Il FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCION EN PLANTA El trabajo de distribucién en planta, como cualquier otro trabajo de inge-_ nieria, es de facil realizacién, opinan los no iniciados; piensan que cualquiera es capaz de efectuar una buena distribucién de planta. Por el contrario, nos encontramos con los que habiéndose visto frente al trabajo de distribucién sin tener experiencia en el mismo, lo miran como una tarea muy dificil de rea- lizar; existen tantos factores a considerar, con alguna influencia directa sobre la diswribucién, que hacen que ésta aparezca como un rompecabezas insoluble. En realidad, ni un punto de vista ni el otro es correcto, La distribucién en planta, ni es extremadamente simple ni es tampoco extraordinariamente com- pleja; lo que requiere es: a) un conocimiento ordenado de los diversos elemen- tos 0 particularidades implicadas en una distribucién y de las diversas consideraciones que pueden afectar a la ordenacién de aquéllos, y b) un cono- cimiento de los procedimientos y técnicas de cémo debe ser realizada una dis. tribueién para integrar cada uno de estos elementos. ‘Yrataremos de los procedimientos y téenicas en la parte IIL. En los ocho capitulos comprendidos en esta parte II, se estudiarén los ocho factores que tienen influencia sobre Ia distribucién. Para cada factor exa- minaremnos diversas caracteristicas y consideraciones. Examinando cada uno de ellos, nos aseguraremos de que hemos pensado en todos los puntos de la posible distribucién que estemos planeando. La experiencia nos ha demostrado que actuando de este modo, no pasaremos por alto ninguna caracteristica que deba ser incluida en una distribucién en particular, ni olvidaremos ninguna consideracién que pueda influir sobre la misma. Al mismo tiempo, esto puede decidirnos a poner més énfasis en un punto u otro, y nos daré a conocer qué efecto causaré cada consideracién sobre la distribucién en planta. Los factores que tienen influencia sobre cualquier distribucién, se dividen fen ocho grupos: 1. Factor Material, incluyendo disefio, variedad, cantidad, operaciones necesa- rias y su secuencia. 2. Factor Maquinaria, abarcando equipo de produccién y herramientas, y su utilizacién.DISTRIBUCION EN PLANTA Factor Hombre, involucrando 1a supervisién y los servicios auxiliares, al mismo tiempo que la mano de obra directa. 4. Factor Movimiento, englobando transporte inter o intradepartamental, asi como manejo en las diversas operaciones, almacenamientos e inspecciones. 5. Factor Espera, incluyendo los almacenamientos temporales y permanentes, asi como las esperas. 6. Factor Servicio, cubriendo el mantenimiento, inspeccién, control de desper: dicios, programacién y lanzamiento. 1. Factor Edificio, comprendiendo les elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo, asi como la distribucién y equipo de las instala- ciones. Factor Cambio, teniendo en cuenta la versatilidad, flexibilidad y expansién. Cada uno de Jos ocho factores se divide en cierto mimero de elementos (0 particularirades) y consideraciones. El ingeniero.de distribucién en planta de- be examinarlos todos ellos, sin subestimar ni olvidar ninguno, No todos afectarén a la distribucién particular que esté realizando, pero repasando la lista completa de los mismos, estaré seguro de que ha tenido en cuenta todos los pros y con- tras sin menospreciar ninguna posibilidad que pueda. influir sobre su distri- buci6n. Por ello, si la lista esté redactada a manera de una hoja de control, como es el caso de las Hojas de Guia de Distribucién en Planta que encon- tramos al final de la Parte Il, el distribuidor tiene un método sistematico y seguro de controlarse a si mismo. La solucién a cualquier problema de distribucién sera necesariamente un compromiso entre las diversas -consideraciones y objetivos de toda buena distribucién. Las relaciones de 1a maquinaria con la manipulacién, del edificio con los servicios, de los cambios con los hombres, estén entrelazadas entre si Un elemento o una consideracién afecta a muchas otras. Constantemente los ingenieros de ge,100, a 210 galones Glariog by idem. de 290. 900 galones diarios. c) idem. de 600 a 900 galones Giarios. ‘d)'Tdem. de 800 a 1.200 galones.dlarios. ‘Bhas Musttaciones estan ‘extraidas del U, S. Department of Agriculture Circular 800. Incidentaimente, un’ mode muy practice de obtener valioes informacién ‘acerca’ de If ‘distripucion de muchas industrias, es escribir sl U, &. Government Printing oftice Washington D.C, que poses na gran varledad de folietos sefeventes a muchos. ne sotion "Esto es To’ qe Shs se"aproxtina fa seompray de una vistibdeiém epre-ts-Toy Segoe HO) eae 1S mtn 8 i ae me ae aaa FIGURA, 3-08, (@).— Este po, de_aibuio, muestra Elsramente” (aun para e prnwinlante en te indus oe ona ebony {rel modo eaacto come tos qaterates, piensa or Componentes, submontajes ¢mentajes Taaceudncla de operaciones de momale 200606) fear ns FIGURA S.cb, (0) —Hustraclon de te produceion conse ter cosooGa) yay ase Nisestta ts elacién de ada. unde" ida partes © = wae Dlesas con tas otras © dustfa ‘claramente como se ed ‘monte la manguera de alimentacton, owe) ments Goats mes 0 “- = FIGURA 3.60 (c). — Diagrama de! proceso de la operacién. Es una representacion gré fea de todas las eventualldades due se. presentan en el montaje de ia manguera de Aimentacion que ‘se muestra en ia. figura S-€b, Muestra ta seeuencla “de montaje fodos los combonentes y operaciones de submoniaje y el mdmero de las plezas invo- Tiweradas. “famiien incluye los Hempes de operacion.DISTRIBUCION EN PLANTAFACTOR 2 - MAQUINARIA Después del producto o material sigue, en orden de importancia, la maqui- naria y el equipo de proceso. La informacién sobre la maquinaria (incluyendo las herramientas y equipo) es fundamental para una ordenacién apropiada de la misma, Los elementos 0 particularidades del factor maquinaria, incluyen: — Maquinas de produecién, Equipo de proceso o tratamiento. — Dispositivos especiales. — Herramientas, moldes, patrones, plantillas, montajes. — Aparatos y galgas de medicién y de comprobacién, unidades de prueba — Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario. — Controles o cuadros de control. — Maquinaria de repuesto o inactiva. — Maguinaria para mantenimiento. Taller de utillaje u otros servicios. La lista de consideraciones sobre el factor maquinaria, comprende: — Proceso 0 método. — Maquinaria, utillaje y equipo. — Utilizacién de la maquinaria. Requerimientos de la maquinaria y del proceso. PROCESO O METODO Imaginemos el efecto que tiene en una distribucién un cambio en el pro. ceso, tal que el espacio requerido por la maquinaria quede reducido en un 75 Se. Esto es precisamente lo que ocurrié en el proceso de produccién de una fibra sintética. Antes; el proceso de produccién requeria nueve fases, con un equipo que ocupaba un espacio de 40 pies de longitud. Ahora sélo- necesita seis fases y un equipo de 112 pulgadas de lorigitud. Lo mismo esté sucediendo cada ‘dia en multitud de operaciones de mecanizacién. En la fabricacién de una pieza de bomba se necesitaban 108 operaciones de maquina. Se proyecté una maquina para realizar el proceso completo y ahora vemos que la pieza procedente de fundi- cién, es introducida en el extremo de la misma y automiticamente se desplaza58 DISTRIBUCION EN PLANTA a través de toda la serie de operaciones intermedias para salir por el extremo opuesto convertida en pieza acabada. Pero esta maquina es recta, con lo que presenté un nuevo problema de distribucién, pues las maquinas_ individuales anteriormente usadas estaban emplazadas en una linea en forma de U. La fig. 4-1 nos muestra un ejemplo similar de méquinas simples combinades. Los métodos de produccién son el micleo de la distribucién fisica, ya que determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposicién, a su vez, debe ordenarse. Antes de intentar el proyecto de una distribucién, siempre de- bemos tomar una decisién respecto a los métodos a emplear. En realidad, la mejora de métodos y la distribucién en planta van estrechamente unidos. En muchas redistribuciones es dificil determinar si las economias resultantes pro- vienen del cambio en los métodos de produccién o de la nueva distribucior en si, Algunas plantas consideran incluso los cambios en la distribucién como una tuncién de la mejora de métodos. Por lo tanto, siempre se debe sopesar qué combinacién de métodos y de distribucién puede cumplir mejor con los inte- reses de la industria, porque puede ser posible conseguir una buena distribucién con unos métodos de produccién menos ventajosos; pero si en realidad lo que se necesita es el método mejor, puede ocurrir que el tinico modo de conseguirlo sea ordenando su equipo de un modo costoso e ineficaz. Pero seré ‘esencialmente correcto estudiar a fondo los métodos y/o los pro cesos antes de intentar el planeamiento de la distribucién. Seré mucho més acertado el aplazar el nuevo proyecto de la distribucién hasta que los métodos hayan sido estudiados para obrar con conocimiento de la maquinaria elegida para el proceso, que seguir adelante y hacer una distribucién con maquinaria anticuada que pronto deberd ser reemplazada, 0 con métodos y equipo atin sin estudiar ni decidir. Esto s6lo nos Ievaria a una ordenacién rudimentaria y embarazosa del nuevo equipo cuando éste fuera adoptado. MAQUINARIA Las principales consideraciones en este sentido son el tipo de maquinaria requerida y el mimero de méquinas de cada clase. ‘Tipo pe maqurnarta.