuenta que en todas las grandes empresas los veinte mayores propietarios controlaban directamente sobre un 20% de las acciones. En Europa gran parte de los directivos tambin tienen relaciones familiares. Cassis seala que en 1972, el 44% de los grandes empresarios ingleses, el 58% de los franceses y el 32% de los alemanes eran hijos de empresarios. Detrs de stos estaban los hijos de profesionales con unos porcentajes respectivos del 24, 27 y 30%. Solo una pequea parte de los primeros heredaron la empresa o el puesto de sus padres. Iniciado tras la Segunda Guerra Mundial, este fenmeno se extiende hasta nuestros das. En Francia, segn Meuleau, el porcentaje de herederos que alcanzan puestos directivos disminuy de un 66% en 1956 hasta un 14% en 1982. En Espaa, hacia la dcada de los 60, un 60% de empresarios de la industria eran hijos de empresarios y un 15% de profesionales. La proporcin de herederos, no obstante, era ms importante: un 46% repartidos entre empresas de todos los tamaos. En el caso sueco las empresas siguieron estando controladas por sus dueos, aunque creci el nmero de accionistas y hubo una mayor dispersin de las acciones. A diferencia de Estados Unidos, en Europa el pago mediante acciones de la empresa fue solo un complemento del salario, ni estuvo relacionada con el valor de mercado de la empresa. En Japn los gerentes asalariados alcanzaron las presidencias de las grandes compaas por la purga de altos directivos que los americanos impusieron tras la guerra. En 1975, 41 de los 66 presidentes de las ms grandes empresas haban sido antes directivos de ellas. En este momento se puede ya hablar de empresa gerencial en Japn. Los altos directivos de este pas son
asalariados sin relacin con la propiedad y con una cierta autonoma con respecto a ella. Su retribucin se basaba en el salario y los incentivos se basaban en la promocin a largo plazo. Ni la agresividad que se supone al ejecutivo ni su obsesin ambiciosa por el cambio dinmico de empresa para llegar ms alto y ganar ms dinero, son totalmente ciertas. Un estudio ya demostr que de los 308 altos directivos americanos en 1925, 265 seguan en su empresa treinta aos despus y solo trece de ellos haba dimitido antes de jubilarse. Casi dos terceras partes de los altos directivos de 250 de las 500 mayores empresas en 1970 haban estado en al compaa en la que estaban ya antes de 1950. Similar era el caso de las empresas britnicas, donde sigui predominando el reclutamiento interno para los puestos de alta direccin. 8.5.2. La formacin de los ejecutivos y directivos profesionales: Durante esta poca el nmero de empleados administrativos respecto al de trabajadores continu aumentando: entre 1950 y 1970 su porcentaje respecto al de trabajadores pas del 24 al 30% en Estados Unidos, del 21 al 36% en Gran Bretaa y entre los aos 50 y los 60, del 15 al 21% en Alemania. Las asociaciones de directivos tambin crecieron. El British Institute of Management tena 19000 miembros en 1968, el Institute of Personnel Management pas de 800 miembros en 1939 a 5700 en 1963 y entre 1946 y 1955, el American Management Association dobl su nmero, de diez mil a veinte mil. El aumento del tamao de la empresa, la variedad en la gama de actividades, la mayor complejidad de su estructura organizativa y la estabilidad en las relaciones laborales proyectaron la preocupacin de los directivos hacia la organizacin y el diseo de la empresa, explicando as el xito del anlisis estructural de la empresa, que se enseaba en las escuelas de negocios por autores como Drucker, Dale, Sloan y Chandler. El nmero y el porcentaje de directivos con una formacin universitaria creci, pero el grado de especializacin no fue similar en todos los pases. Los directivos siguieron procediendo de las facultades de ciencias e ingeniera, seguidos a cierta distancia por otras disciplinas como derecho. El sistema americano de estudios en negocios se export en forma de cursillos, seminarios de formacin y conferencias. Las tres cuartas partes de los consejeros y presidentes de consejos de administracin de las grandes empresas en 1950 eran universitarios, bsicamente ingeniera y leyes, aunque tambin ciencias y administracin de empresas. La responsabilidad en la fabricacin era el camino ms fcil para alcanzar la direccin ejecutiva: el 46% de los consejeros delegados de las compaas en 1950 haban tenido puestos en el rea de produccin frente a un 19% que lo haba tenido en el rea financiera, un 15% en marketing y otro 12% en asuntos legales. La mayora fueron directivos asalariados de distinto nivel durante toda su vida laboral y muchas veces en la misma empresa. En las dcadas siguientes hubo un cambio tanto en
cualificacin, formacin y reclutamiento de los altos ejecutivos y presidentes de las grandes compaas .Los abogados y administradores de empresas ocuparon los puestos de los ingenieros: entre 1948-52 y 1968-72, los presidentes con formacin en rea legal y financiera aument ms del 50%, mientras disminua en un casi 20% los de formacin tcnica y se mantena el nmero de aquellos con formacin en marketing. En 1973-77, el 33% de los presidentes de las 100 ms grandes compaas procedan del rea legal y financiera, un 33% del rea de fabricacin, un 20% del rea de mrketing, as como el 14% restante de otras reas. El alto directivo empez a ser reclutado fuera de la empresa y era, por lo general, alguien no necesariamente especializado en un sector concreto, capaz de dirigir cualquier tipo de empresa aplicando controles financieros, una planificacin adecuada de la cartera de inversores y una estrategia orientada al mercado. En el Reino Unido aumentaron los universitarios en la direccin y los consejos de las grandes empresas, aunque con niveles ms bajos que otros pases. En 1970, el 94% de los altos ejecutivos americanos eran licenciados, as como el 89% de los franceses y los japoneses, el 78% de los alemanes y el 40% de los britnicos. Inglaterra tena ms baja proporcin de licenciados en ciencia, ingeniera o administracin de empresas que en Alemania o Francia. Las primeras escuelas de negocios se crearon en los 60, en Manchester y Londres, si bien, no tuvieron demasiado xito. La diferencia en licenciaturas con respecto de otros pases fue suplida por los auditores, quienes estaban formados por las propias empresas. Entre dos mil consejeros de empresa, en 1970, 15% eran contables y solo un 9% licenciados. A pesar del avance de los estudios universitarios, en Inglaterra primaba el aprendizaje prctico sobre el terico. El carcter y la capacidad personal eran ms valorados que los ttulos, lo que les oblig a estar ms apegados a la intuicin y al empirismo en aspectos como la planificacin del ciclo del producto, la introduccin de nuevos modelos o tcnicas de marketing. Como conclusin el porcentaje de universitarios con un primer empleo en la empresa britnica fue menor que en Estados Unidos o Japn. En Alemania las facultades de ciencias e ingeniera y una institucin equivalente a la escuela de negocios americana, las facultades de business economics eran las que formaban a empresarios y directivos. Estos centros, no obstante, siguieron ms el programa de enseanza de la carreras acadmicas europeas que los sistemas de enseanza y cursos americanos. La enseanza acadmica se completaba con una formacin de tipo prctico dentro de las empresas. Por su nivel de educacin los empresarios franceses eran los de mayor nivel en toda Europa: ms del 90% eran titulados superiores en esta poca (la mayora en ciencia o ingeniera). Hubo, sin
embargo, desde los aos sesenta, un incremento de directivos formados en escuelas de tipo americano, especialmente en la Escuela de altos Estudios Comerciales. Los esfuerzos italianos de formacin a travs del Comit Nacional para al Productividad no se coronaron con el xito de la introduccin de las escuelas de negocios dentro de la universidad. Los pocos centros que se abrieron fueron fundados por empresas pblicas o privadas. En Espaa, la tercera parte de los empresarios de la industria en los aos sesenta tena estudios universitarios, destacando los de ingeniera. Un 22% tena solo estudios primarios y un 43% estudios medios. La comisin Nacional de Productividad, que dependa del Ministerio de Industria, dict cursos para mandos intermedios e impuls la creacin de la Escuela de Organizacin Industrial en Madrid y la de Administracin de Empresas en Barcelona. Japn tena un nivel similar al de los franceses. Tras la II Guerra Mundial y hasta final de los aos 50, Japn transplant los sistemas americanos de formacin, en especial las escuelas de negocios. Los estudios universitarios fue ms bien un requisito formal, pues el aprendizaje autntico se haca internamente en las empresas: aprendizaje de nuevas tcnicas, cursos de formacin especfica, etc. As, adems, se facilitaba la insercin de los directivos y empleados dentro de la empresa, creando lazos no solo de amistad sino de identificacin con la cultura y la imagen de la empresa.
8.6. Los cambios en la organizacin del trabajo y las relaciones laborales.

