CONSTRUIR EL FUTURO EN EL PRESENTE

ELEMENTOS CONCEPTUALES Y METODOLGICOS PARA

LA PLANEACIN y DESARROLLO DE INSTITUCIONES
DE EDUCACIN SUPERIOR
MATERIALES PARA LA REFORMA
16
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CONSTRUIR EL FUTURO EN EL PRESENTE
ELEMENTOS CONCEPTUALES Y METODOLGICOS PARA
LA PLANEACIN y DESARROLLO DE INSTITUCIONES
DE EDUCACIN SUPERIOR
MATERIALES PARA LA REFORMA
16
Materiales para la Reforma
Construir el futuro en el presente. Elementos conceptuales y
metodolgicos para la planeacin y desarrollo de instituciones
de educacin superior
Primera reimpresin: 2004
D.R. " 2003 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Direccin de Publicaciones
Tresguerras 27, 06040, Mxico, DF
ISBN 970-36-0077-8 (Obra completa)
ISBN 970-36-0094-8 (Volumen 16)
Impreso en MxicolPrinted in Mexico
NDICE
Presentacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Primera Parte
Entorno y retos de la educacin superior
Aspectos generales .
Cambios en el entorno internacional .
Cambios en el entorno nacional .
Caractersticas y retos de la educacin superior
Segunda Parte
Modelo Educativo y Modelo Acadmico
Modelo Educativo .
Modelo Acadmico y Modelo Educativo .
Perfil del profesional competitivo .
Thrcera Parte
La Planeacin Estratgica
19
20
22
25
33
40
57
7
La Planeacin del cambio institucional . . . . . . . . . . 61
Elementos de la planeacin estratgica: un resumen 64
Pensamiento estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
La misin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
La visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Los valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Plan de largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
. ~
~ I ~ ' : . . , Fortalezas y oportunidades, debilidades
y amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Planeacin tctica. Los programas operativos anuales
en l planeacin estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Objetivos y metas de las Unidades Acadmicas. . 94
Anexos
Anexo l. Hacia una visin de futuro 105
Anexo 2: Concrecin de un esquema de planeacin
estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 121
Referencias de los autores 127
8
Ttulos de la serie Materiales para la Refom1a ..... 131
PRESENTACIN
La transformacin integral de las tareas encomendadas al
Instituto Politcnico Nacional tiene una condicin ineludi-
ble: el reconocimiento pleno de su profundo compromiso
social, sus fortalezas histricas y su situacin actual. Para
ello se requiere de una visin de largo aliento que promue-
va la renovacin institucional para lograr mayores niveles
de calidad y pertinencia, de manera que responda, desde
una perspectiva anticipatoria, a las necesidades de su co-
munidad y del pais.
En esta tarea, la participacin comprometida y res-
ponsable de los politcnicos y una planeacin adecuada
son indispensables. Los documentos que ahora se publican
son resultado del trabajo de numerosos miembros de la
comunidad que desde el ao 2000, con sus ideas, propues-
tas y trabajo, fueron delineando los planteamientos centra-
les contenidos en los Modelos Educativo y de Integracin
Social en un esfuerzo de planeacin participativa.
Ambos Modelos buscan identificar los caminos para
avanzar hacia mayores niveles de calidad y pertinencia;
son el eje conceptual de la transformacin institucional y,
al mismo tiempo, se convierten en guas para conducir el
trabajo cotidiano de una comunidad cuyas tareas son la
formacin, la investigacin cientfica, la vinculacin y la
extensin de la cultura cientfica y tecnolgica. Una comu-
nidad caracterizada por su diversidad y complejidad, pero
que comparte ideales y propsitos: un mejor politcnico
para un mejor pas.
9
10
El Modelo Educativo propone una nueva concepcin
del proceso educativo promoviendo una formacin inte-
gral y de alta calidad, orientada hacia el estudiante y su
aprendizaje. Para lograr esto se requiere de programas
formativos flexibles que incorporen la posibilidad de trn-
sito entre modalidades, programas, niveles y Unidades
Acadmicas, as como la diversificacin de los espacios de
aprendizaje y la introduccin de metodologas de ensean-
za que otorguen prioridad a la innovacin, la capacidad
creativa y el uso intensivo de las tecnologas de informa-
cin y comunicacin. Una formacin que capacite a sus
egresados para el aprendizaje a lo largo de la vida y para el
ejercicio profesional exitoso en mercados de trabajo nacio-
nal e internacional. Un Modelo Educativo con estas carac-
tersticas no se restringe a los procesos formativos, sino
que se ampla hacia las funciones sustantivas de investiga-
cin, vinculacin, extensin y difusin, enriqueciendo la
relacin con el entorno y aprendiendo de l.
Por su parte, el Modelo de Integracin Social plantea
una forma de concebir la misin social del Instituto y su
relacin con los distintos sectores de la sociedad como una
interaccin bidireccional, corresponsable y mutuamente
enriquecedora, que busca la participacin conjunta en la
identificacin de requerimientos, demandas y soluciones,
la mejora de las funciones sustantivas y el reconocimiento
del esfuerzo institucional. El Modelo, Tetoma, Tedefine y
conjunta las funciones tradicionales de vinculacin y ex-
tensin con funciones y actividades como la coopemcin
internacional y la inteTnacionalizacin, propiciando for-
mas distintas de organizacin del tmbajo al inteTioT del
IPN, y la constitucin de cuerpos colegados que impulsen
una relacin con el entorno ms creativa y eficaz, a la vez
que un trabajo integrador de las funciones sustantivas y de
las Unidades Acadmicas.
Thnto el Modelo Educativo como el Modelo de Integra-
cin Social marcan las directrices que conducirn la activi-
dad acadmica del IPN, misma que deber consolidar un
espacio de desarrollo para la investigacin y el posgrado de
calidad. A este propsito, al igual que a la vinculacin, la
internacionalizacin y la cooperacin, la extensin y la di-
fusin, se dedican ttulos de esta serie.
En esta perspectiva, las Unidades Acadmicas y las
dependencias de la administracin central requieren per-
feccionar sus procesos internos de planeacin y articular-
los de mejor manera a la planeacin institucional. El con-
tenido del documento que ahora se presenta busca 11
convertirse en un apoyo en la realizacin de esta tarea.
Como parte de la planeacin estratgica y participativa
llevada a cabo para elaborar el Modelo Educativo del IPN
se realiz el curso-taller "Planeacin estratgica para el
cambio estructural y curricular en el IPN". Este taller tuvo
como propsito el de proporcionar elementos tericos y
metodolgicos del desarrollo institucional y permiti en-
contrar los puntos de convergencia para el diseo de dicho
Modelo Educativo. El curso-taller se imparti en seis oca-
siones con la participacin de ms de 700 miembros de la
comunidad politcnica. De la evaluacin del taller y de su
imparticin surgieron solicitudes en el sentido de multipli-
car esa experiencia formativa. Por ello, se redise para
ser trabajado en ambientes virtuales de aprendizaje, de
12
manera que fuera posible ofrecerlo en los momentos en
que fuera requerido por las Unidades Acadmicas. Esto re-
quiri la elaboracin de dos documentos: "Construir el fu-
turo en el presente. Elementos conceptuales y metodolgicos
para la planeacin y desarrollo de instituciones de educa-
cin superior" y "Planeacin estratgica del cambio estnlc-
tural y curricular en el IPN. Gua de trabajo del
Glosario de trminos de planeacin estratgica". Mismos que
forman parte de esta serie.
Publicar estos documentos al inicio de una nueva ges-
tin institucional tiene un propsito claro: difundir las pro-
puestas, ampliar su anlisis y discusin, as como su capa-
cidad Olientadora de la accin institucional. Es indispensable,
en estas nuevas circunstancias, conservar la razn de ser y
la esencia del Instituto Politcnico Nacional y, sobre esta
base, potenciar las capacidades de las Unidades Acadmi-
cas y del propio Instituto, acrecentar la destacada posicin
que hoy ocupa en muchos campos disciplinarios, tanto en
la formacin de profesionales y posgraduados como en la
investigacin, la vinculacin y la extensin, con el nico
fin de cumplir responsablemente con la noble tarea que
nos ha sido encomendada. A ello se dedicarn los esfuer-
zos de la administracin que tengo el honor de encabezar.
Dr. Jos Enrique Villa Rivera
Director General
INTRODUCCIN
Este documento tiene un triple propsito: contribuir a la
reflexin sobre el presente y futuro del Instituto Politcni-
co Nacional (IPN), mostrar la aplicacin del proceso de
planeacin estratgica en las Unidades Acadmicas, asi co-
mo constituirse en la base del Curso-Taller sobre planea-
cin estratgica para el cambio estructural y cunicular en
el IPN en ambientes virtuales de aprendizaje. Por lo tanto,
su contenido refleja la estructura del programa del Curso-
Taller y desarrolla, brevemente, cada una de sus secciones.
Se inicia con los retos y el entorno de las instituciones de
educacin superior, tanto nacional como internacional.
Posteriormente, se aborda la parte correspondiente al pen-
samiento estratgico de este tipo de planeacin. Finalmen-
te, se presentan las caracteristicas y formas de construc-
cin del Modelo Educativo y Acadmico de una institucin
educativa, junto con ejemplos y preguntas para guiar su
elaboracin.
La primera parte corresponde a una visin breve de
los cambios en el entorno internacional y nacional, asi co-
mo a las caractersticas y retos de la educacin superior en
lo general, y de las instituciones educativas en lo particu-
lar. Por ello, se aborda la reflexin sobre Mxico, el cual se
encuentra en una transicin paradjica: una parte se acer-
ca ya a la sociedad del conocimiento y, al mismo tiempo,
conserva enormes desigualdades sociales y econmicas den-
tro de su territorio. Adems, hay una nueva economia que,
como en todo el mundo, concede actualmente ms valor al
conocimiento que en cualquier otra etapa de la vida de la
13
humanidad, impulsando procesos de apertura a la compe-
tencia externa y que conlleva importantes transformacio-
nes en las formas de trabajo. A todo ello se suma la caracte-
ristica de la velocidad con la que se incrementa el acervo
de conocimientos y, simultneamente, la dinmica con la
que stos se convierten en obsoletos.
Reconocer los cambios en el entorno implica no so-
lamente revisar la misin y mandato actual del IPN, ade-
ms de su oferta educativa, la investigacin y transferencia
tecnolgicas, la relacin con el entorno y su pertinencia,
calidad y cobertura, sino tambin su visin futura, a con-
dicin de que se logre crear una perspectiva innovadora
sobre lo que significa una educacin pblica de calidad y
pertinente.
14 El IPN es poseedor de grandes fortalezas, tanto por la
calidad del personal acadmico y sus estudiantes, como
por la dedicacin de su personal administrativo y directi-
vo. Sin embargo, lograr una visin de futuro que lo con-
vierta en una institucin educativa innovadora de la ms
alta calidad, con una posicin estratgica y clara en el esce-
nario nacional e internacional, con mayor impacto en el
desarrollo nacional, ms reconocida por los resultados de
sus investigaciones y transferencia tecnolgica, con una
comunidad acadmica ms comprometida con el IPN, y
con una operacin ms eficiente y eficaz, requiere un es-
fuerzo adicional que permita lograr esas metas.
Lo anterior corresponde al pensamiento y a la pla-
neacin estratgicos, parte central de la segunda seccin
del documento, mismo que se inicia con una presentacin
general de la planeacin estratgica y sus diferencias con
la planeacin tradicional o normativa, y los elementos
que la componen, para concluir con la propuesta del plan
de largo plazo y sus partes constitutivas. Destacan, den-
tro de estas ltimas, el diagnstico estratgico o matriz de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para
arribar a la planeacin tctica como forma operativa de los
esfuerzos en el presente para ir construyendo la visin de
futuro.
La tercera seccin del documento presenta las defini-
ciones de Modelo Educativo y Acadmico. Esta propuesta
se basa en que la planeacin estratgica de instituciones
educativas se sustenta en dos pilares, el cambio estructural
y el cambio curricular, los cuales se plasman en el Modelo
Acadmico y proporcionan las formas concretas curricula-
res y acadmicas del funcionamiento institucional. 'Ibdo 15
cambio en el Modelo Acadmico implica un paso previo, que
es la revisin y el rediseo del Modelo Educativo, como
fundamento filosfico y social del trabajo institucional. Las
instituciones de educacin superior tienen un componen-
te que las hace diferentes de cualquier otro tipo de organi-
zacin que realiza procesos de planeacin estratgica, por
lo que no es posible trasladar, de manera mecnica, el pro-
ceso que se realiza en organizaciones no educativas.
En la medida en que su contenido se analice y discuta
en las escuelas, centros y unidades, adquirir valor como
instrumento que facilite la incorporacin de elementos
tericos y metodolgicos de la planeacin estratgica en el
diseo de la visin de futuro que el IPN se va a plantear;
pero tambin, proporcionar informacin para disear las
16
rutas, los caminos o estrategias que permitirn construir,
de comn acuerdo, ese futuro posible y deseable desde el
presente, mediante un trabajo cotidiano en el que la comu-
nidad politcnica pone su mejor empeo.
PRIMERA PARTE
ENTORNO Y RETOS
DE LA EDUCACIN SUPERIOR
ASPECTDS GENERALES
Actualmente, parece haber un consenso en el mundo desa-
rrollado (Gibbons, 2001) en relacin con cinco aspectos que
se consideran esenciales desde el punto de vista de la efec-
tividad o relevancia de la educacin superior. Ellos son:
l. Tamao. Las instituciones debern ser ms redu-
cidas.
2. Trabajo en equipo. Promover tal tipo de activida-
des, reconociendo la creatividad de los grupos aca-
dmicos.
3. Nuevo papel. Las instituciones debern jugar un
papel ms activo tanto dentro de un ambiente na-
cional, como regional y local. Dentro de ellos se
contemplan como fundamentales las actividades
de incremento de oferta de los cursos de educacin
continua o educacin a 10 largo de toda la vida y el
desarrollo de cultura cvica dentro de las respecti-
vas comunidades.
4. Contexto. Las universidades debern desarrollar
muchas y diferentes clases de relaciones con su
entorno social.
5. Flexibilidad. Las instituciones debern readecuar-
se frente a las nuevas demandas en materia de pro-
duccin del conocimiento y a la gran variedad de
"estudiantes" que habr en los tiempos venideros.
Este aspecto se relaciona estrechamente con el
mencionado anteriormente respecto al nuevo pa-
pel de las instituciones educatvas.
..~ ' ' ' ' ' ' .
f,.
o
19
;\........

: ~ ~ ' : . . . . Con ciertas diferencias, particularmente en los aspec-

tos uno y tres (tamao y nuevo papel de las instituciones
educativas), podria decirse que tambin stos constituyen
cuestiones esenciales para las instituciones de educacin
superior de los pases en desarrollo, incluyendo dentro de
ellos a Mxico.
CAMBIOS EN EL ENTORNO INTERNACIONAL
Dos son las cuestiones que definen este tema: la globaliza-
cin y la sociedad del conocimiento. El fenmeno de glo-
balizacin puede explicarse de la siguiente manera: la
segmentacin internacional de procesos productivos orien-
tados hacia mercados externos lleva a que sus actividades
se realicen de manera simultnea en diferentes sistemas
20 de produccin, localizados en varios pases, dividiendo las
cadenas productivas e internacionalizndolas. Ello quiere
decir, sencillamente, que "las economas en el mundo se
enlazan, complementan y se vuelven interdependientes
mediante una red de relaciones del mercado mltiples y
constantes" (Aguilar, 1999). A su vez, sobre esta forma de
globalizacin econmica o productiva se agregan otras, co-
mo la financiera, la de patrones culturales, la de consumo.
La globalizacin es un proceso en el cual las economas
en el mundo se enlazan, complementan y se vuelven
interdependientes a travs de una red de relaciones
de mercado mltiples y constantes (Aguilar, 1999).
A la sociedad del conocimiento se le conoce como el
conjunto de desafos provenientes del avance en las cien-

fliJi

i"m,[!WJ,
dice que la aparicin de ese fenmeno est marcado por el
acontecimiento de que el conocimiento se convierte en el
factor econmico principal en la sociedad organizada,
Como ha dicho Drucker (1993), se trata del cambio de una
poca basada en la produccin industrial a otra donde los
principales bienes tienen como origen el conocimiento y
esto est transformando la naturaleza de las sociedades en
el mundo entero,
Educacin y conocimiento son entidades estrecha-
mente relacionadas, A travs de la primera se accede al
conocimiento y ste es, como ya se dijo, un insumo funda-
mental para el desarrollo econmico y el empleo dentro de
las naciones, Sintticamente, en la sociedad del conoci-
miento la educacin sera el centro y la escuela su institu- 21
cin clave,
La educacin, especialmente la superior, es factor cla-
ve en la sociedad del conocimiento, Las instituciones
educativas del nivel superior adquieren, por lo tanto,
una mayor relevancia en el desarrollo de las naciones,
Para una situacin y circunstancias como las anterio-
res, las instituciones de educacin superior tienen un gran
reto: dar respuesta a las nuevas exigencias provenientes de
la sociedad del conocimiento y h'aducirlas en programas
de docencia e investigacin, 1bdo ello con alta calidad y
significacin de carcter social.
22
CAMBIOS EN EL ENTORNO NACIONAL
Un aspecto distintivo de la educacin superior en Amrica
latina y Mxico es el que tiene que ver con su sentido so-
cial. Diseada para cumplir grandes objetivos en ese or-
den, como lo hizo en la mayor parte del siglo XX, los cam-
bios econmicos y sociales habidos en el ltimo cuarto de
siglo parecen haber trado una quiebra o deslavamiento de
dichos objetivos. Dicho de otro modo: las sociedades nacio-
nales han empezado a transformarse radicalmente, sus
economas han entrado en un proceso de integracin in-
ternacional, la poltica se ha vuelto ms plural y participa-
tiva; sin embargo, las Instituciones de Educacin Superior
(IES) no parecen marchar al mismo ritmo y no parecen
jugar el mismo papel facilitador que para estos mismos pro-
cesos tuvieron antao, tal y como lo reconoce la Comisin
Econmica para Amrica Latina (CEPAL, 1991).
Las sociedades nacionales han empezado a transfor-
marse radicalmente, sin embargo, las instituciones de
educacin superior no parecen marchar al mismo rit-
mo, ni jugar el papel facilitador que tuvieron antao.
Cualquier comparacin entre las IES del mundo desa-
rrollado con las de pases en vias de desarrollo tiene que
contemplar dos caracteristicas que tien y hacen diferente
el anlisis especfico. Las disparidades o asincronas que
guardan dichas instituciones con su sociedad y economa
nacionales, as como el hecho de que tales instituciones
ofrecen sus servicios, e intentan cumplir con sus principa-
les objetivos, dentro de una estructura social enormemen-
te desigual. Un solo dato servira para ilustrar lo anterior:
{i
en el mundo desarrollado el 80% de la poblacin en edad ~
escolar accede a educacin superior, frente al 20% en - " ' ~
Amrica latina, y un todava menor 18% en Mxico.
