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Corriente de toma de decisiones

Administracin

2010

Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos

Asignatura.-

Administracin

Docente.-

L.A.E. Enrique Lavn Jimnez

Nombre del Trabajo.

Corriente de toma de decisiones


Integrantes del equipo:

Chacn Alcal Guillermo Cruz Montalvo Nidia Aracely Martnez Santos Luis ngel Matus Torres Marisol Morales Hernndez Mireya Alejandra Snchez Jimnez Selene
Grupo:

Grado:

Carrera:

Ingeniera en Sistemas Computacionales.

Observaciones._________________________________________________ _________________________________________________________________ ___________________________________________________________ VoBo.____________________________________________

Coatzacoalcos, Veracruz a 24 de Septiembre del 2010

ndice

Introduccin..5 Corrientes de pensamiento sobre la toma de decisiones empresariales...6 Pensamiento lineal..7 Teora de sistemas...8 La estructura de la organizacin como un mecanismo para la toma de decisiones....10 El hombre administrativo.10 LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE CYERT Y MARCH.11 La incertidumbre..11 La investigacin Problemstica....12 La adaptacin..12 MECANICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.....12 DECISIONES CERRADAS Y DECISIONES ABIERTAS.12 EL PROCESO PARA TOMAR DECISIONES...13 1.- Presiones inmediatas13
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2.- Identificacin y anlisis del problema..13 3.- Bsqueda de soluciones...14 4.- Previsin de las consecuencias de soluciones alternas...14 Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional..15 Factores de predisposicin en la toma de decisiones: Aspectos psicolgicos del proceso de pensamiento...15 Factores en la toma de decisiones: determinantes de la personalidad..15 Flexibilidad individual y organizacional: Control sistemtico de lo irracional.16 Conclusin..17 Referencias..17

Introduccin
El fenmeno de la toma de decisiones ha sido analizado desde diferentes ngulos y perspectivas por numerosos autores y disciplinas en distintas pocas. Los enfoques han destacado diversos elementos como centro de discusin, siendo estudiados principalmente por la Psicologa y la Administracin. ltimamente, la Sociologa de las Organizaciones ha ido cobrando fuerza como corriente terica, teniendo como eje de anlisis principal el estudio de los grupos sociales como unidades complejas de organizacin y un nivel de desarrollo relativamente alto. Bajo estas consideraciones iniciales, procederemos a definir lo que entendemos por toma de decisiones. A nivel general, tomar una decisin es el acto de elegir o seleccionar algo. Es un proceso mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrn de tomar o seguir en la solucin de un problema o en la consecucin de un fin especfico. Para ello se pueden seguir distintas estrategias o pasos, los cuales pueden ir desde una espontnea decisin, hasta una concienzuda y razonada proposicin de carcter cientfico. La toma de decisiones implica optar por algo en lugar del otro(s). Es tener libertad de eleccin dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se nos presenten, ya que toda eleccin nos remite a tomar una decisin. Adems, conlleva un tipo especfico de comportamiento en donde la eleccin tiene una finalidad con cierta intencionalidad, incluyendo valoraciones ticas especficas. Dicha finalidad comprende una jerarqua de valores que el actor ordena, ya que se gua por objetivos y metas que, para lograrlos, tiene que confrontarlos con su medio y analizar las posibilidades de ser llevados a cabo. As, las valoraciones definidas por el actor son mediadas por la realidad. Esta "negociacin" se da en el seno de las organizaciones, entre los miembros que la componen y el medio en el que estn inmersos.

