TRADUCCION Laura Fernandez Enriquez Universidad Auténoma Metropolitana, Campus Iztapalapa Verénica del Carmen Alba Ramirez Traductora profesional Especialista en temas de administracién Stephen P. Robbins San Diego State University Prentice-Hall Mary Coulter 5 Missouri State University REVISION TECNICA Enrique Benjamin Franklin Finco Universidad Nacional Autonoma de M Maria Eloisa Trevifio Ayala Rosa Guadalupe Mufoz Rodrig Universidad de Monterrey, Méxic Miguel Gutiérrez Alfaro Universidad Estatal a Distancia - UN Costa Rica Margarita Barcenas Salas Alma Delia Pérez Otero ‘Tecnolégico de Monterrey, Campus Ciudad de México México + Argentina + Brasil + Colombia + Costa Rica + Chile + Ecuador Espafia * Guatemala ¢ Panamé + Peni Puerto Rico * Uruguay *VenezuelaResumen de contenido Prefacio xi Parte Uno Como definir ol terreno de los gerentes 1 Capitulo 1 — Introduccién a la administracién y las organizaciones 3 Capitulo 2 Historia de la administracién 23 Capitulo 3 La cultura organizacional y el entorno 43 Capitulo 4 La administracién en un entorno global 69 Capitulo 5 | Responsabilidad social y ética administrativa 91 Parte Dos Planeaci6n 117 Capitulo 6 Los gerentes como tomadores de decisiones 119 Capitulo 7 _ Fundamentos de la planeacién 143 Capitulo 8 Administracién estratégica 161 Parte Tres Cémo organizar 181 Capitulo 9 Estructura y disefio organizacional 183 Capitulo 10 += Administracién de recursos humanos 205 Capitulo 11 Manejo de equipos 231 Capitulo 12 Manejo del cambio y la innovacién 257 Parte Cuatro Direccién 279 Capitulo 13 © Como entender el comportamiento individual 281 Capitulo 14 ~~ Los gerentes y lacomunicacién 313 Capitulo 15 = Como motivaralos empleados 339 Capitulo 16 Los gerentes como lideres 369 Parte Cinco Control 395 Capitulo 17 ~~ Introduccién al control 397 Capitulo 13 += Administracién de operaciones 425Contenido Pretacio xi Parte Uno Como definir el terreno de los gerentes 1 Capitulo Uno —_Introduccidn a le admin organizaciones 3 Quiénes son los gerentes? 4 {Qué es la administracion? 6 2Qué hacen los gerentes? 7 Funciones de Ia administracion 8 Roles gerenciales 8 Habilidades de los gerentes 10 Cémo esta cambiando cl trabajo de un geremte 11 Qué es una organizacion? 14 ePor qué estudiar administracion? 14 La universalidad de la administracion 14 La realidad del trabajo 15 Recompensas y retos de ser gerente 16 istracién y las Recuadros de aprendizaje 1 Razoramiento critica sobre Etica 6 Objetivos de aprendizaje: resumen 18 Pensemos en cuestiones administrativas 19 SU TURNO de ser gerente 19 Gémo dirigir a los cazadores de virus 20 Capitulo Dos Historia dela aciministracion 23 Antecedentes hist6ricos de la administracién 24 Enfoque clasico 26 Aéministracién cientifica 26 Teoria gencral de la administracién 28 Enfoque cuantitativo 30 Contribuciones importantes 30 Admninistraci6n de la calidad total 31 Cdmo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo? 82 Enfoque conducwual 33, Primeros partidarios del comportamiento organizacional 33 Los estudios de Hawthorne 34 Cbmo unilizan los gerentes actuales el enfoque conductual? 34 Enfoque contemporineo 35 Teoria de sistemas 35 Enfoque de contingencias 35 Recuadros de aprendizaje 1 Rezonamiento crftico sobre Etica 31 18 Como dtrigiren un Mundo Virtual 36 Objetives de aprendizaje: resumen 98 Pensemos en cuestiones administrativas 40 SU TURNO de ser gerente 40 Rapido cambio a Blockbuster 41 Capitulo Tres La cultura organizacional y el entorno 43 Elgerente: gomnipotente o simbélico? 44 Visién omnipotente 45 Visi6n simbélica 45 Li realidad sugiere una sintesis 45 Cultura organizacional 46 2Quées cultura organizacional 46 Gulturas fuertes 46 De dénde proviene la cultura y c6mo continfa 48 Gomo aprenden los empleados la cultura 49 Como afecta Ia cultura alos gerentes 51 “Temas actuales de la cultura organizacional 52 Greacion devna cultua ética 53 Greacion de una cultura de innovacién 58 Greacion de una cultura sensible al cliente 54 Greacion de una eultura que apoya la diversidad 94 Espiriuualidad y cultura organizacional 55 Elentorno 57 Como definir el ambiente externo 57 Como afecta el entorno alos gerentes 61 Recuadros de aprendizaje sm Razonamianto eritico sobre Etica 52 sw Cémo meneieruina fuerza de trabajo Diversa 65 ‘Objetivos de aprendizaje: resumen 65 Pensemos en cuestiones administrativas 66 SUTURNO desergerente 66 Para que diga guau 67 Capitulo Cuatro La adiministracidn en un entorna global 69 2Quién posee qué? 70 Gudl es su perspectiva con respecto ala globalizacién? 71 Comprensién del entormno global 72 Alianzas comerciales regionales 73 La organizacién mundial de comereio 7 Cémo hacer negocios de manera global 75 Diferentes tipos de organizaciones internacionales 76 Como se internacionalizan las empresas 76 Administracién en un entorno global 79 Entomno politicolegal 79 Elentorno econémico 80 Elentomo cultural 80 Administracién global en el mundo actual 83 Recuadros de aprendizaje 1m Como ding en un Mundo Virtual 78 tw Razonamiento ertico sobre Etica 80 Objetivos de aprendizaje: resumen 86 Pensemos en cuestiones administrativas 87 SUTURNO de ser gerente 87 Como aprender aamar la globalizacién 88 Respuestas al cuestionario “Quién posee qué Capitulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa $1 {Qué es responsabilidad social? 92 Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad 92 ¢Las organizaciones deben tener participacién social? 94Administracién verde 96 Como se vuelven verdes las organizaciones 96 Evaluacion de las acciones de una administracién verde 98. Los gerentes y €] comportamiento ético 98 Factores que determinan comportamientos éticos ¢ inmorales 99 La ética en un contexto internacional 102 Fomento del comportamiento ético 104 Seleccién de empleados 104 Cédigos de éticay normas de decision 104 Liderargo de la alta gerencia 106 Objetivos de twabajo y evaluacién del desemperio 106 Capacitacién en ética 107 Auditorias sociales indlependientes 107 Mecanismos de proteccisn 108 Temas de responsabilidad social y de ética en el mundo actual 108 Mangjo de-ectores de ética ¢ irresponsabilidad social 108 Fomento del espiritu empresarial social 110 ‘Negocios que promueven un cambio social positive 110 Recuadros de aprendizé 4 Rezonamiento critico sobre Etica 93 Objetivos de aprendizaje: resumen 118 Pensemos en cuestiones administrativas 114 SU TURNO de ser gerente 114 No sélo otra empresa de exteriores 115 Parte Dos Planeacin 117 Capitulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 119 El proceso de toma de decisiones 120 Btapa 1: idendifieacién de un problema 121 Etapa 2: identificacién de tos criterios de decision 122 Etapa 3: ponderacién de criterios 122 Etapa 4: desarrollo de alternativas 128 Etapa 5: anélisis de alternativas 123 Etapa 6: selecei6n de una alternativa 123 Etapa 7: implementacién de una alternativa. 