La dcada de los ochenta inicia un cambio radical en
los sistemas de desarrollo nacional en los diferentes pases
de Amrica latina, los cuales enfrentan una nueva expan-
sin del capitalismo mundial que impacta a todos los pa-
ses y en donde slo algunos de ellos responden de manera
rpida a las nuevas condiciones de apertura al exterior,
entrada a la competencia internacional, una mayor partici-
pacin de la sociedad y un nuevo papel menos protagnico
del Estado. Empiezan a crearse nuevos "polos de desarro-
llo" que sustituyen local y regionalmente a los que prevale-
cieron en el pasado, dentro del modelo de "desarrollo hacia
adentro" o produccin sustitutiva de importaciones, donde
la competencia con el exterior era limitada o prcticamente 2,
inexistente, como fue el caso de Mxico, donde se privile-
giaron los mercados locales, protegiendo y subsidiando las
actividades econmicas realizadas dentro de su territorio.
Los efectos de la globalizacin en estos pases parecen
impactar los procesos sociales y transformar radicalmente
todos sus procesos productivos y los relativos a produccin
del conocimiento y de formacin de profesionales. Un reto
para la educacin superior, en la situacin antes descrita,
se traduce en dos caminos posibles. Primero: esperar a que
los cambios del contexto se vayan dando y que el sistema de
educacin superior pueda irse acomodando o adaptndose
a tales cambios. Segundo: que las IES, y sus principales ac-
tores, promuevan estrategias alternativas que permitan pre-
ver esos cambios, realizando acciones anticipadamente
24
para aprovecharlos y generar aspectos positivos. Resolver
esta disyuntiva es una decisin esencial para cada institu-
cin.
Derivado de los fenmenos relativos a la sociedad del
conocimiento, al igual que en el mundo desarrollado, las
casas de estudio deben dar respuesta a las nuevas exigen-
cias de orden social y econmico y traducirlas en progra-
mas docentes y de investigacin, pero tambin de exten-
sin de los servicios y difusin de la cultura. Junto con ello
algunos retos especficos seran los siguientes:
Las instituciones de educacin superior (rES) for-
man parte de una poltica educativa que tiene que
estar dirigida a objetivos econmicos y sociales. En-
tre los primeros se tienen aspectos como la compe-
titividad, la adopcin de tecnologas modernas, la
generacin y difusin de conocimientos. Los segun-
dos estn dirigidos a abatir la pobreza y redstribuir
oportunidades, lo cual incluye el incremento a los
niveles de vida de la poblacin, su mayor participa-
cin poltica, su responsabilidad ciudadana y tareas
conectadas con el cuidado del medio ambiente.
Dentro de esa poltica educativa las instituciones
tienen parcelas de responsabilidades especficas.
En una economia globalizada aspectos como com-
petencia, productividad y eficiencia dependen
en amplsima medida de la capacidad, caldad y
motivacin de recursos humanos. En el marco
actual de Mxico, las instituciones de educacin
superior son insustituibles para dichas tareas.
De ah derivado, las casas de estudio debern incre-
mentar sus actividades de formacin, capacitacin,
reciclaje de profesionales y trabajadores en servicio
dirigidas a apoyar a las pequeas y medianas em-
presas, asi como diversificar las modalidades en la
imparticin de cursos regulares, de tal forma que
fomenten la incorporacin de adultos no jvenes en
sus matriculas.
En el caso de algunas instituciones, la autonoma,
como accin de conferir la responsabilidad de auto-
gestin y direccin a ellas mismas, seguir siendo
un medio que permita, cada vez con mayor vigor,
afinar sus fines esenciales como centros de estu-
dios, as como el instrumento natural para el cam-
bio sistemtico y permanente que requieren.
Las tareas que en este contexto tienen los centros de
educacin superior debern impulsarlos a iniciar, o pro-
fundizar, procesos de cambio y reformas integrales que los
siten en una mejor posicin para enfrentar las nuevas
demandas sociales, as como para ejercer la autonoma con
una mayor responsabilidad social.
CARACTERSTICAS y RETOS
DE LA EDUCACIN SUPERIOR
La educacin superior encierra dos lgicas que coinciden e
interactan. Una primera, que persigue fines racionales
prcticos y que crea los elementos formativos para la apli-
cacin del conocimiento en el mundo del trabajo y en la
sociedad. Otra, que busca la exploracin y mejoramiento
25
26
del ser humano sin una finalidad prctica. En consecuen-
cia, las exigencias sociales de una educacin superior de
calidad incluyen tambin los dos componentes que la for-
man: uno tcnico (integrado por las especificaciones, nor-
mas, estndares, procedimientos, organizacin, entre otros),
y un componente humano que incorpora la armona y la
calidez en las relaciones interpersonales y el enfoque de
satisfaccin de las necesidades de quienes reciben el pro-
ducto de su trabajo.
Esta es una de las caractersticas de la educacin supe-
rior que hacen ms compleja su organizacin y funcio-
namiento, ya que debe atender demandas de tan diversa
naturaleza como aquellas que implican el componente tc-
nico y el componente humano, mediante el desarrollo de
programas de generacin, transmisin, aplicacin y difu-
sin del conocimiento.
A partir de mediados de la dcada de los ochenta se
percibe con toda claridad una demanda adicional: la de la
calidad y de la demostracin pblica de esa calidad. As,
por ejemplo, en el caso de Mxico, la Asociacin Nacional
de Universidades e Instituciones de Educacin Superior
(ANUlES, 2000) considera que una educacin superior de
calidad debe tener las siguientes caractersticas:
Relevancia. Es acorde con la realidad social. Utili-
dad de la formacin conforme con lo que la socie-
dad espera y requiere.
Equidad. Proporciona igualdad de oportunidades a
estudiantes independientemente de su capacidad
econmica y la regin donde se encuentren.
Eficiencia. Logra sus objetivos institucionales al me-
nor costo de tiempo, de recursos materiales y finan-
cieros, y con el menor desgaste humano.
Eficacia. Plantea y consigue objetivos relevantes pa-
ra la totalidad de los estudiantes y para la sociedad.
Apertura a otras instituciones nacionales e interna-
cionales. La cooperacin acadmica entre institu-
ciones educativas nacionales e internacionales pro-
porciona una formacin relevante, y crea y aplica
conocimiento acorde con la necesidad de intercam-
bio y diversidad cultural de una sociedad abierta e
incluida en el aprendizaje global.
En esa misma linea, y de acuerdo con la Declaracin
Mundial de la UNESCO, las instituciones de educacin
superior enfrentan hoy nuevos e importantes retos que
les exigen disear y operar programas formativos que re-
fuercen las misiones y valores de la educacin superior
(UNESCO, 1998), especialmente en reas de contribucin
al desarrollo sostenible y el mejoramiento de la sociedad,
garantizando el aprendizaje de conocimientos que sean
bsicos, relevantes y actualizados. Asimismo, dicha organi-
zacin mundial postula la necesidad de desarrollar en el
educando actitudes de trabajo que promuevan el bienestar
social y que se manifiesten en valores de honestidad y
honradez, responsabilidad, respeto a la dignidad de las per-
sonas y del entorno, compromiso para actuar como agente
de cambio para mejorar su comunidad, conciencia clara de
las necesidades del pas, liderazgo, cultura del trabajo en
equipo y cultura de la calidad.
27
28
Por otra parte, en la misma Declaracin se destaca que:
"en ltima instancia, la educacin sllperior debera apun-
tar a crear una nueva sociedad no violenta y de la que est
excluida la explotacin, sociedad formada por personas
muy cultas, motivadas e integradas, movidas por el amor
hacia la humanidad y guiadas por la sabidura". Para ello,
junto con conocimientos, actitudes y valores, la educacin
superior requiere promover en sus educandos la adqui-
sicin de habilidades para: aprender por cuenta propia;
pensar de manera crtica; analizar, sintetizar y evaluar in-
formacin; identificar y resolver problemas; trabajar en
equipo; comunicarse eficientemente; seleccionar, discri-
minar y utilizar eficientemente la informacin as como
para ser creativo e innovador.
Para la UNESCO, este conjunto de conocimientos, ha-
bilidades, actitudes y valores, se han resumido en la
siguiente expresin: saber aprender, saber ser, saber
hacer, saber pensal; saber emprender y saber respetar
(Delors, 1997; UNESCO, 1998).
Como se ha sealado, hay nuevos retos para las insti-
tuciones de educacin superior relacionados con el perfil
de los egresados que ellas forman. Lo anterior tiene como
consecuencia que se incorporen nuevos contenidos y acti-
vidades de enseanza aprendizaje en los procesos forma-
tivos y, por lo tanto, que se modifiquen los perfiles de
egreso de los curricula. Pero tambin, dicha modificacin
exige nuevas formas de trabajo, de organizacin y de fun-
cionamiento institucional. No es posible formar estudian-
tes con un conjunto distinto de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores, haciendo lo mismo que se ha hecho
tradicionalmente. Si se quiere un perfil de egreso distinto,
hay que hacer cambios profundos en la manera en la que
se imparten los planes y programas yen la forma en que se
organizan los estudios. Como ejemplo se podra mencio-
nar el trabajo en equipo, la colaboracin horizontal, la fle-
xibildad en los planes de estudio, los procesos de ensean-
za centrados en el aprendizaje y la necesidad de una
mayor participacin de los cuerpos colegiados en la toma
de decisiones acadmicas.
Por otra parte, a medida que la educacin superior
adquiere una mayor relevancia econmica y social, la so-
ciedad demanda mayores evidencias de la calidad de su
funcionamiento, al igual que una buena rendicin de cuen-
tas. Lo anterior ha tenido como consecuencia, que los pro-
cesos y sus resultados sean evaluados y se busque la acre-
ditacin de la institucin y de sus programas acadmicos
por organismos externos a la propia institucin educativa.
El reconocimiento pblico ele la calielael, tanto en el nivel na-
cional como internacionalmente, incluye el cumplimiento
de un conjunto de requisitos mnimos que, entre otros, pu-
dieran sealarse los siguientes:
Planta acadmica adecuada en nmero y dedica-
cin al tipo de institucin y programa.
Cuerpos acadmicos consolidados.
Mecanismos de atencin grupal e individualizada
para los estudiantes.
Evaluacin adecuada del aprendizaje.
Altas tasas de retencin.
Altas tasas de titulacin.
Currculum actualizado.
29
~
~ ~ Infraestructura de apoyo para estudiantes y profe-
sores.
Eficiencia en los procesos de administracin y ges-
tin.
Alta aceptacin de los egresados en el mercado de
trabajo.
Estas caracteristicas constituyen algunos de los princi-
pales criterios y parmetros de la evaluacin que realiza la
Secretaria de Educacin Pblica en los programas para el
reconocimiento de la calidad y para el otorgamiento de fi-
nanciamiento y apoyos especiales a las instituciones de
educacin superior. Es importante destacar que tambin
son utilizados por organismos acreditadores de Mxico y
de diversos pases del mundo.
30 Si se acepta que los retos para las instituciones de edu-
cacin superior son variados y complejos, las respuestas
institucionales deben ser igualmente complejas, especial-
mente ante entornos sociales desiguales y cambiantes y,
sobre todo, frente a un acervo de conocimientos que se
incrementa a velocidades nunca antes experimentadas en
la historia de la humanidad.
SEGUNDA PARTE
MODELO EDUCATIVO
Y MODELO ACADMICO
MODELO EDUCATIVO
1bda institucin educativa, especialmente las del nivel su-
p e r i 0 1 ~ sustenta su trabajo en una serie de valores y concep-
ciones que se reflejan en las caracteristicas de su oferta edu-
cativa y en los aspectos que se enfatizan en la formacin.
El Modelo Educativo expresa concepciones institucional-
mente compartidas sobre las relaciones con la sociedad, el
conocimiento, la ensei'anza y el aprendizaje. Define lo que
la institucin y su comunidad consideran que debe ser la
forma y el contenido de los procesos de transmisin, gene-
racin y difusin del conocimiento (Snchez, 1995). El Mo-
delo Educativo se sustenta en la misin de la institucin y
en sus valores, y tiene como horizonte de futuro la visin
institucional.
El Modelo Educativo no es solamente una declaracin 33
de principios, sino una guia del trabajo acadmico cotidia-
no de la institucin. El modelo cumple con un papel orien-
tador, especialmente en el disei'o de la oferta educativa y
en la forma en que esta oferta deber ser impartida. Al
mismo tiempo dicho modelo es lo que garantiza que exista
un perfil de egreso con caracteristicas generales y comu-
nes para todos los egresados. No significa que la totalidad
de los egresados estarn formados con el mismo conjunto
de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, ya que
esto depender del programa y nivel educativo en el que
hayan cursado los estudios, sino que, dentro de dicha di-
versidad, habr aspectos compartidos. Si no hay claridad
en el Modelo Educativo, especialmente en una organiza-
cin de gran tamai'o como el IPN (en cada una de las Uni-
dades Acadmicas, o los programas de diferentes niveles)
se corre el riesgo de que puedan estarse enfatizando aspec-
tos formativos distintos, especialmente por lo que se refie-
re a los valores fundamentales de la institucin.
Si no hay claridad en el Modelo Educativo pueden es-
tarse enfatizando aspectos formativos distintos a los
que serian aceptables en la institucin.
Los elementos a considerar en un Modelo Educativo,
de acuerdo con las recomendaciones de la UNESCO (1998),
la International Association ofUniversities (1998), la ANUlES
(2000), Y el Programa Nacional de Educacin 200I-200G
(SEP, 200I), son los siguientes:
Formacin integral que equilibre conocimientos, ha-
bilidades, valores, y que proporcione una slida for-
macin general.
34 Favorecer el aprendizaje permanente y el desarrollo
autnomo del estudiante.
Combinar teora y prctica local y global de la cien-
cia y la tecnologa.
Fortalecer la capacidad de aprender a lo largo de la
vida.
Incorporar experiencias de trabajo en equipo y el
desanollo de habildades para la comunicacin con
diversas audiencias.
Complementar la oferta educativa con programas
novedosos de orientacin general.
Fomentar el descubrimiento y la construccin del
conocimiento, no slo su transferencia.
Estar centrado en el aprendizaje y comprometido
con el estudiante.
Comprometerse con la realidad social del pas.
Fomentar la inter y multidisciplinariedad conside-
rando que la realidad no se comporta disciplinaria-
nlente.
1bda institucin educativa cuenta con un Modelo Edu-
cativo. En algunas ocasiones no es explcito, lo que tiene
como consecuencia que algunos programas de la institu-
cin se guen por un conjunto diferente de concepciones.
Es por ello que definir explcitamente el Modelo Educativo
adquiere enorme relevancia, en tanto que gua la actividad
de los miembros de una comunidad acadmica. En este
sentido cumple una funcin semejante a la de la misin
institucional.
A fin de precisar el Modelo Educativo de una institu-
cin, se proponen algunas preguntas y dudas para respon-
der y aclarar: 35
Cmo deber ser la formacin que ofrezca el IPN?
Qu caractersticas deber tener todo egresado del
IPN?
Cmo favorecer la construccin de una formacin
integral?
Cul es el conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores que deber poseer todo egresa-
do del IPN?
Hasta dnde la formacin debe ser general y qu
niveles de especializacin requiere el egresado po-
litcnico para desempearse exitosamente en el
mercado de trabajo presente y futuro?
Qu elementos de su formacin le garantizan la
actualizacin permanente?
Qu es valioso, bsico, actualizado y pertinente en
los contenidos de la fonnacin?
Estas preguntas orientadoras pueden utilizarse en un
ejercicio de planeacin participativa a fin de definir la
orientacin general del Modelo Educativo de una institu-
cin.
A manera de ejemplo, de cmo se expresa un Modelo
Educativo se presenta el de la Universidad Veracruzana
CUY, 1999). Para esta institucin, dicho modelo se centra
en que el estudiante alcance una "formacin integral y ar-
mnica, intelectual, humana, social y profesional" CUY,
1999). Para ello, su oferta educativa "deber desarrollar en
los estudiantes conocimientos, habilidades y actitudes ne-
cesarios para lograr:
36 La apropiacin de valores intelectuales, humanos,
sociales, culturales y artsticos.
Un pensamiento lgico, critico y creativo.
El establecimiento de relaciones interpersonales
con tolerancia y respeto a la diversidad cultural.
Un ptimo desempeo, fundado en conocimientos
bsicos e inclinacin y aptitudes para la auto-forma-
cin permanente" CUY, 1999).
Como se podr haber observado en el ejemplo ante-
rior, el Modelo Educativo debe expresar con claridad la
orientacin que tendr la oferta educativa de la institucin.
Sin embargo, a fin de precisar de mejor manera los compo-
nentes del Modelo Educativo, es conveniente definir los
principales elementos que lo integran. A continuacin, y
siguiendo con el ejemplo de la Universidad Veracruzana,
se presentan las definiciones y caractersticas de cada uno
de los elementos que integran el Modelo Educativo de di-
cha institucin:
Fonnacin integral. I La formacin in tegral parte de la
idea de desarrollar, equilibrada y armnicamente, di-
versas dimensiones del sujeto que lo lleven a for-
marse en lo intelectual, lo humano, lo social y lo pro-
fesional. Es decir, en el nuevo modelo la Universidad
Veracruzana deber propiciar que los estudiantes de-
sarrollen procesos educativos informativos y forma-
tivos. Los primeros darn cuenta de marcos cultura-
les, acadmicos y disciplinarios, que en el caso de la
educacin superior se traducen en los elementos te-
rico-conceptuales y metodolgicos que rodean a un
objeto del conocimiento. Los formativos, se refieren
al desarrollo de habilidades y a la integracin de valo-
res expresados en actitudes.
En la prctica educativa comn, el trmino habi-
lidad es usado para denotar el potencial que un indivi-
duo tiene para adquirir y manejar nuevos conoci-
mientos y destrezas.
Las actitudes se pueden definir corno una forma
de predisposicin relativamente estable de conducta
que nos hace reaccionar ante determinados objetos,
situaciones o conocimientos, de una manera concre-
ta. Algunas actitudes son bsicas y comunes a todos
J Esta parte se ha tomado textualmente del documento del Modelo Educativo de la
Universidad Veracruzana (UV, 1999).
37
38
los individuos y a las diferentes etapas de su desarro-
llo, mientras que otras son diferenciadas dependien-
do del nivel educativo y del contexto en el que se des-
envuelvan.
Los valores son entes abstractos que las personas
consideran vitales para ellas y que se encuentran
muy influenciados por la propia sociedad; definenjui-
cios y actitudes, se refieren a lo que el individuo apre-
cia y reconoce, rechaza o desecha. El valor, de cierta
forma, es el hilo conductor que califica y da sentido a
una actitud. Los valores son la parte que mueve a las
decisiones y actividades en el mbito de la educacin,
sirven para guiar las metas y procedimientos de apren-
dizaje y proporcionan marcos de referencia para en-
frentar y resolver problemas y conflictos.
El Modelo Educativo de la Universidad Veracru-
zana propone que el nfasis curricular recaiga sobre
la formacin de los estudiantes, y no sobre la informa-
cin enciclopedista (acumulativa y fragmentada), ya
que un alumno bien formado cuenta con las actitudes
y herramientas para el constante auto-aprendizaje a
travs de las bases que ha creado al educarse de una
manera integral.
