PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE MANABÍ
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

TRABAJO DE TITULACIÓN

GESTION DE TALENTO HUMANO Y EDUCACION:

LA MOTIVACION COMO ESTRATEGIA PARA EL DESEMPEÑO
LABORAL DE DOCENTES EN EL SECTOR RURAL

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
ADMINISTRACIÓN EFICIENTE Y EFICAZ PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTION
DE EMPRESAS

SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PREVIO AL TÍTULO DE
MAGISTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

AUTORA
HILIAR VARGAS CHÓEZ

TUTOR(A)
DR. DIEGO APOLO BUENAÑO

PORTOVIEJO, NOVIEMBRE 2023

TRIBUNAL DE GRADUACIÓN

ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

iii
 DEDICATORIA

La presente Tesis está dedicada a Dios, ya que gracias a él he podido culminar mis

estudios, a mis padres, que desde el cielo ellos siempre estuvieron a mi lado brindándome su

bendición, a mis hermanos, y sobrinos por el apoyo incondicional, a mis amigos quienes me

brindaron el tiempo necesario para realizarme profesionalmente y a todas aquellas personas

que de una u otro manera contribuyeron para el logro de mis objetivos.

iv
 AGRADECIMIENTO

Mi principal agradecimiento a Dios quién me ha guiado y me ha dado la fortaleza para

seguir adelante. A mi familia por su comprensión y estímulo constante, además su apoyo

incondicional a lo largo de mis estudios. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador

sede Manabí por abrirme sus puertas en esto que era un proyecto y ahora es una realidad. A

mi Tutor Dr. Diego Apolo Buenaño con su constante ¡Vamos equipo! Me impulsaba a

continuar día a día. Y a todas las personas que de una y otra forma me apoyaron en la

realización de este trabajo.

v
 RESUMEN

En el presente trabajo investigativo se determina de que manera los factores

intrínsecos y extrínsecos de motivación influyen en el trabajo de los docentes rurales
y se convierten en una estrategia de gestión del recurso humano desde el diseño e
implementación de un plan estratégico motivacional; para obtener la información de
campo se toma como objeto de estudio a la Unidad Educativa Monseñor Francisco
Dólera ubicada en la parte rural del Cantón Daule. Como indagación previa se
fundamenta teóricamente a la motivación, su implicancia en el mejoramiento del
rendimiento laboral docente y su relación con los logros académicos de los
estudiantes, siendo la base principal para el diseño de las estrategias motivacionales
propuestas en el plan. Mediante la utilización de los instrumentos, tales como la
encuesta aplicada a los docentes y las entrevistas realizadas a directivos y
responsables de las áreas académicas, se puede obtener y analizar desde los factores
intrínsecos y extrínsecos en las categorías del proceso de evaluación de desempeño
de la práctica docente, respecto a su trabajo, departamento o sección, su influencia
en la motivación. Información valedera que permite reflexionar sobre temas tales
como la correcta gestión del talento humano, el trabajo constante de su promoción
continua y el tener plasmado en un documento oficial las políticas de evaluación,
reconocimientos e incentivos de manera justa y equitativa. En la consecución de los
objetivos se plantea el implementar un plan estratégico motivacional que propicie el
mejoramiento del desempeño laboral docente a través de la ejecución de acciones
significativas que procure mantener un personal altamente motivado y
comprometido con la búsqueda de la mejora de la calidad del aprendizaje de sus
estudiantes. Se concluye, que el tener un personal docente competente,
comprometido y motivado, impacta positivamente en el ambiente de aprendizaje
desarrollado en las aulas mejorando la interrelación del contenido, el docente y el
estudiante.

PALABRAS CLAVES: gestión, talento humano, motivación, desempeño laboral,

incentivos, docente.

vi
 ABSTRACT

In this research work, it is determined how intrinsic and extrinsic motivation factors influence
the work of rural teachers and become a human resource management strategy from the
design and implementation of a motivational strategic plan; To obtain field information, the
Monseñor Francisco Dólera Educational Unit located in the rural part of the Daule Canton is
taken as the object of study. As a preliminary investigation, motivation is theoretically based,
its implication in the improvement of teaching work performance and its relationship with the
academic achievements of students, being the main basis for the design of the motivational
strategies proposed in the plan. Through the use of instruments, such as the survey applied to
teachers and the interviews carried out with managers and those responsible for academic
areas, it is possible to obtain and analyze the intrinsic and extrinsic factors in the categories of
the performance evaluation process of the teaching practice, regarding their job, department
or section, its influence on motivation. Valid information that allows you to reflect on topics
such as the correct management of human talent, the constant work of its continuous
promotion and having the evaluation, recognition and incentive policies reflected in an
official document in a fair and equitable manner. In achieving the objectives, it is proposed to
implement a strategic motivational plan that promotes the improvement of teaching work
performance through the execution of significant actions that seek to maintain a highly
motivated staff committed to the search for improving the quality of learning. of his students.
It is concluded that having a competent, committed and motivated teaching staff positively
impacts the learning environment developed in the classrooms, improving the interrelation of
the content, the teacher and the student.

KEYWORDS: management, human talent, motivation, job performance, incentives, teacher.

ÍNDICE GENERAL

vii
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN..............................................................................................ii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD........................................iii

DEDICATORIA.........................................................................................................................iv

AGRADECIMIENTO................................................................................................................v

RESUMEN................................................................................................................................vi

ABSTRACT.............................................................................................................................vii

ÍNDICE GENERAL................................................................................................................viii

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN..............................................................................................1

1.1 Antecedentes.....................................................................................................................3

1.2 Pregunta de investigación.................................................................................................4

1.3 Objetivos………………………………………………………………………………...4

1.3.1 Objetivo general.........................................................................................................4

1.3.2 Objetivos específicos.................................................................................................4

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO..........................................................................................5

2.1 Fundamentación teórico-científica....................................................................................5

2.1.1 Motivación intrínseca como factor primordial en la GTH.........................................5

2.1.2 Crecimiento y motivación efectiva desde la teoría de la motivación........................7

2.1.3 Gestión del talento y los factores que motivan a los docentes.................................10

2.2 Estado del arte.................................................................................................................12

CAPÍTULO III. DISEÑO METODOLÓGICO........................................................................14

3.1 Tipo de investigación......................................................................................................14

viii
 3.2 Técnicas……………......................................................................................................16

3.3 Instrumentos de recolección de datos.............................................................................16

3.4 Procesamiento de datos y viabilidad...............................................................................17

CAPÍTULO IV. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS...................................18

4.1 Resultados de la encuesta................................................................................................18

4.1.1 Percepción de la Evaluación del desempeño Docente.............................................19

4.1.2 Satisfacción con respecto a su trabajo......................................................................21

4.1.3 Satisfacción con respecto a su departamento de trabajo o sección..........................24

4.1.4 Apreciación motivacional general...........................................................................26

4.2 Preguntas y respuestas de las entrevistas realizadas a directivos y directores de áreas..27

CAPÍTULO V. PROPUESTA...................................................................................................33

5.1 Título de la propuesta......................................................................................................33

5.2 Justificación de la propuesta...........................................................................................33

5.3 Matrices generales de la propuesta.................................................................................35

5.4 Acciones de la propuesta.................................................................................................36

5.5 Cronograma de la propuesta...........................................................................................38

5.6 Presupuesto de la propuesta............................................................................................39

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................41

6.1 Conclusiones...................................................................................................................41

6.2 Recomendaciones............................................................................................................42

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................43

ix
ANEXOS..................................................................................................................................48

x
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Distribución de la muestra según sexo.......................................................................18

Tabla 2. Distribución de la muestra por sección.......................................................................18

Tabla 3. Estado de contratación laboral....................................................................................19

Tabla 4. Categoría: Evaluación del desempeño docente..........................................................19

Tabla 5. Categoría: Satisfacción con respecto a su trabajo.......................................................21

Tabla 6. Categoría: Satisfacción con respecto a su departamento de trabajo o sección...........24

Tabla 7. Categoría: Apreciación motivacional general.............................................................26

Tabla 8: Plan Estratégico Motivacional....................................................................................35

Tabla 9: Matriz de Acciones.....................................................................................................36

Tabla 10: Cronograma de Actividades.....................................................................................38

Tabla 11: Presupuesto...............................................................................................................39

xi
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Validación de instrumento (Entrevista).....................................................................48

Anexo 2. Validación de instrumento (Encuesta)......................................................................52

Anexo 3. Cronograma de trabajo de titulación.........................................................................60

xii
 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

|La motivación desempeña un papel primordial tanto en la vida profesional de los

individuos como en el funcionamiento de las instituciones. Tal como enfatiza Sum (2018),

esta impacta directamente en la productividad, convirtiéndose en un aspecto crucial para que

las organizaciones obtengan resultados. Por lo tanto, la motivación positiva en el recurso

humano influye en el desempeño, el compromiso y la satisfacción del personal impulsando al

equipo a esforzarse y dar lo mejor de sí en sus tareas y responsabilidades.

El desarrollo de estrategias motivacionales dentro de las organizaciones, de acuerdo

con lo que afirma Henríquez et al. (2020), es de vital importancia analizar el trabajo arduo que

empieza con determinar los picos altos motivacionales de su personal como también conocer

las dificultades que se presentan en la cotidaniedad afectando directamente a la calidad del

desempeño laboral de los trabajadores; información valiosa que permitire a los altos y medios

mandos diseñar, planificar, ejecutar y monitorear acciones, gestos o actividades de motivación

que mantienen constatemente al personal satisfecho y altamente competitivo.

Uno de los componentes fundamentales en las sociedades del siglo XXI es la

educación, debido a los cambios profundos que las sociedades han ejercitado en las últimas

décadas los cuales son impulsados por avances tecnológicos, cambios en la economía global y

transformaciones culturales. La Globalización trae consigo una gran exigencia de formación

para la vida a las nociones, una revisión de sus currículos y políticas educativas. Contrastado

lo anterior con el punto de vista de Franco (2021), el cual nos dice que la globalización se da

fundamentalmente en el caso en sociedades donde los procesos de instrucción rígidos tienen

éxito, pero para ello es necesario que los docentes se adapten a la tecnología.

Desde la ardua tarea intrínseca de la promoción del talento humano en el ámbito

educativo para el éxito de las instituciones educativas, logrando un impacto directo tanto en el

1
aprendizaje de los estudiantes como en la satisfacción de los profesores, los directivos en

conjunto con el departamento de Recursos Humanos deben realizar verdaderos procesos de

selección de personal que garantice reclutar profesionales competentes que estén

comprometidos con la enseñanza y el aprendizaje.

La gestión del recurso humano en las instituciones educativas locales es un desafío

que va más allá de la simple gestión de personal. La motivación se erige como un factor

trascendental ya que influye directamente en el desempeño, la retención y el compromiso del

personal educativo. Al reconocer y fomentar la importancia de la motivación en este contexto,

se puede promover una educación de calidad y contribuir al bienestar de las comunidades

rurales, creando un impacto positivo a largo plazo.

2
 1.1 Antecedentes

La motivación como estrategia para mejorar el desempeño docente ha sido objeto de

investigaciones y estudios en educación y psicología durante décadas.