123 Etapa 8: evaluacién de la efectividad de Ta deci Come toman decisiones los gerentes 124 ‘Toma de decisiones: racionalidad 124 ‘Toma de decisiones: racionalidad limitada 125 ‘Toma de decisiones: el papel de la intuicién 126 Tipos de decisiones y condiciones para ka toma de decisiones 127 Tipos de decisiones 127 Condiciones para ta toma de decisiones 129 Estilos de toma de decisiones 132 Perdil del estilo de pensamiento lineal-no lineal 182 Projuicios y errores en la toma de decisiones 188 Desctipeién general de la toma de decisiones gezencial 134 ‘Toma de decisiones eficaz en el mundo actual 135 124 Recuadros de aprendizaje 8 Razonamiente orttico sobre Etica 128 8 Cémo drigr an un Mundo Virtual 131 © Cémo mansjar una fuerza de trabsjo Diverea 132 Objetivos de aprendizaje: resumen 138 Contenido vii Pensemos en cuestiones administrativas 189 SU TURNO de ser gerente 139 Disefiar por dinero 140 Capitulo Siete Fundamentos dela planeacion 143, El qué y cl por qué de la planeacian 144 2Qué es la planeacion? 144 aPor qué los gerentes planean? 145 Planeaciém ydesempefio 145 Objetivosy planes 146 Tipos de objetivos 146 ‘Tipos de planes 147 Como establecer objetivos y desarrollar planes 148 Métodos para establecer objetivos 149 Desarrollo de planes 151 Métodos de planeacion 152 Temas contemporaneos de planeacion 153 Criticasa la planeacién 153 Planeaci6n eficaz en entornos dinamicos 154 Recuadros de aprendizaje Razonamiento ertice sobre Etica 182 Objetivos de aprendizaje: resumen 157 Pensemos en cuestiones administrativas 158 SU TURNO de ser gerente 158 Dominar el plan... no tiene precio 159 Capitulo Ocho —_Adiministracién estratégica 161 Administracién estratégica 162 2Qué es la administracién estraitgica? 162 -Por qué la administraci6n estratégica es importante? 163 El proceso de administracién estratégica 164 Paso 1: identificar la misién actual de la organizacion, sus objetivos y estrategias 164 Paso 2: realizar un anélisis externo 164 Paso 3: realizar un andlisis interno 165 Paso 4: formulacién de estrategias 166 Paso 5: implementaci6n de estrategias 166 Paso 6: evaluacién de resultados 166 Estrategias corporativas 167 2Qué es una estrategia corporativa? 167 £Cuales son los tipos de estrategias corporativas? 167 2Cémo se manejan las estrategias corporativas? 169 Estrategias de competitividad 170 El papel de la ventaja competitiva 170 Eleccion de una estrategia de competitividad 171 ‘Temas contemporineos de administracién estratégica actual 173 Necesidad de flexibilidad estratégica 173 Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales 173 Recuadros de aprendizaje 4 Razonamiento crlico sobre Etica 168 # Como ditigir en un Mundo Virtual 166 Objetivos de aprendizaje: resumen 178 Pensemos en cuestiones administrativas 179 SU TURNO de sergerente 179 Como sobrevivir en el negocio 180viii, Contenido Parte Tres Como organizer 181 Capitulo Nueve Estructura y disefio organizacional 183 Discio de la estructura onganizacional 184 Expecializacion del trabajo 185 Departamentalizacion 185 Cadena de mando 187 Tramo de control 187 Ceatralizacién y descentralizacién 188 Formalizacion 189 Estructuras mecanicistas y orginicas 190 Dos modelos de diseio organizacional 190 Factores de contingencia 191 Discfios organizacionales comunes 193 Disefios organizacionales tradicionales 193 Disefios organizacionales comtemporaneos 194 Desafios actuales del disefio organizacional 195 Recuadros de aprendizeje m Razonamiento crttico sobre Etica 194 w Cémo drigiren un Mundo Virtual 197 Objetivos de aprendizaje: resumen 200 Pensemos en cuestiones administrativas 201 SU TURNO de ser gerente 201 Un nuevo tipo de estructura 202 Capitulo Diez Administracién de recursos humanos 205 El proceso de la administraci6n de recursos humanos 205 2Por qué es importante la administracién de recursos humanos? 206 Factores externos que afectan al proceso de la administracién de recursos humanos 207 Identificacion y selecciéa de empleados competentes 209 Planeaciéin de recursos bustanos 210 Reclutamiento y reduccién de personal 211 Seleccién 211 Cémo brindar a los empleados el conocimiento y las habilidades necesarias 214 Capacitacién de los empleados 215 Cémo retener # los empleacos competentes y de alto desemperio 217 Manejo del desempeiio de los empleados 217 Compensacién y beneficios 217 Temas contemporéncos de la admiinistracién de recursos humanos 219 Manejo del recorte de personal 220 Manejo de la diversidad de la fuerza leboral 220 Manejo del acoso sexnal 221 Manejo del equilibrio wabajo-vida 222 Control de costos de RH 223 Recuadros de aprendizaje tt Rezonemiento ertice sobre Etica 214 m Como dirgiren un Mundo Virtual 219 Objetivos de aprendizaje: resumen 226 Pensemos en cuestiones administrativas 227 SU TURNO de ser gerente 928 Atrapado 228 Capitulo Once — Manejo de equips 231 Grupos y desarrollo de grupos 232 2Qué es un grupo? 233 Etapas del desarrollo de grupos 233 Desempeno y satisfaccion de un grupo de trabajo 235 Condiciones externas impuestas al grupo 285 Recursos deé‘los miembros de un grupo 285 Estructura de grupo 236 Procesos de grupo 240 Tareas de grupo 243 Como convertir un grupo en un equipo eficaz 244 {Qué es un equipo de trabajo? 244 Tipos de equipos de trabajo 244 Formaciéa de equipos de trabajo eficaces 246 Desafios actuales del manejo de equipos 247 Manejo de equipos globales 248 Comprension de las redes sociales 249 Recuadros de aprendizaje 1 Como manejar una fuerza dg treba Diversa 298 Fazonamiento critico sobre Etica 298 Como dirigiren un Murdo Virtual 240 Objetivos de aprendizaje: resumen 252 Pensemos en cuestiones administrativas 253 SUTURNO de ser gerente 953 Lamezcla 954 Capitulo Doce El proceso de cambio 258 Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio 259) Tipos de cambio organizacional 261 eQué es el cambio organizacional? 