Fines de la formacin ntegral. Los fines sobre los
que girar la formacin integral abarcan lo intelec-
tual, lo humano, lo social y lo profesional. Cada uno
de stos atiende los siguientes aspectos:
Fonnacin intelectual. Este tipo de formacin tien-
de a fomentar en los estudiantes el pensamiento lgi-
co, crtico y creativo necesario para el desarrollo de co-
nocimientos, sobre todo aquellos de carcter terico
que circulan de manera privilegiada en el mbito uni-
versitario; as como a propiciar una actitud de apren-
dizaje permanente que permita la autoformacin. Un
al umno formado de esta manera, desarrolla la habili-
dad para r a z o n a r ~ analizar, argumentar, inducir, dedu-
cir y otras, que le permiten la generacin y adquisicin
de nuevos conocimientos y la solucin de problemas.
Fonnacin humana. La formacin humana es un
componente indispensable de la formacin integral
y se relaciona con el desarrollo de actitudes y la inte-
gracin de valores que influyen en el crecimiento per-
sonal y social del ser humano como individuo. La
formacin humana debe abordar al sujeto en sus di-
mensiones emocional, espiritual y corporal.
Fonnacin social. Fortalece los valores y las acti-
tudes que le permiten al sujeto relacionarse y convi-
vir con otros. Desde esta perspectiva se propicia la
sensibilizacin, el reconocimiento y la correcta ubica-
cin de las diversas problemticas sociales; se fortale-
ce el trabajo en equipo y el respeto por las opiniones
que difieren de la suya y el respeto hacia la diversidad
cultural.
Fonnacin profesional. Este desarrollo est orien-
tado hacia la generacin de conocimientos, habilida-
des y actitudes encaminados al saber hacer de la pro-
39
40
fesin. La formacin profesional incluye tanto una
tica de la disciplina en su ejercicio como los nuevos
saberes que favorezcan la insercin de los egresados
en condiciones favorables en la situacin actual del
mundo del trabajo" (uy; 1999).
MODELO ACADMICO y MODELO EDUCATIVO
Si el Modelo Educativo proporciona orientaciones ge-
nerales e indica los ms importantes contenidos de la
formacin en los programas de una institucin educa-
tiva, el Modelo Acadmico indica los cmo, las formas
concretas en que una institucin disea su oferta edu-
cativa y se organiza para impartir los programas. El
Modelo Educativo, junto con la misin institucional
proporciona los elementos fundamentales para la cons-
truccin del Modelo Acadmico.
Un Modelo Acadmico debe servir de gua para el di-
seo de los curricula de la institucin, debe traducir el Mo-
delo Educativo en cuestiones generales que nonnen el dise-
o curricular. El Modelo Acadmico se refleja en la forma
en que una institucin se organiza para impartir sus pro-
gramas de estudio. Es la combinacin del tipo de organiza-
cin (escuelas, departamentos, mixto, red) con el tipo de
currculum (rgido, semiflexible, flexible).
A diferencia del Modelo Educativo, que se construye
colectivamente y requere del consenso de la comunidad
acadmica, la elaboracin del Modelo Acadmico contiene
una parte tcnica importante que debe ser elaborada por
1""'"'
(61

los consensos en torno a l) en un conjunto de normas que
debern guiar el diseo, organizacin e imparticin de los
programas de la institucin, considerando, entre oh"os as-
pectos, la estructura acadmico-administrativa de la insti-
tucin, sus normas, cultura y recursos disponibles (Sn-
chez, 1995).
Elementos del modelo
Proporcin de contenidos formativos por reas, ejes
y niveles.
Definicin y seleccin de los contenidos para el
conjunto de los programas de la institucin, y pro-
porcin de contenidos a ser definidos en cada uno
de los programas. 41
Mecanismos para el reconocimiento de necesidades
formativas diversas.
Detem,inacin de la posibilidad de trayectorias for-
mativas diversas.
Articulacin de la asignatura h"adicional con expe-
riencias formativas diversas.
Normas o reglas para el trnsito de los estudiantes
en los planes de estudio.
Normas para determinar el trnsito entre niveles y
modalidades, asi como la movilidad entre institucio-
nes educativas.
Definicin del modelo de evaluacin, acreditacin
y, en su caso, de certificacin de competencias.
42
Integracin de las tecnologas de la informacin y la
comunicacin en el diseo, uso y aplicacin de prc-
ticas curriculares.
Papel en la formacin del servicio social y las prcti-
cas y estancias profesionales.
Criterios para la asignacin de los crditos, y pro-
porciones mnimas y mximas por rea, eje y nvel.
Incorporacin dversos lenguajes en la estructura
curricular.
Fundamentacin de las propuestas curriculares en
estudios del entorno, estado del arte de la profesin
y el avance cientfico.
Oportunidades de vinculacin con el mundo del tra-
bajo, destacando tiempo y espacios con valor en cr-
ditos en el plan de estudios (inmersin a la profesin
u orientacin profesional y prcticas profesionales)
(UNESCO, 1998; IAU, 1998; ANUlES, 2000; Coordi-
nacin, 2000; SEp' 2001).
En consecuencia, para el diseo y/o reestructuracin-
de una oferta acadmica, de manera que sea cualitativa y
cuantitativamente diferente a la tradicional, y que respon-
da de mejor manera a los requerimientos actuales, a la
misin y al Modelo Educativo de la institucin, ser impor-
tante contemplar los siguientes aspectos: 1) planes y pro-
gramas de estudio; 2) mtodos de enseanza-aprendizaje;
3) modalidades alternativas a la presencial; 4) materiales
de aprendizaje; 5) uso y aplicacin de las tecnologas de la
informacin y comunicacin. A continuacin se presentan
algunos elementos adicionales para cada uno de los cinco
aspectos sealados.
Planes y Programas de estudio
Seguimiento de egresados para valorar los conteni-
dos actuales e incorporar nuevos contenidos curricu-
lares.
Incorporacin oportunidades de aprendizaje diver-
sas en distintos ambientes de aprendizaje.
Combinacin de modalidades presenciales con no
presenciales, sincrnicas con asincrnicas.
Aprovechamiento de las experiencias de vincula-
cin, investigacin, servicio social y prcticas profe-
sionales como espacios privilegiados para la cons-
truccin de conocimiento.
Anlisis y determinacin del papel del personal do-
cente en el proceso formativo.
Incorporacin de programas de asesoria y tutoria
para el acompaamiento personalizado a los estu-
diantes.
Mejoramiento del uso de la informacin sobre los
resultados de los exmenes de ingreso y departa-
mentales para la toma de decisiones.
Desarrollo de propuestas curriculares con una vi-
sin multi e interdisciplinaria, privilegiando los en-
foques transversales.
Diseo de nuevos programas en modalidades
abiertas y/o a distancia (UNESCO, 1998; IAU, 1998;
ANUlES, 2000; Coordinacin, 2000; SEP, 2001; Sn-
chez, 1995).
43
44
Mtodos de enseJ'ianza aprendizaje
Innovaciones constantes en contenidos, mtodos y
planteamientos pedaggicos y didcticos acordes al
Modelo Educativo que sustenta los planes y pro-
gramas.
Reorientacin del papel del docente, como creador
de situaciones educativas que faciliten y fomenten
el aprendizaje.
Reorientacin del papel del estudiante como cons-
tructor y responsable de su propio aprendizaje.
Vinculacin de los aprendizajes al desarrollo del es-
tudiante.
Oportunidades para asociar aprendizajes a prcti-
cas, al desarrollo profesional y a otros espacios for-
lnativos.
Orientacin del desarrollo de competencias para la
adquisicin de conocimientos, habilidades y actitu-
des para la comunicacin, el anlisis creativo y criti-
co, la reflexin independiente y el trabajo en equipo.
Uso de tecnologas de informacin y comunicacin
para la interaccin, la colaboracin y el aprendizaje.
Creacin de espacios y ambientes adecuados que
permitan el aprendizaje significativo.
Desarrollo de estrategias de evaluacin de los es-
tudiantes y profesores acordes con el modelo cen-
trado en el aprendizaje (UNESCO, 1998; IAU, 1998;
ANUlES, 2000; Coordinacin, 2000; SEP, 2001; Sn-
chez, 1995).
Adems de los mtodos de instruccin, se requiere la
creacin de nuevos espacios de aprendizaje, ms flexibles
y que puedan adaptarse a las diferentes necesidades de los
estudiantes. Por ello, se recomienda incluir en la oferta
educativa opciones que no se limiten nicamente a la for-
macin en el saln de clase, en el laboratorio o en espacios
donde debern estar presentes fsicamente los estudiantes
y el profesor en forma sincrnica, sino que tambin inclu-
yan experiencias en el mbito del ejercicio profesional,
particular de cada uno de los programas, asi como en otros
espacios donde la creatividad y el conocimiento de los pro-
fesores a cargo de un programa sea la base para disear
objetivos de aprendizaje que, a diferencia de tales objetivos
de enseanza, indican el tipo de conocimiento, habilidad o
valor que el estudiante deber construir en una experien-
cia determinada de aprendizaje.
Modalidades altemativas a la presencial
El diseo e instrumentacin de modalidades educativas al-
ternativas a las tradicionales, o la posibilidad de combinar
modalidades, requiere:
Definir nuevos modelos de aprendizaje, consideran-
do el diseo particular para las modalidades presen-
ciales, a distancia, virtual y mixtas.
Coexistencia de modelos pedaggicos en educacin
escolarizada, semiabierta, a distancia y virtual.
Movilidad de estudiantes y profesores entre los sis-
temas alternativos y los convencionales.
Formas de organizacin, gestin y direccin acad-
mica flexibles.
Establecer nuevas formas de comunicacin intra-
institucional, interinstitucional y con el entorno.
45
46
Facilitar la movilidad de estudiantes y profesores
dentro de la institucin y con otras instituciones
dentro y fuera del pas.
Permitir el trnsito fluido entre la licenciahua y el
posgrado.
Atender integralmente al estudiante desde el ingre-
so hasta el egreso.
Crear mecanismos y ambientes para la actualiza-
cin permanente de los egresados.
Evaluacin permanente de la organizacin, gestin
y direccin acadmica.
Fortalecer liderazgos acadmicos y la vida colegiada
(UNESCO, 1998; lAU, 1998; ANUIES, 2000; Coordi-
nacin, 2000; SEp' 2001; Snchez, 1995).
Las nuevas condiciones y realidades de los estudian-
tes del lPN, exigen que, adems de flexibilizar los espacios
de aprendizaje y crear otros que rebasen el aula, se generen
los apoyos necesarios para que dichos espacios asincr-
nicos y no presenciales sean una verdadera opcin alterna-
tiva de formacin a las ofertas tradicionales que ahora se
han manejado. Los programas en lnea y a distancia, as
como los materiales de apoyo a la formacin, son un ele-
mento valioso en el logro de los objetivos de adecuar de
mejor manera el lPN a las necesidades de sus estudiantes.
Adicionalmente, se requiere construir una nueva cultura
del trabajo acadmico, basada ms en la planeacin de la
experiencia educativa que en la medicin de las horas pi-
zann.
Materiales de aprendizaje
Un apoyo fundamental para la transformacin y mejora
continua de los procesos y resultados acadmicos del IPN,
lo constituyen, sin duda, los materiales de aprendizaje a
que puedan acceder los estudiantes. Es por ello que la ins-
titucin y las comunidades acadmicas en las escuelas,
centros y unidades, deben:
Incentivar la produccin de materiales de aprendi-
zaje en el IPN.
Generar nuevos materiales didcticos.
Capacitar a acadmicos y administrativos en el di-
seo y produccin de materiales didcticos.
Participar en redes de consulta de acervos biblio-
grficos, videos, software educativo (UNESCO, 1998;
IAU, 1998; ANUlES, 2000; Coordinacin, 2000; SEp'
2001; Snchez, 1995).
Uso y aplicacin de las tecnologias de la infonnacin
y la comunicacin
As como los materiales de aprendizaje son un apoyo fun-
damental, las tcnicas de instruccin computmizadas son
tambin un elemento favorable al mejor desempeo aca-
dmico y, de concordar con la planeacin de la oferta edu-
cativa, son, al mismo tiempo, un instrumento valioso para
combinar modalidades y fomentar el aprendizaje autno-
mo. Para lograrlo se requiere tambin:
Incorporar el uso y aplicacin de las tecnologas de
la informacin y la comunicacin en planes y pro-
gramas.
47
. ~
{i'irA...... Considerar los estndares internacionales y la com-
'W'I' patibilidad de las plataformas de cmputo.
Capacitar en el uso y aplicacin de las tecnologas
de la informacin y la comunicacin.
Administrar los recursos centrados en el proceso de
enseanza aprendizaje.
Impulsar al uso de tecnologas de bajo costo, espe-
cialmente las de mayor impacto y cobertura.
Intensificar el uso educativo de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin.
Colaborar interinstitucional y conformar de redes
internas.
Crear espacios que faciliten nuevas formas de re-
lacin e interrelacin (UNESCO, 1998; lAU, 1998;
ANUlES, 2000; Coordinacin, 2000; SEr, 2001; Sn-
chez, 1995).
48
Al definir un nuevo Modelo Educativo en una institu-
cin, el siguiente paso indispensable es la revisin del Mo-
delo Acadmico. Para ello, ser importante considerar los
elementos y caracteristicas ya sealados, pero tambin se
requiere reflexionar en torno a cuestiones ms genricas.
A fin de facilitar la definicin de las caracteristicas inicia-
les de un Modelo Acadmico se pueden plantear las si-
guientes preguntas:
Ante un Modelo Educativo redefinido: Qu carac-
tersticas deber tener el Modelo Acadmico de ma-
nera que responda adecuadamente a los postulados
del Modelo Educativo? Qu contenidos debern
ser parte de la formacin de todo estudiante de la
institucin?
Dentro de un nuevo Modelo Educativo: Qu carac-
tersticas requiere en el perfil de ingreso y en el per-
fil de egreso en cada uno de los curricula?
Qu tipo de proceso educativo sera acorde al Mo-
delo Educativo?
Con qu tipo de profesor y con cul papel se podr
llevar a cabo el proceso educativo deseado?
Cmo deber organizarse el diseo de planes de
estudio?
Cul deber ser la estructura de los planes de estu-
dio?
Qu proporcin de contenidos/asignaturas/expe-
riencias de aprendizaje debern ser comunes a to-
dos los estudiantes del IPN, o comunes a un rea del
conocimiento?
Cul es la mejor manera de organizar la impar-
ticin de los planes de estudio? Con qu combina- 49
cin de asignaturas presenciales, abiertas o a distan-
cia, cules experiencias en el trabajo?
Qu reglas debern regr el trnsito de los estu-
diantes en los planes de estudio?
Con el propsito de ejemplificar un Modelo Acadmi-
co, a continuacin se presenta en otra faceta el modelo
propuesto en la Universidad Veracruzana CUY, 1999). Esta
institucin consider necesario conservar la organizacin
por escuelas y facultades y, como ya fue sealado anterior-
mente, se decidi por "una accin formativa integral" CUY,
1999:40), que equilibre el desarrollo de los aspectos inte-
lectuales, morales y sociales en los educandos. Se propone
alcanzar estos fines mediante una estratega metodolgica
de "transversalidad" curricular, ya que a travs de ella se
;
i ~ A " ' " lograr la incorporacin de los ejes integradores de los co-
nocimientos (terico, heuristico y axiolgico) y posibilitar
que las habilidades bsicas de pensamiento y comunica-
cin, que son pilares del enfoque curricular, permeen los
contenidos de los planes de estudio. Por ello, se dispuso
que la totalidad de los planes de estudio del nivel superior
debnn tener cuatro reas formativas:
2
1) el rea de for-
macin bsica; 2) la de formacin disciplinaria; 3) la de for-
macin terminal; 4) la de eleccin libre.
El rea de fonnaci11 bsica est integrada por dos gran-
des componentes: la formacin bsica general y la forma-
cir, bsica de iniciacin a la disciplina. Respecto al primer
componente, la formacin bsica general, sta incluye
cllatro experiencias educativas comunes para toda la insti-
tiLdn, lo que implica que se incorpora en la totalidad de
50 1('5 planes de estudio. Las cuatro experiencias formativas
",m: computacin bsica; ingls 1y II; habilidades del pen-
samiento critico y creativo; lectura y redaccin a travs del
anlisis del mundo contemporneo. La formacin bsica
de iniciacin a la disciplina "corresponde a la formacin
necesaria para acceder al estudio de una disciplina especi-
fica sin llegar a considerarse dentro del ncleo integral de
la misma" (uy, 1999:54).
El rea de fonnaci11 discipli11aJia incluye aquellas ex-
periencias de aprendizaje que corresponden al campo es-
pecfico del conocimiento de cada programa de estudios.
1 Es importante sealar tambin que la Universidad Veracruzana opt por la im-
plantacin gradual del nuevo modelo en las distintas unidades academicas que la con-
forman.
El rea de formacin tenninal se encuentra estrecha-
mente ligada con el campo de trabajo mediante cursos, en
la mayor parte optativos que permiten al estudiante elegir
la orientacin de su perfil profesional. Se incluyen en esta
rea el servicio social y la experiencia recepcional, ambos
con valor en crditos en el programa acadmico.
La cuarta rea, la de fonnacin de eleccin libre se inte-
gra con experiencias educativas optativas de diferentes
reas disciplinares o multidisciplinares, se pueden selec-
cionar de la oferta global de la Universidad, en cualquiera
de sus Unidades Acadmicas y sedes.
En el nuevo modelo se recomienda que la carga hora-
ria semanal en actividades en el aula sea de 12 a 18 horas
en clase, lo que permitir que los estudiantes cuenten con
tiempo libre para otras experiencias educativas. La distri- 51
bucin de la carga en crditos por rea de formacin se
puede observar en la siguiente tabla:
Porcentajes mximos y mnimos por reas de formacin
rea de formacin rea de formacin rea de formacin rea de formacin
bsica disciplinar terminal electiva
Mnimo 1 Mximo Mnimo 1 Mximo Mnimo I Mximo Mnimo I Mximo
20%3 40'% 40% 60% 10% 15% 5% 10%
Fuente: Nuevo Modelo Educativopara la Universidad Veracruzana. Lineamientospara
el nivel de licenciatura, Propuesta. Universidad Veracruzana, Xalapa, 1999, p. 59.
Otros ejemplos relevantes de Modelo Acadmico son
los correspondientes a la Universidad de Sonora (UNISON)
y a la Universidad de Guadalajara (UdeG).
J Esta rea inc1uye los 30 crditos obligatorios de las cuatro asignaturas de la f o r m a ~
cin bsica general (UV, 1999:G1).
52
La UNISON (2001) propone que todos los planes de es-
tudio se estructuren en funcin de un solo modelo de orga-
nizacin curricular constituido por cinco ejes formativos:
formacin comn, formacin bsica, formacin profesio-
nal, formacin especializante, de integracin. Es importante
precisar que la estructura de esta institucin es departa-
mental, con divisiones que agrupan y coordinan a los de-
partamentos. Adicionalmente, en la propuesta del nuevo
modelo se especifican las reglas generales para el trnsito
de los estudiantes en el plan de estudios, es decir, elnme-
ro mximo y minimo de crditos a cursar por ciclo escolar,
las disposiciones en materia de reprobacin y condiciones
para volver a cursar las asignaturas. Entre otros aspectos
relevantes ah contenidos se cuentan:
"La distribucin de crditos por eje fonnativo ser la
siguiente:
El eje de formacin comn: 16 crditos.
Ej e de formacin bsica: al menos 35% de los cr-
ditos
Eje de formacin profesional: mximo 40% de los
crditos
Eje de formacin especializante: mximo 15%
Eje integrador: 21 crditos.