— El escoger un proceso y la seleccién ae maquinaria no es, generalmente, una parte del trabajo de distribucién, como tal. Usual- FIGURA 4-1.—-Esta miquina transfer de 24 puestos de trabajo, resliza 31 operacio- hes diferentes, BI producto es el cuerpo de un-compresor para nevera. La maquina Uene 89 pies de longitud y un tiempo de cielo de 30.8 segundos. Se mecanizan simuleFACTOR 2. MAQUINARIA 59 laneamente dos plesas, montadas sobre uilaes simples de. fjaciin, Todas las ones Taclones estan. sineronizadas. ‘Un “eperatio. maneja ia carga. y" controls, tocts iss Rinciones de la maquina, Por medio de un pane! eléetrico “de Control 7"un sistema je iuces, se Hocaliea cualquier ciicultad, snmediatamente. El dibujo “inferior nos 8 6 7 ® ° 20 Heweea tasew cm pont mae sa (dase Frmnsct Weir Renae cee ho Disaw mame conc Gewanaihy root) treoce — eartyato | odes60 DISTRIBUCION EN PLANTA mente, los ingenieros de proceso seleccionan 1a maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se adapta al producto. Esta seleccién de la maquinaria y del utillaje éptimos, puede ser el resultado de un balance econémico que puede afectar por entero a la economia de la operacién industrial. Estas decisiones de- ben ser tomadas por ingenieres de proceso (preparadores de trabajo) familia- rizados con las diferentes clases de equipos y con experiencia en su aplicacién, y no por los ingenieros de distribucién en planta. No obstante, y como ya hemos indicado anteriormente, la interrelacién de la maquinaria y elementos de fabri cacién con la distribucién en planta, hacen que sea obligada una estrecha coope- racién entre estos dos grupos. Desde el momento en que existe un gran campo de accién en la seleccién de maquinaria, los ingenieros de distribucién deberan siempre consultar con los de proceso, sobre la maquinaria que mejor se puede adaptar a una operacién industrial o la que pueda conducir a una mejor dis- tribucién, Siempre que tengamos un elemento importante de equipo en nuestra dis- tribucién, deberemos centrar la maxima atencién en el mismo. Cual debe ser su capacidad; cdmo encajaré en las condiciones ya existentes, y cémo cambiar el que ya tenemos por el nuevo. Pongamos, como ejemplo, que vamos a comprar un nuevo horno continuo de cadena; constituye un elemento importante para una planta de esmaltados. Hemos calculado que necesitaremos producir 30 to- neladas de mercancia diariamente. Por lo tanto, podemos: a) comprar un horno de 30 Tons, 6) dos hornos de 15 Tons. ¢) uno de 15 y otro de 10 y conservar uno de tipo més anticuado, o d) uno de 25 Tons. y el antiguo. Ello dependera de la inversién inicial, coste de instalacién, combustible y mantenimiento, y del coste de mano de obra para cada uno de ellos. Este ultimo dependera de la distribucién. Esta, a su vez, dependerd del método de manipulacién de la cadena sin fin y del recorrido de ésta fuera del horno. Por lo tanto, no solamente nuestra distribucién dependerd del horno que escojamos, sino que, éste dependera tam- bién, a su vez, de la clase de distribucién que podamos realizar. Ante tal clase de problema debemos hacer planes alternativos, medirlos y compararlos. El ca- pitulo 18 explica diversos procedimientos para valorar las distintas distribu- ciones en alternativa. Para las laminaciones de acero, las industrias quimicas, y todas as lama- das industrias de proceso, 1a cuestién de la seleccién de la maquinaria es el mayor de sus problemas de distribucién. Cuando se trata de realizar 1a nueva distribucién de una de tales industrias, es preciso concentrar todos los esfuerzos en hallar el mejor proceso y la mejor maquinaria para levarlo a cabo. Los puntos a tener en cuenta en la seleccién del proceso, maquinaria y equipo, son los siguientes: Volumen o capacidad. Calidad de la. produccién Coste inicial (instalado). Coste de mantenimiento o de servicio. Coste de operacién. Espacio requerido. Garantia. Disponibilidad. Cantidad y clase de operarios requeridos.FACTOR 2. MAQUINARIA 61 Riesgo para los hombres, material y otros elementos. Facilidad de reemplazamiento. Incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc. Restricciones legislativas. Enlace con maquinaria y equipo ya existente. Necesidad de servicios auxiliares. La DETERMINACION DEL NUMERO DE MAQUINAS NeCESARIAS ¥ de la capacidad de cada una, debe preceder a cualquier consideracién del espacio 0 de otras nece- sidades para la maquinaria, Los tiempos de operacién de las diversas maquinas se obtienen de: a) los ingenieros de venta de maquinaria, b) estudio de tiem- os, ¥ c) célculos de velocidades de corte, avances, golpes por minuto, ete. Piezas por hora para cubrir Tiempo’ de operacién por las necesidades de produc- hora y maquina. Niimero de maqui- cién. nas requeridas, = ~~ Piezas por hora y maquina. Tiempo por pieza para cu- brir las necesidades de pro- duceién, Para informacién adicional sobre el célculo del niimero de maquinas re. queridas. ver el apéndice I. Una cosa que se hace evidente es la necesidad de dividir los tiempos de operacién en sus elementos. Se deben separar los tiempos de «carga y des- carga» de los de «ejecuciény 0 tiempos de maquina. El tiempo de ejecucién es controlado téenicamente y a menudo esta fuera del alcance del técnico en dis- tribueién. El trabajo «ade carga y descargay, en cambio, sera sometido a anélisis de métodos para su mejora. El niimero de turnos de trabajo que una industria realice, afectaré al tipo, cantidad y utilizacién de la maquinaria. Una industria que trabaje a dos turnos, tedricamente, necesitard solamente la mitad de las méquinas del mismo tipo que una que trabaje sélo a un turno. No obstante, con trabajo a un solo turno puede ser posible obtener la misma produceién con méquinas de mayor capa. cidad. De nuevo vemos que una maquina més grande puede mejorar la utili- zacién de la mano de obra de Ja fabrica, o puede requerir caracteristicas espe- ciales de la planta o servicios, que de momento no estén al alcance de la empresa. Al seleccionar la maquinaria adecuada hemos de asegurarnos de que podré disponerse de la cantidad de méquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten. Frecuentemente los nuevos trabajos de distribucién tienen lugar du- rante los periods de expansién’ de la maquinaria de produccién en el pais. En estas épocas, 1o8 plazos de entrega son largos y por esta razén puede ser ne- cesario escoget maquinaria distinta de la que se desea. UTILLAJE Y EQUIPO Ademas de la maquinaria, la distribucién incluira otros elementos de uti- laje y equipo. En las operaciones de montaje esto es esencial. Deberemos pro- curar obtener el mismo tipo de informacién que para la maquinaria de proceso.62 DISTRIBUCION EN PLANTA EL TIPO DE UTILLAJE ¥ EQUIPO NECESARIOS. —Generalmente existe una canti- dad considerable de equipo y utillaje, entre el que podemos escoger. El inge- niero de distribucién deberé averiguar si el utillaje y equipo escogido por el ingeniero de proceso le forzarn de algin modo a realizar una distribucién me- nos favorable, que podria evitarse. dod are Sener epcond HOW odieacon penal FIGURA 4-2. —Nos muestra un banco de trabajo con accesorios opeionales, usado Dor una fabrica de maquinas de ealcular, Otrae dot unieades que no se mucstran nla figura, ineluyen: a), un complemento con dos cajones: pata herramicntas. Guenias.y efectos personales, y b), una unidad de ‘tres eajones) a utilizar cuando Sea ‘preciso tener espacio para un numero de Herramientas siperior al normal Un equipo estandard puede facilitar el trabajo de distribucién. Esta condi cién la encontraremos especialmente en el equipo comtin de taller, tal como ban- cos de trabajo, estanterias, gabinetes, instalaci6n eléctrica, equipo auxiliar, ete. Tiene importancia, sobre todo cuando hay frecuentes variaciones en‘la distribu cién, Una industria que fabricaba maquinas de sumar obtuvo un 50 % de re duccién en el coste del manejo del material con slo seguir un programa de normalizacién de equipo (véase fig. 4-2). Por otra parte, el empleo de equipo normalizado facilita enormemente el trabajo de mantenimiento. A pesar de que este es un punto menos importante, debemos tener en cuenta que unas dimensiones standard también simplifican la tarea de proyectar una distribucién. El tiempo requerido para medir cada unidad de un modo ini vidual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera. El tamafio y forma ptimos de las unidades standard, variaré para cada industria, conFACTOR 2. MAQUINARIA 63 sus especificaciones de material, anchura de pasillos y distancia entre colum- nas como condiciones mas importantes. El ingeniero de distribucién debera tener en cuenta siempre la necesidad de una economia de conjunto en la seleccién del equipo. Deberd escogerlo con vistas a conseguir un ahorro en el total de la produccién. El hecho de que podamos obtener una rebaja en la compra de cierto equipo, no debe ser razén suficiente para escogerlo, CANTIDAD De UTILLAJE ¥ EQUIPO REQUERIDO.