La relevancia que el ser humano puede experimentar como necesidad y que cada una

de ellas sea satisfecha, se le llama una nueva experimentación humana. Necesidades

resaltadas por Castro (2018), enfatizando el gran aporte de Abraham Maslow experto en

Psicología que desarrolló la teoría de la jerarquía de las necesidades, postula que los humanos

tienen una serie de necesidades comenzando con necesidades básicas como comida y refugio,

ordenadas en orden ascendente de satisfacción para lograr la necesidad de autorrealización.

Los docentes que se sienten motivados y apoyados para satisfacer estas necesidades tienen

más probabilidades de obtener mejores resultados.

La psicología de la motivación intrínseca enfocada por Stover et al. (2017), marcada

por la intención y la acción es cosiderada como gran teoría de la autoderminación que fue

desarrollada a su vez por Deci y Ryan, investigadores que han contribuido a esta área en

donde argumentan que las personas están más motivadas cuando sienten que realizan una

actividad por su propio interés y satisfacción en lugar de hacerlo por recompensas externas.

Esto afecta en gran medida el crecimiento de estrategias para motivar a los docentes

comprometiéndose en su trabajo.

A lo largo de los años, se ha estudiado la eficacia de diversos incentivos y

recompensas en la motivación docente. Estos estudios han explorado cómo las bonificaciones

financieras, el reconocimiento público, el desarrollo profesional y otras formas de recompensa

pueden influir en el desempeño de los docentes, siendo la capacitación y el apoyo continuo,

estrategias loables que mejoran el desempeño desde el plan de desarrollo profesional lideradas

3
dentro de las instituciones educativas y que por ende se verá reflejada en la confianza y

desarrollo pedagógico de calidad.

La eficacia de la gestión escolar tiene un impacto significativo en el desempeño y la

motivación de los docentes siendo propiciada por los directores y líderes escolares. Y así se

fomenta un ambiente de trabajo positivo, brindando apoyo constante para reconocer la notable

tarea de educar del docente, acción que con seguridad tiene un gran impacto en el éxito de su

carrera y en su experiencia educativa que desarrolla dentro del aula de clase.

1.2 Pregunta de investigación

¿Cuáles son los factores que motivan al personal de la institución para que talento

humano pueda definir estrategias y favorezca el desempeño de los docentes?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Evaluar la importancia de la motivación en el personal de una unidad educativa y su

impacto en la calidad de la enseñanza y el ambiente de aprendizaje.

1.3.2 Objetivos específicos

- Identificar los elementos que impactan la motivación del personal de las unidades

educativas, incluyendo los factores intrínsecos y extrínsecos.

- Evaluar la conexión entre la motivación del personal y la eficacia de la instrucción

utilizando indicadores como la retención de estudiantes, la satisfacción estudiantil y los

resultados académicos.

4
 - Analizar el impacto de la motivación del personal en el ambiente de aprendizaje,

incluyendo la relación entre el personal y los estudiantes, la participación en actividades

extracurriculares y la cultura institucional.

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

1.4 Fundamentación teórico-científica

1.4.1 Motivación intrínseca como factor primordial en la GTH

Hoy en día la motivación importa en todos los ámbitos de la vida, como el trabajo, el

aprendizaje, el deporte, la salud y muchas otras áreas. Herrera (2014), en su trabajo

investigativo titulado: ¿Sabemos realmente que es la motivación?, plantea su definición como

aquella regulación interna del individuo manifestada a través de su comportamiento,

ejerciendo atracción de manera voluntaria hacia la realización de una actividad aceptando el

esfuerzo que requiere para poder lograrla.

Por otro lado Perret (2017), la define como aquel movimiento o impulso que tiene una

persona para llegar a una meta específica.Ttambien enfatiza que la motivación viene inmersa

en el ser humano puesto que es la única especie que puede automotivarse. La persona tiene

todos los recursos necesarios a su disposción pero estos son limitados por lo que tiene que

redistribuirlos con efectividad. Además, tambien es cuantificable debido a la predisposición

del individuo y el sacrificio que desease afrontar para alcanzar el objetivo planteado.

Considerando la multiciplicidad de los campos en el que el ser humano necesita

emplear la motivación como parte de la superación personal, familiar, profesional y sociedad,

uno de los lugares en el que se gasta muchos esfuerzos es en las organizaciones. Lugar en

donde menciona Martín et al. (2019), que debido a la presión social y de la competencia

5
deben trabajar en ofrecer un servicio de calidad de una manera eficaz y eficiente; por lo que

deben desarrollar en su personal destrezas y habilidades que aporten al crecimiento

organizacional. En este afán los directivos necesitan diseñar y ejecutar estrategias de

motivación, que permite a los colaboradores mejorar sus vidas personales y profesionales

(motivación extrínsica). A su vez, mantener en alto el interés de ellos por realizar sus tareas

propias de cargo o puesto de trabajo identificándose con el horizonte de la empresa

( motivación intrínsica).

En cuanto a la motivación humana, Solf (2020) afirma que la misma responde a un

proceso psicólógico que, al momento de cumplir un objetivo, gestiona su conducta de una

manera activa, direccionada y persistente. En ese mismo contexto se ha identificado que en

los procesos de satisfacción de una persona, la motivación intrínseca tiende a ser más

duradera y auténtica que la motivación extrínseca, la cual depende de recompensas externas.

Igualmente el fomentar la motivación intrínseca en uno mismo y en otros puede ser

beneficioso para la satisfacción personal, el rendimiento en tareas y proyectos, y la

persistencia en la consecución de objetivos.

De lo anteriormente expuesto será imperante en la administración del recurso humano

potenciar la motivación intrínseca debido a que está vinculada con la buena productividad

colocando en cada actividad su mejor empeño. Por su parte Aguilar et al. (2018), define como

intrínseca a la motivación que proviene de dentro de una persona, es decir, es el impulso

interno que lleva a alguien a participar en una actividad únicamente por alegría intrínseca, sin

buscar recompensas extrínsecas como ganancias financieras o reconocimiento.

Al relacionarla con el campo laboral se caracteriza por el interés genuino, la pasión y

el disfrute personal en la actividad laboral que desarrolla un empleado o colaborador dentro

de las organizaciones o empresas.

6
 El optimismo y satisfacción, desde la perspectiva. de Castillo et al. (2014) son el

resultado de la motivación intrínseca, que se deriva del interés personal, la satisfacción

intrínseca y la alegría por realizar una tarea. Por lo tanto, una persona intrínsicamente

motivada va a encontrar significado y valor en sus acciones o actividades obteniendo un

mayor grado de satisfacción donde tienden a elegir o buscar trabajos que se alineen con sus

intereses y pasiones personales. Dicha elección le permite disfrutar más de sus tareas diarias

obteniendo un sentido de significado en lo que hace mientras amplia la capacidad de tomar

decisiones desplegando un trabajo más eficiente y productivo.

Propiciar la libertad de tomar decisiones relacionadas con su trabajo permite que el

talento humano se sienta más comprometido y motivado. Los espacios para aprender y

desarrollar nuevas habilidades en el trabajo puede ser una fuente poderosa de motivación

intrínseca puesto que los empleados sienten que están creciendo y mejorando en el mismo.

La motivación intrínseca también, es esencial para el bienestar laboral y puede tener una

huella positiva en la producción, la creatividad y la satisfacción en el entorno laboral.

1.4.2 Crecimiento y motivación a través de la teoría motivacional.

Actualmente en el análisis y evaluación de las situaciones que producen crecimiento y

motivación al personal dentro de las organizaciones, se ha dejado entrever que existen

falencias en los procesos de inducción del nuevo empleado o en las capacitaciones

permanentes de los que ya pertenece a la empresa.

Considerando la perspectiva de Diaz (2019), los colaboradores de las empresas no son

informados del horizonte institucional (misión, visión y valores corporativos) debido a que los

directivos no comparten sus objetivos y mucho menos concientes de que forma se llega a

cumplir los mismos. Por el contrario, cuando se crean espacios de participación y motivación,

el personal que labora encuentra autenticamente satisfacción.

7
 Para Rodriguez (2020), las organizaciones empresariales que estén en busca de la

innovación y la competitividad requieren dejar atrás las prácticas tradicionales de administrar

para dar apertura a una verdadera gestión participativa de los recursos humanos. Las prácticas

de esta gestión abren paso a la optimización entre el bagaje de conocimiento que posee el

trabajador y una mayor dedicación hacia los objetivos corporativos, lo que resulta en una

motivación intrínseca de los empleados y buenos resultados comerciales. Dicho brevemente,

la implicación individual y colectiva del empleado a su trabajo es una visión estratégica que

todo empresario del considerar para aumentar su productividad.

Mantener la confianza de los empleados en los objetivos de la empresa depende de una

gestión eficaz de los recursos humanos, las buenas relaciones con el mercado laboral y el

fortalecimiento del clima organizacional. Como sostiene Miranda (2018), lo esencial para el

éxito en los negocios es la motivación sostenible del talento humano y la cual depende cada

vez menos de los mandos o las jerarquías, sino de la oportunidad que se le dé al capital

humano de participar activamente en las planificaciones estratégicas de crecimiento de la

empresa para que se sienta comprometido con el éxito de las actividades a emprender.

Por lo que hay que destacar en la administración de los recursos humanos, los factores

cruciales de la productividad, el compromiso y la satisfacción de los trabajadores. Misma que

solo se logra al comprender las teorías de la motivación, esencial para la gestión eficaz de los

mismos.

En la presentación de las teorías de motivación más influyentes se inicia con la Teoría

de la Motivación de la higiene, que de acuerdo con lo que afirma Manso (2002) en su artículo

“El legado” Frederick Herzberg, manifiesta que los factores que afectan la satisfacción laboral

incluyen: componentes de salud y elementos motivacionales. Las condiciones laborales

básicas como el salario, el entorno laboral, las políticas corporativas, entre otros, están

8
relacionadas con factores de higiene. La motivación y la satisfacción laboral se alimentan

principalmente de factores motivadores como el reconocimiento, la responsabilidad y el

crecimiento personal.

Seguidamente tenemos la Teoría de la Expectativa donde, Guirado (2019) en su

estudio sostiene que Víctor Vroom, plantea que la motivación depende de las expectativas de

los empleados sobre el esfuerzo que ellos deben desempeñar. Si los trabajadores sienten que

sus esfuerzos dan lugar a resultados positivos y que su desempeño es compensado de manera

justa, los trabajadores están más motivados.

Por otra parte, está la Teoría de la Autodeterminación la cual, Botella et al. (2019) en

su trabajo señalada que Edward Deci y Richard Ryan, sostienen que la necesidad de

autonomía, competencia y relación es innata en los humanos. Cuando estas necesidades se

satisfacen en el trabajo, las personas están más motivadas y comprometidas. La motivación

intrínseca, que proviene de actividades gratificantes en sí mismas, es considerada la forma

más fuerte de motivación.

También tenemos la Teoría de la Expectativa de Locke y, según el estudio de Sanchez

(2017) Gary Latham y Edwin Locke, se propone que las metas específicas y desafiantes,

cuando se aceptan y se comprometen, pueden aumentar la motivación y el rendimiento. Esta

teoría, conocida como teoría del establecimiento de metas se basa en la noción de que las

personas trabajan más diligentemente cuando tienen metas específicas y alcanzables.

