Por el autor de Las trampas del deseo Dan Ariely LAS VENTAJAS - DEL DESEO Como sacar partido de la irracionalidad en nuestras relaciones personales y laborales ArialCapiruto 1 Pagar mas por menos Por qué las grandes primas no siempre funcionan Supongamos que es usted una rata de laboratorio cebada y fe- liz. Un dia una mano humana enguantada Jo saca de Ia jaula que usted considera su hogar y donde vive a cuerpo de rey, y lo coloca en otra jaula menos cémoda donde hay un laberinto. Como usted es curioso por naturaleza, empicza a recorrerlo agitando animadamente su hocico por todas las esquinass. En- seguida repara en que algunas zonas del laberinto son negras y otras blancas. Sigue husmeando hasta una zona blanca. No ocurre nada. Entonces vuelve a una zona negra, pero tan pron- to como la traspasa siente una desagradable descarga en sus tas. Cada dia de la semana lo colocan en un laberinto distinto. Los lugares peligrosos y seguros cambian diariamente, como Jos colores de las paredes y la intensidad de las descargas. A veces las zonas donde se produce una descarga suave estan pintadas de rojo. Otras veces, las zonas donde se produce una descarga particularmente desagradable estan marcadas con topos. En ocasiones las zonas seguras estn pintadas a cua dros blancos y negros. Cada dia, su trabajo consiste en Teco- grer el laberinto descifrando cuales son las zonas seguras y evitando las descargas (la recompensa de aprender a recorrer tranquilamente el laberinto es librarse de las descargas). Como se le da? Hace mis de un siglo, los psic6logos Robert Yerkes y John 15Dodson* realizaron distintas versiones de este experimento ba- sico con el objeto de averiguar dos cosas sobre las ratas: con cuanta rapidez aprendian y, sobre todo, qué intensidad de des- cargas eléctricas era necesaria para motivarlas a aprender mas rapido. Podriamos adivinar facilmente que cuanto mas inten- sas eran las descargas, mayor era la motivacién de las ratas por aprender. En efecto, cuando las descargas eran muy suaves, las ratas se limitaban a merodear por la zona sin hallar una motiva- cién en aquel ocasional cosquilleo inocuo. Pero a medida que la intensidad de las descargas y la incomodidad aumentaran, pensaban los cientificos, las ratas se sentirian como cuando las acosa el fuego, y en consecuencia estarian muy motivadas por aprender mas deprisa. De acuerdo con esta légica, deberiamos suponer que cuando las ratas tienen auténtico interés en evitar las descargas mas intensas, aprenden mas deprisa. Solemos suponer apresuradamente que existe un vinculo entre la magnitud del incentivo y la capacidad para obrar me- jor. Parece razonable pensar que cuanto mayor sea la motiva- cién para conseguir algo, mas tenazmente trabajaremos para aleanzar el objetivo, y que ese incremento del esfuerzo termi- nar4 por acercarnos a la meta. A fin de cuentas, en esta légica se basan las exorbitantes primas de los agentes bursatiles y de los directores ejecutivos: si se ofrecen incentivos muy cuantio- sos al personal, estara motivado para trabajar y su rendimiento aumentara notablemente. A veces nuestras intuiciones sobre los vinculos entre Ja motiva- cion y los actos (y, mas en general, sobre nuestro comporta- miento) son adecuadas; pero en otras ocasiones simplemente la realidad y la intuici6n no coinciden. En el caso de Yerkes y Dodson, algunos de los resultados coincidian en buena medi- da con lo que cabia esperar, pero otros no. Cuando las descar- gas eran demasiado suaves, las ratas no se sentian motivadas y, en consecuencia, aprendian lentamente. Cuando las descargas * La referencia a los articulos académicos que se mencionan en cada capitulo, asi como las lecturas complementarias que se sugieren, se encuen- tran al final del libro. eran de intensidad moderada, las ratas estaban mas motivadas para intentar descubrir rpidamente las reglas que imperaban en aquella jaula y aprendian antes. Hasta aqui los resultados encajan con nuestras intuiciones acerca de la relacién entre la motivacién y la accion. Pero habia una pega: cuando la intensidad de la descarga era muy alta, jlas ratas lo hacian peor! Sin duda, es dificil po- nerse en Ja piel de una rata, pero parece que cuando sé llevaba al limite la intensidad de las descargas, las ratas no podian con- EI grafico de abajo muestra tres relaciones posibles ent ré los in- centivos (primas, descargas eléctricas) y el rendimiento- La linea de color gris claro representa una relacidn simple, donde é! incre- mento de incentivos siempre contribuye de un modo u otro a un mayor rendimiento. La linea discontinua gris representa una rela- cin de rendimiento decreciente entre los incentivos ylos resuk tados. La linea de color gris oscuro representa los resultados de Yerkes y Dodson. Cuando los niveles de motivacién son bajos, la aplicacién de incentives ayuda a incrementar el rencfimiento. Pero a medida que el nivel base de la motivacidn incrermenta, la aplicacién de incentivos puede fracasar y reducir el rencfimiento, produciendo lo que los psicdlogos suelen llamar chipoteesis de la U invertida».centrarse en nada mas que en el miedo a la descarga en si. Pa- ralizadas por cl terror, tenfan problemas para recordar qué partes de la jaula eran seguras y cudles no, y entonces eran in- capaces de comprender cémo funcionaba el entorno donde se encontraban. El experimento de Yerkes y Dodson deberia hacer que nos preguntaramos por la relacion real entre remuneracién, moti- vacion y rendimiento en el mercado laboral. Después de todo, su experimento mostraba claramente que los incentivos pue- den ser un arma de doble filo. A partir de cierto nivel, la pre- sin de la motivacion puede ser tan elevada que distrae de he- cho al individuo impidiéndole concentrarse y desempefiar una tarea (un resultado que nadie desea). Naturalmente, las descargas eléctricas no son un incentivo comin en el mundo real, pero cl tipo de relacién entre la mo- tivacién y el rendimiento también puede aplicarse a otro tipo de motivaciones, tanto cuando el premio consiste en evitar una descarga eléctrica como cuando es una gran suma de dinero. Imaginemos, pues, qué resultados presentaria el experimento de Yerkes y Dodson si se hubiera usado dinero en vez de des- cargas (suponiendo que a las ratas les interesara el dinero). A niveles bajos de bonificacién, las