—Para calcular las herramientas de produccién y el equipo necesario, usamos métodos similares a los que de- terminan el mimero de méquinas. La seleccién de maquinaria, herramientas y equipo va directamente unida a la seleccién de operaciones y secuencias. Estas deben estar expuestas en una lista de operaciones u hoja de ruta. Tales listas © fichas pueden ser solamente un bosquejo, o muy completas, Cuantos mas datos incluyan, mejor sera la base para él trabajo de distribucién. Por otra parte, es superfluo recoger gran cantidad de informacién y amontonarla en dichas hojas sélo porque «podriamos necesitarlay. La fig. 43 enumera el mi- nimo de informacién basica necesaria y muestra el modo en que debe prepa- rarse. La fig. 44 nos muestra una hoja de operaciones con una informacién mu- cho mas completa. RGR EES ERED 10) openacion | rieuo ] aaguraare © ccuro | Mie Firentieae | =305” liozee He ro ocares | 720 [as ce datto 3 1 |cinmastén expected soancvenr | 1.020 faneeitie dn tanoo 4 [ra zeygino wnna s2unt- ate setter sans] 1420 fanatora yor siton | 2 [melee ayant FIGURA 43, —Disposiciin de uns hola de operaciones, (0 de proceso) mostrando ta UTILIZACION DE LA MAQUINARIA Oreractones EQUILIBRADAS. —Uno de los objetivos de una buena distribu- cién, es lograr la buena utilizacién efectiva de la maquinaria. Como es légico, la maquinaria parada es inconveniente. Por lo tanto, una buena distribucién deberd usar las maquinas en su completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a través de una'mano de obra ociosa o de una manipulacién excesiva del material 0 por un espacio de almacenamiento’atestado, siempre y cuando con ello consigamos mantener la maquinaria ocupada. Durante la segunda guerra mundial, cuando la maquinaria y el utillaje eran escasos, ciertos funcionarios del gobierno de los Estados Unidos insistieron en la completa utilizacion de la maquinaria. Por esta razén algunas industrias se vieron forzadas a pasar de la produceién en cadena, con su tiempo de paro necesario para el equilibrio, a la distribucion por departamentos de proceso, a pesar de que con ello sus costes de manejo, y el volumen de materiales en proceso se incrementaban.64 DISTRIBUCION EN PLANTA Para el uso a fondo de la maquinaria, la distribucién por proceso es la mejor, Cuando se ha terminado con un trabajo, el siguiente puede ser prepa- rado y principiar inmediatamente. El material est a punto y esperando, y la maquinaria esta parada muy poco tiempo. En cambio, la minima utilizacion de maquina o equipo la encontramos en la distribucién por disposicién fija, a causa de que el operario dispone de diversas maquinas para efectuar el tra- bajo; mientras emplea una de ellas, las otras estén paradas. El uso de la ma. quinaria, en una produceién en cadena, esta comprendida entre estas dos En ella, el grado de utilizacién de las maquinas depende de dos factores: a) Variacién en las necesidades de produccién, y b) Grado de equilibrio de las operaciones. . Cuando una cadena de produccién esti montada para cumplir con una cantidad maxima de flujo, y después las necesidades de produccién son redu. cidas a la mitad, la maquinaria permanecera parada, por lo menos, la mitad del tiempo. El distribuidor puede superar este inconveniente combinando di- versos articulos o piezas en la misma cadena, o en porciones de la misma, De este modo las variaciones en la produccién de un articulo no causaran un efecto de pasividad tan marcado sobre la maquinaria. Existen diversos métodos de equilibrado para las producciones en cadena. La mayor parte de éstos involucran el ajuste del tiempo-hombre. Es més fécil ajustar el tiempo-hombre que el tiempo-méquina, porque un trabajador puede ser trasladado facilmente, o parte de su tiempo asignado a otra opera. cién, Pero para las cadenas que incluyen maquinaria, serd necesario seguir los métodos de equilibrado que se describen seguidamente. Métodos de equilibrado aplicables a las operaciones de transformacién del material 1. MEsoRA DE LA OFERACION ‘Muchas veces se puede mejorar la produccién de una maquina. Este es el mejor modo de equilibrar las cadenas de transformacién de material, Con- centrar la atencién en las operaciones que puedan producir embotellamien. tos (Kcuellos de botella») y hacer que los ingenieros de métodos y utillaje trabajen en las mismas, cambiando el método, lo que se puede conseguir a través de un utillaje mejorado, actuacién sobre dos piezas al mismo tiempo, eliminacién del tiempo excesivo de manejo, ete. Con todo esto, se podran rebajar los tiempos de maquinaria hasta el valor que encaje con el ritmo de produccién deseado. CAMBIO DE LAS VELOCIDADES DE LAS MAQUINAS. El cambio de la velocidad de una maquina es a veces facil y rapido. En los casos en que, mediante este método, se pueda conseguir ajustar la velocidad de una operacién lenta a la de la cadena, més rapida, se habré conseguido resolver el problema de modo correcto. El cambiar la velocidad de una mé- quina de modo que sea mas lenta para que asi se ajuste a la velocidad de las otras operaciones, puede ser también vractico. Esto es especialmente util enGO] IOUCRSTA To POOW VepHT Syed 13, BaaRE BI TE PBL OGLO OO TORY TY gts, — oem ATT ve sorvera: Dope ennai a tos NOIDNEIALSIG 91 30 NOIDWDILIN’Ts 30 vrOH st [aaa66 DISTRIBUCION EN PLANTA el caso en que se tengan operaciones rapidas, y piezas voluminosas que no se apilaran fécilmente. Por regla general sera més facil dejar que la maquina rapida permanezca parada durante un corto lapso de tiempo y dedicar el ope- rario a ejecutar diversos trabajos de banco o de manipulacién de material, et- cétera. 3. ACUMULACION DE MATERIAL Y ACTUACIGN ADICIONAL DE LAS MAQUINAS MAS LENTAS DURANTE HORAS EXTRAS O TURNO EXTRA. Esto sacrifica espacio y aumenta el material en proceso en las operacio- nes de acuello de botellay. Comprende problemas de supervision y puede in- terferir las rutinas de mantenimiento, Es un procedimiento sencillo cuando se tiene sélo una o dos méquinas fuera de equilibrio. No es posible con tra- bajo a tres turnos. 4, DESVIACION DEL EXCESO DE PIEZAS A OTRAS MAQUINAS FUERA DE LA CADENA. Este es también un método practico cuando se tiene solamente uno 0 pocos puntos de estrangulacién. Con este método se deja que las piezas extras, es decir, las que en una operacién larga no se pueden ejecutar a tiempo, se acumulen. Después se trasladan a otra maquina y se ejecutan sobre la base de un trabajo por lote, devolviéndolas a la cadena cuando estén terminadas. Frecuentemente se podrd tener una maquina costosa instalada de modo que sea comtin a dos © tres lineas, siempre que sea lo suficientemente répida y que el cambio de utillaje lo sea también. 