Estas son solo algunas de las teorías de motivación en el recurso humano. Las

circunstancias y características de la organización y sus miembros determinan la teoría o

método más apropiado a utilizar. La comprensión de estas teorías puede ayudar a los líderes a

mejorar el desempeño de los empleados y la satisfacción laboral. Estos métodos pueden ser

9
empleados por los gerentes de recursos humanos para crear poderosas estrategias de

motivación.

1.4.3 Gestión del talento y los factores que motivan a los docentes

La gestión del talento humano en la educación es esencial para asegurar que los

docentes estén motivados y comprometidos en su trabajo y, tal como menciona Rodriguez

(2019), que su labor esté enfocada en lograr que la planta docente aumente paulatinamente la

confianza en sí mismo; lo que a su vez contribuye al éxito académico de los estudiantes y al

funcionamiento efectivo de la institución. La motivación efectiva de los docentes es un factor

clave en este proceso.

Es necesario instaurar una comunicación efectiva en las instituciones educativas por lo

que Vera (2018) enfatiza en su trabajo investigativo que se debe establecer canales de

comunicación abiertos y transparentes con los docentes permitiendo la escucha de sus

preocupaciones, sugerencias y opiniones para de esta manera instaurar espacios

comunicativos marcados por la participación activa la cual permite la verdadera gestión de la

comunicación. La retroalimentación constante ayuda a resolver problemas y al mismo tiempo

mejorar el ambiente laboral.

Los Directivos institucionales entre su planificación estratégica deben incluir la

construcción de procedimientos institucionales que orienten las prácticas de reconocimiento y

recompensa al desempeño excepcional de los docentes. Aquello se puede lograr con estímulos

no remunerativos, reconocimientos por el crecimiento del área de conocimiento que maneja,

promoción del puesto o la oportunidad de liderar proyectos especiales logrando excelente

participación de sus estudiantes y resaltando su labor profesional.

10
 Fomentar el desarrollo profesional que permite a los docentes mejorar sus

habilidades y avanzar en sus carreras es esencial. Para ello el docente puede participar de

cursos, talleres, conferencias y programas de mentoría los cuales instauran una cultura de

aprendizaje continuo en la institución donde los mismos puedan definir sus metas y

expectativas claras dando así la oportunidad de establecer sus propios objetivos personales y

profesionales, acciones positivas que dejarán huellas imborrables en los procesos educativos.

Construir un Ambiente laboral positivo en el que los docentes se sientan valorados y

respetados propiciando la colaboración, la diversidad y la inclusión, genera un gran sentido de

pertenencia. Lo mismo aplica cuando los docentes tienen la oportunidad de estar involucrados

en la toma de decisiones que afectan tanto a la educación como a la gestión institucional. La

institución educativa debe brindar las herramientas de contención y educación emocional para

que se gestione correctamente el estrés de los docentes mantenido un equilibrio saludable y

pudiendo aumentar su compromiso con los ideales de la institución y descubriendo su

liderazgo interno.

Los directivos y los directores del departamento de Recursos Humanos deben diseñar

evaluaciones justas y constructivas que proporcionen no solo resultados, sino que al analizar

la información entregue una retroalimentación específica y apoyo para el crecimiento

profesional y calidad en el servicio educativo brindado. Cuando se da este tipo de

evaluaciones como cultura institucional, tal y como nos dice Gutierrez (2022), la evaluación

deja de ser un traumatismo para convertirse en un gran reto para la superacional personal y

profesional.

La flexibilidad y el equilibrio en el cumplimiento de sus responsabilidades desde la

gestión del talento humano propician al personal docente un equilibrio entre vida y profesión,

11
teniendo como resultado un talento humano que ha encontrado el significado y propósito en

su trabajo fomentando su pasión por la enseñanza y la conexión con los estudiantes.

La motivación es un proceso continuo por lo que, lo que puede funcionar para un

docente, puede no funcionar para otro. Por lo tanto, es importante adaptar estas estrategias a

las necesidades de manera individual manteniendo un enfoque constante en el desarrollo y el

bienestar de todo el equipo de docentes.

1.5 Estado del arte

En la revisión de Literatura sobre la motivación como estrategia de desempeño

laboral, se ha encontrado varios estudios en los últimos años. Sin embargo, hay muy pocos

enfocados en la docencia y menos aún focalizados en el sector rural. No obstante se destacan

los siguientes aportes vitales en el crecimiento de este trabajo de investigación.

Una investigación desarrollada por Citarella et al. (2020), tiene como objetivo divisar

el abandono escolar, basada teóricamente desde la motivación intrínsica y extrínsica y

realizando una interelación entre la autoeficacia, la dirección y la motivación; eligiendo una

población vulnerable de aplicación de estudio de 297 estudiantes de una escuela secundaria

del sur de Italia por presentar un alto indice de estudiantes que no culminan sus estudios. Se

concluye que es necesario que el sistema educativo italiano se apegue o se alinie al modelo

educativo de Finlandia y de esta manera beneficie la motivación intrínsica de los educandos.

Por otro lado Chávez (2020) realiza una investigación desde una descripción

propositiva en busca de brindar soluciones a una problemática de una institución educativa del

sector público nivel secundario en Perú. Tiene como primisa crear estrategias motivacionales

para impulsar el rendimiento laboral. Después de aplicar los instrumentos de diagnóstico,

determina que existe personal insatisfecho laboralmente, y plantea diferentes actividades

12
como el potenciar el desarrollo de habilidades emocionales, fortalecer liderazgo directivo,

crear espacios de fraternidad y satisfacción laboral puesto que considera la motivación genera

el impulso para que el profesional de la educación foratezca su bienestar pesonal.

La Docencia universitaria se enfrenta al gran reto de brindar educación acorde a la

necesidad de formación de los futuros profesionales, realidad presentada por Rodríguez

(2019) enmarcada por un método positivista con una grupo de 79 docentes colombianos,

evidenciando que por causa de la una comunicación interna muy débil se provoca un bajo

desempeño laboral. Problemática que debe ser atendida a través una verdadera comunicación

institucional organizativa, evitar el cambio constante de personal reteneindo a los excelentes

empleados lo cuál repercute en la motivación.

Los factores estratégicos de un buen rendimiento estudiantil propiciados como

resultado de una evaluación de desempeño propositivo del personal universitario donde Ortiz

(2020) hace una reflexión de los efectos producidos en el trabajador. Estas tareas que la

realizan los supervisores de las Universidades y que debe definir los perfiles profesionales y

las responsabilidad del cargo que mejore significativamente el rendimiento académico de los

estudiantes universitarios de la Universidad Latinoamericana y del Caribe de Venezuela. El

trabajo investigativo concluye que al evaluar es necesario también considerar el contexto en

donde se deselvuelve el docente.

Por su parte Carvajal et al. (2022) en su articulo tambien propone fomentar técnicas de

motivación a la par de mejorar el rendimiento laboral en una microempresa de Pedro Carbo-

Ecuador. Se enfatiza que la motivación es importante para el buen rendimiento laboral y la

productividad de las microempresas. Para obtener los resultados se utilizan escalas que miden

el desempeño personal y para determinar las áreas de oportunidaad se utiliza la metología de

colerrelación entre rendimiento y motivación. Se concluye que es muy relevante el considerar

13
la opinión de los trabajadores y se sugiere impulsar una mayor vinculación entre los trabajores

y los directivos.

En la medición del desempeño profesional docente desde la motivación, Quishpe

(2020) desarrolla una investigación en una Institución Educativa de la ciudad de Guayaquil

para la cual utiliza como instrumento de recolección de datos una encuesta de medición. La

misma da como resultado una interrelación considerable entre las dos variables analziadas

como también con la emocionalidad y la observación inferencial obteniendo unos ratios muy

altos. Se recomienda ejecutar motivación constantemente que busque incentivar el desarrollo

profesional y estimular las emociones la planta docente durante los procesos educativos.

Desde el desempeño laboral Calderón et al (2018) en su articulo analiza la

problemática y el grado de afectación del personal en cuanto a su productividad. Como

resultado se obtiene que la falta de comunicación, liderazgo no definido y la inadecuada

administración provoca desinterés por realizar el trabajo de manera eficiente. Concluye que el

personal carece de apoyo de altos mandos, y la necesidad de trabajo en equipo, comunicación

organziacional efectiva y el desarrollo de un liderazgo asertivo.

CAPÍTULO III. DISEÑO METODOLÓGICO

1.6 Tipo de investigación

El enfoque de la presente investigación se da dentro del paradigma crítico activo

debido a que se confronta la gestión del talento humano y el lograr conocer los factores que lo

motivan. Como menciona Ricoy (2018), este paradigma requiere el compromiso del

investigador de pasar de una práctica a otra mediante la acción continua, la reflexión y la

acción en la reflexión. Dicha acción investigativa propicia una perfecta combinación entre los

14
componentes teóricos y la acción, donde la investigación toma como base a la teoría y como

orientación a la práctica.

Es importante indicar también que dentro del proceso investigativo, tomando los

aportes de Hernández y Mendoza (2018), se utiliza un enfoque mixto puesto que se analiza de

forma cualitativa (con carácter descriptivo y contextualizado) la motivación intrínseca, y a su

vez, se intenta reflexiona y comprender los procesos teniendo en cuenta a participantes en un

determinado contexto, y lo que los mismos aceptan como una realidad fluida. Del mismo

modo se buscan las causas y explicaciones de los hechos investigados en una naturaleza

cuantitativa.

Dentro del proceso de la organización de las bases teóricas se utiliza varios métodos

dando paso a la nueva propuesta investigativa. Según Andrade et al. (2019), se define al

análisis-síntesis como dos procesos o actividades mentales complementarios que ayudan en la

exploración de cuestiones o situaciones desafiantes. En este estudio, estos métodos permiten

identificar las condiciones reales y específicas del contexto de la investigación y comprender

los factores que influyen en la motivación de los empleados y su impacto en el desempeño

laboral de los docentes en las zonas rurales.

Para Palmett (2020) tanto la inducción como la deducción son métodos de

razonamiento lógico; sin embargo, la inducción utiliza premisas específicas para derivar

conclusiones generales y la deducción utiliza principios generales para derivar conclusiones

particulares. El enfoque inductivo permite interpretar desde una perspectiva general los

resultados obtenidos de la insatisfacción de la planta docente, mientras que el enfoque

deductivo explica la verificación y cumplimiento de los objetivos específicos propuestos para

establecer las estrategias de motivación para mejorar el desempeño laboral de los Docentes.

15
 En concordancia con Mancilla (2021) el método hermenéutico permite establecer los

principios básicos del análisis filosófico y metodológico, así como condiciones fundamentales

para una interpretación confiable y precisa. Este método facilita el análisis de datos

relacionados con los conceptos, métodos y principios descritos en el marco teórico, así como

la recopilación e interpretación de datos bibliográficos durante el desarrollo del marco teórico.

La presente investigación también toma en cuenta el método estadístico, el cual según

Burgos et al. (2021), es de mucha importancia por la razón de que para obtener resultados

precisos sobre el tema que se estudia, los métodos estadísticos implican una serie de

operaciones para evitar conclusiones erróneas. Sirve de utilidad dado que permite organizar

los datos recopilados mediante la aplicación de las entrevistas a los directivos y los

cuestionarios a los docentes, facilitando el proceso de validación y aumentando la

confiabilidad de los resultados. Los datos se compilan en tablas diseñadas y creadas por la

investigadora.