ratas no se inmutarian y no serian especialmente eficaces. A niveles medios de bonifica- cidn, las ratas se tomarian més molestias y su rendimiento seria mayor. Pero a niveles muy altos de bonificaci6n, estarian «ex- cesivamente motivadas». Les resultaria complicado concen- trarse y, en consecuencia, su rendimiento seria menor que si | estuvieran trabajando con bonificaciones menores. é Pero ¢se verificaria la hipotesis de la U invertida en la rela- cién entre la motivacion y el rendimiento si hiciéramos el ex- perimento con personas en vez de con ratas, ycon dinero como incentivo? O, planteado desde un punto de vista mas pragma- tico, seria rentable econémicamente pagar primas clevadas para conseguir que aumente el rendimiento de las personas? La bonanza de las primas A laluz de la crisis financiera de 2008 y de la consiguiente ing; nacién que provocé el hecho de que se siguieran Pagando ie primas de muchos de los supuestos responsables de la crisis, un buen ntimero de personas se pregunté cémo afectabay realtyep,. te los incentivos a los directores ejecutivos y a los ejecutivos de jag empresas de Wall Street. Los consejos de administracign gue. ralmente suponen que las primas elevadas para incentiyar el wep dimiento motivan a los directores ejecutivos a invertir maayreg esfuerzos en su trabajo, y que el incremento de esfueros dey. bocard en unos resultados mejores." Pero ces asi realmente? 4n. tes de responder, veamos qué demuestra la evidencia enpiticg Para evaluar Ia rentabilidad del recurso a Jos incen tivg f. nancicros para mejorar el rendimiento, Nina Mazar (profeyra en la Universidad de Toronto), Uri Gneezy (profesor Ja Universidad de California y San Diego), George Loewengin, (profesor en la Universidad Carnegie Mellon) y yo Migm.o Phy. (eamos un experimento. Variamos la cifra de las primas ecyg. micas que los participantes podian percibir si su rendigniyyg Aumentaba adecuadamente, y medimos el efecto que 108 ig. rentes niveles de incentivo tenfan en su rendimiento, fn fey. cular, querfamos comprobar si ofrecer primas muy ¢ Leva, incrementaba el rendimiento, tal como se suele suponerr, jen cambio lo hacia disminuir de un modo an4logo al expering. to con ratas de Yerkes y Dodson. Naturalmente, ha habido muchos intentos de explicar por qué, tional pagar a los directores ejecutivos salarios muy altos, entredlos un, ‘he parecid especialmente interesante pero inverosimil. De 2eurdo cons, paga muy bien a Jos ejecutivos no porque se piense queio wme,,. han ganado, sino porque pagarles tanto a ellos puede Movant digg sforvarse confiando en que un dia también se les pags dle lo merecido, igual que a los directores ejecutivos. Lodiveartitgs fl9 (eoria es que si mos atenemos a su conclusion logica, MO Slo - dig ‘los directores ejecutivos unos salarios ridiculamente teyagedo} 1 se les deberia obligar a pasar mas tiempo con Susimigexos sy pagarles unas vacaciones carfsimas para compltar =I Cyr perfeeta, pues ésta seria la mejor forma de motivar a teas pera, + esforzaran en convertirse en directores cjecutivos. uve Harn He livDecidimos que a algunos participantes les ofreceriamos la oportunidad de conseguir una prima relativamente pequefia (mas 0 menos equivalente a un dia de trabajo de su salario habi- tual). A otros les darfamos la oportunidad de conseguir una pri- ma mediana (equivalente a unas dos semanas de su salario habi- tual). Ya unos pocos afortunados, que constituian el grupo mas relevante para nuestros propésitos, les dariamos la oportunidad de conseguir una cuantiosa prima (equivalente a cinco meses de su salario habitual). Comparando el rendimiento de estos tres grupos esperabamos hacernos una idea mas aproximada de has- ta qué punto las primas contribufan a mejorar el rendimiento. Supongo que usted estara pensando: «Vaya, ¢dénde hay que apuntarse para participar en el experimento?». Pero para evitar que se haga ilusiones sobre mi presupuesto de investi- gaci6n, permitame aclarar que hicimos lo que hacen muchas empresas hoy en dia: externalizamos la operacién y la desarro- llamos en Ia India rural, donde el promedio de ingresos men- suales por persona era de unas 500 rupias (aproximadamente 11 délares). Esto nos permitié ofrecer primas que para nues- tros participates resultaban muy significativas sin que se in- mutara ni se enfureciera nadie del departamento de contabili- dad de la universidad. Una vez decidido dénde realizar nuestro experimento, ha- bia que seleccionar las tareas en si. Pensamos en proponer ta- reas basadas en el puro esfuerzo, como correr, hacer flexiones o levantar pesas; pero puesto que los directores y otros cargos ejecutivos no se ganan el sueldo haciendo este tipo de cosas, decidimos plantear tareas que requiriesen creatividad, concen- tracién, memoria y capacidad para resolver problemas. Des- pués de probar una serie de tareas entre nosotros y con algu- nos estudiantes, las seis tareas que seleccionamos fueron: 1. Encajar las cuiias: en este puzle especial, los participan- tes debian encajar en una superficie cuadrada las nueve cufias que formaban un circulo. Encajar ocho es senci- Ilo, pero encajar las nueve: es practicamente imposible. 2. Simon: esta reliquia de colores chillones de los afios ochenta es (0 era) un juego electrénico de memoria muy comiin, que obligaba al participante a repetir sin equivocarse las secuencias cada vez més largas de luces de colores que aparecian en unos botones. 3. Recordar los tres tiltimos niimeros: se trata exactamente de eso, un simple juego donde leemos una secuencia de numeros (23, 7, 65, 4, y asi sucesivamente) que se inte- xrumpe en un momento cualquiera. Los participantes tenian que repetir los tres tiltimos ntimeros. 4, El laberinto: en este juego el participante usa dos palan- cas para controlar la inclinaci6n de un tablero en la que hay un laberinto Ileno de hoyos. El objetivo consistia en conseguir lanzar una bola que consiguiera recorrey al- gtin tramo del laberinto sin caer en ningiin hoyo. . Diana con pelotas de tenis: un juego muy parecido al original, pero en lugar de dardos se utilizan pelotas de tenis y una diana forradas de velcro para que las bolas se peguen al lanzarlas. 