261 ‘Tipos de cambio 261 Manejo de la resistencia al cambio 264 Por qué la gente se resiste al cambio? 264 ‘Técnicas para redtucir la resistencia al cambio 265 ‘Temas contemporaneos sobre el manejo del cambio 265 Cambios en la cultura oxganizacional 266 Esués en los empleados 267 Como hacer que el cambio se dé exicosamente 269 Estimulacion de la innovacién 270 Creatividad vemusinmovacion 271 Cémo estimular y cultivar Ta innovaci6n 271 Manejo del cambio y la innovacién 257 Reeuadros de aprendizaje 1 Como manejar una fuerza dg trabajo Diversa 267 14 Flazonamiento critico sobre Etica 269 Objetivos de aprendizaje: Pensemos en cuestiones administrativas 276 SU TURNO de ser gerente 276 Ese toque especial 277 resumen 275 Parte Cuatro Direccion 279 Capitulo Trece Como entender el comportamiento individual 281 Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional 282 Enfoque del comportamiento organizacional 283 Metas del comportamiento organizacional 283Actinudes y desempefio laboral 284 Sacisfaccién laboral 285 Participacién en el trabajo y compromiso organizacional 287 Compromiso delempleado 287 Actitudes y congruencia 288 Tearfa de la disonancia cognoscitive 289 Encnestas de actiud 289 Implicaciones para los gerentes 290 Personalidad 290 MBTI® 291 El modelo de los cinco grandes 292 Mis elementos sobre fa personalidad 293 Tipos de personalidad en las diferentes culturas 294 ‘Las emociones y la inteligencia emocional 295 Implicaciones para los gerentes 206 Pereepeién 297 Factores que influyen en la percepeion 298 Teoria de la atribucién 298 Procedimientos para juzgar alos demis 300 Implicaciones para los gerentes 300 Aprendizaje 300 Gondicionamiento operante 301 Aprendizaje social 301 Moldeado: una herramienta gerencial 302 Implicaciones para los gerentes 202 Siruacién actual del comportamiento organizacional 308 Manejo de las diferencias generacionales 303 Mangjo del comportamiento negative en el lugar de trabajo 305 Recuadros de aprendizaje & Razonamiento critice sobre Etica 205 Objetivos de aprendizaje: resumen 307 Pensemos en cuestiones administrativas 308 SU TURNO de ser gerente 300 Parejas disparejas 310 Capitulo Catorce Los gorentes y la comunicacién 319 ‘Naturaleza y funci6n de la comunicaci6n 314 Qué eslacomunicacién? 315 Funciones de la conmunicacin 315 Métodos de comunicacion interpersonal 316 ‘Métodos para comunicarse interpersonalmente 317 Comunicacién interpersonal efectiva 819 Barveras de la comunicacién 319 Formas de superar las barreras de la comunicacién Comunicacién onganizacional $23 ‘Connunicacién formal versus comunicacién informal 323 Direccién del flujo de la comunicacién 323 Redes de comunicaci6n organivacional 824 ‘Tecnologia de la informaciéa y comunicacién 326 Cémo afecta la tecnologia a la comunicacién gerencial 326 Cémo afecta la tecnologia de Ia informacion alas organizaciones 328 Situacién actual de Ia comunicaci6n en las organizaciones 328 Manejo de la comunicacién en un mundo de internet 528 Manejo de los recursos de conocimiento de la organizacién See Fl papel de la comunicacion ea el servicio al cliente 330 Comunicacién politicamente correcta 331 Recuadros de aprendizaje 18 Coma manejer una fuerze do tabsjo Diverea 820 m Razonamiento critico sobre Etica 327 ‘Objetivos de aprendizaje: resumen 334 Pensemos en cuestiones administratives 33 TURNO de ser gerente 335 Ghicas chismosas 336 Capitulo Quince — Cémomotivara las empleados 338 2Qué es la motivacin? 340 Primeras teorias sobre la motivacién 341 Teorfa de la jerarquia de las necesidades de Maslow S41 Teoria X y teoria Yde McGregor S42 Teoria de los dos factores de Heraberg 343 Teoria de las tres necesidades de McClelland 344 Teorias contemporaneas sobre la motivacién S45 Teoria del establecimiento de metas 343 ‘Teor'a del refuerzo 347 Teoria del diseio de puestos 348 Teoria dela equidad 350 Teoria de las expectativas 351 Integracioa de las teorias contemporiineas sobre la motivacion 352 ‘Temas actuales de motivacion 354 Desafios transculmrales 354 Motivacién de grupos tinicos de trabajadores 355 Disefio de programas de recompensas adecuados De la teoria a la praetica; sugerencias para mouivar alos empleados 361 Recuadros de aprendizaje Razonamiente critica sobre Etica 356 1 Cémo manajar una fuerze de trabejo Diversa 357 Objetivos de aprendlizaje: resumen 964 Penscmos en cuestiones administrativas $05 SU TURNO de ser gereme 365 Paraiso perdido, .. go ganado? 366 Capitulo Dieciséis Los gerentes camo lideres 369 2Quiénes son lideres, y qué esel liderazgo? 870 Primeras teorias sobre ol Fidernzgo 871 Teorias de los rasgos 871 ‘Teorias del comportamiento 371 Teorias de contingencia sobre el liderazgo 375 El modelo de Fiedler 875 Teoria del lidera7go situacional de Herseyy Blanchard 3 Teoria de la rutameta 378 Enfogues contempordneos del liderazgo 880 Liderazgo transformacionaltransaccional 380 Situaciones de lideraago en el siglo XXI_ 883 Manejo del poder $85 Desarrollo dela confianza 884 Empowerment 385 Liderizgo en las diferentes culturas 386x Contenido Comprensién de las diferencias de géncro y liderazgo $87 Como convertirse en un lider efectivo 388 Recuadros de aprendizaje 8 Rezonemiento oritico sobre Etica 384 Objetivos de aprendizaje: resumen 391 Pensemos en cuestiones udministrativas 392 SU TURNO de ser gerente 302 Liderazgo radical 393 Parte Cinco Control 395 Capitulo Diecisiete Introduccién al control 397 Qué es el control y por qué es importante? 398, El proceso de control 400 Paso I: medicion 400 Paso 2: comparacién 401 Paso 3; toma de acciones administrativas 402 Resumen de las decisiones administrativas 402 Control para el desempefio oxganizacional 403 2Qué es desempetio organizacional? 