Capitulo 9 Estrategia financiera de la empresa 1. INTRODUCCION Dentro del proceso de planificacién tiene un papel fundamental la formulacién de la estrategia de la empresa, Légicamente, esta estra- tegia se define a partir de la consideraci6n de diferentes alternativas que pueden contribuir al logro de los objetivos de la organizacién. La cuantificacién de los recursos a utilizar y los resultados que se ub- tienen de'cada una de las distintas alternativas estratégicas facilita enormemente la formulacién de la estrategia. Cuanto mayor sea el grado de esta cuantificacién, més facil serd eva- Juar y seleccionar Ja alternativa que sea més coherente con los obje- tivos globales de la empresa. Por esta razén, los modelos de planifi- cacién financiera pueden ser de gran utilidad en el proceso directivo y, en particular, en la eleccién de la estrategia al petmitir cuantificar los efectos econémicos y financieros a corto y largo plazo que com- porta cada alternativa y facilitar, por consiguiente, la seleccién de aquella que se considere més adecuada, 2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Aunque a lo largo del tiempo se han planteado otras muchas defi- niciones de estrategia, podemos decir que la estrategia es la eleccién de una via de actuacién entre distintas alternativas con vistas a al- canzar un objetivo. VUFIONVNId NOIOVOIAINV 1dTON Hee PLANIFICA PARTE I / CAPITULO 9 La estrategia eseé caracterizada por: a) La incertidumbre. acerca del entorno, del comportamiento de Jos competidores y de las referencias de los clientes. b) La complejidad: derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse éste con la empresa, afectados por elas. 2.1. Estrategia y decisiones empresariales El papel de la estrategia financiera de la empresa se sitdia en el nivel correspondiente Mas general Menor en ‘omer Mayor en ‘mero Figura 9.1. Pirémide de devisiones de la empresa Como vemos en esta pirémide, se da una jerarquizacién de los dis- tintos tipos de decisiones dentro de la empresa. A medida que des- cendemos por estos niveles pasamos decisiones o elecciones enun- ciadas de forma genérica a decisiones més concretas; desarrollamos ideas, deseos o intenciones para convertirlos en acciones, mas con- cretas y numerosas. La estrategia se sittia en un nivel intermedio en- tre la formulacién de objetivos y la elaboracién del plan. Veamos con un mayor detalle cada uno de estos niveles. La vision La visién, también llamada propésito estratégico, incorpora la idea de futuro y pretende responder a la pregunta zqué queremos ser 0 adénde queremos llegar? Constituye una declaracién de intenciones acerca de la situacién deseable de la empresa en un futuro lejano.PARTE Il / CAPITULO 9 La misién La mision se refiere a las actividades actuales de la empresa, centrada en dos aspectos fundamentales: * El tipo de negocio al que se dedica la empresa ahora. * Las necesidades y clientes actuales que la empresa pretende sa- tisfacer. Los objetivos Tal como hemos visto anteriormente, los objetivos son la base para Ja definicién de estrategias en la empresa y definen lo que quiere conseguir la empresa. ‘También vimos cémo recogen la mayorfa de “Cédigos de buen go- bicrno de las empresas”, en estos tiltimos afios se ha venido a acor- dar que el objetivo general de la empresa debe ser la creacién de va- lor para el accionista. Las estrategias Como hemos dicho, la estrategia es la definicién de una linea de ac- tuacidn y se concreta, ptincipalmente, en la formulacién de las dife- rentes alternativas que permitan alcanzar los objetivos de la empresa. Los planes Los planes constituyen el tiltimo nivel en el proceso de concrecién de las decisiones. Encauzados dentro de los objetivos y las estrate- gias, el plan contiene las acciones a realizar que, dentro de las lineas marcadas por las estrategias, conduzcan a alcanzar los objetivos. Lo dicho anteriormente se puede sintetizar en la Figura 9.2, Estos niveles se refieren a una misma unidad empresarial y, por tanto, han de ser todos coherentes entre