6. El roll-up: un juego donde el participante manipula dos varillas distintas para conseguir que una bolita ascienda todo lo posible por una pendiente. or Una ilustraci6n gréfica de los seis juegos propuestos en el experimento de la India a,Una vez escogidos los juegos, empaquetamos seis de cada uno de ellos en una gran caja y los fletamos a la India. Por alguna raz6n misteriosa, a los oficiales de la aduana de la In- dia no le gusté el Simon, que funcionaba con pilas, pero tras pagar una tasa del 250 por ciento en impuestos, dieron el pase al juego y estuvimos listos para realizar nuestro experi- mento. Contratamos a cinco estudiantes de la licenciatura de eco- nomia de la Facultad de Narayan en la ciudad de Madurai, al sur de la India, y les pedimos que viajaran a algunas poblacio- nes de los alrededores. En cada una de ellas, los estudiantes debfan encontrar algiin lugar publico, como un hospital 0 una sala de reuniones, donde establecer un puesto de reclutamien- to de participantes para nuestro experimento. Uno de los lugares donde decidié trabajar Ramesh, un es- tudiante de segundo afio de master, era un centro civico. Las instalaciones atin no estaban acabadas del todo, de modo que no habia baldosas en el suelo y faltaba pintar las paredes, pero por lo demas era perfectamente valido y, sobre todo, protegia del viento, la Iluvia y el calor. Ramesh colocé los seis juegos en una habitacién y después salié para captar al primer participante. Enseguida paso un hombre andando y Ramesh se apresuré a intentar seducirlo para el experimento. «Sélo hay que hacer unos cuantos. juegos —le explicé—. :No le interesaria participar en un experimen- to?» Al transetinte la propuesta le sonaba algo sospechosa, como una actividad pagada por el gobierno, de modo que no es de extrafar que el tipo se limitara a negar con la cabeza y prosiguiera su camino. Pero Ramesh insistié: «En este experi- mento puede ganar dinero, y lo paga la universidad». Yenton- ces el primer participante, que se llamaba Nitin, retrocedié y siguié a Ramesh hasta el centro civico. Ramesh le enseiié a Nitin todos los juegos que habia en la habitacion. «Estos son los juegos, le pagaremos hoy —dijo—. Le llevaran mds 0 menos una hora. Antes de empezar, veamos cuanto puede cobrar.» Entonces, Ramesh tiré un dado. Salié el 4, que de acuerdo con nuestro aleatorio proceso situaba a Ni- tin en el nivel medio de bonificacién, lo cual significaba que la prima total que podia conseguir haciendo los seis juegos era de 240 rupias, aproximadamente dos semanas de una persona en aquella regién de la Ing, Después, Ramesh le explicé las condici - Gada ‘tino de los'seis juegos —dijo—eatable ne Es dio de rendimiento que consideramos buen, 70S UD nivel me, rendimiento que consideramos muy bueno sp) Un HVE alto de el que consiga el nivel de rendimiento by. o" 2d2Jue89 en 20 rapias, y por cada juego en el que alcanc, "® °¢ |e Pagaran no de rendimiento se le pagaran 40 rupias. gry ney Du que ni siquiera alcance el nivel bueno, no en O8JUeBos elo Esto significa que lo que cobre sera una cany le pagatd nada: y 240 rupias, en funcién de su rendimiento "4 Me OFUpias Nitin asintié, y Ramesh tomé el Simon .” go, uno de los cuatro botones de colores Sy un tono musical. Nitin tenia que apretar e] Al hacerlo el aparato enciende el mismo ciende otro; Nitin deberia apretar los do, mente; y asi se irfa incrementando el nama, apretar. Mientras Nitin recordara la secuen 5 a errores, el juego seguiria funcionando y la jarred teint cnencia aumentaria. Pero en cuanto Nitin « oneind de Ha se. al reproducir la secuencia, el juego se inte eae Reena tuacin de Nitin equivaldria a la longitud ac 1. irinee, Japs cia correcta. Nitin tenfa diez partidas en to”? “tia secuen. puntuaci6n deseada. ‘al pata aloanzar ly «Permitame que le explique qué signifig, no en este juego —prosiguid Ramesh—. Si Cons di cir correctamente una secuencia de seis pas. 1 eae las diez veces que juegue, eso es un buen niy ymenes uns de y ganara usted 20 rupias. Si reproduce con<1 1° PeRdimiento cuencia de ocho pasos, eso es un muy bys Smee Una Se miento y ganaré usted 40 rupias. Al conely alt aoe effiperareni6# el sigitietite juego. (Tiene ake a ee Partidas juego y la remuneracién?> Suna duda sobre el A Nitin la perspectiva de ganar tanto din, : ba bastante. «Empecemos», contest6, y asi Te le aes El bot6n azul fue el primero en encend bieigron: 16. Después se encendid el amarillo, y Nitin °°? Nitin lo apre- amarillo. Parecia facil. Cuando despnés se Prete €1 azul y el Uae: del salario habitua) i azar. En este jue. enciende y suena bot6n encendido, ton y luego se en. botones sucesiva. ro de botones que an buenoy muy bue Weeverde, lo hizo todo perfecto, pero desgraciadamente fall6 en el cuarto botén. En la siguiente partida, no le salié mucho mejor. En la quinta partida, sin embargo, record6 una secuencia de siete pasos, y en la sexta partida consiguid completar una se- cuencia de ocho. Globalmente, el juego fue un éxito y gané 40 rupias. El siguiente juego era el de encajar las cuiias, y después vi- nieron el de recordar los diltimes tres nimeros, el laberinto, la diana con pelotas de tenis y, por diltimo, el roll-up. Al cabo de una hora habia conseguido un nivel de rendimiento muy bue- no en dos de los juegos, y un buen nivel de rendimiento en dos mas. Pero no habia conseguido alcanzar el buen nivel de ren- dimiento en dos de los juegos. En total, gané 120 rupias (algo mas de una semana de sueldo), asi que al salir del centro civico estaba encantado de Ia vida. El siguiente participante fue Apurve, un hombre de consti- tucion atlética con una calvicie incipiente, que rondaba los treinta aiios y era un orgulloso papa de gemelos, Ramesh tird el dado y salié el 1, un nGmero que, de acuerdo con nuestro azaroso sistema, situaba a Apurve en el nivel de prima mAs bajo. Esto significaba que la maxima prima que podia obtener de los seis juegos era 24 rupias, més o menos el equivalente a un dia de trabajo. El primer juego que hizo Apurve fue el de recordar los tres Gltimos nameros, seguido del roll-up, el de encajar las cuiias, el laberinto, el Simon y, por diltimo, el de la diana con pelotas de tenis. En conjunto lo hizo bastante bien. Consiguié un buen nivel de rendimiento en tres de los juegos y un nivel muy bue- no en uno. Esto lo situaba en un nivel de rendimiento pareci- do al de Nitin, pero la mala suerte con el dado solo le permitid ganar 10 rupias. Aun asi, le alegr6 recibir aquella