Los planes de estudio de licenciatura tendrn un va-
lor mnimo de 300 y un mximo de 400 crditos, ex-
cepto para aquellos programas donde por exigencias
de normatividad externa, requieran de un mayor
nmero de crditos, como es el caso de medicina.
El eje formacin comn (eje institucional), lo con-
forman las experiencias de aprendizaje comunes a
todos los programas de licenciatura, cuyo propsito
es, principalmente, de carcter formativo. Entre es-
tas experiencias educativas pueden encontrarse: es-
timular el desarrollo de conocimientos, habilidades,
actitudes y hbitos de carcter metodolgico, instru-
mental, contextual y tico; comprende tambin, as-
pectos de formacin general y elementos funda-
mentales que el alumno aplicar a lo largo de todo
el plan de estudios, tales como lectura y redaccin
de textos, uso de la computadora, internet, y tecno-
logia de redes, desarrollo de habilidades del pensa-
nliento, entre otros.
e El eje de formacin bsica (eje divisional e interdivi-
sional), aporta los conceptos y/o habilidades bsicas
y nmdamentales comunes a varias reas o disciplinas.
Con l se inicia la adquisicin de un conocimiento
profundo sobre la(s) disciplina(s) relacionada(s) con
el programa.
e El eje de formacin profesional proporciona los co- 53
nacimientos, habilidades ylo destrezas que for-
man al estudiante para el ejercicio profesional en el
mundo del trabajo conforme a una realidad actual.
Se orientan a un aprendizaje genrico del ejercicio
profesional.
e El eje de formacin especializante se constituye por
las materias que orientan hacia una especialidad de
la profesin elegida. Por ejemplo, hacia la especiali-
zacin en Derecho Laboral en el caso de la Licencia-
tura en Derecho, o Ingeniera de Vas de Comunica-
cin en el caso de Ingeniera Civil.
e El eje de integracin plantea que la formacin inte-
gradora debe ser componente indispensable de los
planes de estudio. Con el fin de asegurar y reforzar
el.nfasis de esta importante caracterstica de la for-
54
macin profesional, y garantizar la aplicacin trans-
versal de los ejes formativos. Este eje est compues-
to por talleres de integracin (u otras modalidades
del proceso enseanza-aprendizaje), en donde se de-
sarrollarn actividades que contemplen el cumpli-
miento de tres objetivos: Aplicar y dar continuidad
a los elementos formadores del eje institucional;
aplicar los conocimientos adquiridos en etapas pre-
vias, en la resolucin de problemas de la disciplina
o profesin desde una perspectiva interdisciplina-
ria; realizar actividades prcticas que integren habi-
lidades desarrolladas y aprendizajes adquiridos en
las asignaturas del plan de estudios" (UNISON, 2001).
Como puede observarse en el ejemplo anterior, el mo-
delo curricular constituido por ejes formativos, aun cuando
especifica condiciones para todos los planes de estudio de
la oferta de la Universidad de Sonora, tambin proporciona
la flexibilidad que permite incorporar las particularidades
y diferencias entre programas de distinto tipo (prcticos,
prcticos con formacin individualizada, cientfico-prcti-
cos, bsicos, e intermedios) (SEP/SESIC, 2001; SEP/SESIC,
2001b).
Por su parte, la Universidad de Guadalajara realiz una
reforma radiC:Il, transitando de una estructura y organi-
zacin basada ~ 1 1 escuelas y facultades, hacia un modelo
de :)artamentai matricial. Las escuelas del nivel medio su-
pe'-j.,-: se c o n ~ L ' -aran, agrupndolas en un Sistema de Edu-
CilC' Media ';" ;::rior, donde se ofrecen carreras tcnicas,
pi!J, -ir'1':'ctc 'pBdutico y Bl bachillerato bivalente, es-
tas dos ltimas ofertas con planes de es,:uclio genlicos y
no diferenciados por reas del conocimicnw.
Respecto a la oferta de educacin MlperiOl; en la zo-
na metropolitana de la ciudad de Guadalajara se crearon
seis centros temticos o por reas del conocimiento, y se
descentraliz tambin la oferta hacia otras ciudades del
estado de Jalisco, inicialmente con cinco centros regiona-
les multitemticos, y actualmente COll dos centros regio-
nales en formacin. En esta reforma se defini tambin
que la oferta educativa de la Universidad de Guadalajara
seda flexible y conformada por bloqm,s o reas formativas
por campos disciplinares comunes tanto para los centros
universitarios temticos, donde se agrupan formaciones y
actividades acadmicas de una sola rea del conocimiento,
como para los Centros Universitarios Regionales donde se
agrupan ms de una de estas reas (UdeG, 1991; Gonzlez, 55
1998).
Las reas que conforman el Modelo Acadmico S011 \.-;
siguientes:
o rea bsica, para cada uno de los campos disciplil1"J-
res que conformen los Centros Universitarios. ES';l
rea se confoTl11a con un conjunto de cursos C0Jl11"
nes a todas las formaciones del rea, asi como esp,>
cios de formacin curricular especializante.
o l [ea especializante, correspondiente a la formacin
disciplinm; que tiene un rea obligatoria y una elec-
tiva.
" .Area optativa, abierta a cursos y opciones forma-
tivas dentro o fuera del Centro Universitmio, en lO'.
propia institucin o en otras instituciones
.,
Los estudiantes pueden seleccionar cursos y espacios
formativos que representen 30 crditos como mnimo y 90
crditos como mximo por ciclo escolar (semestre), depen-
diendo de sus capacidades y disponibilidades de tiempo,
en los horarios en los que se ofrecen los cursos, durante
todo el dia, y no solo en un turno determinado (Gonzlez,
1998).
El trnsito cUlTGular no es vertical, esto es, no se tie-
nen que completar la totalidad de los crditos del rea bsi-
ca para luego transitar hacia los del rea especializante y,
por ltimo, a los del rea electiva, como sucede en los cu-
lTicula rgidos. De ese modo, se pretende que, con la ayuda
de un tutor, el estudiante pueda definir distintas rutas en
los mapas curriculares, combinando, segn sus necesida-
des e intereses formativos, crditos del rea bsica con los
56 del rea especializante y electiva en un mismo ciclo escolar.
Como se puede observar en los casos de las tres insti-
tuciones de educacin superior presentados, no existe una
sola respuesta ni un solo modelo ideal; existen respuestas
diferentes y modelos propios que deben responder a las
caractersticas, historia y cultura de cada institucin. Por
ello, cada institucin educativa define, de acuerdo con sus
propias caractersticas, necesidades y aspiraciones, un
modelo nico, con validez para esa institucin.
El cambio en el Modelo Acadmico es parte de una
transformacin mayor, una transformacin hacia la exce-
lencia. Para conservar el liderazgo en la formacin cientfi-
ca y tcnica que hasta ahora ha tenido el IPN, este cambio,
tal como lo sealan las leyes y normas que rigen al Institu-
to, deber hacerse de una manera planeada. No hay otra
forma de hacerlo; en primer lugar, en virtud de que el Mo-
delo Educativo, y la misin de la que es expresin, requiere
de consensos, pero tambin por la amplitud y profundidad
de los impactos que implica un nuevo Modelo Acadmico.
Este cambio no es un pequeo cambio ni una mera ade-
cuacin o actualizacin.
No existe una sola respuesta ni un solo modelo ideal;
existen respuestas diferentes y modelos propios que
deben responder a las caracteristicas, historia y cultu-
ra de cada institucin.
PERFIL DEL PROFESIONAL COMPETITIVO
Con base en algunos estudios realizados (Marm y Mun- 57
garay, 1995, Rosario, 1999), las grandes corporaciones
empresariales sealan como requisitos del perfil de los
profesionistas que requieren para incorporar al mercado
de trabajo, los siguientes:
En primer lugar, y antes de considerar las cualidades
acadmicas o cientfico-tcnicas, destacan las actitudes y
valores, esto es, sus cualidades como persona, consideran-
do que una persona que no tenga actitudes y valores positi-
vos no puede ser un buen profesionista, en las condiciones
de trabajo en equipo, horizontalizacin y competitividad
en las que funcionan las organizaciones.
Como caractersticas especficas del ser humano se se-
alan las siguientes: integridad; respeto a la diversidad cul-
58
tural y capacidad de interaccin, tanto con las personas de
los niveles ms altos de la organizacin como con las que
trabajan en labor directa; deseo de desarrollo profesional y
humano; voluntad de cambio; capacidad de trabajar en
equipo; manejo del idioma Ingls; liderazgo y compren-
sin del papel que juegan en la organizacin; posibilidad
de comunicacin oral, tanto en su idioma como en un idio-
ma extranjero, pero tambin capacidad de comunicacin
escrita, simblica y corporal; creatividad y actitud antici-
patoria, as como la capacidad de interactuar con otras per-
sonas, independientemente de su jerarqua laboral.
En segundo lugar, y una vez que ya se haya constatado
que se tienen esas caractmisticas, o que se pueden adquirir
o desarrollar con facilidad, se considera la capacidad y cali-
dad como profesionista; esto es, los conocimientos bsicos s-
lidos que puedan sustentar la actualizacin y recalificacin
permanentes; habilidades en manejo de tecnologas bsicas
para su trabajo profesional (informtica, telecomunicacio-
nes); dominio de tcnicas estadsticas y contables bsicas;
habilidades para trabajar bajo presin y desarrollar trabajo
multitarea y multinivel; experiencia y madurez para tomar
decisiones, y capacidad de respuesta al cuestionamiento.
Se considera adems que un profe sionista debe es-
tar formado con mentalidad internacional y que las insti-
tuciones de educacin superior deben proporcionarle los
elementos del perfil que las empresas no pueden darles f-
cilmente, reservndose stas la puntualizacin en caracte-
rsticas especificas que puedan adquirirse mediante pro-
gramas de capacitacin, actualizacin o inmersin en la
empresa.
TERCERA PARTE
LA PLANEACIN ESTRATGICA
l
LA PLANEACIN DEL CAMBIO INSTITUCIONAL ' ! ~ ~ ~ ~
Como se seal en la introduccin, el IPN es poseedor de
grandes fortalezas, tanto por la calidad del personal acad-
mico y sus estudiantes, como por la dedicacin de su per-
sonal de apoyo acadmico y directivo. A pesar de ello, los
cambios en el entorno, la velocidad con la que se incre-
menta el acervo de conocimientos de la humanidad y las
nuevas demandas sociales, hacen necesario iniciar un pro-
ceso de anlisis y reflexin en torno al futuro que el IPN
desea darse a s mismo. Pero este esfuerzo no es solamente
de reflexin, sino que deber pasar a la planeacin y a la
construccin de los puentes entre el presente y el futuro.
El IPN es poseedor de grandes fortalezas, tanto por la
calidad de su personal acadmico y estudiantes, como
por la dedicacin de su personal de apoyo y directivo.
Tbdo proceso de reforma, como proceso de cambio,
requiere hacerse de manera planeada para garantizar la
direccionalidad y el ritmo adecuado del cambio, por lo que
es indispensable incluir un diagnstico o valoracin de la
situacin presente. El diagnstico tradicional, que forma par-
te de la planeacin normativa, busca ubicar problemas, jerar-
quizarlos de acuerdo con su magnitud o importancia y plan-
tear las soluciones para mejorar el desempeo actual de la
institucin, sin modificar su organizacin, ya que supone
que el entorno presenta cambios previsibles y lentos que
se pueden enfrentar haciendo mejor lo que siempre se ha
hecho y con las estructuras y funcionamientos existentes.
6]
,2
A diferencia de este tipo de proceso de planeacin
normativa o tradicional, la planeacin estratgica considera
que los cambios en el entorno no son lentos sino acelera-
dos, que se generan nuevas circunstancias y nuevos ele-
mentos que no pueden enfrentarse con las condiciones y
caractersticas presentes de la organizacin, por lo que sta
debe transformarse, cambiar para mejorar y contar con
mayores posibilidades de xito.
El diagnstico estratgico es tambin una valoracin
del presente, pero no sobre la base de detectar problemas
actuales o de identificar que se hace malo regular y se tie-
ne que hacer m e j O l ~ sino sobre la base de ubicar una ima-
gen detallada de cmo se necesita que sea la institucin en
el futuro, y que falta para lograrlo, para cerrar la brecha
entre lo que es la institucin y lo que quiere llegar a ser. De
ah que un diagnstico tradicional no es ya suficiente, se
requiere realizar un diagnstico estratgico institucional. Es-
te tipo de diagnstico busca identificar las fortalezas inter-
nas del IPN y las oportunidades de desarrollo que le pre-
sentan los cambios en el entorno, para ubicar los objetivos
generales y disear las estrategias que le permitan alcan-
zar su visin de futuro en el largo plazo, como anhelo com-
partido por toda la comunidad, pero conservando la esen-
cia de su ideario y los principios filosficos y sociales que
le dieron origen.
Una vez ubicadas las estrategias generales para transi-
tar hacia el modelo ideal definido como visin de futuro, y
con base en las fortalezas y oportunidades diagnosticadas,
se ubicarn las debilidades internas y los riesgos que le sig-
nifican al IPN los cambios en el entorno en su situacin
actual. Con base en ello ser posible definir objetivos y
metas, as como las estrategias generales que garanticen la
transformacin de las debilidades y riesgos en fortalezas y
oportunidades, mismas que refuercen las caractersticas
positivas que ya se tienen, eliminando las diferencias en-
tre la situacin actual y la ideal vislumbrada como visin
de futuro.
El diagnstico deber presentar algunos elementos
del desempeo del IPN hasta el 2006 y proyecciones nu-
ras determinadas en la visin, para indicadores crucial es
como la matrcula, la titulacin, la eficiencia terminal, la
planta de profesores. Es relevante dentificar las capacida-
des distintivas del IPN y evaluar el potencial de las fuerzas
impulsoras del cambio.
En los dstintos aspectos del desempeo actual de la 63
docencia, la investigacin, la extensn y la gestin, es con-
veniente hacer comparaciones con la situacin del sistema
de educacin superior y con algunas instituciones educati-
vas seleccionadas del subsistema tecnolgco, para detec-
tar brechas de desempefio, esto es, realizar diagnstico es-
tratgico por comparacin (benchmarking) y determinar
programas de mejora.
El resultado final de un diagnstico de este tipo es la
valoracin de qu se tiene y qu falta para alcanzar la visin
de futuro y transformar al IPN en la institucin ideal dise-
fiada, as como los caminos y formas que permitan lograr
esa transformacin, as como los plazos o cortes en que se
ir realizando. Esto requiere de objetivos y metas claras
64
para cada uno de los plazos o cortes seleccionados para la
realizacin del plan.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN ESTRJITGICA:
UN RESUMEN
El proceso de planeacin estratgica est formado por tres
elementos fundamentales e indisolubles para lograr el
cambio para la mejora de la institucin,' El primer elemen-
to lo constituye el pensamiento estratgico, esto es, la clari-
dad de qu es la institucin, cul es su razn de existir, ha-
cia dnde deber transitar como anhelo compartido para
lograr mejores resultados y qu valores y principios son los
que sustentan la rectitud de ese cambio y del trnsito hacia
la imagen ideal en el futuro.
Las estrategias, formas o caminos que se tomarn para
llegar a ese futuro, son parte del segundo elemento de la
planeacin estratgica: el plan de largo plazo. Una vez que
se tiene clara la esencia institucional y que se ha definido
un futuro comn (que se debe describir con todas sus par-
ticulalidades y caracteristicas para cada una de las reas y
niveles, y para todas las funciones que realiza la institu-
cin), se necesita identificar los elementos positivos y de
impulso que se tienen para alcanzar esa imagen institucio-
nal ideal, y lo que falta para lograrlo, as como explorar el
entorno para determinar cules cambios ocurridos o que
ocurrirn proporcionan posibilidades de crecimiento y cu-
les generan amenazas.
4 Esta seccin se basa en los postulados de Morrisey (1996).
Apartir de ah se podra definir con claridad cmo uti-
lizar las fortalezas o elementos de impulso para transfor-
mar las debilidades y seguir consolidando los aspectos po-
sitivos, as como determinar de qu formas y por cules
caminos se transitar para aprovechar los cambios favora-
bles en el entorno, y para conjurar o minimizar los impac-
tos negativos de los cambios desfavorables. De ese modo,
ser posible fijar objetivos y metas especficos para la me-
jora y transformacin, y para el trnsito hacia la visin de
futuro en cada uno de los periodos en que se organiza el
trabajo institucional.
Los objetivos y metas de largo plazo tendrn que espe-
cificarse paso por paso, de manera que en la pTOgra-
macin y presupuestacin de cada ao se tengan
como base para determinar cules de esos propsitos
se tienen que cumplir o lograr en ese mismo ao. Ello
permitira ir construyendo secuencialmente el futu-
TO, definiendo cuntos recursos se deben destinar
para ellogTO de los objetivos y metas anuales corres-
pondientes a cada tase del cumplimiento de los objeti-
vos y metas de largo plazo, asi como quines sern los
responsables.
Esta fase del proceso de la p1aneacin estratgica es la
llamada plcmeaciJ1 tctica, o p1aneacin de corto plazo, o
planeacin operativa, y es la parte que permite darle con-
crecin a los objetivos y metas de largo plazo, seguir las
estrategias generales del cambio y garantizar que se pon-
drn los medios y los recursos de cada ao al aseguramien-
to de la misin y al logro de la visin de futuro de la insti-
tucin.
65
Si el programa operativo anual y el presupuesto co-
rrespondiente no se estructuran y definen con base en el
plan de largo plazo, se corre el riesgo de realizar una serie
de acciones que no garantizarn el cambio y la mejora de
la institucin. Es por ello que la Constitucin Poltica, con
su Ley de Planeacin como ley reglamentaria del articulo
26, exige que todas las acciones que se realicen utilizando
recursos pblicos sean hechas de manera planeada y no
con base en la discrecionalidad y voluntad de quienes las
definen, dirigen y realizan.
El proceso de la planeacin estratgica se presenta a
continuacin de manera esquemtica a fin de mostrar los ele-
mentos que la integran, las relaciones entre ellos y las eta-
pas enlas que puede llevarse a cabo un ejercicio de este tipo.
66
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
o
'C
0
0 0
=
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o
o.
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o m :!!!
:!!!

~ ~
:;
:;
.:
.:
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
PLANEACI6N A PLANEACI6N TCTICA
LARGO PLAZO
Fuente: Morrisey, George L. Planeando con Momsey. Pensamiento Estmtgi-
co. ConstnJya los cimientos de suplaneacin. Prentice Hall, Mxico, 1996.
{i
En sntesis, como puede apreciarse en el esquema an- !flJ
terior, son tres los elementos de un proceso de planeacin - " ~
estratgica. El primero de ellos es el pensamiento estrat-
gico, el segundo es la planeacin de largo plazo y el tercero
es la planeacin tctica (Morrisey, 1996). A continuacin
se presentar una explicacin ms completa de cada uno
de los elementos de este proceso.
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico proporciona la fuerza necesa-
ria para lograr posiciones estratgicas y competitivas, a pe-
sar de las limitaciones y carencias de recursos que tenga la
institucin. Este tipo de enfoque postula la necesidad de
disponer de claridad de pensamiento antes de actuar esto
es, permite esclarecer, recordar, reafirmar, qu es la insti- 67
tucin, qu quiere seguir siendo y cmo quiere lograrlo,
proporcionando los impulsos y convicciones firmes para
luchar por ello, ya que permite generar un ideal por el cual
trabajar, visualizando, al mismo tiempo, un destino comn
en medio de las turbulencias y cambios del presente. Esta
parte de la planeacin estratgica est formada por la mi-
sin, la visin, los valores y la definicin de las estrategias
generales.