5, MoLrrrup DE ARTICULOS 0 COMBINACION DE CADENAS (LiNEAS). Algunas veces es posible agrupar articulos similares y producirlos en una Linea combinada. La teoria consiste en combinar los tiempos de inactividad de las méquinas, para los diversos productos, con el fin de lograr mayor indice de utilizacién. La primera operacién puede ser la misma para tres piezas (una maquina para las tres). La segunda operacién puede requerir un tiempo tres veces mayor (tres mAquinas, una para cada pieza). La tercera operacién puede ocupar 1/2, 11/2 y 2 veces el tiempo de la operacién 2; ello implicaré Ja existencia de cuatro méquinas, una de las cuales trabaje alternativamente, en uno u otro de los dos primeros articulos. Un buen equilibrio de esta clase es més dificil de conseguir, pero se le va prestando més atencién cada di El equilibrado de los departamentos de proceso es un buen método para conseguir una favorable utilizacién de la maquinaria, tanto como pueda serlo el equilibrio de una cadena. El problema de departamentos sobrecargados 6 subcargados lo podemos afrontar de dos modos: a) Proyectando la distribu- cién con la clase y cantidad de maquinas que requiera la cantidad y la varie- dad de los productos involucrados, y b) ordenando y programando los pedi- dos (6rdenes) de produccién con vistas a mantener el equipo correctamente cargado. Esta ultima solucién no pertenece estrictamente a la distribucién en la planta. No obstante, la técnica de la carga de méquinas (que normalmente forma parte del planning de produccién de los departamentos por procesos) puede servir también de ayuda en la seleccién de la clase y cantidad de equipo.FACTOR 2. MAQUINARIA a Las cargas de maquinas conducen a cargas de departamento, que a su vez conducen a equilibrio de departamentos. EI planning de la carga de maquinaria debe estar basado en un inventario cuidadoso y al dia, de la maquinaria disponible para la produccién. La figu- a 45a nos ilustra con un metodo muy efectivo de enumerar el equipo, método preparatorio para el desarrollo de una tabla de carga de maquinaria. Las ma- quinas son agrupadas de acuerdo con sus caracteristicas mas importantes (en este caso, por tipo y localizacién). Son catalogadas en un formulario normali- zado, apropiado para sacar copias. Se hace una tabla similar para cada mé- quina o equipo. Al enumerar las maquinas, ain en el caso de que dos o mas méaquinas {dénticas sean servidas por un solo operario o actitien sobre un solo producto, el tipo de maquina esta registrado s6lo una vez, anotandose el.nu- mero de maquinas iguales en cuestién. Cuando dos o mds méquinas diferentes trabajan juntas sobre el mismo producto, cada maquina esta catalogada por separado, haciendo referencia al hecho de que trabaja con las otras. Una enu- meracién regular tendra en cuenta y registrara los casos en que dos maquinas diferentes trabajen juntas sobre producto diferente. Después de haber realizado esa ficha para cada tipo de maquina, se de- terminaré la carga precisa para cada producto. Esto lo lograremos asignando a cada pieza del equipo el tiempo necesario para cada operacién en cada pro- ducto, de acuerdo con el programa de produccién establecido. Cuando se hi yan terminado de rellenar la#fichas de carga para cada producto y se hayan sumado las cifras de las mismas, su total representara la carga para cada ma- quina. (Véase fig. 4-5b.) Rewacion HoMBRE-MiguiNa.—El problema de la utilizacién del hombre y de la méquina se centra en Ja determinacién del mimero de miquinas que puede manejar un operario, Para tratar de coordinar el trabajo de uno o mas hombres con una o mas maquinas, a fin de reducir el tiempo muerto de ambos, el distribuidor emplearé el diagrama hombre-maquina. En su forma més simple, el diagrama enumera ordenadamente los elementos de trabajo que cada uno (hombres y méquina) realiza. La figura 4-6 nos ilustra a este respecto. ‘A pesar de que ésta es considerada como idea demasiado radical para al- gunos técnicos, es posible acelerar la produceién reduciendo la velocidad de la maquinaria. Generalmente esto sucede cuando se reduce la velocidad de una maquina, demasiado rapida, para que se ajuste con las que tiene a su lado. Sucede también cuando se hace funcionar una maquina a velocidad mas Ienta que la normal, a fin de que se sincronice con el ritmo o habilidad de su operario. Una velocidad de operacién variable puede, en efecto, conducirnos a una considerable economia en desechos y en accidentes. En una planta de embalaje de limones y naranjas donde las muchachas inspeccionan la fruta que se traslada sobre un transportador, se ha demostrado a través de estadis- ticas, que se consigue una eficiencia mucho mayor en el trabajo, variando la velocidad del mismo a intervalos regulares durante el dia, que conservindolo a una velocidad maxima.68 DISTRIBUCION EN PLANTA REQUERIMIENTOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA Espactos-FORMA ¥ ALTURA. — Bisicamente, el trabajo de distribucién en plan- ta es la ordenacién de ciertas cantidades especificas de espacio, en relacién tunas con otras, para conseguir una combinacién dptima. La forma de las mé- quinas (larga y estrecha, corta y compacta, circular o rectangular) afecta la ordenacién de las mismas y su relacién con otra maquinaria, asi como con otras earacteristicas y consideraciones. Nos es preciso conocer las dimensiones de cada méquina, la longitud y anchura-como minimo. Se debe tomar nota de las partes de las mismas que sobresalgan o se proyecten hacia el exterior. Lo mejor serd poseer un modelo a escala detallada de cada una de elas, que nos muestre todas sus caracteristicas. Igualmente nos sera necesario més adelante, cuando efectuemos la distribucién de las maquetas. ‘También seré necesario conocer la altura del equipo de operacién, inclu- yendo las partes extensibles, superestructuras, tolvas de alimentadores ete. La altura de la maquinaria dictard la altura minima del techo, o de las instalaciones que estén situadas en un nivel elevado por encima de la cabeza y podré limitar las reas en que sea posible instalar cierto equipo que sea particularmente alto. En las industrias donde se recurre al uso de la gravedad, se deberd prestar una atencién particular a la altura del equipo, (industrias de productos qui- micos, productos alimenticios, ete). Pero, repefimos, la informacién sobre la altura del equipo y. maquinaria que deberemos usar, es una informacién nece- saria para el proyecto de cualquier distribucién. En una fabrica de muebles se instalé un altillo tan bajo que cuando se colocé la maquinaria que debia funcionar debajo del mismo, no qued6 espacio entre ésta y el mencionado al- tillo, ni para Ja instalacién de luces. Las maquinas debieron ser desmontadas de nuevo y trasladadas a otra seccién de la fabrica. Prso.—Algunos procesos requicren pisos desusadamente resistentes. Esta condicién nos dictaré el uso del sétano o de la planta baja, como emplaza- miento. Casi toda clase de equipo y maquinaria grande y pesada cae en esta categoria. En una determinada empresa tuvo que ser cambiada por completo la direccién del flujo de trabajo a causa de que las nuevas prensas que se instalaron eran demasiado pesadas para el piso en que originalmente estaba instalado el departamento de prensas. REQUERIMIENTOS DEL PROCESO.—Muchos procesos requieren atenciones es- peciales. Las operaciones de fundicién necesitan ventilacién a causa del polvo y gases, y por la necesidad de disipar el calor. La mayoria de los procesos qui- micos producen vapores; y asimismo requieren especiales precauciones de pro- teccién los procesos de’ pintado, tratamientos térmicos, cromados, ete. He aqui un ejemplo de lo importante que esto puede ser. En una industria, las entradas de aire para e] acondicionamiento del’mismo fueron colocadas en los cuatro Angulos del techo del edificio. La salida de aire de la seccién de bafios electroliticos fue situada en el centro del edificio, El resultado fue que parte de los vapores y escapes de dicha seccién Iegaba al sistema de acondicio- namiento de aire, en proporciones minimas, pero suficientes para producir co- rrosién en toda la maquinaria de la fébrica.FACTOR 2. MAQUINARIA 69 aS Gen OF CRT cay) aya) 5) 16) C10) 19) Te ani ee ae ETE TT ore THA fe aera - gfe 3, No ie oe romecion = aaa eT re te ih liad ALE 7 UpeEH iL Hes EH lea 42} 34 S14. [3a fl aciaa) alae] 4578 | 0| co| ¢o| co] oo co [Shug wun/aoni@ furnace FIGURA 45.—Cileulo de los requerimientos de maquina, bassdo en Ia carga de miquina La hoja que acompata enumera todo'e! equipo correspondiente a ta clasticacién general de cmaguinarias que. se requiere para la W3sG (1/3 Unidad de ventana) en el programas $e (ote catha’ Sale tee Comer tn et espacle. csteste. free at ifalo etna 2 tiptra Sb Soe anutsrs Soin ae"acimulan estan carga para todos los productos ) gPuede ser moditicada la méquina actual Guinas nuevasr | “Pucaeien ae . fe modo que pueda hacer el 0.6: de 1 @) ¢Deberlan aportarge dos maquinas nue carga de una nueva, con Jo cual seria prevlsin contra cualquier carga inerbe solo necesaria una méquina nueva? faa? ‘aes En estes cirounstancias, sélo se puede Uegar a una decisién a través de un culdadoso and- lisis de cada caso. Después de haber Uegado a tales decisiones, el numero de méquinas sdi- lonales planeado (como contraste con el nimero ealeulado) se enumera en la lista y cons- tituye el requerimiento neto 17, EL rea de trabajo de cada unidad de maquinaria deriva de los informes y datos @e las méquinas, 18, EI drea de cada unidad de maquinaria por el niimero total de méquinas caleulado inea 14) da el total de area de trabajo requerias La siguiente lista, contiene los puntos que deben ser revisados para ase- gurarse de si el proceso requiere o no previsiones especiales. Tuberias Agua, vapor, aceite, acido, refrigerante, lubricante, gas, aire comprimido, Desagiies . Acidas, cdusticos, agua, soluciones. Conductos de ventilacién YY eSCOPE ... 