403 Medidas de desempetio organizacional 404 Herramicntas para inedir el desempeiio organizacional 405 Control preventive, control concurrente ¥ control de retroalimentacién 406 Controles financieros 407 Enfoque del tablero de contral balanceado 408 Controles de informacion 409 Benchmarking de las mejores practicas 410 ‘Temas contemporancos de control 411 (Cémo ajustar los controles para las diferencias transeulturales 411 Desafios en el lugar de trabajo 412 Control de las interacciones con los clientes 415 Gobierno corporativo 417 Recuadros de aprendizaje 8 Cémo manejar una iuerzs de trabajo Diverea ava m Razonamienta orttico sobre Etica 40g Objetivos de aprendizaje: resumen 420 Pensemos en cuestiones administrativas 421 SU TURNO desergerente 421 Grandes errores en el manejo de equipaje 422 Capitulo Dieciocho —Administracién de operaciones 425 Elrol de la administracién de operaciones 425 Servicios y mamifactura 427 Manejo de la productividad 428 El rol estratégico de la administracion de operaciones 420 Qué es la administracién de la cadena de valor y por qué es importante? #429 2Qué esa administracién de la cadena de valor? 450 Objetivo de la administracién de la cadena de valor 431 Beneficios de la administracion de ka cadena de valor 431 Administracin de operaciones a través de la administracién de la cadena de valor 431 Requisitos de la administracién de la cadena de valor 482 Obsticulos a la adminisiracion de la cadena de valor 435 Temas contemporaneos de la administracién de operaciones 436 B] rol de la tecnologia en la administracion de operaciones 437 Iniciativas de calidad 487 Metas dle calidad 439 Personalizacion masiva 440 Recuadros de aprendizaje tm Cémo airgiren un Mundo Virtual 434 Objetivos de aprendizaje: resumen 442 Pensemos en cuestiones administrativas 443 SUTURNO de ser gerente 443 Un paseo tranquilo 444 Apéndice A Administracion de compafias emprendedoras 445 Apéndice B Herramientas y técnieas de planeacién 469 Notas finales 484 Indice de nombres 538 indice de organizaciones 547 Glindice 551 Créditos de fotografias 565Prefacio {Ha tomado una buena decisi6n! Esté en un curso universitario... tal vez mas de uno. Aunque es probable que algunas veces sienta que est4 perdiendo su tiempo al estar en Ta universidad, no ¢s asi. Si, es costoso; algunas veces incluso resulta arduo; pero lo que esta haciendo ahora, a la larga valdré la pena. En una encuesta reciente aplicada a quienes bus- can trabajo, casi cl 92 por ciento expres que una desventaja importante al competir por algiin empleo eta el no haber tomado cursos universitarios. Pero no es eso lo que usted enfrenta, ya que usted est4 inscrito en un curso universitario, el curso para el que adquirié este libro. De qué trata este curso y por qué es importante Este curso y este libro tratan sobre administracion y gerentes. Los gerentes son algo que todas las organizaciones necesitan, sin importar su tamano, tipo o ubicacién. Y no hay duda alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes ha cambiado, esté cambiando y continuaré modificandose. La naturaleza dinémica de las organizaciones actuales implica tanto reconocimientos como retos para los individuos que administrarén dichas empresas. Ta administracion es un tema dinmico, y un libro de texto que trate sobre esto debe refle- jar dichos cambios para ayudarle a prepararse para que se desarrolle bajo las condiciones ‘actuales, Por lo tanto, hemos escrito esta décima edicién de Administracién para que com- prenda de la mejor manera lo que significa ser un gerente que enfrenta el cambio Nuestro enfoque Nuestro enfoque sobre la administracién es sencillo: la administracion trata sobre per- sonas. Los gerentes manejan personas, por lo tanto, le presentamos gerentes reales, que manejan personas reales. Hablamos con estos gerentes reales y les pedimos que compartie- ran sus experiencias. Vera lo que es ser un gerente, los problemas que ellos han enfren- tado y c6mo los han resuclto. No s6lo se beneficiara de la experiencia y el conocimiento de su profesor, sino también tendra acceso a su propio equipo de consejeros y mentores. Qué esperamos de usted en este curso Es sencillo: venga a clases, lea el libro, haga sus tareas y... estudie para sus examenes. Si desea recuperar el dinero que ha invertido en este curso y en este libro, necesita hacer todo eso. Ademés de escribir este libro, nosotros damos clases, y eso es lo que esperamos de nuestros alumnos. Guia del usuario Su curso sobre administracién podria describirse como un curso “general”, ya que se cubren muchos temas en poco tiempo, y en ninguno de ellos se profundiza demasiado. jEn ocasiones puede resultar apabullante! Su profesor es su fuente principal de informacion y le dard una guia de lo que espera que usted haga durante el curso. También es quien eva- Iuaré su trabajo y le asignara una calificacion, por lo tanto, jesté atento a lo que espera de usted! Consfiltenos a nosotros, a los autores de su libro, como si fuéramos sus profesores adjuntos. Como sus compafieros en este reto, le hemos procurado la mejor informacién posible tanto en el libro como en el material que se encuentra en mymanagementlab.com para ayudarle a tener éxito en este curso. ;Ahora depende de usted utilizarlost xiPrefacio Camo aprovechar su libro de la mejor forma posible: como obtener una buena calificacién en este curso Los profesores utilizan un libro de texto porque representa una fuente compacta de informacién muy Gil sobre los temas del curso. A los profesores les gusta este libro en par- ticular porque presenta la administracion desde la perspectiva de la gente que realmente dace administracién: gerentes reales. Aprovéchelo y lea lo que estos gerentes reales tienen que decir. Vea cémo han manejado los problemas gerenciales. Aprenda sobre sus estilos directivos y piense como lo haria usted. Ademis de lo que puede aprender de estos gerentes reales, le proporcionamos diver- sas vias para ayudarle a obtener una buena calificacion en este curso, Utilice los repasos rapidos que estan distribuidos a lo largo de los capitulos. Esta es una gran via para ver si comprendi6 el material que acaba de leer. También revise el material que se encuentra en. mymanagementlalz una poderosa he- rramienta en linea que combina evaluaciones, reportes y lecciones personalizaclas que le ayudardn a tener éxito; y le da la oportunidad de autoevaluarse con respecto a conceptos clave y habilidades, dar seguimiento a