si. De hecho, no son mas que la desa- gtegacién sucesiva de la misma idea para hacetla ejecutable a través de los planes. VUSIIONVNIS NOLOVIISINVIdNANCIERA| PLANIFICACION FI PARTE Il / CAPITULO 9 Seccseceeees ec eeaec eee] : | PROPOSiTO ee (DEFINICION NEGOCIO) QUE CONSEGUIR ‘OBJETIVO como ESTRATEGIA Veet Figura 9.2. Objetivos, estrategias y plan ‘empresarial 2.2. Niveles de estrategia Habitualmente, se suelen cousidctar cn cl pensamiento estratégico tres niveles de definicién de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerdrquicos en la organizacién, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estos tres niveles son: « Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se trata de considerar a la empresa en relacién con su entorno, plan- tedndose en qué actividades se quiere participar y cual es la combinacién més adecuada de éstas. « Estrategia de negocio. se refiere al plan de actuacién directiva para un solo negocio, para las denominadas unidades estratégi- cas de negocio (en las empresas diversificadas), + Estrategia funcionak en este tltimo nivel, la cuestién se centra en cémo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada érea funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar su contribucién al objetivo general. ResultanPARTE Il / CAPITULO 9 as{ estrategias referidas a dreas tales como la de produccién, co- mercial o financiera. Los distintos niveles funcionales no constituyen problemas diferen- tes que puedan ser separados para su andlisis y decisidn. Més bien, al contrario, significan distintos aspectos de un mismo problema es- tratégico de la empresa, Por ello, se plantea la necesidad de una in- teraccién estrecha entre los niveles para el éxito de la estrategia em- presarial. 3. ESTRATEGIA FINANCIERA Como hemos visto, la estrategia financiera forma parte de las estra- tegias del tercer nivel, o funcionales, y se define como la eleccién de los caminos a seguir para el logro de los objetivos financieros. La estrategia financiera, como subestrategia que es, debe estar en con- sonancia con la estrategia general y con las estrategias de las otras areas funcionales. Al mismo tiempo, como la estrategia financiera se centra en los as- pectos financieros de las decisiones estratégicas, ha de estar ligada al interés de los accionistas, por un lado, y a los mercados financieros, por otro, y en la medida de su poder sobre la empresa también debe tener en cuenta a los participantes internos y externos. Por su parte, la estrategia, como hemos dicho anteriormente, est inspirada por el objetivo, pero su relacién con él es mucho mayor en la medida que su eficacia se mide por la contribucién de los resulta- dos al objetivo planteado. No cabe duda, por tanto, que la estrategia financiera participa de un grado de complejidad que, como deciamos antes, es comtin al con- cepto de estrategia, debido a la serie de elementos que la condicio- nan y con los que tiene que evaluarse, como queda patente en la si guiente ilustracién. VHSIONVNIE NOIOWOIINV Id 1 | | | jEee ANE Ne oop PARTE Il / CAPITULO 9 CONTRIBUCION OBJETIVO ESTRATEGIA EMPRESA INTERESES FINANCIEROS PROPIETARIOS Li os Terraresia FINANCIERA es) commoners, INTERESES \ FINANCIEROS. ‘OTROS: OTRAS PARTICIPANTES Y ‘ESTRATEGIAS Bescaiais MERCADOS FINANCIEROS \ | Figura 93. La estrategiafinanciera eee rin resumen, los aspectos més relevantes de la estrategia financiera | son: « La estrategia financiera, como toda subestravegia, debe estar en consonancia con la estrategia general. « La estrategia financiera se centra en los aspectos financieros de \ Ihe decisiones estratégicas y, por tanto, ligados al interés de los accionistas y a los mercados financieros. \ «La estrategia financiera, al igual que las demés estrategias, debe | tener en cuenta a los participantes internos y externos, « La efectividad de la estrategia financiera se mide por su contri: | bucidn al objetivo de la empresa. De manera que, si el objetivo general es el de creacién de valor, serd necesario analizar el pa- pel que la fancién financiera desempefia en la cadena de valor.PARTE Il / CAPITULO 9 {nfraestructura de la empresa ‘Administracién de RR.HH, g Desarrollo de tecnologia Aprovisionamiento ae |g | ae | ee | 25 ge 2 33 £ Actividades primarias Pee Figura 9.4. Cadena de valor La estrategia financiera se incluye dentro de las actividades de apo- yo (las que llamamos infraestructura), y es facilmente controlable, ya que la cuantificacién de los resultados se hace en la misma medi- da que el objetivo de la empresa, esto es, en términos monetarios. 