8.6.1. Del trabajador autmata al trabajo humanizado. La difusin del modelo de relaciones humanas: La naturaleza del trabajo en las industrias se organiz de manera cientfica, pero las nuevas relaciones que haban ido surgiendo con la evolucin de la empresa sigui creando una conflictividad entre patronos y trabajadores que, no obstante, tambin sufri modificaciones ideolgicas y sociales. En Estados Unidos, la II Guerra Mundial marc el punto culminante de conflictividad y sindicacin, dirigindose la mayora de las protestas en este momento contra las medidas de disciplina interna en las empresas asociadas a la produccin en cadena. Surgi una escuela o corriente de relaciones humanas durante el perodo de entreguerras para intentar contrarrestar los desajustes del taylorismo y la gran conflictividad de las fbricas. Recordemos que el taylorismo conceba la empresa como el resultado de las relaciones entre patronos y obreros y pona el acento en aspectos tcnicos, frente a lo que se situaba la escuela de relaciones
humanas que se centraba en aspectos sociales y psicolgicos. As el trabajador no era un individuo que solo venda su trabajo como una mercanca ms sino una persona que se identificaba con la empresa y creaba vnculos emocionales. Los directivos eran los responsables de fomentar esos lazos con la empresa, con su cultura (corpore cultura). Elton Mayo y Chester Barnard destacaron en la escuela de Harvard. El primero daba prioridad a la direccin de recursos humanos en una idealizacin ficticia de los primeros tiempos de la Revolucin industrial, lo que provoc su aceptacin por regiones mas conservadoras como Espaa o Alemania, mientras que para Barnard era compatible la relacin humana con el progreso tcnico y material. Ya a fines de los aos 40 sobre un 65% de las empresas y un 90% de las compaas tenan ya, en Estados Unidos, un departamento de personal, que entrevistaba a los trabajadores, creaba grupos de discusin, fomentaba la dinmica de grupo y la participacin de los trabajadores en al mejora de la empresa, as como editaba una revista o boletn donde se recogan todo tipo de incidencias relacionadas con la empresa. Los sindicatos, como era de esperar, apoyaron en principio el modelo de relaciones humanas, pero cambiaron de forma de pensar cuando se sintieron traicionados por los patronos ya que estos utilizaron estos aspectos y relaciones para manipular la opinin del obrero. Por otro lado, los sindicatos se mostraron totalmente contrarios a la opcin de organizacin empresarial cientfica, que consideraban desde el principio como mucho ms fra y deshumanizada. Los directivos y empresarios americanos comprendan que las relaciones humanas no solo humanizaban las condiciones de trabajo en la industria de la produccin en masa sino que relajaba la conflictividad laboral e, incluso, podan ser una barrera para frenar la expansin del socialismo y el comunismo, difundiendo estas ideas desde la American Management Association. En Gran Bretaa se desarroll la organizacin cientfica del trabajo a la par que l modelo de relaciones humanas, es decir, en la posguerra. La primera se introdujo desde la Agencia Angloamericana de Productividad y el Centro de Productividad britnico, creados ambos al amparo del Plan Marshall. Los sindicatos colaboraron con su implantacin en un principio, consiguiendo que triunfara realmente el modelo de relaciones humanas, acogido por todos los sectores de la poblacin. Su puesta en prctica se realiz mediante las consultoras especializadas, aunque sus resultados finales se prestaran a discusin. En Alemania se sigui muy apegado al sistema de organizacin cientfica, pero los comits de empresa y la representacin de los trabajadores en el consejo de administracin mediaban entre los patronos y los operarios, lo que favoreci un bajo nivel de conflictividad en los aos 40-50. El caso espaol es algo ms tardo,
pues hasta los aos 60 no se desarrolla el modelo de relaciones humanas. Se haban empezado a establecer sistemas cientficos por el Estado a travs del INI como forma de incrementar la produccin y la mentalidad productiva y que encajaba perfectamente con la mentalidad militarista instaurada tras la guerra civil. Tanto el INI como los centros abiertos por los ejrcitos, tanto de tierra como la Armada seguan ms el modelo alemn que el americano. El Estado, por otra parte suprimi los sindicatos libres que haban florecido con la Repblica, reprimiendo cualquier tipo de reivindicacin o conflictividad laboral, aunque sta empez a aparecer en los aos cincuenta dbilmente para irse afianzando a lo largo de los aos 60. En este momento se introduce el modelo de relaciones humanas a fin de reducir esa conflictividad as como la fuerza de los sindicatos no oficiales (sindicatos verticales). Los sectores catlicos de la sociedad, las universidades (controladas por el Estado), el mundo acadmico y los sindicatos verticales, pero con una implantacin exigua. Japn no tiene un modelo de relaciones humanas propiamente dicho, quizs debido a que los conflictos laborales eran menores, en parte explicado porque la mayora de grandes empresas estableci su modelo en el perodo de entreguerras: cultura empresarial compartida por obreros y directivos, colaboracin de estos dos mundos en variadas facetas del proceso productivo y provisin por parte de la empresa de gran parte de los servicios sociales reclamados por los trabajadores. Lo sindicatos japoneses de aquella poca no contemplaban la huelga general como instrumento para subvertir el orden social capitalista o acceder por la fuerza al control directivo de las empresas.
8.6.2. Organizacin del trabajo y relaciones laborales: Ya ha quedado claro que en este perodo la afiliacin a los sindicatos fue en aumento y, por extensin, creci la capacidad negociadora colectiva para fijar salarios y condiciones de trabajo a nivel sectorial, as como la generalizacin de un sistema de seguridad social. Tambin se incrementaron los salarios reales y su participacin en la renta nacional, ms en Europa y Japn que en Gran Bretaa y Estados Unidos, disminuyendo a su vez- el tiempo de trabajo. Todo ello supuso un notable aumento de la productividad. Los fenmenos ms destacables en los Estados Unidos de estas dcadas son el avance de la produccin en serie y sus repercusiones sobre la organizacin y el control del proceso de trabajo, as como tambin la expansin de un modelo de relaciones laborales basado en la negociacin colectiva entre sindicatos y empresarios. Este fenmeno fue posible por la experiencia adquirida durante la depresin y por el papel impulsor del Estado. La extensin de la produccin en serie y los inicios de la automatizacin en los procesos productivos supuso la continuacin del proceso de sustitucin de trabajadores
cualificados por semicualificados, permitiendo a la direccin de la empresa aumentar su control sobre todo el proceso de trabajo. As el nmero de trabajadores controladores (antiguos capataces) pas de 2,8% en 1940 al 4,5% en 1970. Desde 1947 estos encargados se consideraban empleados sin derechos negociacin colectiva. La produccin en masas se intensific por la mecanizacin especialmente en algunos sectores, siendo an ms rpida la intensificacin en industrias de proceso continuo, como el refino del petrleo, que fue una de las primeras en introducir el uso del ordenador en su gestin del proceso productivo y as entre 1947 y 1966 la productividad aument en un 250% y el empleo disminuy (algo que afect a los trabajadores pero no a los empleados). En el sector del automvil Ford fue pionera tras superar su etapa multidivisional. La automatizacin no tena, sin embargo, como primer objetivo descualificar a trabajadores semicualificados, sino que fue un elemento fundamental para la integracin vertical y la planificacin productiva. El sistema se colaps durante los aos 70 frente al auge del modelo japons de produccin ajustada. Los sistemas de automatizacin no se flexibilizaron puesto que los gerentes se negaron a tomar medidas dado que estaban protegidos por una fuerte demanda interna (a diferencia de japoneses y europeos) y porque ello hubiera supuesto una mayor participacin de los trabajadores en las decisiones de la empresa. (Ver el recuadro 8.4: los inicios de la automatizacin en Estados Unidos y sus repercusiones sobre la organizacin del trabajo). En el caso ingls, los trabajadores seguan controlando el proceso de trabajo. Los encargados de planta en la industria britnica (los shop-stewards) se alinearon con los trabajadores (a diferencia de lo que pas en Estados Unidos). Ese mismo control que ejercan los trabajadores y sus sindicatos fue el responsable de la prdida de competitividad en sectores como el automvil o al construccin naval, segn muchos autores, aunque otros consideran que fue el intento de transplantar el modelo americano hasta las empresas inglesas. El xito de un sistema u otro dependa tambin de la estrategia y la lgica productiva dominante en una empresa. La industria del automvil, las empresas tenan el control del proceso de trabajo antes de la II Guerra Mundial, eliminando el poder de los sindicatos. La organizacin laboral no se alter demasiado: las compaas inglesas seguan una estrategia de especializacin flexible y establecieron un sistema de pago por resultados para incentivar la produccin. La filial britnica de Ford continu con su estrategia de produccin en masa , salario por da y control directo mediante capataces dependientes de la direccin. Los problemas, no obstante, fueron similares en cualquier tipo de sistema de produccin durante los aos 60-70: el sector naval perdi mercados tanto exteriores como interiores, en beneficio de noruegos y japoneses, debido en gran medida por
la falta de inversin en tecnologa, distribucin y marketing. La falta de tecnologa se puede achacar al propio sistema productivo dentro de los astilleros, pero la escasa preocupacin por el marketing y los mercados son aspectos que dependen de los propios empresarios. Tambin debemos sealar el declive del aprendizaje, as como el deterioro de la cualificacin de la mano de obra. En los aos 60 los aprendices representaban solo el 3% de la mano de obra empleada en la industria, frente al 7% en Alemania. En 1979 el 71% de los trabajadores britnicos no tena cualificacin alguna, frente al 35% de los alemanes. En Francia fueron tanto los empresarios como el Gobierno quienes montaron el nuevo sistema de relaciones laborales, con unos sindicatos que actuaron de comparsas. Las tasas de afiliacin, que en los aos 50 eran de las ms bajas de Europa, aumentaron desde 1970. El salario era controlado por el Estado de dos formas: un salario mnimo (relacionado con el coste de la vida desde los aos 50) y con los convenios colectivos en las empresas pblicas y que eran aplicables al resto de empresas. El sistema de produccin en serie, impulsado por el Estado, disminuy los trabajadores cualificados, dejando el control en manos de las empresas. El sistema de produccin de la industria automovilstica sacrific calidad por productividad. En Italia tambin Gobierno y empresas fijaron las condiciones laborales tras al II Guerra Mundial expandiendo los mtodos fordistas y de gran empresa a costa de la produccin artesanal y los trabajadores cualificados. A finales de los aos 60, los sindicatos controlan el proceso de trabajo y los empresarios descentralizaron la produccin subcontratando con PYMES formadas pro antiguos trabajadores cualificados y directivos de tipo medio. Fiat fue el ejemplo, cuando en los aos cincuenta disminuyeron los trabajadores cualificados por el sistema de Ford, una vez sometidos los sindicatos. Como resultado la produccin solo triunf en los modelos ms pequeos y en los sesenta con los modelos medianos. A fines de los 60, como en toda Europa, la conflictividad aument y las empresas quisieron paliarlo introduciendo el sistema de relaciones humanas y nuevas tcnicas de direccin de personal. Alemania cre los consejos de trabajo para poner en coordinacin entre trabajadores y directivos, as como los trabajadores estaban representados en los consejos de administracin y su participacin en los beneficios empresariales. La intervencin del trabajador en el proceso de trabajo era mayor que en otros pases pero tambin lo era su compromiso con la empresa. Los mtodos fordistas, sin embargo, no supusieron un control total del trabajo por parte de la direccin y su ejemplo ms claro fue Volkswagen, con un ritmo de un coche por minuto en 1953, si bien recurri a una red de proveedores muy dependientes de sus pedidos y desarrollando una red de ventas y distribucin muy competitiva no solo internamente sino en el mercado mundial. En 1956 Alemania Federal era ya el segundo fabricante mundial de coches, por detrs solo de
Estados Unidos. El xito de Volkswagen se debi tambin a su especial relacin con los sindicatos, con los que cre una cultura corporativa con participacin de los trabajadores hasta en los beneficios de la empresa. Japn era un caso aparte. All se mantena el sistema de grupos de trabajo que requera un trabajador polivalente, capaz de operar en varios tipos de mquina. La formacin se realizaba dentro de la empresa y el salario no se fijaba por el nivel del puesto o la funcin realizada sino por la antigedad. El empleo se mantena de por vida. Cada empresa posea su propio sindicato, siendo muy estrecha la colaboracin entre trabajadores y directivos, implicndose los primeros incluso en el sistema del control de calidad. En el sector del automvil se dio una combinacin de xito: sistemas de grupo de trabajo, especializacin flexible y algunos principios de estandarizacin propios de la produccin en masa permitieron a Nissan y Toyota competir en los mercados mundiales desde los aos 50 y la combinacin ser copiada por el resto de sectores desde 1980. Las bases del sistema Toyota o just-in-time La adopcin del sistema de produccin just-in-time (JIT) fue un proceso evolutivo, de adaptacin de los fabricantes japoneses, Toyota en particular, a unas condiciones de partida diferentes (una produccin ms baja, un espacio ms limitado y graves dificultades financieras). Pero sus consecuencias sobre el conjunto de la industria automovilstica en particular y de la industria en general fueron revolucionarias. Los elevados dficit de explotacin de Toyota al acabar la Segunda Guerra Mundial obligaron a la empresa a mejorar sus resultados o abandonar el negocio. T. Ohno y su equipo de ingenieros pusieron en marcha un plan para reducir costes de produccin y personal y aumentar la productividad. Tras haber realizado un estudio de tiempos y movimientos de mquinas y trabajadores, ajust la velocidad de las mquinas a la del ciclo de produccin y dispuso que los trabajadores sobrantes o desocupados en una pudieran transvasarse a otra. Para ello fue necesario adiestrar a cada trabajador en el manejo de varias mquinas. En vez de recurrir a maquinaria de uso general, que se ajustaba mejor a la amplia gama de produccin. El siguiente paso fue la adopcin del sistema just-in-time. Hasta entonces la velocidad del ciclo productivo vena determinada por el ritmo de entrada de materias primas y componentes (fabricados internamente y suministrados por proveedores), que a su vez determinaba la velocidad de la cadena de ensamblaje. La sincronizacin de todos estos ritmos era bastante complicada, teniendo en cuenta las caractersticas diferenciales de cada pieza y el hecho de que muchas de ellas fueran entregadas por varios proveedores externos. Para agilizar el proceso de produccin las empresas optaron por tener un inventario de piezas y componentes al que recurrir en caso de
interrupcin del suministro o defectos de fabricacin. El problema de ese sistema era la frecuente acumulacin de existencias. Ohno cambi el sentido del proceso productivo recurriendo a una tcnica que haba sido ensayada en la industria aeronutica norteamericana y cuyo principio funcionaba en un establecimiento de venta al por menor, el supermecado. El JIT ideal se refera a un proceso de flujo continuo en el que los productos, una vez elaborados en un estadio, eran pasados de forma inmediata al siguiente. En la prctica, Ohno hizo que cada estadio produjera pequeos lotes de componentes, cuyo tamao vendra determinado por la cadena final. El sistema JIT aument el espacio disponible dentro de la planta al eliminar la necesidad de disponer de caja de componentes apiladas y sustituir las cintas de transporte y los camiones por carretillas. Hizo posible fabricar una creciente variedad de modelos en pequea cantidades y a bajos costes. La produccin JIT requera una coordinacin casi perfecta entre las diferentes fases del proceso productivo. Para facilitarla, Ohno, dispuso un sistema de fichas (de papel) conocido como Kanban. Bajo este sistema cada pieza iba acompaada de una ficha a lo largo de la cadena de produccin, indicando su nmero de serie y otras caractersticas. Cada vez que un operario retiraba un componente, dejaba otra ficha de pedido. Las fichas fueron adquiriendo formatos y colores diferentes con el objeto de identificar ms rpidamente las piezas. Hasta 1960 el nmero de fichas y su flujo se estableci mediante un proceso de ensayo y error, desde entonces se fijaron en funcin de los tiempos de fabricacin del componente, la demanda de piezas, la velocidad de la cadena de ensamblaje y otras variables. A partir de esos aos el sistema Kanban se extendi a los proveedores. El sistema de trabajo en pequeos lotes combinado con las fichas permiti detectar mejor los errores en la fabricacin de piezas y su origen. El control de calidad se interprete de dos maneras. Una estricta se refiere a la inspeccin del proceso productivo para detectar posibles fallos en los productos. Otra ms amplia parte de la identificacin de las preferencias de los consumidores, su incorporacin al diseo del producto y la instauracin de sistemas de control desde la fase de fabricacin hasta la de atencin al cliente. Los fabricantes japoneses comenzaron a interpretar el control de calidad en esta segunda aceptacin desde los aos setenta en adelante. A diferencia de las empresas norteamericanas, donde exista un cuerpo de inspectores encargados de esa tarea y donde el sistema habitual era el examen de muestras de lo producido, el sistema JIT, que operaba con lotes mucho ms reducidos de piezas, permita para el proceso (la cadena) en el momento que cualquier operario detectarse un fallo o un error (no hay necesidad, por tanto de inspectores). La mayor dependencia de proveedores externos, muy especializados en uno o dos componentes, tambin redujo los errores de los componentes, una vez que los fabricantes persuadieron a sus proveedores para poner en marcha este mismo sistema.
Captulo 9 La Segunda ruptura industrial del capitalismo gerencial al capitalismo empresarial (desde 1973 en adelante)
9.1. La Segunda ruptura industrial y la formacin de un mercado global. 9.2 .Una organizacin empresarial ms diversa, heterognea y flexible. 9.3 .El papel ambivalente del Estado. 9.4. El mercado y la organizacin del trabajo: organizacin y flexibilidad.
9.1. La segunda ruptura industrial y la formacin de un mercado global