su progreso a lo largo del curso y a utilizar las activie dades comespondientes a las lecciones personalizadas cle estudio, todo con el objetivo de ayudarle a alcanzar el éxito en el salén de clases. Por tiltimo, tanto en el texto como en mymanagenentiad incluimos una amplia gama de experiencias docentes muy titiles. Hemos incluido una gran variedad de clemenios para hacer su curso de administracién divertido y provechoso, desde dilemas éticos y médulos interactives para desarrollar habilidades hasta el andlisis de casos y tareas practicas geren- ciales. Su profesor le indicara cusiles tendra que realizar, aunque le sugerimos no limitarse nicamente a esas sugerencias docentes. Intente realizar algunas de las demds actividades aunque no le hayan sido asignadas. jNo se decepcionara! Para obtener informacién sobre estos recursos, contacte a st representante local de Pearson,Agradecimientos Todo autor confia en Ios comentarios de sus revisores; y los nuestros han sido de gran ayuda, Queremos agradecer a las siguientes personas por sus sugerencias y comentarios oportunos para mejorar esta décima edicién de Administracién y otras anteriores: Suhail Abboushi, Duguesne State Aline Amold, Fastern Mlinois University Joseph Atallah, DeVry Institute of Technology Robb Bay, Community College of Southern Newada Henry €. Bohleke, Sen Juan College Ernest Bourgeois, Castleton State College Jenell Bramlage, University of Northwestern Ohio Jacqueline H. Bull, Jmmaculata University James F. Cashman, The University of Alabama Rick Castaldi, San Francisco State University Bobbie Chan, Open Uniuersity of Hong Kong Jay Christensen-Szalanski, University of lowa ‘Thomas Clark, Xavier University Sharon Clinebell, University of North Colorado Daniel Cochran, Mississippi State University Augustus B. Colangelo, Penn State Donald Conlon, University of Delaware Roy Cool ‘ort Lewis College Anne ©, Cowden, California State University, Sacramento Glaudia Daumer, California State University, Chico ‘Thomas Deckleman, Owens Community College Mary Ann Edwards, College of Mount Sk. Joseph Tan Eng, Ngee Ann Polytechnic Allen D. Engle, St, Eastern Kentucky University Judson C, Faurer, Metro State College Dale M. Feinauer, University of Wisconsin, Oshkosh Janice Feldbauer, Austin Community College Diane L. Ferry, University of Delaware Louis Firenze, Northwood University Bruce Fischer, Mlmburst College Phillip Flamm, Angelo State University Barbara Foltz, Clemson University June Freund, Pittshurgh State University Michele Fritz, DeAnza College Charles V. Goodman, Texas AGM University H, Gregg Hamby, University of Houston Frank Hamilton, University of South Florida Robert W. Hanna, California State University, Northridge James G. Hayton, Utah State University Wei He, Zndiana State University Phyllis G. Holland, Valdosta State College Henry Jackson, Delaware County Community College Jim Jones, University of Nebraska, Omaha Kathleen Jones, University of North Dakota Marvin Karlins, University of South Florida Andy Kein, Keller Graduate School of Management David Kennedy, Berkeley School of Business Russell Kent, Georgia Southern University William H. Kirchman, Fayettevilie echnical Community College John L. Kmetz, University of Delaware Gary Kohut, University of North Carolina en Charlotte xi[> jBienvenido al mundo de la adminietracién! Una cosa es segura: las organizeciones necesitan gerentes, Buenos gerentes. No, no sdlo buenos gerentes, inecesitan grandes gerentes! Requieren personas que puedan establecer objetivos y planear|o que debe realizarse para lograr esos objeti- vos. Las empresas necesitan personas que puedan organizar y encargarse de las cosas pera que |os objetivos se cumplan. Requieren parsonas que puedan dirigir y motivar a otros @ que trabajen por los objetivos; aquellos que puedan impulsar sus planes y colaborar cuando sea nacosario. Y nece- sitan personas que puedan evaluar si los abjetivos se lograron de forma eficiente y eficaz y que puedan cambiar las coses cuando sea necesario. Estas “personas” son gerentes, y los grandes gerentes son esenciales para las grandes organizaciones. Queremos iniciarle en el camino que le llevara a convertirse en un gran gerente. {Qué implica ser un gerente en la actualidad? En la Parte Uno tratamos el entorno que enfrentan los gerentes. El capitulo 1 presenta una introduccién a la administraci6n y las organizacio- nes. Cada vez que enfrenta algo nuevo, necesita acostumbrarse @ ello, y @80 @s lo que hacemos en este capitulo, acostumbrarlo a le adminis- tracion. En el capitulo 2 analizamos camo ha cambiado la practica de la administraci6n con el tiempo. En el capitulo 3 abordamos dos limitaciones sobre cémo dirigen los gerentes: la culture de le organizacién y el entorno externo. E]| capitulo 4 nos muestra las aspectos globales que enfrentan las organizaciones actuales. Por ultimo, en el capitulo 5 estudiamos los retos que enfrentan los gerentes para ser socialmente responsables y éticos.» eQuiénes son? ss CONOZER AOC Gra a Rosita Nunez Gerente de Marketing Lonza Inc. ® Allendale, New Jersey MI TRABAJO: Soy gerente de desarrollo comercial de productos quimicos para el mercado del cuidado personal (champus, desodorantes, filtros solares). LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Trabajar con nuestros clientes, quienes fabrican los productos que se utilizan alrededor del mundo para hacer que la gente se vea y se sienta mejor. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: No poder entregarle un producto a un cliente debido @ costs que estan fuera de mi control, como los costos de la materia prima. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Utiliza todos los recursos, en especial a la gente, de forma respetuosa y eficiente. Trata bien a las personas, exactamente como quisieras que te trataran. A lo largo del capitulo sabré mas sobre esta gerente real.Capitulo Introduccion a la administracion y las organizaciones En este capitulo presentaremos ¢ los gerentes y lo que hacen. Algo que descubriré es que el trabajo de los gerentes es de vital importancia para las orgenizaciones, pero también verd que ser un gerente, un buen gerente, no es facil. Enfoquese en los siguientes objetivos de aprendizaje conforme lea y estudie este capitulo OBJETIVOS DE APRENDIZAJE [> 1.1. Clasificar a gerentes y empleados que no ocupan una pasicién gerencial pagina 4 1.2. Definir administracion, pagina 6 1.3. Deseribir funciones, roles y habilidades de los gerentes y c6mo esté cambianda el trabajo garancial pagina 7 1.4 Desoribir las caracteristicas de una organizacion. pagina 14 1.5 Explicar el velor de estudiar administracion. pagina 14El dilema de un gerente Allyson Koteski ama su trabajo como gerente de la tienda Toys R Us en Annapolis, Maryland.’ Adora los juguetes, el caos y el ruido que hacen muchisimos nifos. Incluso ama las largas e intensas horas de las agotadoras temporadas de vacaciones. Debido a que la rotacién de personal es un asunto importante en el mundo de las ventas al detalle, Allyson también disfruta el reto de mantener motivados y comprometidos a sus empleados pare que no renuncien; y los clientes que ocasionalmente se disgustan tampoco la perturban. Escucha con paciencia sus problemas y trata de resolverlos de manera satisfactoria. Asi es la vida de Allyson como gerente. Sin embargo, los minoris- tas saben que personas con las habilidades y el entu- siasmo de Allyson para administrar una tienda son pocas y dificiles de encontrar. A pesar de que el sala- rio promedio anual estimado por el Bureau of Labor Statistics es de aproximadamente $84,000, manejar una tienda minorista no es la carrera a la que aspiran HY Di Beier #2007 Fe aye mprera can la mayorfa de los graduados universitarios. Atraer y eutorizacion. APRENDIZAJE 1.1 > mantener gerentes talentosos sigue siendo un reto para Toys R Us y otros minoristas. Suponga que esté a cargo del reclutamiento de personal para una gran cadena de tiendas minoristas y quisiera lograr que graduados universitarios consideraran la administracion de tiendas como una opcién de carrera. éUsted qué haria? Allyson Koteski es un buen ejemplo de cémo son los gerentes exitosos actuales y de las habilidades que deben tener para lidiar con los problemas y retos gerenciales del siglo XXL Este libro trata sobre el importante trabajo directivo que Allyson y millones de gerentes como ella realizan, La realidad que enfrentan los gerentes de hoy en dia es que el mundo ha cambiado. Fn centros de trabajo de todo tipo, oficinas, restaurantes, tientlas minoristas, fibricas, etcétera, los gerentes deben lidiar con nueyas formas de organizar el trabajo. En este capitulo le presentamos gerentes y a Ia administracién por medio de un anilisis de quiénes son los gerentes, qué hacen y qué es una organizacién. Por tiltimo, concluimos el capitulo con una explicacion de por qué es importante estudiar administracion. ZQUIENES SON LOS GERENTES? ’s posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades varfan entre los 18 y los 80 anos de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeiios negocios, agencias no lucrativas, museos, escuclas ¢ incluso en organizaciones no tradicionales como campaiias politicas y cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempefiando funciones directivas en cualquier pais del mundo. Ademés, algunos geren- tes son de alto nivel, mientras que otros son de primera linea. Yen la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque el niimero de mujeres que son gerentes de alto nivel atin es bajo (vea la figura 1-1), En 2007 solo habfa 12 muje- res presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados Unidos.? Pero sin importar dénde se encuentren o el género de los gerentes, el hecho es que tienen trabajos apa- sionantes y desafiantes, y las organizaciones mas que nunca necesitan gerentes en estosFigura 1-1 Mujeres en posiciones gerenciales alrededor del mundo Capitulo Uno Introduccién ale administracién y las organizaciones 5 Mujeres en la administracion Mujeres en trabajos gerenciales de alto nivel Australia 419 por ciento 3.0 por ciento Canada 363 por ciento 42 por ciento Alemania 35.6 por ciento NR Japon 10:1 por ciento NR Filipinas 578 por ciento NR Estaddos Unidos 80.6 por ciento 2.8 por ciento Fuentes: Mettica Pyramid Catalyst, wwy.catalyatorgknowdedgelmerricapyromid, 12 de febrera de 2008: M.Facker, “Career Women in Japan Find 8 Blonkes Path New YarkTimesenine, ww nytimes.com, 6 de agosto de 207;"2006 ‘Alstalian Census of Women in Leadership Equal Opportunity for'Women in the Workplaee Agency, wien. cow. goW ‘ulAustralion. Women. in_Leadership_Census.¢sp. tiempos inciertos, complejos y eadticos. (Los gerentes imporian! Como lo sabemos? Galhip Organization, que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de geren- tes, encontré que la variable mas importante relacionada con la productividad y lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente de trabajo: es la calidad de la relacién entre los empleados y sus jefes directos.? Ademas, la empresa de consultorfa global Watson Wyatt Worldwide encontré que Ia forma en que una empresa dirige a su personar puede incidir significativamente en su rendimiento financiero.4 De tales reportes concluimos que jlos gerentes importan! Solia ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembros admi- nistrativos que les decian a otros qué hacer y cémo hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin wna posicién gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En muchas orga- nizaciones, Ja naturaleza cambiante del trabajo ha atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posicidn gerencial, Muchos trabajos de caracter operative ahora incluyen actividades gerenciales.® Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jav, Saskatchewan, Canada, las responsabilidades directivas se comparten entre gerentes y miembros del equipo. La mayorfa de los empleados en Moose Jaw estan capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En un solo tuo un empleado puede ser lider de un equipo, operador de maquinaria, téc- nico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de mejoras.