Corrientes de empresariales
Pensamiento lineal

pensamiento

sobre

la

toma

de

decisiones

Como las empresas actuales se han vuelto ms complejas, existe consenso en que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el enfoque ms simplista para la solucin de problemas en las empresas es el pensamiento lineal. ste supone que para cada problema hay una solucin, que sta influye slo en el rea del problema y no en el resto de la organizacin, y que una vez implantada permanece como vlida y debe evalursele slo como solucin. Se piensa que los problemas son discretos, singulares y nicos. Una evidencia de este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida rpida manejaban la contratacin y la retencin del personal de mostrador o meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes, tenan una rotacin de 150 a 300%, y el promedio de duracin del empleado era de cuatro meses. El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugiri a los gerentes que para resolver el problema de rotacin ,la solucin era "contratar ms adolescentes". La abundancia de ellos pareca la solucin eficaz. Pero cuando la composicin demogrfica cambi y hubo menos adolescentes disponibles, fue evidente que una solucin simplista no funcionaba. Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: Pagar mejor, hacer el trabajo ms interesante, contratar a gente mayor y discapacitados, ofrecer ms prestaciones y otras. Estas soluciones influirn e interactuarn con otros aspectos de la organizacin: beneficios y compensaciones, necesidad de diferentes administradores y estructura de supervisores, capacitacin, etc. Como- vean los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el rango de soluciones ni la influencia de ste en toda la organizacin. Si bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales. Para este enfoque, en los medios rpidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos tres dificultades: Como las soluciones afectan no slo el rea del problema sino tambin a toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de la solucin. Partes de la organizacin no consideradas en los esfuerzos originales para resolver problemas

pueden ser afectadas por la solucin y reaccionar de manera no anticipada. El ejecutivo puede lograr ms de lo esperado. Aun si los resultados de la solucin son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una sola rea ignora las interrelaciones entre los elementos de la organizacin y puede llevar a soluciones simplistas que no resuelven el problema ms grande. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones, stas son siempre vlidas e ignoran la naturaleza rpidamente cambiante de las empresas. Esas dificultades han llevado a que muchos tericos y profesionales de las empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este nuevo enfoque se llama teora de sistemas. Teora de sistemas La teora de sistemas es un enfoque ms contemporneo y completo para la solucin de problemas, el cual supone que stos son complejos y estn relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el problema, no que tambin influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas en funcin de qu tan bien resuelven el problema (resultados pretendidos) y afectan a toda la empresa (resultados no calculados), y adems, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante. Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con todos los aspectos de la empresa. Las empresas estn formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto afecta a los dems. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistema considera estas interrelaciones antes de implantar una solucin, la cual deber ser evaluada con base en todos los resultados producidos, como ya se indic. As mismo, se reconoce que no slo las circunstancias cambian, requiriendo nuevas soluciones, sino que las soluciones tambin reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, despus de implantar una solucin, evaluar el efecto de tal solucin y proporcionar retroalimentacin ala empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El proceso de solucin de problemas es dinmico porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones.