suma a cam- bio de pasar una hora jugando. Cuando Ramesh tiré el dado del tercer participante, Anoo- pum, salié el 5. De acuerdo con nuestro azaroso sistema, eso lo colocaba en el nivel mas elevado de bonificacién. Ramesh le explicé a Anoopum que por cada juego en el que consiguiera alcanzar un buen nivel de rendimiento se le pagarfan 200 ru- pias. y que podria ganar 400 por cada juego en el que alcanzara un nivel de rendimiento muy bueno. Anoopum hizo un cdlculo rapido: seis juegos multiplicados por 400 rupias daban 2.4, pias, lo cual suponfa una auténtica fortuna, equivalente ne re cuatro meses de sueldo. Anoopum no podia creer que 4, “9S tanta suerte. Ywi El primer juego que salié al azar fue el laberinto,* A pum se le indic6 que colocara la bolita de acero en la po. Oo de inicio y que a partir de entonces usara las dos palancas Sin impulsar la bolita por el laberinto intentando evitar que : Para en alguno de los hoyos. «Tiene diez partidas —le qi, Ye" mesh—. Si consigue que la bola alcance la distancia dq” R@ hoyos, consideraremos esto un buen nivel de rendimien;, te el que se le pagardn 200 rupias. Si consigue qi Ia bola aj> POT a distancia de nueve hoyos, consideraremos que ha obt, me un nivel de rendimiento muy bueno y obtendré 409 ,, Nido Cuando terminemos este juego pasaremos al siguiente, ,Pias. na duda?» *Algu Anoopum asintié impacientemente. Apreté las dos cas que controlaban Ia inclinaci6n del tablero del labering ™ bolita de acero se puso en la posicién de inicio como sj - Y! la presa. «Esto es muy, muy importante —mascullo~, qyuera que conseguirlo.» Sngo Hizo que la bola rodara y casi inmediatamente se colé primer hoyo. «Atin me quedan nueve oportunidades», qj" el voz alta para darse animos. Pero la presion era inmeng!® €? temblaba el pulso. Incapaz de controlar los movimientos @Y Je manos, fall6 todas las veces restantes. Tras meter la pata SUS laberinto, imaginé todas las cosas estupendas que podry, 2 ¢! ber hecho con la pequefia fortuna que acababa de perde, b El siguiente juego fue la diana con pelotas de tenis, ‘< seis metros de distancia, Anoopum intenté darle al centy{®°S velcro de la diana. Lanzé una pelota tras otra: una la tirg g° FC abajo, como si fuera un lanzador de softball, otra desde autsde como en el criquet, ¢ incluso lanz6 alguna de lado. Algun, ba las bolas se acercaron mucho a la diana, pero ninguno q.° 4 veinte lanzamientos dio en el centro. los * Cada participante jugaba cn un orden distinto, que se estable azar. El orden de los juegos no supone ninguna diferencia en témmj, “8 al rendimiento, Os deEl juego de encajar las cufias fue completamente frustran- te. En dos ridiculos minutos, Anoopum tenia que encajar las nueve piezas en la superficie cuadrada para ganar 400 rupias (si empleaba cuatro minutos para conseguirlo ganaba 200 ru- pias). El reloj marcaba el tic tac y cada treinta segundos Ra- mesh le decia en voz alta el tiempo que le quedaba: «jNoventa segundos! (...) jSesenta segundos! (...) ;Treinta segundos! ». El pobre Ancopum intentaba ir cada vez mas rapido, y cada vez hacia més fuerza para encajar las nueve cufias en el cuadrado, en vano. Al concluir los cuatro minutos, abandonaron el juego de las cufias. A continuacién pasaron al juego del Simon. Anoo- pum se sentia bastante frustrado, pero se preparé e intenté concentrarse tanto como pudo en la siguiente tarea. En Ja primera partida del Simon hizo una secuencia de dos pasos (un resultado poco prometedor). Pero en el segundo intento consiguié recordar una secuencia de seis. En su rostro se dibujé una sonrisa, pues sabia que por fin habia ganado 200 rupias, y le quedaban ocho partidas para intentar Iegar a las 400 rupias. Cuando faltaban dos juegos mas para concluir, Anoopum decidié tomarse un breve descanso. Hizo algunos ejercicios de respiracion para relajarse, y cada vez que echaba el aire se ofan unos largos ooomm. Al cabo de algunos minutos se sintié en condiciones de proseguir con el juego del roll-up. Desgraciada- mente, fall6é tanto en éste como en el de recordar los tres Ulti- mos numeros. Cuando salié del centro civico se consolaba a si mismo pensando en las 200 rupias que habia ganado (una bo- nita suma por unos cuantos juegos) pero su ceno fruncido de- lataba la frustracién que sentia por no haber conseguido la maxima cantidad. Y¥ los resultados han sido... (redoble de tambores) Al cabo de pocas semanas, Ramesh y los demas estudiantes uni- yersitarios terminaron la recogida de datos en una serie de pueblos y me enviaron los resultados. Estaba ansioso por echar- les un vistazo. :Habria merecido nuestro experimento indio los esfuerzos y el tiempo empleay. ; de rendimiento con los distintos ,;"" ¢Coincidirian los niveles brian dado mejores o peores req, “les de bonificacion? ¢Hax mas més altas? dos los que recibian pri- Personalmente, el primer Vista g de datos es una de las experienci: : gacién. Aunque no es tan emocy ns excitantes de la ie cuando vislumbramos por prime, ent como, por Se en una ccografia, es mucho mejo, Mes a nuestro propio hijo pleaios. Para mi, de hecho, ver ly, eabrirun Tegalo de cum cos tiene una dimension cerema,; nrimeros andlisis estadisti- rrera de investigador, tras pasar hens Cuando empecé mi ca- datos, introducia todos los niimey,- “nas © meses recogiendo formateaba para el anilisis estadig,;* © una base de datos y Jos de trabajo me conducfan al descy, a Las semanas los meses me de que estarfa presente para | Yniento, y queria asegurar- serviria un vino o me harfa un té, pupraal descansaria y me celebrar el momento magico en lo entoncep me sentaria a experimental en el que habia eae Ja soluci6n a un puzle finalmente. trabajando se revelaria Este momento magico hoy en... i vida. Ya no soy un estudiante, mi ale) muy sae asa en mi promisos y ya no tengo tiempo 4, “ndario esta leno de com- mentales directamente. De mody © 2Nalizar los datos exper estudiantes 0 colaboradores se og, Me, por regla general, mis de datos y son ellos los que exp, pen primero de los analisis gratificante. Pero cuando los da, nentan ese momento tan morfa de ganas de revivir aquella y,. de la India Ilegaron, me a Nina de que me facilitara toda \," Reriencia. Asi que persuadi que no los miraria micntras yo en yle hee Nina prometio no hacerlo, y yo Nite trabajando en ellos. de datos, con vino y todo. bleci mi ritual del andlisis Antes de comunicarlc los resy, : , cieron los participantes de los try. mn cea ee podian ganar una prima interme,, Stupos? Cr que s6lo podian esperar la meng,.