9.1.1. Los componentes de las nuevas tecnologas de la informacin y su aplicacin en las empresas: la produccin flexible: Los cambios tecnolgicos claves para entender la produccin de finales del siglo XX son tres:
La difusin de los ordenadores en las tareas relacionadas con el manejo y el procesamiento de lotes de informacin. La automatizacin del proceso de produccin La transmisin instantnea de la informacin bajo cualquier formato (sonido, imagen y texto) a cualquier punto del planeta. Estos cambios tienen sus protagonistas: el ordenador, el robot, el comsat (satlite de
comunicacin) y las redes. Y tiene unos nueves materiales en los que se apoya: el silicio, la fibra ptica, el lser y los compuestos avanzados. No obstante la pieza fsica sin la cual nada de todo esto existira, es el circuito integrado de clculo y control, que llamamos transistor o chip. Lo que en ltima instancia une y hace posible comprender la potencia del cambio tecnolgico es el sofware (cdigos, protocolos, programas y lenguajes), que permite que los mil tipos de ordenador y terminales se conecten en la multitud de redes de comunicaciones. De esta manera las intranets (Ethernet o LANS) conectadas a Internet forman el conjunto de redes. stas pueden ser exclusivas para la empresa o tener partes abiertas y hasta para realizar una tarea compartida en multiproceso. Las topologas que adoptan van formando la propia Internet y son un claro reflejo de la actividad que desarrollan y el modo de organizar la transmisin de la informacin y la gestin del trabajo:

Topologa de bus (conexin directa) Topologa de anillo (un anillo de ordenadores) Topologa en estrella (conecta todos los cables con un punto central de concentracin) Topologa en estrella extendida ( conecta estrellas individuales entre s)
WAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ /
CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS
Topologa jerrquica (similar a una estrella extendida conecta con un computador que controla el trfico de la topologa). Topologa de malla (proporciona la mayor proteccin posible para evitar una interrupcin del servicio) Topologa de rbol (arborescente). Los circuitos de clculo y control nacen de la investigacin en la electrnica. Con la
aparicin del transistor en el decenio de 1960 se inicia un proceso de convergencia tecnolgica que implica a la informtica, la automtica y las telecomunicaciones digitales. La aplicacin y difusin de las nuevas tecnologas de la microelectrnica y la informacin en los procesos de administracin, produccin y distribucin y la creacin de redes privadas, nacionales e internacionales de transmisin de datos se inici en los decenios de 1970 y 1980. No obstante, fue durante la dcada de 1990 cuando se generaliz en el conjunto de la economa, con los pases desarrollados y Estados Unidos en particular, simbolizado por tres productos: el ordenador personal, el telfono mvil e Internet. Se llega as a la situacin actual en la que, en las economas ms avanzadas, la mitad del empleo ya est relacionado con lo que se ha dado en llamar sector TIME (Telecomunicaciones, Informacin, Medios de comunicacin y Entretenimiento) y al final del presente decenio se sobrepasar el 60%. Este sector est muy ligado al teletrabajo, donde un trabajador puede pasar parte de su jornada semanal en casa, en diferentes oficinas o en espacios pblicos habilitados con conexiones a Internet. En sntesis, los viejos sistemas de produccin en serie a gran escala fueron sustituidos por una nueva produccin flexible, que tiene dos caractersticas distintivas: permite reprogramar el proceso productivo de forma constante, ajustndolo a las fluctuaciones de la demanda, y permite realizar mejoras en el producto sobre la marcha, adaptndolo a las variaciones de los gustos y preferencias de los consumidores y logrando mantener un ritmo de innovacin ms elevado que en la produccin flexible: la de origen artesanal automatizada; la produccin ajustada (just-intime) y la produccin flexible asociada a la produccin de conocimiento en el sector TIME. Inicialmente los ordenadores se introdujeron en las tareas de gestin y administracin y los robots en las de fabricacin, pero para mediados de los aos ochenta la gestin de ambas tareas logr integrarse en un sistema de fabricacin flexible (FMS). A principios de los aos noventa las empresas disponan ya de tecnologa para unir todos sus ordenadores, as como de programas estandarizados de software de gestin y control de inventarios en sus intranets. La difusin de la produccin flexible fue liderada por Japn y por Estados Unidos. A principios del siglo XXI,
Japn contina al frente de la industria robtica internacional, seguido a mucha distancia por Alemania y Estados Unidos. Este ltimo pas lidera la industria informtica mundial. Tanto las PYMEs como las grandes empresas tuvieron que afrontar a partir de los aos setenta la disyuntiva de continuar produciendo con los sistemas antiordenadores, programas informticos y robots. La apuesta por el nuevo sistema ante el estndar final de las nuevas tecnologas y procesos productivos y, por otro, el viejo sistema de produccin era conocido, funcionaba al lmite de su capacidad instalada y en la mayora de los casos ya estaba amortizado. La contraccin de la demanda, debido a la crisis y la aparicin de nuevos competidores con costes ms bajos, redujeron la facturacin y los beneficios y, la disponibilidad de liquidez para las nuevas inversiones, pero tambin eran un acicate para introducir cambios. La crisis de los aos setenta y ochenta debe analizarse como un proceso de destruccin creativa que redujo el exceso de capacidad instalada basada en tecnologas de produccin en serie a gran escala muy rgidas frente a los posibles cambios en la demanda. La difusin de la produccin flexible oblig a revisar las estrategias de las empresas y los viejos sistemas de admn. y gestin, y modific la organizacin taylorista del trabajo basada en puestos fijos a los largo de una serie de produccin desempeados por mano de obra semiespecializada. La aplicacin de nuevas tecnologas de la informacin no se ha realizado exclusivamente en la industria; tambin han dado lugar a una revolucin en los servicios, liderada por la banca y en los grandes servicios nacionales, en especial en la distribucin de electricidad. Los cambios ms importantes han sido tres:
Una transformacin de la estructura del capital fijo de las empresas bancarias, al disminuir la importancia de la inversin en edificios y aumentar la realizada en el equipo productivo.
Un cambio radical en la organizacin de la propia actividad: ha aumentado la escala de las operaciones al mismo tiempo que se ha producido una mayor flexibilidad y descentralizacin de las mimas y un incremento en la gama de servicios ofrecidos.
La generalizacin de las redes de transmisin de datos interbancarias y conjuntamente con la liberalizacin y desregulacin de los mercados de capital nacionales e internacionales, ha conducido a una globalizacin de los servicios financieros. Para los clientes particulares, uno de los efectos ms visibles de la generalizacin de las redes bancarias ha sido el creciente empleo del dinero de plstico y las tarjetas de crdito y dbito.
WAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ /
CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS
9.1.2. La oleada de globalizacin y sus repercusiones sobre el mercado y la demanda: Los cambios tecnolgicos tambin impulsaron la creacin de un mercado verdaderamente global. Impulsado por Internet, los satlites de comunicaciones y el conetenedor de mercancas. La unitizacin o contenerizacin del transporte, se ha basado en una tecnologa sencilla y muy simple, el contenedor, pero en un principio econmico muy potente, la estandarizacin. La unitizacin aument a escala y velocidad de operaciones, redujo los costes del transporte martimo de la carga general e increment su flexibilidad. El servicio tradicional puerto a puerto fue sustituido por otro, multimodal, de puerta a puerta, que obligaba a las compaas navieras a invertir no slo en contenedores, sino tambin en flotas de camiones y vagones ferroviarios. El incremento de las necesidades de capital incentiv la concentracin empresarial a escala mundial, primero con la formacin de grandes alianzas entre varios operadores y luego con la fusin efectiva entre ellos, que ha dado lugar a dos gigantes globales como Maersk y Evergreen. Tambin disminuy el coste del transporte martimo de mercancas pesadas y voluminosas como consecuencia del aumento del tamao de los buques y su eficiencia y la mejora de los sistemas de carga y descarga en los puertos. En las telecomunicaciones la sustitucin del cable de cobre y la comunicacin por corriente elctrica por la fibra de vidrio y la comunicacin por ondas lumnicas ampli espectacularmente la capacidad y velocidad de envo de informacin, as como redujo de forma sobresaliente su coste. La comunicacin sin cable tambin experiment una revolucin tecnolgica gracias a la comunicacin por satlites y la difusin de la telefona mvil. El tercer cambio fue la conmutacin de paquetes de informacin entre mltiples usuarios, a la que se unieron las redes particulares (privadas o pblicas), nacionales e internacionales. El despegue de Internet se produjo durante el decenio de 1990 gracias al efecto combinado de la tecnologa de conexin (servidores, distribuidores y cables), proporcionada por operadores como Cisco Systems, la estandarizacin de los sistemas de clasificacin, organizacin y bsqueda de la informacin en la red, como Google y la difusin de navegadores a partir de 1993, como Netscape. Los avances en las telecomunicaciones permitieron a las empresas y los mercados (de bienes y capital) disponer de una red mundial de intercambio de informacin, complementaria a la red logstica de intercambio de productos y mercancas. En los mercados de futuros de mercancas y en los mercados de capital, las redes electrnicas han sustituido a los antiguos procedimientos, como es el caso particular del corro, donde los brokers o corredores realizaban las transacciones, por sistemas completamente impersonales de contratacin continua. Internet ha impulsado un crecimiento exponencial del comercio Business to Business (B2B), que pone en contacto continuo
a miles de fabricantes y proveedores, agilizando las transacciones y abaratando los costes de distribucin y transaccin; y del comercio Business to Consumer (B2C) que ha eliminado intermediarios. Los cambios en las tecnologas de transporte y comunicacin, al reducir los costes de informacin, comercializacin, transporte y transaccin, han facilitado integrar de forma ms efectiva y eficiente el mercado mundial. Pero ha sido el cambio institucional, la liberalizacin creciente de los movimientos de mercancas y capitales entre pases, lo que finalmente ha permitido la formacin de un mercado global. El smbolo ms importante de este cambio institucional en el comercio fue llamada Ronda Uruguay del GATT (el Acuerdo General de Aranceles y Comercio) que dur de 1986 a 1994, abarc la casi totalidad del comercio mundial y al mayor nmero de pases en la historia de esa institucin. Otro avance destacado en este mbito fue la integracin econmica supranacional (Unin Europea, NAFTA, MERCOSUR...). La liberalizacin del movimiento de capitales se inici tras la liquidacin del patrn oro-dlar, primero por parte de los pases desarrollados (mediados de los setenta), a los que luego se fueron uniendo, desde finales de los aos ochenta, los pases en vas de desarrollo. La creacin de un mercado verdaderamente global tiene diversas implicaciones para las empresas. Desde el lado de la demanda, significa la sustitucin de mercados nacionales y/o regionales por un mercado global, fragmentado o segmentado por niveles de renta, preferencias o gustos. Desde el lado de la oferta, las empresas pueden ahora acceder a un mercado global donde conseguir sus recursos naturales, componentes, trabajo, capital y conocimientos; tambin pueden lograr mayores economas de escala y diversificacin y deslocalizar y relocalizar su produccin buscando lugares de produccin ptimos. Ha aumentado tambin la competencia internacional en todos los sectores, lo que ha dado lugar, en aquellos ms maduros, a una consolidacin sectorial a travs de quiebras, fusiones y/o adquisiciones, cuyo resultado ha sido la reduccin del nmero de empresas. 9.1.3. Nueva economa?: tamao, estrategia y organizacin en perspectiva histrica: La Segunda ruptura industrial y la formacin de un mercado global dieron lugar a una serie de debates sobre el tamao, la organizacin, la estructura y la estrategia empresarial ms adecuada para afrontar el entorno ms turbulento e incierto. El impacto de la globalizacin sobre las particularidades sociales, econmicas e institucionales de cada pas y su influencia sobre las empresas ha dado lugar a la aparicin de una Nueva economa. El primero se origin a finales
del decenio de 1970 e iniciales del de 1980. El crecimiento del nmero de PYMES y de su participacin en el empleo y la produccin en los pases desarrollados junto con las dificultades de algunas grandes empresas y la crisis de los conglomerados, llevaron a algunos autores a plantear la hiptesis del surgimiento de una segunda ruptura industrial, que acabara con el predominio del modelo de la gran empresa y la lgica de la produccin en masa. En su lugar, la produccin flexible, organizada en PYMES que cooperan entre s, agrupadas en distritos industriales, se convertira en el modelo ms adecuado para afrontar el cambio en las tecnologas y los mercados. El segundo data de principios de los aos noventa y opone a aquellos para quienes la globalizacin acabar destruyendo las particularidades nacionales y, por lo tanto, la efectividad de la intervencin de los Estados, con los que defienden, que en un mundo cada vez ms global las naciones cada vez ms importancia. El ltimo se refiere a si los cambios tecnolgicos han dado lugar a una Nueva economa. La realidad a comienzo siglo XXI ha suavizado y acercado notablemente las posiciones originales de los primeros debates. Es cierto que muchos de los cambios tecnolgicos de la segunda ruptura industrial fueron liderados por pequeas empresas, ms flexibles y giles para responder a los cambios que las grandes. Pero la gran empresa no ha muerto, en una gran variedad de sectores (petrleo aluminio, farmacia, banca, seguros), se han producido fusiones que han dado lugar a grandes compaas globales. No hay un tamao u organizacin empresarial intrnsecamente ms eficiente que otro, depender de factores como la dimensin del mercado y la escala de produccin, la madurez de la tecnologa y los costes de produccin y transaccin en cada sector. Por ejemplo, en industrias maduras que sirven a un mercado de gran tamao, la gran empresa es la forma ms eficiente, aunque cada vez ms esa gran empresa es el eje de extensas redes de produccin mundial, integradas por PYMES muy relacionadas (gran empresa en red) o por empresas de mediano y gran tamao independientes (redes de produccin modular). Por el contrario, en industrias jvenes, donde el grado de incertidumbre es mayor, donde el ritmo de cambio tecnolgico es muy rpido y la turbulencia es muy intensa, las redes de pequeas y medianas empresas, independientes o nucleadas en torno a una gran empresa u otra institucin (redes de innovacin), suelen ser la solucin organizativa ms eficiente. La diversidad de formas empresariales y, especialmente, el creciente predominio de la empresa-red y las redes globales de produccin modular, es la respuesta ms generalizada a este nuevo entorno caracterizado por una mayor incertidumbre y turbulencia, un cambio tecnolgico ms rpido, una difusin ms extendida de capacidades y conocimientos y un aumento de las
oportunidades de negocio, pero tambin de la competencia, derivado de la creacin de un mercado global. Este proceso de concentracin sin centralizacin, liderado por las grandes empresas ahora organizadas en red de productores, es la tendencia dominante en la economa capitalista de finales del siglo XX y principios del siglo XXI. Esta empresa-redo trata de predecir la demanda del mercado, sino de crear una organizacin capaz de reaccionar ante cualquier tipo de cambio de demanda, una lgica que combina las economas de escala, velocidad y diversificacin con la flexibilidad, y que podramos denominar como produccin en masa flexible o produccin en corporaciones virtuales. As pues, las empresas de hoy en da que deseen crecer o al menos mantenerse en el mercado, organizarn su negocio de forma descentralizada, funcionando sin stocks, rectificando continuamente las decisiones de produccin para no incurrir en despilfarros y explotando las nuevas oportunidades que un mercado global supone. Por el lado del pensamiento directivo los modelos basados en la planificacin de la cartera de negocios fueron gradualmente sustituidos por otros basados en una direccin estratgica preocupada por realzar capacidades ms distintivas e idiosincrsicas de las empresas y aprovecharlas para edificar ventajas competitivas sostenibles. Lo cierto es que, desde el decenio de 1990 en adelante, las empresas norteamericanas han recuperado en muchos sectores la competitividad perdida ante japoneses y europeos en las dos dcadas anteriores. La marcada desigualdad en el crecimiento econmico entre pases y regiones, junto con la persistencia de diferencias nacionales en los sistemas de propiedad y gobierno de las empresas y en el desarrollo de las industrias, plantea serias dudas acerca de la posibilidad, al menos a corto plazo, de que las particularidades locales y nacionales pierdan su importancia. El ltimo de los debates se refiere a la llamada Nueva economa, caracterizada por bajas tasas de desempleo e inflacin y aumento sostenido de la productividad, que traera consigo unas nuevas reglas de actuacin para las empresas. Los sectores basados tecnologas de la informacin se caracterizan, en primer lugar, por tener unos elevados costes fijos y unos costes marginales bajsimos (el coste inicial de crear un producto como Toy Story es muy elevado, pero una vez creado, el coste de producirlo o reproducirlo es insignificante). En segundo lugar, son sectores donde las economas de red son tan importantes o ms que las economas de escala, esto es, donde el valor de un producto o servicio para el cliente depende del nmero previo de usuarios del mismo. En tercer lugar, son sectores jvenes donde el ritmo de innovacin es muy
rpido. La combinacin de esas tres caractersticas ha dado lugar a una competencia fortsimas y a la paricin de empresas con una posicin clara de liderazgo en el mercado mundial. Si examinamos el cambio econmico y tecnolgico en una perspectiva histrica a largo plazo, podemos advertir notables paralelismos entre lo sucedido durante la Primera ruptura industrial, a finales del siglo XIX, y lo que est ocurriendo en la Segunda. En ambos casos, un intenso cambio tecnolgico ms intensivo en capital y en conocimientos transform los sistemas de gestin, produccin y distribucin, aument la productividad y redujo los costes de produccin e integr de manera ms efectiva el mercado internacional, permitiendo aumentar el tamao del mercado y la explotacin de mayores economas de escala y diversificacin. La combinacin del cambio tecnolgico y el aumento de las oportunidades de negocio fue aprovechada por nuevos empresarios cuyas compaas se convirtieron en las lderes de estos nuevos mercados. En todos los sectores, el intenso cambio tecnolgico condujo a una situacin de exceso de capacidad instalada (y de aumento de la competencia), que se resolvi a travs de un proceso de concentracin empresarial. Los resultados y los protagonistas concretos son diferentes (la Primera ruptura industrial acab impulsando la aparicin y difusin de la gran empresa integrada verticalmente y de un capitalismo gerencial; la Segunda ha originado la aparicin y difusin de redes de empresas especializadas coordinadas a travs del mercado y de un capitalismo empresarial).
9.2. Una organizacin empresarial ms diversa, heterogneay diversa