La misin
La misin es una declaracin breve y comprensible
que describe la naturaleza de la institucin, su razn
de existir, a quin sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar. La misin establece de
manera clara qu es la institucin, qu hace y por qu
lo hace, esto es, la finalidad de la institucin.
El planteamiento o esclarecimiento de la misin es
uno de los pasos ms importantes del proceso de planea-
cin estratgica. Una efectiva declaracin de la misin sus-
tenta la toma de decisiones internas de la institucin, tanto
en el nivel de la administracin central, como en cada es-
cuela, facultad, centro, departamento o unidad, ya que per-
mite determinar si todos los recursos, apoyos y esfuerzos
estn puestos al servicio de la misin y crea pautas para
reasignarlos cuando no lo estn.
Una adecuada definicin de la misin tiene las siguien-
tes ventajas: a) permite establecer y mantener la consis-
68 tencia y claridad del propsito de la institucin para toda la
comunidad; b) proporciona un marco de referencia para
la toma de decisiones en todas las dependencias y unida-
des de la institucin; c) plasma el compromiso de todos los
miembros de la institucin a travs de una comunicacin
clara de su naturaleza y fin ltimo; d) facilita el entendi-
miento, la comprensin y el apoyo de la comunidad exter-
na y la sociedad en general; e) es una guia y una base para
asegurar la congruencia entre todos los planes y progra-
mas de trabajo que se definen, y para garantizar que todos
los recursos y esfuerzos se ponen al servicio de un mismo
fin, el cual debe quedar sealado en el texto; f) permite a la
comunidad educativa enfocar sus esfuerzos de una mane-
ra que sustente los principios, fines y propsitos generales
de la institucin (Monisey, 1996).
En consecuencia, la declaracin de la misin abarca:
El concepto de la institucin
La naturaleza de la institucin
La razn por la cual existe la institucin
Las personas a quienes sirve
Los principios y valores bajo los que se busca ser-
virlas.
1bdos esos aspectos pueden ser expresados mediante
tres puntos: el propsito, la naturaleza de la organizacin y
los valores que prevalecen en la institucin. A continua-
cin se explican:
El propsito de la institucin establece lo que busca
alcanzar, el porqu de la existencia de la organiza-
cin y cul es el resultado final del trabajo. Usual-
mente incluye dos elementos, un infinitivo que in-
clica un cambio en el status o en la posicin de la 6
institucin, as como una identificacin del proble-
ma o la condicin a ser cambiada. Al definir el pro-
psito es necesario enfocar la atencin en los resul-
tados y productos finales, ms que en los mtodos,
centrarse en cmo se va a transformar la institucin
y cul es la esencia del cambio.
La naturaleza de la organizacin delinea las accioues
o programas que la organizacin adopta para alcall-
zar su objetivo. Responde a la pregunta sobre qu
actividad vamos a desarrollar para cumplir o alcan-
zar nuestro objetivo.
Los valores que prevalecen y permean a la institu-
cin son las creencias que la institucin sostiene en
comn, y se esfuerza en poner en prctica. Los va10-
o res guan a la comunidad y a los miembros en el
.-
'o
desempeo de su trabajo. Especficamente estable-
cen cules son las creencias, principios fundamen-
tales y las convicciones filosficas que compartimos
en la institucin. Algunos ejemplos de valores in-
cluyen un compromiso con la excelencia en el ser-
vicio, la innovacin la diversificacin, la creativi-
dad, la honestidad, la integridad, aunque los valores
tambin pueden incluir creencias.
Los valores cobran vida cuando todos los que for-
man una institucin estn inmersos, envueltos en
tareas importantes. Idealmente, los valores del indi-
viduo estarn alineados con los valores explcitos e
implcitos de la institucin. Desarrollar un plantea-
miento escrito de los valores de la organizacin,
ofrece a los miembros del grupo la oportunidad de
contribuir a la articulacin de esos valores, as como
de evaluar el grado en que sus propios valores y mo-
tivaciones concuerdan o coinciden con los de la or-
ganizacin. (Strategic Planning, 2001).
Como resultado de lo anterior, una misinbien defini-
da debe identificar los siguientes elementos dentro de
la institucin:
El propsito original.
El compromiso social.
El propsito global de su existencia, tal y como se
establece en el estatuto o la reglamentacin propia.
Las necesidades bsicas olos problemas fundamen-
tales que debe resolver para cumplir su propsito
original.
El mandato constitucional o legal que le ha sido
asignado.
A quines va dirigido su trabajo y cmo quiere ser
valorada por ellos, tanto en lo interno como en lo
externo.
Los requerimientos y expectativas de sus usuarios,
los servicios y productos necesarios para atender
esos requerimientos, as como los procesos y recur-
sos que deban utilizarse para satisfacer los mismos.
De igual manera tendr que:
Conducir al desarrollo de medidas de desempeo y
actuacin que reflejen los requerimientos de los
usuarios y la comunidad.
Comparar y definir de qu manera las expectati-
vas actuales difieren del propsito original de la
institucin.
Qu es lo que hace nica a la institucin (Strategic
Planning, 1996).
No existen frmulas para encontrar las palabras correc-
tas para describir de la mejor manera la intencin colecti-
va de la organizacin. Puede ser desarrollada, por ejemplo,
por un grupo lider, despus de haber recogido las opinio-
nes de la comunidad, y luego de haber realizado ejercicios
de reflexin colectiva que involucren, refuercen y consen-
sen el compromiso de trabajo de todos entorno a un objeti-
vo claro, el cual necesariamente debe insertarse en la mi-
sin institucional.
Lo que es importante en una misin no es su redac-
cin y su publicacin, sino que el conjunto principal
de ideas est articulado, sea comprensible y asumido
por los miembros de la comunidad en todos los nive-
71
72
les y mbitos; que inspire y d direccionalidad al tra-
bajo cotidiano de la institucin. Debe ser clara y moti-
vante, por lo que es recomendable no inclur trminos
tcnicos, y utilizar un lenguaje claro y comprensible
para todos.
La reflexin grupal que lleve a la definicin de la mi-
sin puede iniciar tratando de dar respuesta a una serie de
interrogantes, como las que se proponen a continuacin:
Por qu y para qu existe la institucin?
Cul es su propsito bsico?
Cules han sido los principales cambios que ha te-
nido la institucin desde su creacin?
Qu es lo distintivo y original de la institucin?
Hace cunto que se elabor y revis la versin an-
terior de la misin?
Qu decia nuestra misin anterior?
En qu tipo de instihlcin no se debera estar?
Quines son sus aspirantes, sus demandantes?
Qu representan para la institucin las personas
que reciben el producto de su trabajo?
Cules son o deberan ser las orientaciones princi-
pales de la institucin? (su oferta educativa, su in-
vestigacin, sus servicios)
Cmo deberan ser los productos/servicios presen-
tes y futuros?
Qu es probable que cambie en la institucin en
los prximos cinco o diez aos?'
.'> Esta parte ha sido elaborada siguiendo a Morrisey, 1996.
A manera de ejemplo, se presentan los resultados de
tres procesos de p1aneacin estratgica plasmados en la
misin de tres instituciones educativas del nivel superior
de Mxico: la Universidad Autnoma de Nuevo Len, el
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monte-
rrey, la Universidad de Guadalajara. Igualmente se incluye
un ejemplo de la misin de una de las partes que compo-
nen a una de el1as: el Departamento de Fsica del Centro
Universitario de Ciencias Exactas e Ingenieras de la Uni-
versidad de Guadalajara.
Universidad Autnoma de Nuevo Len
"La Universidad Autnoma de Nuevo Len es una ins-
titucin pblica de educacin superior que tiene co-
1110 1111sin:
Formar profesionales en todas las reas del cono-
cimiento y a diferentes niveles caracterizados por su
creatividad, capacidad innovadora) espritu en1pren-
dedal', competitividad en el contexto mundial y com-
promiso con el desarrollo econmico, social, cientifi-
ca y cultural del estado, la regin y el pas.
Generar y aplicar conocimientos como un medio
eficaz para asegurar y mejorar permanentemente la
calidad de Jos programas acadmicos docentes, la for-
macin de profesionales en los niveles educativos de
la licenciatura y posgrado y para dar atencin oportu-
na a las diversas problemticas de los actores sociales
de la entidad, de la regin y del pais.
7"
74
Difundir la cultura en sus multiformes manifes-
taciones, asegurando que los beneficios derivados lle-
guen principalmente a los sectores ms desprotegidos
del estado y la regin" (UANL, 2000).
Instituto 'Thcnolgico y de Estudios Superiores
de Monterrey
"El Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey es un sistema universitario que tiene co-
mo misin formar personas comprometidas con el
desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo so-
cial, en lo econmico yenlo politico, y que sean com-
petitivas internacionalmente en su rea de conoci-
miento. La misin incluye hacer investigacin y
extensin relevantes para el desarrollo sostenible del
pas" (ITESM, 1996).
Universidad de Guadalajara
"La Universidad de Guadalajara es un organismo p-
blico descentralizado del Gobierno del Estado de Jalis-
co que goza de autonoma, personalidadjurdica y pa-
trimonio propios, cuyos fines son formar y actualizar
los tcnicos, bachilleres, tcnicos profesionales, pro-
fesionistas, graduados y dems recursos humanos que
requiere el desarrollo socioeconmico; organizar, rea-
lizar, fomentar y difundir la investigacin cientfica,
tecnolgica y humanstica; rescatar, conservar, acre-
centar y difundir la cultura, la ciencia y la tecnologia.
La educacin que se imparte tiende a la forma-
cin integral de los alumnos, al desenvolvimiento ple-
no de sus capacidades y su personalidad; fomenta en
ellos la tolerancia, el amor a la patria y a la humani-
dad, as como la conciencia de la solidaridad en la de-
mocracia, en la justicia y en la libertad" (UdeG, ZOOO).
Una vez definida la misin general de la institucin,
cada una de las dependencias que la forman deben definir
tambin su misin particular, para garantizar su compro-
miso y claridad de la manera en que contribuirn a la con-
secucin de la misin general.
Una parte de la institucin, como por ejemplo, el De-
partamento de Fsica de una escuela o unidad o de algn
instituto de investigacin podra definir su misn conside-
rndose como una parte que debe contribuir a los fines de 75
toda la institucin. En el caso del Departamento de Fsica del
Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierias de la
Universidad de Guadalajara defini su misin de la siguien-
te manera:
"La misin del Departamento de Fsica es constituirse
como el espacio por excelencia donde se desarrolle la
fisica integralmente y pueda contribuir al estableci-
miento de las condiciones propicias para su fortale-
cimiento en la Universidad de Guadalajara; fomen-
tando una actitud cientfica de percibir, comprender e
intervenir la realidad fisica y social.
Para tal efecto impulsar la generacin y aplica-
cin innovadora del conocimiento, una educacin in-
76
tegral y competitiva, y el desarrollo de acciones de
extensin y difusin de la fsica para y con la sociedad
representada por los diferentes sectores acadmicos)
productivos y sociales con los que se vincula en el
contexto local, nacional e internacional. Sus acciones
estarn orientadas por cTiterios de calidad y sustenta-
das en los ms altos valores humanos y ticos" (CUCEI,
2000).
Definir de forma colectiva la misin da sentido al tra-
bajo de las diferentes reas y permite una mejor colabora-
cin, pues cada quien identifica con claridad la finalidad
de su trabajo y el sentido que tiene su trabajo cotidiano. En
organizaciones donde existe un claro sentido de misin es
ms fcil trabajar en busca de un objetivo comn, y no a
favor de objetivos personales o de grupos.
La misin es entonces el ncleo, el centro que articula
todos los esfuerzos, por tanto, como ya se mencion, lo
ms importante no es su definicin, sino que esta defini-
cin sea compartida y la gua de las acciones y el trabajo de
la institucin. As el trabajo administrativo, el quehacer
acadmico, los apoyos financieros, entre otros, deben estar
al servcio de la msin.
La visin
El segundo componente del pensamiento estratgico es la
visin. Se define como una representacin de la imagen
ideal de cmo se desea y necesita que sea el futuro de la
institucin, ante los ojos de sus estudiantes, acadmicos,
administrativos, ante el resto de la comunidad educativa y
de la sociedad, y, sobre todo, ante las transformaciones del
entorno y los desafos de cambio que se le presentan. La
visin es, entonces, una imagen conceptual e incluyente
de un escenario futuro deseado como gua de lo que busca-
mos negar a s e l ~ es el sueo realizable de la institucin.
La visin define 10 que la organizacin quiere llegar a
ser en el futuro; qu caracteristicas generales y espe-
cficas tendr en cada una de sus partes y cmo y con
qu resultados realizar cada una de sus funciones.
Define tambin cmo quiere ser vista pOT su comuni-
dad (estudiantes, acadmicos, administrativos, autori-
dades) y pOT la socedad, y cmo la institucin va a
mejorar la calidad de vida de aquellos a quienes sirve.
Un sueo no es una visin de futuro; un sueo realiza- 77
ble por el cual se trabaja arduamente s lo es. Esto implica
que la visin de futuro se debe tener presente todos los
das; convertirla en un anhelo constante que impulse el
trabajo, poner en accin el sueo para hacerlo realidad.
Pensar en querer ser la mejor institucin de formacin e
investigacin tecnolgica de Mxico o del mundo, tener
nivel de competitividad mundial, es un gran sueo o pro-
psito, pero no es una visin de futuro.
Para que ese sueo se convierta en una visin de futu-
ro se requiere saber cmo se lograr ser la mejor institu-
cin, quines tendrn que trabajar yen qu tareas especfi-
cas, qu caractersticas detanadas tendr la institucin
para ser la mejor institucin de educacin superior de
Mxico; esto es, cmo sern: su planta de profesores, sus
estudiantes, sus instalaciones, sus trabajadores de apoyo
acadmico, sus procesos de gestin, entre otras considera-
ciones, y cundo se irn logrando esas caracteristicas y,
por supuesto, cunto esfuerzo y recursos estarn involu-
crados en su logro y quines sern responsables de cada
uno de los aspectos de la visin.
Por lo tanto, y a diferencia de la misin, la visin de
futuro no puede ser un enunciado breve y claro, entre
otras caracteristicas necesarias en una misin; sino que
debe ser una descripcin amplia, general, pero detallada
en las particularidades.
Establecer una visin de futuro implica haber logrado
un consenso sobre el anhelo general que encauzar los es-
fuerzos de todos los miembros de la comunidad para lograr
78 hacerlo realidad. El establecimiento correcto de una visin
tiene, por tanto, las siguientes ventajas:
Unifica a los miembros de una comunidad mediante
el desarrollo de un proceso compartido de reflexin
sobre el ideal de institucin al que se aspira.
Inspira a la comunidad y le plantea retos para su lo-
gro.
Permite comprender con mayor claridad los moti-
vos que impulsan el cambio institucional.
Proporciona un referente para la comprensin de
las nuevas necesidades y exigencias al trabajo coti-
diano.
Obtiene consensos sobre el tipo de institucin que
se desea construir.
Gua la estrategia de cambio general y particular.
Impulsa la creatividad para encontrar las mejores
formas de acercarse a las metas y es notorio que
quien tiene una meta es ms poderoso, competitivo
y tiene ventajas estratgicas sobre el resto de las
dems organizaciones similares a ella.
Permite enfocar esfuerzos en una sola direccin.
Garantiza la sobrevivencia y desarrollo de la institu-
cin, pues le permite ver hacia delante los retos que
enfrentar y as preparase mejor para enfrentarlos
con xito.
Crear una visin de futuro ayuda a redefinir cmo se
proveen los servicios educativos que se generarn, a pre-
pararse para encontrarse con las demandas futuras y a cen-
trar los recursos en los intereses y objetivos vitales de la
institucin.
Slo cuando se tienen objetivos claros y la comunidad
est convencida de ellos, se pueden trascender las limita-
ciones del presente y alcanzar grandes logros, a pesar de lo
desfavorable que pudieran ser las circunstancias. Es por
ello que la visin de futuro debe pecar de grandiosa y no
pretender ser demasiado realista, demasiado corta, ya que
no se trata de definir qu se puede hacer o qu se puede
alcanzar con los recursos disponibles y en las condiciones
actuales, sino de soar, de definir lo que se quiere llegar a
ser, lo que se necesita ser para seguir cumpliendo con la
misin.
Los grandes retos son los que impulsan las grandes
acciones y llevan a alcanzar metas que de otra mane-
ra nunca se lograran.
{
,
79
.;
' ; ' H ' A ~ La reflexin grupal que lleve a la definicin de la vi-
i)::',. sin puede iniciar tratando de dar respuesta a una serie
de intenogantes, como las que se proponen, a Ulanera de
ejemplo, a continuacin:
Qu imagen de la institucin se quiere generar tan-
to interna como externalnente?
Cmo se quiere que sea la institucin dentro de 25
aos?
Por qu se busca ese ideal de institucin?
Qu papel deber jugar en el contexto social?
Por qu ya no funciona la actual concepcin de la
institucin?
Cmo estar estructurada la institucin para cum-
plir su misin?
Cul es la principal contribucin que en el futuro
debe hacer la institucin?
SO Cules deberian ser los principales servicios de la
institucin en el futuro?
Cules deberian ser las concepciones sobre aspec-
tos cruciales como la docencia, la investigacin, la
extensin de la cultura y los servicios?
Dnde est la mayor oportunidad de crecimiento
para la institucin?
Cmo debera ser la comunidad acadmica en el
futuro, en qu debera cambiar?
Cul deber ser la respuesta a cuestiones como la
calidad, la cobertura, la evaluacin, la acreditacin,
la vinculacin?
Qu beneficios se obtendrn del proceso de cam-
bio?
Una declaracin de visin de futuro cuando se integra
a la misin y a los valores se convierte en parte de la iden-
tidad organizacional. Es un aspecto propio y nico de una
institucin. Estos tres aspectos del pensamiento estratgi-
co definen un futuro deseado y los esfuerzos que debern
realizarse para lograrlo.
A manera de ejemplo, a continuacin se presentan las
visiones de futuro de tres instituciones educativas:
Universidad Autnoma de Nuevo Len"
"La Universidad Autnoma de Nuevo Len ser reco-
nocida como la mejor universidad pblica de Mxico.
Esta visin es resultante de una serie de conjuga-
ciones entre las funciones bsicas de la Universidad:
docencia, investigacin y difusin de la cultura, y la
interrelacin con la sociedad a la cual se debe y bene-
ficia con su actividad.
Para alcanzar la visin se requieren las siguien-
tes condiciones bsicas:
Una estrecha interrelacin con la sociedad de la
cual forma parte.
Un cuerpo docente de clase mundial.
Egresados capaces de desempearse exitosamente
en los mbitos mundiales.
Se presenta exclusivamente la parte general de la visin de la UANL.
81
82
Una mstica institucional constituida por principios
y valores que, guiando el pensamiento y las accio-
nes de los hombres, hagan posible su desenvo1vi
c
miento integral y la convivencia humana" (UANL,
2000).