3.1. Estrategia y objetivos financieros Las estrategias financieras, en definitiva, constituyen medios para al- canzar los objetivos financieros, que a su vez derivan de los generales de la empresa. La restriccién, siguiendo con lo dicho anteriormen- te, es que el objetivo financiero ha de set compatible y, coherente con el objetivo global de la empresa y, por tanto, la estrategia fi- nanciera también debera ser compatible con la estrategia global: Objetivo empresa }<— Compatible Objetivo financiero = torent —(— stata ton) Figura 9.5. Estrategia y objetivos financieros VHFIONVNIG NQIOVSISING Id]FINANCIERA} PLANIFICACION PARTE Il / CAPITULO 8 El punto de partida es, por tanto, la creacién de valor 0 la maximi- zacién del beneficio como objetivos generales mAs corrientes. El se- gundo nivel es el de los objetivos financieros, que como ya vimos anteriormente, se concretan habitualmente en los de: * Liquidez. © Rentabilidad. Para alcanzar estos objetivos, la actividad financiera se desarrolla si- guiendo una gran variedad de estrategias que han de ser compatibles con las estrategias globales y que podemos inventariar relacionén- dolas con los diferentes campos de decisién financiera. 3.2. Tipos de estrategia financiera «© De inversiém: se trata de establecer una pauta de seleccién de in- versiones. Entre ellas podemos destacar: — Diversificar el riesgo (implica mayor seguridad, prescindien- do de rentabilidad, por lo que responderta al objetivo de li- quidez). — Acometer 0 no inversiones artiesgadas (tiene relacién con la rentabilidad). — Fstablecer unos determinados valores de aceptacién en los criterios de inversién (VAN TIR, plazo de recuperacién...). — Dedicar sisteméticamente un porcentaje de los recursos a recnologfa... * De financiacitin: se trata de establecer cémo queremos que sea él pasivo de la empresa, dar una pauta a seguir en la seleccién de las fuentes de financiacién. Podemos citar: _- Mantener una determinada proporcién entre recursos pro- pios y ajenos (mantener un ratio de apalancamiento estable). _— Entre recursos a corto y a largo plazo (relacionado con la existencia de un determinado fondo de comercio).PARTE It / CAPITULO 9 — Estrategia de reservas (relacionado con la politica de divi- dendos) — Buscar la autosuficiencia financiera. — Internacionalizar las fuentes de financiacién... * De amortizaciém: tiene que ver con el riesgo que la empresa esté dispuesca a asumir y con el beneficio. — Amortizacién acelerada. Las empresas que quieran minimi- zar el riesgo tratarin de amortizar lo antes posible las inver- siones. — Amortizacién dilatada. Las que quieran maximizar el bene- ficio tratarén de alargar el plazo de amortizacién lo maximo posible. — Método de amortizacién: de cuota fija, progresivo, regre- sivo. * De dividendos, se trata de decidit qué dividendo se va a repartir a los accionistas, Tiene mucha relacién con las politicas de fi- nanciacién. Algunas de las estrategias posibles son: — Mantener un dividendo constante. — Establecer una tasa de crecimiento anual del dividendo. — Repartir siempre el mismo porcentaje del beneficio. * De circulant: tiene que ver con las politicas que vamos a im- plantar en lo referente: — A almacenes (en funcién de las caracteristicas del producto y del coste de almacenamientos decidiremos no tener exis- tencias, mantener siempre un determinado nivel de existen- cis...) — Al crédito a clientes (no dar crédito, conceder un determi- nado porcentaje de las ventas...) — A la tesoreria, etc. VUFIONVNIA