9.2.1. La evolucin de las grandes empresas: la empresa-red: Langlois y Robertson distinguen varios tipos de organizacin empresarial de acuerdo con dos variables, el grado de integracin de la propiedad y el grado de integracin de la coordinacin. La gran empresa en este periodo ha tendido progresivamente a externalizar funciones y actividades (OUTSOURCING), concentrndose en sus capacidades ms bsica y distintivas, y a formar grandes redes de proveedores y productores a su alrededor, sobre las que ejerce un grado variable de control. Para Chandler, a partir de los aos setenta la gran empresa ha pasado a convertirse, sobre todo, en una coordinadora de redes de proveedores y subcontratistas en una amplia gama de sectores de apoyo y relacionados.
Antes de la Segunda ruptura industrial las capacidades para manejar esta red slo haban sido desarrolladas por empresas que operaban en sistemas tecnolgicos complejos (produccin y distribucin de energa elctrica, telefona, etc.) o responsables de la fabricacin de productos complejos (aeronutica y armamento), que haban mostrado una capacidad de integracin de sistemas muy diferentes. A partir de la Segunda ruptura industrial, los cambios tecnolgicos en la produccin y distribucin, han acentuado la estandarizacin, la modularidad y la especializacin, en especial a partir de los aos ochenta al contar con intranets. Las empresas que desarrollen capacidades de integracin de sistemas sern las que capturen las rentas de este proceso paralelo de integracin y especializacin. En el decenio de 1980 podan advertirse dos modelos de grandes empresas-red, el norteamericano y el japons. Las grandes empresas norteamericanas empleaban contratos a corto plazo con sus proveedores, cambiando de proveedor si no estaban contentas con los precios o calidad de los productos. Las compaas japonesas establecieron redes ms slidas, ms complejas y a la vez ms descentralizadas, pero claramente jerrquicas, con proveedores de distintos niveles, basadas en contratos a largo plazo, que incluyen la colaboracin en actividades de I+D, la fabricacin y la distribucin. A la cabeza de la red se encuentra la Gran Empresa y sus filiales, por debajo las participadas por stas y en otro nivel inferior las subcontratadas que, a su vez, pueden subcontratar parte del proceso de su produccin con otras empresas. En la industria automovilstica del decenio de 1980 los fabricantes japoneses estaban menos integrados verticalmente que los norteamericanos y disponan de un nmero de proveedores sustancialmente ms bajo con los que establecan una relacin de cooperacin la largo plazo, basada en el intercambio de participaciones accionariales, personal tcnico e incluso directivo, e informacin sobre tecnologa y costes. La existencia de un nmero menor de proveedores, pero ms estables y localizados muy cerca de la gran empresa, permiti al conjunto de empresas de la red explotar economas de escala y de proximidad y avanzar por la curva de la experiencia, reduciendo costes de produccin
y transaccin; la gran empresa, adems, pudo desarrollar el sistema de produccin just-in-time, reduciendo drsticamente las necesidades de inventario a horas e incluso a minutos. Los proveedores dispusieron de mayores conocimientos tcnicos y ms seguridad a la hora de acometer nuevas inversiones en activos especficos. Mantenan ms de un proveedor para cada componente pero, a diferencia de las empresas norteamericanas, no abandonaban al proveedor ms dbil sino que le ayudaban a mejorar e innovar. El modelo inicial se basaba en la ciudad de Toyota, en Nagoya, donde se concentraban el fabricante y sus proveedores, pero luego se fue extendiendo a otros pases, con un grado variable, aunque por lo general menor, de concentracin regional. Toyota dispona de una red de ocho empresas filiales encargadas del ensamblaje de una parte de sus vehculos, que le permitan ajustar de forma flexible su produccin a los cambios en el mercado. Cada una de sus filiales no estaba especializada en un nico modelo, sino que su cadena poda fabricar varios al mismo tiempo. La distribucin de los pedidos se mantuvo concentrada en el departamento de direccin de la produccin de la casa matriz. A diferencia de lo ocurrido con las empresas norteamericanas, la diversificacin de productos no condujo al establecimiento de divisiones autnomas por modelos. Toyota mantuvo una estructura multifuncional y adems coordin la produccin de todas sus filiales de ensamblaje con el objeto de adecuar mejor la produccin a la demanda del mercado, tarea que una estructura multidivisional no hubiera podido llevar a cabo. A partir de los aos noventa, y de forma paralela a la difusin de las tecnologas de informacin y comunicacin y a la mejora de las redes logsticas, existen tres grandes tendencias en la industria automovilstica: 1. El proceso de fabricacin se ha hecho cada vez ms modular, convirtindose los fabricantes en meros ensambladores de mdulos suministrados por sus proveedores; los grandes fabricantes han intensificado su relacin de colaboracin con algunos de sus proveedores, convertidos en proveedores de primer nivel y con responsabilidades compartidas con los ensambladores en el diseo y la I+D; se ha ampliado la dimensin espacial de la red de proveedores y productores, que ahora es global. 2. Han surgido megaproveedores globales (Delphi, Bosch, Visteon, etc.) que, a su vez, han formado una red de empresas suministradoras y auxiliares. 3. Cambios en las PYMEs especializadas que trabajan para estas redes. Se han integrado en grandes grupos, han sido absorbidas por grandes multinacionales o se han mantenido como empresas independientes pero instalndose en parques de proveedores vinculados a fabricantes.
La formacin de redes de proveedores y suministradores dirigidas por grandes empresas que controlan la marca y la distribucin y por megaproveedores globales tambin se observa en la industria informtica, en la electrnica de consumo o en los sectores textil, calzado y confeccin y equipamiento del hogar (IKEA). No todos los desarrollos de la industria informtica fueron protagonizados por PYMEs agrupadas en distritos o redes, tambin encontramos grandes empresas, algunas con un gran poder de mercado, que han desarrollado redes de proveedores de mbito mundial como IBM, Fujitsu, NEC, Toshiba e Hitachi. Para Chandler, todas estas empresas han seguido una ruta chandleriana hacia el xito: fueron first movers que crearon barreras de entrada frente a sus competidores; explotaron economas de escala y diversificacin; desarrollaron una estructura organizativa multidivisional; y dispusieron de una red de grandes y pequeas empresas proveedoras de bienes y servicios necesarios para comercializar los nuevos productos. Las empresas informticas europeas fracasaron al no disponer de una red de proveedores y empresas de apoyo comparable, por eso desaparecieron o pasaron a nichos muy especficos. En el caso de Siemens-Nixdorf, la primera actu como conglomerado, similar a su hermana americana GE, y pas a ser una gran empresa en red con ms de cien ramificaciones y acuerdos con otras para constituir alianzas estratgicas relativamente estables (Con Fujitsu y BenQ). Las nueve grandes compaas japonesas (Fujitsu, NEC, Toshiba, Hitachi y Mitsubishi Electric, junto con Sony, Matsushita, Sanyo y Sharp) son empresas ms diversificadas, estn ms concentradas regionalmente y se benefician de economas de proximidad, disponiendo de una red de industrias de apoyo ms grande y ms sofisticada tecnolgicamente que las empresas norteamericanas. En la industria qumica y farmacutica, las grandes empresas europeas y norteamericanas, creadas durante el periodo de 1870 a 1940, explotaron las economas de escala y diversificacin manteniendo su liderazgo en el mercado mundial. Las economas de escala y diversificacin siguen siendo fuentes de ventaja competitiva muy fuertes en sectores como la energa (petrleo, gas y electricidad), alimentacin y bebidas, la
siderurgia y el aluminio, donde un nmero relativamente pequeo de grandes empresas controlan la mayor parte del mercado mundial. No obstante, las grandes empresas diversificadas, como GE, han tendido a reducir el nmero de negocios en el que operan, as como el tamao y niveles de su organizacin administrativa, a romper las fronteras entre las divisiones y fomentar la colaboracin entre ellas y tambin con proveedores externos y a impulsar la creatividad. En el sector servicios, banca, seguros y telecomunicaciones, sectores donde existen grandes economas de escala y de red, se concentran las mayores empresas del mundo. 9.2.2. Redes de produccin modular: Lo sucedido en la industria informtica, donde coexisten PYMEs con grandes empresas, junto con la formacin de redes globales de productores alrededor de grandes empresas en sectores como la electrnica de consumo, la industria automovilstica y auxiliar, la confeccin, textil, calzado o los muebles y artculos para el hogar, adems de otros fenmenos actuales, como la integracin de mercado internacional y la desintegracin de la produccin, ha llevado a Sturgeon a plantear el surgimiento de un nuevo modelo de organizacin industrial, las redes de produccin modular. Las empresas ya no se concentran en la produccin, sino en el diseo, la marca y la distribucin, subcontratando la fabricacin a otras empresas muy especializadas (Apple, IBM HP, Dell etc). Los nuevos fabricantes a contrato de estas empresas son compaas menos conocidas pero de gran tamao y una red de produccin de mbito mundial. Las razones para externalizar la fabricacin tienen que ver con la dificultad para las empresas diseadoras de fijar planes de produccin para un mercado con una demanda muy variable y voltil, adems de cambiante; por el contrario los fabricantes subcontratistas, trabajando para un amplio nmero de compaas, pueden obtener economas de escala y diversificacin. El resultado es la formacin de una red basada en un mayor crecimiento y especializacin del mercado (con conocimientos y activos menos especficos gracias a los estndares tcnicos y de diseo y una produccin modular). Son redes abiertas e inestables, sin necesidad de contactos personales o proximidad geogrfica; en consecuencia, se limita el grado de interdependencia entre las empresas integrantes, se reducen las barreras de entrada y los costes de salida y se favorece la apertura a innovaciones precedentes de empresas de fuera de la red.
Otra impliacin de este nuevo sistema de produccin es que la innovacin no siempre conduce a la creacin de empresas gigantescas. Lo importante son las economas de escala externas, no las internas. La modularidad tambin se emplea de forma creciente como estrategia interna en muchas empresas, tanto de sectores tradicionales, como el del automvil, como en nuevos, como la fabricacin de software. No obstante, la modularidad se combina con la jerarqua como mecanismo de coordinacin, que ahorra costes frente a mecanismos ms igualitarios. 9.2.3. Distritos antiguos y recientes en la nueva era del capitalismo empresarial: El concepto de los distritos industriales integrados por PYMEs cooperadoras y competidoras entre s desde finales del decenio de 1970 se puso nuevamente de moda cuando algunos autores trataron de extrapolar el modelo visible en algunas regiones del Norte de Italia, proponindolo como una alternativa a la gran empresa y la produccin en masa. Tanto los viejos distritos como los clusters o las redes de innovacin constituyen en cierta medida una red de productores, aunque distinta de la creada por una gran empresa en red. La lgica cooperativa es ms visible, aunque ello no excluye la existencia de algn tipo de jerarqua o de coordinacin, efectuada por una empresa o un grupo de empresas, un de investigacin o una institucin financiera. Una de las claves para distinguir los diferentes tipos de distritos es, precisamente, el grado de integracin de la coordinacin. De menor a mayor podemos distinguir entre los distritos cooperativos y los distritos nucleados o jerrquicos. Los cooperativos: entorno de economas de escala limitadas, costes de transaccin bajos y demanda fragmentada. Se produce una especializacin vertical y horizontal entre las empresas del distrito, caracterizada porque las firmas mantendrn una completa autonoma en el diseo, fabricacin y distribucin, pero al mismo tiempo tendern a cooperar con las otras en actividades como la formacin de la mano de obra, la I+D, la financiacin o la salida al exterior. Los distritos nucleados o jerrquicos: aparecen en sectores nuevos donde el ritmo de cambio tecnolgico es muy rpido, las capacidades y conocimientos no estn tan difundidos y la turbulencia y la incertidumbre son mayores o donde la evolucin de la industria y el mercado acaba modificando las economas de escala mnimas para mantenerse en el sector.
9.2.3.1. Los distritos tradicionales ante las nuevas condiciones en el mercado y la tecnologa Lo sucedido a partir de mediados de los aos setenta (la crisis econmica, el cambio tecnolgico y la competencia de fabricantes no europeos con costes ms bajos) cuestion algunos de los rasgos atribuidos a esta forma productiva (la lgica cooperativa, la ausencia de grandes empresas, su mbito regional exclusivo) y puso en evidencia sus debilidades (la evolucin hacia el sweating system o la economa sumergida, los riesgos de una especializacin y un aislamiento excesivos). Algunos de los viejos distritos han desaparecido, otros por el contrario han logrado sobrevivir y crecer, aunque transformndose. Las industrias del textil y del calzado experimentaron a partir del decenio de 1970 una serie de transformaciones que afectaron a los viejos distritos europeos. La liberalizacin comercial y competencia de los fabricantes asiticos en los productos de calidades y precios ms bajos, gracias a sus bajos salarios, el cambio tecnolgico y las nuevas condiciones de demanda derivadas de la aparicin de nuevos nichos de mercado. En Italia se produjo una reduccin en el nmero de empresas, las supervivientes han reducido su tamao y son ms especializadas. En la industria algodonera coexisten seis grandes compaas multinacionales integradas verticalmente y diversificadas, junto con un gran nmero de PYMEs muy especializadas agrupadas en distritos industriales que a menudo trabajan para las primeras a travs de subcontratacin. En la industria algodonera coexisten seis grandes compaas multinacionales integradas verticalmente y diversificadas, junto con un gran nmero de PYMEs muy especializadas agrupadas en distritos industriales que a menudo trabajan para las primeras a travs de subcontratacin. En el distrito lanero de Prato, las firmas textiles han subcontratado las fases de menor valor aadido a empresas de fuera de su distrito, pero retienen el control sobre el diseo, el control de calidad, el marketing y la distribucin. Tambin se han formado grupos empresariales que agrupan a la empresa principal y a sus proveedores (con intercambio de participaciones accionariales). En el distrito de gneros de punto de Carpi ha sucedido algo parecido. Algo similar ha ocurrido en la industria del calzado de Emilia-Romagna donde se han formado grupos empresariales alrededor de las compaas ms importantes que, adems se han integrado hacia delante para controlar mejor la distribucin y la marca. En Espaa, la salida de la crisis en regiones textiles como el Valls cataln ha venido de industrias relacionadas, como la fabricacin de maquinaria, productos metlicos y material y maquinaria elctrica y electrnica, no del textil-confeccin, en el que slo quedan unas pocas empresas centradas en el segmento de alta calidad, aunque apoyadas en centros de formacin e investigacin de la regin. La industria