La estructura de la organizacin como un mecanismo para la toma de decisiones. La estructura de la organizacin, con su organizacin formal - canales de autoridad, jerarqua, comunicaciones, funciones, grado de centralizacin, etc.-, se encuentra diseada para facilitar el proceso de la toma de decisiones. En otras palabras, que es una herramienta para facilitar el desarrollo del proceso de toma de decisiones. Nuestra proposicin es que las decisiones, como fuente de la accin, representan el elemento dinmico, de la organizacin. Dado que la estructura de la organizacin constituye el conducto por el cual fluyen las decisiones, acta como un factor limitante, o restrictivo; la dinmica de la accin conducir necesariamente a modificaciones en el diseo de la estructura, cuanto exista un conflicto entre ellas. Dicho de otro modo, las decisiones modificarn sus conductos como el ro modifica su cauce. Gore seala que las decisiones conducen a la estructura colectiva de las actividades y a la formacin del medio ambiente de un conjunto de individuos, de modo que pueden colaborar a los beneficios con un costo razonable. Ms adelante, indica que un modelo para la toma de decisiones es un mecanismo colectivo para responder a una situacin que requiere accin, o al menos, preocupacin. La organizacin, como un sistema social, es un entre dinmico que busca mantener el equilibrio dentro de las condiciones dinmicas que le son propias, o lo que la teora de sistemas denomina homoestasis dinmica. Existen dos corrientes que tienden al equilibrio dentro de una organizacin: una interna y otra externa. En un primer nivel de equilibrio, cada corriente de conducta se produce dentro de un sistema social que tiene estructuras de status y que determina las posiciones de las personas y la estructura de valores y creencias compartidas entre ellas que imponen un cierto orden entre los individuos. Este es el nivel atmico de la actividad social y de la estructura (representado por el individuo). Un segundo nivel est constituido por las dinmicas de las organizaciones que mantienen relaciones permanentes con sistemas mayores. Este es el equilibrio molecular (o nivel institucional).
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En esta forma, la organizacin, de acuerdo con Gore, es un modelo de influencia de dos niveles de actividad, cada uno de los cuales origina una corriente de conducta. La funcin de toma de decisiones es mantener una condicin de equilibrio, o cercano a ste, tanto al nivel atmico como al molecular. En otras palabras, existe una relacin circular entre la estructura de la organizacin y la toma de decisiones, la que hemos representado en el Grfico. Esta idea circular se encuentra implcita en el Modelo Parcial de Seleccin que Cyert y March presentan en su obra A Behavioral Theory of the Firma, al que se le han hecho alguna modificaciones menores con el fin de adoptarlo a nuestro caso. El proceso comprende nueve etapas: 1.- Previsin del comportamiento de los consumidores. 2.- Previsin de la demanda. 3.- Estimacin de los costos 4.- Especificacin de los objetivos. Hasta aqu, el orden de las etapas no tiene importancia en la presente formulacin. Se supone que la empresa efecta todos estos clculos ms o menos en forma simultnea y que ellas son dadas -utilizando la terminologa de sistemas- como corrientes de entrada, producidas por procesos de caja negra. 5.- Evaluacin del plan. 6.- Revisin de los costos. 7.- Revisin de la demanda. 8.- Revisin de los objetivos. 9.- Toma de decisin. Cyert y March sealan que la empresa es una organizacin adaptativa que lleva en s un proceso de aprendizaje basado en sus experiencias. As, las decisiones del pasado son reemplazadas por nuevas en el presente pudiendo producir un cambio tanto en la poltica de la empresa como tambin en su estructura. El hombre administrativo.
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El hombre administrativo posee un criterio de satisfaccin - desarrolla acciones que le satisfacen o que sean lo suficientemente buenas respecto a los objetivos buscados. Reconoce, adems, que l percibe un modelo drsticamente simplificado de su mundo real. Cree que el mundo real se encuentra casi vaco, que la mayora de los hechos de ste no tienen gran importancia para la situacin particular que enfrenta. Por lo tanto, tiende a dejar de lado aspectos de la realidad que no tienen importancia en un momento dado. LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE CYERT Y MARCH Dados estos supuestos acerca del hombre administrativo, Cyert y March elaboran una teora de toma de decisiones, cuyo fin es explicar la forma cmo se toman las decisiones en una organizacin, utilizando la conducta del hombre administrativo... La teora de Cyert y March se basa en los siguientes supuestos: Los objetivos generales son, frecuentemente, muy amplios y no tienen efectos operacionales. La organizacin es una coalicin de individuos y grupos. Los objetivos operacionales tienen su origen dentro de estas coaliciones. Las organizaciones tienden a dividirse en grupos (normalmente siguiente la divisin funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de poder y adems persiguen ciertos objetivos que ellos tienden a optimizar. Los objetivos finales del sistema sern la resultante de una transaccin entre los objetivos de los grupos con mayor poder. Los miembros de la coalicin exigen de la organizacin no slo los pagos monetarios, sino tambin el logro de otras satisfacciones no materiales, tales como poder, status. Etc. Existen muchos objetivos operaciones, los que se encuentran ms identificados con unos miembros que con otros. El criterio de seleccin de la alternativa es que satisfaga todas las demandas de la coalicin, sin que sea necesario, sin embargo, que los objetivos sean consistentes. El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a tomar decisiones que son aceptable y no necesariamente ptimas. La informacin que recibe la organizacin, tanto la generada dentro de ella como la proveniente del medio, es incompleta. La organizacin tiende a evitar la incertidumbre de manera que si la decisin permite el logro de los objetivos, ella tender a repetir esta conducta en el futuro.