° Entonces, emo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coor dina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de Ia organi- zacion. F] trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otmsa realizar su. trabajo. Esto puede significar la coordinacién del trabajo de un departa- mento 0 supervisar a una sola persona. Podria involucrar la coordinacion de las activida- des de un equipo de personas de distintos departamentos o inchuso de personas ajenas a la organizacion, como empleados temporales o empleados que trabajan con provecdores de Ia organizacin. También tenga presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar las reclamaciones ademas de coor- dinar las actividades laborales de otros empleados de reclamaciones ¢Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una empresa? En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de piramide, debido a que hay mas empleados en los niveles organizacionales més bajos que en los niveles superiores), suele suceder que s¢ clasifique a los gerentes como de primera linea, geren- tes de nivel medio y gerentes de nivel alto (vea la figura 1-2). En el nivel mas bajo de la administracion, los gerentes de primera linea dirigen el trabajo del personal que por lo general esta involucrado con la produccién de la organizacin 0 con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera linea con frecuencia se conocen como supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina, Los gerentes de nivel medio son aquellos que gerente gerentes de primera linea ‘igules que coordina y supenisa el vebajode otras _Rivel més bsjo de le ecministiaclon que dinge el wabaio, personas para lograr los objets dela empresa del personaly que po lo general est invalucrad directa oindteclamene con la production dela organizacién 0 con el servicio as clientes dela empresa6 Parte Uno Came definir el terreno de los gerentes Figura 12 Niveles de administracién OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.4. Emploados sin una posicién gerencial paneer se encuentran entre el nivel mas bajo y el mas alto de la organizacion. Estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera linea y pueden ostentar titulos como gerente regional, lider de proyecto, gerente de tienda o gerenie de division. En los niveles superiores de la organizacion se encuentran los gerentes de nivel alio, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organizaciGn. Estos individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutiva, presi: dente, director administratruo, director de operaciones, director ejecutivo o también como CEO. En. el dilema del principio de este capitulo, Allyson Koteski cs una gerente de nivel medio Como gerente de tienda es responsable del desempeiio de ésta, pero también es una de los aproximadamente 1,500 gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficina central del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal tradicio- nal, Por ejemplo, algunas empresas estén configuradas de manera més general y realizan cl trabajo por medio de cquipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan de ‘un proyecto a otro segtin lo demande el trabajo. Aunque no es tan facil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones, sabemos que alguien debe desempefiar esa funci6n; es decir, debe haber alguien que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese “alguien” cambia conforme cambian las tareas o proyectos laborales. ‘* Explique en qué se diferencian los gerentes y los '* Describa como clasificar 2 los gerentes de las empleados sin una posicién gerencial organizaciones, e material. a ala pagina 18 para ver qué tan bien maneja es APRENDIZAJE 1.2> {QUE £S LA ADMINISTRACION? En pocas palabras, la adiinistracion es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmacién no nos dice mucho, zo si? Una mejor explicacién es que la administracién invo- lucra la coordinacion y supervision de las actividades de owos, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una posicién gerencial de una que no lo es. Sin embargo. esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cual- quier lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administracién implica garantizar 2 Razonamiento critico sobre Etica ‘ {Qué tan rapido deben lograr los gerentes la eficiencia o la eficacia? Cada vez mas y mas municipios utilizan sistemas de posicionamiento global (GPS) para rastrear ol uso —y el mal uso— de vehiculos oficiales.’ Por sjamplo, en Islip, New York, los dispositivos GPS instalados ‘on vehiculos gubernamentales ahorraron alrededor de 14,000 galones de combustible en un periodo de tres meses, comparado con el afio anterior. Un ejecutivo del gobierno de Islip expresé que los empleadas saben que astan siondo observados y no utilizan los vehiculos oficiales para cuestiones personales. Aunque la mayoria de las entidades qubernamentales que han instalado estos dispositivos GPS dicen que el propésito es mejorar al mantenimiento y despliegue de vehiculos y no atrapar a la gente holgazeneando, algunos empleados plensan lo contrario. {Qué opina al respecto? 2EI ser eficiante y eficaz vale més que el hecho de que los empleados piensen que los gerentes los estén “vigilando"?Capitulo Uno Introduccién a la administracién y las organizaciones 7 Figura 1-3 Eficacia (fines) Fficiencia y eficacie en la administracion éQuiénes son? CARA ACARA que lt gente responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes. {CONSIDERA QUELAS INICIATIVAS La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad PARALOGRAR LA ERCIENCIA de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, QUEESTAN RELACIONADASCoN dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia WIGILAR*ALOSEMPLEADOS SON €StO se le conace como “hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos. Por fricas? ejemplo, en la planta de HON Company en Gedartown, Georgia, donde los empleados Noya fabrican y ensamblan muebles de oficina, se implementaron técnicas eficientes de manu- que socavanla factura a través de medidas como reducci6n de los niveles de inventario, disminuci6n del confanza. i tiempo de fabricacién de productos y disminuci6n de las tasas de productos defectuos los emploados Estas prdcticas de trabajo eficiente representaron para la planta una reduccin de costos van 2ser de aproximadamente $7 millones en un afio. “vigiadas", Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administracién