Instituto Thcnolgico y de Estudios Superiores
de Monterrey
"El Tecnolgico de Monterrey proporciona a sus alum-
nos una preparacin acadmica que los hace competi-
tivos internacionalmente en su rea de conocimiento.
Los profesores constituyen el fundamento de la labor
del Instituto y tienen: el deber de comprometerse con
los principios y la Misin del Instituto y de actuar en
congruencia con ellos para formar personas con los
valores, actitudes y habilidades establecidos en la pro-
pia Misin; la responsabilidad de ser un ejemplo de
estos valores, actitudes y habilidades para los alum-
nos; un grado acadmico superior al nivel en que en-
sean; y los conocimientos actualizados en su espe-
cialidad profesional.
La exigencia es un valor muy importante en el
proceso de enseanza-aprendizaje. Asimismo, el pro-
ceso se centra primordialmente en el aprendizaje del
alumno y requiere de l un papel preponderantemen-
te activo. La investigacin y la extensin debern ser
relevantes y de calidad, y estar dirigidas al desarrollo
sostenible del pas y de sus regiones, dando atencin
prioritaria a la innovacin, desarrollo tecnolgico y
competitividad, planeacin del desarrollo sostenible,
preservacin del medio ambiente y mejoramiento de
la educacin.
El Instituto est consciente de que sus egresados
de la prxima dcada debern tener nuevas habilidades
de bsqueda, anlisis y manejo de la informacin por
medios electrnicos para desempearse exitosamen-
te. Asimismo reconoce la importancia de las teleco-
municaciones, las redes computacionales y la tcnica
de multimedias en el desarrollo de nuevos modelos
que van a influir en forma importante no slo en la
educacin a distancia sino tambin en los sistemas
presenciales utilizados tradicionalmente.
El Tecnolgico de Monterrey fortalece su carc-
ter internacional" (ITESM, 1996).
Universidad de Guada1ajara
"La Universidad de Guadalajara ser una Red Univer-
sitaria en el estado de Jalisco que permita satisfacer la
demanda de educacin en las diferentes regiones, al
ofrecer una amplia gama de servicios educativos de
calidad.
La Universidad es una institucin de prestigio
por el alto nivel acadmico de sus profesores y la soli-
dez de su planta acadmica.
83
84
El perfil de los estudiantes se orienta hacia la for-
macin integral de profesionistas, capaces de generar
fuentes de empleo y de insertarse productivamente
en el mercado laboral, de tcnicos superiores de alto
nivel, de investigadores capaces de generar las solu-
ciones creativas que requiere el proyecto de desarro-
llo sustentable de la regin, del estado y del pais.
La red universitaria tiene estrecha vinculacin
con los diferentes sectores, a travs de acuerdos de co-
laboracin con organizaciones sociales y productivas.
Los ndices de desercin son bajos y la eficiencia
terminal alta.
La universalidad de la educacin se ha generali-
zado an ms, por lo que la integracin es un objetivo
de nuestra Universidad: formar al alumno con las ha-
bilidades, el conocimiento y la actitud para integrarse
a un mundo cada vez ms interdependiente y
multicultural y, al mismo tiempo sensible a las carac-
teristicas y necesidades regionales.
Los planes y programas de estudio se disean
con una metodologia curricular flexible que permite a
los alumnos participar de manera activa en su forma-
cin. Se ha generalizado el uso de nuevas tecnolo;;ias
en la enseanza y se estableci un sistema de educa-
cin escolarizado, abierto y a distancia" (UdeG, 2000).
Los valores
La tica, como parte de la filosofa, consiste en principios
generales que ayudan a determinar las reglas de conducta.
Ala tica le incumbe proporcionar una base de la que estas
reglas puedan deducirse, y esta base la forman los valores.
Los valores son una cualidad, tienen jerarquia y exis-
ten multiplicidad de valores. Hay valores tiles, como ade-
cuado, inadecuado, conveniente, inconveniente; valores
vitales, como fuerte, dbil; valores lgicos, como verdad, fal-
sedad; valores estticos, como bello, feo, sublime, ridiculo;
valores ticos, como justo, injusto, misericordioso, despia-
dado; y valores religiosos, como santo o profano.
Son los valores lgicos y los ticos los que guian pri-
mordialmente la conducta de las instituciones de educa- s:
cin superior pblica. stos se definen como un conjunto
de convicciones profundas y fundamentales, asumidas por
los miembros de una organizacin, que manifiestan su
identidad tanto en su vida interna como en su relacin con
el exterior, y que guiarn su actividad y generarn en sus
miembros un estilo o manera de comportarse y actuar.
Los valores institucionales se sustentan en los consi-
derados como valores universales o de la modernidad, esto
es, libertad, igualdad, solidaridad o fraternidad. Para cons-
truir nuevos valores, los llamados valores de la moderniza-
cin, nay que acudir a otros como: calidad, productividad,
excelencia, compromiso institucional, respeto a la digni-
dad de las personas.
36
Los valores permiten estructurar una visin del mun-
do y del sentido del proyecto de vida; crean un marco a la
normatividad; generan pautas para la solucin de conflic-
tos y la toma de decisiones; son un elemento de motiva-
cin y sirven de medio de formacin de la identidad, inte-
gracin y adaptacin social, en el nivel individual, grupal y
social. Los valores son as la garanta de que la visin de
futuro que se disee y se comparta ser un proyecto ben-
fico para todos y tico, tendr objetivos rectos de los cuales
ser dificil apartarse si estn sustentados en un slido sis-
tema, por tanto, deben normar la vida institucional.
Los valores permiten estructurar una visin del mun-
do y del sentido del proyecto de vida... son la garanta
de que la visin de futuro que se disee y comparta
ser un proyecto benfico para todos.
Como ya se seal en el apartado correspondiente al
Modelo Educativo, pero que vale la pena reiterar aqu, "los
valores son entes abstractos que las personas consideran
vitales para ellas y que se encuentran muy influenciados
por la propia sociedad; definen juicios y actitudes; se refie-
ren a lo que el individuo aprecia y reconoce, rechaza o des-
echa. El valor, de cierta forma, es el hilo conductor que ca-
lifica y da sentido a una actitud. Las actitudes se pueden
definir como una forma de predisposicin relativamente
estable de conducta que nos hace reaccionar ante determi-
nados objetos, situaciones o conocimientos, de una mane-
ra concreta" (UY, 1999).
En un proceso de transformacin y actualizacin insti-
tucional es importante reflexionar sobre los valores exis-
tentes en la institucin y determinar cules de estos valo-
res se necesitan fortalecer en las nuevas circunstancias y
cules deben desalentarse, para garantizar que la visin de
futuro sea adecuada a la esencia y misin de la institucin
y coincida con los ideales de la comunidad. Un listado de
valores fundamentales ser un instnl1nento til para las
acciones a realizm:
En un proceso de transformacin y actualizacin insti-
tucional es importante reflexionar sobre los valores exis-
tentes en la institucin y determinar:
Cules valores se necesitan fortalecer en las nue-
vas circunstancias de la institucin?
Cules deben desalentarse, para garantizar que la
visin de futuro sea adecuada a la esencia y misin
de la institucin y coincida con los ideales de la co-
munidad?
Qu seria importante hacer para que la comunidad
comparta los ideales de la institucin y se identifi-
que con ella?
Cul es la principal contribucin que en el futuro
debe hacer la institucin en cuanto a actitudes y va-
lores?
Un listado de valores fundamentales, y de las formas
en que deben impulsarse las actitudes y valores acordes
con la visin de futuro, realizado con el apoyo de las pre-
guntas anteriores, ser un instrumento til para guiar las
acciones a realizar en el proceso de planeacin estratgica.
A continuacin se presentan los valores que sealan
como gvia de su trabajo y de su transformacin las tres ins-
87
88
tituciones que se han tomando como ejemplo en estos ele-
mentos del pensamiento estratgico.
Universidad Autnoma de Nuevo Len
De acuerdo con la reflexin colectiva realizada para la
construccin del plan de desarrollo de esta institu-
cin, los valores que deben norrnar la vida universita-
ria son: verdad, integridad, honestidad, respeto a la
vida y a los dems: responsabilidad, solidaridad, tica.
Adems, se sealan los atributos considerados como
esenciales para conferir a la institucin el potencial
necesario para lograr la visin: espritu crtico, perti-
nencia, liderazgo y multidisciplinariedad (UANL, 2000).
Instituto Thcnolgico y de Estudios Superiores
de Monterrey
Este Instituto promueve como valores y actitudes en
el perfil de sus alumnos que sean: honestos, responsa-
bles, lderes, emprendedores, innovadores y poseedo-
res de un espritu de superacin personal. Adems,
que posean: cultura de trabajo, conciencia clara de las
necesdades del pas y de sus regiones; compromso
con el desarrollo sostenible del pas y de sus comuni-
dades; compromiso de actuar como agentes de cam-
bio; respeto a la dignidad de las personas y a sus debe-
res y derechos inherentes, tales como el derecho a la
verdad, a la libertad y a la seguridadjuridica; respeto a
la naturaleza, aprecio por la cultura; compromso con
el cuidado de su salud fsica y visin del entorno inter-
nacional (ITESM, 1996).
Universidad de Guadalajara
Como se seala en la misin de esta institucin, los
valores que promueven en sus estudiantes son: la to-
lerancia, el amor a la patria y a la humanidad; la con-
ciencia de la solidaridad en la democracia, en la justi-
cia y en la libertad
En su Plan Institucional de Desarrollo se seala:
"Nos comprometemos con un modelo de conducta
basado en la congruencia, la equidad, el respeto a la
libertad y a los derechos humanos" (UdeG, 2000).
PLAN DE LARGO PLAZO
El segundo elemento del proceso de planeacin estratgica
es el plan de largo plazo, mismo que incluye los objetivos
generales y especficos para un periodo de tiempo mayor a
cinco aos, asi como las estrategias generales y particula-
res para alcanzar los objetivos y metas trazados, permitien-
do tender el puente entre la situacin presente y la visin
de futuro.
Identificar aquello con lo que la institucin cuenta, y
lo que hace falta para hacer realidad la visin de futuro, es
un paso necesario en la elaboracin del plan de largo pla-
zo. Con ello se definen los objetivos y metas estratgicas.
89
90
Pero este proceso no es posible si no se identifican, cono-
cen y valoran los impactos que los cambios en el entorno
pueden llegar a tener en la institucin (mega y macroten-
dencias), y tambin se define el grado de influencia que
tendrn en el trabajo institucional e incluso en la propia
sobrevivencia de la institucin. Esta parte del proceso de
planeacin estratgica permite determinar las caracteristi-
cas actuales de la institucin que son suficientes o adecua-
das para enfrentar los cambios del entorno, pero tambin
se identifican aquellos aspectos que pudieran llegar a ge-
nerar problemas o riesgos si no se mejoran o cambian.
La conclusin de este anlisis se sintetiza en una eva-
luacin diagnstica o diagnstico estratgico; no del pre-
sente, sino de la diferencia entre el presente y el futuro.
Las caractersticas que se evalan son las internas a la ins-
titucin (fortalezas y debilidades) y las externas o del en-
torno (oportunidades y riesgos o amenazas) y se presentan
de manera ejecutiva en una matriz o cuadro de doble en-
trada denominada DOFA en el ambiente empresarial (por
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) y FODA
en el caso de instituciones de educacin superior, ya que la
metodologia empresarial no se puede aplicar mecnica-
mente a estas instituciones, y se requiere de adecuaciones
que promuevan el convencimiento e involucramiento de
todos los miembros de la comunidad, lo cual no se lograra
si el proceso inicia con la deteccin de las debilidades y
riesgos. Sin embargo, iniciar por las debilidades o riesgos
es imprescindible en las empresas ya que, por ejemplo,
proporciona informacin vital para permanecer en el mer-
cado ante la fuerte competencia. Pero esa no es la situa-
cin de las instituciones de educacin superior, por 10 que
se recomienda iniciar el diagnstico estratgico con las for-
talezas y oportunidades, lo cual, adems, evita la posibili-
dad de caer en un circulo negativo de recriminaciones y
acusaciones.
Fortalezas y oportunidades, debilidades
yarnenazas
El diagnstico interno de la institucin incluye la valoracin
de sus fortalezas y debilidades, mientras que el diagnstico
externo se compone de las oportunidades y amenazas. A
continuacin se definen las fortalezas, oportunidades, de-
bilidades y amenazas.
Las fortalezas son definidas como los factores o ele-
mentos internos de la organizacin que constituyen sus 91
mejores virtudes o capacidades y que le permiten enfren-
tar con xito los cambios o retos. Son los atributos clave, las
habilidades y capacidades distintivas de una organizacin
que favorecen su crecimiento, consolidacin y diversifica-
cin. Lo que la organizacin hace muy bien y que a otras
organizaciones les sera dificil realizar. Son tambin defini-
das como la capacidad de adaptacin al medio interno y
externo y el poder o capacidad de negociacin de la organi-
zacin. Son los puntos a favor con los que cuenta la organi-
zacin para ganar mercado o ampliar su mbito de influen-
cia, tales como: el potencial humano, su capacidad de
proceso, los productos y servicios, sus recursos financie-
ros, entre otros.
92
Las oportunidades se definen como aquellas circuns-
tancias externas a la organizacin que ocurren, o se espera
ocurran en el entorno, y que pueden ser aprovechadas o
que pueden tener un impacto positivo en el futuro de la
organizacin. Las oportunidades pueden darse en el mer-
cado, los clientes, la industria, el gobierno, la competencia,
la tecnologa. Estas circunstancias permiten fortalecer la
posicin de la organzacin. Las oportunidades no son con-
trolables por la organizacin, pero si son influenciables por
las acciones emprendidas por la organizacin.
Por su parte, las debilidades son factores o elementos
internos de la organizacin que constituyen deficiencias, o
sus ms bajas capacidades y que le impiden enfrentar con
xito el cambio o la competencia. Son las limitaciones o los
aspectos vulnerables de la organizacin. Se definen tam-
bin como las caractersticas negativas o faltantes; tambin
son los factores que reducen la capacidad de actuacin de
una organizacin y que le impiden o disminuyen la posibi-
lidad de enfrentar con xito los cambios o la competencia,
y que limitan su capacidad de respuesta ante los cambios.
Son las limitaciones de la organizacin en cuanto a: poten-
cial humano, capacidad de proceso, productos y servicios,
recursos financieros.
Los riesgos o amenazas, son definidos como eventos o
circunstancias externas a la organizacin que ocurren o se
espera ocurran en el entorno y que ponen en peligro a una
parte o a toda la organizacin. Son factores que reducen o
disminuyen la posibilidad de que una parte o toda la orga-
nizacin se desarrolle o sobreviva. Son los factores que la
exponen, los impedimentos externos para que la organiza-
cin alcance su misin y sus objetivos estratgicos y sobre
los cuales no se tiene conh-ol o slo se puede tener un con-
trol relativo, son los riesgos o amenazas que le presenta el
entorno. Se trata entonces de cambios adversos o desfavo-
rables que impiden el avance de la organizacin. Al igual
que las oportunidades, pueden surgir en el mercado, los
clientes, la industria, el gobierno, la competencia y la tec-
nologa.
Una vez elaborado el diagnstico estratgico es nece-
sario identificar las mejores estrategias para cumplir
la misin y lograr la visin de futuro; para ello, es cru-
cial identificar los mejores cursos de accin que per-
mitan convertir las debilidades en fortalezas, trans-
formar los riesgos y amenazas en oportunidades de
desarrollo, incrementar las fortalezas y aprovechar al
mximo las oportunidades.
PLANEACIN TCTICA: LOS PROGRAMAS OPERATIVOS
ANUALES EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
Esta parte de la planeacn estratgica es la de ms corto
plazo y la que permite llegar a los aspectos concretos del
pensamiento esh-atgico y el plan institucional de largo
plazo.
La planeacin tctica es un proceso progresivo para
resolver problemas y aprovechar oportundades en el corto
plazo, por lo regular un ao. Define con claridad aquello
que se pretende lograr en la organizacin, as como la for-
ma, los tiempos y los responsables; en otras palabras, los
93
94
cmo, los cundo y quines. Se constituye en el medio por
el cual se implanta el plan estratgico de largo plazo y se
obtienen resultados verificables en el corto plazo. Su obje-
tivo es producir resultados en un periodo mximo de' un
ao, y asegurar que el presupuesto y el plan operativo anual
garanticen que se contar con los medios y los recursos pa-
ra ir constmyendo el ideal institucional plasmado en la vi-
sin y para hacer realidad los objetivos y metas estratgicas.
La planeacin tctica permite contar con planes de
accin para armonizar los medios presentes con los objeti-
vos futuros, para dirigir y verificar el curso de las acciones
y el valor de las estrategias planteadas. Sin esta parte del
proceso, la planeacin estratgica no estaria completa y no
se contaria con los medios para hacer realidad el anhelo
compartido, que ha sido previamente consensado en la vi-
sin de futuro.
Objetivos y metas de las Unidades Acadmicas
Las politicas pblicas para la educacin superior, el plan
sectorial y los horizontes de planeacin acordados en el
nivel nacional e internacional, hacen que sea necesario
plantearse objetivos, metas y estrategias para el ao 2006,
como horizontes de mediano plazo, y para el 2010 y 2025
en el largo plazo. Para el Instituto Politcnico Nacional la
planeacin en el mediano plazo tiene como horizontes
temporales los aos 2003 y 2006, Yse plasma en el Progra-
ma de Desarrollo Institucional 2001-2006.
El reto del IPN y el compromiso de su comunidad es,
entonces, construir en el presente su visin de futuro y
determinar las estrategias que le permitan alcanzarla. Para
ello, la metodologia de la planeacin estratgica puede ser
de utilidad. La primera parte correspondera al diseo o
rediseo de la misin y visin de la Unidad Acadmica,
considerando como base la misin y visin del Instituto
Politcnico Nacional. La segunda etapa, como ya se preci-
s, sera la elaboracin del plan de largo plazo que permita
concretar la visin de futuro, respondiendo a la misin. La
tercera etapa, corresponde a la planeacin tctica, la de
corto plazo.
El reto del IPN y el compromiso de su comunidad es
construir en el presente su visin de futuro y determi-
nar las estrategias que le permitan alcanzarla.
Es importante destacar que la planeacin de una parte
de la institucin, como sera una Unidad Acadmica, o un
rea, departamento o academia, deber desprenderse de la
planeacin en el nivel institucional. Para ello, es de rele-
vancia revisar detenidamente la misin y visin institucio-
nales, la propuesta de nuevo Modelo Educativo, as como
el Programa de Desarrollo Institucional en el que se plas-
man las principales lneas de accin para el periodo 2001-
2006. Estos elementos constituyen una parte relevante del
marco de la planeacin estratgica de la Unidad. Adems,
se consklera que las megatendencias nacionales e interna-
s:\j;ilales se constituyen en una parte relevante de este
marco para la planeacin estratgica intrainstitucional.
95
La misin institucional ha sido definida de la siguiente
manera:
"El Instituto Politcnico Nacional es la institucin
educativa laica y gratuita del Estado, rectora de la edu-
cacin tecnolgica pblica en Mxico, lder en la ge-
neracin, aplicacin, difusin y transferencia del
conocimiento cientfico y tecnolgico, creada para
contribuir al desarrollo econmico, social y poltico
de la nacin. Para lograrlo, su comunidad forma in-
tegralmente profesionales en los niveles medio su-
perior, superior y posgrado, realiza investigacin y
extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, res-
ponsabilidad, tica, tolerancia y compromiso social"
(IPN, 2002).