1.7 Técnicas

De acuerdo a Arias (2018), se define a la observación como una técnica que sirve para

imaginar o percibir visualmente de una manera sistemática cualquier hecho, fenómeno o

situación que ocurre en la naturaleza o la sociedad en base a un objetivo de investigación

predeterminado. Por lo que busca identificar de forma visual y espontanea los motivos por los

cuales los trabajadores de la organización, mantienen un bajo nivel de motivación al momento

de realizar sus actividades, planificaciones y trabajo.

Se emplea también un método de análisis estadístico utilizado al momento de obtener

los resultados de las preguntas mediante gráficos y barras en los cuales se detallan los valores

finales para dar origen al análisis de resultados y a su vez a una conclusión exacta.

16
 1.8 Instrumentos de recolección de datos

En referencia a la entrevista, la misma es entendida como un procedimiento imperante

dentro de la investigación cualitativa, por lo que Folgueiras (2018) afirma que sigue siendo

una técnica de gran utilidad para recabar datos, ya sea de manera semiestructurada o

estructurada, y que según su tipo pueden aplicarse al inicio, durante el proceso y al final; en

este caso toma la forma de exploratoria y está direccionada a las autoridades principales de la

institución la cual se realiza mediante una conversación con fin investigativo.

Por lo que respecta a la Encuesta, Alvira (2017) menciona que la misma es una técnica

que permite recabar información relevante y que al ser procesada se puede describir una

situación o contrastar resultados. Dentro de esta investigación se proporciona información

directa con relación a la insatisfación laboral de los docentes en el tratamiento de la estadística

descriptiva y su relación entre la motivacción y el rendimiento laboral como gestión del

departamento de Talento humano para después diseñar las estrategias de motivación. La

encuesta está redactada por 10 preguntas encaminadas a identificar los factores que originan

el problema.

1.9 Procesamiento de datos y viabilidad

La posibilidad de recolección de datos es favorable ya que se cuenta con los elementos

a entrevistar. Así mismo con los elementos a encuestar ya que los trabajadores pertenecen a la

organización. Cabe recalcar que las preguntas a realizar se diseñan en base a preguntas

estructurada con intervalos y opciones.

El análisis de los datos bajo el esquema del programa Excel (gráficos y tablas)

demuestra los resultados obtenidos los cuales dan una orientación general de toda la

información obtenida a través del desarrollo de la presente investigación.

17
 La viabilidad de la información y el análisis de datos se da desde la observación

directa, entrevista y encuesta, y la información recogida ayuda al investigador a comprender

más el tema de estudio y así mismo tener más opciones de cómo dar una solución más eficaz

al problema de la baja motivación de los colaboradores de la organización. Por ende, se

manifiesta que toda información es necesaria desde la misma entrevista sea al director de la

unidad, los docentes, padres de familias e estudiantes.

CAPÍTULO IV. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

1.10 Resultados de la encuesta

Para la presentación de los resultados obtenidos de la encuesta para docentes, se

agrupa las respuestas por ámbitos y necesidades de motivación desde la discusión de aportes

para su respectivo análisis y contrastándose con los componentes teóricos. En base a la

muestra para la aplicación de la encuesta se toma la totalidad de los docentes que en este caso

son 40 informantes tanto de la sección primaria como de la sección secundaria.

Por lo que se presenta (tabla 1) los datos tabulados que muestran la información

obtenida por parte de los encuestados.

Tabla 1. Distribución de la muestra según sexo

Género Frecuencia Porcentaje

Femenino 27 67,5
Masculino 13 32,5
Total 40 100
Nota: En la presente tabla se muestra la cantidad de docentes hombres y las docentes mujeres que
participaron de la encuesta.

De la totalidad de los docentes de la entidad educativa encuestada la mayoría son

mujeres, las cuales abarcan un 67%, frente a un 32% que son varones; debido a esta

18
peculiaridad encontrada en la realidad de la Institución se concluye que no se garantiza la

equidad de género en los informantes.

Tabla 2. Distribución de la muestra por sección

Sección Frecuencia Porcentaje

Inicial 2 5
Primaria 16 40
Secundaria 22 55
Total 40 100
Nota: En la presente tabla se indica cuantos docentes pertenecen a las diferentes de educación.

La mayor parte de los Docentes se encuentran en la sección secundaria siendo un 55%,

la otra parte corresponden a la sección primaria con un 40% y tan solo un 5% corresponden a

sección de inicial. Por lo que esta información es clave para elaboración de la propuesta de

motivación enfatizado en el trabajo por secciones.

Tabla 3. Estado de contratación laboral

Contratación Frecuencia Porcentaje

Completo 1 2,5
Media Jornada 39 97,5
Servicios
0 0
Prestados
Total 40 100
Nota: En la presente tabla se muestra el actual estado de contratación laboral, en jornada y frecuencia
del contrato.

Los resultados correspondientes al estado de la contratación laboral de los docentes

mencionan que un 97% está por tiempo completo, mientras que tan solo un 2% se encuentra

con un contrato de media jornada. Debido a la estabilidad laboral encontrada, la misma es un

factor favorable para poder encaminar estrategias para la mejora de la problemática.

1.10.1 Percepción de la Evaluación del desempeño Docente

Tabla 4. Categoría: Evaluación del desempeño docente

19
 Totalmente en

Totalmente en
EVALUACION

En Desacuerdo

En Desacuerdo
DESEMPEÑO

Muy Acuerdo

Muy Acuerdo
De Acuerdo

De Acuerdo
Desacuerdo

Desacuerdo
No Seguro

No Seguro
DEL
No.

El proceso de
Evaluación de su 32,5
1 13 25 1 1 0 62,5% 2,5% 2,5% 0%
desempeño es %
socializado.
El director de
Área o
Vicerrectorado
2 explica el 16 22 2 0 0 40% 55% 5% 0% 0%
proceso de
Evaluación de
desempeño
Las Evaluaciones
3 de Desempeño 22 17 1 0 0 55% 42,5% 2,5% 0% 0%
son justas
El director de
Área o
Vicerrectorado
4 comparte el 10 25 5 0 0 25% 62,5% 12,5% 0% 0%
resultado de mis
Evaluaciones de
Desempeño
Existe una
reunión antes de
5 18 22 0 0 0 45% 55% 0 0% 0%
las Evaluaciones
de Desempeño
Mi director de
Área me ayuda a
superar los
6 aspectos 15 25 0 0 0 37,5% 62,5% 0 0% 0%
negativos de mis
Evaluaciones de
Desempeño
Mi director de
Área resalta los
aspectos positivos
7 10 28 2 0 25% 70% 5% 0% 0%
de mis
Evaluaciones de
Desempeño
En qué nivel es
válido el sistema
de
8 23 15 2 0 57,5% 37,5% 5% 0% 0%
evaluación
actualmente
utilizado
En qué nivel
evalúa su
9 15 17 8 0% 0% 37,5% 42,5% 20%
desempeño
laboral
TOTAL 127 179 28 18 8 35% 50% 8% 5% 2%
Nota: En la presente tabla se expone la percepción de los docentes sobre la evaluación de desempeño.

20
 En esta primera categoría sobre la evaluación de desempeño diseñada y ejecutada

dentro de la institución manifiesta que el 85% de los docentes están en desacuerdo con el

proceso en el que se desarrolla la misma. Dentro de los aspectos que se deben considerar al

aplicar este tipo de evaluación correspondiente a los informantes con un alto porcentaje (98-

80%) expresan: Que las evaluaciones de desempeño no son justas, que no existe una reunión

antes de la evaluación, no cuentan con ayuda para superar los aspectos negativos detectados

en la evaluación, los mandos medios no resaltan los aspectos positivos evidenciados en la

evaluación de desempeño y por dende consideran que el proceso no es válido el sistema para

la medición de su desempeño.

En la búsqueda de poder avivar y beneficiar el desarrollo docente es necesario que se

desarrollen procesos de evaluación del desempeño docente debidamente socializados y

aplicados de manera transparente y justa para la búsqueda de promocionar acciones didácticas

que mejoren el desempeño laboral teniendo como resultados innovadores procesos de

aprendizaje.

1.10.2 Satisfacción con respecto a su trabajo

Tabla 5. Categoría: Satisfacción con respecto a su trabajo

En qué
Completamente

Completamente
Poco Satisfecho

Poco Satisfecho
Muy satisfecho

Muy satisfecho
insatisfecho

insatisfecho

medida se
Altamente

Altamente
Satisfecho

Satisfecho
satisfecho

satisfecho

siente
No.
satisfecho
con respecto a
su trabajo
¿El trabajo me
produce
10 satisfacción 10 25 5 0 0 25% 63% 13% 0% 0%
inherente (en
particular)?
¿En relación
con las
11 8 22 10 0 0 20% 55% 25% 0% 0%
autoridades
más inmediata?
¿El apoyo que
12 recibo de mis 2 23 14 1 0 5% 58% 35% 3% 0%
superiores?

21
 ¿Las
oportunidades
que me ofrece
mi trabajo de
13 5 25 9 1 0 13% 63% 23% 3% 0%
realizar las
actividades en
que me
destaco?
¿Las
oportunidades
que me ofrece
14 10 27 3 0 0 25% 68% 8% 0% 0%
mi trabajo de
hacer las cosas
que me gustan?
¿Los objetivos,
metas y/o tasas
15 de desempeño 4 18 17 1 0 10% 45% 43% 3% 0%
que ha
alcanzado?
¿La
remuneración
16 7 18 13 2 0 18% 45% 33% 5% 0%
salarial
percibida?
¿Las
bonificaciones
17 2 12 21 5 0 5% 30% 53% 13% 0%
extras
otorgadas?
¿El grado en
que la
institución
cumple el
18 0 4 22 14 0 0% 10% 55% 35% 0%
contrato de
trabajo, las
disposiciones y
leyes laborales?
¿La agilidad
para la
19 resolución de 0 2 20 18 0 0% 5% 50% 45% 0%
conflictos
laborales?
¿Se siente
cómodo con las
condiciones
20 físicas en las 5 8 24 3 0 13% 20% 60% 8% 0%
que se
desarrolla su
trabajo?
¿Cómo se
siente con el
21 nivel de higiene 0 0 23 14 3 0% 0% 58% 35% 8%
y salubridad en
su trabajo?
¿Cómo se
siente frente al
22 espacio que 0 2 18 20 0 0% 5% 45% 50% 0%
dispone en su
trabajo?
23 ¿Qué tan 10 20 10 0 0% 25% 50% 25% 0%
satisfecho se
encuentra

22
 respecto a la
iluminación en
su lugar de
trabajo?
¿Está
satisfecho con
24 la ventilación 3 22 10 5 0 8% 55% 25% 13% 0%
de su lugar de
trabajo?
¿La
temperatura de
su lugar de
25 trabajo 5 24 11 0 0 13% 60% 28% 0% 0%
satisface sus
comodidades
trabajo?
¿Se siente
satisfecho con
la relación
26 2 14 24 0 0 5% 35% 60% 0% 0%
laboral entre
sus compañeros
de trabajo?
¿El apoyo
administrativo
27 0 15 22 3 0% 38% 55% 8% 0%
que usted
recibe?
¿La
disponibilidad
de recursos
28 0 17 23 0 0 0% 43% 58% 0% 0%
tecnológicos en
su lugar de
trabajo?
¿Con respecto a
la libertad que
se le otorga
29 5 27 8 0 0 13% 68% 20% 0% 0%
para elegir su
propio método
de trabajo?
¿La capacidad
para decidir
autónomamente
30 3 24 13 0 0 8% 60% 33% 0% 0%
aspectos
relativos a su
trabajo?
¿Existe
Liderazgo en la
31 forma en que 5 25 10 0 0 13% 63% 25% 0% 0%
usted es
dirigido?
¿La supervisión
32 que ejercen 10 27 3 0 0 25% 68% 8% 0% 0%
sobre usted?
¿La proximidad
y frecuencia
33 7 33 0 0 0 18% 83% 0% 0% 0%
con que es
supervisado?
34 ¿La forma en 6 24 10 0 0 15% 60% 25% 0% 0%
que sus
superiores
emiten

23
 comentarios
sobre su tarea?
¿La estabilidad
en sus
35 funciones en su 0 18 22 0 0 0% 45% 55% 0% 0%
lugar de
trabajo?
¿El
reconocimiento
que recibe de
los directivos
36 15 24 1 0 0 38% 60% 3% 0% 0%
y/o Áreas en
general por su
esfuerzo y
trabajo?
TOTAL 114 490 376 97 3 11% 45% 35% 9% 0%
Nota: En la presente tabla se informa el nivel de satisfacción que tienen los docentes en su ambiente
laboral.