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La organizacin lleva implcito un proceso de aprendizaje, derivado de la acumulacin de experiencias. La organizacin se ve enfrentada a fines y objetivos que son independientes y que, bsicamente, son funciones del nivel de aspiracin de los participantes. Como estos objetivos son mltiples y pueden entrar en conflicto unos con otros, la organizacin busca solucionar el problema mediante la cuasi resolucin del conflicto. Los mecanismos principales que utiliza son: La racionalidad local que tiende a descomponer el problema en diferentes subproblemas que asigna a subunidades dentro de la organizacin. Delimita as, los problemas de los objetivos. Podemos observar cmo una empresa divide su problema general en sus diferentes departamentos. La consideracin secuencial de estos objetivos, es decir, resolver primero uno y, luego introducirse en el siguiente La aplicacin de reglas de decisiones basadas en niveles aceptables. La aceptabilidad depender de los objetivos pasados (aprendizaje); la forma cmo ellos fueron alcanzados (experiencia) y la conducta de organizaciones similares comparables (competencia), frente a problemas similares. La incertidumbre. La organizacin al actuar frente a una medio en gran parte desconocido por ser demasiado complejo, se ve enfrentada a la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre emplea dos mecanismos principales: 1) la corriente de retroalimentacin de su actuacin, es decir, la reaccin del medio, en el corto plazo, que es conocida por las informaciones de ste, y 2) la posibilidad de poder prever las reacciones futuras del medio y llegar a un acuerdo con ste, estableciendo reglas del juego y logrando as una estabilidad. La investigacin Problemstica Cuando surge el problema, la organizacin inicia la bsqueda d ela solucin, es decir, una alternativa que satisfaga a las partes en disputa, o bien, una modificacin de los objetivos, eliminando as el problema. La investigacin problemstica se caracteriza porque es motivada, es decir, es dirigida hacia un problema y es continuada hasta la solucin satisfactoria de ste. La investigacin es tambin sencilla, puesto que se basa principalmente en dos reglas:

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1) investigar en la proximidad del problema 2) investigar en la proximidad de la alternativa que se est considerando. Finalmente, la investigacin posee un sesgo que est determinado por 3 sucesos: 1) el debido a la formacin y experiencia de las distintas partes de la organizacin que participan en la investigacin; 2) el resultante de las aspiraciones enfrentadas con las expectativas, y finalmente 3) el resultante de las comunicaciones, que es un reflejo de los conflictos pendientes an en la organizacin. La adaptacin. Cyert y March se concentran en el aprendizaje o adaptacin de tres elementos bsicos del proceso de las decisiones: 1) adaptacin de los objetivos, 2) adaptacin de las reglas de atencin, es decir, hacia dnde mirar y en qu apoyarse, dado lo extenso del medio, y 3) adaptacin de las reglas que dirigen la investigacin. MECANICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DECISIONES CERRADAS Y DECISIONES ABIERTAS Cuando el medio externo o interno de una organizacin introduce un problema en ste, la organizacin (o los centros de decisiones) puede contestar a este desafo a travs de dos conductos. Por una parte, las respuestas podran ser una conducta que corresponder a una pauta detallada o una estrategia que gobierna la secuencia de respuestas de un sistema, y que se ha establecido a priori. Por otra parte, existen respuestas nuevas que no tienen pautas. Es decir, el sistema no tiene una respuesta adecuada y debe crearla mediante su inteligencia. EL PROCESO PARA TOMAR DECISIONES Al describir las cuatro etapas del proceso de solucin de problemas se seguir la explicacin clsica dada por Dewey (1910). Se puede diferenciar entre 1) presiones inmediatas aplicadas a quien toma la decisin (la dificultad percibida, segn la vieja concepcin de Dewey), 2) anlisis del tiempo de problema y sus dimensiones bsicas, 3) bsqueda de soluciones alternativas y 4) ponderacin de