1. «+ sss +» Vapores, polvo, suciedad y humos. Coneziones .. Electricidad, transmisiones, alto voltaje. Elementos de apoyo y s0- porte Cimientos, suelos reforzados, apoyos de bancos 0 mesas, techos, entramados, puntales, tirantes o viguetas ele- vados, Proteccién 0 aislamiento — Combustién, explosién, derrame, contaminacién, maqui- naria o instrumentos delicados. Acondicionamiento ... ... Aire filtrado, temperatura constante, elementos de ab- sorcién de’ ruidos, proteccién contra chispas 0 fuego, amortiguacién de vibraciones, necesidades especiales de limpieza o mantenimiento, protecciones 0 panta- Mas especiales. Movitidad . . Caracteristicas especiales de movilidad o desplazamien- to.2 DISTRIBUCION EN PLANTA AREAS DE ACCESO O FRANQUICIAS ESPECIALES. CONTROLES ¥ CUADROS DE MANDO. En muchos casos, la distribucién es afectada muy poco por estas necesi- dades especiales, (por ejemplo, en el trabajo de montaje ligero). En otros, en cambio, todo el esquema de una distribucién puede verse limitado por ellas. El ingeniero de distribucién en planta puede, generalmente, reducir o simpli- ficar el efecto de las mismas sobre la distribucién. Agrupando, separando, alineando u ordenando con arreglo a un modelo, puede estar en condiciones de colocar la maquinaria que requiera estas necesidades especiales, de forma que se reduzcan al minimo el coste de instalaciones y las dificultades. Deberd, pues, confeccionarse una lista de las maquinas, registrando, para cada una de ellas, todas las necesidades de su proceso. Sacre os Sell Penne Cony {neo Gino cm orto omcope cnr joo i) Cope Or LoL J wel | Bl diagrama hombre-méquina, muestra los tiempos de inactividad ¥ evidencia las posibilidades de una mejor utilizacién de hombres y miquinas. En él, Ja longitud de linea o espacio destinado a cada elemento operativo, es equivalente al tlempo que precisa. Siendo asi, el diagrama nos muestra Ja relacién eronol6gica del tempo-hombre con el tiempo-méquina. En el presente ejemplo, descubre una gran cantided de tlempo perdido. El diagrama B nos muestra cémo fue mejorada la operacién. Las méquinas naturalmente eben estar cercanas entre si, como apa- rece en la redistribucién del esquema B. Exactamente el mismo procedimiento se usa para el andlisis de una méquina con un operario y dos auxiliares, u otras situa- clones similares de actividad miltiple.FACTOR 2. MAQUINARIA METODOS PARA OBTENER UNA MEJOR UTILIZACION DE LA MAQUINA Y DEL HOMBRE, PARTIENDO DE LOS DIAGRAMAS HOMBRE-MAQUINA Para mejorar el tiempo de méquina: 1. Aumentar © reducir la velocidad de méquina. 2 Operacién simulténea de dos o més méquinas 3. Combinar elementos para reducir la atencién requerida del operario o los ajustes Surante la operacion 4 Disefar nuevos montajes o aumentar el nimero de los existentes de modo que G1 epegario pueda preparar ef material en poncion mientras in maquina est ta Para mejorar el tiempo hombre: 4. Acoplar méquinas. 2 Redueir el tempo de carga y descarga. 3 Equilibrar Joa tempos comblnando, @ eliminando operaciones auxiliares, como Dulldo, desbarbado, enfriade © inspéceion. 3FACTOR 3 - EL HOMBRE Como factor de produccién, el hombre es mucho més flexible que cual- quier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o re- partir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribucién que sea apropiada para las operaciones deseadas. Por esta misma razén, muchos ingenieros de distribucién y muchos directores, contintian atin «empujando a los operarios de un lado para otro». ‘A nadie le gusta ser tratado a empujones. En algunas nuevas distribuciones esta practica ha dado como resultado un sabotaje inmediato de las operaciones; en otros, resentimiento y falta de interés. Después de todo, la redistribucion de su planta o departamento puede representar la mayor mejora de métodos de toda la vida de un trabajador. El trabajador debe ser tenido tan en conside- racién, como la fria economia de la reduccién de costos. Los elementos y particularidades del factor hombre (los hombres que in- tervienen en el trabajo), abarcan: Mano de obra directa. Jefes de equipo y capataces. Jefes de seccién y encargados. Jefes de servicio Personal indirecto 0 de actividades auxiliares Preparadores de maquinas. Manipuladores de material y almaceneros. Escribientes de almacén. Planificadores de taller, lanzadores, impulsores, contadores. Controladores de ti snpos. Ingenieros 0 técnicos de proceso. Personal de mantenimiento. Conserjes, personal de limpieza. Empleados de recepcién de materiales, Emplegdos de expedicién de productos. Personal de proteccién de planta (guardas, bomberos). Operarios de fabricacién de utillaje, acondicionamiento, y reparacién de maquinaria. Personal al servicio del equipo auxiliar, instalacién de energia, etc. Instructores y aprendices. Personal de la cantina y economato. Practicantes 0 personal de primeros auxilios. Empleados de la oficina de personal. Personal de staffs 0 ejecutivos de actividades auxiliares. Personal de oficina general.6 DISTRIBUCION EN PLANTA Las consideraciones sobre el factor hombre son: Condiciones de trabajo y seguridad. Necesidades de mano de obra (tipo de trabajadores, numero necesario y horas de trabajo). Utilizacién del hombre. Otras consideraciones. CONDICIONES DE TRABAJO Y SEGURIDAD En cualquier distribucién -debe considerarse la seguridad de los trabaja- dores y empleados. Las condiciones especificas de seguridad que se deben tener en cuenta son: — Que el suelo esté libre de obstrucciones y que no resbale, — No situar operarios demasiado cerca de partes méviles de la maquinaria que no estén debidamente resguardadas. — Que ningun trabajador esté situado debajo o encima de alguna zona pe ligrosa. — Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad. -— Accesos adecuados y salidas de emergencia bien sefializadas. — Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos. — Que no existan en las éreas de trabajo ni en Ios pasillos, elementos de mate- rial o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento 0 peligrosos. — Cumplimiento de todos los cédigos y regulaciones de seguridad. El ingeniero de distribucién consciente no deberé nunca pensar que los problemas de seguridad, congestién u ordenacién del taller son solamente de la responsabilidad de los capataces. Los pasos adecuados, las reas de alma- cenamiento, asi como muchas otras condiciones, son elementos que estn fuera del control de aquéllos; deben ser tenidos en cuenta cuando se proyecta la distribucién. La fig. 5-1 ilustra el efecto de 1a distribucién sobre la seguridad Conpiciones DE TRABAJO. —La distribucién debe ser «confortable» para los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilacién, calor, ruido, vibracién. Estan relacionadas con el factor edificio y las discutiremos més adelante. Los equipos de calefaccién, ventilacién y acondicionamiento de aire modernos no solamente hacen las condiciones. de trabajo mas cémodas, sino que, frecuentemente, permiten también una mejor utilizacién del espacio. ‘Con un sistema de aire acondicionado para el Area total de la planta, el distribuidor puede localizar las operaciones teniendo en cuenta solamente la economia de distribucién; correspondiendo la resolucién de los problemas de calor de los hornos, escapes de vapores, etc, al mencionado equipo de aire acondicionado.FACTOR 3. EL HOMBRE 1 NECESIDADES DE MANO DE OBRA. del mismo es fundamentalmente basica para la economia de la fabricacién. Esto aleanza su punto maximo en la produccién en cadena. La distribucion por po- sicién fija, por otra parte, requiere, generalmente, de los trabajadores el cono- cimiento de un ntimero mayor de operaciones y un mayor entretenimiento. Posicién fija. Hombres en po- sicion fija . Poca o ninguna especializacién, pero requiere gran habilidad (obreros muy calificados). Posicisn fija, Hombres en po- sicién dindmica Menos habilidad, variando con el grado en que se divide el trabajo y se mueven los hombres. Distribucion por _ proceso. Hombres en posicién fija ... Especializacién por tipo de proceso (operacién), Produccién en cadena, Hombres en posicién fija ... Especializacién por producto y por operacién. El escoger las habilidades apropiadas y el conseguir los operarios con la clasificacién laboral correcta, ¢s una de las partes de la seleccién de la mano de obra. Ya que los salarios y la calificacién de los puestos de trabajo pueden limitar la posibilidad del distribuidor de reasignar a ciertos trabajadores a operaciones diferentes o a distintas areas de trabajo, sera conveniente definir la mano de obra necesaria especificando su oficio, cafegoria, habilidades, etc. EL NOMERO DE TRATAIADORES NECESARIOS, asi como su tipo, se enumera fre- cuentemente en la lista de operaciones u hoja de ruta. En otros casos es mejor actuar por departamentos o areas de trabajo, determinando el mimero de ope- rarios para cada méquina y el niimero de mAquinas a las que puede atender un hombre. Debemos basarnos en informes de ejecuciones anteriores, datos sobre tiem- pos, o en la experiencia, Al igual que para calcular el numero de maquinas requerido, partiremos de la cantidad de produccién prevista. Esta cantidad multiplacada por el tiempo por pieza, nos da el tiempo-hombre necesario para fabricarla, 10.000 piezasx 0,20 hombres-hora por pieza = 2.000 hombres-hora, En términos de velocidad de produccién, esto se podria expresar como sigue: . 