del calzado del Levante espaol trat inicialmente de competir en costes, lo que condujo a buena parte de las empresas hacia el sweating system y la economa sumergida. La recuperacin en el decenio de 1990 se ha basado en la renovacin tecnolgica, la mejora de la calidad y el diseo y la creacin de canales de distribucin propios para explotar la imagen de marca. En Baleares, las empresas ms exitosas salieron de la crisis apostando por la calidad y la flexibilidad. Algunas, como el grupo Camper, zapateros sin fbrica, son el ncleo de una red de productores cada vez ms internacional, concentrndose exclusivamente en el diseo, el marketing y la comercializacin, un modelo seguido posteriormente por GEOX en Italia. Otros sectores de ms complejidad tecnolgica organizados en distritos industriales eran la fabricacin de mquinas-herramienta y la de relojes, que corrieron distinta suerte. Los distritos industriales especializados en la fabricacin de mquinas-herramienta en EEUU, el primer productor mundial en 1970, no lograron efectuar con xito la transicin a la tecnologa de control numrico liderada por los fabricantes japoneses, con FANUC a la cabeza, en el decenio de 1980. En los aos sesenta pasaron a formar parte de grandes conglomerados que impusieron un estilo de direccin preocupado por la rentabilidad inmediata y el ahorro de costes, lo que se tradujo en un deterioro de algunas de las fortalezas de estas empresas (cualificacin de la mano de obra y salarios, programas de aprendizaje en las empresas, redes de servicio postventa,). La combinacin de esa inercia tecnolgica y ese nuevo estilo de direccin debilit las capacidades de las empresas, acab con los recursos humanos y, a medio plazo, anul su competitividad internacional. En Italia y Espaa, por el contrario, los distritos se han adaptado con relativo xito a los cambios en la tecnologa y el mercado, reforzando la tecnologa y la calidad de sus productos, aunque el nmero de empresas ha disminuido. Entre las supervivientes tenemos, por un lado, empresas de mayor tamao, que han creado grupos empresariales y redes de proveedores que desbordan el marco regional; y, por otro, PYMEs especializadas que estn muy relacionadas con las primeras. En la regin suiza de Jura, el antiguo distrito relojero, se afront una grave crisis debido a la competencia japonesa, que efectu antes el cambio hacia los relojes electrnicos. La industria relojera sobrevivi especializndose en el segmento de calidad ms alta del mercado mundial y apostando por una estrategia muy clara de diferenciacin y variacin del producto en el segmento medio (Swatch), aunque el nmero de empresas y el empleo total han disminuido notablemente.
No obstante, la salida de la crisis ha sido posible gracias al crecimiento de un nuevo sector, la industria de microtecnologa, desarrollada gracias a la existencia en la regin de una industria de fabricacin de instrumentos de precisin vinculados a la industria relojera y de un capital humano cualificado. En resumen, aquellos distritos que han sobrevivido a la crisis y crecido lo han hecho gracias a algunos rasgos caractersticos de esta forma de organizacin. En particular habra que destacar la estrategia de cooperacin y el mantenimiento de un capital social (o una cultura local), pero ahora combinada con la integracin en redes internacionales que actan como estmulo externo y fuente de conocimientos, experiencias y aprendizaje; la apuesta concienzuda y sistemtica por la cualificacin de la mano de obra y la I+D para sustentar una estrategia de calidad y diferenciacin del producto; y la gran flexibilidad productiva para disear, fabricar y distribuir amplias gamas de productos de forma gil y rpida. Pero tambin se advierten rasgos nuevos: una creciente heterogeneidad entre las empresas del distrito, motivada por el aumento del tamao medio de algunas (una necesidad para acceder a un mercado cada vez ms global); la sustitucin de la cooperacin entre empresas independientes por la jerarqua, como lo demuestra la formacin de grupos empresariales alrededor de las empresas ms grandes de cada distrito; y el recurso a proveedores de fuera del distrito (la creacin de redes mundiales de proveedores). En todos los casos, un aislamiento y una especializacin excesiva propiciaron el bloqueo de la innovacin, acentuaron la crisis y dificultaron la recuperacin industrial. No supieron desarrollar capacidades dinmicas para situarse en otros nichos.
9.2.3.2. La organizacin productiva en los nuevos sectores: redes de innovacin y clusters La organizacin productiva en los nuevos sectores vinculados a las tecnologas de la informacin puede ser calificada como una red de innovacin. En estos nuevos sectores, intensivos en conocimiento, la labor de investigacin, creacin y diseo es ms relevante que la de fabricacin. La diferencia ms importante respecto a los viejos distritos radica en la juventud de la tecnologa, aunque el papel de Universidades, y centros tecnolgicos suele ser ms importante, y existe generalmente un coordinador de la red, que puede ser un centro tecnolgico, una gran empresa u otra institucin. Las redes aparecen en los sectores ms complejos tecnolgicamente, en fase de crecimiento y donde ni la tecnologa ni el producto se encuentran estandarizados (la incertidumbre es mayor), la turbulencia (entrada y salida de empresas, natalidad y mortalidad) es superior. El ejemplo ms representativo es Silicon Valley en EEUU, pero hay mucho ms, repartidos por diferentes regiones del mundo. Normalmente, esta red est integrada por dos redes superpuestas, una de creadores-fabricantes y otra de capitalistas (que en el caso de Silicon Valley tienen la costumbre de reunirse a desayunar en unos determinados cafs y calles del vale); esta ltima es la que impone un cierto grado de coordinacin y selecciona los proyectos innovadores que se convertirn en realidades econmicas. En otros casos, la coordinacin y el control es impuesto por un a o varias grandes empresas con un posicin dominante, como sucede en la Ruta 128 de Boston con IBM, en el sur de California con McDonnell Douglas o General Dynamics, o en la regin de Seattle con Boeing y Microsoft. El desarrollo de Silicon Valley (California) y la Ruta 128 (Boston) est asociado a los cambios experimentados en la industria electrnica e informtica y, en particular, a la aparicin en los aos setenta de los miniordenadores. En realidad se estableci un duelo entre los miniordenadores que conduciran a redes locales aisladas que recordaban ms el modelo de organizarse de los IBM 360, y redes abiertas basadas en PCs y todo tipo de servidores y estaciones de trabajo. Estos representaban una alternativa a las redes locales de terminales que las grandes empresas como IBM, Univac y Bull haban montado alrededor de un ordenador central que, dependiendo del tamao de la instalacin, ocupaba una sala que se sola denominar centro de clculo. Este tipo de instalacin se conoca como mainframe. Los miniordenadores requeran mucho menos espacio y eran ms competitivos cuando las tareas no eran tan complejas. Una de sus virtudes era su modularidad: podan integrar componentes de diferentes productores; rompan la estructura de fabricacin integrada verticalmente, que hasta ese momento haba liderado IBM, y abran la posibilidad de atender de manera muy especfica las diversas demandas de las empresas que necesitaban informatizar alguna de sus tareas. Este
nuevo mercado fue cubierto por PYMEs, la mayora de ellas creadas por antiguos ingenieros de las grandes compaas, ubicadas en lugares cercanos a estas y a los centros de investigacin de las universidades. La aparicin de los ordenadores personales (PC) al inicio de los ochenta, su generalizacin para multitud de tareas en todas las empresas e incluso para su uso domstico, gracias a la generacin de mltiples programas, y la cracin de las intranets no hizo sino fortalecer esta tendencia. La produccin anual de PC llevada a cabo por los fabricantes norteamericanos pas de unos 344 mil en 1981 a ms de 10 millones, diez aos ms tarde. Adems de aumentar la produccin, mejor radicalmente la tecnologa, y disminuyeron los precios. La estructura industrial del sector informtico cambi radicalmente. IBM perdi su posicin predominante (aunque nunca ha dejado de ser la gigante azul), y el sector pas a caracterizarse por un elevado nmero de empresas de tamao y mediano y un destacado grado de especializacin (y subcontrtacin) horizontal y vertical. La mayor parte de estas empresas especializadas se agruparon inicialmente en Silicon Valley y la Ruta 128, que se convirtieron en los centros de la industria de semiconductores y de miniordenadores, respectivamente, de EEUU. Algunas de esas empresas, sobre tdo en la regin de Boston, se convirtieron en grandes firmas cuyo crecimiento se bas, hasta principios de los aos ochenta, en la integracin vertical. Tras la recesin de mediados de esa dcada, la evolucin de ambas regiones ha sido diferente: Silicon Valley se recuper ms rpido y mirando ya al sector TIME en su parte de entretenimiento, mientras que la recesin en Ruta 128 se ha prolongado hasta mediados de los aos noventa. Posteriormente la crisis de las .com al comienzo del siglo XXI volvera a afectar a Silicon Valley, cuya actividad plena an no se ha recuperado. La explicacin de la crisis previa a la de las .com reside en dos factores muy relacionados entre s: la trayectoria tecnolgica de cada sector industrial (semiconductores y miniordenadores) y la organizacin empresarial de cada regin. La industria de semiconductores tena muchas ms aplicaciones y conexiones con otros sectores industriales que el miniordenador; adems, la demanda de este producto se estanc desde mediados de los aos ochenta, mientras que la de semiconductores creca a un ritmo cada vez ms rpido vinculada a la expansin de PC; por ltimo, el triunfo de la modularidad en la industria informtica hizo que el valor aadido en el sector se concentrara en los componentes (microprocesadores y software), no en el ensamblaje. La organizacin empresarial tambin difiri: las empresas de la Ruta 128 estaban ms verticalmente integradas que las de Silicon Valley y no fueron capaces de reaccionar de forma gil y flexible a los cambios; por el contrario, las empresas del valle californiano reforzaron los principios de flexibilidad y especializacin. La
proximidad fsica, la existencia de laboratorios de investigacin (que actuaron como centros de difusin de tecnologa y conocimiento entre las empresas de la regin), la enorme rotacin de personal cualificado de unas empresas a otras y el alto grado de interdependencia entre las compaas favoreci el establecimiento de acuerdos de cooperacin a largo plazo, cimentados a veces por la creacin de empresas mixtas o por el intercambio de participaciones accionariales. Muchas de las nuevas compaas del valle acabaron convertidas en lderes mundiales (Intel en semiconductores, Apple, HP y Sun en servidores, Cisco Systems en redes, Netscape y Google en Internet), pero eso no ha impedido el surgimiento continuo de nuevas empresas. De hecho, el motor de crecimiento de Silicon Valley radica en que ha creado un entorno muy favorable a la innovacin y a la iniciativa emprearial, que ha atrado a la regin a individuos de todo el mundo. Para Acs, Audretsch, Phillips y Desai (2007) la pujanza en la renovacin del capitalismo empresarial en EEUU reside en la filantropa que los grandes empresarios desarrollan a travs de fundaciones de apoyo a los emprendedores. La heterogeneidad empresarial y la existencia de redes globales tambin son coherentes con otro modelo de organizacin industrial, el cluster. En palabras de Porter, un cluster es una concentracin geogrfica de empresas interrelacionadas (de tamao diverso) y de instituciones en un sector concreto: incluye proveedores (de componentes, maquinaria, infraestructura y servicios especializados), compaas de distribucin y clientes, empresas en sectores complementarios y/o relacionados e instituciones de educacin e investigacin. Los clusters promueven la cooperacin y la competencia, aumentan la productividad de las empresas domiciliadas en la regin (pueden disponer de mano de obra ms cualificada y mejores proveedores, acceden a informacin especializada y se benefician de la presencia de industrias y sectores complementarios, de instituciones y bienes pblicos; la rivalidad local es una fuente de motivacin y un mecanismo de comparacin de la eficiencia), controlan el ritmo y la direccin de la innovacin y estimulan la formacin de nuevas empresas. La diferencia con los distritos y las redes es que el anlisis no se limita a PYMEs de un mismo sector sino que incluye a grandes empresas y a sectores relacionados. El trabajo original de Porter identific y analiz varios clusters en diferentes pases. Muchos de los estudios de caso haban sido estudiados ya como distritos industriales (relojes, textil-calzado-confeccin, cermica), la novedad resida en la metodologa de anlisis empleada; otros por el contrario, estaban claramente dominados por grandes empresas. Entre los primeros, cabe citar la industria de baldosas de cermica, sector en el que dos pequeas regiones Sasuolo en Italia y Castelln en Espaa- han dominado durante todo este periodo el mercado mundial. En ambas encontramos rasgos comunes: una apuesta decidida por nuevas tecnologa y una estrategia de flexibilidad, calidad y diferenciacin del producto; la intensa competencia y
cooperacin entre el numeroso tejido de PYMEs de la regin; la existencia de instituciones de I+D; el surgimiento y desarrollo de un tejido de industrias y servicios auxiliares; y el apoyo de las diferentes Administraciones pblicas. Para entender la dinmica virtuosa de los clusters, hay que reconocer que una parte de la ventaja competitiva est en el conocimiento contenido en el capital social (rutinas, prcticas empresarios, instituciones, relaciones entre los diversos agentes, instituciones e individuos ), que es un factor con un elevado componente acumulativo y tcito y que, por lo tanto, tiene una movilidad mucho ms reducida que otros factores de produccin y otras modalidades de conocimiento contenido en capital fsico (materiales, componentes, productos y sistemas estandarizados). La importancia crucial del conocimiento imbuido en el capital social, que es mucho ms local y especfica, y difcil de imitar, permite explicar la diversidad nacional que se observa en la industria de fabricacin de discos duros de ordenador, en la industria de semiconductores o en las industrias de biotecnologa e informtica. Pero esta diversidad nacional se explica, tambin por factores institucionales (mercado de capitales, relaciones laborales y mercado de trabajo y naturaleza del sistema de ciencia y tecnologa).
9.3 El papel ambivalente del Estado