~ 10 hicieron mejor que los perar la mayor prima lo hicierg,, “Cree que quienes podian dian esperar una intermedia? Loy” “N€jor que los que sélo po- é 7 é re habia una gran diferencia entre qe AMostaror que no" nes podian canar una PIE que echo a un conjuntoma pequefia (equivalente a un dia de salario) y los que podfan cobrar la prima intermedia (equivalente aproximadamente a dos semanas de salario). Conchuimos que, puesto que incluso nuestra pequefia remuneraci6n era una cantidad suficiente- mente significativa para nuestros participantes, posiblemente habia maximizado su motivacion. Pero zcémo actuaron cuan- do estaba en juego la prima més alta (Ia cantidad equivalente a cinco meses de un salario medio)? Tal y como puede observar en el grafico de abajo, los datos de nuestro experimento mos- traron que las personas, al menos en este sentido, son bastante parecidas a las ratas. Los individuos que tuvieron la posil dad de ganar la maxima prima obtuvicron el nivel de rendimiento més bajo. En comparacién con los que se encontraban en el nivel de bonificacién bajo o medio, consiguicron un nivel bue- no o muy bueno de rendimiento menos de un tercio de las veces, Para aquellos a los que les tocaba el nivel alto de bonifi- cacién, la experiencia resultaba tan estresante que quedaban El grafico resume los resultados de los tres niveles de bonifica- cién en los seis juegos. La linea del nivel muy bueno representa el porcentaje de gente en cada uno de los tres niveles de bonifi- cacién que consiguié ese nivel de rendimiento. La linea discont- nua representa el porcentaje de remuneracién total ganada en cada uno de los tres niveles de bonificacién. Nivel bajo Nivel medio Nivel alto de honifieacion: de bonifieacion de bonificacion paralizados por la presién, como les sucedia a las ratas del ex- perimento de Yerkes y Dodson. Cuando los incentivos son desmesurados Posiblemente deberia explicarles que nuestros experimentos no empezaron como he descrito hasta ahora. En un principio, nos propusimes generar algiin cstrés adicional en nuestros participantes. Dado nuestro limitado presupuesto de investiga- cién, queriamos crear el mayor estimulo posible con el limita- do dinero del que disponiamos. Y decidimos hacerlo afiadien- do al paquete el efecto de la aversion a la pérdida.*[La aversion a la pérdida explica simplemente la idea de que el sufrimiento que produce perder algo que sentimos que nos pertenece —como el dinero— es mayor que la felicidad que produce ga- nar la misma cantidad de dinero. Por ejemplo, piense en lo -liz. que se sentiria si un dia descubriera que gracias a una in- versién afortunada, sus acciones han subido un 5 por ciento. Compare este sentimiento de alegria con la desdicha que sen- si otro dia descubriera que a causa de una inversion muy afortunada, sus acciones han bajado un 5 por ciento. Si el sentimiento de infelicidad que le produce la pérdida es mayor que el sentimiento de felicidad que le produce el beneficio, usted padece aversion a la pérdida. (No se preocupe, es algo que nos ocurre a la mayoria.) ‘a introducir la aversion a la pérdida en nuestro experi- entregabamos a los participantes del nivel bajo de boni- licucion 24 rupias (6 x 4). Los participantes del nivel medio de honificacion recibian 240 rupias (6 x 40), y los participantes del alto de bonificacién recibian 2.400 rupias (6 x 400). Les deciamos que si alcanzaban el nivel mas alto de rendimien- {o, al terminar el juego podrian quedarse con la suma integra de in a la pérdida es una idea muy poderosa de Danny Kahne- 1 y Amos Tversky, y se ha aplicado a diversos ambitos. Por esta contribu- “A cen wnn'thigiia, Mable dite: oun il eikes LOS.correspondiente; si consegufan alcanzar un buen nivel de ren- dimiento, s6lo podrian quedarse con la mitad de lo adelanta- do, y si ni siquiera alcanzaban un buen nivel de rendimiento, deberian devolver el total de la cantidad anticipada. Pensamos que a nuestros participates les motivaria mas evitar perder el dinero que limitarse a intentar ganarlo. Ramesh puso en practica esta version del experimento en dos poblaciones distintas, con dos participantes. Pero no fue mucho mis lejos porque esta version nos planted un desafio experimental tinico. Cuando el primer participante entr6 en el centro civico, le adelantamos todo el dinero que presunta- mente podia ganar con el experimento, 2.400 rupias, que equivalian aproximadamente al salario de cinco meses. No consiguié hacer una sola tarea bien y, desgraciadamente para 1, tuvo que devolver todo el dinero. Este primer participante desperté nuestra curiosidad: necesitébamos saber si el resto de individuos manifestarian un patron de conducta similar. Y, mira por dénde, el siguiente participate tampoco se de~ senvolvié con acierto. El pobre estaba tan nervioso que no dejo de temblar en ningém momento y le resultaba imposible concentrarse. Pero el tipo en cuestién no se conformé con nuestras reglas, y cuando terminé la sesién salié corriendo con todo el dinero. Ramesh no tuvo 4nimos para perseguirlo, porque, después de todo, gquién no se hubicra puesto en su piel? Este incidente nos hizo reparar en que incluir la aver- sion a la pérdida no iba a funcionar en este experimento, asi que hicimos una correcci6n: s6lo pagarfamos a los partici- pantes al final. Hiubo otra raz6n que nos indujo a pagar anticipadamente a Jos participates: querfamos intentar reproducir la realidad psicologica de las primas en el mercado. Pensabamos que pa- gar con antelacién era andlogo al modo como muchos profe- sionales piensan en sus esperadas primas anuales. Terminan pensando en ellas como algo dado y como una parte fija de su remuneracion. A menudo incluso hacen planes sobre como gastarlo. Escogen casa nueva pidiendo una hipoteca que no podrian pagar si no contaran con esos ingresos, o planean un viaje por todo el mundo. Yen cuanto empiezan a hacer tales at a. enenivae On nia tesilura Dee logica similar a la aversion a la pérdida que induciamos en los sujetos del estudio mediante el pago anticipado. El pensamiento frente a la accién ‘Teniamos la certeza de que los efectos negativos de las recom- pensas elevadas