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las consecuencias de esas soluciones alternativas anticipndose, a la ves, los varios tipos de conflicto posterior a la decisin y la eleccin finales. Afectan a estas etapas que constituyen el proceso para llegar a una decisin 1) la naturaleza del problema, 2) el contexto organizaciones, 3) las caractersticas personales bsicas de quien toma las decisiones y 4) las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos, que surgen, a la vez, de diversos factores concomitantes con la situacin y de la personalidad. 1.- Presiones inmediatas Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad presente podran surgir del hecho de que el propio ejecutivo encuentre un problema, o bien, a pedido de otras personas de la organizacin o por demandas venidas de individuos o grupos ajenos a sta. Las presiones inmediatas no slo dirigen la atencin sobre el problema, sino que en muchos casos sugieren la estrategia para llegar a una solucin o incluso a una solucin especfica. 2.- Identificacin y anlisis del problema Las presiones inmediatas experimentadas por los ejecutivos no coinciden necesariamente con el problema fundamental que enfrenta la organizacin, identificar la naturaleza del mismo y analizar sus dimensiones, podra requerir un tipo diferente de solucin que el dictado por las presiones inmediatas. Anatol Rapoport (1960), quien diferenci entre problemas y dilemas, sugiri un elemento fundamental para analizar las dificultades que enfrenta quien toma decisiones. Se puede resolver la dificultad tipo problema en el marco de referencia sugerido por su naturaleza, mediante precedentes para enfrentar ste o aplicando la poltica que en tal momento prevalece; por otra parte, no es posible resolver el dilema mediante las suposiciones expltica o implcitamente contenidas en su presentacin ; se necesita una reformulacin. 3.- Bsqueda de soluciones El hecho de identificar a una dificultad como dilema o como problema determinar el tipo de investigacin que se realice para llegar a una solucin adecuada. Si la circunstancia que enfrenta la organizacin es un dilema, la bsqueda se dirigir de un modo imaginativo, hacia todo tipo de respuesta concebible. Si la dificultad es ms bien un problema, todo precedente organizacional, toda poltica anterior determinarn los lmites de la investigacin y la direccin que tome sta.

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4.- Previsin de las consecuencias de soluciones alternas. Quien elabora una poltica y ha de enfrentar una toma de decisin, sufre la presin venida de sus colegas de intereses externos, se ve influido por el anlisis efectuado por su staff y las soluciones que le sugiera y, encima, ha de meditar le probable costo y la eventual ganancia de cursos de accin alternativos. Si conoce de cerca los problemas de funcionamiento de su organizacin, quiz su primera consideracin sea acerca de las dificultades de poner acciones un nuevo plan. Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional Son tan enormes los aspectos complejos de los problemas que enfrentan las organizaciones, que el ejecutivo, como ser humano limitado, ha de intentar encarar esas cuestiones simplificando las dimensiones del caso y de las alternativas posibles; intentar conservar los rasgos principales del problema, pero sin incluir los aspectos complejos. Las simplificaciones comparten varios rasgos caractersticos: a) Lo satisfactorio reemplaza a lo ptimo; es decir, se pide que se alcancen los niveles satisfactorios de las variables que sirven como criterio. b) Mediante procesos de investigacin se descubren, en secuencia, alternativas de accin y las consecuencias de dicha accin. c) Organizaciones e individuos crean repertorios de programas de accin, que sirven como alternativa cuando se presentan situaciones recurrentes d) Cada programa de accin especfico maneja un margen restringido de situaciones y otro, igualmente limitado, de consecuencias. e) Es posible realizar cada programa de accin de un modo casi independiente respecto a los otros, puesto que slo se encuentran acoplados de manera indefinida.