9.3.1 Desregulacin, privatizacin y re-regulacin en los pases desarrollados
La crisis de los 70 supuso un cambio de las polticas pblicas keynesianas a otras partidarias de disminuir la participacin del Estado. Los fenmenos ms llamativos son la privatizacin y la desregulacin, que, sin embargo, no siempre han conseguido introducir la competencia y, a veces, han trado problemas nuevos que han obligado a regular o re-regular por parte del estado. En Europa occidental,, se produjeron privatizaciones, sin preocuparse por las polticas de desregulacin y fomento de la competencia. Hasta mediados de los aos 90, lo ms relevante es el proceso de privatizacin, tanto en Europa como en Amrica Latina. En Japn, sta se centr en transportes y comunicaciones, sin verse disminuida la participacin del Estado en la economa. La privatizacin en Europa occidental afect, principalmente, a las telecomunicaciones, petrleo y gas, electricidad y banca., siendo el Reino Unido el pionero , seguido en cifras por Francia, Italia, Holanda y Espaa; en relacin al PIB, detrs del Reino Unido estaran Portugal,
Suecia, Holanda y Francia. La privatizacin no responda a polticas y objetivos preconcebidos y aplicados sistemticamente,;en muchas ocasiones se ha realizado el proceso por razones pragmticas (reducir el dficit pblico, p.e.), justificndolo despus, a menudo invocando a la eficiencia de las empresas privadas. Argumentos manejados son: mejora de la eficiencia y economa, reduccin del dficit pblico, debilitamiento del poder sindical, reduccin del papel del Estado en la empresa, ampliacin de la base accionarial y creacin de un capitalismo popular, participacin de los trabajadores en la propiedad de la empresa, promover el mercado de capitales y redistribuir la renta y la riqueza. El argumento ms extendido trata sobre la eficiencia econmica y los resultados, aunque el debate permanece abierto., ya que tanto la eficiencia como los resultados dependen ms del sector donde operan y de su competencia, que de quin ostente la propiedad. Otros defienden que la empresa privada puede ser ms eficiente en sectores competitivos que en no competitivos. Se pueden establecer cuatro conclusiones generales: 1) En actividades similares, el sector privado suele producir beneficios ms elevados, menores costes y mayor eficiencia, aunque esto se debe ms a que la empresa pblica persigue objetivos diferentes, ms que a la naturaleza de la propiedad. 2) 3) 4) En sectores competitivos, los resultados favorecen a las empresas privadas. En sectores no competitivos, las empresas pblicas obtienen resultados similares o mejores en monopolios o duopolios regulados. La competencia mejora el resultado empresarial, pero la privatizacin no implica mayor productividad. Aparte de la eficiencia econmica y los resultados, tambin hay que considerar aspectos polticos y sociales. El problema en las empresa pblicas es que tenan unos objetivos distintos a la eficiencia y rentabilidad, y, a menudo, contradictorios con stos, situacin agravada desde la crisis de los 70. Los resultados tambin son variados. En Francia e Italia se crearon ncleos duros para evitar la entrada de grupos extranjeros y controlar las empresas, pero se formaron grupos empresariales con participaciones cruzadas entre las empresas constituyentes. Algo similar ocurri en Espaa y Portugal. En Gran Bretaa, cuando la privatizacin no se acompa de una desregulacin o fue insuficiente, aunque mejoraron los resultados empeor la calidad del servicio, lo que oblig a una intervencin y re-regulacin. Los salarios en las empresas privatizadas se
equipararon a los del sector privado., en el Reino Unido el salario se multiplic por 4 entre 1979 y 1988. En cuanto al empleo los datos no son concluyentes, el cambo de propiedad no influy. Los consumidores se beneficiaran de precios ms bajos, y tambin se ha estudiado el impacto sobre inversotes y accionistas, pero no se ha hecho sobre el impacto negativo sobre los salarios y el empleo, ni sobre el cambio en el poder econmico del Estado hacia los grupos privados. 9.3.2 Los pases de industrializacin reciente en el Este de Asia: intervencin y
promocin El Estado ha sido muy importante en el desarrollo econmico de los pases de reciente industrializacin. Algunos, como Corea del Sur y Taiwn, se desarrollaron bajo la proteccin del GATT, como nacin ms favorecida, sin contrapartidas. Corea del Sur es el caso de mayor convergencia con los pases desarrollados, es un capitalismo empresarial de Estado, con una gran importancia de la gran empresa, con 6 grandes corporaciones entre las 100 primeras del mundo a principios de los 90. Estas grandes corporaciones, llamadas chaebol, son grupos empresariales familiares que abarcan negocios muy diversificados. Su participacin en el PIB ha pasado del 15 % (1974) al 61 % (1988). Los ms grandes eran Hyundai, Samsung, Daewoo, Lucky-Goldstar y Sunkyung, controlando ms de 200 filiales. En todos, las familias controlaban ms del 50 % del capital, bien directamente, o a travs de empresas filiales, que adems eran propietarias de filiales subsidiarias. Siendo las empresas pertenecientes a un chaebol independientes, y muchas de ellas cotizando en bolsa, su capital es gestionado por el grupo familiar directamente o por las participaciones cruzadas de las empresas del grupo. Estas participaciones cruzadas hinch artificialmente el capital, reforzando el control de los propietarios. Adems de las filiales, tambin poda haber una Fundacin cultural que tambin dispona de acciones de las filiales. Haba un ltimo nivel de empresas subsidiarias, donde casi no participaba el chaebol. No como en los zaibatsu, la familia no agrupaba sus participaciones a travs de un holding, aunque s dispona de una oficina corporativa dividida en departamentos funcionales, para dirigir sus negocios. Los fundadores y sus herederos ejercen la autoridad ltima en la direccin de las empresas. Los chaebol presentan similitudes con los zaibatsu japoneses anteriores a la Segunda Guerra Mundial. La diversificacin fue tanto relacionada, ms comn en los chaebol menores, como no relacionada, dominante en los 20 mayores. Samsung comenz en el comercio, banca y bienes de consumo, luego se introdujo en electrnica de consumo, construccin de buques y maquinaria
pesada, e industria petroqumica. En los 80 se diversific verticalmente, al segregarse algunas filiales electrnicas, aunque tambin se introdujo en la informtica. Samsung form grupos corporativos en torno a 5 reas: electrnica, ingeniera, qumica, banca y telecomunicaciones y bienes de consumo. Similar fue Lucky-Goldstar, desde bienes de consumo y maquinaria ligera a la petroqumica, electrnica y maquinaria de precisin. Hyundai surgi de la industria pesada como la construccin, reparacin y fabricacin de automviles y construccin naval, diversificndose a la maquinaria de precisin, maquinaria elctrica, robtica y electrnica. Daewoo comenz en construccin e industria ligera, pasando luego a industria pesada. Las razones de la diversificacin son varias. En actividades relacionadas, se debi a la inexistencia de proveedores por lo novedoso del sector o por falta de capacidad de los existentes; en las no relacionadas se explica por la posibilidad de capturar los beneficios de los sectores nuevos o emergentes. Adems, los chaebol disponan de recursos y capacidades directivas. Otro factor fue la naturaleza del mercado de capital, muy intervenido por el Estado, los chaebol no disponan de sus propios bancos. La demanda de capital siempre fue superior a la oferta, siendo grande la diferencia entre el tipo de inters oficial y el libre.. En esta situacin,, los grupos que pudieron acceder al crdito oficial estaban incentivados a crear nuevas empresas, ya que as era ms fcil obtener nuevos crditos. En 1991 se cre un plan de orientacin de inversiones para aumentar la especializacin y capacidad tecnolgica de los chaebol, sirvindose de los incentivos crediticios, incluso de capitales extranjeros captados por canales oficiales., lo cual explica el elevado rato de financiacin externa de estas empresas, as como de la mayor debilidad bancaria del sistema coreano frente a otros menos comprometidos con el Estado (como EEUU y Europa). Otro factor importante es la poltica de desarrollo econmico llevada a cabo por el Estado en Corea del Sur. El Estado promovi desde el principio la creacin de grandes empresas, pero slo ayudaba a las empresas que cumplieran determinados requisitos..Protegi el mercado interior, pero oblig a las empresas a desarrollar una estrategia exportadora, premindola con incentivos crediticios y fiscales; aplic una poltica laboral favorable a las empresas, pero oblig a llevar a cabo planes de formacin de la mano de obra; permiti y favoreci la importacin de tecnologa extranjera, pero limit la inversin directa de multinacionales en el pas e incentiv la tecnologa propia. Entre 1960 y 1970 la intervencin estatal fue muy acusada, ms que en Japn o Taiwn, convirtindose el Estado en autntico director del desarrollo econmico. Adems, la transmisin de las directrices a las empresas fue sencilla dada la elevada concentracin empresarial. Tras la crisis del 97, el Estado impuls la reestructuracin de los chaebol, que han reducido la diversificacin, algunos chaebol han quebrado o han quedado en un plano inferior, mientras que
otros han prosperado y se han extendido por otras partes de Asia con costes de produccin ms bajos, y por Europa y Norteamrica para sortear las barreras arancelarias.
9.3.3
Del comunismo y la economa planificada al capitalismo y la economa de
mercado: los casos de Rusia y China Otro gran fenmeno de finales de siglo es el paso del sistema comunista y la economa planificada al capitalismo y la economa de mercado. En Rusia y China el proceso ha sido diferente debido al papel del Estado y a las polticas econmicas empleadas en cada caso. En Rusia el cambio a la economa de mercado ha sido tan rpido que no ha logrado detener, sino que ha aumentado, la crisis econmica y el empobrecimiento general de la poblacin. El PIB disminuy a una tasa anual del 6,53 entre 1990 y 1998, la inversin en capital fijo se hundi. El nivel de pobreza alcanz al 50 % de la poblacin. Este proceso fue peor en Rusia que en los dems pases de su rbita, a excepcin de Rumana, debido a 3 factores que apuntan en la misma direccin: la debilidad del Estado. El primero es la hiperinflacin y la inestabilidad macroeconmica debidas a una poltica econmica inadecuada y una poltica fiscal inexistente. El segundo es las rpidas privatizaciones que vendi el pas a una oligarqua financiera que se hizo con el control de la mayora de los recursos y activos de la economa rusa. El tercero ha sido la captura del estado y otros sistemas por esta oligarqua y la difusin de unas reglas de juego que introducen un gran riesgo e incertidumbre en la vida econmica. En esta situacin, las redes de negocios personales sustituyen a los contratos y los sistemas de seguridad privada reemplazan la fuerza del Estado. La corrupcin generalizada contina en el nuevo sistema. China representa un caso opuesto. De forma gradual se ha ido liberalizando la economa, abrindose al exterior e iniciando una economa de mercado, pero controlado por un Estado fuerte en manos del partido comunista. Desde 1973, el PIB ha crecido ms que en los pases de la OCDE, a finales de los 90 China es la 2 economa mundial detrs de EEUU. Los cambios econmicos han ido acompaados de transformaciones sociales como el aumento del empleo no estatal y la emergencia de empresarios privados. Han aumentado las diferencias econmicas, pero la pobreza ha disminuido y ha aumentado el nivel de vida. En contraste con Rusia, los resultados han sido mucho mejores en trminos de crecimiento y bienestar. En el interior, las reformas introdujeron la economa de mercado y la competencia, y concediendo ms autonoma a las empresas pblicas. El tamao del sector estatal ha ido decreciendo, aumentando el del sector privado, motor del desarrollo industrial.