Según la información recopilada en la categoría de la satisfacción con respecto al

trabajo de manera general, los docentes manifiestan estar poco satisfechos con un valor de

56%. En el análisis de los resultados de cada pregunta se detecta de manera mayoritaria la

insatisfacción sobre la forma de las supervisiones y proximidad obteniendo un 98%, seguido

de las oportunidades que le ofrecen para hacer las cosas que se destacan y les gusta con un

93%. Además, se puede evidenciar insatisfacción; En la relación con las autoridades

inmediatas, en la libertad de poder elegir el método adecuado para ejercer su trabajo y con el

reconocimiento que se recibe por parte de los directivos y de las áreas académicas.

Determinar la experiencia del recurso humano frente a su entorno de trabajo,

conociendo su estado emocional, percepción de su lugar donde se desenvuelve, y el trato con

sus superiores, colegas o compañeros permite atender oportunamente a sus requerimientos,

aportes y necesidades de motivación que mejoren su desempeño laboral, marcando una

solidez de la institución educativa con un recurso humano competitivo y calificado.

1.10.3 Satisfacción con respecto a su departamento de trabajo o sección

Tabla 6. Categoría: Satisfacción con respecto a su departamento de trabajo o sección

24
 Altamente satisfecho

Altamente satisfecho
En qué medida

Completamente

Completamente
Poco Satisfecho

Poco Satisfecho
Muy satisfecho

Muy satisfecho
se siente

insatisfecho

insatisfecho
Satisfecho

Satisfecho
TOTAL
satisfecho con
No. respecto a su
departamento
de trabajo o
sección
¿Se siente
satisfecho con la
circulación de
37 11 28 1 0 0 40 28 70 3 0 0
información en
su lugar de
trabajo?
¿Qué tanto lo
satisface el
espíritu de
38 colaboración y 2 24 14 0 0 40 5 60 35 0 0
ayuda que en su
sección de
trabajo hay?
¿Hay buena
relación entre
39 0 17 23 0 0 40 0 43 58 0 0
los miembros de
la sección?
¿Se siente
satisfecho con
los estímulos
40 recibidos por su 24 16 0 0 0 40 60 40 0 0 0
unidad para
mejorar mi
trabajo?
¿Reconocimient
o que se obtiene
41 22 18 0 0 0 40 55 45 0 0 0
por un buen
trabajo?
¿Las
oportunidades
42 15 24 1 0 0 40 38 60 3 0 0
de promoción
con que cuenta?
¿Atención que
43 se presta a sus 23 17 0 0 0 40 58 43 0 0 0
sugerencias?
¿La autonomía
que usted tiene
44 para planificar 12 24 4 0 0 40 30 60 10 0 0
su propio
trabajo?
¿Su
participación en
45 las decisiones de 18 22 0 0 0 40 45 55 0 0 0
su departamento
o sección?
TOTAL 127 190 43 0 0 360 35 53 12 0 0
Nota: En la presente tabla se detalla la satisfacción de los docentes en su departamento de trabajo y
como es la relación con sus compañeros dentro del mismo.

25
 En cuanto a la categoría sobre la identidad de la sección donde labora y su relación

con los compañeros que conforma la misma existe un 88% de insatisfacción. Los puntos más

críticos son: 1) en los reconocimientos que se entregan por realizar un buen trabajo, 2) los

estímulos recibidos por la sección para mejorar el trabajo, 3) La oportunidad de obtener algún

ascenso y 4) la escasa participación en las tomas de decisiones de la sección. Se puede

destacar que existe un 58% que se manifiesta satisfecho con la relación entre los compañeros,

punto determinante al momento de establecer mecanismos de estímulos y estrategias de

motivación. Además, es necesario tener en cuenta que la mayor población de docentes se

encuentra en la sección secundaria para la toma de decisiones de los planes de mejora.

Lo que caracteriza a excelentes resultados obtenidos se fundamenta a una cadena de

acciones que aporta cada integrante dentro de un gran equipo, el sentir apoyo mutuo fortalece

las relaciones interpersonales y se alcanzan metas inalcanzables en una sana convivencia.

1.10.4 Apreciación motivacional general

Tabla 7. Categoría: Apreciación motivacional general

Completamente

Completamente
Poco Satisfecho

Poco Satisfecho
Muy satisfecho

Muy satisfecho
insatisfecho

insatisfecho
Altamente

Altamente
Satisfecho

Satisfecho
satisfecho

satisfecho
TOTAL

Apreciación
No. motivacional en
general

¿Mi grado de
satisfacción
46 0 5 27 8 0 40 0 13 68 20 0
general con la
Sección?
Mi grado de
satisfacción
47 0 2 24 14 0 40 0 5 60 35 0
general con la
Institución
¿Las
oportunidades que
me ofrece la
Institución
48 0 18 22 0 0 40 0 45 55 0 0
Educativa de
continuar
perfeccionándome
?

26
 ¿Las
oportunidades de
49 hacer ascender 1 24 15 0 0 40 3 60 38 0 0
que me ofrece la
Institución?
¿La “igualdad” y
“justicia” de trato
50 7 25 8 0 0 40 18 63 20 0 0
que recibe en la
Sección?
TOTAL 8 74 96 22 0 200 4 37 48 11 0
Nota: En la presente tabla se expone el nivel de apreciación motivacional que existe en la institución y
departamento donde trabajan.

Desde una apreciación general existe un resultado de satisfacción del 59% frente a un

41% de insatisfacción. Información que permite deducir que el personal docente posee un

grado de aceptación a nivel general de la institución y de la sección, misma que se puede

transformar en una oportunidad para poder hacer un gran trabajo de motivación. Las

dificultades persisten en: 1) el concepto de igual y justicia que posee los docentes sobre la

sección, 2) las oportunidades de ascender y de seguir perfeccionándose como profesional de

la educación.

1.11 Preguntas y respuestas de las entrevistas realizadas a directivos y

directores de áreas

Pregunta 1. En las encuestas realizadas se ha identificado que existe desmotivación

en la mayoría del personal docente sobre los procesos de evaluación del desempeño laboral,

incentivos, satisfacción de trabajo en su puesto de trabajo; ¿Por qué cree que se dé esto?

En las respuestas se precisa y coincide que el seguimiento a la práctica docente, se

encuentran establecidos los respectivos reconocimientos por secciones y por bimestre, a

demás de las bonificaciones que se entregan por méritos. Pero también se realiza la debida

autoría para poder identificar las debilidades del proceso y la calidad del servicio que se

brinda y quizás, sea esta unas de las causas del porque a algunos les incomoda la exigencia en

el cumplimiento de su trabajo. Tanto la coordinadora académica como el vicerrector

27
manifiestan que es esencial elaborar un plan de incentivos a largo plazo y de establecer los

parámetros y rúbricas de evaluación en un Manual de Procedimientos.

Pregunta 2. En cuanto a la misión, visión, valores y objetivos corporativos de la

institución educativa, el conocimiento del personal se encuentra en un nivel medio; ¿Qué

opina al respecto?

Los entrevistados informan que el horizonte institucional está respectivamente

socializado y publicado en la página web dentro del Proyecto Educativo Institucional y

también en la parte administrativa expuesto de manera física. Uno de ellos manifiesta que,

efectivamente hace falta lograr la apropiación del mismo por parte de los docentes, faltando

en algunos sentidos de pertenencia. Los encargados de la parte académica expresan que debe

estar presente en los planes estratégicos e articularlo en el Plan Curricular Institucional para

que los docentes se identifiquen y que su accionar aporta el cumplimiento del mismo.

Pregunta 3. ¿Qué opina sobre la comunicación laboral, de manera general, en todos

los niveles?

Los interpelados la conceptualizan como unos de los factores primordiales que se debe

proyectar correctamente, otra expresa que sin buena comunicación no existe una verdadera

gestión del talento humano. También se considera como el medio para lograr el cumplimiento

de los objetivos corporativos.

Pregunta 4. Se comenta que una de las dudas más frecuentes en el personal se

relaciona al trato y beneficios que mantienen algunos empleados. ¿Qué opina al respecto?

¿Cree que este factor afecta al desempeño laboral de los docentes?

En el momento en que se les llama a la reflexión sobre la interrelación con el personal

docente y los beneficios, enfáticamente manifiestan que la institución cuida mucho estos

28
temas y que se brindan múltiples beneficios, y al finalizar cada semestre reciben una

bonificación al momento en igual cantidad para todos, queriendo ser equitativos con todos.

Del mismo modo consideran que estos beneficios inciden en la predisposición del personal

para cumplir a cabalidad con sus responsabilidades.

Pregunta 5. ¿Piensa que las capacitaciones recibidas hasta la actualidad han logrado

cumplir las expectativas y alcanzado los objetivos de la organización?

El jefe de recursos humanos reitera que al momento de construir el plan anual de

capacitación, este responde al diagnóstico que se realiza siempre priorizando la necesidad de

formación más imperante. Otro dice que este año se trabaja con temas generales, mas no con

temas específicos los cuales no llenan sus expectativas porque se necesita formar al docente

por áreas académicas debido a que cada una es una realidad diferente y tienen un enfoque

especial.

Pregunta 6. ¿Tienen políticas formalmente planteadas en su Plan Anual de

capacitaciones?

Contestaron masivamente que en la última Asamblea General del año se evalúa el

trabajo académico emprendido durante el año lectivo y se elabora la agenda de capacitación y

de planeación del nuevo año, sin embargo, no existen políticas institucionales de capacitación.

Pregunta 7. ¿De qué manera se desempeña la labor del departamento de Talento

Humano en su Institución Educativa?