10.000 piezas x 0,20 hombreschora por pieza = 2,000 hombres-hora. mensuales. Si operamos con un turno de ocho horas durante 22 dias al mes, neces taremos:® DISTRIBUCION EN PLANTA 22 dias x 8 horas diarias = 176 horas mensuales por hombre 2,000 114 0 sea 12 hombres. 176 EL NUMERO Ds TURNS por dia y por semana puede afectar a una distri. bucién de un modo vital, especialmente si diversos departamentos tienen, cada uno, diferente mimero de turnos de trabajo por semana. Si se da este caso, se acentéa en gran manera el problema del equilibrado y se deberd in- erementar el espacio destinado a almacenaje. Es una practica corriente el ha- cer funcionar la maquinaria costosa y los hornos durante tres turnos y las operaciones de montaje sélo durante uno o dos; y muy a menudo existen leyes © convenios locales que limitan las posibilidades de equilibrar Ia operacién. El ingeniero de distribucién debe considerar esta cuestién al planear la mano de obra, las areas de trabajo y el espacio de almacenamiento. He aqui algunos de los problemas de distribucién adicionales, causados por el trabajo a turnos irregulares. — Se requiere, a cada lado del érea de trabajo en que esta actuando el turno extra, espacio para almacenamiento y para manejo del material. — Se requeriré calor, luz, ventilacién y otros servicios en unas 4reas, y en otras no. —Se deberan disponer arreglos especiales de los elementos correspon- pondientes a todos los servicios auxiliares: almacenes de herramientas traslado de desperdicios o chatarra, puestos de inspeccién, operarios de montacargas, etc. i; ZA agra amacosen Fee Ee manos o FE BEE emunanas ” FIGURA 5-1. —Congestién ereadora de accidentes, Es el resultado mas frecuente de lina distribucibn concebida’ pobremente. En ia. figura’ S-la,_ la distribuclon de. las maquinas fueres al operario'a.moverse en el area sombresda, que es donde acta ormalmente el equipo de manejo. Con una revision de la distripuelOn de los puestos Ge trabajo, como la que se muesira en 1a. figura S-1b, se.alivio. ta congestion, -y el Sperario Hormalmente to’ tiene necesidad de moverse en el pasilo. Bn este cso, se tha Secrifiesdo algo de economia de espacio a favor Ge la seguridad,FACTOR 3. EL HOMBRE 19 — Se necesitarén disposiciones especiales de mantenimiento en los lugares en que el mantenimiento regular planeado se vea interrumpido. — Se deberdn prever accesos especiales a las éreas que normalmente estén cerradas por la noche: oficinas, dispensarios, cantina, ete. — Sera preciso adoptar disposiciones especiales para el manejo intermi. tente del material o para el que no siga los itinerarios regulares de cireulacién, Muchas compafifas han esperado conseguir un aumento de su capacidad de produccién por medio de Ja utilizacién del segundo o tercer turno. No obs- tante, los elementos de servicio habrin sido instalados para acomodarse a la produccién de un turno, resultando por lo tanto insuficientes cuando se em- prende el trabajo a turno multiple, particularmente en la recepcién y_alma- cenamiento de materia prima, y en la expedicién o almacenamiento de pro- ductos terminados. Aunque esta situacién puede ser atribuida a «decisiones de Ja direccién una vez planeada la distribuciéno, el ingeniero de distribucién debe preverla y hacer constar de antemano tales limitaciones. UTILIZACION DEL HOMBRE La buena distribucién del puesto de trabajo, esté basada en los principios de un estudio de movimientos. Todo técnico encargado de una distribucion de- berd estar familiarizado con estos principios (hay una revisién de los mismos en el apéndice 10). El modo més adecuado de mejorar la distribucion de los puestos de trabajo individuales, es aplicar estos principios junto con el diagrama hombre-maquina y con el diagrama de mano derecha y mano izquierda. Para usar estos principios y diagramas de un modo efectivo, necesitaremos conocer: a) el tiempo que requieren los diversos elementos 0 movimientos y b) las dimensiones del lugar de trabajo (ademas de las dimensiones de los ma- teriales y maquinaria, que ya deberemos conocer) Los tiempos requeridos para los diversos movimientos los podremos obte- ner de un estudio de los mismos. Algunas industrias tienen tiempos standard, como datos elementales para operaciones de caracter reiterativo. Ello propor- ciona unos valores de tiempo satisfactorios, pero sélo en el caso de operar con métodos corrientes y con materiales existentes o similares. Para los métodos nuevos que pretendamos establecer o para instalaciones o distribuciones expe- rimentales, lo mejor es recurrir a los tiempos de movimiento predetermina. dos. Estos datos nos dan el tiempo-hombre para cada operacién; el ingeniero deberé ademés obtener el tiempo-méquina por medio de un estudio por crono- metraje 0 por calculo. Existen varios sistemas de tiempos de movimientos predeterminados, en uso. Unos han sido estudiados para una industria en particular, otros en cam- bio, son universalmente aplicables. Los datos y procedimientos que parecen ser mas comtinmente usados son los del M. 'T. M. (Methods-Time Measure- ment) (1). En el apéndice IV se incluye una breve descripcién del mismo, asi (Q)_ Maynard, Stegemerten and Schwab: «Methods Time Measurements, Mc Graw-Hill Book Company, Inc, 1948, TABLA 5-180 DISTRIBUCION EN PLANTA o® Se] frwnreic st wwe | ane | on | ee I, cal Secor meee (Re Peele | © os FIGURA 5.2.—Esquema que muestra cémo los tlempos de movimientos predetermi- fhagor pueden ayudar en wan manera a evaluar lay siatribucion de los pucstoy de Hrabajor Se trate de una slinple opesacion de banco. El recipiente del materiel es un Gistribulder de labio'o embocadura, estudiado com vistas a ia economia de movie fmlentos. La evacuacion, ef por gravedad. Los movimlentos realizados con el utlisie no figutan en la tabla, puesto que son identicos en los tres casos, como las tablas de tiempos. El capitulo 17 nos da detalles de cémo ha sido apli- cade a ciertos problemas de distribucién. La fig. 5-2 nos muestra la manera de aplicarlo para la evaluacién de las distribuciones de puestos de trabajo. Diferentes operaciones en distintas industrias, requieren puestos de trabajo de dimensiones diversas. Por esta raz6n, las dimensiones normales del hombre mismo, tienen su importancia. En la tabla 5-1 han sido traducidas en forma de dimensiones industriales utilizables. Han sido compiladas de diversos estudios industriales y serén apropiadas para la mayor parte de operaciones fabriles. Se apartardn de los valores dados, de acuerdo con el tamafio del producto o maquinaria, Unas mujeres que tra- bajen en el embalaje de paquetes de unas 10” de altura media, preferiran un banco de trabajo de 22” de altura a uno de 38”, Basicamente, trataremos de evitar la necesidad de alcanzar objetos a largas distancias o de realizar movimientos muy amplios, tener que efectuar movi- mientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que tener que girar doblarse innecesariamente. Estos movimientos son fatigosos y representan, ade-FACTOR 3. EL HOMBRE E a mas, un gasto de tiempo. Desde el momento en que todos Jos trabajadores son diferentes, estas dimensiones son aplicables a personas de un tamaiio medio. No obstante, por medio de taburetes y bancos de tamafio ajustable o de esca. eles de descanso para los pies, es posible hacer mucho en pro de la comodi- dad del obrero, especialmente cuando los operarios en un puesto de trabajo dado pueden ser de ambos sexos. EQuILIBRADO DE OPERACIONES.