9.4 El mercado y la organizacin del trabajo: Organizacin y flexibilidad
9.4.1 La globalizacin del trabajo: deslocalizacin y liberalizacin;
La revolucin en los ordenadores, las telecomunicaciones y el transporte ha permitido a las empresas trasladar la produccin a cualquier lugar del mundo, aprovechndose de una mano de obra ms abundante y barata. La actividad manufacturera se ha trasladado desde los pases de la OCDE al Este de Asia, Latinoamrica y Europa Central y oriental. En sectores de bienes de consumo, empresas europeas, japonesas y norteamericanas centralizan el diseo y la distribucin, subcontratando la produccin en Amrica Latina, Asia y Europa del Este, donde , a su vez, esta produccin es subcontratada de nuevo. Algo similar ha sucedido con la informtica, electrnica, y los servicios financieros y empresariales: compaas informticas norteamericanas subcontratan empresas con personal cualificado en Bombay y Bangalore por un salario cinco veces inferior al de EEUU; empresas japonesas de electrnica establecidas en EEUU han creado maquiladoras en Mxico al ser ms barata la mano de obra. Algunas de esas firmas consultoras, como Tata Consultancy Services o InfosysTechnologies son lderes en el sector servicios informticos en el mundo. Para hacer frente a la competencia y combatir el desempleo, los pases desarrollados han flexibilizado y liberalizado el viejo sistema de relaciones laborales; los sindicatos han perdido poder y afiliados, a la vez que la negociacin colectiva se hace a nivel empresarial, e incluso por categoras de trabajadores o a nivel individual. Tambin se detecta una mayor participacin de trabajadores y sindicatos en las decisiones de la empresa. La globalizacin y la internacionalizacin de las empresas tambin tiene su efecto sobre los altos directivos y la iniciativa empresarial. Silicon Valley y Hsinchu-Taipei en Taiwn estn relacionadas entre s por medio de ingenieros taiwaneses formados en EEUU pero con intereses en empresas localizadas en ambas regiones. Algo similar est ocurriendo con la poblacin hind. Se est creando una nueva elite global, compuesta por los altos consejeros y directivos de las grandes empresas globales.
9.4.2 Automatizacin y flexibilidad: el fin del taylorismo o un taylorismo ms sofisticado?
9.4.2.1 En la produccin de bienes La automatizacin de los procesos productivos en numerosos sectores industriales ha permitido aumentar el control de la direccin sobre la produccin y el trabajo, lo que a su vez permite relajar algunos de los controles tayloristas sobre los trabajadores. La difusin del sistema japons de grupos de trabajo ha aumentado la autonoma de los trabajadores, al tiempo que son menos especializados y ms polivalentes. Las interpretaciones de estos cambios y sus consecuencias son muy variadas. Para los ms optimistas, se aumenta la cualificacin y se termina con los mtodos tayloristas, de hecho el porcentaje de tcnicos y profesionales ha aumentado en los pases desarrollados entre 1970 y 1990.
Para los pesimistas estos cambios son superficiales, y su resultado es un aumento en la intensidad y velocidad del trabajo, una apropiacin de los conocimientos del trabajador, y una quiebra del poder de los sindicatos y de negociacin colectiva., tratndose de una nueva versin del sistema fordista y/o taylorista. Otra interpretacin ms pesimista indica que la automatizacin e informatizacin ha aumentado el desempleo y acabar con el trabajo tal y como lo conocemos. Pero los efectos negativos que estos cambios han tenido en ciertas industrias se compensan con el aumento del empleo en otras actividades y otros pases. China se ha convertido en la fbrica del mundo, donde el empleo industrial ha crecido notablemente, como en otros pases en vas de desarrollo.
Siendo evidente el cambio en los sistemas de produccin, los resultados en la organizacin del trabajo y las relaciones laborales varan en cada pas, segn el modelo de relaciones laborales, la fuerza de los sindicatos, o la propia organizacin de la empresa. L aplicacin de los sistemas flexibles de produccin se ha producido de diversas formas. No hay una tendencia clara a la convergencia, aunque en todos los sectores hay aumento de la flexibilidad del trabajo y del empleo.
Un buen ejemplo de esta diversidad es la industria automovilstica, donde ha sido muy rpida la difusin del trabajo flexible. En teora, el trabajo flexible implica un cambio en la
organizacin del trabajo: los trabajadores especializados se sustituyen por trabajadores polivalentes, con gran autonoma y con implicacin en el control de calidad y en el diseo de productos y procesos. Pero a principios de los 90, la implantacin del nuevo sistema de organizacin del trabajo es desigual: mucho ms en Japn , seguido de Europa y, por ltimo, EEUU, ya que los norteamericanos, ms familiarizados con el trabajo flexible, han permanecido apegados a un sistema ms tradicional, mientras que los europeos han sido ms entusiastas, si bien han iniciado el cambio ms tarde. Los primeros fueros Saab y Volvo, con la colaboracin de los trabajadores, obteniendo un aumento de las funciones, intensidad de trabajo, y salarios. En Alemania han aumentado la cualificacin y las competencias de la mano de obra. El sistema de grupos de trabajo autnomos se ha extendido en las actividades tecnolgicamente ms complejas, pero los mnimos cambios en las lneas de montaje han reforzado el control taylorista. Los sindicatos lo han aceptado, as como la reduccin de la jornada laboral y el salario, a cambio de la seguridad en el trabajo. En Francia, Italia y Espaa, se habla de produccin ajustada mediterrnea, con un gran poder de los lderes de los grupos de trabajo. En general, los principios de la produccin ajustada se han adoptado antes en las empresas con mayor competencia y similitud en las estrategias de sindicatos, empresas y gobiernos. En la industria auxiliar del automvil, el xito se debe al empleo de abundante mano de obra relativamente cualificada con bajos salarios. En la banca y los seguros, la automatizacin e informatizacin elimin los puestos de trabajo de escala inferior, y los restantes se hicieron ms cualificados y polivalentes.
En la industria japonesa de fabricacin de maquinaria se obtuvieron resultados similares a los del automvil, basados en grupos de trabajo, aunque con ms polivalencia y autonoma de los trabajadores. En la industria britnica no se disminuy la cualificacin de los trabajadores y, en ocasiones, se aument con nuevas responsabilidades y ocupaciones. Se disminuy la intensidad del trabajo fsico y la vigilancia sobre ese trabajo, pero se aument sta sobre las mquinas. Los encargados se dedican a la programacin de las mquinas, no a la disciplina o al control de los trabajadores. Pero no se tiende a crear grupos de trabajo autnomos. En EEUU, las empresas que introdujeron estos sistemas de trabajo no modificaron la organizacin del trabajo preexistente basada en tareas muy especializadas, pero la introduccin fue parcial y en sectores o fases muy concretas. En todos los pases el objetivo era reducir costes y/o mejorar la calidad, y no modificar la organizacin del trabajo, y se intent acomodar el nuevo sistema a la organizacin preexistente. En la industria alemana de fabricacin de mquinas-herramienta, disminuyeron los trabajadores no cualificados, sin alterar los cualificados, cuyas competencias y conocimientos aumentaron, pero sin afectar a la organizacin del trabajo. En la industria
qumica alemana, la semiautomatizacin acab con la divisin del trabajo, aumentando los conocimientos y responsabilidades de los trabajadores cualificados.
En la industria de bienes de consumo, los nuevos sistemas se han empleado en actividades concretas, como el diseo, produccin y comercializacin, desempeadas por mano de obra muy cualificada , pero el proceso productivo lo desempea mano de obra poco cualificada, subcontratada a empresas menores. En la industria textil italiana los trabajos menos cualificados se realizan a domicilio o en pequeos talleres, sin contrato y sin seguridad social, con grandes diferencias con trabajadores de empresas de mayor tamao. Algo similar ocurre en las industrias del calzado, juguetes y textil de la Comunidad Valenciana. En la industria de electrodomsticos del Reino Unido se tiende a una mayor flexibilidad funcional, pero tambin se tiende a la flexibilidad numrica mediante contratos temporales y a tiempo parcial.
9.4.2.2 En la produccin de conocimiento: el sector TIME (Telecomunicacin, Informtica, Medios de comunicacin y Entretenimiento) Los cambios son ms visibles en el sector TIME, en los prximos aos, algunas economas con ms del 50 % de la poblacin activa en este sector estarn en una etapa postindustrial, con trabajadores cualificados en ambientes diseados para fomenta la creatividad. El desarrollo de nuevas aplicaciones es secuencial: primero se diseaba la especificacin del producto, luego se elaboraban los componentes, y despus se integran comprobando su funcionamiento. Si es necesario, hay otra fase de trabajo en cada grupo de componentes y otra de reintegracin y comprobacin. En la dcada de los 90, se ha pasado a otro sistema menos secuencial, donde las fases se superponen y el contacto entre los usuarios de las fases es frecuente. Si bien se mantienen los principios de modularidad y divisin del trabajo en grupos especializados. Este sistema es adecuado para construir con ms rapidez productos para grandes mercados en cambio permanente. Microsoft es quien mejor ha sistematizado y codificado sus procedimientos, el proceso de desarrollo de nuevos productos se ha descrito como de sincronizacin y estabilizacin. Se ofrece a los grupos de trabajo una autonoma, pero se siguen unas normas, de forma que todos trabajen coordinadamente como un gran equipo. As, con una gran flexibilidad en el proceso yen el producto, se pueden construir productos a gran escala rpidamente y a un precio bajo.
Las plantas de Toshiba se conocen como fbricas de conocimiento, donde la produccin de conocimiento y know-how es ms importante que la de bienes, la pricipal funcin de los
trabajadores es la bsqueda y explotacin del conocimiento. A finales de los 80, el 67 % de los trabajadores se ocupaban en tareas administrativas o de conocimiento, pero tambin parte del trabajo es subcontratado a empresas con peores condiciones de trabajo y salarios. En las empresas de software de Silicon Valley ms de la mitad de la mano de obra se dedica a tareas administrativas o de alta cualificacin, stas bien remuneradas, con horarios amplios y en un medio de trabajo ms cercano a un campus universitario que a una fbrica. El resto son trabajadores no cualificados o semicualificados, con salarios muy bajos y duras condiciones de trabajo, la mayora son inmigrantes hispanos o asiticos. El aumento en la flexibilidad implica un esfuerzo continuo de formacin y capacitacin tcnica y de auto-evaluacin de sus tareas, ha habido una proliferacin de contratos laborales no tradicionales que establecen una relacin de empleo cada vez ms tenue y voltil.
Los modelos de organizacin de estas empresas han conducido a esquemas de organizacin en red, donde existe una ligazn entre la sede central, las sedes regionales, oficinas satlites y teletrabajadores. Los lugares de trabajo pasan a estar en una red dominada por la intranet que es el nexo de unin de la empresa. En el caso de Sun Microsystems la empresa cuenta con una comunidad virtual de dos millones de usuarios que trabajan con su sistema openSolaris.. Unas estructuras tan flexibles permiten que las capacidades dinmicas estn muy desarrolladas para moverse y recombinarse en un marco de incertidumbre.
La historia del capitalismo vista desde la lente de las empresas y los empresarios, permite pensar que el mundo de los negocios del siglo XXI seguir siendo, al menos, tan complejo, dinmico y diverso como lo ha sido hasta ahora.