también se om ‘ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales. queselos La eficacia se suele describir como “hacer las cosas correctas"; es decit, realizar aquellas Arai, tividades que ayudaran a la organizacion a alcanzar sus metas. Por ejemplo, en Ia fabrica HON, los objetivos incluyen satisfacer las rigurosas demandas de los clientes, ejecutar estrategias de manufactura de clase mundial y hacer que el trabajo de los empleados sca més sencillo y seguro. Por medio de diversas iniciativas se plantearon estos objetivos y se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medias para que las cosas se hagan, la efica- Gia tiene que ver con los fires o los logros de los objetivos de la organizacién (vea la figura 1-8). En organizaciones exitosas, Ia alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van de la mano. Una mala administracion (a cual da pie aun bajo rendimiento) generalmente implica ser ineficiente e ineficaz o ser eficaz pero ineficiente. 0 RAPIDO OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.2 ee ee ea © Defin qué es la administracion. ‘+ Explique por qué la eficiencia y la eficacia son Impartantes an la administracion, ste material Vaya ala pagina 18 para ver qué tan bien maneja ¢ “APRENDIZAJE 1.3 > ZQUE HACEN LOS GERENTES? Describir Jo que hacen los gerentes no ¢s ficil. Asi como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales, A pesar de esto, investigadores en administracién han desa- rrollado tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades. En esta secci6n analizaremos cada enfoque y veremos como cambia el trabajo de un gerente. gerentes de nivel medio administracién eficacia Gerentes que se encuentran entre elnivel mas bajo Cooidnacién y superisién dels actividades loreles Hacer ls cosas cortectas 0 realizar aiidades de al los mas allos de la oryarzacon; son quienes diigen el decras personas d= tel manera que se realcen de fortna que lnaren los obetvos des organizacé. ‘tabalo J ls getentes de primera tne. fonma elicits y ecez gerentes de nivel alto eficiencia GGerentes que se eneuentian cers oenosniveles ms Hacer ben las cosas 0 logta los mejores resutedos @ tos del estructura orgnizacona son|osresponsables_partr.de ls menor cantidad de recursos de fort ls decisions dels emores y de estabecet es objetios slanes que afectan a tod ogarzacion8 Parte Uno Cémo definir el terreno de los gerentes Figura 1-4 Funciones de la administracién Dirige a Dofinir objetives, Determiner lo que Motivar, dirigir Der seguimiento ‘establecer estrate- esnecesario, ——y cudlesquior alas actividades. gies ydosarrallar realizar, como tras acciones para garantizar planes para coor lievarloacebo _—_involucradas que se lagren dinar actividades yconquiénse condirigiral conforms a lo cuenta para personal ‘planeado hacerlo FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION De acuerdo con el enfoque de las fimciones, los gerentes realizan ciertas actividades o fun- ciones mientras coordinan cficiente y eficazmente el trabajo de otros. :Cudles son estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por primera ver. que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Hoy en dia estas fumciones se han resumido a cuatro: planeacion, organizacion, direccién y control (vea la figura 1-4). Veamos brevemente cada una de estas funciones. Si no ticne un destino especifico en mente, entonces bastard cualquier camino, Sin embargo, si quiere llegar a algtin lado en particular, necesita planear la mejor ruta para llegar ahi, Como una organizacion existe con el fin de lograr algiin proposito en particu- lar, alguien debe definir dicho propésito y los medios para lograrlo. La. administracién es ese alguien. Como los gerentes se ocupan de la planeacion, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cum- plir con las metas de In empresa. A esta funcion Ja Tamamos organizacién. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las Hevara a cabo, emo se agruparan, quién le reportars a quién y donde se tomaran las decisiones. Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas ya través de ellas cumplir con los objetivos, Esta es la funcién de direccién. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayucan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan ¢l canal de comunic cin més efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comporta- miento del personal, estan dirigiendo, La fimcion final de la administracién es el control. Una vez que los objetives y pla- nes estiin establecidos (planeacién), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (orga nizacion), y la gente contratada, entrenada y motivada (direccién), debe haber alguna evaluacion para ver si Tas cosas marchan segtin lo planeado. Para asegurarse de que los ‘objetivos se estan cumpliendo y que el trabajo se esta levando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se estan logrando, es tra- bajo del gerente reajustar el wabajo. Este proceso de seguimiento, comparacion y correc- cion es la funcién de control. :Qué tan bien describe el enfoque de las funciones lo que hacen los gerentes? ¢Los gerentes siempre planean. organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un gerente hace no siempre ocurra en esta secuencia, Sin importar el orden on que se ejecuten estas fuciones, el hecho es que los gerentes si planean, organizan, dirigen y controlan cuando trabajan. Para ilustrar lo anterior, yuelvaa leer la historia que inicia este capitulo. :Qué ejemplos de funciones gerenciales observa? Cuando Allyson tra- baja para mantener motivados y comprometidos a sus empleados, eso es dirigir, Cuando trata con clientes no satisfechos, tiene que controlar, dirigir y tal vez incluso planear, Aunque el enfoque de lus funciones se utiliza mucho para describir lo que hacen los gerentes, algunos argumentan que no es importante.!? Veamos otra perspectiva. ROLES GERENCIALES Henry Mintzberg, un investigador de administracion muy conocido, estudid a gerentes rea- Tes en sus centros de trabajo y concluyd que lo que hacen puede describirse mejor si observa anos los roles que desempeiian en el trabajo.!" El término roles gerenciales se reficre a accio-