serian limitados; a fin de cuentas, parece im- probable que una bonificaci6n significativa reduzca el rendi- miento en cualquier situacién. Y también parecia natural esperar que un factor limitador (lo que los psicélogos denomi- nan un moderador) dependiera del nivel de esfuerzo mental que requiriese la tarea. Nos parecia que cuanta mas habilidad cognitiva se requiriese, mas probable seria que los elevados in- centivos no funcionaran. También pensabamos quelas recom- pensas elevadas probablemente Ilevarian a un incremento del rendimiento cuando se tratara de tareas mecAnicas. Por ejem- plo, gqué pasaria si a usted le pagaran por saltar durante las proximas veinticuatro horas? zAcaso no saltarfa, y no saltaria mas si la remuneraci6én aumentara? ;Reduciria usted la veloci- dad de los saltos, o pararia mientras le quedara algo de aliento, ‘i la cantidad que le ofrecieran fuera muy sustanciosa? Lo dudo. En los casos en que las tareas son muy sencillas y meca- ni ‘is, Cuesta imaginar que los incentivos elevados no surtan electo. Por eso seleccionamos una amplia bateria de tareas en /uestro experimento, y por lo mismo, en alguna medida, nos wrprendié que una recompensa muy elevada condujera a un tienor rendimiento en todas nuestras tareas. Preveiamos que «0 ocurriera con las tareas que exigian habilidades cognitivas /omo el Simon y el juego de recordar los tres iltimos nimeros, jioro no teniamos previsto que este efecto fuera tan acusado en }\ areas de naturaleza mas mecanica, como la diana o el roll- # «Como era posible? Tal vez nuestras intuiciones acerca de hin \s mecanicas estaban equivocadas, y quiza incluso en el ‘0 de ese tipo de tareas los incentivos muy elevados resulta- fy contraproducentes. Pero también era posible que las ta- » que considerébamos practicamente desprovistas de un /yMyponente cognitivo (la diana y el roll-up) requiriesen noobstante alguna habilidad mental y que, en consecuencia, hu- biera sido preciso incluir en el experimento tareas puramente mecanicas. A partir de estas constataciones, posteriormente nos propu- simos comprobar qué ocurria si planteabamos alguna tarea que requiriese habilidades cognitivas (por ejemplo, un simple pro- blema matemitico) y lo comparabamos con una tarea que s6lo requiriese esfuerzo fisico (pulsar velozmente dos teclas de un teclado). Valiéndonos de estudiantes del MIT, nos dispusimos a examinar la relaci6n entre la magnitud de las primas y el ren- dimiento cuando la tarea era puramente mecanica, frente a ta- reas que requiriesen alguna capacidad mental. Dado mi limita- do presupuesto de investigacién, no pudimos ofrecer a los estudiantes la misma escala de primas que habiamos ofrecido en la India. De modo que esperamos a que terminara el semes- tre, pues en ese momento los estudiantes estan relativamente sin blanca, y les ofrecimos una bonificacin de 660 dolares (una cantidad suficiente para montar alguna que otra fiesta) a cam- bio de una tarea que suponia unos veinte minutos de trabajo. Nuestro disefio experimental constaba de cuatro partes, y cada participante intervenfa en las cuatro (este modelo es lo que los especialistas en ciencias sociales denominan un disefo de medidas repetidas). Les pedfamos a los estudiantes que rea- lizaran la tarea cognitiva (simples problemas matematicos) dos veces: una con la expectativa de una bonificaci6n baja y la otra con la expectativa de una bonificaci6n significativa. También les pedimos que realizaran una tarea mecanica (teclear) dos veces: una con la expectativa de una bonificaci6n baja y la otra con la expectativa de una bonificacién significativa. Qué nos ensefié este experimento? Como ya habra podido prever, observamos una diferencia entre los efectos de los gran- des incentivos en dos tipos de tareas distintas. Cuando el traba- jo en cuestién s6lo suponfa apretar dos teclas, las bonificacio- nes elevadas conducian a un mayor rendimiento. Sin embargo, cuando la tarea requeria apenas unas habilidades cognitivas rudimentarias (para resolver sencillos problemas matemati- cos), los incentivos elevados producian un efecto negativo en el rendimiento, exactamente como habiamos observado en los _ experimentos realizados en la India. ‘a La conclusi6n era evidente: pagar primas elevadas al perso. nal puede generar altos niveles de rendimiento cuando se trata de meras tareas mec4nicas, pero puede producir el efecto con. trario cuando se requiere usar el cerebro, algo que norma}. mente desean las empresas que pagan primas altas a sus ejecu. tivos. Si los veteranos vicepresidentes cobraran por apilar ladrillos, tendria sentido motivarlos mediante sustanciosas pri. mas. Pero incentivar con primas a las personas para que pien. sen sobre fusiones y adquisiciones, o para que disefien comple. jos instrumentos financieros, podria ser mucho menos efective de lo que tendemos a pensar (y las primas exorbitantes po- drian incluso tener consecuencias negativas) : Resumiendo: usar dinero para motivar a las personas es un arma de doble filo. Los incentivos bajos © moderados pueden | resultar titiles en el caso de tareas que requieren capacidad cog. nitiva, Pero cuando el incentivo es muy elevado, puede desviar la mayor parte de la atencién y, por lo tanto, distraer la mente de Ia persona con fantasias sobre la recompensa. Esto puede generar estrés y acabar reduciendo el nivel de rendimiento. Llegados a este punto, un economista racional podria argu. mentar que los resultados experimentales no son realmente aplicables a la remuneraci6n de los ejecutivos. Por ejemplo, podria decir: «Bueno, en el mundo real la remuneracion exce. siva nunca es un problema porque los empresarios y los depar- (amentos financieros de las empresas repararian en Ja disminu. cién del rendimiento y nunca ofrecerian primas que hicieran de la motivaci6n un problema, A fin de cuentas —esgrimirfa el economista racional—, los empresarios son perfectamente ra. cionales. Saben qué incentivos contribuyen a que los emplea- dos sean més eficaces y cudles no».