96 Por su parte, la visin
7
del IPN seala que en el 2025 el
Instituto es:
"Una institucin educativa innovadora, flexible, cen-
trada en el aprendizaje; fortalecida en su carcter rec-
tor de la educacin pblica tecnolgica en Mxico,
con personalidad juridica y patrimonio propios, con
capacidad de gobernarse a s misma; enfocada a la ge-
neracin, difusin y transferencia del conocimiento
de calidad; con procesos de gestin transparentes y
eficientes; con reconocimiento social amplio por sus
resultados y sus contribuciones al desarrollo nacio-
nal; con una posicin estratgica en los mbitos na-
1 El texto completo de la visin de futuro se presenta en el anexo 1.
cional e internacional de produccin y distribucin
del conocimiento" (IPN, 2002).
El tercer elemento a considerar es el Modelo Educati-
vo, que debe cumplir la misin y contribuir al logro de la
visin de futuro. Por ello, el Modelo Educativo del Instituto
deber promover la mayor calidad y pertinencia de la ofer-
ta educativa, una flexibilidad que pennita la definicin de
trayectorias formativas y ritmos acordes con las necesida-
des del estudiante, que promueva y facilite la movilidad y
la colaboracin intra e Interinstitucional y con el entorno,
que centre los esfuerzos en el aprendizaje y en la atencin
individualizada a los estudiantes, y con escuelas, centros y
unidades que funcionen articuladamente, en nuevos am-
bientes de aprendizaje, favoreciendo el trnsito entre ellas
y entre niveles, con una oferta educativa renovada y ms
acorde al presente y futuro de la institucin y del pas.
"De acuerdo con lo expresado y de manera sinttica,
el nuevo Modelo Educativo del IPN tendra como ca-
racterstica esencial la de estar centrado en el apren-
dizaje, pero un tipo de aprendizaje que:
promueva una formacin integral y de alta calidad
cientfica, tecnolgica y humanstica;
combine equilibradamente el desarrollo de conoci-
mientos, actitudes, habilidades y valores;
proporcione una slida fonnacin que facilite el
aprendizaje autnomo, el trnsito de los estudian-
tes entre niveles y modalidades educativas, nstitu-
ciones nacionales y extranjeras y hacia el mercado
de trabajo;
97
98
se exprese en procesos educativos flexibles e inno-
vadores, con mltiples espacios de relacin con el
entorno, y
permita que sus egresados sean capaces de combi-
nar la teora y la prctica y contribuyan al desarro-
llo sustentable de la nacin" (IPN, 2002).
En sntesis, la planeacin estratgica en su aplicacin
a las instituciones de educacin superior incluye las tres
etapas de la planeacin ya sealadas. Sin embargo, en lo
que corresponde al pensamiento estratgico incorpora,
adems de la visin y misin, lo correspondiente al Mode-
lo Educativo de la institucin, y con estas directrices se
construyen las etapas subsecuentes de la planeacin, esto
es, la planeacin de largo plazo y la planeacin de corto
plazo.
A continuacin se presenta un ejemplo para concretar
el esquema de planeacin estratgica para un rea acad-
mica, departamento, programa o proyecto en las escuelas,
centros y unidades. Es, como ya se dijo, un ejemplo, y por
10 tanto deber ser analizado y complementado de acuerdo
con las necesidades particulares de un rea determinada o
de una Unidad Acadmica, y que proporciona una base
para la continuacin del trabajo realizado en el Th11er de
Planeacin Estratgica para el Cambio Estructural y
Curricular, tanto en su versin presencial como la corres-
pondiente a entornos virtuales de aprendizaje.
Concrecin de un esquema de planeacln estratglca
6
Matriz FOOA
Estrategias para
Marco de la Impacto en la alcanzar los objetivos
planeacln' Unidad Acadmica Fortalezas y Oportunidades ObJellvos y metas
y metas
debilidades y amenazas estratglcas
10
Socredad del NecesIdad de mayor ca- Profesores con Mayores oportunrdades Objetivo: Mejorar ra Impurso ar plan de carre-
mlenlo y de ra lificacin del personal. rlencla y orgullo de becas para posgrado. dad acadmIca.
ra.
cln clonar I pero bajo Presupuesto con base Incrementar el nivel
Asociar estrmulos con el
laJe de profesores con en indicadores de des- dmico der profesorado.
programa de calidad.
doctorado. empeo. Meta: 15% del
rada concluir el
rada en el ao 2003.
Programa de Desarrollo Incorporacin de nuevas Infraestructura y equipa AmpUacln de la oferta Objetlvo: ampliar ra ofer-
Actualizar el equipo de
lnstrtuclonal 2001 formas de impartlcln de miento actualizado. mediante cursos en Irnea. la educativa del nlver su-
cmputo.
los programas de Normativldad laboral Mayor competencia con perlar.
Promover er avance del
dio, como el aura en la trlclfva Inslfluclones de educa- Meta: tres maestrfas en
nIvel educativo de los
Modelo Educativo y escuela, o en ra oficIna. cln superior nacronales er rea de Ingenlerfa.
delo Acadmico del IPN y extranjeras Un programa de entre-
IrabaJadores medrante la
namiento para er
educacin contfnua
drzaje contlnuo.
100%del personar entre-
nado en el uso de
ladoras y redes de
macin
NecesIdad de incorporar Nuevo Modelo
nuevos contenidos en VD del IPN
los currfcula
Intensificacin de la Incremento en las
tura econmIca del pafs genclas sociales por la
acredItacin Inslltuclonal
y la certificacin
sional
Conllnuacln del Inclusin de nuevos
so de democratizacin pos sociales en la
der pafs cacln superior
RendicIn de cuenlas Mayor vigJlancla de la so-
ciedad a las Instituciones
de educacin superior
D La versin ampliada de este esquema se presenta en el anexo 2.
9 Misin, visin, Modelo Educativo, PDI, megatendencias nacionales e internacionales.
10 Estos objetivos v mflt::lS nflhAr!in tip.riV::ln::,. nA hi Tn::ltri.,. F'nnA
~
ifJ't, En el proceso de planeacin estratgica el pensamien-
>, to estratgico debe ayudar a explorar los desaflos futuros e
incorporar la misin, la visin y las estrategias para trans-
formar la institucin. La planeacin de largo plazo debe
determinar objetivos futuros, los caminos y formas para
conseguirlos. La planeacin tctica debe encontrar aque-
llas reas y acciones que necesiten activarse o cambiarse
en el momento actual, o en el corto plazo, para poder cons-
truir desde el presente la visin de futuro y garantizar asi
el cumplimiento de la misin de la organizacin (MaTm,
20m).
'Tener claro qu significan los desafios del cambio,
cules retos imponen las nuevas circunstancias en las
que debe funcionar la organizacin, qu medidas se
deben tomar desde las responsabilidades de los traba-
100 jadores, los directivos, los estudiantes, para tener xi-
to ante estos desafios, es una condicin necesaria para
iniciar el proceso de cambio.
La planeacin tctica es, entonces, el compromiso
presente de directivos, personal acadmico y administrati-
vo, estudiantes y comunidad en general, para elaborar pla-
nes considerando a la institucin como un todo, asi como a
sus unidades independientes, a fin de que se produzcan
resultados susceptibles de medicin.
Si el proceso de planeacin estratgica slo se queda
en la determinacin del pensamiento estratgico y la ela-
boracin del plan de largo plazo, sin que los objetivos estra-
tgicos se plasmen en planes concretos de accin inmedia-
ta, se corre el riesgo de asignar recursos presupuestarios a
los programas operativos anuales (POA) de manera aislada
y separada de la visin de futuro y de las estrategias yobje-
tivos deseados, con lo que no se garantiza el logro del posi-
cionamiento estratgico, la supervivencia y el xito futuro
de la institucin, sus dependencias acadmicas y sus pro-
gramas.
Se requiere, entonces, contar con las tres partes de la
planeacin estratgica, as como de su fuerte articulacin;
esto es:
Resulta indispensable iniciar con el pensamiento es-
tratgico para definir con claridad la misin de la
Unidad Acadmica o de la dependencia de la Admi-
nistracin Central;
Continuar con la visin de futuro y el posiciona-
miento estratgico que se busca, y precisar los valo-
res y principios que guiarn la definicin y el trnsi-
to hacia la visin de futuro; y,
Definir las estrategias generales que permitirn
conseguir ese futuro deseable y posible.
En un segundo momento, continuar con la planea-
cin de largo plazo, contrastando la realidad presente
de la institucin con su visin de futuro y determi-
nar as, luego de explorar y conocer los cambios en
el entorno e identificar las caractersticas internas
de la organizacin, cules son las oportunidades y
resgos que presenta el prmero, y las fortalezas y de-
bilidades de la segunda, para transitar hacia su vi-
sin de futuro, considerando nuevamente los cam-
bios en el entorno. Dentro de este momento deber
concluirse con la determinacin de qu se debe ha-
cer desde el presente para ir avanzando en la cons-
101
102
truccin del futuro deseado como posicionamiento
estratgico (Marm, 2001) Y nuevo liderazgo del
IPN en la educacin tecnolgica de Mxico.
Finalmente, los resultados del esfuerzo de planeacin
estratgica se plasman enlos planes de corto plazo, a fin de
orientar el trabajo cotidiano de la institucin, de sus de-
pendencias y miembros de la comunidad, a fin de cons-
truir en el presente la visin de futuro del Instituto Politc-
nico Nacional.
ANEXO 1
I
I
I
I
I
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I
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I
I
I
I
I
I
HACIA UNA VISIN DE FUTURO
ll
El Instituto es poseedor de grandes fortalezas. No obstan-
te, los cambios en el entorno, la velocidad con la que se
incrementa el acervo de conocimientos de la humanidad,
las nuevas demandas sociales, los pendientes y rezagos
institucionales hacen necesario enfocar adecuadamente los
esfuerzos para lograr construir un IPN que en el futuro sea:
Una institucin educativa innovadora, flexible, cen-
trada en el aprendizaje; fortalecida en su carcter rec-
tor de la educacin pblica tecnolgica en Mxico,
con personalidad juridica y patrimonio propios, con
capacidad de gobernarse a s misma; enfocada a la ge-
neracin, difusin y transferencia del conocimento
de calidad; con procesos de gestin transparentes y
eficientes; con reconocimiento social amplio por sus
resultados y sus contribuciones al desarrollo nacio-
nal; con una posicin estratgica en los mbitos na-
cional e internacional de produccin y distribucin
del conocimiento.
De acuerdo con estas premisas, en el ao 2025, el IPN
estar caracterizado por:
:> Un Modelo Educativo que refleja una concepcin
integral de la formacin, con servicios educativos
flexibles; multi, inter y transdisciplinarios, y poli-
valentes, concordantes con los avances del conoci-
1I Esta seccin ha sido retomada textualmente del documento del Modelo Educativo
(IPN, 2003).
lOe
106
miento y los cambios en las necesidades del estu-
diante y la sociedad.
>- Procesos formativos, de investigacin y extensin
orientados hacia reas cientificas y tecnolgicas de
alto impacto social; que contribuyen a la construc-
cin de una sociedad ms justa, equitativa y basada
en el conocimiento.
>- Programas de estudio flexibles, innovadores y ac-
tualizados, basados en el aprendizaje, que propor-
cionan una slida formacin acadmica y en valo-
res ticos, para formar seres humanos capaces,
responsables, conscientes y abiertos al cambio, que
responden a las necesidades de la sociedad.
>- Una oferta educativa diversificada, que a travs de
la combinacin de modalidades presenciales y no
convencionales, y un adecuado uso de las tecnolo-
gias de la informacin y las comunicaciones de van-
guardia, ofrece amplias posibilidades de formacin
en los niveles medio superior, superior y posgrado
en todo el territorio nacional.
>- Programas y modalidades en los tres niveles bien
articulados, con acadmicos y estudiantes que tran-
sitan con facilidad entre stos para compartir cono-
cimientos y experiencias que enriquecen los proce-
sos formativos.
>- Programas de estudio, investigacin y extensin
flexibles que permiten contar con salidas interme-
dias y terminales que reconocen las diferencias in-
dividuales en el aprendizaje; favorecen la movili-
dad de los estudiantes dentro del propio Instituto y
entre otros sistemas educativos nacionales y del ex-
tranjero; facilitan la incorporacin de los egresados
al mercado laboral o, en su caso, su permanencia
en el mundo acadmico.
>- Ofrecer un espacio para la formacin, capacitacin
y actualizacin de la ms alta calidad, a los aspiran-
tes que han demostrado aptitud acadmica para
cursar estudios de nivel medio superior, superior y
posgrado, independientemente de sus posibilidades
econmicas,
>- Reconocer las diferentes condiciones econmicas
de sus estudiantes, por lo que otorga incentivos que
les permite una dedicacin exclusiva a su forma-
cin.
>- Contar con procesos de atencin individualizada a
los estudiantes, lo cual propicia la conclusin exito-
sa de su formacin.
>- Ofrecer una formacin permanente basada en el
principio fundamen1;al de la educacin a lo largo de
la vida, con centros que funcionan en red y en am-
bientes de aprendizaje acordes a los requerimien-
tos de cada individuo.
>- Unidades Acadmicas transformadas en comuni-
dades de aprendizaje permanente, como espacios
donde los estudiantes despliegan su capacidad para
aprender a aprender, a hacer, a interactuar y a em-
prender.
>- Profesores como facilitadores del aprendizaje, mis-
mos que aprenden cotidianamente a travs de su
prctica docente, permanentemente actualizados y
vinculados con los sectores productivos y de servi-
cios; que forman parte de redes nacionales e inter-
nacionales de conocimiento y que constituyen una
107
108
comunidad activa, responsable, abierta y altamente
comprometida con el IPN.
Estudiantes como constructores de su proceso for-
mativo integral, activos y entusiastas; que partici-
pan en programas acadmicos, deportivos y cultu-
rales, y son ejemplo de responsabilidad dentro de la
institucin.
,.. Egresados que ocupan posiciones de liderazgo y
cuyo desempeo, socialmente comprometido y re-
conocido, se caracteriza por su capacidad para dar
soluciones originales a problemas e identificar opor-
tunidades emergentes.
,.. Un modelo de investigacin basado en redes de co-
operacin nacional e internacional, y en la forma-
cin temprana de investigadores, plenamente vin-
culado con los sectores productivo y social, que
fomenta la generacin, uso, circulacin y protec-
cin del conocimiento en sectores estratgicos que
promuevenla competitividad, la equidad y el mejo-
ramiento de la sociedad.
,.. Un Campus Virtual consolidado, basado en el uso
intensivo de las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, sustentado en un Modelo Educa-
tivo innovador y en la generacin de nuevos am-
bientes de aprendizaje, como una estrategia para
transferir conocimiento a la poblacin y mejorar la
cobertura, pertinencia y equidad de la educacin
politcnica.
,.. El uso compartido de los recursos tanto intra como
extra institucionales, base para un intercambio de
informacin y la conduccin de proyectos conjun-
tos de carcter educativo y de investigacin, lo ubi-
can en niveles de excelencia y lo constituyen en re-
ferente importante del sistema nacional de educa-
cin tecnolgica.
Un modelo de internacionalizacin, cooperacin y
vinculacin fortalecido, basado en programas aca-
dmicos y Unidades Acadmicas integrados hori-
zontalmente y en red, que impulsa la formacin
emprendedora, la innovacin y el liderazgo social,
y garantiza la calidad de los servicios prestados a los
sectores productivos y social.
La integracin de las funciones sustantivas en los
programas estratgicos de cada Unidad Acadmica.
El compromiso con la difusin y el fomento a la cul-
tura cientfica y tecnolgica, por lo que intensifica
sus esfuerzos a efecto de que la sociedad reconozca
la importancia del conocimiento tecnolgico en el
impulso al desarrollo y bienestar sociales.
Mecanismos de evaluacin que garantizan el reco-
nocimiento social amplio de la calidad de los servi-
cios ofrecidos por la institucin.
Procesos administrativos y acadmicos altamente
eficientes y eficaces, que garantizan la calidad y la
pertinencia en todos los mbitos del trabajo institu-
cional.
Contar con instalaciones modernas, funcionales y
equipamiento suficiente, utilizados eficientemente
para el cumplimiento de sus funciones. Un sistema
institucional de informacin consolidado que per-
mite en todas las reas y niveles de la institucin
contar con informacin relevante, actualizada y con-
fiable, para apoyar la toma de decisiones y facilitar
una gestin eficiente y eficaz.
109
110
=> Ser una institucin transparente en el manejo de
sus recursos, y contar con mecanismos para el ren-
dniento de cuentas en todas sus unidades, reas y
planteles.
=> Contar con procesos de gestin y gobierno que apo-
yan adecuadamente el cumplimiento de las funcio-
nes sustantivas.
Los elementos de la visin de futuro aqu esbozados
implican que el IPN deber transformar su Modelo Educa-
tivo y acadmico para lograr: mayor flexibilidad, capacidad
de i=ovacin constante, nuevas estructuras que le permi-
tan la colaboracin horizontal, una oferta de servicios edu-
cativos pertinente y actualizada que cuente con mecanis-
mos de ajuste permanentes y con participacin del sector
productivo en su diseo, definicin y seguimiento. Contar
con profesores de alta calidad, en formacin continua y per-
manente. Con estudiantes que asumen el compromiso de
tomar en sus manos su futuro profesional desde su proceso
formativo; una infraestructura compartida y moderna, efi-
caz y eficiente; una gestin gil y transparente, adecuada
al nuevo modelo, con capacidad de toma de decisiones que
haga posible una operacin institucional ms acorde con
funciones educativas desarrolladas sobre labase de la flexi-
bilidad y la capacidad de i=ovacin requeridas actual-
mente en la construccin del conocimiento. Con fuentes
diversificadas de financiamiento, especialmente las deri-
vadas de la prestacin de servicios y de proyectos de vincu-
lacin con el sector productivo pero, sobre todo, con una
renovada vocacin social.
La visin de futuro del IPN requerir contar con fuen-
tes diversificadas de financiamiento, especialmente
las derivadas de la prestacin de servicios y de pro-
yectos de vinculacin con el sector productivo pero,
sobre todo, con una renovada vocacin social.
La visin de futuro as delineada, y la propuesta de nue-
vo Modelo Educativo, por contraste con lo actualmente
existente, permitir identificar aquellos problemas que en
el presente no se han resuelto de manera adecuada y que
ser necesario solucionar; pero tambin, aquellos aspectos
de la vida institucional que dejarn de tener la importancia
que en la actualidad tienen y que no requerirn de mayo-
res esfuerzos. Asimismo, ser indispensable analizar las
repercusiones de la puesta en marcha del modelo en la
vida institucional y los nuevos retos que esto implicar.
La transformacin emprendida para construir el cami-
no que conduzca hacia la visin de futuro, permitir que el
IPN se convierta en una institucin centrada en el conoci-
miento, de la ms alta calidad y que responda de mejor
manera a los requerimientos del desarrollo del pas.
111
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Concrecin de un esquema de planeacin estratgica para el nivel de los programas, proyectos o las
escuelas, centros y unidades del Instituto Politcnico Nacional
l. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Cuadro 1
Los elementos centrales del Modelo Educativo del IPN y su expresin en un programa, proyecto o UnIdad Acadmica.