Historia Económica de La Empresa - (2007-2008)

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Historia econmica de la empresa- pg.

Historia econmica de la empresa- pg. 2

6.1. Los cambios en el mercado y en la tecnologa durante la Segunda Revolucin Industrial.

Historia econmica de la empresa- pg. 3

Historia econmica de la empresa- pg. 4

Historia econmica de la empresa- pg. 5

Historia econmica de la empresa- pg. 6

Historia econmica de la empresa- pg. 7

Historia econmica de la empresa- pg. 8

Historia econmica de la empresa- pg. 9

La empresa y la intervencin del Estado

Una estructura ms compleja y una gestin ms profesionalizada.

La tenaz persistencia de la empresa familiar

Captulo 8 El apogeo de la gran empresa y del capitalismo gerencial (C.1945-C.1973)

8.1. La difusin del capitalismo gerencial en Estados Unidos, Europa Japn.

8.2 .La expansin de las empresas multinacionales.

El trmino <<empresa multinacional>> (EMN) se acu en Estados Unidos en 1960

8.3 .La pervivencia del empresario.

8.4. Las diferentes caras de la intervencin del Estado.

8.5. El mundo de los negocios: empresarios y directivos.

8.6. Los cambios en la organizacin del trabajo y las relaciones laborales.

9.1. La segunda ruptura industrial y la formacin de un mercado global

9.2. Una organizacin empresarial ms diversa, heterogneay diversa

9.3 El papel ambivalente del Estado

Del comunismo y la economa planificada al capitalismo y la economa de

9.4 El mercado y la organizacin del trabajo: Organizacin y flexibilidad

9.4.1 La globalizacin del trabajo: deslocalizacin y liberalizacin;

9.4.2 Automatizacin y flexibilidad: el fin del taylorismo o un taylorismo ms sofisticado?

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