* Se trata de un argumento perfectamente racional. Es muy posible que las personas comprendan de forma intuitiva las consecuencias negativas de las primas altas y por ello no las olrezcan nunca. Pero también es posible que, como ocurre * Sospecho que los economistas que estan convencidos de la racionali- hid de los negocios jamas han trabajado un solo dia fuera de la universidad,con muchas de nuestras irracionalidades, no comprendamos exactamente cémo nos influyen distintas obligaciones, como las primas econémicas. ; Para desentrafiar las intuiciones comunes acerca de las pri- mas altas, explicamos con detalle nuestro expermente en la India a un amplio grupo de estudiantes del Master de Adminis: tracién de Empresas de la Universidad de Stanford y les pedi- mos que predijeran el rendimiento en los tres niveles de boni- ficacién: el bajo, el intermedio y el alto. Sin conocer nuestros resultados, nuestros post-visores (es decir, previsores a toro pasa- do) preveian que el nivel de rendimiento aumentaria a mene que aumentara Ja remuneraci6n: ‘no previeron los efectos de las primas exorbitantes en cl rendimiento. ; ; ¥stos resultados sugerian que el efecto negativo de las pri- mas altas no es algo que intuyamos de un modo natural. Tam- bign sugerfan que la remuneracion es un asunto que no debe- ria confiarse al razonamiento intuitivo sino someterse a una rigurosa investigacién empirica. Pero gestarén dispuestos los consejos directivos de las empresas a abandonar sus propias intuiciones sobre los salarios en favor de los datos empiricos? Lo dudo. De hecho, siempre que he tenido ocasion de presen tar algunos de nuestros descubrimientos a altos ejecutivos, me ha sorprendido comprobar lo poco que saben o piensan sobre el rendimiento de sus esquemas salariales y lo poco que les in- teresa concebir maneras para mejorarlo.* Qué pasa con las personas especiales? Hace unos pocos afios, antes de que se produjera la crisis finan- ciera de 2008, me invitaron a dar una charlaa un selecto grupo de ejecutivos de banca. El encuentro tuvo lugar en una impe- cable sala de reuniones de las amplias oficinas neoyorquinas de una empresa de inversiones. La comida y el vino eran excelen- tes, y las vistas desde los ventanales de Ja sala, espectaculares. © En defensa de quienes depositan toda su confianza en las intuiciones, i i6 incentis 0 es facil de hay que admitir que la relaci6n entre incentives y rendimiento ny i lca eae aaa. Hablé a la audiencia de distintos proyectos en los que estaba trabajando entonces, entre los cuales, los experimentos sobre las primas altas realizados en la India y el MIT. Todos ellos asintieron con la cabeza cuando expuse la teoria de que las primas elevadas podian resultar contraproducentes... hasta que sugeri que tal vez los presentes en aquella sala padecieran los mismos efectos psicolégicos. La sugerencia les ofendié visi- blemente. Afirmaban que la idea de que sus primas pudieran influir negativamente en su rendimiento profesional era ri- dicula. Ensayé entonces otro planteamiento y pedi a un voluntario que me describiera cémo era la atmésfera de trabajo en su em- presa a final de afto. «Durante noviembre y diciembre —dijo el voluntario— se trabaja poco. Todo el mundo esta pensando en la prima y en lo que podré comprar.» Tras esta descripcién, pedi a los presentes que consideraran la posibilidad de que la atencién en las inminentes primas pudiera tener un efecto ne- ativo en su rendimiento, pero no hubo modo de que conside- raran mi punto de vista. Tal vez fue el alcohol, pero sospecho que aquellos individuos simplemente no querian admitir la po- sibilidad de que sus primas fueran exorbitantes. (Como sefialé cn una ocasi6n el prolifico escritor y periodista Upton Sinclair, .Es dificil que un hombre entienda algo cuando su salario de- pende de que no lo entienda».) No sorprende demasiado que ante los resultados de mis experimentos los ejecutivos de los bancos insistieran en que ollos eran, supuestamente, individuos muy especiales; segiin deefan, a diferencia de lo que le ocurre a la mayoria de la gen- \e, ellos trabajaban mejor en condiciones estresantes. A mi no ine parecié que en realidad fueran tan distintos, pero admiti «jue tal vez tuvieran raz6n. Entonces los invité a acudir al labo- fatorio para participar en un experimento que resolviera el siunto de un modo fiable. Pero, considerando lo ocupados {jue estn los ejecutivos de banca y la magnitud de sus honora- , resultaba imposible seducirlos para que participaran en Hucstros experimentos u ofrecerles una prima que resultara sulicientemente atractiva. Como no podiamos disponer de los ejecutivos de banca, Wacheli Barkan (profesora de la Universidad Ben-Gurion, endatos que nos permitieran enten- elevados honorarios ejercen en el fesionales especializados. Yo soy un to, pero Racheli es una experta ‘entraramos en los jugadores mas determi- Israel) y yo buscamos otros der la gran presion que los rendimiento de los pro! completo profane del balonces irid le nos Ci z a ea ingles, clutch players. los héroes que tienen la res nsabilidad de jugarse el tiro de la victoria en el ultimo soa do de partido). Estos deportistas cobran. mucho mas cues ol nd y se supone que rinden ms durante los snomentae o- np aa dos del partido, precisamente cuando la presion y el es S. : a Ta ayuda del entrenador del equipo ae loncesto de la Universidad de Duke, Mike Keryien fs i a Coach K), conseguimos que un grupo de enurenadore’ Pe fe sionales nos ayudara a identificar a los jugadores mas « a ant nantes de la NBA (los entrenadores coincidian econ me nie en quién entraba en esta categoria y quien no). a ae cién vimos videos de los veinte partidos mas elspa : = uno de estos jugadores en una temporada completa le : lita de la NBA (mas disputados significaba que la diferencia marcador al terminar el partido no superaba los tres punts . En cada uno de estos partidos anotamos cuantos Eats a= pian marcado los jugadores més determinantes en.los 4 cans cinco minutos del primer tiempo de cada partide, cuando 2 presiOn todavia es relativamente baja. Después songs esa cifra con el mimero de puntos anotados durante Jos un mos cinco minutos del partido, cuando ie victoria pen! - le 2 hilo y el estrés alcanza su apogeo. También apuntamos es = mos datos de todos los demas jugadores menos determin: iciparon en esos encuentros. | i oe ecrainee que estos tiltimos anotaban mas 0 meno mismos puntos en los momentos de poco estrés que en fe mucho estrés, mientras que realmente los jugadores mas i minantes mejoraban considerablemente su rendimiento oe filtimos mimutos de partido. De modo que todo parecia eng ia en el