NOISVOIINY IdPLANIFICACION FINANCIERA 4, FACTIBILIDAD DE LA ESTRATEGIA La estrategia debe reunir una serie de condiciones para poder res- ponder a las pretensiones de la empresa. Debe ser: + Aceptable o deseable. para los propietarios, satisfaciendo sus ex- pectativas de rendimiento-riesgo; para los participantes inter- nos, debe ser compatible con la cultura y la estructura de po- der de la empresas y pata los participantes externos, debe ser compatible con las exigencias éticas y juridicas de la sociedad. En definitiva, debe tener en cuenta a todos los participantes en la empresa en consonancia con la Teorfa contractual de la empresa. « Posible: se deben tener en cuenta las limitaciones de la empresa, del sector, del mercado y del entorno en sus distintos aspectos: financieros (recursos suficientes), productivos (de acuerdo con el ciclo de vida del producto), tecnolégicos (tecnologta y me- dios técnicos necesarios), laborales (capacidad y formacién ade- cuadas)... * Pertinente: la estrategia debe ser la adecuada para lo que se quie- re conseguir (el objetivo). Se trata en cierta forma de “no matar moscas a cafionazos” y, en este sentido, coincide en cierta for- ma con el principio de eficiencia. La aplicacién de estos requisites nos lleva a poner de manifiesto dos cuestiones comunes en cualquier estrategia financiera: la compatibi- lidad con los objetivos y su grado de riesgo. Como vimos en capitulos anteriores, el objetivo de la empresa se suele identificar con el de los propietarios y, normalmente, éste es el de creacién de valor. Este objetivo se concreta a través de la renta- bilidad. Sin embargo, a nivel operativo los propietarios no estan dispuestos a aceptar cualquier expectativa de rentabilidad a cualquier precio: la rentabilidad para el propietario vendrd siempre ponderada por el riesgo. El valor de la empresa aumentaré cuando su rentabilidad en oyPARTE Il / CAPITULO 3 relacién con el riesgo sea superior a la de otras empresas: una renta- bilidad entendida como “normal” no genera valor. Por tanto, la es- trategia global més adecuada seré aquella que genere mas rentabili- dad en relacién con el riesgo. La estrategia financiera deberd combinarse con las otras estrategias de la empresa: se trata de conseguir que la suma de rentabilidades- riesgo de todas las partes de la empresa satisfaga al objetivo de crea- cién de valor. Para ello, habré que tener en cuenta cémo evolucio- na la rentabilidad-riesgo de la actividad de la empresa y de sus distintas partes. La parte no financiera evoluciona en paralelo al ci- clo de vida del productos al principio el riesgo es elevado y la renta- bilidad baja y conforme madura el producto disminuye el riesgo y aumenta la rentabilidad. La estrategia financiera debe tratar de compensar ese desequilibrio lidad-riesgo que se produce en la actividad no financier ello, fa actividad financiera debe seguir una evolucién contraria, al principio debe generar menos riesgo, tomando financiacién con ca- pitales propios, y a medida que transcurre el ciclo de vida de la ac- tividad industrial puede abordar estrategias financieras de mayor riesgo, como por ejemplo endeudéndose. La estrategia de la empresa debe, por tanto, moverse en la direccién sefialada en la Figura 9.6: Alto Riesgo econdmico Bajo Bajo Riesgo financiero Alto Figura 9.6, Evolucién det riesgo de ta empresa | VUFIINVNIS NOISVOIINWIdPLANIFIGACION FINANCIERA PARTE Il / CAPITULO 9 5, LA EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS Como todas las decisiones en fa empresa, cualquiera que sea su ni- vel, el ciclo referido 2 las estrategias no se cietra hasta que no han sido puestas en practica, lo que nos sitiia en el tltimo tramo de la f- gura siguiente. valuacién y soleccién do estrategias| Mision — yy objetvos [| Diseno de opciones. |e 1a empresa Puesta | 7 contrat ostratescas sréotica | Analisis — interno Cientacion —_Diagndstico: Estrategia’ »—«“Adecuacién, —— Soporte, Revisién bisice oportunidades, oorporativas ‘facibiidad, —_planiicaciin del proceso