1) En marzo del 2020, con la llegada del COVID-19 Tata Consultancy Services, una

empresa multinacional de servicios de TI, anunció que las oficinas físicas de la empresa
iban a cerrar y que todos los empleados trabajan desde su casa. Incluso antes del COVID
19 TCS había estado gravitando hacia un modelo de trabajo colaborativo, abierto, ágil e
independiente de la ubicación bajo su “Estrategia Enterprise Agile 2020”, y este modelo
ayudó a la empresa a adaptarse al trabajo remoto con facilidad en respuesta a la pandemia.

2)El CEO de la empresa, Gopinathan anunció una nueva visión para la empresa: 25-25-25.
Gopinathan imaginó que para 2025, solo el 25 % de los empleados de TCS necesitarían
trabajar fuera de las instalaciones de la empresa, y ningún empleado necesitaría pasar más
del 25 % de sus horas de trabajo en una oficina física para que TCS fuera 100 %
productivo.

3) los veteranos de TCS advirtieron sobre una dificultad de pasar al modelo de trabajo
remoto: ¿cómo podría la empresa preservar su cultura organizacional, hasta ahora
muy dependiente de las interacciones en persona? sintió que gran parte de su
aprendizaje durante sus 30 años en la empresa se había producido a través de
interacciones informales en persona con colegas y líderes de la empresa
“De hecho, para los clientes, fue un diferenciador clave. Los altos directivos describieron a
TCS como una “familia”, con una conexión personal entre los empleados. sintieron que
estas conexiones personales eran parte integral del aprendizaje y la enseñanza de los
valores corporativos de la empresa.

4)Transformación del modelo operativo de TCS:A lo largo de los años, en respuesta a

los rápidos cambios en su entorno externo e interno, TCS transformó su modelo operativo
en cuatro etapas hasta llegar a el espacio de trabajo seguro sin forteras

ODC: ODC es un Centro de Desarrollo Offshore que es específico para los miembros del
equipo de un proyecto en particular. Son oficinas cerradas donde los empelads trabajan
para un solo cliente o proyecto y estas oficinas se encuentran en un pais distinto a donde
estan los clientes. os ODC sirvieron como centros operativos para los clientes de TCS, y
cada ODC atendía a un cliente en particular. A los nuevos reclutas no les gustaba estar
“encerr
ados” dentro de cubículos trabajando para un solo cliente. “La generación más joven
prefería trabajar en múltiples proyectos y colaborar con sus compañeros. Un modelo que
fomenta la agilidad, la innovación y un tiempo de comercialización más rápido”, afirmó
Subramaniam. La empresa vio una necesidad creciente de un espacio de trabajo
abierto y colaborativo.

ADC: Alrededor de 2017, TCS se embarcó en su viaje de "empresa ágil". Los ODC se
reestructuraron en centros de entrega ágiles (ADC). Los ADC eran similares a los ODC, ya
que cada uno todavía estaba dedicado a un cliente. Sin embargo, la distribución de los
espacios de trabajo fue abierta y dispuesta para facilitar que los equipos trabajen de
forma más colaborativa. Los ADC eran más informales, eliminaban las jerarquías de
gestión y permitían que equipos autoorganizados trabajaran juntos.

OACW: La siguiente transformación, en 2018, fue la adopción de espacios de trabajo

colaborativos ágiles y abiertos (OACW) para alentar a los asociados a trabajar con
múltiples clientes.. Sin embargo, con este modelo, Para TCS y sus clientes, el tiempo y los
costos de viaje asociados eran altos.
:Para resolver este problema, TCS ideó el modelo 'ágil independiente de la ubicación'
(LIA), mediante el cual las personas podían conectarse y colaborar entre ubicaciones. El
flujo de trabajo se diseñó de tal manera que cuando un equipo regresaba a casa, otro
retomaba el trabajo, con tiempo suficiente para comunicarse para garantizar que los
proyectos continuaran sin problemas

SBWS: A principios de 2020, el inicio de la pandemia de coronavirus obligaron a TCS a

lanzar su modelo de espacios de trabajo seguros sin fronteras (SBWS) a nivel
mundial.

DESAFÍOS AL MODELO SBWS:

Al implementar el modelo SBWS, , el principal desafío fue garantizar que todos los
asociados tuvieran acceso remoto seguro. Aquellos que tenían el equipo necesario en la
oficina recogieron personalmente el equipo. Otras de las grandes preocupaciones de TCS
fue la privacidad y seguridad de los datos. Por eso reforzaron aún más la seguridad TCS
creó controles para detectar cualquier actividad inusual realizada por los usuarios.

Otro desafío para permitir el trabajo remoto estaba relacionado con las leyes y
regulaciones gubernamentales, que difieren entre países. Según el CEO, tanto las
regulaciones laborales como las fiscales estaban “orientadas a límites físicos”. Por ejemplo,
si contratan en Rumania, ¿cómo le pagaría la empresa al asociado y cómo cumpliría con los
impuestos? Por lo tanto, contrataron en geografías donde tienen presencia física, ya sea
una oficina o una subsidiaria.

Bajo SBWS, la gran prioridad era obtener la aprobación del cliente para cumplir con los
acuerdos contractuales nuevos y existentes. Las preocupaciones de los clientes sobre la
privacidad y la seguridad de los datos diferían entre sectores y países CS aseguró a
sus clientes que contaba con estrictas medidas de seguridad para mitigar cualquier riesgo.
Los esfuerzos dieron sus frutos, ya que un cliente grabó un vídeo con personas de todo el
mundo agradeciendo a la empresa por “mantener las luces encendidas durante la crisis”.

Finalmente, la empresa siguió atrayendo nuevos empleados a través de videoconferencias,

herramientas colaborativas y plataformas digitales internas y capacitando sobre esta nueva
modalidad de trabajo a pesar de los desafíos que aún quedaban por resolverse en la
implementación del modelo 25-25-25.