—El equilibrado de operaciones de’ transforma- sion y tratamiento, se obtiene por medio de los procedimientos dados en el ca- pitulo 4. Las operaciones que comprenden hombres y herramientas pequefias son faciles de equilibrar. A continuacién pasamos a indicar los modos mas idé- neos de logrario: Métodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje 1. Divipin 1as OPERACIONES Y REPARTIR LOS ELEMENTOS. Este es el modo més comtin de equilibrar las operaciones de montaje. Si po- demos dividirlas facilmente podremos obtener el mas alto grado de equilibrio con un minimo de tiempo muerto. 2, COMBINAR LAS OPERACIONES ¥ EQUILIBRAR LOS GRUPOS. Muchas veces no es préctico el dividir excesivamente una operacién. Bilo reza especialmente para las cadenas cortas. En éstas, un grupo de cinco traba- jadores puede ser repartido en tres operaciones y alternado en las mismas El tiempo muerto de una operacién es equilibrado con el de otra, sin subdividir ninguna de las dos. A lo ms, alguno de los trabajadores deberé cambiar de puesto para atender a dos operaciones. 3. TENER LOS OPERARIOS EN MOVIMIENTO. Cuando ciertas operaciones toman relativamente menos tiempo que el ci: clo o tiempo de equilibrio, el operario puede moverse con el trabajo, realizando diversas operaciones. Algunas veces hasta puede trabajar en dos cadenas dife- rentes o puede ir a un puesto de trabajo muy cargado y ayudar a los opera- ios del mismo. Los operarios destinados a las operaciones ligeras se encargan, en el caso de pequefios grupos, del manejo de material. Para las operaciones que toman mayor tiempo que el ciclo (o tiempo de equilibrio), puede conseguirse este equilibrio ‘haciendo que un trabaiador se desplace con la pieza, por ejemplo, a lo largo de seis operaciones. Si luego, cuando regresa al extremo de la linea, «llega cuatro piezas mas tarde, se tendrd el caso de cuatro trabajadores equilibrados con seis operaciones. En otros casos, los operarios pueden trasladarse al comienzo de la linea, al empezar cada turno. Asi, tendran suficientes piezas listas de las operaciones largas para su turno; luego volverén a su puesto regular en la cadena. 4, MBJORAR LAS OPERACIONES, En los casos en que una operacién es mas larga que el tiempo de ciclo 0 factor de equilibrio, ésta puede ser equilibrada por medio de una mejora deDISTRIBUCION EN PLANTA TABLA 5-1 DIMENSIONES RECOMENDADAS PARA LA DISPOSICION DEL PUESTO DE TRABAJO (en pulgadas) Banco de ‘abajo, tentade ‘burete ate Area de trabajo normal de las manos: radio del circulo con centro en Jos hombros (a 8 pulgadas de la columna ver- tebral) 15 15 18 Area maxima de trabajo sin fatiga indebida Horizontal (8) . Vertical (E) . Distancia entre centros de trabajadores dispues- tos a lo largo del banco de trabajo (excluida rea para stock y diseminacién de contene- dores) a rs 30 30-30 36 Altura del banco de trabajo distancia de 1a cara superior al suelo (P): 24 30 40 24 34 56 Para hombres 30 40-42 2 Para mujeres... ... 28-30 36-38 38 Asiento de silla ‘Altura sobre el suelo cen 18 28 - Pedat Altura sobre el suelo - Le 8 12 Escabel para los pies Altura sobre el suelo Para hombres .. 12 8 12 Para mijeres 12 10 v2 Nivel de los ojos Altura sobre el suelo Para hombres ... -. 46 36 64 Para mujeres... : 44 53 60 Profundidad de los estantes al nivel de la vista Para hombres ... ... « 26 Para mujeres... part 22 Radio desde Ia parte superior del hombro (suponiendo que el hombro esté a 6 pulgadas del borde del banco). E: Radio hacia arriba desde el codo (suponiendo que el codo esté a 6 pulgadas de! borde del banco). P: Dependiendo de la altura del producto trabajado, 1 pulgada = 25,4 mm <> 2,54 om.FacTOR 3. EL HOMBRE 83 método. Si la operacién no puede ser dividida, se debera hacer un estudio con vistas a reducir su tiempo. El ingeniero de distribucién deberd, por lo general, gastar en tal estudio mas tiempo y esfuerzo del que parezca justificado, si de este modo puede reducir un embotellamiento. 5, REVENER EL MATERIAL Y REALIZAR LAS OPERACIONES MAS LENTAS EN HORAS EXTRAS. Esto sacrifica espacio de planta, aumenta el material en proceso en las ope- raciones embotelladas, afiade una manipulacién suplementaria de material, re- quiere tiempo suplementario de supervision y puede interferir el trabajo de mantenimiento. Esta solucién no es posible si ya se aplica el trabajo a tres turnos; pero es simple y empleada a menudo (menos en el montaje, que en la elaboracién y tratamiento). 6. MEJORAR EL RENDIMIENTO DEL OPERARIO. Algunas veces es posible equilibrar una operacién con sélo identificar una operacién embotellada como a tal, y tratando de que el capataz obtenga un mayor rendimiento en ella. Puede escoger al operario més répido 0 més capaz para realizarla. Puede conceder una prima a cualquier operario que logre ir al paso de las otras operaciones. Puede asignar una ayuda extra (un operario eventual durante el descanso o periodo del almuerzo; 0 uno que se dedique a colocar la pieza en la posieién adecuada). Los datos que es esencial conocer, antes de que empiece la produccién, para conseguir un buen equilibrio, son: 1, El ritmo de produrcién deseado. 2, Las operaciones necesarias y su secuencia. 3. Los tiempos elementales de cada operacién. Ya hemos discutido los puntos 1 y 2 anteriormente, por lo tanto nos refe- riremos al punto 3. Si vamos a dividir las operaciones y a asignar porciones de las mismas a diferentes trabajadores, necesitamos conocer los tiempos de los diversos elementos de cada operacién. Cuanto més afinado sea el estudio de los tiempos, obtendremos un equilibrio més ajustado, Por esta razén, los tiempos de movimiento predeterminados pueden darnos éptimos resultados cuando se trate de equilibrar operaciones manuales, pues nos indican el tiempo necesario para cada movimiento bésico individual. Al mismo tiempo y como ya hemos sefialado, pueden ser aplicados a operaciones completamente nuevas en las que sea imposible obtener un estudio de tiempo antes de que comience la produc- cién (esto evidentemente es una ventaja enorme para el ingenicro que se enfrenta con el proyecto de una nueva distribucién). Cuando no hay modo de obtener el valor de los tiempos de trabajo, podré ser necesario asignar cierto nimero de operarios y dejar que ellos mismos equi- libren sus propias operaciones. Con una prima para todo el grupo, conseguirén a menudo un buen equilibrio de operaciones aunque quizd no se ajusten exac- tamente a la velocidad de produccién deseada. Cuando la cadena esté equilibrada, puede confeccionarse una tabla de equi- librio de Ia operacién para controlar la asignacién de hombres-hora. Esta tabla nos mostraré de un modo claro, el reparto de los tiempos y sera de gran ayudaet DISTRIBUCION EN PLANTA durante el periodo de puesta en marcha que sigue a Ja instalacién (ver figu- ra 5:3). ‘Una observacién més acerca del equilibrio: Cuando existen operaciones «li- geras» debe procurarse situarlas en la cabeza de la cadena. més bien que en el extremo de descarga. Esto nos ayudaré a mantenerla siempre-cargada. Tam. bién ayuda psicolgicamente a los operarios a mantener, a lo largo de la cadena, un buen ritmo, pues el «arrastren de la cadena es siempre mas efectivo cuando hay poca o ninguna demora en el punto de partida de la misma. OTRAS CONSIDERACIONES Los MéroD0s DE PAGO pueden ser afectados por la distribueién. El sistema de prima colectiva de grupo, en el caso de una distribucién por proceso (en la que el grupo incluye operarios que trabajan en los mismos articulos o unidades y que son pagados en proporcién a la cantidad producida, pero que estén situa- dos en departamentos diferentes). puede ocasionar quejas y discusiones entre los trabajadores. Cada uno de ellos se quejara de que él realiza todo el tra- bajo; no le gustard el no poder ver a los demas que estdn incluidos en su grupo de pago. ¥ si se disponen los grupos de prima colectiva por departamentos (todas las personas de un drea, agrupadas juntas) los trabajadores tendrén en- tonces la impresién de que su trabajo no tiene relacién con el que se realiza en la maquina siguiente. En ambos casos, lo que desean es ser pagados por el trabajo que desarrollan individualmente. En una linea (cadena) de produccién, cuando el grupo trabaja junto, en un trabajo afin, es preferible un plan de prima colectiva. Si se paga al opera- rio individualmente, el que realice una operacién en la que esté poco saturado, deseard cobrar tanto como los otros, bajo la impresién de que no es culpa suya si no tiene ocasién de trabajar més intensamente; y si se le paga lo mismo que a los operarios que realizan las operaciones més’ largas, los otros se quejaran, alegando que preferirian realizar el trabajo més ligero. Por otra parte, el pago individual significa el levar cuentas individuales, cosa dificilmente justificable cuando la cantidad de produccién de cada hombre es necesariamente la misma. Como resultado, allf donde necesitemos aplicar incentivos deberemos se- guir las siguientes regla: — Incentivos individuales en la distribucién por proceso. — Incentivos de grupo (0 colectivos) en la produccién en cadena. — Incentivos individuales 0 de grupo en la distribucién por posicién fi pendiendo del tamafio del grupo y de Ja reiteracién del trabajo. Por lo tanto, vemos que una redistribucién puede significar un cambio en los sistemas de pago. El técnico en distribucién debera consultar al departa. mento de estudio de tiempos y al de néminas; para ver si anticipan alguna dificultad, con relacién a estos cambios. Por lo que a los trabajadores se re- fiere, les gusta el trabajo de grupo, siempre que éste se conserve pequefio y no pierdan dinero en el cambio de distribucién. Las cadenas largas de movimiento lento en las que el material se puede almacenar entre dos operaciones, deberan ser divididas en varios grupos dé pago.