El jefe responde que en los últimos cinco años se ha implementado varias estrategias

para gestionar correctamente este departamento y también se han creados algunos canales de

comunicación entre el gestor y todo el personal. Por otro lado, otro entrevistado indica que

falta más apertura en la toma de decisiones y que se prevalece el nivel jerárquico que el

29
trabajo en equipo. También no se resalta los cumpleañeros del mes, y los conflictos no son

resueltos correctamente, puesto que se es más punitivo o de sanción.

Pregunta 8. ¿Cuál cree usted que es el tipo de comunicación más común en la

institución Educativa?

En esta pregunta unos señalaron que prevalece escrita a través de la tecnología

(WhatsApp, correo o plataforma) también realizan una reunión al mes donde se maneja un

monólogo donde solo se les llama la atención o se le dan indicaciones utilizando una

comunicación unidireccional.

Pregunta 9. ¿Qué cambios ha notado en la comunicación laboral en la Institución

Educativa?

Los directores de Área coinciden que este año lectivo fue un gran acierto el cambio de

plataforma porque tiene un sistema de comunicación más compleja. En contraste, los

directores académicos mencionan que sí es más fácil generar la información, pero, lo padres

de familia muy poco la frecuentan. Los grupos de WhatsApp dejan de ser canales de

comunicación y se convierten en salas de quejas o discordias entre los integrantes.

Pregunta 10. ¿Desde su punto de vista la cadena de mando de la Institución cumple

con los roles específicos de gestión?

Los informantes en su mayoría expresan su punto de vista que existen espacios y

reuniones donde se informa y se baja la información a las bases que, en este caso, son los

docentes. Existen reuniones mensuales entre directivos, áreas y personal docente donde se

intenta conseguir el manejo efectivo de la cadena de mando. También se consideran

distorsionada dicha cadena porque todos quieren imponer su manera de ver las cosas y no se

acatan las directrices ni tampoco se sigue la cadena de mando.

30
 Pregunta 11. ¿Qué es lo que se busca con la claridad de la definición de la cadena de

mando?

Frente a la claridad del concepto de la cadena de mando expresan que se busca evitar

distorsionar la información, que se tome a tiempo, que las decisiones sean de manera asertiva,

hablar un mismo idioma con claridad para cumplir las obligaciones enmarcadas a las políticas

institucionales y de las leyes.

Pregunta 12. ¿Por qué los docentes deben trabajar en conjuntos con los directores de

Área, Dirección Académica e Inspección?

El trabajo en conjunto es el que se busca en la institución mediante la información

proporcionada por los informantes, y que los pilares de una institución son la gestión

directiva, académica y de convivencia. Consideran que le trabajo en equipo es más fructífero

y valedero, que cada gestión debe mantener la unidad de mando y su misión dentro de la

institución.

Pregunta 13. ¿Cree usted que los símbolos corporativos de la institución proyectan la

ideología que quiere impartir la organización?

En consonancia con la imagen corporativa institucional evocaron que marca un

camino y posicionamiento de su horizonte dejando huellas en toda la comunidad educativa,

por otro lado enfatizan que los colores, slogan, símbolos, siglas forma parte de la peculiaridad

y originalidad de cada organización.

Pregunta 14. Detalle de manera breve el proceso de inducción para el nuevo personal.

Dentro del proceso de selección del personal se encuentra el proceso de inducción que

en el cuál se maneja la institución, indica el jefe de recursos humanos, como también que los

31
mandos medios declararon desconocer de este proceso, y los demás que es muy incipientes y

se enfocan en un adiestramiento mas no en una apropiación del horizonte institucional.

Pregunta 15. ¿Por qué cree que los empleados no conocen de los inicios de la

institución educativa?

Unos manifiestan que es por falta de atención puesto que consideran que es una

información irrelevante y que no es de incumbencia. Además indican que en la rúbrica de

inducción no se considera un espacio significativo, sino que se lo hace a breves rasgos.

Pregunta 16. ¿Qué significado tiene el logotipo institucional para los docentes?

Para muchos de ellos es un ícono de pertenencia y para otros algo sin importancia que

solo forma parte de un formato de rutina. Indicaron que forma parte de la identidad y orgullo.

Pregunta 17. ¿Cómo se otorgan los procesos de Reconocimientos remunerados y no

remunerado para el personal docente?

El jefe del departamento contesta que después de un análisis presupuestal y de liquidez

se toma de manera conjunta con los directivos, los reconocimientos o bonos de incentivos

teniendo en cuenta su desempeño. Los mismos son causas de desilusión e inconformidad

porque se entrega todos y sin embargo no se hace una diferencia.

Pregunta 18. ¿Existe un plan de incentivos y estipulados los procesos en el manual de

procedimientos para reconocimientos del personal docente?

Los entrevistados mencionan que solo se firma un acto administrativo semestralmente,

pero se carece de un plan de incentivos específico y no está estipulados los procesos en el

manual.

32
 Pregunta 19. ¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño de la labor docente de la

Institución?

Los directores de área lo realizan al finalizar cada bimestre con unos parámetros de

cumplimiento a través de un formulario. Vicerrectorado evalúa todo el proceso de enseñanza

de manera semanal a través de la plataforma virtual y de observaciones áulicas para que los

directivos desarrollen al finalizar el año lectivo y decidan si se renueva su contrato.

Pregunta 20. ¿Se encuentra estipulados estos procesos en el respectivo manual de

procedimientos para el seguimiento a la labor docente?

Los mandos medios contestaron que si existen los procedimientos estipulados en el

manual pero estos no son socializados con el personal docente, puesto que desconocen los

procesos y se los hace de manera aleatorios, tipo auditoría.

CAPÍTULO V. PROPUESTA

1.12 Título de la propuesta

Plan estratégico motivacional de la gestión del recurso humano para mejorar el

desempeño laboral docente.

1.13 Justificación de la propuesta

Poder entregar un servicio educativo de calidad respondiendo a las necesidades

educativas actuales se puede lograr desde la excelente gestión directiva, un excelente

desempeño laboral por parte del personal docente altamente motivado y comprometido en la

noble tarea de educar y propiciar escenarios educativos para la vida de los estudiantes a través

de métodos, técnicas, estrategias innovadoras, recursos pedagógicos y tecnológicos logrando

formar ciudadanos críticos, éticos, autónomos, resilientes y proactivos.

33
 El presente instrumento tiene como propósito contener de manera estructurada y

ordena las estrategias que permita fortalecer la motivación de los docentes de la Unidad

Educativa Monseñor Francisco Dólera, mejorando su desempeño laboral logrando excelentes

resultados académicos en sus estudiantes.

Su construcción mantuvo como base los resultados de la aplicación de los diferentes

instrumentos aplicados en este trabajo investigativo, información relevante que evidenciaron

los factores deficientes de motivación del personal docente, proponiendo articuladamente

estrategias que responde a un proceso progresivo motivacional del personal y por ende un

mejor desempeño laboral.

El análisis consensuado de los datos obtenidos logra determinar a través de la

evaluación de los factores motivacionales del recurso humano dentro de una organización

evidenciando la deficiencia motivacional, por lo que se enfatiza que tan importante es tener un

personal motivado para poder alcanzar un excelente desempeño docente. Es por ello que cada

estrategia propuesta pretende poner las bases de un camino hacia el éxito académico de los

estudiantes con un personal docente empoderado, comprometido y motivado.

Este modelo motivacional responde al cumplimiento de los objetivos de manera

innovadora y explícita desde los factores intrínsecos y extrínsecos de motivación. Las

estrategias motivacionales intrínsecas se desarrollarán a través de talleres de formación y las

estrategias extrínsecas establecidas en esta propuesta se sugiere de manera participativa los

actores de la institución educativa construir el manual de procedimientos donde se establecen

las rutas, rúbricas y procesos para que éstas sean fructíferas, justas y equitativas.

34
35
 1.14 Matrices generales de la propuesta
Tabla 8: Plan Estratégico Motivacional
OBJETIVO GENERAL
Fomentar la participación activa del 1.
personal docente a través de la
implementación de un Plan
Estratégico Motivacional
propiciando en sus estudiantes un
excelente rendimiento académico.
2.
Nota: En la presente tabla se informa detalladamente el plan estratégico motivacional dirigido hacia los docentes.
PLAN ESTRATÉGICO MOTIVACIONAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS BENEFICIARIOS
Fortalecer la motivación intrínseca en el personal
docente mediante el desarrollo de talleres de
formación y capacitación.
Mejorar el desempeño laboral construyendo de
manera participativa el manual de procedimiento
crean políticas de motivación extrínsecas de
manera ordenada, explícita y justa.
ESTRATEGIA
1.1. Implementar talleres de
Personal docente sensibilización y reflexión sobre la
significación de su trabajo y el
impacto positivo que tienen en la
vida de los estudiantes.
1.2. Crear espacios de desarrollo
profesional de manera continua.
Personal docente 2.1. Establecer las políticas
institucionales para reconocer
públicamente los logros y
contribuciones de los docentes.
2.2. Definir los procesos para la entrega
de menciones especiales,
reconocimiento para premiar el éxito
personal.
2.3. Crear los incentivos económicos o
becas para aquellos docentes que
buscan su desarrollo profesional de
manera continua
2.4. Establecer rubros para beneficiar a
los hijos de los docentes con becas
de estudios y resaltar el cumpleaños
de los docentes.
36
 1.15 Acciones de la propuesta

Tabla 9: Matriz de Acciones

2. MATRIZ DE ACCIONES
Objetivo específico 1: Fortalecer la motivación intrínseca en el personal docente mediante el desarrollo de talleres de formación y capacitación.
ESTRATEGIA ACCIONES RESPONSABLE
1.1. Implementar talleres de sensibilización y reflexión
sobre la significación de su trabajo y el impacto positivo
que tienen en la vida de los estudiantes.
1.1.1. Taller sobre la importancia de la tarea docente en los estudiantes
y en la sociedad.
1.1.2. Taller sobre la necesidad de metas desafiantes en la labor
docente
vocero y directores
DIRECTIVOS Y DEPARTAMENTO
1.1.3. Taller sobre inteligencia emocional y resolución de conflictos.
RECURSOS HUMANOS

1.1.4. Reuniones mensuales participativas con canales abiertos de

comunicaciones, donde reciba una retroalimentación
constructiva de su trabajo y participación activa en la toma de
decisiones.
1.2. Crear espacios de desarrollo profesional de manera 1.2.1. Implementar capacitaciones con temas de desarrollo profesional
continua. docente.
RECURSOS HUMANOS
1.2.2. Establecer convenios interinstitucionales para ofrecer cursos de
actualización profesional y conferencias pedagógicas.

Objetivo específico 2: Mejorar el desempeño laboral construyendo de manera participativa el manual de procedimiento crean políticas de motivación extrínsecas de manera
ordenada, explícita y justa.