Pregunta orientadora: Quimpacto lendna cada uno de los elementos del Modelo Educativo en suprograma, proyecto
o UnidadAcadmicay qu nuevas responsabilidadesy cambios se deberan promover en eMa misma en cuanto a... ?:
Educa-cln cenlrada' Que promueva una Que combine equi- Que proporcione una Que se exprese en Que permita que sus Oue promueva la
en el aprendizaJe. formacin integral y libradamenle el de- slida formacin que procesos educativos agresados sean ca- equidad.
da alta calidad cien- serrallo de concel facllile el aprendiza- flexibles e innovado- paces de combinar
tfllca, tecnolgIca y mIentas, actrtudes, le autnomo, el trn- res y mlUples espa- la teorra y la prctica
humanfstlca. habilidades y valo- sito de los clos de relacIn con y contribuyan al de-
res. tes entre niveles y el entorno. sarrollo sustenlable
modalidades educa- de la nacin.
tlvas, institucIones
nacionales y extran-
jeras y hacIa el mer-
cado de trabajo.
Cuadro 2
Los elementos centrales del Modelo Acadmico dellPN y su expresin en 105 programas, proyectos o Unidad Acadmica
Pregunta orientadora: QuImpacto tendrfa cada uno de los elementos del Modelo Acadmico en elprogtama, proyecto o en la UnidadAcadmica?:
Estruclura Nuevas tareas y Responsabilidades Responsabilidades Responsabilidades Responsabilidades Formas y mecanls-
zaclonal del progra- ponsabllldades del en la Investigacin y en la extensin y su en la vinculacin y su en la Inlemaclona- mos de planeacln y
ma, proyecto o Unj- programa, proyecto su articulacin a los articulacin a los pla- articulacin con los llzacfn y coopera- evaluacin
dad Acadmica y o Unidad Acadmica planes de estudio nes de estudio planes de estudio cln y su artIculacin
participacin en la en cuanto a los con los planes de es-
red de11PN'2 nes de estudio y su tudlo
organlzacln
13
-
12 El funcionamiento en reden el IPN se propone impulsar el trabajo horizontal, coordinado y conjunto entre las Unidades Acadmicas
del IPN, guiado por cuatro objetivos fundamentales: 1) articularlos niveles de formacinj 2) vincular la docencia, la investigacin y la exten-
sin; 3) optimizar el uso de los recursos con los que se cuenta (humanos, fsicos y financieros) y, 4) elevar sustancialmente la calidad en cada
programa, proyecto o Unidad Acadmica.
13 Los planes de estudio de la oferta educativa del Instituto Politcnico Nacional sern: semiflexbles, por crditos, conformados por uni-
dades de aprendizaje (asignaturas, talleres, laboratorios, proyectos de investigacin, vinculacin, servicio social, extensin y prcticas) orga-
nizadas en ciclos escolares semestrales; suscepb'bles de ser ofrecidos por varias Unidades Acadmicas (es decir con partes comunes acordes
a la rama y perfil del programa); con salidas intermedias (tcnico medio, profesional asociado, especialidad, u otras que se consideren nece-
sarias); con diversos tipos de actividades de enseanza y aprendizaje y con trnsito fluido entre los distintos niveles y y entre las
redes que conformen las Unidades Acadmicas.
Cuadro 3
Misin y visin del programa, proyecto o la Unidad Acadmica'
Misin
Visin de ruturo
Principios y valores
l ~ Para la elaboracin de la misin y visin de la Unidad Acadmica, y para la definicin de los valores y principios en los que se sustenta
su trabajo acadmico, es necesario considerar la misin y visin generales del IPN, as como los elementos del Modelo Educativo. El proceso
de planeacin estratgica est formado por tres elementos fundamentales e indisolubles para lograr la mejora de la institucin. El primer
elemento lo constituye el pensamiento estratgico, esto es, la claridad de qu es la institucin, cul es su razn de existir, hacia dnde deber
transitar como anhelo compartido para lograr mejores resultados y qu valores y principios son los que sustentan la rectitud de ese cambio
y del trnsito hacia la imagen ideal en el futuro. El segundo elemento es la planeacin de largo plazo y el tercero es la planeacin tctica o
de corto plazo. Las estrategias, formas o caminos que se tornarn para llegar a ese futuro, son parte del segundo elemento de la planeacin
estratgica: el plan de largo plazo (cuadros 4 y 5). Una vez que se tiene clara la esencia institucional y que se ha definido un futuro comn
(que se debe descocir con todas sus particularidades y caractersticas para cada una de las reas y niveles, y para todas las funciones que
realiza la institucin), se requiere identificar los elementos positivos y de impulso que se tienen para alcanzar esa imagen institucional ideal,
y 10 que falta para lograrlo, as corno explorar el entorno para determinar cules cambios ocurridos o que ocurrirn proporcionan posibilida-
des de crecimiento y cules generan riesgos o amenazas.
11. LA PLANEACIN DE LARGO PLAZO
Cuadro 4
Concrecin de un esquema de planeacln estratgica en el nivel de un programa, proyecto o Unidad Acadmica.
Impacto en las Matriz fOCA15
funciones
Marco de la planeacln tradicionales y en Fortalezas para Oportunidades para Debilidades para Amenazas para
las nuevas realizar las realizar y ampliar las realizar las realizar y ampliar
funciones funciones' tunclones
17
funciones' las funciones
Nuevas necesidades, tendencias
ycambIos en el entorno
Plan Instllucronar de Oesarrollo
20012006
Modelo Educatlvo
1D
Modelo Acadmico
2D
MisIn y Visin de Futuro
15 Se recomienda considerar, entre otros, los siguientes aspectos: 1) ampliacin de la cobertura con equidad (innovacin educativa, moda-
lidades alternativas a la presencial, flexibilizacin curricular); 2) educacin de calidad (mejora del perfil de los docentes, consolidacin de
cuerpos acadmicos, rediseo de los planes y programas, innovacin y calidad educativa, formacin y desarrollo integral del educando, for-
talecimiento del posgrado 3) relacin con el entorno (investigacin con sentido social, vinculacin, internacionalizacin, fomento a la cul-
tura cientifica y tecnolgica); 4) gestin acadmica y administrativa (planeacin, gestin, organizacin, reactivacin de las academias); 5)
optimizacin del uso de los recursos (humanos y materiales); 6) evaluacin y seguimiento para la mejora de la calidad.
16 Considerar 105 diagnsticos tradicionales existentes slo como fuente de informacin estadstica y cualitativa.
17 En cuanto a las oportunidades y amenazas, debern considerarse 105 cambios importantes en el entorno, especialmente aquellos refe-
ridos al mercado de trabajo y de los principales empleadores, as como a los avances en la ciencia y la tecnolOga, la incorporacin de nuevas
instituciones educativas, nuevos demandantes, y todo aquello que se identifique como una oportunidad o amenaza.
lB Considerar aspectos como normatividad, recursos humanos, financieros, tradicin, relaciones, prestigio, etc.
I!I Incorporar el resultado del ejercicio realizado en el Cuadro l.
10 Incorporar el resultado del ejercicio realizado en el Cuadro 2.
Cuadro 52!
Concrecin de un esquema de planeacin estratgica en el nivel de un programa, proyecto o Unidad Acadmica. Continuacin del cuadro 4.
Polftlcas especficas para el Obletlvos estratgicos o centrales Metas para los obletlvos (especlfi- Estrategias para alcanzar los
desarrollo del programa, proyecto para convertir las debilidades en cadas al 2006 y 2025)%2 obletlvos y metas
o Unidad Acadmica fortalezas y ios riesgos o
amenazas en oportunidades y
garantizar el cumplimiento de las
funciones
21 Las polticas, objetivos, metas y estrategias deben estar acordes con la visin de futuro del IPN, y se debe, adems, considerar lo e s t a b l e ~
cido en el Programa Institucional de Desarrollo, el Modelo Educativo y academico. En otras palabras, el trabajo realizado en la primera fase
de la planeacin estrategica (pensamiento estratgico) debe orientar el desarrollo de esta segunda fase.
n Puede haber una o ms metas para cada objetivo.
111. LA PLANEACIN TCTICA
Cuadro 6
La planeacJn tctica y un esquema general de referencIa para la elaboracin de programas operativos anuales.
Objetivos y metas Estrategias para reas de Indicadores de Proyectos Acciones Responsables Recursos por proyecto y totales
estratgicas alcanzar los resultados desempeaD por necesarias de los
al2006
u
obletlvos y crtlcos
H
para realizar proyectos y de Humanos Financieros Olros
21
los proyectos las acciones
23 Esta informacin proviene de las columnas 2 y 3 del cuadro 5.
24 Esta informacin proviene de la columna <:1 del cuadro 5.
25 reas en las que se tienen que lograr los mayores cambios, acordes con la columna 2 del cuadro 4.
26 Indicadores de desempeo de la Unidad Acadmica en las funciones sustantivas y adjetivas, y en relacin con los objetivos y metas
estratgicas.
'Z7 Solamente se incluyen aquellos proyectos que resultan prioritarios,
Z8 Como por ejemplo, contar con la normatividad adecuada, realizar licitaciones, concursos, etc., especificando quin los garantizar si
son de responsabilidad compartida, y quin los promover y les dar seguimiento si son responsabilidad de otra instancia institucional.
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perior en el siglo XXI: Visin y Accin. Paris, UNESCO.
12.
REFERENCIAS DE LOS AUTDRES
ENRIQUE VILLA RIvERA
El Doctor Enrique Villa Rivera, Director General del Instituto Politc-
nico Nacional, es Ingeniero Qumico Industrial por la ESIQlE-IPN y
Doctor en Ingeniera en Ciencias Petroleras por el Instituto Francs
del Petrleo. Fue Director de Estudios de Posgrado e Investigacin,
Coordinador General de Vinculacin y Secretario Acadmico del IPN.
Ha sido Director Regional de la Asociacin Universitaria Iberoameri-
cana del Posgrado, Presidente del Comit de Vinculacin de la Asocia-
cin Mexicana de Directivos de la Investigacin Aplicada y Desarrollo
Tecnolgico, y responsable de diversas comisiones en la ANUlES.
Cuenta con ms de 100 articulas publicados y ponencias presentadas
nacional e internacionalmente y es autor de un libro (TECHNIP, Fran-
cia). Ha realizado estancias de investigacin y trabajo en: Alemania,
Canad, Espaa, Francia, Holanda, Inglaterra y Suecia. Es presidente 12
del Consejo de Egresados de la ESIQlE.
EFRN PARADA ARIAs
Ingeniero Bioquimico, Maestro en Ciencias con especialidad en Ali-
mentos por el IPN y Doctor en Tecnologia de Alimentos por la
Universidad Politcnica de Valencia. En el IPN fue director de la ENCB,
director fundador de la UPIBI, Secretario de Apoyo Acadmico y Secre-
tario de Extensin y Difusin. En el CONACyT ha sido miembro de di-
versas comisiones, Consultor Registrado en Ciencia y Tecnologia y
Subdirector de Investigacin Tecnolgica. Fue Secretario General Ad-
junto del Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el
Desarrollo (CYTED). Ha sido reconocido con el Premio Nacional al M-
rito en Ciencia y Tecnologia de Alimentos (1987) y el Premio al Mrito
Ciudadano en Investigacin Cientfica "Dr. Guillermo Sobern
Acevedo" (1998). Miembro del Sistema Nacional de Investigadores
(1994-2003) Y autor de 163 publicaciones nacionales e internaciona-
les. Actualmente es Secretario General del IPN.
YOLOXCHITL BUSTAMANTE DEZ
Es Ingeniera Bioqumica y Doctora en Ciencias en Bioquimica por el
IPN. Fue Subdirectora de la Escuela Nacional de Ciencias Biolgicas,
Coordinadora de Investigacin Cientifica y Tecnolgica en la Direc-
cin de Graduados y Coordinadora General de Vinculacin Tecnolgi-
ca en el IPN y, durante quince aos, desarroll tareas acadmicas y de
investigacin. Ha publicado 17 articulos en revistas nacionales e in-
ternacionales, y dos capitulos en libros. Se desempe durante veinte
aos en puestos directivos en la Industria Farmacutica. Premio Na-
cional Ro de la Loza (2001, Asociacin Farmacutica Mexicana). Es
miembro de diversas asociaciones en el campo de la farmacia y fue
Presidenta de la Comisin Interinstitucional de Prcticas Adecuadas
de Manufactura, y de la Asociacin Farmacutica Mexicana. Actual-
128 mente preside el Colegio Mexicano de Ingenieros Bioqumicos y es
Secretaria Acadmica del IPN.
LUIS FABlLA CASTILLO
Es Qumico Bacterilogo y Parasitlogo y Doctor en Ciencias con espe-
cialidad en Inmunologia por la Escuela Nacional de Ciencias Biolgicas
del Instituto Politcnico Nacional. Ha realizado estancias posdoctora-
les y de investigacin en Inglaterra, Australia y Japn. Los resultados
de sus tareas acadmicas se han plasmado en 35 publicaciones en re-
vistas cientficas del rea, dos captulos en libros y 124 resmenes en
diversos congresos cientficos nacionales e internacionales; asimismo,
ha dirigido 38 tesis de licenciatura y posgrado. Es miembro del Siste-
ma Nacional de Investigadores, de la Academia Mexicana de Ciencias
y fundador del Consejo Mexicano de Posgrado, A.C. Es Coordinador
General de Posgrado e Investigacin desde 2001 hasta la fecha.
DOLORES SNCHEZ SOLER
Maestra en Ciencias Sociales Aplicadas por la Universidad Autnoma
de Baja California, candidata al doctorado en Sociologa por la UNAM.
Fue Directora de Programas Internacionales y Secretaria Acadmica
de la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educa-
cin Superior (ANillES), Directora General de Extensin Universita-
ria y Directora de la Escuela de Hllmanidades en la UABC. Ha sido
profesora invitada en diversas instituciones nacionales y extranjeras,
asi como en la Organizacin de los Estados Americanos, en la Organi-
zacin Universitaria Interamericana y en la ANUlES. Es autora y coau-
tora de quince libros sobre temas de educacin superior. Es Coordina-
dora de Asesores del Director General del IPN.
CARLOS PALLN FIGUEROA
Estudios de especializacin en Administracin Universitaria (Funda-
cin Getulio Vargas, Brasil), Maestria en Planeacin Educativa (Univer- 12S
sidad de Brasilia) y Doctorado en Estudios Latinoamericanos (UNAM).
Autor de tres libros individuales, veinticinco colectivos y de ochenta
articulas y ensayos acadmicos. Fue Secretario General Ejecutivo de
la ANUlES y rector de la Unidad Azcapotzalco de la UAM. Premio
Anual de Administracin Pblica (1978) del INAP y Premio ANUlES a
la 1tayectoria Acadmica (1999). Ha sido profesor en las Universida-
des Autnomas de Chihuahua y Thmaulipas, y profesor invitado en
instituciones de Brasil, Costa Rica y Ecuador. Es profesor-investigador
en la UAM y columnista del suplemento Campus de Milenio-Diario.
ELlA MARM ESPINOSA
Doctora en Economia por la UNAM. Miembro del Sistema Nacional de
Investigadores. Fue profesora de la UAM, la UPN, el IPN y el ITESM, y
profesora invitada en la Organizacin Universitaria Interamericana,
la ANUlES y la Universidad Autnoma del Estado de MoreJos, entre
otras. Ha sido Secretaria Acadmica de la ANUlES y Coordinadora de
Investigacin y Posgrado de la Universidad de Guadalajara. Autora
de nueve libros cientficos y una diversidad de artculos acadmicos.
Actualmente es profesora-investigadora titular y Directora del Centro
para la Calidad e Innovacin de la Educacin Superior del Centro
Universitario de Ciencias Econmico-Administrativas (CUCEA) de la
Universidad de Guadalajara.
REBECA AMBRIZ CHVEZ
Mdica Cirujana con estudios de Maestra en Educacin Mdica en la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fue Directora General de
Cooperacin, Coordinadora General de Programas Institucionales, Di-
rectora de Programas Internacionales y Coordinadora de Servicios en
la Coordinacin General de Investigacin y Posgrado en la Asociacin
Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior.
Profesora invitada en diversas instituciones nacionales y extranjeras
130 yen la ANUlES: Es coautora de cinco libros sobre la temtica de edu-
cacin y cooperacin internacional. Actualmente es la Coordinadora
Acadmica de la Maestra en Cooperacin Internacional para el Desa-
rrollo en el Instituto de Investigaciones Dr. 'Jos Mara Luis Mora".
TTULOS DE LA SERIE
MATERIALES PARA LA REFORMA
1. Un nuevo Modelo Educativo para el IPN.
2. Diagnstico por comparacin (Benchmar/dng) aplica-
do a instituciones del nivel medio superior de Mxico.
3. Diagnstico por comparacin (Benchmar/dng) aplica-
do a instituciones de educacin superior de Mxico.
4. Programa Estratgico de Investigacin y Posgrado.
5. Diagnstico por comparacin (Benchmar7dng) aplica-
do a instituciones de investigacin y nivel de posgrado
de Mxico.
6. Modelo de Integracin Social del IPN. Programa Estra-
tgico de Vinculacin, Internacionalizacin y Coope-
racin.
7. Propuesta para la creacin del Consejo de Integracin
Social del IPN.
8. Estrategia para impulsar el trabajo en red en el IPN.
9. Una estrategia de enlace con el entorno: las Unidades
de Integracin Social del IPN.
10. Programa Estratgico para el Desarrollo de la Exten-
sin y Difusin en el IPN.
131
n. La transformacin de los Centros de Educacin Conti-
nua y a Distancia en respuesta al nuevo Modelo Edu-
cativo del IPN.
12. Manual para el rediseo de planes y programas en el
marco del nuevo Modelo Educativo y Acadmico.
13. La acreditacin de programas educativos en Mxico y
el Instituto Politcnico Nacional.
14. El perfil del docente para el nuevo Modelo Educativo
y Acadmico del IPN.
15. De la sociedad de la informacin a la sociedad del co-
nocimiento: ms que un glosario.
132
16. Construir el futuro en el presente. Elementos concep-
tuales y metodolgicos para la planeacin y desarrollo
de instituciones de educacin superior.
17. Planeacin estratgica del cambio estructural y curricu-
lar en el IPN. Guia de trabajo del Curso Thller. Glosario
de trminos de planeacin estratgica.
18. La investigacin y el posgrado en la estrategia general
para la implantacin del nuevo Modelo Educativo y
del Modelo de Integracin Social.
19. Convenio por la Calidad y la Innovacin. Propuesta.
Materiales para la Refonna son documentos
de promocin institucional
Impreso en los Talleres Grficos
de la Direccin de Publicaciones
del Instituto Politcnico Nacional
Tresguerras 27, Centro Histrico, Mxico, DF
Marzo de 2004
FORMACIN: Ins Mendoza Hernndez
DISEO DE PORTADA: Gerardo Lpez Padilla
SUPERVISIN: Manuel 'Ibral Azuela
PROCESOS EDITORIALES: Manuel Gutirrez Oropeza
CUIDADO EDITORIAL y PRODUCCIN: Martha Varela Michel
DIVISIN EDITORIAL: Jess Espinosa Morales
DIREC1DR: Arturo Salcido Beltrn
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