“El-ctinibio de estos grupos puede retra- sar la aceptacién de la nueva distribuci6n,FACTOR 3. FL HOMBRE 85 Al distribuidor en planta objetivo y analizador, estas ltimas considera. ciones no le parecerén muy importantes, y se da el caso de que la mayor parte de las distribuciones realizadas por gente experimentada y prdctica en el asunto, dejan de satisfacer adecuadamente los deseos o necesidades del perso- nal involucrado en el mismo. La mayor parte de las criticas sobre distribuciones se tefieren a estos puntos. CONSIDERACIONES PSICOLGICAS 0 PERSONALES.—El temor de un posible acci- dente, hace que los trabajadores se sientan incémodos en su puesto. Una indus- tria que empleaba operarias, perdia una buena cantidad de horas, acumuladas cadi dia, a causa de un descuido en la manipulacién del material. El caso era que los. muchachos que manejaban las carretillas de material, habian adqui- ido el habito de conducirlas a demasiada velocidad. Alguna vez una de estas carretillas hizo caer a una operaria de su taburete de trabajo. Como resultado, cada vez que una carretilla venfa, lanzada por el pasillo, todas las trabajadoras autométicamente bajaban de sus bancos de trabajo. ‘A los obreros les gusta tener un poco de espacio a sui alrededor, no estar amontonados unos encima de otros. Es probable que muestren resistencia a estar colocados demasiado juntos 0 excesivamente préximos al equipo o las paredes, especialmente si provienen de los «grandes espacios abiertos». Al mis- mo tiempo, no les gusta trabajar solos. Dos o tres hombres destinados a reali. zat operaciones solitarias en el tercer turno mientras el resto de la planta esta en calma, terminarén por juntar sus puestos de trabajo, pasando la mitad de su tiempo en el cuarto de calderas tomando café o fuera del trabajo. Un ingeniero de distribucién se encontré con que las mujeres que traba. jaban en la seccién de empaquetado, estaban descontentas de su distribucién y resulté ser debido a que tenian que estar de cara al lavabo de los hombres. En otro caso, y de nuevo por razones personales, las mujeres se negaron a tra- bajar en unas plataformas que estaban construidas bastante por encima del nivel del suelo. Atin existen otros efectos psicolégicos que pueden afectar a una distribu- cién, En una planta en que el trabajo sea de cardcter altamente reiterativo, la monotonia de realizar la misma operacién una y otra vez, ‘puede ser un obs- téculo para una produccién efectiva. A un trabajador que deba enfrentarse cada dia con un montén de varios miles de piezas en las cuales deba realizar su operacién, es natural que le falte entusiasmo. Las cadenas de produccién pueden. algunas veces superar estos sentimientos de desénimo; en las distri- Duciones por proceso se pueden aliviar estas impresiones en virtud de una re- tirada y entrega mas frecuente de material. Las industrias que fabrican rodamientos a bolas, son un caso tipico de lo anteriormente expuesto. Tienen relativamente pocas operaciones a realizar pero, en cambio, gran cantidad de produccién. Muy a menudo han dividido sus gran- des lotes, de modo.que, en cualquier punto de trabajo sélo se permita,el ma- terial de una hora, pongamos por ejemplo (ver fig. 5-4). Al mismo tiempo, se han dado cuenta de que los trabajadores que reciben un incentivo basado en, la cantidad de produccién, incrementan la produccién total a medida que se va acortando la duracién de cada tarea. La entrega de una hora de material aprovecha esta circunstancia, dando a cada hombre un cierto mimero de tareas cortas, que le permitan ver el fin de cada una de ellas y hacer un «sprint» ha- cia su terminacién,86 DISTRIBUCION EN PLANTAPACTOR 3. El, HOMBRE ee io aon enelas> 950 20 fs aBae prs nnte gon sarc ge = Prac erro 259 FIGURA 5-3, —Distripucién de dos Linas 0 cadenas de pro- ueclén para montaje de puentes traseros de cami6n, espe- eitieéndose 1 equilibrio de las operaciones, los puestos de trabajo y exactamente qué trabajo debe desempefiar cada foperario. Esta hoja suministra instrucciones para los trabs adores y la supervislén, Ademas constituye un control de 1a Glstribueién de! propio trabajo para los operarios y Jefes de grupo. 87 Saree mre 3 Papier tres dee i e230, (QE Sige ey fefeosien ayes Dncaes ¢ sesagotoe | BaITuO pe pm Sine oes 9¥ once ot wes Bera ou tse mh, Of me po 6 er hare y po hee vet ree oN of PURE Taasez0 NCLUIODS LOB FEROS ‘aMin SSE are nares rote com Borect el (wr wren ot cot mepowebes oa on ane tan Pitter porns 8% ces yo prprecan Pe EEE Be ae Uy 9 Shoe 0% mpm np 8p tego eso emis ap 0 i (G06) EERIE folie rch aaa” 7" Seesmic sage eae 98080 pr 3 teped por re © 9% eeamsce fo rerwscer os oto = $abte pe *e ee bara «#89 pe fess ress to 6 CE mah opacn $305 © sate one > eden a to88 DISTRIBUCION EN PLANTA Frecuentemente entre los obreros ha existido el sentimiento de desagrado hacia determinadas distribuciones. Las producciones en cadena despiertan opi- niones contradictorias. A unos obreros Jes agradan y a otros no. Los aspectos de la produccién en cadena que desagradan a ciertos obreros, son: Limita la cantidad de produccién personal, restringe las posibilidades del propio mejo- ramiento, fija el ritmo de trabajo y reduce la libertad personal. Por otra parte, otros obreros la prefieren porque el trabajo generalmente es més facil, con mas compajierismo, mas uniforme, mas regular y estable, y requiere menos ini- ciativa y esfuerzo mental, Orcanzzaciéx ¥ surenvision.—La mejor distribucién es intitil si no se ajusta a la organizacién de la compafiia. En realidad, un cuadro de organizacién a me- nudo establece o6mo deberia ser el conjunto de la distribucién. El técnico dis- tribuidor debera examinar el cuadro de organizacién de la compaiia, al proyec- tar la distribucién, sobre todo si es una redistribucién. Toda distribucién que exija un cambio de asignacién de deberes y responsabilidades para ciertos man- dos, debe ser cuidadosamente considerada, Puede ser que asigne a un mando una cantidad de trabajo mucho mayor, lo que le obligard a tener un ayudante, que a lo mejor no quiere. O puede rebajar el prestigio de otro, por el mero hecho de tener que quitarle la mitad de-los trabajadores que hasta ahora tenia bajo su mando. . EI ingeniero de distribucién no debe dar nunca por séntado que los opera ios incluidos en una de sus nuevas distribuciones se adaptarén a ella sin di- FIGURA 5-4. —Distribucion para la produceign de anilios de cojinetes de bolas Lag ‘res, operaciones en este” caso, son’ rectificade interior. ectiticado exterior. ¥ Pulido, A°través de cada’ departamento corre un transportador ‘de eadena, elevads, Be ‘este van suspendidas unas ‘bandejas. cada una de las cuales leva un reeipiente odos los trabajadores ponen sus plezas Seabadas en el Teeipiente y eolocan este. en la bandoja del traneportader, que-Henen fds cerca, Las bandejas son transportadar entonces hacia el puesto de inepeccion Tanzamienio. AUl las piezas de cada trabajador se retiran de su bandesa. y te coloca fen la misma l-trabajo correspondiente a 1a hora siguiente, para entregartelo. fn 1a Iinspeceion. el trabajo es. veriticado, Tegistrado "y llevado’a la. zona de estaciona- Iiento de’ anuulos, en espera descr ‘enviado a la operacion ‘siguiente. De este modo ads! trabajar ‘ecibe, cada ‘ver. atejo pata una nora solamente. No Sst abr fiiado ‘por, la gensacion’ de tener cientos y Gientos “de plezas ante si; lene un des- canso Ge 3.6 4 minutes cada hora, mientfas se siene en marcha el transportador: Se encuentra con que mediante esias divisiones de su trabajo realiza una produccioh ‘de conjunto mayor a causa de un sprints auloimpuesto al termino de cada hora