37
 2.1.1. Elaborar el manual de procedimientos de estímulo docente  DIREC
2.1. Establecer las políticas institucionales para reconocer Establecer en el documento las políticas para premiar los TVOS
públicamente los logros y contribuciones de los 2.1. 2 logros y contribuciones de los docentes  PERS
docentes. Implementar los parámetros para poder recibir los ONAL
2.1. 3 reconocimientos de la labor docente. DOCE
NTE

2.2.1 Estructurar los procesos para premiar el éxito personal Incluir en la RECURSOS
2.2. Definir los procesos para la entrega de menciones planificación anual el cronograma de entrega de menciones especiales. HUMANOS
especiales, reconocimiento para premiar el éxito
personal. .
2.3.1. Diseñar las escalas para los incentivos económicos e incluir en JUNTA ECONÓMICA
2.3. Crear los incentivos económicos o becas para el presupuesto anual los rubros para que se ejecuten de manera DIRECTIVOS
aquellos docentes que buscan su desarrollo continua
profesional de manera continua
Nota: En la presente tabla se expone las acciones que se tomaron para fortalecer el desempeño laboral y motivar a los docentes.

38
 1.16 Cronograma de la propuesta
Tabla 10: Cronograma de Actividades
3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACCIONES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11
S S S S S1 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1.1.1.

1.1.2.

1.1.3.

1.1.4.

1.2.1.

1.2.2.

1.2.3.

2.1.1.

2.1.2.

2.1.3.

2.1.4.

2.2.1.

Nota: En la presente tabla de detalla como se llevaron a cabo las actividades para desarrollar la propuesta.

39
 1.17 Presupuesto de la propuesta

Tabla 11: Presupuesto

4. PRESUPUESTO
COSTO MÉTODO
COSTO
ACCIONES CANTIDADES UNITARI FINANCIAMIENT OBSERVACIONES
TOTAL
O O
1.1.1 Taller sobre la importancia de la
Vicerrectorado consigue el
tarea docente en los estudiantes y en la 1 USD 150,00 USD 150,00 Contaduría
ponente.
sociedad.

1.1.2. Taller sobre la necesidad de Vicerrectorado consigue el

1 USD 150,00 USD 150,00 Contaduría
metas desafiantes en la labor docente ponente.

1.1.3. Taller sobre inteligencia Vicerrectorado consigue el

1 USD 1500,00 USD 150,00 Contaduría
emocional y resolución de conflictos. ponente.
1.1.4. Reuniones mensuales
participativas con canales abiertos de
comunicaciones, donde reciba una
12 USD 0,00 USD 0,00 Direcciones Académicas y Directivos No tiene costo
retroalimentación constructiva de su
trabajo y participación activa en la
toma de decisiones.
1.2.1. Implementar capacitaciones
con temas de desarrollo profesional 3 USD 200, 00 USD 600, 00 Contaduría
docente.
1.2.2. Establecer convenios
interinstitucionales para ofrecer cursos
1 USD 0,00 USD 0,00 Direcciones Académicas y Directivos
de actualización profesional y
conferencias pedagógicas.
2.1.1 Estructurar los procesos para Direcciones Académicas y
1 USD 0,00 USD 0,00 No tiene costo
premiar el éxito personal Directivos
2.1.2. Establecer en el documento las
Direcciones Académicas y
políticas para premiar los logros y 1 USD 0,00 USD 0,00 No tiene costo
Directivos
contribuciones de los docentes
2.1.3. Implementar los parámetros 1 USD 0,00 USD 0,00 Direcciones Académicas y No tiene costo

40
 para poder recibir los
Directivos
reconocimientos de la labor docente.
2.2.1 Estructurar los procesos para
premiar el éxito personal Incluir en la
1 USD 0,00 USD 0,00 Direcciones Académicas y Directivos No tiene costo
planificación anual el cronograma de
entrega de menciones especiales
2.3.1 Diseñar las escalas para los
incentivos económicos e incluir en el
40 USD 100,00 USD 4000,00 Contaduría Referencial
presupuesto anual los rubros para que
se ejecuten de manera continua
Nota: En la presente tabla se muestra específicamente en acciones se necesita el presupuesto para llevar a cabo la propuesta.

41
 CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.18 Conclusiones

Se determinan los factores intrínsecos de motivación y en la aplicación de los

instrumentos se identifican nudos tales como: injusticias cometidas al momento de ejecutar las

evaluaciones de desempeño, no se propicia retroalimentación constructiva de los resultados de los

resultados de las evaluaciones, no están establecidos los incentivos intrínsecos, no se cultivan

relaciones positivas entre los integrantes de las secciones y no se fomenta la autonomía en la

tomas de decisiones en cuanto a su trabajo.

En cuanto a los resultados de la información recabada de los factores de motivación

extrínsecas, la institución no cuenta con el manual de procedimientos de incentivos del personal

docentes, como tampoco se fomenta el desarrollo profesional ni se mantienen políticas de

reconocimientos de aprecio.

Además, el personal docente no es consciente del significado de su labor dentro del aula y

de la forma como aportaría en la vida de sus estudiantes, puesto que su falta de motivación se ve

reflejada en su desempeño laboral sin ejercer conexión de influencia en la mejora de la calidad

del aprendizaje y mucho menos propiciar experiencias educativas de satisfacción para sus

educandos.

La falta de equilibrio del docente entre trabajo, vida personal y la consecución de sus

metas, identificar sus ideales propios y contrastándolas con las metas institucionales y de los

estudiantes no impacta positivamente en su aprendizaje.

42
 1.19 Recomendaciones

Permitir que los docentes tengan cierto grado de autonomía en la planificación de

lecciones, métodos de enseñanza y evaluación convirtiendo en una cultura institucional la

invitación continúa a que participen en la toma de decisiones sobre cuestiones relacionadas con

su trabajo y entorno educativo.

Establecer canales abiertos de comunicación para abordar preocupaciones y resolver

conflictos de manera constructiva fomentando así un ambiente escolar positivo y de apoyo entre

el personal docente, administrativo y los estudiantes. Además de sensibilizar al docente sobre la

importancia de su trabajo y cómo contribuyen al desarrollo de los estudiantes y de la sociedad en

general y creando espacios colaborativos donde comparten sus experiencias impactantes y se

conecten emocionalmente con su trabajo.

Instaurar en el manual de procedimientos, un proceso de evaluación que sea percibido

como justo y orientado al desarrollo ofreciendo retroalimentación regular y constructiva sobre el

desempeño de los docentes, destacando sus fortalezas y brindando sugerencias para mejorar.

Implementar y ejecutar el plan estratégico motivacional teniendo como primicias en los docentes

el reconocer sus logros y contribuciones, el celebrar el éxito del personal mediante premios,

menciones especiales o eventos de reconocimiento, ofrecer oportunidades para el desarrollo

profesional continuo, como talleres, conferencias y cursos y destinar rubros económicos para

bonificaciones, becas e incentivos.

43
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49
 (Silverio y Hernan, 2020)ANEXOS

Anexo 1. Validación de instrumento (Entrevista)

VALIDACIÓN INSTRUMENTO DE ENTREVISTA

NOMBRE Y GRADO
APELLIDO: ACADÉMICO:
UNIVERSIDAD: PAÍS:
FECHA DE
FECHA DE ENVÍO:
RECEPCIÓN:

Objetivo General.
 Motivar al personal de la institución para que talento humano pueda definir estrategias y
favorezca el desempeño de los docentes

Objetivos Específicos:
 Identificar los factores que influyen en la motivación del personal de las unidades
educativas, incluyendo los factores intrínsecos y extrínsecos.
 Evaluar la conexión entre la motivación del personal y la eficacia de la instrucción
utilizando indicadores como la retención de estudiantes, la satisfacción estudiantil y los
resultados académicos.
 Analizar el impacto de la motivación del personal en el ambiente de aprendizaje,
incluyendo la relación entre el personal y los estudiantes, la participación en actividades
extracurriculares y la cultura institucional.

No. PREGUNTAS

01 En las encuestas realizadas hemos identificado que existe desmotivación en la mayoría del
personal docente sobre los procesos de evaluación del desempeño laboral, incentivos,
satisfacción de trabajo en su puesto de trabajo ¿Por qué cree que se dé esto?
02 En cuanto a la misión, visión, valores y objetivos corporativos de la Institución Educativa, el
conocimiento del personal de los mismos se encuentra en un nivel medio ¿qué opina al respecto?
03 ¿Qué opina sobre la comunicación laboral, de manera general, en todos los niveles?
04 Le comentamos que una de las dudas más frecuentes en el personal se relaciona al trato y
beneficios que mantienen algunos empleados. ¿Qué opina al respecto? ¿Cree que este factor
afecta Al desempeño laboral de los Docentes?
05 ¿Piensa que las capacitaciones recibidas hasta la actualidad han logrado cumplir las expectativas
y alcanzado los objetivos de la organización?
06 ¿Tienen políticas formalmente planteadas en su Plan Anual de Capacitaciones?

07 ¿De qué manera se desempeña la labor del departamento de Talento Humano en su Institución
Educativa?

50
 08 ¿Cuál cree usted que es el tipo de comunicación más común en la institución Educativa?
09 ¿Qué cambios ha notado en la comunicación laboral en la Institución Educativa?
10 ¿Desde su punto de vista la cadena de mando de la Institución cumple con los roles

específicos de gestión?

11 ¿Considera que se lograran los objetivos planteados por la cadena de mando Qué es lo que se
busca con la claridad de la definición de la cadena de mando?
12 ¿Por qué los docentes deben trabajar en conjuntos con los directores de Área, Dirección
Académica e Inspección?
13 ¿Cree Usted que los símbolos corporativos de la Institución proyectan la ideología que quiere
impartir la organización?
14 ¿Detalle de manera breve el proceso de inducción para el nuevo personal?

15 ¿Por qué cree que los empleados no conocen de los inicios de la Institución Educativa?

16 ¿Qué significado tiene el logotipo institucional para los docentes?

17 ¿Cómo se otorgan los procesos de Reconocimientos remunerados y no remunerado para el
personal docente?
18 ¿Existe un Plan de Incentivos y estipulados los procesos en el Manual de procedimientos para
reconocimientos del personal Docente?
19 ¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño de la labor docente de la Institución?
20 ¿Se encuentra estipulados estos procesos en el respectivo Manual de procedimientos para el
seguimiento a la labor docente?
21 ¿Se realiza la retroalimentación al personal docente después de estos procesos?

Instrumento de la Entrevista:

Evaluadora: Ing. Soraya Francisca Alvarado Fiallo

Jefe de la Unidad de Talento Humano- Instituto Superior Juan Bautista Aguirre

Fecha: 22 de octubre 2023

Marque con una x su percepción de cada ítem y si considera que alguno puede fortalecerse, agradecemos colocar en
observaciones
PERTINENCIA CON EL
REDACCIÓN
OBJETIVO
Í OBSERVACIONE
N
TEM PERTIN NO ADEC S
O
ENTE PERTINENTE UADO
ADECUADO

1 x x

51
 2 x x

Ubique aquí la

pregunta haciendo

referencia al resultado de la

encuesta en cuanto a

3 x x comunicación, se supone

que el entrevistado no

conoce los resultados de la

encuesta, debe preguntar

haciendo referencia

4 x x

No entiendo esta

5 pregunta escriba buscando

resultados de la encuesta

6 x x

7 x x

8 x x

9 x x

Formule la
1
x x interrogante de una
0
manera participativa.

¿Qué es lo que
se busca con la claridad
1 de la definición de la
x x
1 cadena de mando?