ele ompresa amenazas, "y competitivas aceptabilidad yestrateglas de dlrecciba fortalezas funcionales _estratégioa y deblidades ANALISIS ESTRATEGICO FORMULACION ——_IMFLANTAGION DE ESTRATEGIAS. DE ESTRATEGIAS. Figura 9.7. Ejecucién oe las estrategias financieras La ejecucién o implantacién de Jas estrategias se realiza cuando se acttia de acuerdo con ellas, Por tanto, la puesta en préctica de una estrategia tiene una doble faceta: la de actuar dentro de las limites que establece y la de inspirar las acciones que se han de recoger en el plan. Las estrategias son Ifneas de accién que han de ser seguidas, pero que oftecen un amplio grado de libertad en la eleccién de las acciones que han de materializarse en el plan. De ahi que al no ser acciones concretas imperativas como las incluidas en el plan, se hace necesa- rio que las estrategias sean entendidas, aceptadas y tomadas como propias por aquellos que han de desarrollarlas. La implantacién de la estrategia financiera, como las de cualquier otro tipo, es una actividad interna que exige organizar, presupues-PARTE II / CAPITULO 9 tar, motivar, construir una cultura, supervisar y dirigir para hacer que “la estrategia funcione” en el sentido buscado ‘A grandes rasgos, para que la implantacién tenga éxito y sea eficaz serd necesario: * Construir una organizacin capaz. Asignar recursos a las actividades estratégicamente criticas, Establecer politicas que soporten las estrategias. Motivar a las personas para que persigan los objetivos. Establecer recompensas cuando se alcancen los objetivos. Crear una culcura empresatial que sustente la estrategia. Instalar sistemas de informacién, comunicacién y operatives. 6. ESTRATEGIA Y PLANIFICACION FINANCIERA Como hemos visto, la definicién de las estrategias financieras es el paso previo a la elaboracién del plan financiero. Es, por tanto, una parte del proceso de planificacién financiera, que comienza con la fijacién de los objetivos financieros, contintia con la determina~ cién de las estrategias financieras y culmina con la elaboracién del plan. ‘Tanto las estrategias como el plan tienen en comtin que tratan de decisiones que conducen al objetivo y que tienen en cuenta las li- mitaciones de los recursos disponibles y del entorno; sin embargo, presentan matices diferenciadores claramente identificables. En lo que se refiere a las decisiones, difieren en el grado de concre- cién y cuantificacién. Mientras que las estrategias muchas veces se presentan en términos no cuantitativos, permitiendo una gran va- riedad de acciones, las acciones en el plan han de aparecer necesa- VUFIINWNIA NOIOVIIAINY Td)PLANIFICACION FINANciERA| PARTE Il / CAPITULO 9 riamente en términos monetarios y con un cardcter concreto y nico. Con respecto a la consideracién de los recutsos, la estrategia los tie- ne en cuenta de una forma muy general, mientras que en el plan aparecen expresadas de forma precisa las cantidades necesarias para ejecutar el plan. De la misma forma, mientras que la estrategia con- sidera el entorno en un sentido general y abstracto, el plan se elabo- ra en funcién de determinados scenarios concretos. Un plan financiero especifica y cuantifica en tétminos monetarios el resultado de cada una de las diferentes alternativas de acuerdo con las estimaciones del entorno que se realicen, asi como las necesida- des financieras que se pueden derivar de cada estrategia. En forma gréfica, este conjunto de relaciones queda recogido en la Figura 9.8: [recursos | [“oaverwo ENTORNO Se ey / ESTRATEGIA \ a —— EVOLUGION ENTORNO Figura 9.8. Estrategia y planificaci6n financieras BIBLIOGRAFIA. AMAT, J: Planificacitn financiera, Gestién 2000, 1992. BRIGHAM, E., GAPENSKI, L. y DAVES, PH: Intermediate Financial Ma- nagement, Dryden Press, 1999 : | |PARTE H / CAPITULO 9 ELUS, J. y WILLIAMS, D.: Corporate Strategy and Financial Anabysis, Pit- man, 1993. SrAcEY, Ri: Strategic Management and Organisational Dynamics, Pitman, 1993. WARD, K:: Corporate Financial Strategy, Butterworth-Heinemann, 1993. VHSIONVNIG aaron