Factores de predisposicin en la toma de decisiones: Aspectos psicolgicos del proceso de pensamiento

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La posicin que se tenga en el espacio social determina nuestro modo de pensar. Identificacin con grupos externos de referencia. Proyeccin de actitudes y valores. Pensamiento global o indiferenciado. Pensamiento dicotomizado. Miopa cognoscitiva. Nociones de la causacin simplicadas en extremo. Factores en la toma de decisiones: determinantes de la personalidad Entre las dimensiones ms importantes de la personalidad que pueden afectar a las decisiones, se encuentran: Orientacin ideolgica en oposicin a orientacin al poder. El fantico y el acomodaticio representan los extremos de esta dimensin, pues el fantico ha interiorizado tan a fondo la ideologa de la organizacin que constitucionalmente se muestra incapaz de llegar a acuerdos. El acomodaticio trabajar con habilidad en diferentes marcos organizacionales, pues constituye el poltico menos preocupado por el programa de su partido como expresin de ideales urgentes por los que deber laborar, y ms dado a las realidades prcticas de salir electo y conservar el poder. Emotividad en oposicin a objetividad: como Janis (1959) ha indicado, hay dos tipos de emotividad que pueden afectar a los dirigentes de una organizacin y a la objetividad de sus juicios: uno la carga de efectividad preconsciente, los impulsos emotivos que pueden pasar a la esfera de la consciente; el otro proviene de necesidades de defensa ms profundas, de las que no est consciente el individuo. Este ltimo consiste en predisposiciones emotivas crnicas y en impulsos emotivos momentneos. Creatividad en oposicin a sentido comn: Algunos individuos tienen el don de la originalidad; son capaces de ver nuevas relaciones y dar una nueva estructura a hechos viejos; otros tendrn la notable capacidad de enjuiciar con sentido comn la evaluacin de muchos factores atingentes y de predecir con exactitud los probables resultados. Orientacin a la accin en aposicin a contemplacin. Otra caracterstica de la personalidad, pertinente al funcionamiento de las organizaciones, es la capacidad para la accin, la habilidad para actual una vez que se ha efectuado un juicio.

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Flexibilidad individual y organizacional: Control sistemtico de lo irracional Las organizaciones crean dispositivos que facilitan resolver problemas de un modo racional a pesar de las limitaciones personales, aunque tales dispositivos no necesariamente funcionan a la perfeccin o en todas las situaciones, adems, implican ciertos costos reconocidos y otros que no se reconocen; pero, no obstante, ayudan a evitan errores y eliminan riesgos cuando la organizacin se dedica al negocio. Pueden formularse procedimientos generales para protegerse de algunos tipos de falibilidad individual y organizacional; con este propsito, las organizaciones a menudo emplean los siguientes procedimientos:

Barreras a las presiones inmediatas

A menudo se requieren perodos formales de espera o deliberacin antes de que se tomen decisiones respecto a un cambio de poltica. El hecho de esperar tambin permite medir de un modo acorde a la realidad la fuerza de las presiones de cambio, que con el tiempo pudieran desaparecer o volverse ms poderosa.

Mtodos para aumentar la bondad de los procedimientos de investigacin

En la bsqueda de soluciones representa una limitacin muy grande el restringido mbito cognoscitivo de quien elabora una poltica, cuyos puntos de vista necesariamente estn influidos, en cierta medida, por su posicin en el espacio social y por sus grupos de referencia; recurso comn para vencer tales limitaciones es emplear expertos, pertenezcan o no a la organizacin.

Conclusin

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El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solucin y no afectan al resto de la organizacin, y una vez hallada una solucin, permanece constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los problemas son complejos, que tienen ms de una causa y ms de una solucin, y que estn interrelacionados con el resto de la organizacin. Considera que el proceso de eleccin de soluciones requiere una evaluacin delos efectos de stas, y no slo del rea problemtica. Tambin sostiene que los problemas y sus consecuentes soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la solucin de problemas es un proceso dinmico.

Referencias
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r53394.PDF http://html.rincondelvago.com/toma-de-decisiones.html

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