1
x x
2

52
 1
x x
3

1
x x
4

Cambiar la

1 frase “del nacimiento por

x x
5 la frase “de los inicios”

1
x x
6

1
x x
7

1
x x
8

1
x x
9

2
x x
0

2
x x
1

53
 Firma: ________________________

Anexo 2. Validación de instrumento (Encuesta)

VALIDACIÓN INSTRUMENTO DE ENTREVISTA

NOMBRE Y Hiliar Bladimir GRADO

APELLIDO: Vargas Chóez ACADÉMICO:
Pontificia
Universidad Católica
UNIVERSIDAD: PAÍS: Ecuador
del Ecuador-sede
Manabí
FECHA DE 21 de octubre
19 de octubre-2023 FECHA DE ENVÍO: 2023
RECEPCIÓN:

Objetivo General.
 Motivar al personal de la institución para que talento humano pueda definir estrategias y
favorezca el desempeño de los docentes

Objetivos Específicos:
 Identificar los factores que influyen en la motivación del personal de las unidades
educativas, incluyendo los factores intrínsecos y extrínsecos.
 Evaluar la conexión entre la motivación del personal y la eficacia de la instrucción
54
 utilizando indicadores como la retención de estudiantes, la satisfacción estudiantil y los
resultados académicos.
 Analizar el impacto de la motivación del personal en el ambiente de aprendizaje,
incluyendo la relación entre el personal y los estudiantes, la participación en actividades
extracurriculares y la cultura institucional.

Estimado Docente:

Solicito unos minutos de su valioso tiempo y disposición para contestar la siguiente encuesta, la
que tiene por objeto conocer su percepción, acerca de tres importantes variables de la calidad
de vida laboral a saber. Satisfacción laboral, Evaluación del desempeño y Compromiso
hacia la organización.

Cabe señalar que este instrumento es de carácter confidencial y anónimo cuya finalidad es
propiamente académica.

Desde ya se le agradece su colaboración.

INFORMACION GENERAL

SEXO: Masculino Femenino

EDAD: Años

SECCIÓN EN LA QUE USTED TRABAJA:

INICIAL PRIMARIA
SECUNDARIA

55
 ANTIGÜEDAD EN
LA EMPRESA Años Meses
ANTIGÜEDAD EN
EL DPTO. Años Meses

ESTAMENTO-ROL
DIRECTOR DE ÁREA DOCENTE

ESTADO DE SU CONTRATACIÓN LABORAL

TIEMPO COMPLETO MEDIA JORNADA

Instrucciones: En los siguientes ítems, conteste según sea el caso, marcando una
sola alternativa, con una ( X) en la alternativa que elija o escriba la
información solicitada.

EVALUACION DEL Totalment En No De Muy

DESEMPEÑO e en Desacuer Segur Acuerd Acuerdo
Desacuerd do o o
o
1 ¿El proceso de 1 2 3 4 5
Evaluación de su
Desempeño es
socializado?

2 ¿El director de Área o 1 2 3 4 5

Vicerrectorado explica el
proceso de Evaluación de
Desempeño?
3 Las Evaluaciones de 1 2 3 4 5
Desempeño son realizadas de
acuerdo a sus lineamientos
para el justo desenvolvimiento
del proceso?
4 El director de Área o 1 2 3 4 5
Vicerrectorado comparte
56
 el resultado de las
Evaluaciones de
Desempeño?
5 ¿Existe una reunión antes de las 1 2 3 4 5
Evaluaciones de Desempeño?
6 El director de Área me ayuda a 1 2 3 4 5
superar los aspectos negativos de las
Evaluaciones de Desempeño?
7 ¿El director de Área resalta 1 2 3 4 5
los aspectos positivos de las
Evaluaciones de
Desempeño?
8 ¿En qué nivel es válido el 1 2 3 4 5
sistema de evaluación
actualmente utilizado?
9 ¿La Evaluación de 1 2 3 4 5
Desempeño se ajusta al nivel
de su área laboral?
10. Cada cuanto tiempo se realiza la Evaluación de Desempeño.

1 vez al año
2 veces al año
3 veces al año
4 veces al año

57
 En qué medida se siente Complet Poco Muy Altamen
satisfecho con respecto a su amente Satisfec Satisfec te
satisfech satisfech
insatisfec ho ho o
trabajo o
ho
11 El trabajo me produce satisfacción 1 2 3 4 5
inherente (en particular).

12 En relación con las autoridades 1 2 3 4 5

más inmediata?
13 ¿El apoyo que recibo de 1 2 3 4 5
mis superiores?
14 Las oportunidades que me ofrece 1 2 3 4 5
mi trabajo de realizar las
actividades en que me destaco?
15 ¿Las oportunidades que me 1 2 3 4 5
ofrece mi trabajo de hacer las
cosas que me gustan?
16 Los objetivos, metas y/o tasas 1 2 3 4 5
de desempeño que ha
alcanzado?
17 La remuneración salarial 1 2 3 4 5

percibida?
18 Las bonificaciones extras 1 2 3 4 5

otorgadas
19 El grado en que la institución 1 2 3 4 5
cumple el contrato de trabajo, las
disposiciones y leyes laborales?
20 ¿La agilidad para la resolución de 1 2 3 4 5
conflictos laborales?

21 ¿Se siente cómodo con las 1 2 3 4 5

condiciones físicas en las que se
desarrolla su trabajo?

22 ¿Cómo se siente con el nivel de 1 2 3 4 5

higiene y salubridad en su trabajo?

23 ¿Cómo se siente frente al espacio 1 2 3 4 5

que dispone en su trabajo?
24 ¿Qué tan satisfecho se 1 2 3 4 5
encuentra respecto a la
iluminación en su lugar de
trabajo?
25 ¿Está satisfecho con la 1 2 3 4 5
ventilación de su lugar de
trabajo?
26 ¿La temperatura de su lugar 1 2 3 4 5
de trabajo satisface sus
comodidades trabajo?
27 ¿Se siente satisfecho con la 1 2 3 4 5

58
 relación laboral entre sus
compañeros de trabajo?
28 ¿El apoyo administrativo que 1 2 3 4 5
usted recibe?
En qué medida se siente Complet Poco Muy Altament
satisfecho con respecto a su amente Satisfech Satisfech satisfech e
insatisfec o o o satisfech
trabajo o
ho
29 ¿La disponibilidad de recursos 1 2 3 4 5
tecnológicos en su lugar de
trabajo?
30 ¿Con respecto a la libertad que 1 2 3 4 5
se le otorga para elegir su propio
método de trabajo?
31 ¿La capacidad para decidir 1 2 3 4 5
autónomamente aspectos
relativos a su trabajo?
32 ¿Existe Liderazgo en la forma en 1 2 3 4 5
que usted es dirigido?
33 ¿La supervisión que ejercen 1 2 3 4 5
sobre usted?
34 ¿La proximidad y frecuencia con 1 2 3 4 5
que es supervisado?
35 La forma en que sus 1 2 3 4 5
superiores emiten
comentarios sobre su tarea?
36 ¿La estabilidad en sus funciones en 1 2 3 4 5
su lugar de trabajo?
37 El reconocimiento que recibe de 1 2 3 4 5
los directivos y/o jefaturas en
general por su esfuerzo y
trabajo?
En qué medida se siente Complet Altamen
satisfecho con respecto a su amente Poco Satisfec Muy
te
unidad de trabajo o insatisfec Satisfec ho
satisfech
satisfech
departamento: ho ho o
o
38 ¿Se siente satisfecho con la 1 2 3 4 5
circulación de información en su
lugar de trabajo?
39 ¿Qué tanto lo satisface el espíritu 1 2 3 4 5
de colaboración y ayuda en su
unidad de trabajo hay?
40 ¿Hay buena relación entre 1 2 3 4 5
los miembros de la unidad?
41 ¿Se siente satisfecho con los 1 2 3 4 5
estímulos recibidos por su unidad
para mejorar mi trabajo?
42 ¿Reconocimiento que se obtiene 1 2 3 4 5
por un buen trabajo?
43 ¿Las oportunidades de 1 2 3 4 5
promoción con que cuenta?

59
 44 ¿Atención que se presta a 1 2 3 4 5
sus sugerencias?

En qué medida se siente Complet Poco Muy Altament

amente Satisfec e
satisfecho con respecto a su insatisfec Satisfech
o ho satisfech satisfech
o
trabajo ho o
45 ¿La autonomía que usted tiene 1 2 3 4 5
para planificar su propio
trabajo?
46 ¿Su participación en las 1 2 3 4 5
decisiones de su unidad o
sección?
Independientemente de sus Complet Poco Muy Altament
amente Satisfech Satisfech satisfech e
respuestas a las preguntas insatisfec o satisfech
anteriores, cómo juzga Ud. ho o o o
47 ¿Mi grado de satisfacción general 1 2 3 4 5
con la Sección?
48 ¿Mi grado de satisfacción general 1 2 3 4 5
con la Institución?
49 ¿Las oportunidades que me 1 2 3 4 5
ofrece la Institución
Educativa de continuar
perfeccionándome?
50 ¿Las oportunidades de hacer 1 2 3 4 5
ascender que me ofrece la
Institución?
51 ¿La “igualdad” y “justicia” de 1 2 3 4 5
trato que recibe en la Sección?

Instrumento de Encuesta:
Evaluador: Ing. Soraya Francisca Alvarado Fiallo
Jefe de la Unidad de Talento Humano- Instituto Superior Juan Bautista Aguirre
Fecha: 22 de octubre 2023

Marque con una x su percepción de cada ítem y si considera que alguno puede fortalecerse,
agradecemos colocar en observaciones

60
 PERTINENCIA CON EL
REDACCIÓN OBSERVACIONES
OBJETIVO
x NO NO
PERTINENT ADECUAD
PERTINENT ADECUAD
E O
E O
1 x Cambie a socializado
2 x x
¿Las evaluaciones de
desempeño son
realizadas de acuerdo a
sus lineamientos para
3 x x
el justo
desenvolvimiento del
proceso?

Cambie la palabra
4 x x
“mis” por “las”
5 x x
Cambie la palabra
6 x x
“mi” por “El”
7 x x
8 x x
9 x x
1
x x
0
1
x x
1
“Cambie la palabra
1
x “mi” por En”
2

1
x
3
Cambie la palabra
1
x “cosas” por la palabra
4
“actividades
1
x x
5
1
x x
6
Restructure la pregunta
1 en relación a la
x
7 remuneración salarial
percibida
1
x x
8
Cambie el pronombre
1 “mi” por el pronombre
x x
9 “la”

2
x x
0
2
x x
1
2
x x
2
2
x x
3
2
x x
4 Cambiar al artículo es
2
x x 61
5
2
x x
6
 Firma: ________________________

Anexo 3. Cronograma de trabajo de titulación

CRONOGRAMA DE SEPTIEMB NOVIEMBR

JUNIO JULIO AGOSTO OCTUBRE
ACTIVIDADES RE E

Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recopilación de
información
Elaboración del
diagnostico
Planteamiento del
problema
Elaboración de
correcciones
Definición del tema de
estudio
Desarrollo de los
objetivos

62
 Desarrollo de los
objetivos específicos y
corrección
Desarrollo de la
metodología de
investigación
Resultados

Implicancia

Viabilidad

Recomendaciones

Conclusiones

Revisión Final

63