caso de los jugadores con garra y, por analogia, en ‘ tivos de banca, pues parecia indicar que existen algut duos muy cualificados que efectivamente consiguell neti dnc ana oTan presion. los ejecut Tro—apostaria a que ya preveia algiin pero— existen dos maneras de ganar puntos en los tiltimos cinco minutos del par- tido. Un jugador determinante de la NBA puede mejorar su porcentaje de anotacién (lo cual indicaria un incremento con- siderable del rendimiento) o lanzar mas veces a canasta y obte- ner el mismo porcentaje (lo cual sugiere que no hay un mejor desempeno de la labor sino simplemente un cambio en el nt- mero de intentos). De modo que observamos por separado si los jugadores lanzaban mejor o simplemente lanzaban mas ve- ces. ¥, como era de prever, los jugadores mas determinantes no mejoraban su juego; simplemente lanzaban mas veces. Su por centaje de puntos en la cancha no aumentaba en los altimos cinco minutos (lo cual significa que sus tiros a canasta no eran mejores); tampoco ocurria que los jugadores menos determi- nantes jugaran peor en esos minutos finales. er Tal vez. usted esté pensando que estos jugadores franquicia tienen marcajes mas duros durante los tiltimes minutos del partido y esto explica que no puedan mejorar su juego como esperariamos. Para ver si éste era el caso, apuntamos los tiros on un defensor encima y los tiros limpios. Observamos el mis- io patron: los duros marcajes de los jugadores mas decisivos tician que aumentaran las obstrucciones y los tiros limpios a ist, pero el porcentaje de puntos no cambiaba. Asi que, electivamente, los jugadores franquicia son buenisimos, pero HHiestro analisis mostraba que, en contra de la idea comin, su fenilimiento no mejoraba en esos tiltimos minutos de partido His decisivos. Sin duda, los jugadores de la NBA no son ejecutivos de ban- | NBA es més selectiva que Ja industria financiera: muy individuos estan suficientemente dotados para jugar al to profesional, mientras que son muchos los que tra- Shi) Como ejecutivos de banca profesionales, Ademés, como » !)) into, no es dificil obtener buenos resultados de los incen- yy fuando estan en juego capacidades eminentemente fisi- "He cognitivas. Los jugadores de la NBA usan los dos tipos 1} \spacidades, pero jugar al baloncesto es sobre todo una ac- 1) hu Lisien (especialmente si se la compara con la actividad f ty ejecutivos de banca). De modo que a los ejecutivos de yy 4 les pesultaria bastante mas dificil demostrar la excepcio- poenalidad de sus capacidades puesto que su tarca €s mnenbs: fisica yrequiere mas materia gris. Ademds, considerando que los ju- gadores de baloncesto no mejoran cuando se encuentran so- metidos a presién, todavia es menos probable que los ejecuti- vos de banca consigan un mayor grado de rendimiento cuando se les pone una pistola en el pecho. UN LLAMAMIENTO A LAS PRIMAS MODERADAS Un congresista cuestion6 publicamente la ética de las primas exorbitantes en un discurso eye EL la a cena de los premios anuales del diario American Banker en Hotel Palace de Nueva York en 2004. El diputado Barney Frank de Massachusetts, que en aquel momento era el coordinador demécrata del Comité de Finanzas de la Cémara Baja (actualmente es su presidente) y un orador del que no cabia esperar el socorrido y complaciente «Les agradezco inmensamente que me hayan invitado>, inicié su discurso planteando una pregunta: «zCon lo que cobran, ustedes, los directives de bancos, por qué demonios necesitan incentivos para cumplir con su deber? No lo entiendo. Piensen en Jo que dan a entender a los trabajadores corrientes: que a ustedes, que son las personas de mayor peso en el sistema y que ocupan las posiciones mas clevadas, no les basta con su sueldo, tapi incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. i aera tras este discurso ocurrieron 0, mejor dicho, dejaron de ocurrir dos cosas. Primero, nadie contesté a su pregunta; segundo, no hubo aplausos. Pero lo que sefialaba Frank es importante. A fin gs cientas, Jas primas se pagan con el dinero de los accionistas, pero la " eficacia de estos modelos de remuneraci6n tan caros no esta en absolute demostrada. Hablar en pablico La verdad es que todos nosotros, en distintos momentos, pase mos apuros c incluso cometemos errores cuando realizame las tareas que mas nos importan. Considere su rendimiento e1 pruebas como la selectividad. ¢Qué diferencia habia entre los resultados obtenidos en los examenes del tiltimo curso y los re- sultados finalmente obtenidos en la selectividad? Si usted es como la mayoria de individuos, los resultados en los ex4menes del Gltimo curso seguramente fueron mejores, lo cual sugiere que la presién de tener que hacerlo bien le Ilevé a unos resul- tados peores. EI mismo principio se aplica a algo como hablar en ptibli- co. Cuando hay que preparar una intervencién oral, la mayoria de personas lo hacen estupendamenie mientras practican la intervenci6n en la privacidad de su despacho. Pero cuando lle- gala hora de ponerse frente al piblico, las cosas no suelen salir como esperabamos. La gran necesidad de impresionar a los otros puede paralizarnos. No por casualidad, en la escala de panico, la glosofobia (el pénico a hablar en pablico) y la arac- nofobia (el panico a las arafias) comparten el mismo item. Como profesor, tengo una dilatada experiencia personal en esta forma concreta de hipermotivacién. Al comienzo de mi carrera académica, hablar en piblico me resultaba muy peno- so. Durante una de las primeras ponencias que di en un con- greso profesional ante un buen niimero de mis profesores, temblaba tanto que cada ver que usaba el puntero laser para sefalar alguna frase en la diapositiva proyectada, se movia fre- néticamente por toda la pantalla creando un espectaculo de luz muy interesante. Naturalmente, esto no hacia mas que em- peorar la situacién y, en consecuencia, me las apaiié para pres: cindir del puntero laser. Al cabo de los afios, con la experien- cia, mis dotes de orador mejoraron, y en la actualidad me desenvuelvo bastante mejor. Pero a pesar de los afios de charlas piblicas practicamente sin percances, recientemente tuve una experiencia en la que la presin social era tanta que arruiné una conferencia en un im- portante congreso ante un buen nimero de mis colegas, En una sesi6n de un conoreen en Flarida tree enlenne cen